Şirkət. 5 il əvvəl icarəyə götürülmüş yerdə yaradılan “Qızıl qoz” qənnadı fabrikini həm də yeganə sahibi olan baş direktor idarə edir.

Biznes növü.İstehsal və satış şokoladlar(çəki və dəstlərə görə), bar şokolad, şokolad fiqurları. Öz paylama, anbar, nəqliyyat, şirkət mağazası.

Bazar mövqeyi- davamlı. Müştəri bazası topdansatışçılar və böyük mağazalar daxildir.

Maliyyə vəziyyəti- davamlı. Son bir ildə dövriyyədə artım 15% təşkil edib.

Heyət. Sayı - 1000 nəfər, orta yaş - 35 il, illik dövriyyə - 10%, ali təhsilli işçilərin xüsusi çəkisi - 35%.

Müəssisə strategiyasının üç əsas variantı:

1) İnnovasiya strategiyası- unikal məhsulun istehsalı

2) Keyfiyyət strategiyası- istehlakçılara yüksək keyfiyyətli mal və xidmətlər təklif etmək

3) Xərclərə Rəhbərlik Strategiyası- planlaşdırılmış siyasət nəticələri,
qarşısını almağa yönəlmişdir əlavə xərclər»

Məşq edin. Strategiya variantlarından biri üçün:

1. Kadrlarla işləmək üçün strateji məqsədlər hazırlayın

2. Kadr siyasətinin layihəsini hazırlamaq

3. 1 il müddətində kadrlarla işləmək üçün məqsədlər hazırlayın

Biz keyfiyyət strategiyasını seçirik, çünki unikal məhsulun istehsalı geniş çeşiddə istehlak malları istehsal edən müəssisə üçün ən yaxşı seçim deyil; müəssisənin maliyyə vəziyyəti sabitdir, ona görə də aşağı qiymətli liderlik strategiyasını qəbul etməmək mümkündür.

1. Kadrlarla işin strateji məqsədləri:

Bütün kollektivin yüksək peşəkarlıq səviyyəsinə nail olması

Ali təhsilli işçilərin xüsusi çəkisinin artırılması

İşçilərin korporativ mühitə cəlb edilməsi, işçilər tərəfindən müəssisənin dəyər və məqsədlərinin özlərininki kimi qəbul edilməsi

2. Kadr siyasəti layihəsi

Strateji məqsədlərə əsaslanan fəaliyyət proqramı hazırlamaq lazımdır. Kadrlarla işləməyin ümumi prinsip və məqsədlərini təşkilatın məqsəd və prinsipləri ilə uyğunlaşdırmaq. Sonra, funksiyaları paylamalısınız kadr xidmətləriöz hərəkətlərinə görə məsuliyyəti müəyyənləşdirin.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə cavab verən əmək haqqı və həvəsləndirmə sistemini tətbiq etmək, işçilərin peşəkar yüksəlişini təmin etmək, keyfiyyət idarəetmə sisteminin tətbiqini təmin etmək lazımdır. Daimi işçilər üçün sosial təminatlar sistemini inkişaf etdirmək lazımdır. Həmkarlar ittifaqı ilə də işləməyə dəyər.

3. 1 il ərzində kadrlarla işin məqsədləri:

Kadr dövriyyəsini 7%-ə qədər azaldın

Ən azı 30 nəfərdən ibarət yüksək ixtisaslı işçiləri cəlb edin

Seçilmiş kadr siyasətinə cavab verən kadrlarla iş sistemini yaradın

İşçilərin məmnuniyyətini artırın

Keyfiyyət göstəricilərini nəzərə alan əmək haqqı sistemini tətbiq edin

Məşq edin.“İnsanlarla işləmək bacarığı haqqında” kitabın müəllifi – tanınmış kosmik şirkətin rəhbəri Meri Kay yazır: “Biz hesab edirik ki, şirkət daxilində öz liderlərimiz yetişdirilməlidir. Artıq öz ixtisaslı mütəxəssisimizi yetişdirmişiksə, kənardan adam götürməyə ehtiyac yoxdur. Vakansiya yarandıqda, şöbə müdiri bizim İnsan Resursları departamentinə iş təsvirini təqdim etməlidir, o da öz növbəsində bu məlumatı şirkətin bütün binalarında elanlar lövhəsində yerləşdirir. İstənilən işçi öz namizədliyini irəli sürə bilər. Hazırda onun nə ilə məşğul olmasının əhəmiyyəti yoxdur. Əgər insan indiki işini bəyənmirsə və ya yeni yerin daha da irəliləmək üçün fürsət açdığını hiss edirsə və bu vəzifələrin öhdəsindən gələcəyinə inanırsa, müraciət edir. Bütün abituriyentlər müsahibəyə dəvət olunur və bəzən bir yerə iyirmi beş nəfər müraciət edir...”

Meri Kayın kadr siyasətinin hansı xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq qeyd etmək olar bu misal?

Kadr siyasətinin xüsusiyyətləri onun qapalı olmasıdır, yəni vakant vəzifələrin yeni işçilərlə deyil, öz adamları ilə əvəz edilməsi, kadr siyasəti daha çox təşkilat daxilində yönəldilir; siyasət olduqca liberaldır, çünki şirkətin istənilən işçisi vakant vəzifələrə müraciət edə bilər

Kadr siyasətinin səmərəliliyi qiymətləndirilərkən həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət göstəriciləri nəzərə alınır. Siyahı onlar:

İnsanlarla işləməkdə insan və intellektual potensialın prioriteti

Şirkətin kadr siyasətinin həyata keçirilmə dərəcəsi, bu siyasətin məqsədli vəzifələri üçün ayrılmış resurslardan istifadə

Şirkətin ali orqanları tərəfindən kadr siyasəti probleminə diqqət

İnformasiya dəstəyi dərəcəsi

Şirkətin top menecerlərinin insanlarla qəbul edilmiş iş tərzi

İdarə heyətinin birlik dərəcəsi və ixtisasları (kadrların idarə edilməsi məsələlərində).

Kadr qərarlarının spesifik səmərəliliyi

İşçilərin əməyin təşkili və sosial münasibətlərin mövcud korporativ sistemindən məmnunluğu

Xüsusi son nəticəyə nail olmaq

Rəhbərliyin planlaşdırma bacarığı

Kadrların əmr və qərarlarının vaxtında və müəyyən keyfiyyət səviyyəsində icrası üçün öz qaydalarının mövcudluğu

III Bölmə. Kadr planlaması.

HR planlaması- bu, kadrların hazırlanması, kadrların inkişafının təmin edilməsi, onun peşəkar və ixtisas strukturunun hesablanması, ümumi və əlavə ehtiyacların müəyyən edilməsi, ondan istifadəyə nəzarət üzrə məqsədyönlü fəaliyyətdir.

Kadrların planlaşdırılması təşkilatın ümumi planlaşdırma sisteminin vacib elementidir.

HR planlaşdırma prinsipləri:

təşkilatın işçilərinin maksimum sayının iştirakı;

· ardıcıllıq;

Çeviklik

Davamlılıq

planların əlaqələndirilməsi və inteqrasiyası yolu ilə uyğunlaşdırılması;

Əmək qanunvericiliyinin tələblərinə əməl olunması;

işçilərin fərdi və kollektiv psixologiyasının uçotu;

planın həyata keçirilməsi üçün lazımi şəraitin yaradılması;

işçilərin bacarıqlarının maksimum açıqlanması;

İqtisadi və sosial təsirlərin uçotu.

Kadrların planlaşdırılması müxtəlif üsullardan istifadə etməklə həyata keçirilir.

Məşq edin.Əsas planlaşdırma üsullarını sadalayın və onların mahiyyətini açın. Bu üsulların üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini göstərin. İri kommersiya bankına, McDonald's, ATC-yə kadr ehtiyaclarını müəyyən etmək üçün hansı üsulları tövsiyə edərdiniz?

Kəmiyyət planlaşdırma üsulları:

Büdcə: resursların mədaxil və xərclənməsini əks etdirən cədvəl qurulur;

Balans: balanslar sisteminin tərtib edilməsi;

Normativ: standartların istifadəsi (sayı, idarəolunma qabiliyyəti);

Statistik: əvvəlki dövrlərin və digər müəssisələrin statistik məlumatlarından istifadə;

Ekstrapolyasiya: mövcud vəziyyəti gələcək zaman dövrlərinə proqnozlaşdırmaq

Keyfiyyətli planlaşdırma üsulları:

Ekspert qiymətləndirmələri;

Qrup qiymətləndirmələri (beyin hücumu);

Delfi metodu (ekspert və qrup);

SWOT təhlili;

kompüter modelləri

Böyük bir kommersiya bankı üçün büdcə metodu kompüter modellərinin istifadəsi ilə birlikdə ən uyğundur.

McDonald's üçün siz SWOT təhlili, ekstrapolyasiya metodu təklif edə bilərsiniz.

ATC üçün ən uyğun üsullar statistik və büdcə üsullarıdır.

Planlaşdırmada istifadə olunan göstəricilər aşağıdakılara bölünür: təsdiq edilmiş və hesablanmış, təbii və maya dəyəri, mütləq və nisbi, kəmiyyət və keyfiyyət. Təhlil və planlaşdırma, habelə təşkilatın rəqabət qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün əmək göstəriciləri sistemindən istifadə olunur.

Məşq edin.Əmək üçün göstəricilərin təxmini siyahısını təqdim edin və cədvələ daxil edin.

Göstəricinin adı	ölçü vahidi	Göstəricinin xüsusiyyətləri
1. Ümumi iqtisadi göstəricilər (siyahı)
Əmək məhsuldarlığı Satış həcmi Əmək haqqı səviyyəsi	Parça Rubl	İşin səmərəliliyini və əməyin təşkilini göstərir Şirkətin ümumi mövqeyini xarakterizə edir Əmək xərclərini xarakterizə edir
2. Kadr göstəriciləri (siyahı)
Ali təhsilli işçilərin payı Müxtəlif ixtisaslara malik işçilərin payı Rəhbərlərin sayı	Faiz Faiz Adam	Kadrların təhsil səviyyəsini səciyyələndirir Kadrların peşəkar bacarıq səviyyəsini xarakterizə edir İdarəetmə strukturunu səciyyələndirir
3. Heyət xərcləri (siyahı)
Kadrların işə qəbulu və uyğunlaşdırılması xərcləri Peşə hazırlığı və yenidənhazırlanma xərcləri Mədəniyyət tədbirləri üçün xərclər	Rubl Rubl Rubl	Müəssisənin yeni işçilərə diqqətini səciyyələndirir Təkmilləşdirmə işlərini səciyyələndirir peşəkar səviyyə kadr Müəssisənin əməyin sosial aspektlərinə diqqətini səciyyələndirir
4. İş şəraiti (siyahı)
Əmək haqqı səviyyəsi və sosial paket İş yerinin təşkili İş saatı	Rubl - -	Əməyin maddi tərəfini xarakterizə edir İş yerinin rahatlıq səviyyəsini və ona olan tələblərə uyğunluğunu xarakterizə edir Əməyin müvəqqəti aspektlərini xarakterizə edir.

Kadrların planlaşdırılması müxtəlif vaxt çərçivələrində həyata keçirilir. Siyahı HR planlaşdırma səviyyələri:

1. strateji

2. taktiki

3. operativ

Müəyyənləşdirmək.

Ümumi kadr tələbi istehsalın həcmi ilə müəyyən edilən əsas tələb və əlavə tələbdir

Əlavə kadr tələbi- bu, hesablaşma dövrünün əvvəlində ümumi ehtiyac və kadrların mövcudluğu arasındakı fərqdir

Vəziyyət "Kadrların cəlb edilməsinin planlaşdırılması"

Vəziyyətin təsviri. Kaluqaputmaş ASC-də kadrlarla işləmək üçün əməliyyat planı tərtib etmək lazımdır. Bu planın bölmələrindən biri də “Kadrların cəlb edilməsinin planlaşdırılması” bölməsidir. Təhlil göstərdi ki, təşkilatda əlavə kadr ehtiyacı var.

Problemin formalaşdırılması. Planlaşdırılan ildə hansı daxili və xarici mənbələrin kadr ehtiyacını ödəməsi gözlənildiyini müəyyənləşdirin, mənbələrin üstünlüklərini və çatışmazlıqlarını açıqlayın və xüsusi kadr ehtiyaclarını müəyyənləşdirin.

Təlimatlar

Kadrlara olan ehtiyacın ödənilməsi mənbələri cədvəldə verilmişdir.

İşçi qüvvəsinin işə qəbulunun planlaşdırılması

Müəssisənin işçilərinin hesabına işçi qüvvəsinə ehtiyacın təmin edilməsi	Əmək bazarının sistemli monitorinqi	İşçi qüvvəsini cəlb etmək üçün konkret tədbirlər	İşə qəbul
Struktur, texnoloji, təşkilati, sosial xarakterli, habelə istehsalat imkanlarının dəyişməsi ilə əlaqədar buraxılış Daxili təcrübə mübadiləsi məqsədi ilə yerdəyişmələr Gənc mütəxəssislərin yuxarı vəzifələrə təyin edilməsi	Aşağıdakılarla daimi əlaqə: a) dövlət əmək orqanları (müəssisəniz haqqında vasitəçilərə məlumat vermək); b) məktəblər, peşə məktəbləri, orta ixtisas təhsili müəssisələri, xüsusi ali təhsil müəssisələri, universitetlər (şirkətiniz haqqında məlumat verməklə)	Lazımi işçi qüvvəsi üçün ərizələrin dövlət əmək idarələrinə və təhsil müəssisələrinə göndərilməsi İş axtarışı elanlarının öyrənilməsi, öz elanlarınızın dərci, məqsədlərdən və regiondan asılı olaraq mətbuatın öyrənilməsi HR mütəxəssislərinin cəlb edilməsi	Yazılı iş müraciətlərinin yoxlanılması və ilkin seçim İşə qəbulla bağlı müsahibə Sınaq müddəti ilə işə qəbul

Kadrlara olan ehtiyacın müəssisənin işçiləri hesabına ödənilməsi faydalıdır, çünki yeni işçilərin cəlb edilməsi, onların qeydiyyatı və uyğunlaşdırılması üçün səy sərf etməyə ehtiyac yoxdur. Hazırkı işçilər artıq müəssisədəki vəziyyətlə və işin özü ilə tanışdırlar. Amma çətin ki, kadr ehtiyacını daxili mənbələr hesabına tam ödəmək mümkün olsun. Bu, həm də mövcud işçilərin həddindən artıq yüklənməsinə səbəb ola bilər.

Əmək birjası və təhsil müəssisələri vasitəsilə yeni işçilərin işə götürülməsi kadr tələbatının ödənilməsinə kömək edəcək, yeni işçilər aşağı əmək haqqı alacaqlar. Ancaq onların dizaynı və uyğunlaşması, bir az vaxt aparacaq peşəkar əlavə təhsil xərclərini xərcləmək lazım olacaq.

Artıq tələb olunan təcrübə və ixtisasa malik olan işçilərin məqsədyönlü axtarışı yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb edəcək, lakin bu üsul axtarış və seçim üçün əlavə vaxt və xərc tələb edir.

Məşq edin.“Elmət” ASC-nin mallarının təbliği üzrə qrup rəhbərinin vəzifəsinin təsvirini aşağıdakı sxem üzrə tərtib edin.

23 avqust 2014-cü il İnsan resursları üzrə menecer. "Persona Profi" MMC

Layihə şirkətlərində kadrlarla iş sisteminin optimallaşdırılması üzrə menecerlər üçün iş

1-ci vəziyyətdə vəziyyətin təsviri

Təşkilatın xüsusiyyətləri:

1 Fəaliyyət profili: şirkət mühasibat uçotu və ticarət əməliyyatları baxımından 1C proqramları əsasında şirkətlərin fəaliyyətinin avtomatlaşdırılması ilə məşğuldur. İşçilərin sayı: 2 min nəfər. Bazarda vaxt: 10 ildən çox.

Ümumi vəziyyət: Şirkət regional mərkəzlər şəbəkəsinə malikdir və hazırda 1C platformaları əsasında müəssisələrdə mühasibat uçotunun avtomatlaşdırılması ilə məşğul olan TOP 5 şirkətə daxildir. Təşkilatda kadrlarla iş qurulub.

Hazırda şirkətin strategiyası yenidən nəzərdən keçirilir, çünki sahibi şirkəti İT xidmətləri bazarında TOP 10-a çatdırmaq vəzifəsini qoyub. Şirkətin strukturu holdinq prinsipinə əsaslanır: idarəetmə şirkəti strategiyanı formalaşdırır və onun həyata keçirilməsini əlaqələndirir. Filiallar tam muxtardır və öz fəaliyyətlərini müstəqil şəkildə təşkil edirlər. Onların bölmələrində işlər dizayn prinsipinə uyğun aparılır. Bölmələr avtomatlaşdırılmış uçotun həyata keçirilməsi istiqamətlərinə uyğun olaraq formalaşdırılır.

Əksər işçilər vaxtlarının 90-100%-ni müştərinin binasında işləyərək keçirirlər. Eyni zamanda, müxtəlif şöbələrin işçiləri praktiki olaraq qarşılıqlı əlaqə qurmur, bəziləri hətta bir-birini tanımır. Konkret bir layihə ilə məşğul olduqları üçün şirkətin həyata keçirdiyi və həyata keçirdiyi digər layihələrdən və bütövlükdə onun inkişaf strategiyasından praktiki olaraq xəbərsizdirlər.

Kadrlarla daxili iş baxımından şirkətin ümumi siyasəti, seçim üçün qiymətləndirmə meyarları və s. idarəetmə şirkətinin kadrlar şöbəsi tərəfindən müəyyən edilir.

Əslində seçim kadr ofisi işi adaptasiya isə hər birinin öz 1C proqram təminatı üzrə tədris mərkəzi olan filiallarda HR mütəxəssisləri tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətdə müxtəlif filialların əməkdaşlarının birgə təhsil alacağı kurslar yoxdur.

Yeni strategiyanın qəbulu ilə şirkət tərəfindən həyata keçirilən layihələrin sayı artacaq, onların mürəkkəbliyi artacaq. Eyni zamanda, şirkətdə layihələri idarə etməyə hazır olan kifayət qədər mütəxəssis olmadığı aydındır. Təqdim etdiyi xidmətlər spesifik olduğundan şirkətdə ən azı üç il işləmiş işçilərin layihə meneceri kimi cəlb edilməsi məqsədəuyğundur.

İşin məqsədi 1

Şirkətin strategiyasında dəyişikliklər, layihələrin sayının artması və mövzularının genişlənməsi şəraitində şirkətə kifayət qədər sayda səlahiyyətli layihə menecerləri ilə təmin etmək üçün kadrlar direktoruna kömək etmək lazımdır.

2-ci vəziyyətdə vəziyyətin təsviri

Təşkilatın xüsusiyyətləri:

2 Biznes profili: işlənmişlərin satışı proqram təminatı təşkilat daxilində sənəd idarəetməsi, innovasiya, ideyaların idarə edilməsi və s. sahələrində şirkətlərin fəaliyyətini avtomatlaşdırmaq. Heyət: 120 nəfər. Bazar ömrü: 6 il.

Ümumi vəziyyət: Şirkət bazarda uğurla fəaliyyət göstərir, filial şəbəkəsi olan böyük müştərilərə malikdir. Fəaliyyətlər layihə prinsipinə uyğun təşkil olunur. Hazırda şirkət sürətlə inkişaf edir: bir neçə iri layihələrin həyata keçirilməsi üçün tenderlərin qalibi olub. Layihələrin operativ idarə edilməsini şirkətin həm də sahibləri olan menecerləri həyata keçirirlər.

İşin məqsədi 2

Tapşırıq: Kadrlar şöbəsinin müdirinə “layihə rəhbəri” vəzifəsinə təyinat üçün yeni sistem və kadrlarla iş üzrə yeni sistem üzərində düşünmək tapşırığı verildi.

1 və 2-ci hallar üçün həllər

• Ümumi işin səmərəliliyini artırmaq və yeni layihələrin və strategiyaların həyata keçirilməsində şirkətin insan resursları potensialını gücləndirmək məqsədilə kənar mütəxəssis dəvət etmək və cari və potensial layihə menecerləri üçün “Layihələrin idarə edilməsi” mövzusunda biznes təlimi keçirmək.
• Sifarişçi ilə işi dizayn prinsipinə uyğun təşkil edilən kadrların sertifikatlaşdırılması sistemini inkişaf etdirin. Hər il sertifikatlaşdırma aparmaq və onun nəticələrinə əsasən layihə menecerlərini təyin etmək.
• Layihə meneceri vəzifəsinə namizədlərin qiymətləndirilməsi sistemini inkişaf etdirin. Qiymətləndirmə metodları kimi peşəkar testdən, 360 dərəcə qiymətləndirmədən (menecerlər, tabeliyində olanlar, həmkarlar), müştərilərin və ya tərəfdaşların qiymətləndirilməsindən, menecerlə müsahibədən istifadə edin.
• Qiymətləndirmə prosedurlarının nəticələrinə əsasən tərtib edilmiş peşəkar inkişaf planlarının (PDP) formalaşdırılması və həyata keçirilməsi sistemini tətbiq etmək.
• PDP-də öyrənmə fəaliyyətlərini, təcrübələri və özünü inkişaf etdirmə fəaliyyətlərini daxil edin.
• həyata keçirmək avtomatlaşdırılmış sistem işçilərlə qarşılıqlı əlaqə (intranet qabığı), o cümlədən iş planları, müştərilərin hər biri üçün layihənin həyata keçirilməsi mərhələləri, hesabatlar, şirkət xəbərləri, müstəqil təhsil və təkmilləşdirmə kursları, təcrübə mübadiləsi üçün forumlar, onlayn məsləhətləşmələr.
• Layihə işçilərinin daha təcrübəli həmkarlarının rəhbərliyi altında müxtəlif mürəkkəblik və struktur layihələri üzərində işləmək təcrübələrini genişləndirə biləcəkləri işçi təcrübələri sistemini təşkil edin.
• Kadr ehtiyatının formalaşdırılması və inkişafı sistemini, kadrların qiymətləndirilməsini, layihə menecerləri vəzifələrinə namizədlərin seçilməsini, ehtiyatda olanlar üçün təlim və inkişaf tədbirlərini əhatə edəcək kadrlarla iş sistemini hazırlamaq.
• “Layihə rəhbəri” vəzifəsi üçün açıq müsabiqə sistemi tətbiq edilsin. Həm daxili, həm də xarici mənbələrdə müsabiqə haqqında məlumat yerləşdirin.
• Bu vəzifəni tutmaq istəyənlərin hamısının bazasını formalaşdırın. Müsabiqədən keçməyənlərlə tələb olunan bacarıqları inkişaf etdirmək və bilikləri artırmaq üçün fərdi iş aparın. Peşəkar assosiasiyaların saytlarında “layihə meneceri” vakansiyasını daim yerləşdirmək və namizədlər bankını formalaşdırmaq. Daimi əməkdaşlıq imkanlarını qiymətləndirmək üçün həmsədr statusunda fərdi layihələrin həyata keçirilməsi üçün xarici bazardan olanları cəlb etmək. Uğurlu layihə menecerinin müəyyən edilməsi üçün meyarları müəyyənləşdirin və onlara uyğun olaraq əmək bazarından hazır kadrların cəlb olunmasını təmin edin.
• İntranet forumlarının və telekonfransların inkişafı vasitəsilə təcrübə və innovasiyaların daxili mübadiləsi sistemini formalaşdırmaq. Kadrların şirkətin aktiv həyatına cəlb edilməsini təmin etmək üçün təcrübə mübadiləsi üçün məktəblər təşkil etmək. Layihə menecerləri üçün daimi seminar yaradın. Hər rüb (təqvimə uyğun olaraq) şirkətdə layihələrin idarə edilməsinin aktual məsələlərini müzakirə etmək üçün onların hamısını təlim mərkəzlərindən birinin bazasında toplamaq.
• Şirkətin vahid kadr ehtiyatı sistemini yaratmaq və filiallar arasında layihə menecerlərinin rotasiyasını tətbiq etmək. Təşkilatda kadrlarla işi təkmilləşdirmək.
• Layihə menecerləri üçün müsabiqə hazırlayın. Ən yaxşı layihələrin təqdimatı ilə nəticələrini açıq şəkildə ümumiləşdirmək. İnkişaf etmiş sistemə uyğun olaraq, potensial qabiliyyətli namizədlərin təlimə göndərildiyi bir sistemdə təhsil və təlim kurslarını hazırlamaq və ya seçmək və birləşdirmək. İdarə heyətinin bir sıra qrup müzakirələri zamanı layihə meneceri vəzifəsini tutan işçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün meyarlar hazırlayın.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

1.1 Kadrların idarə edilməsi anlayışları

1.2 Kadr siyasəti

1.3 İşə qəbul

1.4 Personalın qiymətləndirilməsi

1.5 Kadr təminatı

1.6 Kadrların uyğunlaşdırılması

1.7 Kadr hazırlığı

2.1 Təşkilatın fəlsəfəsi

2.2 Kadr strukturu

2.3 İdarəetmə qaydası

2.4 Əməyin elmi təşkili

2.5 Liderliyin əsasları

2.6 Komandanın qurulması

3.2 İşçilərin kompensasiyası

3.4 Ünsiyyət və etiket qaydaları

İstifadə olunmuş Kitablar

Əlavə

1. Personalın idarə olunması sistemi

1.1 Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası

Əmək bazarı əmək alqı-satqısı, işçilərin hazırlanması və onlardan istehsal prosesində istifadə edilməsi məsələlərinə dair dövlət, işəgötürənlər və işçilər arasında sosial-iqtisadi münasibətlərin məcmusudur.

Əmək bazarı əmək ehtiyatlarının işə götürülməsi, öyrədilməsi və istifadəsi ilə bağlı sosial-iqtisadi münasibətlərin məcmusudur.

Altında əmək resursları işləməyən müharibə və əmək əlilləri və güzəştli şərtlərlə yaşa görə pensiya alan şəxslər, habelə təsərrüfatda işləyən əlillik yaşına çatmış şəxslər istisna olmaqla, hər iki cinsdən olan əmək qabiliyyətli əhali başa düşülür.

"Kadrlar" anlayışı təşkilatın əmək kollektivinin tərkib hissələrini (istehsal və ya idarəetmə əməliyyatlarını yerinə yetirən və əmək vasitələrindən istifadə edərək əmək obyektlərinin emalı ilə məşğul olan) birləşdirir.

Kadrlarla işin alt sistemlərinin təşkilatın normativ sənədləri ilə əlaqəsini nəzərdən keçirin (Şəkil 1). Məlumatlar logistika şirkəti Vector MMC-nin nümunəsində təqdim olunur. Şəkil üzərində yaşıl rəngdə istifadə edilmiş sənədlər vurğulanır, sarı - bu və ya digər dərəcədə, qırmızı - yoxdur.

1.2. Kadr siyasəti

Kadr siyasəti uzunmüddətli perspektivdə kadrlarla işləmək üçün ümumi xətti və əsas istiqamətləri müəyyən edir və inzibati və idarəetmə formasında ifadəsini tapır. əxlaq normaları müəssisədə işçilərin davranışı.

Rəhbərlik tərzi menecerin tabeliyində olanlarla qarşılıqlı əlaqə tərzinə aiddir. Bunlar var: avtoritar, demokratik, liberal və qarışıq üslublar.

düyü. 1. Kadrlarla işin alt sistemlərinin təşkilatın normativ sənədləri ilə əlaqəsi.

Nəzərdən keçirilən müəssisədə rəhbərlik tipini xarakterizə edərək, avtoritar üsluba aid edilə bilər. Bu, aşağıdakılarda təzahür edir: Rəhbər həmişə özbaşına qərarlar qəbul edir, formal ciddi nizam-intizam və ciddi nizam-intizamın tərəfdarıdır, cəzanı stimullaşdırmanın əsas üsulu hesab edir.

Sözügedən təşkilatda istifadə olunan işçilərlə işləməyin əsas prinsiplərini nəzərdən keçirin (Cədvəl 1.)

Cədvəl 1. Kadrlarla iş prinsipləri.

	Təsvir
Çeviklik	İdarəetmə sistemi idarəetmə obyektinin dəyişən məqsədlərinə və onun iş şəraitinə asanlıqla uyğunlaşır
Mərkəzsizləşdirmə	Hüquq və vəzifələrin bölünməsi ilə struktur bölmələrinin rasional muxtariyyəti təmin edilir.
Kollegiallıq	Menecerlər bir-biri ilə sıx təmasda işləyir, ən vacib qərarların hazırlanmasında iştirak edirlər
	Ayrı-ayrı işçilərin müvəqqəti işdən çıxması təşkilatın işini dayandırmır, hər bir işçi öz səviyyəsində olan digər işçilərin funksiyalarını yerinə yetirə bilər.
İxtisas	Homojen idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşan ayrıca bölmələr mövcuddur
Ədalətli əmək haqqı	Əməyin dəyərinin ödənilməsi ilə fərdi və kollektiv işin nəticələrinə əsasən ödənişə əsaslanır.

1.3 İşə qəbul

İşə qəbul, əmək birjasında və müəssisədə mövcud kadr ehtiyatı əsasında vakansiyaya uyğun namizədlərin seçilməsi prosesidir.

Kadrların peşəkar seçimi aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: kadr komissiyasının yaradılması, iş yerlərinə tələblərin formalaşdırılması, KİV-də müsabiqə elan edilməsi, namizədlərin psixoloji sabitliyinin qiymətləndirilməsi, reytinq və namizədlərin hərtərəfli qiymətləndirilməsi. yekun siyahının formalaşdırılması, vakant vəzifəyə namizədin seçilməsi üzrə kadr komissiyasının rəyi, vəzifəyə təsdiq edilməsi, əmək müqaviləsinin bağlanması, namizədin kadr sənədlərinin rəsmiləşdirilməsi və kadrlar şöbəsinə təqdim edilməsi.

Vakant vəzifə üçün potensial namizədlə müsahibə indi işə qəbul zamanı həlledicidir. Bir neçə müsahibə üsulu var: İngilis, Alman, Amerika, Çin metodu.

Baxılan müəssisədə potensial namizədlərlə müsahibə iki mərhələdə keçirilir ki, bu da hər bir namizədin imkan və bacarıqlarını daha dəqiq müəyyən etməyə və qiymətləndirməyə imkan verir. Birinci mərhələdə İngilis üsulu tətbiq olunur - yəni. kadr komissiyası üzvlərinin ərizəçi ilə şəxsi söhbəti. Birinci mərhələnin nəticələrinə əsasən vakant vəzifənin tutulması üçün bir sıra uyğun namizədlər müəyyən edilir. Müsahibənin ikinci mərhələsində Çin metodu tətbiq olunur: bütün müvəffəqiyyət qazanmış namizədlərə tutduğu vəzifə ilə bağlı bir sıra tapşırıqlar göndərilir ki, onlar həll edilməlidir. Bundan əlavə, komissiya yerinə yetirilən tapşırıqları nəzərdən keçirir və qiymətləndirir, sonradan əmək müqaviləsi bağlanan ən uyğun namizədi müəyyənləşdirir.

Müəssisənin etibarlı işləməsi üçün kadr ehtiyatının formalaşması mühüm rol oynayır - bu, daha yüksək ixtisaslı müvafiq işlərin tutulması üçün sistemli təlim keçən kadrların bir hissəsidir.

Vəziyyətin təhlili "Güvən, amma yoxla".

1. Baxılan vəziyyətin əsas nəticəsi başlığın özündədir. Kollektivdə münasibətləri bir inam üzərində qurmaq mümkün deyil, komandadaxili münasibətlər nə qədər sıx olsa da, kollektivin fəaliyyətinə rəhbərlik tərəfindən həmişə aydın nəzarət olmalıdır.

2. Fikrimcə, bu vəziyyətdə şirkətin direktoru aşağıdakıları etməlidir: birincisi, Sergeylə maliyyə məsələlərini sülh yolu ilə həll etməyə çalışın. Sergey pulu geri verməkdən imtina edərsə, o zaman direktorun pulu qaytarmaq üçün çox güman ki, yalnız bir yolu var, çünki oğurluq faktları aşkar olduğu və audit tərəfindən təsdiqləndiyi üçün o, Sergeydən məhkəmə yolu ilə pul ala bilər.

3. Kadrlarla bağlı qərarlara gəlincə, mən aşağıdakıları edərdim: Sergeyi məqalə ilə işdən azad edin, hüquq məsləhətçisi Mariya, katib Natalya və cangüdəni Yevgeni - öz istəkləri ilə və deputata istefa verməyi təklif edin. Direktorlar Vladimir və baş mühasib İrina intizam tənbehi tətbiq edirlər.

4. Belə halların qarşısını almaq üçün müəssisənin mühasibatlığı sənədlərlə işləmək üçün müəyyən edilmiş qaydalara ciddi riayət etməli, həmçinin boş blanklara imza atmamalı və sənədlərdə göstərilən bütün nömrələri ciddi şəkildə yoxlayıb nəzarət etməlidir.

1.4 Personalın qiymətləndirilməsi

Kadrların qiymətləndirilməsi işçinin boş və ya işlədiyi iş yerinə uyğunluğunu müəyyən etmək üçün aparılır və üç yolla həyata keçirilə bilər: işçinin potensialının qiymətləndirilməsi, işçinin fərdi töhfəsinin qiymətləndirilməsi və kadrların sertifikatlaşdırılması.

Əsas qiymətləndirmə metodlarına aşağıdakılar daxildir: mənbə araşdırması, müsahibə, sorğu-sual, sosioloji sorğu, müşahidə, test, ekspert qiymətləndirmələri, kritik insident, işgüzar oyun, təhlil. spesifik vəziyyətlər, sıralama, imtahan və s.

Baxılan müəssisə imtahan və işgüzar oyun şəklində kadrların qiymətləndirilməsi üsullarından istifadə edir. Təhlil və bu vəziyyətləri həll etmək üçün tədbirlərin hazırlanması üçün işçiyə bir sıra xüsusi istehsal vəziyyətləri təqdim olunur. Beləliklə, işçinin peşəkar bilik və bacarıqları yoxlanılır, baxılan situasiyalarda ən yaxşı fəaliyyət variantları hazırlanır.

Sertifikatlaşdırma kadrların hərtərəfli qiymətləndirilməsi formasıdır, onun nəticələrinə əsasən işçinin karyera yüksəlişi, yerdəyişməsi və ya işdən çıxarılması barədə qərarlar qəbul edilir.

Geniş məlum üsullarİdarə heyətinin sertifikatlaşdırılması üçün ən uyğun olanı orijinal metodların birləşməsinə əsaslanan inteqrasiya olunmuş metoddur: beyin həmləsi, sorğu-sual, müqayisəli təhlil, sosioloji sorğu və ekspert qiymətləndirmələri.

“Attestasiya” anketinin doldurulmasının nəticələrinə əsasən 135 bal hesablanmışdır. Bu qiymətləndirmə sertifikatlaşdırılmış şəxsin kifayət qədər yaxşı peşəkar keyfiyyətlərini göstərir və tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu təsdiq edir və ya işçi ona bərabər tutulan vəzifəyə keçirilə bilər.

1.5 Kadr təminatı

Kadrların yerləşdirilməsi hərtərəfli qiymətləndirmənin nəticələrinə, planlaşdırılan xidmət karyerasına, kadrların şərtlərinə və əmək haqqına əsasən iş yerlərinin səmərəli şəkildə dəyişdirilməsini təmin edir.

Dörd əsas karyera modeli var:

- "tramplin" - işçinin həyat yolu potensialının, təcrübəsinin və ixtisasının tədricən artması ilə karyera nərdivanına uzun müddət qalxmaqdan ibarətdir;

- “nərdivan” – karyeranın hər bir pilləsi işçinin müəyyən müddət ərzində tutduğu, lakin 5 ildən çox olmayan konkret vəzifəni təmsil edir, ən yüksək vəzifəni tutduqdan sonra karyera nərdivanında sistemli eniş başlayır;

- "ilan" - qısa müddətə (1-2 il) hər bir peşəyə təyinat yolu ilə işçinin bir vəzifədən digərinə üfüqi hərəkətini təmin edir;

- "yol kəsişməsi" - müəyyən sabit və ya dəyişən iş müddətindən sonra menecer və ya mütəxəssis hərtərəfli qiymətləndirmədən (sertifikasiyadan) keçməyi nəzərdə tutur, onun nəticələrinə əsasən vəzifənin yüksəldilməsi, yerdəyişməsi və ya vəzifəsinin aşağı salınması barədə qərar qəbul edilir.

Karyera planlaması işçinin həyat yolunun müxtəlif mərhələləri üçün tipik karyera modellərinin seçilməsindən və onların şəxsi inkişafı və kadrların inkişafı üçün təşkilatın strateji maraqları ilə birləşdirilməsindən ibarətdir.

Cədvəl 2 karyera planını təqdim edir.

Cədvəl 2. Karyera planı.

Vəzifə		Vəzifə götürmə yolu	Təlim
dispetçer		Məqsəd	Ali təhsil proqramı üzrə institutda təhsil
Logistika meneceri		Məqsəd	Logistika üzrə 2 aylıq kurs
Logistika şöbəsinin müdiri		Məqsəd	2 aylıq təkmilləşdirmə kursları
		Rəqabətli əvəzetmə	2 illik MBA proqramı
Müəssisə direktoru		Seçki və ya təyinat	İdarəetmə İnstitutunda 2 həftəlik illik təlim
Müəssisənin direktor müavini		Məqsəd
Direktorun məsləhətçisi		Məqsəd	İdarəetmə İnstitutunda aylıq kurslar

Vəziyyətin təhlili "Münaqişə"

Təqdim olunan vəziyyəti təhlil edərək deyə bilərik ki, elmi-tədqiqat institutunun direktoru yeganə mümkün şəkildə hərəkət edib. Alternativ olduqda - işçilərin əmək haqqını artırmaq, eyni zamanda təşkilatın gələcək fəaliyyətini təhlükə altına almaq və ya bütün səyləri təşkilatı qorumaq üçün yönəltmək, seçim göz qabağındadır. Səhv daha əvvəl təminatsız maaş artımı vəd edildiyi zaman edilib. Rəhbər vədlərini həmişə təşkilatın imkanları ilə ölçməli, təkcə əvvəlki dövrlərin nəticələrinə görə deyil, həm də gələcək üçün. Gələcəkdə vəziyyəti görməli və dəyərləndirməlidir, lider istedadı da buradadır.

1.6 Kadrların uyğunlaşdırılması

Kadrların uyğunlaşması, komandanın dəyişən xarici şərtlərə uyğunlaşdırılması prosesidir daxili mühit təşkilatlar.

İşçinin uyğunlaşması fərdin iş yerinə və işçi qüvvəsinə uyğunlaşmasıdır.

Uyğunlaşmanın ən maraqlı növlərindən biri gənc mütəxəssislərin adaptasiyasıdır. Gənc mütəxəssislərin uyğunlaşmasının iki əsas forması var: mentorluq və məsləhət.

Mentorluq, bir şəxsin (mentorun) normal menecer-tabeçiliyində olan münasibətdən kənarda başqa bir şəxsin (naşıyan və ya mentorun) yüksəldilməsi və inkişafı üçün məsuliyyət daşıdığı bir prosesdir. Mentorun xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir: başqalarının inkişafına kömək etmək üçün güclü motivasiya, bacarıqlarda əhəmiyyətli və tanınmış təcrübə, menteyin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək və onları inkişaf etdirmək və ya düzəltmək üçün hərəkətləri formalaşdırmaq bacarığı, mentorun maraqları, bacarıqları və istəkləri haqqında bilik. tabeliyində olanlara güvən verir və onlardan da eyni şeyi gözləyir.

Məsləhət - fərdi məsləhət fərdi işçi və ona problemi həll etmək yollarını tapmağa və ya onun üçün vacib olan sahələrdə problemlərlə bağlı narahatlığını azaltmağa imkan verir. Məsləhət həm naşı, həm də məsləhətçi üçün təlim prosesinin uğurlu olması üçün liderin diqqətini, anlayışını, təhlilini, şərhini və reaksiyasını tələb edir.

Mən düşünürəm ki ən yaxşı forma gənc mütəxəssislərin sözügedən təşkilata uyğunlaşdırılması mentorluqdur. Bu metodun istifadəsi yeni bir işçinin yerinə yetirilən vəzifələr dairəsinə daha çevik daxil olmasına kömək edəcək, bir çox "tələlərdən" və "təcrübəsizlik səbəbindən" istehsal səhvlərindən qaçınmaq, eləcə də mentorla qeyri-rəsmi münasibətlər sizə imkan verəcəkdir. komandaya daha rahat inteqrasiya etmək.

1.7 Kadr hazırlığı

Təhsil dövlətin sosial sferasının ən mühüm alt sistemlərindən biridir ki, bu da insan tərəfindən sistemləşdirilmiş bilik, bacarıq və bacarıqların əldə edilməsi prosesini təmin edir. səmərəli istifadə in peşəkar fəaliyyət. Fəhlə və qulluqçuların təlimi dörd əsas növdən ibarətdir:

Peşə təhsili - ibtidai, orta və ali (təlim müddəti 1 ildən 6 ilə qədər) var:

Təkmilləşdirmə - peşəkar kurslarda, menecerlər məktəblərində, ixtisasartırma fakültələrində (1 gündən 6 aya qədər) aparılır;

kadrların yenidən hazırlanması - işçilərin ikinci ixtisasa yiyələndiyi təhsil müəssisələrində (6 aydan 24 aya qədər) həyata keçirilir;

Ali təhsildən sonrakı peşə təhsili - aspirantura və ya doktoranturada (tədris müddəti 2 - 4 il) ən yüksək peşə və ya elmi ixtisas əldə etmək üçün həyata keçirilir.

1. Təhsil xidmətləri göstərmək üçün lisenziyanız olduğundan əmin olun.

2. Təhsil müəssisəsinin prospektinə, kurrikulumun proqramına baxın.

3. Təlim bazasının mövcudluğunu və vəziyyətini yoxlayın.

4. Müəllim heyəti ilə tanış olun.

5. Bir paylama materialının (kitablar, dərsliklər, dərsliklər) olub olmadığını öyrənin.

6. Təhsil məzunlarının hansı sənədi (diplom, attestat, attestat, sertifikat) aldığını öyrənin.

7. Təlimin ümumi dəyərini müəyyənləşdirin.

8. Bir neçə təhsil müəssisəsi üçün xülasə cədvəli hazırlayın və ən yaxşı variantı seçin.

Birinci fəsildə kadrlarla iş sistemi nəzərdən keçirilmiş, xüsusən də kadrların idarə edilməsi konsepsiyası, kadr siyasətinin elementləri, kadrların qiymətləndirilməsi, uyğunlaşdırılması və təlimi üsulları nəzərdən keçirilmiş, karyera planı hazırlanmışdır.

2. Kadrlarla işin təşkili

2.1 Təşkilatın fəlsəfəsi

Təşkilatın fəlsəfəsi işçilər və işçilərin münasibətləri üçün şirkətdaxili prinsiplər və qaydaların məcmusudur, təşkilatın bütün işçiləri tərəfindən könüllü olaraq və ya təhsil prosesində qəbul edilən bir növ dəyər və inanclar sistemidir. Bu, bir növ “təşkilatda əxlaqi davranış kodeksi”dir.

1. Təşkilatın məqsədi malların çatdırılması üçün keyfiyyətli xidmətlərin həyata keçirilməsidir maşınla. Məqsədə çatmaq üçün meyarlar bunlardır:

Bütün növ fəaliyyətlərdən maksimum mənfəət əldə etmək,

işlərin və xidmətlərin dəyərinin azaldılması,

Xidmətlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi,

İşçilərin gəlirlərinin və yaşayış səviyyəsinin maksimallaşdırılması.

2. İşçinin hüquqlarının bəyannaməsi. Hər bir şəxsə aşağıdakı hüquqlar təmin edilir: işçinin şəxsi və mülki hüquqları, sosial hüquqlar, əməyin mühafizəsi hüququ, ədalətli mükafatlandırma hüququ, məzuniyyət hüququ, öz maraqlarını, hüquq və azadlıqlarını qorumaq hüququ, təhsil.

3. Təşviq və qadağalar.

Təşkilat işçilərin aşağıdakılara yönəlmiş təşəbbüsünü təşviq edir: maddi, enerji və informasiya resurslarına qənaət etmək, iş və xidmətlərin keyfiyyətini artırmaq, bacarıq və artımı artırmaq peşəkar bilik və işçilərin bacarıqları.

Təşkilata aşağıdakılar qadağandır: kommersiya sirri təşkil edən məlumatları açıqlamaq, içki içmək iş vaxtı alkoqol və ya narkotik təsiri altında iş yerində görünmək.

4. İş şəraiti. Təşkilat hər bir işçini təchiz olunmuş ofisdə rahat iş şəraiti ilə təmin edir müasir mebel və avadanlıq, kompüter və ofis avadanlıqlarına pulsuz giriş, iş telefonundan istifadə.

5. Ödəmək. Təşkilat aşağıdakı elementlərdən ibarət olan vaxta əsaslanan mükafatlandırma sistemini qəbul etmişdir: əsas əmək haqqı, əldə edilmiş son nəticəyə görə mükafat, əsas nəticələrə görə mükafat, maddi yardım.

6. Sosial müavinətlər. Təşkilatın istifadə etdiyi sosial müavinətlərin siyahısına aşağıdakılar daxildir: iş günü ərzində yemək xərclərinin qismən ödənilməsi, ezamiyyət və nümayəndəlik xərcləri, yubileylər üçün hədiyyələr, toy və ya uşağın doğulması zamanı xərclərin ödənilməsi.

7. Sosial təminatlar. Hər bir işçiyə aşağıdakı sosial hüquqlar təmin edilir: 28 təqvim günü müddətində illik ödənişli məzuniyyət, Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi ilə müəyyən edilmiş qaydada müvəqqəti əlillik və ya yaralanma halında xəstəlik məzuniyyətinin ödənilməsi.

2.2 Kadr strukturu

Təşkilati struktur bir-biri ilə əlaqəli idarəetmə əlaqələrinin tərkibi və tabeliyindən ibarətdir. O, struktur bölmələrin məcmusunu və onlar arasındakı inzibati əlaqələri əks etdirən sxem şəklində təqdim olunur.

Vector MMC-nin təşkilati strukturu Şəkildə göstərilmişdir. 2.

Funksional struktur idarəetmə funksiyalarının idarəetmə və ayrı-ayrı bölmələr arasında bölüşdürülməsini əks etdirir.

Komandanın rol strukturu komanda üzvlərinin yaradıcı, ünsiyyət və davranış rollarına bölünməsini xarakterizə edir.

Sosial quruluşu xarakterizə edir əmək kollektivi sosial göstəricilərə görə (cins, yaş, peşə və ixtisas, milliyyət, təhsil və s.).

Ştat strukturu bölmənin tərkibini və vəzifələrin siyahısını, vəzifə maaşlarının ölçüsünü və əmək haqqı fondunu müəyyən edir.

düyü. 2. Vektor MMC-nin təşkilati strukturu

Təşkilatın şöbələri arasında idarəetmə funksiyalarının bölüşdürülməsi üçün matrisa hazırlayacağıq (Cədvəl 3.).

Cədvəl 3. İdarəetmə funksiyalarının paylanması matrisi.

Funksiya adı	Direktor	Başlanğıc logistika şöbəsi	Başlanğıc satış şöbəsi	Ç. mühasib
Müəssisə inkişafı strategiyasının idarə edilməsi
İdarəetmə sisteminin təşkili
Maliyyə və Mühasibat Uçotu Menecmenti
Marketinqin idarəolunması
Nəqliyyatın idarə edilməsi
Xidmət Keyfiyyətinin İdarə Edilməsi
Xarici iqtisadi fəaliyyətin idarə edilməsi

2.3 İdarəetmə qaydası

Əsasnamə dövlət orqanının, müəssisənin, idarə və təşkilatın fəaliyyət qaydasını, habelə iclas və konfransların keçirilməsi qaydasını müəyyən edən qaydalar məcmusudur.

Daxili əmək qaydaları işçilərin işə qəbulu və işdən azad edilməsi qaydasını, iş və istirahət vaxtını, işçilərin və müdiriyyətin əsas vəzifələrini, həvəsləndirmə və cərimələri, habelə rəsmi və kommersiya xarakterli məlumatların açıqlanması məsələlərini tənzimləyir.

Struktur bölmələr haqqında əsasnamə bölmənin müəssisədəki məqsədini və yerini, idarəetmənin əsas funksiya və vəzifələrini, bölmənin işçilərinin hüquqlarını, vəzifələrini və həvəsləndirmə formalarını müəyyən edir.

Vəzifə təsviri işçinin idarəetmə sistemində təyinatını və yerini, onun funksional vəzifələrini, hüquqlarını, vəzifələrini və həvəsləndirmə formalarını tənzimləyən əsas sənəddir.

1. Dispetçer mütəxəssislər kateqoriyasına aiddir.

2. İş stajına və ya ilk peşə-ixtisas təhsilinə dair tələblər təqdim edilmədən orta ixtisas təhsili və bu müəssisədə ən azı 3 il, o cümlədən ən azı 1 il idarəetmə (istehsalat) prosesinin operativ tənzimlənməsi sahəsində iş stajı olan şəxs təyin edilir. dispetçer vəzifəsinə.

3. Dispetçer vəzifəsinə təyin edilməsi və ondan azad edilməsi müəssisənin direktorunun əmri ilə həyata keçirilir.

4. Dispetçer bilməlidir:

4.1. Normativ hüquqi aktlar, tədris materialları istehsalın planlaşdırılması və istehsalın operativ idarə edilməsi məsələləri üzrə.

4.2. Müəssisədə istehsalın planlaşdırılması və göndərilməsinin təşkili.

4.3. Obyektlər kompyuter elmləri, rabitə və əlaqələr.

4.4. İqtisadiyyatın əsasları, əməyin təşkili və idarəetmə.

4.5. Daxili əmək qaydaları.

4.6. Əməyin mühafizəsi, təhlükəsizlik tədbirləri, istehsalat sanitariyası və yanğından mühafizə qaydaları və normaları.

5. Dispetçer bilavasitə maddi-texniki təchizat şöbəsinin rəisinə hesabat verir.

II. Dispetçerin vəzifələri:

1. Müəssisənin və ya onun bölmələrinin hesablama texnikası, rabitə və rabitə vasitələrindən istifadə etməklə daşımaların və digər əsas fəaliyyət növlərinin operativ tənzimlənməsini bu Qaydalara uyğun olaraq həyata keçirir. istehsal proqramları, təqvim planları və növbəli gündəlik tapşırıqlar.

2. Zəruri hallarda müəssisənin müvafiq xidmətlərini cəlb etməklə pozuntuların qarşısının alınması və aradan qaldırılması üçün tədbirlər görür.

3. Göndərmə jurnalını aparır, istehsalın gedişi haqqında hesabatları və digər texniki sənədləri tərtib edir.

III. Dispetçer hüquqları:

1. Müəssisə rəhbərliyinin onun fəaliyyətinə aid qərar layihələri ilə tanış olun.

2. Bu vəzifə təlimatında nəzərdə tutulmuş vəzifələrlə bağlı işin təkmilləşdirilməsi üçün rəhbərliyə təkliflər vermək.

3. Öz vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan məlumat və sənədləri şəxsən və ya bilavasitə rəhbərin adından müəssisənin şöbə müdirlərindən və mütəxəssislərdən tələb etmək.

IV. Məsuliyyət

1. Bu vəzifə təlimatında nəzərdə tutulmuş rəsmi vəzifələrini lazımınca yerinə yetirmədikdə və ya yerinə yetirmədikdə - Rusiya Federasiyasının mövcud əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş həddə.

2. Fəaliyyətlərini həyata keçirərkən törədilmiş hüquqpozmalara görə - Rusiya Federasiyasının mövcud inzibati, cinayət və mülki qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş hüdudlarda.

3. Maddi ziyana görə - Rusiya Federasiyasının mövcud əmək və mülki qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş həddə.

Əmək müqaviləsi administrasiya ilə qəbul edilmiş işçi arasında bağlanan razılaşmadır. İşə qəbul, iş və istirahət vaxtının təşkili, işgüzar və mənəvi keyfiyyətlərin səciyyələndirilməsi, əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi, sosial müavinətlər və təminatlar, müqavilənin uzadılması və ləğvi qaydasını ehtiva edir.

2.4 Əməyin elmi təşkili

İş yeri texniki vasitələrlə təchiz olunmuş məkan zonasıdır əmək fəaliyyəti işi və ya əməliyyatları bölüşən işçilər.

İş yerinin təşkili iş yerinin əmək vasitələri və əşyaları ilə təchiz edilməsi və onların müəyyən qaydada yerləşdirilməsi üzrə tədbirlər məcmusudur.

İş sahəsi - iş yerinin sahəsinin bir hissəsi, məhduddur ekstremal nöqtələr iş yerinin şərti mərkəzindən bir və ya iki addımlıq yerdəyişmə ilə işçinin əl və ayaqlarının uzanması.

İş yerlərinin tərtibatı - otaqda işçilərin, mebel və texniki avadanlıqların planları.

İş yerinin pasportuna (standart layihə) aşağıdakı bölmələr daxildir: məqsəd və Ümumi xüsusiyyətlər, iş yerinin tərtibatı, mebel avadanlıqları və texniki vasitələr, funksional vəzifələr (əməyin əsas elementləri), işin üsul və texnikası, əmək haqqı, xidmətlərin təşkili, normativ sənədlər, iş yerinin yüklənməsi (rasional), əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi.

İş yerinin pasportu kifayət qədər həcmli bir sənəd olduğundan və onun bir çox müddəaları işin digər bölmələrində kifayət qədər təfərrüatlı şəkildə əks olunduğundan, biz burada yalnız avadanlıq və texniki vasitələrlə bağlı hazırlanmış sənədin əsas müddəalarını təqdim edəcəyik.

Dispetçerin iş yerinə rahat ofis kreslosu və kompüter masası, İnternetə çıxışı olan müasir kompüter, lazer printerlər və stasionar telefonla təchiz edilmişdir. Stasionar telefondan başqa iş yeri Dispetçer aşağıdakı rabitə vasitələrinə malikdir: mobil telefon, həmçinin İnternet (icq, skype) vasitəsilə elektron rabitə kanalları.

Hədəf planlaşdırma - həyat məqsədlərini təyin etmək, onlara nail olmaq üçün meyarları hazırlamaq və bütövlükdə təşkilat və ayrı-ayrı işçilər üçün iş planlarını tərtib etmək.

Menecerin şəxsi iş texnikası əməyin mexanikləşdirilməsi vasitələrinin istifadəsini nəzərdə tutur: təqvim, "təşkilatçı", vaxt meneceri (TM), elektron notebook (EZK), kompüter sistemi.

Əmək norması - məhsul vahidinin istehsalı və ya istehsalı üçün əmək xərclərinin müəyyən edilmiş ölçüsü.

İstifadə olunan tədqiqat metodlarından asılı olaraq bütün normallaşdırma üsulları dörd əsas qrupa bölünür.

1. Mikroelementlərin normalaşdırılması metodu idarəetmə işinin çox kiçik əmək əməliyyatlarına bölünməsinə və vaxtın hesablanmasına əsaslanır.

2. Analitik normalaşdırma metodu idarəetmə işinin iş vaxtının məsrəfləri strukturunun elementlərinə və vaxta məsrəflərin xronologiyasına bölünməsinə əsaslanır.

3. Statistik normallaşdırma üsulu -- eyni tipli təşkilatlar toplusu üçün əmək məsrəfləri və ya işçilərin sayı haqqında məlumatların toplanmasından və statistik üsullarla standartların alınmasından ibarətdir.

4. Ekspert norması metodu eyni idarəetmə tapşırıqları qrupları və əsas təşkilatlar üçün əmək xərclərinin ekspert qiymətləndirmələrinə əsaslanır.

2.5 Liderliyin əsasları

Rəhbərlik istehsalın idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq üçün əsas vasitədir və liderlərin müəyyən keyfiyyətləri, üslubları və davranış növləri və vəziyyətlərin həllinə yanaşmalar toplusu kimi qəbul edilir. Rəhbərlik "lider - davamçı" və "rəis - tabe" kimi idarəetmə münasibətləri üzərində qurulur və güc, istehsal maraqlarının birləşməsinə əsaslanan və insanları ümumi məqsədlərə çatmağa həvəsləndirməyə əsaslanan idarəedici təsirin spesifik üsuludur.

İdarəetmə, istehsalda onların hərəkətlərini səmərəli şəkildə əlaqələndirmək üçün insanların qruplarına təsir prosesidir. Rəhbərlik menecmenti əvəz etmir və ondan kənarda mövcud deyil, ənənəvi idarəetmə üsullarının yüksək nəticə vermədiyi və məqsədinizə effektiv şəkildə nail olmağa imkan verməyən hallarda idarəetməni tamamlayır.

Menecer başqalarının işinə rəhbərlik edən və onun nəticələrinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyan şəxsdir. Lider isə insanları ruhlandırır və işçilərə ruh yüksəkliyi aşılayır, gələcəyə olan baxışlarını onlara çatdırır, onların yeniyə uyğunlaşmasına və dəyişiklik mərhələsini keçməsinə kömək edir.

Liderlik keyfiyyətləri nəzəriyyəsi (“böyük insanlar”, “xarizma”) müəyyən etmək imkanından irəli gəlir. universal dəst problemli problemləri həll etmək üçün ardıcıl qruplar yaratmağa imkan verən liderlik keyfiyyətləri (fizioloji, psixoloji, intellektual və şəxsi). Bu nəzəriyyə liderlərin ilahiləşdirilməsinə əsaslanır, lakin fərqli keyfiyyətlərə malik liderlərin uğurunu izah etmir.

Liderlik davranışı konsepsiyası bildirir ki, liderin effektivliyi nəticələr əldə etmək üçün davranış tərzi və tabeliyində olanlara münasibətdə liderlik tərzi, məqsədlərə çatmaq üçün insanlara psixoloji təsir imkanları ilə müəyyən edilir və liderin istiqamətləndirməsindən asılıdır. işə rəhbər və ya bir şəxs.

Situasiya Liderliyi - Müxtəlif vəziyyətlərdə liderlik davranışı fərqli ola bilər. Liderliyin öyrənilməsinə situasiya yanaşması liderlik münasibətlərində səbəb əlaqəsini aşkar etmək üçün müxtəlif situasiya dəyişənlərinin qarşılıqlı təsirini araşdırır ki, bu da liderin mümkün davranışını və bu davranışın nəticələrini proqnozlaşdırmağa imkan verir.

“Çətin” liderlə işləmək liderlərin növləri, onların güclü tərəfləri və bilikləri tələb edir zəifliklər, müxtəlif növ "çətin" liderlərlə işləmə texnologiyaları, eləcə də tabeliyində olanlara uyğunlaşma üsulları.

2.6 Komandanın qurulması

Sosial qrup tarixən müəyyən edilmiş cəmiyyət çərçivəsində formalaşan ümumi maraqları, dəyərləri və davranış normaları olan insanların nisbətən sabit toplusudur. Böyük, orta və kiçik sosial qruplar var.

İdarəetmə nəzəriyyəsində qrupları formal və qeyri-rəsmi olaraq bölmək adətdir. Formal qrup arasındakı əsas fərq ondan ibarətdir ki, o, həmişə administrasiyanın təşəbbüsü ilə yaradılır və bir bölmə kimi daxil edilir. təşkilati strukturu və kadr təminatı müəssisələr. Qeyri-rəsmi qruplar müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün öz maraqları əsasında müntəzəm qarşılıqlı əlaqəyə girən insanların sərbəst şəkildə formalaşmış kiçik sosial qruplarıdır.

İnsanların qeyri-rəsmi qruplara qoşulmasının ən mühüm əlamətləri: aidiyyət, kömək, müdafiə, ünsiyyət, simpatiya.

Komanda ümumi məqsədlərə, əməkdaşlıq prinsiplərinə, fərdi və qrup maraqlarının birləşməsinə əsaslanan və eyni müəssisədə işləyən konkret problemlərin həlli ilə məşğul olan insanları birləşdirən orta sosial qrupdur.

Komandanın inkişafında yeddi mərhələ var: daşlama, "saray" çevrilişi, effektivlik, səmərəlilik, bacarıq, yaşlanma, ölüm.

Effektiv komandanın yaradılması istər-istəməz kollektivdə vahidlik və müxtəliflik elementləri arasında əlaqənin müəyyən edilməsi zərurəti ilə bağlıdır. Bu vəziyyətdə, açıq şəkildə uyğun olmayan şeyləri birləşdirməyi bacarmalısınız.

Kollektivin səmərəli işi liderlə kollektiv arasında uyğunsuzluq, bacarıqsız və inkişaf etməyən işçilər, zəif sosial-psixoloji iqlim, məqsədlərin və iş meyarlarının qeyri-müəyyənliyi, kollektivin aşağı göstəriciləri ilə məhdudlaşır.

Kadrlarla işin təşkilinin nəzəri əsaslarını araşdırdıq, o cümlədən: təşkilatın fəlsəfəsi, idarəetmənin strukturu və tənzimlənməsi, əməyin elmi təşkili, liderlik və komanda quruculuğunun əsasları, idarəetmə funksiyalarının bölüşdürülməsi üçün matris. və dispetçerin iş təsviri hazırlanmışdır.

3. Motivasiya, əmək haqqı və səmərəlilik

3.1 İşçilərin motivasiyası və ehtiyacları

Motivasiya ümumiyyətlə bir insanı məqsədlərə çatmaq üçün hərəkətə keçməyə sövq etmək prosesi kimi başa düşülür. Motivasiya prosesi 4 mərhələdən ibarətdir:

Ehtiyacın yaranması;

Strategiya hazırlamaq və ehtiyacları ödəmək yollarını tapmaq;

Fəaliyyət taktikasının müəyyən edilməsi və tədbirlərin mərhələli həyata keçirilməsi;

Ehtiyacların ödənilməsi və maddi və ya mənəvi mükafatların alınması.

Ehtiyaclar orqanizmin, şəxsiyyətin, sosial qrupun həyatını və inkişafını təmin etmək üçün obyektiv zəruri olan bir şeyə ehtiyacdır.

Tələblərin ödənilməsində stimulların böyük əhəmiyyəti var - bu, hərəkət motivasiyası və ya insan davranışının səbəbidir. Həvəsləndirmənin dörd əsas forması var: məcburetmə, maddi həvəsləndirmə, mənəvi həvəsləndirmə, özünü təsdiqləmə.

Əsas xarici motivasiya nəzəriyyələrinin qısa təhlili, habelə onların nəzərdən keçirilən təşkilatda tətbiqi imkanları Cədvəldə təqdim olunur. 4.

Cədvəl 4. Xarici motivasiya nəzəriyyələrinin təhlili.

Motivasiya nəzəriyyəsinin elementləri	qısa təsviri
	İnsan motivlərində bioloji ehtiyaclar üstünlük təşkil edir, insan işdən yayınmağa çalışır, məsuliyyət götürmür. Rəhbərliyin daimi nəzarəti tələb olunur.	Bu konsepsiya təşkilatda tətbiq edilmir, çünki kadr kontingenti nəzəriyyədə təsvir olunan meyarlara cavab vermir. Bu nəzəriyyə konveyer istehsalında istifadə edilə bilər.
	İnsanların motivlərində sosial ehtiyaclar üstünlük təşkil edir, insan iş şəraitindən asılı olaraq işi məmnunluq və ya cəza mənbəyi kimi qəbul edə bilir; məsuliyyəti öz üzərinə götürməyə hazırdır və bunun üçün çalışır.	Bu nəzəriyyə müasir Rusiya şəraitində çətin ki, tətbiq olunur, çünki o, ilk növbədə cəmiyyətin hazırda böyük olmayan qabaqcıl yaradıcı fəal hissəsi üçün nəzərdə tutulub.
	İnsanların motivləri sosial və bioloji ehtiyacları birləşdirir, insanlar qrupda işləməyə üstünlük verirlər və uzun müddət sabit fəaliyyət məqsədlərinə malikdirlər.	Tarixən müəssisə bu motivasiya nəzəriyyəsinin elementlərindən istifadə edirdi. Ancaq son vaxtlar çətin iqtisadi vəziyyət, sahiblərin dəyişməsi səbəbindən əvvəllər hazırlanmış və tətbiq olunan bütün motivasiya proqramları tərk edir. Hansı ki, məncə, tələsik qərardır və gələcəkdə təşkilatın işinə mənfi təsir göstərəcək.
Maslow nəzəriyyəsi	Ehtiyacların 5 qrupunu ayırır: fizioloji, təhlükəsizlik, sosial qrupa aid olmaq, tanınma və hörmət, özünü ifadə etmək. İnsanın ehtiyacdan ehtiyaca doğru irəliləməsi aşağıdan yuxarıya doğru gedir.	Təşkilat bu motivasiya nəzəriyyəsinin elementlərindən istifadə edir, lakin işçilərin əsas ehtiyaclarını ödəmək üçün daha çox qərəzlidir. Fikrimcə, bu, tamamilə düzgün deyil, ikinci dərəcəli ehtiyacların inkişafına daha çox diqqət yetirilməlidir.
Adamsın ədalət nəzəriyyəsi		Şirkət bu nəzəriyyənin elementlərindən işçilər tərəfindən alınan mükafat məbləğlərini gizli saxlamaq formasında istifadə edir. Ancaq bu təsirsizdir, çünki insanlarda əlavə şübhələrə səbəb olur, çox vaxt sıfırdan.

Kadrların idarə edilməsi nöqteyi-nəzərindən insanın şəxsiyyətinin sosial tipologiyası böyük əhəmiyyət kəsb edir ki, bu da üç komponentə əsaslanır:

İstəyirəm - fərdin maddi və mənəvi ehtiyaclarını, insanın daxili motivasiyasını əks etdirir və insan fəaliyyətinin bütün sahələrində hərəkətverici qüvvədir.

Bilirəm - insanın zehni potensialını yığılmış fərziyyələr, modellər, nəzəriyyələrin sxemləri şəklində xarakterizə edir.

Mən necə bilirəm - bir insanın rasional təcrübəsini texnikalar, bacarıqlar, texnikalar toplusu şəklində göstərir.

Nəzərdən keçirilən təşkilatla bağlı deyə bilərik ki, təşkilatın rəhbərliyi “İstəyirəm, bilirəm, bacarıram” kateqoriyasına aiddir. Adi işçiləri nəzərə alsaq, yəqin ki, burada iki tip şəxsiyyət üstünlük təşkil edəcək: “İstəyirəm, bilirəm, bacarmıram” və “İstəyirəm, bilmirəm, bacarıram”.

İş həyatının keyfiyyəti maddi tələbatın artmasına və fərdin hərtərəfli inkişafı konsepsiyasına əsaslanaraq əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi üçün ən mühüm şərtdir.

Əmək həyatının keyfiyyətinə aşağıdakı göstərici qrupları daxildir: əmək kollektivi, əmək haqqı, iş yeri, təşkilatın idarə edilməsi, karyera, sosial təminatlar və sosial müavinətlər.

3.2 İşçilərin kompensasiyası

Altında maaş işçinin və onun ailə üzvlərinin maddi və mənəvi tələbatlarını ödəyən, işçi qüvvəsinin təkrar istehsalını təmin edən istehlak mallarının və xidmətlərin dəyərinə uyğun gələn işçi qüvvəsinin qiyməti başa düşülür.

AT müasir nəzəriyyəƏmək təşkilatları aşağıdakı əsas əmək haqqı sistemlərini fərqləndirirlər:

Tarif sistemi müxtəlif kateqoriyalı işçilərin əmək haqqını tənzimləyən standartlar toplusudur. Tarif sisteminin tərkib elementləri tarif dərəcələri, ixtisas kateqoriyaları, vəzifə maaşları, ixtisas kateqoriyaları, ETSK, KSDS-dir.

Tarifsiz sistem işçinin peşəsini, ixtisasını, təcrübəsini və ən əsası istehsalın yekun nəticələrinə töhfəsini nəzərə alan ixtisas səviyyəsi əmsallarından istifadəyə əsaslanan çevik əmək haqqı sistemidir. Əslində, daimi əmək standartlarından və sərt tarif sistemindən imtina var.

Parça-parça əmək haqqı - natural sayğaclarla (hazır məhsul vahidi) və hazır məhsul vahidinə görə müəyyən edilmiş əmək haqqı normaları (stavkaları) ilə yerinə yetirilən işin faktiki məbləği əsasında əmək haqqını nəzərdə tutur. Fərdi, kollektiv, birbaşa parça işi, parça işi mükafatı, parça işi akkordu, akkord mükafatının bir neçə növü var.

Əmək haqqı əmək haqqını normallaşdırmaq mümkün olmayan hallarda tətbiq edilir və ya əmək haqqı tarif dərəcəsi və ya vəzifə maaşından istifadə edilməklə müəyyən edilmiş işlənmiş saatların sayına və işçinin ixtisasına əsasən hesablanır. Bölün: fərdi, kollektiv, birbaşa vaxta əsaslanan, vaxt-bonus və əmək haqqı-bonus formaları.

Əmək mükafatları bütövlükdə müəssisə və onun konkret bölməsi tərəfindən planlaşdırılan nəticələrə nail olunduqda ödənilən əmək haqqı ilə yanaşı, işçilərin əməyinin ödənilməsinin əlavə formasıdır.

Üçün ümumi əmək haqqı vaxt ödənişiüç əsas komponentdən ibarətdir:

Əsas əmək haqqına faktiki işlənmiş saatlardan hesablanan müəyyən edilmiş rəsmi əmək haqqı daxildir.

Əlavə əmək haqqına müxtəlif əlavə ödənişlər və kompensasiyalar daxildir əlverişsiz şəraitəmək, peşələrin birləşməsi, sinif, elmi dərəcə, ad və s.

İqtisadi fəaliyyətin əsas nəticələrinə görə mükafat müəyyən yekun nəticələr əldə edildikdə ödənilir: istehsal həcminin artması, balans hesabatının olması və xalis gəlir və s.

Menecerlərin, mütəxəssislərin, işçilərin və işçilərin əsas kateqoriyaları üçün formaları, sistemləri, standartları və əmək haqqı dərəcələrini tənzimləyən təşkilatın əsas normativ sənədi əmək haqqı haqqında Əsasnamədir.

Əmək haqqı qaydaları üçün nəzərdə tutulmuşdur əsas təşkilatƏlavə 1-də təqdim olunur.

Əmək haqqı haqqında Əsasnamənin bir hissəsi olaraq, əsas bölmələr ödəniş növləri və forması (tarif, vaxt, hissə-hissə, mükafat) və işçilərin kateqoriyaları ilə fərqlənir.

Əmək haqqının tənzimlənməsi dövlət qanunları ilə tənzimlənir (Rusiya Federasiyasının Vergi Məcəllələri, Əmək Məcəlləsi RF), təşkilatın ödəniş və iqtisadi imkanlarının regional xüsusiyyətləri (gəlir, əmək haqqı fondu, mənfəət).

Vəziyyətin təhlili "Əmək haqqı faizi".

Təqdim olunan vəziyyətdə təsvir edir münaqişə vəziyyəti, təşkilatın işçilərindən birinin (Vladimir) şişirdilmiş, əsassız ambisiyaları nəticəsində müəssisədə yaranmışdır. İşində əhəmiyyətli uğurlar qazanan və kommersiya direktoru təyin olunan Vladimir, inkişaf proqramının hazırlanması və həyata keçirilməsinə görə özü üçün əlavə mükafatlar tələb etdi. kommersiya fəaliyyəti müəssisələr. Əslində, bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsi kommersiya direktorunun birbaşa rəsmi vəzifələridir və bunun üçün mükafat alır. Məncə, işçinin elementar hərisliyi burada baş verir. Nə qədər alsa da, bu məbləğlər həmişə ona çatmayacaq və daha çoxunu tələb edəcək. Məncə, rejissor düzgün iş görüb. Çox dəyərli fikirlərlə belə bir işçinin rəhbərliyinə tabe ola bilməzsiniz, çünki bu, vəziyyəti çıxılmaz vəziyyətə salacaq və nəticədə hamı narazı qalacaq. Bu münaqişənin həllinin yeganə ağlabatan yolu işdən çıxarmaq idi bu işçiçünki bir tərəfdən Vladimir öz işini layiqincə yerinə yetirmirdi, direktor isə şişirdilmiş ambisiyalarını təmin edə bilmirdi.

3.3 Kadrların idarə edilməsi üsulları

İdarəetmə üsulları istehsalın idarə edilməsi məqsədlərinə çatmaq üçün kadrlara idarəetmə təsirlərinin həyata keçirilməsi yollarıdır. İnsanlara təsir üsullarına görə fərqlənən inzibati, iqtisadi, sosioloji və psixoloji üsullar var.

İnzibati üsullar tarixdə “qamçı üsulu” kimi tanınan güc, nizam-intizam və cəzalara əsaslanır. İnzibati təsirin beş əsas yolu var: təşkilati təsir, inzibati təsir, intizam məsuliyyəti və cəzalar, məsuliyyət və cəzalar, inzibati məsuliyyət və cəzalar.

İdarəetmənin inzibati üsulları komandanı tabe etmək və onu konkret idarəetmə problemlərinin həllinə yönəltmək lazım olduğu hallarda qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün güclü bir rıçaqdır. Onların effektivliyi üçün ideal şərt idarəetmənin yüksək səviyyədə tənzimlənməsi və əmək intizamı, əhəmiyyətli təhriflər olmadan idarəetmə tədbirləri idarəetmənin aşağı səviyyələri tərəfindən həyata keçirildikdə.

Bununla belə, direktorlar korpusunun idarəetmənin bazar şəraitində işləməyə hazır olmaması, təşkilatın və müasir marketinqin inkişafı üçün dəqiq strategiyanın olmaması, eləcə də aşağı səviyyədə olması. korporativ mədəniyyət kollektivə mənfi inzibati təsirin yaranmasına və inzibati üsullardan istifadənin ümumi təsirinin azalmasına səbəb olmuşdur.

İqtisadi üsullar “kök üsulu” kimi tanınan iqtisadi qanunlardan istifadə əsasında kadrlar üzərində nəzarət tədbirlərinin həyata keçirilməsi üsuludur. İqtisadi metodlara aşağıdakılar daxildir: iqtisadiyyatın planlı idarə edilməsi, təsərrüfat uçotu, əmək haqqı, əmək, bazar qiymətlərinin müəyyən edilməsi, qiymətli kağızlar, vergi sistemi, mülkiyyət formaları, ictimai təkrar istehsalın mərhələləri, istehsal amilləri.

Sosioloji metodlar “kollektivin rəyi” vasitəsilə insanlara sosial təsirin motivasiyası yollarına əsaslanır. Aşağıdakı üsullar fərqləndirilir: sosial planlaşdırma, sosioloji tədqiqat metodları, şəxsi keyfiyyətlər, əxlaq, tərəfdaşlıq, rəqabət, ünsiyyət, danışıqlar, münaqişə.

Psixoloji metodlar insan psixologiyası, onun daxili mənəvi dünyası haqqında biliklərə əsaslanır və "inandırma üsulu" kimi tanınır. İdarəetmə problemlərinin konkret həlli prosesində səmərəli kommunikasiyaların təşkili və “başqalarının səhvlərini” nəzərə almağa imkan verən, iqtisadi və kadr problemlərinin həlli yollarını təmin edən müxtəlif idarəetmə üsullarının kombinasiyasından istifadə etmək çox faydalıdır. Psixoloji metodların əsas elementlərinə aşağıdakılar daxildir: psixoloji planlaşdırma, psixologiyanın sahələri, şəxsiyyət tipləri, temperament, xarakter xüsusiyyətləri, şəxsiyyətin oriyentasiyası, intellektual qabiliyyətlər, idrak üsulları, psixoloji obrazlar, psixoloji təsir üsulları, davranış, hisslər, emosiyalar və stresslər.

Psixoloji metodların əsas xüsusiyyəti insanın daxili potensialını təşkilatın konkret problemlərinin həllinə yönəltmək üçün insanın daxili aləminə, onun şəxsiyyətinə, intellektinə, hisslərinə, obrazlarına və davranışlarına müraciət etməkdir.

3.4 Ünsiyyət və etiket qaydaları

Ünsiyyət şifahi və yazılı mesajlar, bədən dili və nitq parametrləri şəklində insandan insana məlumat ötürülməsi və ötürülməsi üsuludur. İnsanlar şifahi və şifahi olmayan ünsiyyət vasitəsi ilə ünsiyyət qururlar.

Şifahi ünsiyyət şifahi və yazılı mesajlar vasitəsilə həyata keçirilir. Qeyri-verbal bədən hərəkətləri, üz ifadələri, duruş və şagird vasitəsilə bütün insanlar tərəfindən başa düşülən ünsiyyət dilidir.

Danışıqlar konkret məsələ üzrə razılığa gəlmək (müqavilənin imzalanması, investisiyaların əldə edilməsi, işçi heyətinin işə götürülməsi) üçün fikir mübadiləsinin aparılması prosesidir. Danışıqlar üç əsas mərhələni əhatə edir: danışıqlara hazırlıq, danışıqlar prosesi və nəticələrin təhlili.

Danışıqlar prosesi danışıqların aparılması üsullarını yaxşı bilməklə əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdırıla bilər, o cümlədən:

Mənfi qiymətləndirmənin istisna edilməsi,

Məhəl qoymamaq

sorğu-sual,

Söhbət zamanı qeyd edin

aktiv dinləmə,

Aydınlaşdırılması,

tələffüz,

Parafraz

Düşüncələrin daha da inkişafı

Emosional vəziyyətinizin təsviri

Tərəfdaşın emosional vəziyyətinin təsviri,

Aralıq nəticələrin ümumiləşdirilməsi.

Dünyəvi etiket cəmiyyətdə insanlar üçün ümumi qəbul edilmiş davranış qaydalarıdır. Buraya tanışlıq və tanışlıq qaydaları, evdə, küçədə və qonaq otağında davranış qaydaları, geyimlə bağlı tövsiyələr, masa arxasında davranış, kiçik söhbətlər daxildir.

Təqdimat bir şəxsin və ya təşkilatın geniş ictimaiyyətə rəsmi təqdimatıdır. Təqdimat növləri var - şəxsi və təşkilati. Təqdimat üçün işgüzar və mədəni proqram hazırlanır və təqdimat sənədləri hazırlanır.

3.5 İşçilərin fəaliyyəti

İqtisadi nəzəriyyədə səmərəlilik əldə edilmiş nəticələrdən və ona sərf olunan resurslardan asılı olaraq qarşıya qoyulan məqsədlərə əsasən müəyyən edilir. İqtisadi səmərəliliyin göstəricisi əldə edilən qənaətin onun yaradılmasına çəkilən xərclərə nisbəti kimi hesablanır.

BOERO metoduna uyğun olaraq təşkilatın işinin effektivliyi, faktiki əldə edilmiş meyar göstəricilərinin çəki əmsalları və standart səmərəlilik dəyəri ilə həvəsləndirici funksiyalardan istifadə edərək bir-biri ilə əlaqəli fəaliyyətin yekun nəticələrinin əsas dəyərlərinə nisbəti kimi hesablanır. 100 xala bərabərdir.

Kadrların əməyinin səmərəliliyinin meyarı kimi iqtisadi səmərəlilik (yekun nəticələr), əməyin keyfiyyəti və məhsuldarlığı, kadr fəaliyyətinin sosial səmərəliliyi göstəriciləri götürülür.

KTV, işdəki nailiyyətlərin və çatışmazlıqların müqayisəsi əsasında müəyyən bir müddət ərzində əldə edilmiş nəticələrə işçinin fərdi töhfəsini qiymətləndirir. normativ dəyər yaxşı performans əmsalı birə bərabərdir.

KTV üçün qiymətləndirmə metodologiyası müəyyən bir müddət üçün əldə edilmiş iş nəticələrinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi əsasında bonus fondunu (bonusları) və əlavə əmək haqqını (mükafat) obyektiv şəkildə bölüşdürməyə imkan verir.

Cədvəl 5 və 6-da sözügedən təşkilatın Logistika şöbəsi üçün CTI üçün mükafatın bölgüsü hesablanması təqdim olunur.

Cədvəl 5. Maaşlara və KTV-yə nisbətdə maddi-texniki təchizat şöbəsinin işçiləri arasında mükafatların bölüşdürülməsi.

Vəzifə	Əmək haqqı, rub.	KTV işçisi	Xalların cəmi	Mükafat payı	Mükafat, rub.	Ümumi qazanc, rub.
Şöbə müdiri
menecer-koordinator
dispetçer
dispetçer

Cədvəl 6. KTV-yə proporsional olaraq maddi-texniki təchizat şöbəsinin işçiləri arasında mükafatların bölüşdürülməsi.

Vəzifə	Əmək haqqı, rub.	KTV işçisi	Orta mükafat, rub.	Mükafat, rub.	Ümumi qazanc, rub.
Şöbə müdiri
menecer-koordinator
dispetçer
dispetçer

Cədvəllərdən göründüyü kimi, mükafatın hesablanmasına müxtəlif yanaşmalardan istifadə bir qədər fərqli nəticələr verir. Beləliklə, birinci halda, yüksək maaşlı işçilər daha sərfəli mövqedədirlər, ikinci hesablama üsulu isə az maaşlı işçilər üçün faydalıdır.

Motivasiyanın, əmək haqqının və səmərəliliyin nəzəri əsaslarını, xüsusən də: kadrların motivasiyası və ehtiyacları, işçilərin mükafatlandırılması, kadrların idarə edilməsi üsulları, ünsiyyət və etiket, personalın fəaliyyəti, təşkilatın mükafatlandırılması və bonusların bölüşdürülməsi variantları haqqında əsasnamə hazırladıq. təşkilatın işçiləri arasında.

İstifadə olunmuş Kitablar

1. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsinin əsasları. Dərslik universitetlər üçün. M: INFRA-M, 2006.

2. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi. Dərslik / redaktoru A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Vudkok M. Azad edilmiş menecer. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Personal İdarəetmə. Dərslik. M: Akademiya, 2003.

idarə heyətinin əmək rəhbərliyi

Əlavə 1

ÖDƏNİŞ HAQQINDA TƏQDİMAT

1. Ümumi müddəalar

1.1. Əməyin ödənilməsi haqqında bu Əsasnamə (bundan sonra - Əsasnamə) "Vektor" MMC-nin (bundan sonra - Cəmiyyət, işəgötürən) işçilərinin əməyinin ödənilməsi ilə bağlı məsələləri, o cümlədən əməyin ödənilməsi konsepsiyasını, mükafatlandırma növlərini, işçilərin mükafatlandırılması qaydalarını tənzimləyir. şirkət.

1.2. Bu Qaydalar istisna olmaqla, Şirkətin bütün işçilərinə şamil edilir CEOŞirkətlər də...

1.3. Ümumi nəzarət hesablanması üçün Şirkətdə əmək haqqı və işçilərə mükafatlar Cəmiyyətin direktoru tərəfindən həyata keçirilir. Cəmiyyətin baş mühasibi işçilərin əmək haqqı və mükafatlarının hesablanmasının təşkili üçün Cəmiyyətdə bilavasitə məsuliyyət daşıyır.

1.4. Hər ay əmək haqqının ödənildiyi tarixdən gec olmayaraq işçiyə əmək haqqının tərkib hissələrini, tutulmaların məbləğini və əsaslarını, ödənilməli olan pulun ümumi məbləğini əks etdirməli olan əmək haqqı vərəqəsi verilir. Əmək haqqının alınması haqqında arayışda işçinin imzasının olması faktı da işçinin əmək haqqı vərəqəsi aldığını göstərir.

1.5. Şirkət aşağıdakı əmək haqqı formalarını müəyyən edir:

1.5.1. Bu Əsasnamənin 2-ci bölməsində göstərilən qaydada hesablanmış əmək haqqı.

1.5.2. Bu Qaydanın 3-cü bölməsində təsvir edilmiş normadan kənara çıxan şəraitdə işə görə əmək haqqı.

1.5.3. Bu Qaydaların 4-cü Bölməsində qeyd olunan qaydada hesablanmış bonuslar.

1.5.4. Cəmiyyətin digər yerli aktları, kollektiv müqavilə, konkret işçi ilə əmək müqaviləsi ilə müəyyən edilə bilən digər ödənişlər.

2. İşçilərin əmək haqqı

2.1. Şirkət hissə-hissə əmək haqqı təyin edir.

2.2. Əmək haqqının vaxta görə hissəsini almaq üçün işçi Cəmiyyət tərəfindən müəyyən edilmiş iş vaxtı ərzində aşağıdakı əmək normalarına əməl etməlidir.

2.3. Müəyyən kateqoriya işçilərin əmək haqqının vaxt hissəsinin tarifləri Cəmiyyətin direktoru tərəfindən təsdiq edilmiş Cəmiyyətin ştat cədvəlində müəyyən edilir.

2.4. İşçinin maaşından mövcud əmək qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş tutulmalar aparılır.

2.5. Əmək haqqı hər ay avans və əmək haqqının əsas hissəsi ödənilməklə ödənilir. Əmək haqqı yalnız nağd şəkildə ödənilir.

2.6. Avans ödənişi əmək haqqının hesablandığı ayın 25-dən gec olmayaraq ödənilir.

2.7. Əmək haqqının əsas hissəsi əmək haqqının hesablandığı aydan sonrakı ayın 7-dən gec olmayaraq verilir. Əmək haqqının əsas hissəsi verilərkən bu Əsasnamənin 1 nömrəli əlavəsində verilmiş formada tərtib edilmiş əmək haqqı vərəqəsi verilir.

2.8. Əmək haqqı Cəmiyyətin mühasibatlıq şöbəsində mühasib-kassir tərəfindən ödənilir.

3. Normaldan kənara çıxan şəraitdə əmək haqqının verilməsi qaydaları.

3.1. Normaldan kənara çıxan şəraitdə işi yerinə yetirərkən işçilərə qüvvədə olan əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada ödəniş edilir və (və ya) əmək qanunvericiliyində nəzərdə tutulmuşdursa, ödənişli məzuniyyət verilir.

3.2. Anormal şərtlərə aşağıdakı şərtlərdə işləmə daxildir:

3.2.1. Xüsusi şəraitdə (ağır işlərdə, zərərli, təhlükəli və digər xüsusi iş şəraiti ilə işləyən, xüsusi iqlim şəraiti olan ərazilərdə işləyən işçilər).

3.2.2. Digər hallarda işin normadan kənara çıxan şəraitdə yerinə yetirilməsi.

3.2.3. Müxtəlif ixtisaslara malik işləri yerinə yetirərkən.

3.2.4. Peşələri birləşdirərkən və müvəqqəti olmayan işçinin vəzifələrini yerinə yetirərkən.

3.2.5. Normal iş saatları xaricində.

3.2.6. Həftə sonları və dövlət tətilləri.

3.2.7. Gecə vaxtı.

3.2.8. Əmək normaları (rəsmi vəzifələr) yerinə yetirilmədikdə.

3.2.9. İstehsalında qüsurlu olduğu ortaya çıxdı.

3.2.10. Boş qalanda.

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsi konsepsiyası, kadr siyasətinin formalaşdırılması qaydası və prinsipləri. Kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi, yerləşdirilməsi, uyğunlaşdırılması və təlimi. Əməyin normalaşdırılması üsulları, liderliyin əsasları və komanda quruculuğu. Motivasiya, əmək haqqı və səmərəlilik.

kurs işi, 26/03/2013 əlavə edildi


İdarəetmə anlayışı, mahiyyəti və vəzifəsi. Seçim və işə qəbul texnologiyası. Kadrların yerləşdirilməsi və uyğunlaşdırılması. "VPK" QSC timsalında kadrların idarə edilməsi texnologiyalarının istifadəsinin təhlili. "VPK" ZAO-nun kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 22/09/2013 əlavə edildi


mücərrəd, 05/03/2004 əlavə edildi


Kadrların planlaşdırılmasının mahiyyəti və strukturu, işlərin təhlili və təsviri. Müəssisədə işə qəbul sistemi, kadr siyasətinin dəyəri. Kadrlarla hazırlıq işinin mahiyyəti, namizədlərin seçilməsi üsulları, iş təcrübəsinin yoxlanılması.

dissertasiya, 02/19/2012 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi strategiyasının hazırlanması; "Mostotrest" ASC-də "Uyğunlaşma və İnkişaf Departamenti"nin yaradılması: kadr siyasətinin prinsipləri; şöbə müdirinin məqsədləri; yeni bir işçi üçün uyğunlaşma proqramı, mentorun işçilərlə işləməsi üçün standartlar.

kurs işi, 22/04/2013 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin prinsipləri, funksiyaları və metodları. "MTW" RUE-də kadr işinin təşkilinin təhlili. Müəssisədə kadrların ixtisasının idarə edilməsi və əməyinin qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi. Kadrlar üçün təbii əlverişli iş şəraitinin təmin edilməsi.

dissertasiya, 22/09/2009 əlavə edildi


Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi. Ticarət müəssisəsində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. İşçilərin motivasiyası. Müəssisədə motivasiya sisteminin işlənib hazırlanması və tətbiqi. Motivasiya strategiyaları. Şirkətin əsas məqsədləri. Artan mənfəət.

kurs işi, 10/08/2008 əlavə edildi


Müəssisədə kadrların idarə edilməsinə əsas yanaşmalar. Təşkilatlarda kadr xidmətlərinin funksiyası. Kadrların idarə edilməsi sisteminin məqsəd və funksiyaları. Kadrlarla işin strukturunun və sisteminin təhlili. Şirkətdə kadr işinin səmərəliliyinin ümumi qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 25/12/2010 əlavə edildi


Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturu iaşə"Kristal" MMC Maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Müəssisədə kadr idarəetməsinin təşkili: kadrların motivasiyası və stimullaşdırılması, onun seçilməsi və öyrədilməsi üsulları.

dissertasiya, 08/01/2008 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin müasir idarəetmə konsepsiyası və formalaşmasının nəzəri əsasları. Təşkilatda kadrların idarə edilməsi xidmətinin sistemi, funksiyaları, struktur təşkili. İşçilərin işinin səmərəliliyi, kadrların inkişafı proqramının hazırlanması.

Bu gün bir çox orta şirkətlər öz strukturlarında tam hüquqlu kadr xidməti yaratmaq barədə ciddi düşünürlər. Şirkət rəhbərinin özünün seçdiyi, öyrətdiyi, bütün işçilərə pul ödədiyi vaxtlar getdikcə keçmişə çevrilir. Menecerlər kadrların idarə edilməsi funksiyalarını tədricən xətt rəhbərlərinə, onların müavinlərinə və kadrlar üzrə məsul işçilərinə həvalə edirlər. Lakin şirkətlərin bu sahədə daha çox problemləri var: namizədlər özləri minimum tələb olunan səviyyəyə cavab verməsələr də, çox yüksək tələblər irəli sürürlər; işçilər qeyri-insani iş şəraitindən şikayətlənirlər: işçilərin bütün gücünü alan şirkətlərdə intriqalar yaranır; işçilər əlcək kimi işləri dəyişdirirlər və işəgötürənlər onları necə saxlamağı bilmirlər.

Mərkəzləşdirilmiş kadr idarəetməsi məsələlərinə məhəl qoymamaq artıq mənasızdır. Bunun üçün iki nəfərlik kadrlar şöbəsi deyil, tam kadr xidməti yaratmaq lazımdır. Sıfırdan və ideal deyil, şirkətin hazırda ehtiyac duyduğu bir xidmət qurmaq asan məsələ deyil. Bu hadisə belə bir vəziyyəti təsvir edir.

Təşkilat xüsusiyyətləri

Fəaliyyət profili - kommersiya və sənaye holdinqi, məişət texnikası.

İşçilərin sayı 200 nəfərə yaxındır.

Rusiya bazarında iş müddəti 10 ildir.

Ümumi vəziyyət

Siz yeni yaradılmış kadr xidmətinə rəhbərlik edirsiniz. Şirkətlə ilk tanışlıq (müşahidələrdən, sənədlərin öyrənilməsindən və menecerlərlə söhbətlərdən) aşağıdakı vəziyyəti aşkar etdi:

1. Mövcud olduğu 10 il ərzində şirkət yaxşı göstəricilərə nail olub və bazar seqmentində sabit mövqe tutur. Şirkət açıq şəkildə sürətlə böyüdü və böyüməyə davam edir öz istehsalı, diler şəbəkəsi formalaşdırılıb, satış kanallarının genişləndirilməsi nəzərdə tutulur.

2. Baş - xarizmatik şəxsiyyət, qərarları tez və təkbaşına qəbul etməyə alışmışlar. O, şirkətin inkişaf strategiyasını aydın təsəvvür edir, lakin bu barədə nadir hallarda danışır. Hətta yaxın ətraf mühitin də inkişaf perspektivləri haqqında çox qeyri-müəyyən təsəvvürləri var. Rəhbər qərarlarını müzakirə etməyə öyrəşmir, o, hər halda hər şeyin aydın olduğuna inanır. Birinci adamın çox vaxt çatışmazlığı var və nəticədə onu "tutmağı" bacaran məsələni həll edir.

3. Ot kökləri mütəxəssisləri kifayət qədər ixtisaslıdırlar, lakin səriştəli menecerlər azdır. Menecerlər çox vaxt mütəxəssis kimi işləyirlər və öz şöbələrinin işini öz axarı ilə idarə etməyə imkan verirlər. Çox vaxt düzgün idarəetmə ilə məşğul olmaq üçün kifayət qədər vaxtları olmur, çünki onlar daim onlar üçün qeyri-adi olan funksiyaları, eləcə də birinci şəxsin göstərişlərini yerinə yetirirlər. Şöbə rəhbərlərinin məsuliyyət sərhədləri dəqiq bölünməyib, elə olur ki, eyni tapşırıq eyni anda iki şöbəyə verilir, baxmayaraq ki, onlar müxtəlif vəzifələri həll edir. Şirkətdə aşağıdan yuxarı bir çox liderlər yetişib, hətta şirkət yarandığı gündən fəaliyyət göstərənlər də var.

4. Ümumiyyətlə, komandada mehriban və yaradıcı ab-hava hökm sürür. Rejissor öz şövqü ilə hər kəsə sirayət edir. Açıq qapı üslubu təbliğ olunur, istənilən işçi başçının yanına gedib danışa bilər. Çox vaxt adi işçilərin ideyaları fəal şəkildə dəstəklənir və həyata keçirilir. Elə olur ki, ideyanın həyata keçirilməsi orta səviyyəli menecerlər səviyyəsində əngəllənir, çünki onlar onun mənasını başa düşmürlər.

5. İşin qiymətləndirilməsi və əmək haqqının verilməsi üsulları ilə bağlı bəzi gərginlik sahələri müşahidə olunur. Şirkətdə praktiki olaraq heç bir bonus yoxdur, yalnız maaşlar var. Menecer özü işə götürərkən maaşların miqdarı ilə razılaşır. Sistematik maaş icmalı yoxdur. Gedib soruşsanız maaş artırıla bilər.

6. Dövriyyə azdır, lakin kadrlara daim ehtiyac var, çünki şirkət böyüyür. Seçimlə şöbə müdirləri özləri məşğul olurlar, çünki kadrlar şöbəsində cəmi iki nəfər var ki, onların ancaq kadr uçotunu aparmağa vaxtı var. Bundan əlavə, direktor özü seçimdə fəal iştirak edir, bütün vəzifələrə bütün namizədlərlə görüşür.

7. Şirkətin normativ, normativ və inzibati sənədləri tərtib etməsi adət deyil. Qəbul və işdən azad edilməsi barədə əmrlərə əlavə olaraq digər inzibati sənədlər də tərtib edilmir. Bölmələr haqqında Əsasnamə, vəzifə təlimatları, həvəsləndirmə, seçim sistemi haqqında Əsasnamə və s. yoxdur. Bütün məsələlər işlək qaydada həll olunur. Müddətlər (əgər onlar müəyyən edilibsə) mütəmadi olaraq pozulur.

MƏŞQ:

1. İnsan resurslarının idarə edilməsi sahəsində problemli sahələrin müəyyən edilməsi.

2. Kadrlar xidmətinin işinin uzunmüddətli planını təsvir edin.

3. Kadrlar xidmətinin strukturunu müəyyənləşdirin, eyni anda ikidən artıq yeni mütəxəssis qəbul edə bilməyəcəyinizi nəzərə alaraq, işçilər arasında funksiyaları bölüşdürün.

4. Tez həyata keçirilə bilən prioritet tədbirləri müəyyən edin.

İşin həlli "Kadrların idarə edilməsi sisteminin qurulması: haradan başlamaq lazımdır?"

Aşağıdakı problem sahələrini vurğulayırıq.

1. Birinci şəxsin xarizması və onun şirkəti tək idarə etmək vərdişi - bu, müharibədə konvoyların qabaqcıl bölmələrdən geri qaldığı vəziyyəti xatırladır.

2. Yuxarı rəhbərlik arasında güclü menecerlər yoxdur (bu, tapşırıqda birbaşa qeyd olunmur, lakin nəzərdə tutulur). Doğrudan da, idarəetmə mədəniyyəti buna kömək etmirsə, onlar haradan gəlirlər

3. İdarəetmə mədəniyyətinin şirkətin ölçüsü ilə uyğunsuzluğu: təşkilat vəzifə təlimatları, müəyyən edilmiş iş axını, prosedurlar və s.

4. “Orta rəhbərlik” yoxdur – idarəçilik işinin 80%-ni yerinə yetirənlər.

5. Şirkətin və bazarın inkişafı ilə bağlı daimi kadr çatışmazlığı.

Mövcud vəziyyətin qiymətləndirilməsinə əsaslanaraq, kadr xidmətinin işinin uzunmüddətli planını tərtib edirik.

1. Şirkətin şəxsi heyətinin xidmətini formalaşdırmaq.

2. İş prosesini qurun və lazımi qaydaları yaradın.

3. Şirkətdə peşəkar menecerlər təbəqəsinin yaradılmasına yönəlmiş kadr ehtiyatı proqramının yaradılması və həyata keçirilməsi.

4. Motivasiya sxemlərini, karyera və təlim zəncirlərini və s.

5. Kənardan güclü top-menecerləri cəlb edin.

6. Korporativ təlim sisteminin yaradılması.

7. Kadrların axtarışı, işə qəbulu, seçilməsi və təlimi sahəsində xarici resurslarla qarşılıqlı əlaqə yaratmaq.

8. Şirkət daxilində “informasiya dövriyyəsi” sistemini işləyib hazırlamaq.

Qarşıya qoyulan vəzifələri yerinə yetirmək üçün aşağıdakı struktura malik kadrlar xidmətini formalaşdırmaq lazımdır:

• HR direktoru;
• kadr zabiti;
• axtarış və seçim üzrə mütəxəssis;
• təlim və inkişaf üzrə mütəxəssis;
• analitik-metodist (qaydaların işlənib hazırlanmasına görə və s.).

Prioritet tədbirlər:

• rəhbərliyi təklif olunan planın düzgünlüyünə inandırmaq;
• şirkətin daxili internet resursunda planı müzakirə etmək və dəqiqləşdirmək;
• işçilər arasından ən fəal tərəfdarları prosesə cəlb etmək;
• xidmət işçilərini işə götürmək;
• güclü top menecerləri seçmək;
• kadrların axtarışı və seçilməsi, xətt menecerləri və yüksək səviyyəli menecerlərin hazırlanması üçün podratçılar tapın.

Bir şirkətdə həqiqətən işləyən KPI sistemini necə inkişaf etdirmək olar? Bir çox üsul var, ayrı-ayrı nümunələr var, lakin real KPI sisteminin inkişafı üçün bir alqoritm tapmaq praktiki olaraq mümkün deyil. KPI sistemini sıfırdan (hələ heç nə olmadıqda) inkişaf etdirmək üçün son nəticə ilə bitən bir alqoritm təklif edirik - iş sistemi.

Bu yazıda bütövlükdə şirkətdə KPI sistemi yaratmaq üçün bir alqoritm verməyə çalışacağam. İri və texniki cəhətdən mürəkkəb layihələri həyata keçirən İT layihə şirkətinin timsalında.

Əsas olandan başlayacağam. Adətən ortaya çıxan suallar bunlardır:

1. Eyni KPI-ları haradan əldə edə bilərəm və onlar nə olmalıdır? Bu KPI-lərə nail olmaq mümkün olacaqmı və bunu necə müəyyənləşdirmək olar?
2. Hansı KPI-lər vacibdir, hansılar deyil?
3. Şirkətin fəaliyyətinin əsas sahələrini əlaqələndirmək üçün KPI-lərdən necə istifadə etmək olar ki, marketinq üçün KPI-lər satış üçün KPI-lərə zidd olmasın?
4. Hansı layihənin həyata keçirilməsi metodologiyasından istifadə edilməlidir? Tutaq ki, biz Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasını - Balanced Scorecard-ı seçdik. Bundan sonra nə etmək lazımdır?
5. Belə bir layihəyə necə başlamaq lazımdır və necə başa çatmalıdır? və s.

Çoxlu suallar. Cavablar, həmişə olduğu kimi, dəfələrlə azdır.

Əgər şirkətin biznesin inkişafı strategiyası varsa, strateji hədəflər şirkətin ayrı-ayrı bölmələrinə asanlıqla bölünə bilən strateji KPI üçün əsasdır. Bu yazıda bu işi nəzərdən keçirməyəcəyik.

Şirkətdə biznesin inkişafı strategiyası olmadıqda KPI sisteminin yaradılması alqoritmini nəzərdən keçirin. Addım addım.

Addım 1. KPI sisteminin yaradılması üçün layihənin həyata keçirilməsi metodologiyasını seçirik

Məsələn, Balanced Scorecard (BSC) metodologiyası. Bunlar klassik 4 "divardır" ( düyü. bir). Qısaca mahiyyət:

A. Maliyyə. Şirkətdə maliyyə, nəhayət, mal və xidmətlərin satışı ilə təmin edilir.

B. Satış. Satışda hər şeyin normal olması üçün texnologiyalar/məhsullar lazımdır - bazar tərəfindən tələb olunanlar və bazara təklif oluna bilənlər (satılanlar).

C. Texnologiyalar/Məhsullar. Texnologiyalar / məhsullarla hər şeyin normal olması üçün mütəxəssislərə ehtiyac var - onları yaradan insanlar.

D. İnsanlar. İnsanların (bunu bacaran) rəqabətədavamlı məhsullar yaratması üçün onlara maaş verilməlidir, onları öyrətmək və inkişaf etdirmək lazımdır və s.. Onda onlar məhsul yaradacaqlar, məhsullar satılacaq və şirkət maliyyə cəhətdən qaydasına düşəcək. Sonra şirkət yeni texnologiyalar/məhsullar yaratmaq üçün insanlara təkrar-təkrar investisiya edə biləcək. Texniki mütəxəssislər (istehsalat işçiləri) müştərilərin əslində pul ödədiyi layihələri həyata keçirirlər.

düyü. 1. Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasının çox sadələşdirilmiş mahiyyəti - balanslaşdırılmış bal kartı

Addım 2. Biz şirkətin fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinin strukturunu formalaşdırırıq

Məsələn, üçün layihə şirkəti- Bu:

"Divar" A

1. Maliyyə. Sadə parametrlər: gəlirlər, xərclər (təchizatçılara ödənişlər, əmək haqqı, icarə haqqı, overdraft dərəcələri, valyuta itkiləri, vergilər və s.), mənfəət və s.

Daha mürəkkəb makro parametrlər toplusu. Nə isə: likvidlik göstəriciləri, kapital strukturu, biznesin gəlirliliyi, işgüzar aktivlik və digərləri bu məqalədə nəzərə alınmayacaq.

"Divar" B

2. Satış.

3. Marketinq.

"Divar" C

4. Əsas inkişaf sahələri(onların vəziyyəti). Tutaq ki, bu, məhsul xəttinin modernləşdirilməsi və genişləndirilməsidir.

5. Ön satış.

"Divar" D

6. İstehsal(layihələrin həyata keçirilməsi).

7. HR(kadrların idarə edilməsi).

Şərh: qeyd etmək lazımdır ki, bir çox şirkətlər şirkətin fəaliyyətində ən vacib olan klassik 4-cü "divarlara" öz "divarlarını" (5-ci, 6-cı) əlavə edirlər. Məsələn, logistika bloku.

Addım 3. Gücləndirmək istədiyimiz sahələri müəyyənləşdirin

Və ya aydın “uğursuzluq nöqtələrimiz” olan sahələr. "Uğursuzluq nöqtələri" biznesdə tam uğursuzluq deyil. Bu işləməyən və ya çox yaxşı işləməyən bir şeydir. Vəzifə aydındır - "uğursuzluq nöqtələrini" aradan qaldırmaq. Hər bir şirkətdə belə “uğursuzluq nöqtələri” var.

Tapşırıq nümunəsi. Tutaq ki, ümumiyyətlə, bizdə hər şey az-çox normaldır, bundan başqa Sənaye Seqmenti 1 gəlirli olmağı dayandırdı, lakin biz bunun perspektivli olduğunu görürük Sənaye seqmenti 2(və ya yeni perspektivli niş) təcili olaraq işə başlamaq lazımdır.

Fəaliyyət planının nümunəsi:

1. Məhsul xəttini yenisi üçün hazırlayın/tənzimləyin Sənaye seqmenti 2(qısaca - yeni sənaye - "AMMA"). Bu "divar"
2. "AMMA" üçün peşəkar satış direktoru tapın. Bu, B və D-nin "divarıdır", çünki bu, şirkətin satış direktoru və HR üçün tapşırıqdır:

• "YOX" müştəri profilini inkişaf etdirin. Bu "divar" B.
• NO direktoru üçün profil hazırlayın. Bu "divar" B.
• "YOX" direktorun motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirmək. Bu "divar" B.
• “YOX” direktoru üçün motivasiya vərəqini hazırlayın və onunla razılaşın. Bu "divar" D.
• "YOX" direktoru üçün axtarış/ovçuluq aparın. Bu "divar" D.

Yeni filial şöbəsi - qısaca - "GCD" - formalaşdırmaq (büdcə, məsuliyyət mərkəzləri, kadrlar və s.). Bu "divar" B:

• "NOD" direktoruna tapşırıqlar verin. Bu "divar" B.
• "NOD" satıcılarının motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirin. Bu "divar" B.
• NOD satıcıları üçün motivasiya siyahıları hazırlayın və onları əlaqələndirin. Bu "divar" D.
• Satıcıların bir hissəsini köçürün, "NOD" hissəsini işə götürün, bir hissəsini, bəlkə də işdən çıxarın. Bu, B və D-nin "divarıdır".

Şirkətin həllərini NO-da tanıtmaq üçün satış öncəsi tapşırıqlar qoyun. Bu "divar" D.

BUT-da şirkətin həllərini təşviq etmək üçün marketinq üçün tapşırıqlar qoyun. Bu "divar" B. Və s.

Məqsəd ağacı və KPI nümunəsi

"Divar" C

KPI (Texniki Direktor):

• NO üçün məhsul xəttini hazırlayın/düzgün edin.
• Şirkətin həllərini NO-da tanıtmaq üçün satış öncəsi tapşırıqlar qoyun.

"Divar" B

KPI (şirkətin satış direktoru):

• "YOX" müştəri profilini inkişaf etdirin.
• NO direktoru üçün profil hazırlayın.
• "YOX" direktorun motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirmək.
• "GCD" (büdcə, məsuliyyət mərkəzləri, kadrlar və s.) formalaşdırmaq.
• "NOD" direktoruna tapşırıqlar verin (HR direktoru tapdıqdan sonra).
• BUT-da şirkətin həllərini təşviq etmək üçün marketinq üçün tapşırıqlar qoyun.

KPI ("NOD" direktoru):

• "NOD" satıcılarının motivasiyasının əsas parametrlərini inkişaf etdirin. Onları şirkətin satış direktoru ilə əlaqələndirin və HR-ə ötürün.
• Satıcılara baxın (mövcud və yeni), qərar verin.

"Divar" D

KPI (HR direktorları):

• “YOX” direktoru üçün motivasiya vərəqini hazırlayın və şirkətin Satış Direktoru ilə razılaşdırın.
• Axtar/ov direktoru "YOX" (peşəkar satış direktoru tapın).
• NOD satıcıları üçün motivasiya siyahıları hazırlayın və onları NOD direktoru ilə əlaqələndirin.
• "NOD"-da satıcıları axtarın/ovlayın.
• Satıcıların bir hissəsini köçürün, "NOD" hissəsini işə götürün, bir hissəsini, bəlkə də işdən çıxarın.

Şərh: aydındır ki, "divar" A üçün tapşırıqlar var - şirkətin büdcəsində yeni xərcləri planlaşdırmaq və s.

Beləliklə, biz yeni filial şöbəsinin (NOD) yaradılmasını təmin edəcək məqsədlər ağacını formalaşdırdıq və qarşıya məqsəd və vəzifələr qoyduq:

1. Şöbəyə bu sənayedə peşəkar satış direktoru rəhbərlik etməli olacaq.
2. Hər şeyi planlaşdırdıq zəruri tədbirlər bağlanması və ya ölçüsünün azalması ilə əlaqədardır Sənaye istiqaməti 1 hələ bağlana bilmirsə.
3. Texniki departamentə, marketinq, kadrlar və satışdan əvvəl müvafiq vəzifələr tapşırılıb ki, onlar öz profillərinə uyğun olaraq işin üzərinə düşəni etməli və “bütün cəbhələrdə” yeni istiqaməti dəstəkləməlidirlər.

Hörmətli oxucu, şübhəsiz ki, düşünəcək: “Demək asandır: yeni sənaye seqmenti üçün peşəkar satış direktoru işə götürmək!”. Mürəkkəb! Müəllif necə etdi? HR üçün bir neçə siyahı hazırladım:

• Siyahı № 1. Bənzər bir istiqamətdə direktor və ya direktor müavini axtarmağın mənası olan böyük və orta şirkətlər. Bu işləmir, onda:
• Siyahı № 2. Direktor axtarmağın mənası olan kiçik şirkətlər. Bir insan bir az addım atacaq, amma daha çox yenidən qurulmuş bir şirkətin içində olacaq. Və onun üçün karyera yüksəlişi olacaq. Bu işləmir, onda:
• Siyahı No 1. Böyük və orta şirkətlərdə menecer yox, güclü satıcı axtarın. Həm də böyümə üçün. Bu işləmir, onda:
• Siyahı No 1. Yeni sənayeni mənimsəmək qabiliyyətini nəzərə alaraq, sənaye baxımından yaxın olan direktor axtarın.
• Və s.. Başqa variantlar da var idi.

Yeri gəlmişkən, HR xidməti bu cür siyahıları əldə edərək, harada və kimi axtarmaq lazım olduğunu tez bir zamanda anlaya bildi. Nəticədə namizədlər adətən tapılırdı.

KPI təfərrüatları, məsələn, məşhur S.M.A.R.T. məqsəd qoyma metodologiyasından istifadə etməklə yaradıla bilər. Belə ki addım 4.

Addım 4. Məqsədin qoyulmasında istifadə olunacaq məqsəd qoyma metodologiyasını nəzərdən keçirin

Məsələn, məqsəd qoyma metodologiyası S.M.A.R.T.

Davam et. Biz gücləndirmək istədiyimiz sahələri müəyyən etmişik. Və ya bizim mütləq "uğursuzluq nöqtələrimiz" olan sahələr. Sonra nə var? Sonra, biz bu sahələri gücləndirməyə və/və ya “uğursuzluq nöqtələrini” aradan qaldırmağa imkan verəcək fəaliyyət planı hazırlayırıq (yuxarıdakı nümunəyə baxın). Bütöv fəaliyyət planı olmadan müxtəlif şirkət xidmətlərinin işini birləşdirəcək KPI sisteminin qurulması real deyil. Hər halda, olduqca çətindir.

Addım 5. Fəaliyyət planı hazırlayın

3-cü addımda mən ən mənasız olmayan, lakin həyata keçirilməsi olduqca mümkün olan fəaliyyət planının nümunəsini göstərdim və belə fəaliyyət planları şirkətlər tərəfindən kifayət qədər tez-tez həyata keçirilir. Vacib olan - problemlərin həllinə mənalı yanaşma!

Addım 6. Fəaliyyət planının fizibilite baxımından yoxlanılması

Təcrübə göstərir ki, çox vaxt planın hansı bəndlərinin dəqiq həyata keçirilə biləcəyi dərhal aydın olur. Əsas odur ki, aydın şəkildə şübhə doğuran məqamlara diqqətlə baxmaq lazımdır. Və ya bir az düşünün (məsələn, "beyin fırtınası" təşkil edin) və ya mütəxəssisləri cəlb edin və ya bəlkə də başqa, daha sadə yolla gedin. Ancaq açıq şəkildə həyata keçirilə bilməyən (əlçatmaz) məqsəd və vəzifələr qoymaq olmaz!

Addım 7. Məqsədlər ağacının (və tapşırıqların) qurulması

Beləliklə, fəaliyyət planı var. Məqsədlər və məqsədlər var. Məqsədlər (və tapşırıqlar) ağacını qurmaq və məsul şəxsləri təyin etmək qalır. Əgər yeni Məsuliyyət Mərkəzləri yaranıbsa - yaxşı, bu funksiyalar əvvəllər mövcud deyildi - o zaman yeni Məsuliyyət Mərkəzlərinə uyğun olaraq şirkətin təşkilati strukturunda dəyişiklik etmək lazımdır. Beləliklə, ümumilikdə şirkətlər böyüyür.

Addım 8. Konkret KPI-lar üçün məsul işçilərin təyin edilməsi ilə KPI-lərin siyahısının formalaşdırılması

Məqsədlər ağacının nümunəsi və fəaliyyət planı əsasında KPI-lərin siyahısının formalaşdırılması yuxarıdakı nümunədə göstərilmişdir.

Addım 9. Motivasiya vərəqlərinin formalaşdırılması

Motivasiya siyahılarında oxşar (yuxarıda verilmiş) keyfiyyətli məqsədlər görünənə qədər (və yuxarıdakı misalda heç bir maliyyə məqsədi yoxdur!), KPI sistemi işləməyəcək! Kağız üzərində qalacaq. Yuxarıdakı nümunədə göstərilənlər təcili olaraq edilməli olan şeydir! Məhz bir dəstə əlavə məsrəfləri, daha da pisi - itkiləri "yığmamaq" üçün və şirkətin daha da böyüməsini mümkün qədər tez təmin etmək üçün. Əlbəttə ki, maliyyə!

Belə bir layihəni necə həyata keçirmək olar

Mən tez-tez eşidirəm "sınadı - işləmir!". Bu cür layihələrin istismar mərhələsinə və yekun nəticəyə çatmamasının kifayət qədər səbəbləri var.

İnsanın maşın olmadığını tez-tez unuduruq. Buna görə də, öz təcrübəmə əsaslanaraq, aşağıdakıları tövsiyə edərdim:

1. Şirkətin əhatə dairəsi və tapşırıqların çeşidi ilə məhdudlaşan kiçik pilot layihələrlə başlayın. Məqsəd sadədir - tez bir bacarıq inkişaf etdirmək. İnkişafları dərhal hərəkətə keçirmək lazım deyil. Siz vəziyyəti simulyasiya edə bilərsiniz (3-cü paraqrafa baxın).

Böyük və mürəkkəb bir layihəyə başlamaq həmişə effektiv deyil.

Misal. Motivasiya sistemləri böyük şirkətlər, bir qayda olaraq, 2-3 il ərzində honlanır. İşlədiyim şirkətlərdən birində balanslı yeni sistem motivasiya yalnız 3 ildən sonra gəldik. Eyni zamanda, artıq birinci ildə kifayət qədər yaxşı və düzgün sistem motivasiya. İkinci ildə biz bunu daha aqressiv etməli olduq. Üçüncü ildə motivasiya sistemi artıq bazar da daxil olmaqla balanslaşdırılmış və 2 il ərzində praktikada sınaqdan keçirilmişdir. Təbii ki, sonradan motivasiya sistemi hər il düzəldilirdi.

2. Kiçik pilot layihələr ən yaxşı şəkildə ən sadə və başa düşülən vasitələrlə (məsələn, Word və ya Excel-də) həyata keçirilir. Başlamaq. Əsas odur ki, belə layihələrin məzmunu, “kağız üzərinə qoyulsun”. Çox kiçik bir tapşırığı həyata keçirərkən, edilən səhvlər (və olacaqlar!) tez bir zamanda düzəldilə bilər.

3. Modelləşdirmənin tam dövrünü həyata keçirin - bəzi kiçik problemin həllindən tutmuş məsul şəxslərin şərti "təyin edilməsi" ilə KPI-nin formalaşmasına və şərti motivasiya vərəqlərinin formalaşmasına qədər.

Bu, səhvlərdən qoruyacaq və verəcəkdir ilkin təcrübə. Bu, təcrübənin başlanğıcı və KPI sisteminin yaradılmasının başlanğıcı olacaq.

Misal. Tutaq ki, şirkətin motivasiya vərəqləri yoxdur (hələ), KPI sistemi yoxdur (hələ) və şirkət əvvəllər bu layihəni həyata keçirməyib. Vəziyyəti necə simulyasiya etmək olar? Səh. icra edin. 1–3. KPI təyin etməyin (!) və motivasiya vərəqlərini “təhvil verməyin” (!). Sadəcə onun üçün yazılanları məsul menecerə həvalə edin. Sonra nə planlaşdırıldığını və nəyin baş verdiyini müqayisə edin.

"Klassik" səhvlərdən qaçmağa çalışmaq son dərəcə vacibdir. Bunu etmək üçün aşağıdakıları edin:

1. KPI sistemi yaratmaq üçün layihənin yekun məqsədlərini formalaşdırdığınızdan əmin olun. Məqsəd - "KPI təyin etmək" - "anlaşılandır". Ancaq bu, "biznesin səmərəliliyini artırmaq", "şirkətin daha da böyüməsini təmin etmək" və s. ilə eynidir. KPI sisteminin yaradılması üçün bir sıra praktik məqsədlərə nümunə verəcəyəm:

• Məqsəd 1.1: “Uğursuzluq nöqtələrini” (səriştəsiz işçilər) və perspektivli işçiləri (böyüyə bilən) müəyyən etmək üçün menecerlərin və əsas işçilərin səriştələrinin yoxlanılması. Bununla belə, əsas fəaliyyət göstəriciləri səmərəliliyi və səmərəsizliyi göstərməlidir (və göstərməlidir!).
• Məqsəd 1.2: şirkətin biznes sahələrinin (satış, istehsal, satış öncəsi, marketinq və s.) eyni məqsədlə effektivliyinin yoxlanılması.
• Məqsəd 1.3: Şirkətdə iş proseslərinin və kommunikasiyaların effektivliyinin yoxlanılması. Əsas məqsəd və vəzifələrin əksəriyyəti müxtəlif şöbələr tərəfindən həyata keçirilir. Şirkətin inkişafı onların işinin ardıcıllığından asılıdır. Nə çox, nə də az! Bu, tez-tez danışdığımız səmərəlilikdir.
• Məqsəd 1.4: Menecerlərin əldə edilə bilən məqsədləri (və məqsədləri) təyin etmək bacarığını, məqsəd qoyma bacarığını və s.
• Məqsəd 1.5: Şirkətin məqsəd və məqsədlərinə nail olmaq qabiliyyətinin yoxlanılması.
• Məqsəd 1.6: qarşıya qoyulan məqsəd və vəzifələrin əldə olunmasının yoxlanılması, həmçinin “hara səy göstərdiyimiz” və “hara gəldiyimiz”in müqayisəsi. Çox maraqlı qol! Tutaq ki, onlar bir şeyə can atırdılar və bazar şirkətin hərəkətini "düzəldib" və şirkət daha yaxşı nəticələrə gəldi! Bu, əlbəttə ki, nadir hallarda olur, amma olur. Bu, müəyyən edilmiş KPI-ləri nəzərə alaraq keçən ilin biznes planlamasını təhlil etmək və nəticə çıxarmaq üçün yaxşı səbəbdir. Əla nəticə!

2. Fəaliyyət planı mümkünlüyü yoxlanılmalıdır ki, orada əlçatmaz məqsədlər (və tapşırıqlar) olmasın.

3. Xüsusi KPI-lər üçün məsul şəxsləri təyin etməyinizə əmin olun. Ən azı onu simulyasiya edin (başlanğıclar üçün). Beləliklə, heç kimin konkret KPI-lərə görə məsuliyyət daşımadığı ortaya çıxmasın.

4. KPI sisteminin yaradılması layihəsi motivasiya vərəqləri ilə tamamlanmalıdır. Belə ki, formalaşmış KPI-lər “qanunsuz” olmasın. Bu pilot layihədirsə, 2-3-4 ay müddətinə bir neçə KPI olsun. Bu da düzgündür. və s.

Balanced Scorecard (BSC) metodologiyasına əsaslanan praktiki nümunə

Yuxarıda göstərilənlərə əsaslanaraq, qeyd olunan metodologiyanı nəzərə alaraq və praktiki hərəkətlərin ardıcıllığı şəklində bir nümunə verəcəyəm. Deyək ki, siz “Maliyyə” zirvəsindən başlayırsınız və “marja”dan narahatsınız. Aydındır ki, layihələrin marjinallığını artırmağın bir çox yolu var, ona görə də bütün bu üsulları sadalamağın mənası yoxdur. Siz şirkətinizə xas olan üsulları seçməli, həmçinin qeyri-kafi marjanın səbəblərini müəyyənləşdirməlisiniz.

Beləliklə, çox şərti bir plan - məsələn:

• KPI-1. 6 aydan çox olmayan müddət ərzində layihələrin marjinallığını ən azı 7% artırın.
  Tutaq ki, layihələrin qeyri-kafi marjinallığının əsas səbəbləri aşağıdakılardır (şərti olaraq):
• Layihələrin vaxtında tamamlanmaması səbəbindən yüksək layihə xərcləri.
• Əksər layihələrin özlüyündə kifayət qədər marjinallığı yoxdur. Bundan əlavə - biz tez-tez son tarixlərdən və büdcədən "uçuruq" və marjinallıq daha da azalır.
• Mövcud layihələr portfelindən daha gəlirli layihələr seçmək imkanı yoxdur. Bu qədər az layihə var və potensial layihələrin portfeli demək olar ki, yoxdur.
• Layihələr üçün avadanlıqların alınmasının yüksək qiyməti, marjinallıq əlavə etmir.
• Şirkətin layihələr üçün əlavə pul "haqqı" ala biləcəyi unikal (demək olar ki, unikal və ya yüksək keyfiyyətli) xidmətlər yoxdur. və s.

Buradan növbəti səviyyəli KPI-lər bir sıra şirkət xidmətləri üçün “böyüyür”. Məhz (yenə - şərti olaraq):

• KPI-1-1(Texniki Direktorluq və Layihə Menecerləri (RP) üçün): layihələrin vaxtında və layihənin büdcəsi daxilində həyata keçirilməsi. Layihə üçün KPI yerinə yetirildi - RP bonus aldı. Xeyr - bunun səbəbini anlamalı və bəlkə də RP-ni dəyişdirməlisiniz.
• KPI-1-2(Marketinq Bloku üçün): şirkətin hazırda fəaliyyət göstərdiyi sahələrdən daha çox ödəmə qabiliyyəti olan sənayeləri, seqmentləri və nişləri müəyyənləşdirin. Təqdimat hazırlayın və təkliflərinizi əsaslandırın. ərzində<такого-то срока>.
• KPI-1-3(Satış Bloku üçün): ən azı həcmi olan layihələr portfelini formalaşdırmaq<такого-то>, heç olmasa<такого-то срока>(vaxt itirməmək üçün marketinqlə sıx əlaqədə). Həyata keçirilməsi üçün layihələri seçə bilmək.
• KPI-1-4(Satınalma Bloku üçün) hələ yox. Əvvəlcə tapşırıq təyin edə bilərsiniz - layihələr üçün satın alınan avadanlıqların dəyərini necə azaltmaq barədə işləmək və təkliflər vermək. və s.