Competencia profesional. Lista de competencias profesionales y generales

El artículo revela el contenido de las competencias profesionales clave de los altos directivos que afectan a la competitividad de las empresas rusas que encabezan. El autor analiza por qué un gerente no solo debe adquirir las competencias profesionales necesarias, sino también formar de manera consistente y decidida una cultura corporativa en la empresa en la que las competencias orientadas a la competitividad sean inherentes a todo el equipo. El artículo plantea las preguntas más importantes para la práctica del gobierno corporativo sobre qué recursos se utilizan para formar competencias profesionales clave, qué tan favorable es para las universidades rusas y cómo se puede cambiar la situación.

Introducción

Comencemos con la sedición. Durante el último año de crisis, tuvimos la oportunidad de conocer a tres propietarios y, al mismo tiempo, altos directivos de pequeñas y medianas empresas. Sin duda, eran personas talentosas y tenían mucho en común. Entonces, todos ellos se caracterizaron por cualidades como la iniciativa (que es típica) y la valentía, una increíble determinación y capacidad de trabajo, curiosidad y sociabilidad, y mucho más. Sorprendentemente, no lo hicieron educación más alta, mientras había helicópteros y bienes inmuebles en el exterior.

Esta circunstancia llevó al autor, que trabaja en el sistema educativo desde hace un cuarto de siglo, a sentirse seriamente desconcertado por la identificación de aquellas competencias profesionales de los directivos que deberían atribuirse a los factores de competitividad de las empresas. El autor trató de analizar:

en qué medida hoy la escuela superior participa en la formación y desarrollo de estas competencias;
cuáles son los recursos educativos alternativos utilizados por los altos directivos;
¿Qué deben hacer las universidades con respecto a la llamada toma de la iniciativa de otros fabricantes? servicios educativos y mantener la gestión de la formación de las competencias profesionales requeridas en un nivel que satisfaga a los gerentes reales y potenciales y los aliente a mejorar sistemática y sistemáticamente sus calificaciones para desarrollar y asegurar la competitividad de las empresas que lideran.

Algo de terminología

Hoy en la literatura científica existe una interpretación extremadamente diversa de los conceptos de "competencia", "competencia" y "enfoque basado en competencias". El más ingenioso, en nuestra opinión, fue el conocido psicólogo B.D. Elkonin: “El enfoque basado en competencias es como un fantasma: todos hablan de él, pero pocos lo han visto”. Sin pretender desarrollar una discusión sobre una propiedad terminológica, daremos sólo algunas opiniones al respecto. Representantes de la comunidad científica y académica creen que la competencia es un área temática en la que un individuo está bien informado y está listo para realizar actividades, y la competencia es una característica integrada de los rasgos de personalidad, actuando como resultado de preparar a un egresado para realizar actividades. en ciertas áreas. En otras palabras, la competencia es conocimiento y la competencia son habilidades (acciones). En contraste con el término "cualificación", las competencias incluyen, además de los conocimientos y habilidades puramente profesionales que caracterizan las cualificaciones, cualidades como la iniciativa, la cooperación, la capacidad de trabajar en grupo, las habilidades de comunicación, la capacidad de aprender, evaluar, pensar lógicamente, seleccionar y utilizar información.

Desde el punto de vista de los profesionales de la empresa, la competencia profesional es la capacidad de un sujeto de actividad profesional para realizar un trabajo de acuerdo con requisitos de trabajo. Estos últimos son las tareas y estándares para su implementación, adoptados en la organización o industria. Este punto punto de vista está muy en consonancia con la posición de los representantes Escuela Británica psicología del trabajo, adhiriéndose principalmente al enfoque funcional, según el cual las competencias profesionales se entienden como la capacidad de actuar de acuerdo con las normas de desempeño del trabajo. Este enfoque no se centra en características personales, sino en estándares de desempeño y se basa en una descripción de tareas y resultados esperados. A su vez, los representantes de la escuela estadounidense de psicología laboral, por regla general, son partidarios de enfoque personal- ponen en primer plano las características de la persona, permitiéndole alcanzar resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias clave pueden ser descritas por los estándares KSAO, que incluyen:

conocimiento (conocimiento);
habilidades (habilidades);
habilidades (habilidades);
otras características (otros).

Los expertos señalan que el uso de una fórmula tan simple para describir competencias básicas se asocia con dificultades para definir y diagnosticar sus dos elementos: el conocimiento y las habilidades (KS) son mucho más fáciles de definir que las habilidades y otras características (AO) (en particular, debido a la abstracción de este último). Además, en diferente tiempo y para diferentes autores, la letra "A" significaba diferentes conceptos (por ejemplo, actitud - actitud), y la letra "O" estaba ausente en la abreviatura en absoluto (se usa para denotar un estado físico, comportamiento, etc.) .

Sin embargo, pretendemos centrarnos específicamente en las habilidades y destrezas, porque:

juegan un papel muy importante para asegurar la competitividad de la empresa encabezada por este líder;
o las universidades no enseñan esto en absoluto (a diferencia del conocimiento), o se introduce en universidades individuales, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de servicios educativos está inundado de estructuras educativas y formativas que compensan las brechas en la educación superior. Por cierto, las universidades corporativas, además de llevar a cabo programas especiales de capacitación vinculados a las especificidades profesionales, también entrenan las llamadas habilidades blandas (traducidas literalmente - "habilidades blandas" o, en otras palabras, habilidades para la vida - "habilidades para la vida") . Ejemplos son habilidades de comunicación - habilidades de comunicación, habilidades de negociación - habilidades de negociación, etc.

Competencias clave de un alto directivo moderno

Establecimiento efectivo de objetivos

Entonces, la primera competencia clave es el establecimiento de metas. Cada curso de gestión, ya sea gestión general, gestión de proyectos o gestión de marca, enseña el establecimiento de objetivos. Sin embargo, en ninguna parte enseñan la autoidentificación personal y corporativa, identificando el sentido de la vida y el sentido de la existencia de la empresa, la formación de la base de valores tanto de la vida personal como de las actividades de la empresa. De ahí las crisis y decepciones de la mediana edad en su vida personal, cuando una persona piensa: parece que lo ha logrado todo, pero no está claro por qué vivió y qué dejaré atrás. En cuanto a las actividades de la empresa, en el enfoque occidental, el sentido de la existencia de la empresa se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de la empresa a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de imágenes atraídos, publicados en el sitio web. Nadie es capaz de recordarlo, y mucho menos de reproducirlo. Tal misión no cimenta nada y no motiva a nadie. Sobre esta base, es imposible establecer objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y unir al equipo. Mientras tanto, según los practicantes, una de las tareas más difíciles para la alta dirección de las empresas es organizar el cumplimiento de las metas tácticas de los departamentos de tal manera que, como resultado, se cumplan las metas estratégicas de la organización. Pero, ¿cómo pueden cumplirse cuando los objetivos estratégicos muchas veces no son conocidos no solo por el personal, sino también por la propia dirección? Sucede que cada alto directivo tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y las direcciones generales de su desarrollo. No "reunidos", tales objetivos pueden dar lugar a una situación clásica en la empresa: "cisne, cáncer y lucio".

Sin crear una base de valor para las actividades de la empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio, ya que la cultura empresarial es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la empresa, que refleja su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el mercado y ambiente social y se manifiesta en el comportamiento e interacción con los stakeholders del mercado. El significado de cultura corporativa es que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. No es un fin en sí mismo, y no hay nada sublime en ello. Pero esta es la máxima acrobacia de la gestión, porque si los objetivos y los valores coinciden, el empleado "arrastrará" a toda la empresa para lograr sus objetivos y en nombre de sus valores. A su vez, la empresa, para alcanzar sus objetivos de mercado, creará todas las condiciones para el desarrollo profesional y el crecimiento personal del empleado.

La cultura corporativa tiene como finalidad asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades mediante la construcción de una imagen y buena reputación, por un lado, y la mejora de la gestión de los recursos humanos para asegurar la lealtad de los empleados hacia la gestión y sus decisiones, educando a los empleados para tratar a la empresa como su propio hogar por el otro. ¿De qué depende la cultura corporativa? Obviamente, en primer lugar, de la gerencia. No es de extrañar que el conocido proverbio ruso diga: "Qué es el sacerdote, tal es la parroquia".

Así, la primera competencia clave de un alto directivo es la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa.

Competencia comunicativa y trabajo con empleados clave

La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. Un análisis de las actividades diarias de los altos directivos de las grandes corporaciones reveló un dato curioso: del 70 al 90% de su tiempo laboral lo dedican a interactuar con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Incluso había un término especial: "gestión de la marcha". Así, la actividad profesional de un alto directivo se realiza a través de la comunicación. En este sentido, existen dos problemas clave para aumentar la eficacia de la actividad comunicativa del directivo. El primero está relacionado con asegurar la integridad de las comunicaciones, su consistencia y manejabilidad. La segunda depende directamente de la sociabilidad del alto directivo, de su capacidad para comunicacion de negocios como tal, desde el conocimiento de las tecnologías de la comunicación y la capacidad de aplicarlas en el contexto adecuado.

Así, la competencia comunicativa de un alto directivo se forma de dos formas: por un lado, es un aumento de la eficiencia en la gestión de las comunicaciones como proceso empresarial de interacción entre una empresa y los stakeholders del mercado; por otro lado, es el desarrollo de habilidades de comunicación personal, la capacidad de escuchar, convencer e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: con quién necesita comunicarse, para qué y cómo. Por extraño que parezca, son estas preguntas aparentemente simples las que hacen que los aprendices-gerentes piensen en las capacitaciones comerciales, ayudan a formar un sistema personal para administrar las comunicaciones externas e internas. La competencia comunicativa implica que el gerente tiene conocimiento psicologico en la cantidad necesaria y suficiente para una correcta comprensión del interlocutor, asegurando su influencia sobre él y, lo que es más importante, para resistir la influencia de otras personas.

En la práctica, la actitud del jefe hacia el desempeño de funciones comunicativas, incluidas las de representación, es muy ambigua, desde cerrar contactos comerciales para sí mismo hasta delegar estas funciones a los diputados. Esto no es sorprendente, ya que los gerentes, al igual que otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicologicos, y lo que es un placer para unos, causa una gran incomodidad a otros. En este último caso, una persona que desea minimizar (si no evitar por completo) los sentimientos negativos, tiende a minimizar el papel de la comunicación como tal (en todo caso, el papel de la comunicación personal). Debido a que en un entorno de mercado los procesos tanto de cooperación como de rivalidad se realizan a través de las comunicaciones, un alto directivo que intente minimizar las comunicaciones empresariales en sus actividades pone en peligro la competitividad de su empresa. En este sentido, merece atención el enfoque en el que se elaboran escrupulosamente la estrategia y la táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se identifican los objetos de impacto de la comunicación y se designan ejecutores responsables. Se forma un pool de contactos, del cual el top manager es directamente responsable, el resto son delegados, pero están bajo control. También se determina una lista de actividades de comunicación con la participación de un alto directivo.

Como saben, las comunicaciones se dividen condicionalmente en externas e internas. Las comunicaciones externas incluyen las comunicaciones del alto directivo con las partes interesadas del mercado: socios, competidores, clientes, autoridades. el poder del Estado y gestión. Estas comunicaciones, en primer lugar, deben ser objeto de establecimiento de objetivos estratégicos. Las comunicaciones internas (dentro de la empresa) reflejan los procesos verticales y horizontales de interacción entre un alto directivo y sus colegas y subordinados. Para que sean lo más efectivos posible y al mismo tiempo tomen el mínimo tiempo del gerente, es deseable regular los procesos de comunicación. Para ello, la empresa primero debe llegar a acuerdos en materia de comunicaciones, y luego, en base a ellos, ya se han desarrollado reglamentos corporativos (estándares) de comunicaciones. Las formas y métodos de asignación de órdenes a subordinados, formulación de tareas, fijación de plazos para la ejecución de órdenes y fechas para el control intermedio pueden estar sujetos a estandarización. Por ejemplo, en las capacitaciones, a menudo escuchamos "una voz que grita en el desierto" que el gerente "desciende" regularmente una tarea urgente justo antes del final de la jornada laboral.

Se desperdicia una gran cantidad de tiempo tanto para el gerente como para sus subordinados debido a la preparación y conducción ineficientes de las reuniones. Tipología clara de reuniones, desarrollo y posterior cumplimiento de las normas pertinentes para la preparación y realización, incluyendo el uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, producto de software Skype puede aumentar significativamente la eficiencia de las comunicaciones dentro de la empresa de un alto directivo.

La tercera competencia, puramente gerencial, está estrechamente relacionada con la competencia comunicativa: la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en los negocios. Esta competencia adquiere especial relevancia en una cultura empresarial de adhocracia que implica la formación de equipos móviles y actividades activas de proyectos. Al mismo tiempo, surge nuevamente la pregunta: ¿en qué medida esta competencia debe ser característica de un alto directivo si existe un servicio de gestión de personal? Sin embargo, los altos directivos exitosos, en nuestra opinión, deberían ser como un director de teatro o de cine: cuanto más cuidadosamente se lleve a cabo la búsqueda de intérpretes para los papeles principales, más precisa será la actuación y mayor será la taquilla. Por lo tanto, es recomendable que el gerente preste mucha atención al proceso de selección de personal para puestos clave, lo que de ninguna manera excluye serias trabajo de preparatoria especialistas en gestión de personal.

Gestión del tiempo personal y empresarial.

La cuarta competencia clave del gerente es la organización eficaz de su propio tiempo y el tiempo de los empleados de la empresa, es decir. Gestión del tiempo personal y empresarial. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que pueda resolver las tareas prioritarias más importantes para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarse para realizar tareas complejas, voluminosas, a veces muy desagradables: esto no es una lista completa de los resultados de dominar las tecnologías de gestión del tiempo personal. Es una excelente herramienta para aumentar la eficiencia personal, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de la empresa. El hecho es que los altos directivos pueden intentar optimizar su tiempo durante un tiempo arbitrariamente largo. Pero la eficiencia en el uso de nuestro tiempo, lamentablemente, no depende solo de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no saben o no quieren tratar su propio tiempo y el de los demás como el recurso no renovable más importante, todos nuestros esfuerzos serán en vano. Por lo tanto, no solo se necesita una gestión del tiempo personal, sino también corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, porque en 1920, el director del Instituto Central del Trabajo A.K. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero... pueden estar inspirados, "contagiados" con esta idea, y entonces las personas mismas, sin ninguna coerción, comenzarán a optimizar el gasto de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso introdujo el término "bacilo laboral organizacional", que 80 años más tarde fue adoptado por los creadores de la comunidad rusa de gestión del tiempo y transformado en "bacilo de la gestión del tiempo".

La capacidad de introducir de manera competente y "sin sangre" las "reglas del juego" en la empresa que optimiza el tiempo dedicado por todos los empleados de la empresa es otra competencia importante de un alto directivo. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de capacitación, no es raro que los gerentes estén convencidos de que los empleados no organizan adecuadamente tiempo de trabajo, y durante la formación resulta que el problema no está en la gestión del tiempo, sino en la organización ineficiente de los procesos de negocio o las comunicaciones caóticas. Sin embargo, tenga en cuenta que dicho problema se detecta al menos fácilmente utilizando técnicas de gestión del tiempo.

Como saben, en las actividades diarias, el gerente debe, además de resolver una gran cantidad de tareas, recordar acuerdos, reuniones y asignaciones clave, y encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que contribuyen a los objetivos estratégicos de la empresa, un alto directivo debe organizar correctamente la ejecución de las tareas rutinarias de manera que se dedique un mínimo de tiempo a ellas. Esto se hace mediante la delegación de tareas y la racionalización del trabajo de la secretaría. Si hay competencia informática del gerente (esta es la quinta competencia) tarea dada se simplifica enormemente con la introducción de herramientas de administración del tiempo en los programas comunes de oficina (como Outlook / Lotus Notes).

Arroz. 1. Interacción del alto directivo con la secretaría

El esquema de interacción entre el gerente superior y la secretaría, que minimiza el tiempo del gerente dedicado a las operaciones de rutina, se muestra en la fig. uno.
Todo el flujo de información entrante recibido por el empleado de la secretaría es registrado por él sobre la base de las "Reglas de la Secretaría" en sistema unificado Outlook/Lotus Notes. El jefe, en el momento conveniente, accede a un único sistema, visualiza información sobre convocatorias, reuniones, instrucciones y retroalimenta a la secretaría, realizando los cambios oportunos. Todos los cambios realizados por el personal de secretaría son inmediatamente visibles en un único sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no la reunión en consecuencia, recordarles el cumplimiento del encargo, organizar una reunión, etc.

Como usted sabe, los contactos son la moneda de los negocios. Microsoft Outlook/Lotus Notes tiene una sección especial para almacenar información de contacto. Las secretarias, que reciben nuevas tarjetas de presentación del jefe, envían inmediatamente sus datos a la sección "Contactos". Las reglas para el registro de información en este caso deben estar determinadas por el "Reglamento para el procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es la formación de una base de contactos para el jefe y la minimización del tiempo de búsqueda del contacto necesario. Además, dicha base de datos, por regla general, contiene todos los antecedentes del contacto: en qué circunstancias se conocieron, qué se discutió y describió, qué documentos se enviaron, etc.

Si la empresa ha adoptado el estándar de programación de tiempo en el calendario de Microsoft Outlook/Lotus Notes, entonces el gerente, al programar una reunión con empleados clave cuyo tiempo es muy costoso para la empresa, puede, abriendo sus calendarios, establecer el tiempo óptimo para la reunión, teniendo en cuenta el ajetreo de todos los participantes. Es muy útil el desarrollo del "Reglamento para la planificación de la jornada laboral del gerente", con la ayuda de la cual los secretarios, sin interrumpir una vez más al líder, optimizan su tiempo de trabajo, organizan las reuniones necesarias y brindan el descanso necesario.

La capacidad de relajarse y la capacidad de crear.

Sí, es descanso. Y la sexta competencia clave está relacionada con esto: la capacidad de ortobiosis gerencial. Ortobiosis (del gr. orthos - directo, correcto + bios - vida) - un estilo de vida saludable y razonable. No es ningún secreto que debido al crecimiento de la carga de trabajo profesional, el aumento de la cantidad de tareas a resolver, el exceso y el exceso de trabajo constante, el estrés y la falta de sueño, la profesión de gerente se ha convertido en una de las más riesgosas y peligrosas para la salud. A finales del siglo XX. el idioma japonés incluso tiene un nuevo término, "síndrome de Karoshi", que significa muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Y hace un par de años, apareció otro término - "downshifting" (downshifting) - la transición de un trabajo muy bien pagado, pero asociado con el estrés constante y el agotamiento, a un trabajo mal pagado, pero tranquilo, que no requiere un gran esfuerzo. De hecho, esta es una elección entre, por un lado, ingresos y estrés, y por otro lado, tranquilidad por menos recompensa. Un downshifter es una persona que ha llegado a las "manos" (ataques nerviosos, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y la vida misma no es una alegría). Cabe señalar que el downshifting no aparece en la empresa de la noche a la mañana, sino que, de hecho, es provocado por las actitudes de la alta dirección. Como ejemplo, tomemos una capacitación sobre el tema del procesamiento. Hemos expresado una posición bastante firme sobre la ineficiencia para la empresa de las horas extraordinarias constantes de los empleados, ya que no tienen tiempo para recuperarse, salen gradualmente de un estado de recursos y la eficiencia de su trabajo está disminuyendo constantemente. Sugerimos organizar el tiempo de trabajo de tal manera que se pudiera salir del trabajo a tiempo y descansar bien. Durante la pausa para el café, un alto directivo que estuvo presente en la capacitación se acercó a nosotros y nos pidió que cambiáramos el énfasis: “En lugar de considerar la optimización del trabajo en términos de su finalización en un tiempo más corto, concentrémonos en un aumento múltiple en ingresos con el mismo incremento múltiplo en los costos de tiempo”. ¡Esa es toda la ortobiosis gerencial!

Sin embargo, hay que decir que en la actualidad hay cambios positivos muy serios en los negocios. Por lo tanto, varias empresas han adoptado estándares corporativos que regulan el tiempo de demora en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados comunes, no más de media hora. Incluso (sin embargo, esto es más bien una excepción a la regla hasta ahora) se introducen descansos de educación física similares a la gimnasia industrial, que fue en la época soviética y, por desgracia, que fue ignorada en su mayoría por los trabajadores.

Como se señaló anteriormente, todo en la empresa depende del alto directivo, por lo que nos enfocamos en moldear su capacidad no solo para relajarse de manera adecuada y efectiva por sí mismo, sino también para integrar el descanso competente en el sistema de cultura corporativa. De lo contrario - "Disparan a los caballos conducidos, ¿no es así?"

Finalmente, la séptima competencia más importante es la capacidad de un alto directivo para buscar soluciones no estándar y no triviales. Hoy en día, este rasgo no necesariamente tiene que ser innato. Hay tecnologías para encontrar nuevos soluciones inusuales. Por ejemplo, son ampliamente conocidas entre los especialistas técnicos, pero poco conocidas en los círculos gerenciales, las tecnologías TRIZ (teorías para resolver problemas inventivos), así como TRTL (teorías para el desarrollo de una personalidad creativa). De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está indisolublemente unida a la capacidad de aprender y reaprender en general. Y esta última, allá por los años 90 del siglo pasado, fue reconocida por expertos estadounidenses como la competencia más importante de cualquier persona moderna.

Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave

¿Hasta qué punto los altos directivos se dan cuenta de la necesidad de la formación de estas competencias profesionales? A juzgar por la presencia un número grande propuestas para la prestación de servicios educativos publicados en Internet, la demanda de programas para la formación de habilidades blandas (habilidades para la vida) es muy alta. En las grandes empresas, esta demanda es atendida por la universidad corporativa con la ayuda de recursos internos o externos. En las pequeñas empresas, tales recursos internos simplemente no existen. Por lo tanto, la empresa está tomando las siguientes medidas:

se forma una solicitud para ciertos programas de capacitación;
hay proveedores (¡no universidades!) que brindan los servicios educativos o de consultoría requeridos;
se lleva a cabo la familiarización con el paquete de propuestas de los proveedores y, si es necesario, se realiza una licitación;
organizar la capacitación y recibir retroalimentación.

La mayor parte de la formación se lleva a cabo para altos directivos, mandos intermedios y especialistas de los departamentos interesados.
Prestemos atención a la composición por edad de los participantes en los seminarios de capacitación: la mayoría son gerentes jóvenes que se graduaron recientemente de la universidad. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y demandadas, la universidad puede asegurar su formación directamente durante el transcurso del programa educativo de educación profesional superior o de posgrado o crear un producto educativo destinado a universidades corporativas y organizar la promoción de este producto en este segmento de mercado. En este último caso, es necesario crear alianzas educativas de la universidad con universidades corporativas de varias empresas. Cabe señalar que el tema de interacción no son solo los programas de corta duración, sino también los programas de la segunda educación superior, incluido el MBA, así como la formación de ejecutivos de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica muestra que estas necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden ser satisfechas ni por las universidades corporativas ni, además, por las estructuras educativas que operan en el mercado.

Conclusión

Así, entre las competencias clave de un alto directivo, incluimos:

capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
habilidad para comunicaciones internas y externas efectivas;
la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en los negocios.

Las competencias más importantes de un gerente, que están directamente relacionadas con las cuestiones de garantizar la competitividad de la empresa, hoy en día son la capacidad de organizar eficazmente su propio tiempo y el tiempo de los empleados de la empresa, es decir. Gestión del tiempo personal y empresarial. Obviamente, el trabajo fructífero y productivo a largo plazo es imposible sin la capacidad de descansar, y la innovación es extremadamente problemática sin la capacidad de un alto directivo para encontrar soluciones no triviales.

Concluyendo la revisión de las competencias clave de un alto directivo que contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, observamos que hace mucho tiempo en la película soviética "Magos" se formuló la principal: la capacidad de atravesar la pared. E incluso se dieron recomendaciones: precisas, efectivas y audaces: "¡Para atravesar la pared, debes ver la meta, creer en ti mismo y no notar los obstáculos!" Bastante relevante, ¿no?

Bibliografía

1. Altshuller G. Encuentra una idea: una introducción a TRIZ: la teoría de la resolución de problemas inventiva. Moscú: Alpina Business Books, 2007.
2. Arkhangelsky G.A. Gestión del Tiempo Corporativo: Enciclopedia de Soluciones. Moscú: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko EV Formación de la competencia comunicativa en la interacción empresarial. San Petersburgo: Discurso, 2007.
4. Efectividad gerencial del jefe / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Competencias profesionales. Materiales del portal de educación Smart 23.01.09. Modo de acceso: http://www.smart-edu.com

Elkonin B. D. El concepto de competencia desde el punto de vista de la educación para el desarrollo // Enfoques modernos de la educación orientada a la competencia. Krasnoyarsk, 2002. S. 22.
Estas definiciones fueron adoptadas en una reunión del Presidium del Consejo Educativo y Metodológico de Filosofía, Ciencias Políticas y Estudios Religiosos de la Universidad Estatal de Moscú. M. V. Lomonosov 3 de noviembre de 2005 Véase: Proceso de Bolonia. Enfoque basado en competencias // Materiales del sitio de la facultad de sociología de la Universidad Estatal de Moscú. Modo de acceso: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Ver: Competencias profesionales. 23/01/09 Modo de acceso: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Las competencias profesionales de los empleados como herramienta para la competitividad de la organización. Modo de acceso: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Arkhangelsky G.A. Organización del tiempo: de la eficacia personal al desarrollo de la empresa. 2ª ed. San Petersburgo: Piter, 2006. S. 19.
Allá.
Esta y las siguientes normas son normas corporativas que se desarrollan especialmente en la propia empresa, teniendo en cuenta las características de sus actividades. Las normas de trabajo descritas en la normativa, como consecuencia de su arraigo en la empresa, se convierten en elementos de su cultura empresarial.
Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa donde se registró la primera muerte de un trabajador por exceso de trabajo. Un empleado de 29 años de una importante editorial fue encontrado muerto en su lugar de trabajo. El caso no fue el único, es más, con el tiempo, el número de muertes por procesamiento no hizo más que aumentar, por lo que, desde 1987, el Ministerio de Trabajo de Japón lleva estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. Ocurren de 20 a 60 por año.
Véase, por ejemplo: Altshuller G. Encuentra una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución de problemas inventiva. Moscú: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cómo convertirse en un genio: La estrategia de vida de una persona creativa. Bielorrusia, 1994.

Capacitaciones y seminarios sobre este tema. .

MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA

FEDERACIÓN RUSA

UNIVERSIDAD FEDERAL DEL BÁLTICO

EL NOMBRE DE IMMANUEL KANT

Instituto de Derecho

Complejo didáctico-metódico por disciplina

"Problemas actuales del derecho empresarial y comercial"

para estudiantes en la dirección 40.04.01.68 Jurisprudencia

programa de maestria

"Derecho Empresarial, Derecho Mercantil"

1 curso 1 semestre tiempo completo aprendizaje

Kaliningrado 2014

Hoja de aprobación

Compilado por: Jefe del Departamento de Derecho Empresarial, Doctorado en Derecho, Profesor Asociado Nilov Konstantin Nikolayevich

Los materiales didácticos fueron discutidos y aprobados en reunión del Departamento de Derecho Empresarial

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 2014

Jefe de Departamento: _________ / Nilov K.N../

Gerente de la OLP:________ / Ezhova T.G. /

La Metodología de Enseñanza fue aprobada por el consejo metodológico de la Facultad de Derecho de la IKBFU. yo kant

Protocolo No. _______ "___" ___________________ 20____

Presidente del Consejo Metodológico: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Lo apruebo"

Decano de la Facultad de Derecho ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Lo apruebo"

Jefe del Departamento de Programas Educativos

Zhitinevich D.G.

Presidente consejo de expertos ____________________ / _____________ /

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

1.1. Nota explicativa ……………………………………………………….. 4

1.2. Plan temático …………………………………………………………… 7

1.4. Temas de trabajos independientes, de control y resúmenes..…….…. catorce

1.5. Preguntas para el control intermedio y final.…………….….... 18

1.6. Criterios de evaluación de conocimientos.….………………………………………….….. 29

1. 8. Relación de literatura básica y complementaria, documentos normativos, práctica judicial …………..……………….….………………... 34

BLOQUE EDUCATIVO Y METODOLÓGICO …………………………………………… 40

2.1. Parte teórica…………………………………………………………. 40

2.2. Taller ………………………………………………………………….. 79

2.4. Glosario ………………………………………………………….……. 114

UNIDAD DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO …………………..… 124

3.1. Un conjunto de tareas de prueba ……………………………………..… 124

3.2. Preguntas para preparar exámenes..……………………………….. 131

BLOQUE DE MATERIAL VISUAL-DIDÁCTICO ………..…. 135

Presentaciones

Esquema

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS

Nota explicativa

Resumen del curso

De acuerdo con el Estándar Educativo Estatal Federal de Educación Profesional Superior (FGOS VPO) en el campo de estudio 40.04.01.68 Jurisprudencia (calificación (grado) "Maestría"), la disciplina académica "Problemas Actuales del Emprendimiento" es una disciplina de la base parte del ciclo profesional de las disciplinas.

El nivel inicial de formación de los estudiantes necesario para el estudio exitoso de la disciplina requiere educación superior (licenciatura, especialista). El estudiante debe conocer las disposiciones principales de dichas disciplinas estudiadas como parte del programa de formación de licenciatura (especialista), tales como teoría del estado y derecho, economía, proceso de arbitraje, derecho comercial, derecho civil, que determinan el estado de las entidades comerciales, el procedimiento para su creación y terminación de actividades, procedimientos judiciales de quiebra , régimen legal de propiedad, medios y direcciones principales de la regulación estatal de la actividad empresarial, regulación antimonopolio y fiscal del espíritu empresarial, regulación legal de los tipos de actividad empresarial, el concepto de un negocio contrato, el concepto de responsabilidad legal y las sanciones aplicadas a los empresarios.

Metas y objetivos de estudiar la disciplina.

El propósito de estudiar la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial" es: dominar las competencias y conocimientos profesionales en el campo de la regulación legal de las actividades comerciales.

Para lograr este objetivo, se deben lograr las siguientes tareas:

1) formación del conocimiento:

Sobre el papel del espíritu empresarial en una economía de mercado y la importancia de la regulación legal de tales actividades;

Sobre los problemas de la situación jurídica de las entidades comerciales;

Sobre los problemas del régimen jurídico de la propiedad utilizada en actividades empresariales;

Sobre los problemas de regulación jurídica de la privatización de bienes estatales y municipales;

Sobre los problemas en el campo de la regulación estatal de la actividad empresarial;

Sobre los principales problemas en el campo de la regulación legal de las actividades de inversión;

Sobre las principales garantías y problemas de la protección de los derechos e intereses legítimos de las personas jurídicas;

2) la formación de habilidades y destrezas:

Identificación de circunstancias legalmente significativas en disputas económicas y opciones para resolver disputas;

Elaboración de dictámenes calificados sobre cuestiones jurídicas;

Representar los intereses de las entidades económicas en los órganos judiciales y administrativos;

Aplicación de métodos de investigación científica de fenómenos y problemas económicos y jurídicos;

3) educación:

Respeto a la ley, a los derechos de los ciudadanos y de las personas jurídicas;

Sentimientos de intolerancia a cualquier violación de la ley en sus propias actividades profesionales;

Cualidades comerciales, emocionales y volitivas necesarias para garantizar la ley y el orden.

Lista de competencias profesionales

Como resultado del estudio de la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial", el estudiante debe dominar los siguientes competencias culturales generales (OK) y profesionales (PC):

Aceptar - 3 - disposición para el autodesarrollo, la autorrealización, el uso del potencial creativo;

OPK - 3 - la capacidad de utilizar en la práctica las habilidades y destrezas adquiridas en la organización del trabajo de investigación;

PC-7- capacidad para interpretar competentemente las normas actos legales;

PC-8– la capacidad de participar en el examen legal de los proyectos de actos legales reglamentarios, incluso para identificar disposiciones en ellos que contribuyan a la creación de condiciones para la manifestación de la corrupción, para dar opiniones legales calificadas y asesoramiento en áreas específicas actividad juridica;

PC-11- la capacidad para realizar investigaciones científicas en el campo del derecho de manera cualificada.

Como resultado del dominio de la disciplina, el estudiante debe:

Saber:

Problemas del derecho comercial ruso;

Problemas teóricos y metodológicos del desarrollo de la legislación moderna sobre emprendimiento;

Las principales tendencias en el desarrollo de los fenómenos económicos y jurídicos en la etapa actual;

Problemas de conciencia jurídica y cultura jurídica de los empresarios;

Problemas para garantizar la ley y el orden y combatir los delitos en el campo del espíritu empresarial.

Ser capaz de:

Aplicar los conocimientos adquiridos para estudiar temas de actualidad del derecho empresarial, utilizarlos en el proceso de actividades de investigación profesional;

Utilizar los conocimientos adquiridos en los procesos de elaboración de leyes;

Propio:

Habilidades para analizar la práctica de aplicación de la ley en el campo del derecho comercial;

Habilidades para resolver problemas de implementación de normas jurídicas en el campo del derecho comercial.

1.2. plan temático

Un líder que gestiona de manera competente y eficaz una empresa debe tener las competencias adecuadas. Hablamos de la capacidad de una persona para desempeñar las funciones de gerente, correspondientes al puesto que ocupa.

Lista de competencias importantes requeridas por un líder:

Orientación al logro;
Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones;
Organización de actividades, control;
Motivación, desarrollo de los empleados;
Capacidad para influir en los subordinados;
Capacidad para organizar el propio trabajo.

Orientado a objetivos

Este es habilidad persona en una posición de liderazgo alcanzar los objetivos previstos bajo ciertas circunstancias. La competencia de un líder competente centrado en los resultados incluye:

La capacidad de establecer metas ambiciosas que desafíen las habilidades tanto del líder como de los subordinados, mientras se enfoca en el nivel alcanzado;
Descomposición: la definición de criterios claros finales e intermedios que le permiten evaluar los logros futuros;
Lidiar con los obstáculos con la activación de actividades que te permitan transformar los problemas que han surgido en tareas;
Tomar decisiones impopulares, cuando se utiliza la capacidad de moverse hacia la meta, incluso en condiciones no estándar, con la superación de obstáculos en forma de resistencia de otras personas.

Trabajo exitoso con datos, toma de decisiones.

Incluyen la capacidad de trabajar con información, tomar las correctas en situación específica soluciones Hablamos de la capacidad de realizar estructuración, análisis, sistematización de los datos recibidos y tomar decisiones de gestión con base en ellos.

El mejor candidato para el puesto de líder puede ser considerado una persona capaz de resaltar incluso los factores menos obvios que crean un problema. Sabe recolectar, estructurar información sin errores, que luego será utilizada para el análisis. Tal líder basa sus decisiones solo en un análisis preciso y, posteriormente, siempre supervisa las decisiones que tomó. Con las habilidades adecuadas, predice con precisión el rendimiento, consulte Posibles problemas y toma medidas oportunas para abordarlos.

Organización del trabajo, control.

La lista de competencias del jefe de la empresa incluye su capacidad para establecer tareas, organizar, dirigir, coordinar actividades. Al mismo tiempo, debe conocer las sutilezas y matices del trabajo para poder explicar formas efectivas de resolver problemas. El líder debe establecer las tareas de tal manera que se excluya la posibilidad de que se completen a destiempo. Debe tener la capacidad de trabajar con herramientas de control y realizar cambios necesarios y de forma rápida y eficaz.

Motivación, desarrollo de los empleados.

La capacidad de un gerente para crear condiciones tales que los subordinados realicen voluntariamente sus deberes laborales. Esto incluye:

Conocimiento de las necesidades, características personales y profesionales de los empleados para elegir la forma de motivarlos;
La capacidad de notar los éxitos de los subordinados para inspirarlos e inspirarlos a realizar nuevas tareas;
Uso adecuado del sistema de formación, que se realiza de forma sistemática y planificada;
Habilidad para crear clima psicologico para motivar a los empleados a alcanzar los objetivos deseados.

La capacidad de influir

gerente exitoso capaz de influir en la toma de decisiones otra gente. En esto le ayudan las dotes de oratoria, que le permiten lograr el apoyo de compañeros, empleados en relación a sus cargos y puntos de vista. También es importante la imagen del líder, su autoridad, que debe ser impecable. Un buen líder lleva a cabo reuniones con regularidad, de manera constructiva y, al mismo tiempo, administra el grupo con eficacia y confianza. Además, su capacidad para navegar situaciones imprevistas es importante, usándolas como una oportunidad de crecimiento personal y profesional.

Organización del trabajo propio.

Teniendo en cuenta las principales competencias de un líder exitoso, se pueden considerar ejemplos de gerentes exitosos aquellos que tienen la capacidad de planificar, organizar y distribuir su tiempo de trabajo. Un buen líder puede:

Aprovechar al máximo el tiempo asignado para el desempeño de sus funciones laborales;
Asignar claramente energía, así como recursos para la implementación de tareas actuales y urgentes, priorizando correctamente;
Minimice el volumen de las tareas actuales sin crear problemas a partir de ellas;
Utilice la delegación como una forma de ahorrar tiempo y desarrollar las habilidades de los subordinados.

Lista de competencias importantes requeridas por un gerente - resumen

Como se puede ver en lo anterior, la lista de competencias que debe tener un gerente exitoso moderno es bastante grande. Sin embargo, cada variedad de ellos siempre tiene la oportunidad de desarrollarse. ¿Cómo hacerlo? Las capacitaciones para gerentes permiten mejorar las competencias profesionales. Sus temas son diversos, desde el desarrollo del pensamiento sistémico hasta el desarrollo de herramientas de liderazgo efectivas. Además de la parte teórica, incluyen una práctica. Los elementos prácticos de las capacitaciones le permiten desarrollar los conocimientos adquiridos en la práctica y luego utilizarlos con éxito en el trabajo gerencial posterior. ¿Qué tipo de entrenamiento es adecuado en un caso particular? Todo depende de qué competencias básicas del líder deben desarrollarse. Si tiene dudas sobre la elección, siempre existe la oportunidad de recurrir a consultores competentes que lo ayudarán a decidir y recibir una capacitación que satisfaga las necesidades del gerente.

De acuerdo con los requisitos del Estado Federal estándar educativo los estudiantes de instituciones educativas de formación profesional primaria y secundaria deben tener competencias generales y profesionales.

El Layout Standard (2008) define las siguientes listas de competencias generales de posgrado

- formación profesional inicial:

OK 2. Organizar sus propias actividades, con base en la meta y las formas para lograrla, determinadas por el jefe.

OK 3. Analizar la situación de trabajo, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo.

OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño efectivo de las tareas profesionales.

- educación vocacional secundaria:

OK 1. Comprende la esencia y el significado social de tu futura profesión, muestra un interés constante por ella.

OK 3. Resolver problemas, tomar decisiones en situaciones estándar y no estándar, responsabilizarse por ellas.

OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.

OK 6. Trabajar en equipo, comunicarse efectivamente con colegas, gerencia y clientes;

OK 7. Responsabilizarse del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado de la asignación.

- educación vocacional secundaria (nivel avanzado):

OK 1. Comprende la esencia y el significado social de tu futura profesión, muestra un interés constante por ella.

OK 2. Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad.

OK 3. Resolver problemas, evaluar riesgos, tomar decisiones en situaciones no estándar.

OK 4. Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño efectivo de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal.

OK 5. Utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional.

OK 6. Trabajar en equipo, velar por su cohesión, comunicarse eficazmente con los compañeros, la dirección, los compañeros.

OK 7. Establecer metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo con la asunción de la responsabilidad por el resultado de las tareas.

OK 8. Determinar de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participar en la autoeducación, planificar conscientemente la formación avanzada.

De acuerdo con los niveles de formación de la materia de actividad comentada anteriormente, los listados de competencias generales que deben tener los egresados que hayan dominado las programa profesional en la especialidad de formación profesional primaria, formación profesional secundaria y formación profesional secundaria (nivel avanzado), deben complementarse con la lista de competencias consideradas por Zeer E.F.

La lista compilada de manera más armoniosa de competencias de un graduado de educación vocacional secundaria (nivel avanzado), dirigida a la formación de rasgos de personalidad tales como independencia, movilidad, la capacidad de realizar actividades de liderazgo.

Sin embargo, esta lista de competencias, como el resto, debe complementarse con competencias que contribuyan al desarrollo de las cualidades creativas de un individuo, como la capacidad de crear un producto novedoso, original, único, así como una competencia que desarrolla la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, la capacidad de asimilar los estándares de belleza y diseño, de sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional.

Competencias tales como la capacidad de utilizar la documentación reglamentaria y legal por profesión, SES por profesión, tener en cuenta las normas y reglamentos de seguridad es una de las competencias reglamentarias clave, es necesario reponer las listas de competencias generales de los graduados de educación vocacional primaria y la formación profesional secundaria con ella.

La lista de competencias de un egresado de educación vocacional primaria, cuya actividad profesional está relacionada principalmente con la realización de trabajos manuales, debe complementarse con una competencia que desarrolle habilidades sensoriomotoras (coordinación de acciones, velocidad de reacción, destreza manual, ojo, color discriminación, etc).

Lista de competencias de un egresado de educación vocacional secundaria, cuya actividad profesional está relacionada con la manifestación. creatividad, debe complementarse con la capacidad de generar inusual, Ideas originales, desviarse de esquemas tradicionales pensamiento, voluntad de innovar.

Las competencias de superación personal están mejor representadas en la lista de competencias de un graduado de educación vocacional secundaria (nivel avanzado). Es necesario complementar las listas de competencias generales de los egresados de la educación vocacional primaria y secundaria con la capacidad de enriquecer su competencia profesional, para estar preparados para la formación avanzada.

Es posible combinar las competencias de OK 4 y OK 5 en una competencia por la similitud de las tareas resueltas por los estudiantes de acuerdo con estos requisitos.

De acuerdo con los tipos de competencias básicas, las listas de competencias generales de los egresados que han dominado las competencias básicas programa educativo por especialidad:

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un graduado de ONG
Emocional - psicológico	Aceptar 1
bien 2	Desarrollar la sensibilidad estética, sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional.
Regulador	Aceptar 3	Organizar sus propias actividades en función del objetivo y las formas de lograrlo, determinadas por el gerente (OK 2)
bien 4	Utilice documentación reglamentaria y legal por profesión, GOST por profesión, tenga en cuenta las normas y reglamentos de seguridad.
bien 5	Desarrollar habilidades sensoriomotoras (coordinación, velocidad de reacción, destreza manual, ojo, discriminación de colores, etc.)
Analítico	bien 6	Analizar la situación de trabajo, realizar el control actual y final, evaluar y ajustar sus propias actividades, ser responsable de los resultados de su trabajo. (OK 3)
	Aceptar 7	Buscar y utilizar la información necesaria para el desempeño eficaz de las tareas profesionales (OK4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional. (OK 5)
bien 8	Trabaje en equipo, comuníquese de manera efectiva con colegas, gerentes y clientes. (Está bien 6)
Creativo	Aceptar 9
	bien 10	Enriquece tu competencia profesional, prepárate para una formación avanzada.

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un graduado profesional
Emocional - psicológico	Aceptar 1	Comprender la esencia y el significado social de su futura profesión, mostrar un interés constante en ella, enriquecer su competencia profesional. (OK1)
bien 2	Desarrollar la sensibilidad estética, el sentido de la belleza en la realidad, asimilar los estándares de belleza y diseño, sentir la belleza del producto creado de la actividad profesional.
Regulador	Aceptar 3	Organizar sus propias actividades, elegir métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad (OK 2).
bien 4
Analítico	bien 5	Resuelva problemas, tome decisiones en situaciones estándar y no estándar, asuma la responsabilidad por ellos. (OK 3)
bien 6
Social - comunicativo	Aceptar 7
bien 8	Trabaje en equipo, comuníquese de manera efectiva con colegas, gerentes y clientes. (OK6)
Creativo	Aceptar 9	Crear un producto nuevo, original, único.
Competencias de superación personal	bien 10	Responsabilizarse del trabajo de los miembros del equipo (subordinados), del resultado de la tarea (OK7).

Tipos de competencias	Competencias (habilidades) de un graduado profesional (nivel avanzado)
Emocional - psicológico	Aceptar 1	Comprenda la esencia y el significado social de su futura profesión, muestre un interés constante en ella. (Está bien 1)
Regulador	bien 2	Organizar sus propias actividades, determinar métodos y métodos para realizar tareas profesionales a partir de los conocidos, evaluar su eficacia y calidad (OK 2).
Aceptar 3	Utilizar documentación reglamentaria y legal acorde a la profesión, Normas Estatales acorde a la profesión, tener en cuenta las normas y reglas de seguridad.
Analítico	bien 4	Resolver problemas, evaluar riesgos y tomar decisiones en situaciones no estándar. (OK 3).
bien 5	Generar ideas inusuales, originales, alejarse de los patrones tradicionales de pensamiento, voluntad de innovar.
Social - comunicativo	bien 6	Buscar y utilizar la información necesaria para el cumplimiento eficaz de las tareas profesionales, el desarrollo profesional y personal (CG 4), utilizar las tecnologías de la información y la comunicación en la actividad profesional (CG 5).
Aceptar 7	Trabajar en equipo, velar por su cohesión, comunicarse eficazmente con los compañeros, la dirección, los compañeros (OK 6).
Creativo	bien 8	Crear un producto nuevo, original, único.
Competencias de superación personal	Aceptar 9	Fijar metas, motivar las actividades de los subordinados, organizar y controlar su trabajo con la asunción de responsabilidad por el resultado de las tareas. (OK 7)
bien 10	Determine de forma independiente las tareas de desarrollo profesional y personal, participe en la autoeducación, planifique conscientemente la capacitación avanzada. (OK 8)

Listas de competencias profesionales formadas por egresados que han dominado el programa educativo principal en su especialidad, se supone que el diseño de la norma se describe en función de las características de las profesiones.

Pongamos un ejemplo de clasificación de competencias profesionales. A modo de ejemplo, consideremos una lista de competencias profesionales formadas por estudiantes de la Escuela Técnica Regional de Diseño y Servicio en la profesión de "costurera" y "diseñador de moda constructor".

Competencias profesionales en la profesión de "costurera"
	- la necesidad del trabajo de una costurera; - sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajos manuales y mecánicos, ojo, discriminación de colores, etc.)
Competencias regulatorias	- capacidad de organizar lugar de trabajo para trabajar en una máquina de coser y manualmente; - la capacidad de seguir la tecnología al realizar trabajos manuales y de máquina: - elegir el número de agujas e hilos de acuerdo con el tipo de tejido; - elegir el tipo de puntada y la costura de la máquina de acuerdo con el propósito de la unidad de procesamiento; - llenar la máquina con hilos o un mecanismo de alimentación de rollo; - para procesar los detalles del producto: estante, parte posterior, manga, panel frontal y posterior, cuello, cuello; - capacidad para procesar nudos y detalles; - capacidad de aplicar diferentes tipos equipos para trabajos de calor húmedo: plancha, prensa, maniquí de vapor-aire, vaporizador; - la capacidad de realizar varios tipos de trabajo de calor húmedo: planchado, planchado, planchado, prensado, estirado, vaporizado, duplicado, prensado; - moler constructivamente - líneas decorativas; - cortes de procesamiento, etc.
Competencias sociales	- trabajar con información especial sobre costura; - comprensión de la terminología profesional;
Competencias analíticas	- capacidad para leer diagramas; - analizar tarjetas de instrucciones; - determinar la secuencia de montaje del producto; - configurar el régimen de temperatura del equipo cuando se realizan trabajos de calor húmedo de acuerdo con el tipo de tejido;
Competencias creativas	- utilizar equipos para la fabricación de productos de telas modernas; - para procesar el ensamblaje, partes del producto a partir de telas modernas;
Competencias de superación personal	- controlar la calidad del trabajo realizado, identificando y eliminando - los defectos identificados; - disposición asimétrica de piezas pequeñas; - irregularidades en los bordes de las piezas, líneas de acabado, márgenes de costura, - tratamiento térmico húmedo insuficiente.
Competencias profesionales en la profesión "diseñador - diseñador de moda"
Competencias emocionales-psicológicas	- sensibilidad estética, sentido de la belleza al crear prendas; - competencias sensoriomotoras (la capacidad de coordinar acciones al realizar trabajos de diseño, ojo, discriminación de colores, etc.)
Competencias regulatorias	- eliminar signos dimensionales; - para construir dibujos de la base de la estructura; - realizar modelado técnico; - realizar cálculos técnicos: determinar el consumo de materiales para el producto, elegir vista óptima diseños; - producir modelo experimental: - para hacer patrones; - redactar documentación de diseño y tecnológica; - completar el pasaporte de la orden de acuerdo con el formulario; - elaborar la documentación adjunta para el procesamiento tecnológico del producto;
Competencias sociales	- la capacidad de tomar pedidos: para establecer contacto con el cliente; estar de acuerdo con los clientes términos de referencia para el diseño de prendas de vestir; hacer un boceto del modelo; determinar el número de elementos complicados; - al construir un dibujo base de diseño, aplique nuevas tecnologías de la información: Autocad, CAD "Assol"; - presentar el proyecto a los artistas, motivar al equipo de artistas a implementar el proyecto: justificar la viabilidad del proyecto, su originalidad, competitividad, asesorar a los maestros del taller experimental sobre la fabricación del producto, métodos de procesamiento tecnológico, el fabricación de una serie de modelos;
Competencias analíticas	- determinar los requisitos para un nuevo producto: constructivo, tecnológico, estético; - analizar el propósito del producto que se está desarrollando, teniendo en cuenta la textura y estructura de los materiales utilizados, las tecnologías de procesamiento y los equipos disponibles; - analizar el boceto del modelo por cinturones constructivos: silueta, líneas horizontales y verticales, proporciones, forma y disposición de detalles; - elegir las opciones más racionales para soluciones constructivas de los principales métodos de dar forma y detalles de acabado, diseño externo de prendas;
Competencias creativas	- ofrecer al cliente modelos de acuerdo con la dirección de la moda, teniendo en cuenta las propiedades del tejido, las características de la figura; - llevar a cabo el diseño del producto, teniendo en cuenta las propiedades de las telas modernas, - modelar varias siluetas de ropa y varios tipos de mangas; - elegir la mejor opción tecnológica solución constructiva línea de silueta; - desarrollar modelos y diseños de productos de diversas formas y cortes para la producción en masa; - componer una familia de modelos basados en el modelo original; - evaluar el nivel de novedad de los productos recibidos;
Competencias de superación personal	- verifique los dibujos de diseño desarrollados: la longitud de las secciones de acoplamiento, el acoplamiento de los cortes del cuello, sisas, parte inferior, cintura, mangas, mangas; - controlar y ajustar el proceso de fabricación: verificar la calidad del corte, verificar la calidad de la confección del producto; evaluar la capacidad de fabricación del diseño, controlar el cumplimiento del producto con la muestra del autor, evaluar la estética tipo de producto, mejorar el diseño del producto para reducir los defectos tecnológicos.

Analizando los datos de clasificación de las competencias profesionales, podemos concluir que las competencias normativas predominan en la estructura de la actividad de una costurera. Al analizar las competencias profesionales de un diseñador - diseñador de moda, las competencias creativas, sociales, analíticas, las competencias de superación personal pasan a primer plano, mientras que las competencias regulatorias juegan un papel menos significativo. Es necesario prestar atención a esto a la hora de formar las competencias básicas (generales) de los estudiantes en el proceso educativo y profesional.

Esto no quiere decir que en la formación de una costurera sea necesario prestar atención únicamente a la formación de competencias normativas. El desarrollo personal requiere el desarrollo armónico de todas las competencias, por lo tanto, sujeto a la formación obligatoria de competencias reglamentarias, entre los estudiantes de la profesión de costurera se deben desarrollar otras competencias, especialmente las creativas y de superación personal, ya que estas competencias no se desarrollan lo suficiente en otras actividades profesionales.

Por lo tanto, la clasificación de competencias generales y profesionales permite identificar las características de evaluar el nivel de formación del sujeto de una actividad particular en el proceso educativo de las instituciones educativas de formación profesional primaria y secundaria.

12. La personalidad del docente, las competencias básicas del docente

13. Actividades de aprendizaje universal

El concepto, funciones, composición y características de las actividades educativas universales en el nivel de educación general primaria
La implementación consistente del enfoque de actividad tiene como objetivo mejorar la eficiencia de la educación, una asimilación de conocimiento más flexible y duradera por parte de los estudiantes, la posibilidad de su movimiento independiente en el área de estudio, un aumento significativo en su motivación e interés en aprender.
En el marco del enfoque de actividad, los principales componentes estructurales de la actividad educativa se consideran acciones educativas generales: motivos, características de establecimiento de objetivos (objetivo de aprendizaje y tareas), actividades de aprendizaje, seguimiento y evaluación, cuya formación es uno de los componentes del éxito del aprendizaje en institución educativa.
Al evaluar la formación de la actividad educativa, se tiene en cuenta la especificidad de la edad: una transición gradual de la actividad conjunta del maestro y el alumno a actividades conjuntas e independientes divididas con elementos de autoeducación y autoeducación (en la adolescencia más joven y mayor). adolescencia).
El concepto de "actividades universales de aprendizaje"
El término "actividades universales de aprendizaje" significa la capacidad de aprender, es decir, la capacidad del sujeto para el autodesarrollo y la autosuperación a través de la apropiación consciente y activa de nuevas experiencias sociales.
Las actividades de aprendizaje universal como actividades generalizadas abren la posibilidad de que los estudiantes tengan una orientación amplia tanto en varios áreas temáticas, y en la estructura de la propia actividad educativa, incluyendo la conciencia de su orientación al objetivo, características valor-semánticas y operativas. Así, el logro de la capacidad de aprender implica el pleno desarrollo por parte de los alumnos de todos los componentes de la actividad educativa, entre los que se encuentran:

motivos cognitivos y educativos,
objetivo de aprendizaje, tarea de aprendizaje, actividades y operaciones de aprendizaje (orientación, transformación de material, control y evaluación).

Funciones de las actividades de aprendizaje universal:

asegurar la capacidad del estudiante para realizar de forma independiente actividades de aprendizaje, establecer objetivos de aprendizaje, buscar y utilizar los medios y formas necesarios para alcanzarlos, controlar y evaluar el proceso y los resultados de las actividades;
creación de condiciones para el desarrollo armonioso de la personalidad y su autorrealización sobre la base de la preparación para la educación continua; asegurando la asimilación exitosa de conocimientos, la formación de destrezas, habilidades y competencias en cualquier área temática.

Las actividades de aprendizaje universal son de una naturaleza sobremateria y metamateria; asegurar la integridad del desarrollo cultural, personal y cognitivo general y el autodesarrollo del individuo; asegurar la continuidad de todas las etapas del proceso educativo; fundamentan la organización y regulación de cualquier actividad del estudiante, independientemente de su contenido especialmente temático.
Las actividades de aprendizaje universal proporcionan las etapas de asimilación de los contenidos educativos y la formación de las capacidades psicológicas del estudiante.
Tipos de actividades de aprendizaje universal
Como parte de los principales tipos de actividades educativas universales, se pueden distinguir cuatro bloques: personal, regulador(incluyendo también acciones de autorregulación), informativo y comunicativo.

14. DIU personal, normativo y comunicativo

Actividades personales de aprendizaje universal proporcionar una orientación semántica de valores de los estudiantes (la capacidad de correlacionar acciones y eventos con principios éticos aceptados, conocimiento estándares morales y la capacidad de resaltar el aspecto moral del comportamiento) y la orientación en roles sociales y Relaciones interpersonales. Con respecto a las actividades educativas, se deben distinguir tres tipos de acciones personales:

autodeterminación personal, profesional, de vida;
la formación del significado, es decir, el establecimiento por parte de los estudiantes de una conexión entre el fin de la actividad educativa y su motivo, es decir, entre el resultado del aprendizaje y lo que induce a la actividad por la cual se realiza;
orientación moral y ética, incluida la evaluación del contenido que se está asimilando, lo que proporciona una opción moral personal.

Actividades reglamentarias de aprendizaje universal proporcionar a los estudiantes la organización de sus actividades educativas. Éstos incluyen:

el establecimiento de objetivos como establecimiento de una tarea de aprendizaje basada en la correlación de lo que ya se conoce y aprende por parte de los estudiantes, y lo que aún se desconoce;
planificación: determinar la secuencia de objetivos intermedios, teniendo en cuenta el resultado final; elaboración de un plan y secuencia de acciones;
pronóstico: anticipación del resultado y el nivel de asimilación del conocimiento;
control en forma de comparación del método de acción y su resultado con un estándar dado para detectar desviaciones y diferencias del estándar;
corrección - hacer las adiciones y ajustes necesarios al plan y método de acción en caso de discrepancia entre el estándar, la acción real y su resultado, teniendo en cuenta la evaluación de este resultado por parte del estudiante mismo, el maestro y su camaradas;
evaluación - la selección y el conocimiento por parte de los estudiantes de lo que ya se ha aprendido y lo que aún debe aprenderse, el conocimiento de la calidad y el nivel de asimilación; Evaluación del desempeño;
la autorregulación como la capacidad para movilizar fuerzas y energías, para el esfuerzo volitivo y para superar obstáculos.

Actividades comunicativas de aprendizaje universal proporcionar competencia social y consideración de la posición de otras personas, socios en la comunicación o actividades; capacidad de escuchar y dialogar; participar en una discusión grupal de problemas; integrarse en un grupo de compañeros y desarrollar una interacción productiva y colaboración con compañeros y adultos.
Las actividades de comunicación incluyen:

planificar la cooperación educativa con el maestro y los compañeros: determinar el propósito, las funciones de los participantes, las formas de interacción;
plantear preguntas - cooperación proactiva en la búsqueda y recopilación de información;
resolución de conflictos - identificación, identificación del problema, búsqueda y evaluación de formas alternativas para resolver el conflicto, toma de decisiones y su implementación;
gestión del comportamiento de la pareja;
la capacidad de expresar los propios pensamientos con suficiente integridad y precisión; posesión del monólogo y formas dialógicas del habla de acuerdo con las normas gramaticales y sintácticas lengua materna, medios modernos comunicaciones

15. UUD cognitivo

Actividades cognitivas de aprendizaje universal incluyen: actividades didácticas generales, didácticas lógicas, así como la formulación y solución del problema.
Acciones universales educativas generales:

selección independiente y formulación de una meta cognitiva;
búsqueda y selección de la información necesaria;
estructuración del conocimiento;
construcción consciente y arbitraria de un enunciado de discurso en forma oral y escrita;
selección de los más formas efectivas resolución de problemas según condiciones específicas;
reflexión de los métodos y condiciones de actuación, control y evaluación del proceso y resultados de las actividades;
la lectura semántica como comprender el propósito de la lectura y elegir el tipo de lectura en función del propósito; extraer la información necesaria; definición de información primaria y secundaria; libre orientación y percepción de textos de estilos artístico, científico, periodístico y comercial oficial; comprensión y valoración adecuada del lenguaje de los medios;
planteamiento y formulación del problema, creación independiente de algoritmos de actividad en la resolución de problemas de carácter creativo y exploratorio.

16. Conocimientos, habilidades, habilidades

17. Formación y desarrollo

18. Principios básicos del estudio de la psicología educativa

19. Problemas de psicología educativa

20. El problema de la preparación psicológica del niño para aprender

21. Historia de la psicología educativa

22. Teorías del aprendizaje en la antigua Grecia (Platón, Aristóteles)

Platón
Platón (c. 427-347 aC) fue el alumno más famoso de Sócrates. De hecho, Sócrates nunca escribió una sola palabra sobre su filosofía, lo hizo Platón. Esto es sumamente importante, ya que los primeros diálogos de Platón fueron creados por él principalmente para mostrar el acercamiento de Sócrates al conocimiento, y eran recuerdos de un gran maestro. Sin embargo, los diálogos posteriores representan la filosofía del propio Platón y no tienen prácticamente nada que ver con Sócrates. Platón estaba tan abatido por la ejecución de Sócrates que se exilió voluntariamente en el sur de Italia, donde cayó bajo la influencia de los pitagóricos. Este hecho fue de gran importancia para el mundo occidental y tiene una relación directa con todas las ramas de la epistemología, incluida la teoría del aprendizaje, que han surgido desde entonces.
Los pitagóricos creían que las relaciones numéricas gobiernan el universo e influyen en el mundo de las cosas. Creían que los números y sus diversas combinaciones eran la causa de los acontecimientos en el mundo físico. Y ambos eventos, tanto el número en sí mismo como el fenómeno físico que provoca, fueron reales. Por tanto, para los pitagóricos, lo abstracto existía objetivamente y tenía la capacidad de influir en los objetos físicos. Además, los fenómenos físicos se consideraban sólo como una manifestación de lo abstracto. Aunque los números y la materia interactúan, es la materia, no los números, lo que percibimos a través de nuestros sentidos. De aquí se sigue una visión dualista del universo, en la que un aspecto del mismo puede conocerse por experiencia y el otro no. Siguiendo estas ideas, los pitagóricos lograron un gran éxito en las matemáticas, la medicina y la música. Sin embargo, con el tiempo, esta dirección se convirtió en un culto místico, y solo los elegidos podían convertirse en miembros y participar de su sabiduría. Platón fue una de esas personas. Los diálogos posteriores de Platón reflejan la plena aceptación del universo dualista en el que creían los pitagóricos. Desarrolló una teoría del conocimiento basada en la noción pitagórica de que la existencia de lo abstracto es objetiva y significativa.

Aristóteles (348-322 aC), uno de los discípulos de Platón, fue el primero en seguir las enseñanzas de Platón y luego se apartó casi por completo de él. La principal diferencia entre los dos pensadores era su actitud hacia la información sensorial. Para Platón, era un obstáculo sin importancia, y para Aristóteles, era la base del conocimiento. Gracias a su actitud favorable hacia la observación empírica, Aristóteles acumuló una vasta colección de hechos sobre fenómenos físicos y biológicos.
Sin embargo, Aristóteles no rechazó en modo alguno la razón. Asumió que las percepciones sensoriales eran solo el comienzo de la cognición, luego la mente necesitaba reflexionar sobre estas percepciones para encontrar las conexiones lógicas ocultas en ellas. Las leyes que gobiernan el mundo empírico no pueden conocerse únicamente mediante la información de los sentidos, sino que deben descubrirse a través de la reflexión activa. Por tanto, Aristóteles creía que el conocimiento se adquiere a partir de la experiencia sensorial y la reflexión.
Hay dos diferencias principales entre las teorías del conocimiento de Aristóteles y Platón. En primer lugar, las leyes, formas o universales buscados por Aristóteles no existían fuera de su encarnación empírica, como ocurrió en el caso de Platón. Eran simplemente relaciones observadas en entorno natural. En segundo lugar, según Aristóteles, todo conocimiento se basa en la experiencia sensorial. Para Platón, por supuesto, este no fue el caso. Es precisamente porque Aristóteles argumentó que la experiencia sensorial es la fuente del conocimiento por lo que se le llama empirista.
Desarrollando sus puntos de vista empíricos sobre el conocimiento, Aristóteles formuló las leyes de las asociaciones. Dijo que la experiencia o el recuerdo de un objeto evocará recuerdos de cosas similares (la ley de la semejanza), recuerdos de cosas opuestas (la ley del contraste) o recuerdos de cosas que originalmente estaban asociadas con ese objeto (la ley de la contigüidad). ). Aristóteles también observó que cuanto más a menudo dos eventos forman parte de la misma experiencia, más probable es que la interacción o el recuerdo de uno de estos eventos desencadene el recuerdo del otro. Más adelante en la historia, este patrón se conoció como la ley de repetición. Por tanto, según Aristóteles, la experiencia sensorial da lugar a las ideas. Las ideas impulsadas por la experiencia de los sentidos estimularán otras ideas de acuerdo con las leyes de similitud, contraste, contigüidad y el principio de repetición. En filosofía, la posición de que las relaciones entre las ideas pueden ser explicadas por las leyes de las asociaciones se llama asociacionismo. Un ejemplo de cómo las ideas se conectan entre sí a través de la ley de contigüidad.
Además de elevar el estatus de la investigación empírica, Aristóteles contribuyó al desarrollo de la psicología de muchas maneras. Escribió la primera historia de la psicología llamada "Sobre el alma" (De Anima). Escribió muchas obras dedicadas a los sentidos humanos, a los que atribuyó la visión, el oído, el olfato, el gusto y el tacto. Hizo una contribución significativa al desarrollo posterior de los conceptos de memoria, pensamiento y aprendizaje. Como señalamos, sus principios asociativos de similitud, contraste, contigüidad y repetición se convirtieron más tarde en la base de la doctrina del asociacionismo, que hasta el día de hoy es parte de la teoría moderna del aprendizaje. Teniendo en cuenta su colosal contribución al desarrollo de la ciencia, se le puede perdonar que coloque la mente en el corazón y considere al cerebro como un sistema de enfriamiento de la sangre. De la gran influencia de Aristóteles en la teoría del aprendizaje, Weimer (1973) dijo:
Incluso con un momento de reflexión... se hará evidente que las doctrinas de Aristóteles son el núcleo de la epistemología moderna y la psicología del aprendizaje. La posición central del asociacionismo como mecanismo de la mente es tan generalmente aceptada, aunque sólo sea en relación con la observación, que ninguna teoría del aprendizaje propuesta para discusión en este siglo ha dejado de basar sus argumentos en principios de asociación (p. 18).
Con la muerte de Aristóteles, el desarrollo de la ciencia empírica se detuvo. En los siglos posteriores, la investigación científica, cuya dirección fue establecida por las enseñanzas filosóficas de Aristóteles, no continuó. investigación científica de la Alta Edad Media se basaron en las enseñanzas de las autoridades antiguas, en lugar de buscar nuevas ideas. La filosofía de Platón tuvo una gran influencia en el cristianismo primitivo. El concepto de hombre que prevalecía en ese momento es descrito por Marx y Cronan-Hillix (1987) de la siguiente manera: Se consideraba que los seres humanos tenían un alma y un libre albedrío que los alejaba de las simples leyes naturales y los sujetaba solo a sí mismos. -voluntad y tal vez el poder de Dios. Tal ser con libre albedrío no podría ser objeto de investigación científica.

anna sudak

# Matices de negocios

Significados de los términos y ejemplos detallados

Los especialistas estadounidenses en el campo de la psicología ocupacional son partidarios del enfoque "personal". Limitan el alcance del concepto de competencia profesional ya sea por rasgos de personalidad o por conocimientos, habilidades y capacidades.

Navegación de artículos

Definición de competencia
Lista de competencias profesionales
Modelo de competencias profesionales
Factores que configuran el modelo de competencias
Competencia del gerente
¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
competencia del gerente
Evaluación de competencias

En este artículo, veremos las competencias generales y personales necesarias para lograr resultados comerciales y profesionales. Hablemos de qué cualidades debe tener un líder para conseguir lo que quiere sin manipulación, estrés y esfuerzo.

Definición de Competencia

La competencia profesional son las habilidades y capacidades de un empleado para resolver problemas y tareas en el área temática que se le ha encomendado.

Asimismo, este concepto se utiliza en la evaluación del personal y es una lista de cualidades de un empleado, grupo de personas o empresa.

Lo dividimos en tres grupos condicionales:

Corporativo. Conocimientos generales necesarios para todos los empleados de la organización.
Gerencial. Los conocimientos y habilidades que necesita un grupo de personas en posiciones de liderazgo.
Perfil estrecho. Un conjunto de cualidades necesarias para que un empleado en particular (grupo de empleados) resuelva el problema objetivo. Ejemplos: redactor, gerente de ventas, diseñador de maquetación, etc.

Lista de competencias profesionales

Independientemente del puesto y el salario, una persona debe tener tres habilidades básicas:

educativo y cognitivo. El empleado está obligado a aprender cosas nuevas, mejorar las habilidades teóricas y prácticas. Leer literatura especializada, asistir a eventos de capacitación. Por lo general, la empresa proporciona una base adecuada para el desarrollo del personal, o busca ayuda en un centro de competencia profesional;
informativo El empleado debe ser capaz de encontrar, analizar, procesar la información necesaria para el trabajo;
comunicativo. El empleado debe ser capaz de comunicarse con el equipo y los clientes. Trabajar en equipo para obtener altos resultados.

Modelo de competencias profesionales

Los modelos de competencia profesional son los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para realizar un trabajo en particular. Se dividen en cinco grupos:

personal;
social;
organizativo;
administrativo;
técnico.

Al desarrollar un modelo de competencias profesionales para los negocios, es necesario entender que debe ser:

estructurado;
simple y comprensible;
adaptado a los requerimientos de una empresa en particular para la cual se está desarrollando.

Puede crear un modelo único para todos los empleados con modificaciones para los puestos de dirección. Después de todo, incluyen la realización de tareas administrativas y de gestión en mayor medida, y funcionales en menor medida.

Gracias a la existencia de dicho documento, será mucho más fácil cerrar las vacantes en la empresa, ya que los puestos de trabajo serán ocupados por personas que cumplan con los requisitos predefinidos y pensados y que puedan aumentar la eficiencia del flujo de trabajo.

Es mejor delegar de inmediato la tarea de desarrollar requisitos profesionales a un especialista interno en recursos humanos. Y en el cierre de posiciones de liderazgo, toma parte directa, elige lo mejor de lo mejor y crea un dream team para el desarrollo y escalamiento del negocio.

Pero si desea controlar el proceso de principio a fin, debe comprender cómo se crea un modelo en particular. Su desarrollo incluye los siguientes pasos:

Planificación de proyectos. En este párrafo, establece objetivos claros y describe los resultados futuros (deseados). Esta etapa puede llamarse "Probando" los conocimientos, habilidades y destrezas adecuados. Cada posición tiene su propio modelo.
Formación del equipo de proyecto. Para evitar caer en estereotipos y clichés, se debe justificar el significado de cada ítem de la escala de habilidades.
Analítica. En esta etapa se recopila información y se analiza el resultado del trabajo de cada empleado.
Elaboración de los niveles del modelo. Se revela la competencia básica y el número de niveles en los que se incluye.
Formación de requisitos para puestos. Se prueba la validez del proyecto de perfil de competencias.
Análisis de ejecución de prueba y solución de problemas.
Puesta en marcha del proyecto corregido.

Factores que configuran el modelo de competencias

Una gran cantidad de factores influyen en la formación de un modelo de competencias, pero solo dos de ellos son decisivos. Hablaremos de esto.

Cumplimiento del plan para la formación de requisitos y la confiabilidad de los hechos utilizados. Lo más importante en el proceso es la contribución de cada empleado individual al desarrollo de la empresa. Si esto no se tiene en cuenta al formar una lista de requisitos profesionales y personales, entonces no tiene sentido lanzar este proyecto, ya que se convertirá en un trámite burocrático inútil.

Valoración y fomento continuo del conocimiento y la experiencia. La empresa debe entender que si solo toma, la eficiencia del personal disminuirá, la motivación y el deseo de dar lo mejor al 100% desaparecerán, y esto inevitablemente conducirá a una disminución en el rendimiento de la empresa. Por lo tanto, el trabajo no solo debe pagarse, sino recompensarse con bonificaciones tangibles e intangibles adicionales. La empresa debe invertir en el desarrollo y capacitación del personal para obtener un resultado que supere las expectativas.

En cualquier caso, los requisitos para el jefe de proyecto diferirán de los requisitos para el personal involucrado en la producción. Por lo tanto, el modelo de competencias se forma para circunstancias específicas.

Competencia del gerente

Según los expertos, hoy en día existen 533 modelos de competencias, pero convencionalmente se dividen en dos tipos:

Técnico. Cualidades necesarias para el desempeño de un trabajo en particular.
Comportamental. Cualidades personales, contribuyendo a un aumento de la eficiencia de trabajo.

¿Qué habilidades y cualidades debe tener una persona en este puesto para llevar a la empresa a un nivel fundamentalmente nuevo nivel desarrollo y con ello mejorar su posición profesional?

Comencemos con el hecho de que un gerente es un concepto demasiado amplio para definir un modelo de competencia específico. Por lo tanto, intentemos distinguir qué gerentes se encuentran con mayor frecuencia en negocio moderno y determinar para cada uno de ellos el "paquete de requisitos" óptimo.

¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?

Hay 10 cualidades básicas que posee un especialista en este campo.

Comprender las tecnologías de expansión base del cliente. El vendedor debe conocer la psicología del cliente, sus necesidades y deseos.
Conocimiento de técnicas efectivas de venta. Conoce varias técnicas de venta y las combina hábilmente según la situación. No grita comprar, no presiona. Por lo tanto, siempre supera el plan mensual.
Tener experiencia. A menudo, muchas empresas miran la experiencia laboral previa. Piden características y otras confirmaciones de habilidades. Pero siempre se olvidan de una cosa: lo que encaja perfectamente en uno puede destruir la imagen de otro. Por lo tanto, no prestes demasiada atención a este artículo. Es mejor darle al empleado la oportunidad de demostrar su valía hablando con un cliente de "prueba" o desarrollar un examen que confirme la información del currículum y el cuestionario.
Ganas de dedicarse a la profesión. En ventas hay mucha gente “de paso” que va a trabajar porque no lleva a ningún otro lado. Durante mucho tiempo, por supuesto, no se quedan en las empresas. Se forma la rotación del personal y usted, como propietario de la empresa, está perdiendo mucho dinero en la búsqueda y capacitación del personal.
Sociabilidad. Una persona, con solo abrir la boca, encanta. No importa quién: el reclutador, tú, tus clientes. Y un vendedor real debería poder encontrar lenguaje mutuo con todos. Y no solo hablar bien, sino escuchar y oír al interlocutor.
Capacidad para aplicar herramientas de venta en la práctica. Por ejemplo, en el arsenal de su empresa, la única herramienta es un descuento. Y, por supuesto, el empleado que vende debe poder utilizarlo de tal manera que obtenga una ganancia. Para calcular la comprensión de ventas de un solicitante de empleo, pregúntele una tarea sencilla: El cliente ha solicitado un descuento que la empresa no puede proporcionar. ¿Cómo salir de esta situación haciendo una venta y no perdiendo un cliente? Un vendedor con mucha experiencia que tuvo que trabajar con descuentos le proporcionará de 3 a 10 opciones para resolver la situación, y una la marcará como la mejor.
Habilidad para resolver conflictos. Esta habilidad es muy valorada. Porque son pocos los que saben suavizar el conflicto de tal manera que también venden el producto más caro a un cliente enfadado. Además, el comprador volverá una y otra vez.
Análisis del potencial del cliente. Por supuesto, nadie puede identificar inmediatamente el potencial del cliente. Pero es suficiente que un vendedor experimentado escuche algunos comentarios para armar un retrato del cliente lo más cercano posible a la realidad.
Trabajar con objeciones. Un verdadero vendedor siempre está arriba, porque sabe vender lo que una persona necesita aquí y ahora para solucionar su problema o satisfacer su necesidad. Trabajar con objeciones es la base, sin la cual es imposible ascender en la carrera profesional.
Capacidad para encontrar un lenguaje común con clientes VIP. Sucede que los clientes quieren demasiado, y todo porque realmente no quieren nada. Sólo en este momento tienen dinero extra y buscan las mejores opciones para sus inversiones, que a largo plazo traerán dividendos: morales, mentales o financieros. Aquí es donde los vendedores suelen aplicar toda su destreza, ya que los clientes VIP son la columna vertebral sobre la que se asienta todo el negocio.

Muchas empresas creen que a cualquiera se le puede enseñar a vender, por lo que no imponen exigencias especiales a los candidatos. Pero en vano. No todo el mundo puede vender. Si no hay inclinaciones y habilidades, simplemente gastará su energía, tiempo y dinero en capacitación, y es poco probable que los resultados lo satisfagan.

El vendedor es un tesoro para la empresa, una mina de oro que aporta dinero. Por lo tanto, al elegir a esas personas, es importante discernir el talento y motivarlo adecuadamente para obtener el máximo resultado.

¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?

Para empezar, echemos un vistazo rápido a lo que incluyen las responsabilidades de un gerente de recursos humanos.

Control del mercado de trabajo y vigilancia de los salarios.
Búsqueda, selección de personal para satisfacer las necesidades de la empresa, creación de una reserva de personal.
La creación del sistema no material de la motivación de los empleados de la empresa.
Desarrollo de la cultura corporativa y seguimiento de su observancia.
Adaptación del personal.
Capacitación.
Consultas para empleados.

Según esta lista, los requisitos de conocimientos y habilidades prácticas en una empresa en particular difieren significativamente, pero existen disposiciones generales (competencias básicas de un gerente de recursos humanos) que están presentes en todos los modelos, a saber:

El reclutador está obligado a conocer, entender y entender las cualidades profesionales que deben tener los candidatos a un determinado puesto.
Un reclutador debe ser capaz de comunicarse con la gente.
El inspector de personal debe comprender psicología, sociología y tener una idea de la influencia de ciertos factores de comportamiento en el resultado del trabajo.
Una persona que ocupe el cargo de reclutador debe conocer a fondo la base laboral legislativa y las complejidades del proceso de trabajo.

¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?

Cada empleado tiene sus propias especificaciones de trabajo. Los gerentes de proyecto no son una excepción. ¿Qué habilidades deben tener las personas en esta profesión?

Habilidades de gestión. Jefe de proyecto - líder. Por lo tanto, simplemente debe ser un líder y ser capaz de gestionar procesos y personas.
Habilidades de comunicación. Esta también es una habilidad obligatoria, ya que el proyecto es un trabajo en equipo. Y en el proceso de lanzamiento, necesita comunicarse con las personas: empleados, clientes, gerencia.
Buen sentido del humor. Habilidad para ser líder y buen amigo- no tiene precio. Sí, y sin humor en los negocios de ninguna manera.
Aprendizaje continuo e implementación de nuevos conocimientos. La empresa valora a los empleados que pueden utilizar herramientas de gestión de proyectos probadas. Pero más aún de aquellos que tienen conocimientos en campos afines.
Implementación de la cultura corporativa. El jefe de proyecto es uno de los eslabones principales del equipo, por lo que no solo tiene que lanzar y desarrollar proyectos, sino también prestar atención al "clima" dentro del equipo.
Habilidad para negociar. Habilidad para operar con hechos, negociar y encontrar compromisos.
Conocimiento profundo de la jerarquía empresarial y el autoritarismo. La gestión de la empresa es poder. Cada uno de los superiores tiene una autoridad que influye directamente en la toma de decisiones en un determinado proceso estructural. El director del proyecto es una especie de enlace que conecta la alta dirección con los ejecutantes. Por eso, es importante que esta persona tenga tolerancia y sea capaz de transmitir correctamente las opiniones de un lado al otro.
Solución de conflictos. Capacidad para suavizar Esquinas filosas- necesidad.
Habilidades de venta. Comprender al público objetivo es la base. Por lo tanto, es necesario saberlo.
Gestión del cambio. Toda empresa está en constante cambio. Este proceso es inevitable, por lo que debe aceptarlo y aceptarlo. En este caso, la tarea del gerente es transmitir estos cambios a los empleados con la menor resistencia e implementarlos de la manera más sencilla posible.
Estar siempre en tendencia. Es necesario conocer el mercado, monitorearlo y estar al tanto de los nuevos productos para poder dar lo mejor a los clientes.

competencia del gerente

El jefe de cualquier enlace es una persona que tiene un carisma pronunciado y la capacidad de levantar, "iniciar" y liderar personas. Debe tener profundos conocimientos teóricos y prácticos, así como habilidades profesionales de alto nivel. Está obligado a inspirar a sus pupilos a nuevos logros con su propio ejemplo. Qué características clave dan un maestro de clase, las analizaremos ahora mismo.

Conocimiento y profesionalidad. Cualquiera que ocupe un puesto alto no debería poder lanzar y configurar procesos individuales, sino comprender su esencia a largo plazo. El conocimiento es importante para una persona en una posición de liderazgo.
Fortaleza mental y un alto nivel de autoorganización. Si el jefe es débil y bajo la influencia de los subordinados, no sabe entender la situación y verla en todos los planos, no tiene lugar en la silla del director.
Conocimientos de economía. El líder debe saber qué es la facturación, las ganancias, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc.
Uso de herramientas de análisis y seguimiento del mercado. Calcular la situación actual y determinar el futuro de la empresa. Nada sin esto.
Planificación. Es importante tener siempre un plan de acción claro y algunos sobrantes en caso de fuerza mayor.
Organización del flujo de trabajo. Esto incluye establecer metas, Comentario con los empleados, la búsqueda de soluciones óptimas y compromisos, la capacidad de responder rápidamente, adaptarse a la situación y tomar decisiones.
Logro de la meta. Fíjese una meta: consígala con un mínimo de energía y costos financieros. Este ítem también incluye la gestión del tiempo y la autogestión.
Habilidades de gestión. El líder debe inspirar y motivar a los empleados para lograr un objetivo común.
Habilidades oratorias. El jefe debe poder hablar correctamente, transmitir información de manera competente a las personas y ser responsable de las palabras.
Cualidades personales. Una persona que ocupa un puesto de liderazgo debe ser positiva, flexible, responsable. Desarrollar y organizar el desarrollo de los empleados. Sea un jugador de equipo y un líder al mismo tiempo.

Evaluación de competencias

Las responsabilidades del reclutador incluyen reclutar, incorporar, capacitar y consultar a los empleados. Y ahora hablemos de qué métodos se utilizan para evaluar al personal que viene (trabaja) a una empresa en particular.

Certificación. La descripción del proceso de certificación se pone sobre los hombros del gerente, ya que es él quien decide qué empleados necesita su empresa para su desarrollo y escalamiento. Se redacta un documento especial, en el que se prescriben los detalles: qué conocimientos teóricos debe tener un candidato para un puesto en particular. ¿Qué habilidades prácticas necesita tener para trabajar en la empresa, etc.? La evaluación de la competencia, de esta manera, también incluye recomendaciones y confirmación de logros profesionales de trabajos anteriores, los resultados de las actividades dentro de la empresa. Los empleados que trabajan en la empresa hasta por un año, las mujeres embarazadas y los altos directivos no se someten a la certificación.
Centro de Evaluación (Centro Asistente). Esta es una división que recopila información sobre los logros personales y profesionales de cada empleado. Este método compila un informe comparativo sobre cómo el personal cumple con las metas y políticas de la empresa. La evaluación se lleva a cabo en tres etapas:
Preparatorio. La etapa en la que se determinan los objetivos de la evaluación y su modelo para cada empleado individual.
Desarrollo y prueba del procedimiento., incluido el uso de técnicas en la práctica.
Desarrollo de casos, juegos y ejercicios. ayudante de centro. Elaboración de un informe y retroalimentación para el certificado.
Pruebas. Para este tipo de evaluación se utilizan pruebas psicológicas y ocupacionales.
Entrevistando. El método de la entrevista se denomina sesión de preguntas y respuestas. Se realiza de forma libre para identificar la reacción del solicitante ante determinadas preguntas. Pero también existen modelos de entrevistas estructuradas. La más efectiva es la reproducción de comportamientos en una situación laboral estresante a partir de la experiencia previa de un potencial empleado.
Evaluación pericial del personal. En la evaluación participan expertos con conocimientos en el campo y un conocimiento profundo de las competencias gerenciales. Existe una evaluación interna del empleado, que consiste en las opiniones de la gerencia directa y los colegas de la persona evaluada. Hay evaluación externa en el que participan expertos externos.
Juegos de negocios. Es una simulación de una situación laboral a menudo desafiante en la que el empleado muestra potencial, resiliencia y habilidades para resolver problemas.

En cada método de evaluación, son importantes: la simplicidad, la confiabilidad del esquema, el entendimiento mutuo y la confianza entre todos los participantes en el proceso.

Como puedes ver, la competencia en un área en particular es una combinación de cualidades personales y profesionales que contribuyen a tu crecimiento.

Para aprovechar al máximo sus acciones, no se detenga ahí. Esfuérzate por ser mejor. Pero hazlo de manera equilibrada para que el trabajo no se convierta en una carga, sino que brinde placer.