Prezantimi
Le të fillojmë me kryengritjen. Gjatë vitit të kaluar, të krizës, patëm rastin të njihemi me tre pronarë dhe njëkohësisht drejtues të lartë të bizneseve të vogla dhe të mesme. Ata ishin padyshim njerëz të talentuar dhe kishin shumë të përbashkëta. Pra, të gjithë ata karakterizoheshin nga cilësi të tilla si sipërmarrje (që është tipike) dhe patrembur, vendosmëri dhe aftësi e jashtëzakonshme për të punuar, kuriozitet dhe shoqërueshmëri, dhe shumë më tepër. Çuditërisht ata nuk kishin arsim të lartë, ndërkohë që kishte helikopterë dhe pasuri të paluajtshme jashtë vendit.Kjo rrethanë e shtyu autorin, i cili ka punuar për një çerek shekulli në sistemin arsimor, të habitet seriozisht nga identifikimi i atyre kompetencave profesionale të drejtuesve që duhet t'i atribuohen faktorëve të konkurrencës së kompanive. Autori u përpoq të analizonte:
- deri në çfarë mase sot shkollë e diplomuar merr pjesë në formimin dhe zhvillimin e këtyre kompetencave;
- cilat janë burimet alternative arsimore të përdorura nga menaxherët e lartë;
- çfarë duhet të bëjnë universitetet në lidhje me të ashtuquajturin përgjim të iniciativës nga ofruesit e tjerë të shërbimeve arsimore dhe mbajtjen e menaxhimit të formimit të kompetencave të kërkuara profesionale në një nivel që kënaq menaxherët realë dhe potencialë dhe i inkurajon ata të përmirësojnë sistematikisht dhe sistematikisht kualifikimet e tyre për të zhvilluar dhe siguruar konkurrencën e kompanive që ata drejtojnë.
Disa terminologji
Sot në literaturën shkencore ekziston një interpretim jashtëzakonisht i larmishëm i koncepteve të "kompetencës", "kompetencës" dhe "qasjes së bazuar në kompetencë". Më i zgjuari, për mendimin tonë, ishte psikologu i njohur B.D. Elkonin: "Qasja e bazuar në kompetenca është si një fantazmë: të gjithë flasin për të, por pak e kanë parë atë." Pa synuar zhvillimin e një diskutimi të veçorive terminologjike, ne paraqesim vetëm disa mendime për këtë çështje. Përfaqësuesit e komunitetit shkencor dhe akademik besojnë se kompetenca është një fushë lëndore në të cilën një individ është i mirëinformuar dhe i gatshëm për të kryer aktivitete, dhe kompetenca është një karakteristikë e integruar e tipareve të personalitetit, që vepron si rezultat i përgatitjes së një të diplomuari për të kryer aktivitete. në zona të caktuara. Me fjalë të tjera, kompetenca është njohuri, dhe kompetenca është aftësi (veprime). Në ndryshim nga termi "kualifikim", kompetencat përfshijnë, përveç njohurive dhe aftësive thjesht profesionale që karakterizojnë kualifikimet, cilësi të tilla si iniciativa, bashkëpunimi, aftësia për të punuar në grup, aftësitë e komunikimit, aftësia për të mësuar, vlerësuar, menduar. logjikisht, zgjidhni dhe përdorni informacionin.Nga pikëpamja e praktikantëve të biznesit, kompetencat profesionale janë aftësia e një subjekti të veprimtarisë profesionale për të kryer punë në përputhje me kërkesat e punës. Këto të fundit janë detyrat dhe standardet për zbatimin e tyre, të miratuara në organizatë ose industri. Kjo pikë Pikëpamja është shumë në përputhje me qëndrimin e përfaqësuesve shkollë britanike psikologjinë e punës, kryesisht duke iu përmbajtur qasjes funksionale, sipas së cilës kompetencat profesionale kuptohen si aftësi për të vepruar në përputhje me standardet e performancës së punës. Kjo qasje nuk fokusohet në karakteristikat personale, por në standardet e performancës dhe bazohet në përshkrimin e detyrave dhe rezultatet e pritura. Nga ana tjetër, përfaqësuesit e shkollës amerikane të psikologjisë së punës, si rregull, janë mbështetës të qasje personale- ata vënë në plan të parë karakteristikat e individit, duke e lejuar atë të arrijë rezultate në punë. Nga këndvështrimi i tyre, kompetencat kryesore mund të përshkruhen nga standardet e KSAO, të cilat përfshijnë:
- njohuri (dije);
- shkathtësitë (aftësitë);
- aftësitë (aftësitë);
- karakteristika të tjera (të tjera).
Megjithatë, ne synojmë të fokusohemi veçanërisht në aftësitë dhe aftësitë, sepse:
- ata luajnë një rol të madh në sigurimin e konkurrencës së kompanisë së drejtuar nga ky drejtues;
- ose universitetet nuk e mësojnë këtë fare (ndryshe nga dija), ose futet në universitete të vetme - në të ashtuquajturat universitete sipërmarrëse. Si rezultat, tregu i shërbimeve arsimore është i mbushur me struktura arsimore dhe formuese që kompensojnë boshllëqet në arsimin e lartë. Nga rruga, universitetet e korporatave, përveç kryerjes së programeve speciale të trajnimit të lidhura me specifikat profesionale, trajnojnë gjithashtu të ashtuquajturat aftësi të buta (përkthyer fjalë për fjalë - "aftësi të buta", ose, me fjalë të tjera, aftësi për jetën - "aftësi jetësore") . Shembuj janë aftësitë e komunikimit - aftësitë e komunikimit, aftësitë negociuese - aftësitë negociuese, etj.
Kompetencat kryesore të një menaxheri të lartë modern
Vendosja efektive e qëllimevePra, kompetenca e parë kyçe është vendosja e qëllimeve. Çdo kurs menaxhimi - pavarësisht nëse është menaxhimi i përgjithshëm, menaxhimi i projektit ose menaxhimi i markës - mëson vendosjen e qëllimeve. Sidoqoftë, askund ata nuk mësojnë vetë-identifikimin personal dhe të korporatës, duke identifikuar kuptimin e jetës dhe kuptimin e ekzistencës së kompanisë, formimin e bazës së vlerës së jetës personale dhe aktiviteteve të kompanisë. Prandaj krizat dhe zhgënjimet e moshës së mesme në jetën e tij personale, kur njeriu mendon: duket se ka arritur gjithçka, por pse jetoi dhe çfarë do të lë pas nuk është e qartë. Sa i përket aktiviteteve të kompanisë, në qasjen perëndimore, kuptimi i ekzistencës së kompanisë pasqyrohet në misionin e saj. Sidoqoftë, në praktikën ruse, misioni i kompanisë shpesh perceptohet si një shpikje formale e krijuesve të imazhit të tërhequr, të postuar në faqen e internetit. Askush nuk është në gjendje ta kujtojë atë, aq më pak ta riprodhojë. Një mision i tillë nuk çimenton asgjë dhe nuk motivon askënd. Mbi bazën e tij, është e pamundur të vendosësh qëllime të ndritshme strategjike që mund të ndezin dhe bashkojnë ekipin. Ndërkohë, sipas praktikuesve, një nga detyrat më të vështira për drejtuesit e lartë të kompanive është organizimi i përmbushjes së qëllimeve taktike të departamenteve në mënyrë të tillë që, si rezultat, të përmbushen qëllimet strategjike të organizatës. Por si mund të përmbushen ato kur qëllimet strategjike shpesh nuk janë të njohura jo vetëm për stafin, por edhe për vetë menaxhmentin. Ndodh që çdo menaxher i lartë të ketë vizionin e tij për qëllimet strategjike të kompanisë dhe drejtimet e përgjithshme të zhvillimit të saj. Jo "të bashkuar", qëllime të tilla mund të krijojnë një situatë klasike në kompani: "mjellmë, kancer dhe pike".
Pa krijuar një bazë vlerash për aktivitetet e kompanisë, është e pamundur të formohet kultura e saj korporative. Kjo është e qartë, pasi kultura e korporatës është një sistem vlerash dhe manifestimesh të qenësishme në komunitetin e kompanisë, e cila pasqyron individualitetin dhe perceptimin e saj për veten dhe të tjerët në treg dhe mjedisi social dhe manifestohet në sjelljen dhe ndërveprimin me palët e interesuara të tregut. Kuptimi Kulturë korporativeështë të përputhet me vlerat e kompanisë dhe punonjësve të saj. Ky nuk është një qëllim në vetvete dhe nuk ka asgjë sublime në të. Por kjo është aerobatika më e lartë e menaxhimit, sepse nëse qëllimet dhe vlerat përkojnë, punonjësi do të "zvarritë" të gjithë kompaninë përpara për të arritur qëllimet e tij dhe në emër të vlerave të tij. Nga ana tjetër, kompania, për të arritur qëllimet e saj të tregut, do të krijojë të gjitha kushtet për zhvillimin profesional dhe rritjen personale të punonjësit.
Qëllimi i kulturës së korporatës është të sigurojë konkurrencën e kompanisë në treg, përfitim të lartë të aktiviteteve të saj duke ndërtuar një imazh dhe reputacion të mirë, nga njëra anë, dhe duke përmirësuar menaxhimin. nga burimet njerëzore për të siguruar besnikërinë e punonjësve ndaj menaxhmentit dhe vendimeve të tij, për të edukuar punonjësit që ta trajtojnë kompaninë sikur të ishte shtëpia e tyre, nga ana tjetër. Nga çfarë varet kultura e korporatës? Natyrisht, para së gjithash - nga menaxhimi. Nuk është çudi që proverbi i njohur rus thotë: "Çfarë është prifti, e tillë është famullia".
Kështu, kompetenca e parë kryesore e një menaxheri të lartë është aftësia për të punuar me qëllimet dhe vlerat e kompanisë.
Kompetenca komunikuese dhe puna me punonjësit kryesorë
Kompetenca e dytë kyçe është kompetenca komunikuese. Një analizë e aktiviteteve të përditshme të drejtuesve të lartë të korporatave të mëdha zbuloi një fakt kurioz: nga 70 deri në 90% të kohës së tyre të punës ata kalojnë duke ndërvepruar me njerëz të tjerë brenda dhe jashtë organizatës. Madje kishte një term të veçantë: "menaxhimi në këmbë". Kështu, veprimtaria profesionale e një menaxheri të lartë kryhet përmes komunikimeve. Në këtë drejtim, ka dy probleme kyçe të rritjes së efektivitetit të veprimtarisë komunikuese të menaxherit. E para lidhet me sigurimin e plotësisë së komunikimeve, konsistencës dhe menaxhueshmërisë së tyre. E dyta varet drejtpërdrejt nga aftësitë e komunikimit të menaxherit të lartë, aftësia e tij për të komunikimi i biznesit si e tillë, nga njohja e teknologjive të komunikimit dhe aftësia për t'i zbatuar ato në kontekstin e duhur.
Kështu, kompetenca komunikuese e një menaxheri të lartë formohet në dy mënyra: nga njëra anë, është një rritje e efikasitetit të menaxhimit të komunikimeve si një proces biznesi i ndërveprimit midis një kompanie dhe palëve të interesuara të tregut; nga ana tjetër, është zhvillimi i aftësive personale të komunikimit, aftësia për të dëgjuar, bindur dhe ndikuar te bashkëbiseduesi. Menaxheri duhet të ketë një kuptim të qartë të strukturës së komunikimeve të biznesit të tij: me kë duhet të komunikojë, për çfarë dhe si. Sado e çuditshme të duket, janë këto pyetje në dukje të thjeshta që i bëjnë kursantët-menaxherët të mendojnë në trajnimet e biznesit, ndihmojnë në formimin e një sistemi personal për menaxhimin e komunikimeve të jashtme dhe të brendshme. Kompetenca komunikuese presupozon që menaxheri të ketë njohuri psikologjike në masën e nevojshme dhe të mjaftueshme për një kuptim të saktë të bashkëbiseduesit, duke siguruar ndikimin e tij tek ai dhe, më e rëndësishmja, për t'i rezistuar ndikimit të njerëzve të tjerë.
Në praktikë, qëndrimi i kreut ndaj kryerjes së funksioneve komunikuese, përfshirë ato përfaqësuese, është shumë i paqartë - nga mbyllja e kontakteve të biznesit me veten e tij deri tek delegimi i këtyre funksioneve tek deputetët. Kjo nuk është për t'u habitur, pasi menaxherët, si punonjësit e tjerë, i përkasin të ndryshëm lloje psikologjike, dhe ajo që është kënaqësi për disa, shkakton shqetësim të madh për të tjerët. Në rastin e fundit, një person, që dëshiron të minimizojë (nëse jo plotësisht t'i shmangë) ndjenjat negative, tenton të minimizojë rolin e komunikimit si të tillë (në çdo rast, rolin e komunikimit personal). Për faktin se në një mjedis tregu proceset si të bashkëpunimit ashtu edhe të rivalitetit realizohen përmes komunikimit, një top menaxher që përpiqet të minimizojë komunikimet e biznesit në aktivitetet e tij, rrezikon konkurrencën e kompanisë së tij. Në këtë drejtim, qasja meriton vëmendje, në të cilën strategjia dhe taktikat e të gjitha komunikimeve të kompanisë përpunohen me përpikëri, identifikohen objektet e ndikimit të komunikimit dhe emërohen ekzekutorët përgjegjës. Formohet një grup kontaktesh, për të cilat menaxheri kryesor është drejtpërdrejt përgjegjës, pjesa tjetër janë të deleguara, por janë nën kontroll. Përcaktohet gjithashtu një listë e aktiviteteve të komunikimit me pjesëmarrjen e një menaxheri të lartë.
Siç e dini, komunikimet ndahen me kusht në të jashtme dhe të brendshme. Komunikimet e jashtme përfshijnë komunikimet e menaxherit të lartë me palët e interesuara të tregut - partnerët, konkurrentët, klientët, autoritetet pushtetin shtetëror dhe menaxhimi. Këto komunikime, para së gjithash, duhet të jenë objekt i përcaktimit të qëllimeve strategjike. Komunikimet e brendshme (brenda kompanive) pasqyrojnë proceset vertikale dhe horizontale të ndërveprimit midis një menaxheri të lartë dhe kolegëve dhe vartësve. Në mënyrë që ato të jenë sa më efektive dhe në të njëjtën kohë të marrin kohë minimale nga menaxheri, është e dëshirueshme që të rregullohen proceset e komunikimit. Për ta bërë këtë, kompania duhet së pari të arrijë marrëveshje për sa i përket komunikimit, dhe më pas në bazë të tyre, rregulloret (standardet) e korporatës tashmë janë zhvilluar. Format dhe metodat e caktimit të urdhrave për vartësit, formulimi i detyrave, përcaktimi i afateve për ekzekutimin e urdhrave dhe datat për kontrollin e ndërmjetëm mund t'i nënshtrohen standardizimit. Për shembull, në trajnime, shpesh dëgjojmë "një zë që qan në shkretëtirë" që një detyrë urgjente "zbret" rregullisht nga menaxheri pak para përfundimit të ditës së punës.
Një sasi e madhe kohe si për udhëheqësin ashtu edhe për vartësit e tij humbet për shkak të përgatitjes dhe zhvillimit joefikas të takimeve. Një tipologji e qartë e takimeve, zhvillimi dhe respektimi i mëvonshëm i standardeve të duhura për përgatitjen dhe sjelljen, duke përfshirë përdorimin e teknologjive të reja të informacionit dhe komunikimit, siç është produkti softuer Skype, mund të rrisë ndjeshëm efikasitetin e komunikimeve brenda kompanive të një menaxheri të lartë.
Kompetenca e tretë, thjesht menaxheriale, është e lidhur ngushtë me kompetencën komunikuese - aftësia për të zgjedhur me saktësi punonjësit kryesorë të kompanisë dhe për të përdorur më të rëndësishmit e tyre në biznes. pikat e forta. Kjo kompetencë fiton një rëndësi të veçantë në një kulturë korporative adhocracy që përfshin formimin e ekipeve të lëvizshme dhe aktivitetet aktive të projektit. Në të njëjtën kohë, lind përsëri pyetja: deri në çfarë mase kjo kompetencë duhet të jetë karakteristike për një menaxher të lartë nëse ka një shërbim të menaxhimit të personelit? Sidoqoftë, menaxherët e lartë të suksesshëm, për mendimin tonë, duhet të jenë si një regjisor teatri ose filmi: sa më me kujdes të bëhet kërkimi i interpretuesve për rolet kryesore, aq më i saktë është aktrimi dhe aq më i madh është arka. Prandaj, këshillohet që menaxheri t'i kushtojë vëmendje të madhe procesit të përzgjedhjes së personelit për pozicionet kyçe, gjë që nuk përjashton aspak serioze. punë përgatitore specialistë të menaxhimit të personelit.
Menaxhimi i kohës personale dhe korporative
Kompetenca e katërt kyçe e menaxherit është organizimi efektiv i kohës së tij dhe kohës së punonjësve të kompanisë, d.m.th. menaxhimin e kohës personale dhe të korporatës. Aftësia për të planifikuar kohën tuaj në atë mënyrë që të jeni në gjendje të zgjidhni detyrat më të rëndësishme, prioritare për kompaninë, aftësia për të sistemuar dhe strukturuar punën, për të motivuar veten për të kryer detyra komplekse, voluminoze, ndonjëherë shumë të pakëndshme - kjo nuk është një listë e plotë e rezultateve të zotërimit të teknologjive personale të menaxhimit të kohës. Është një mjet i shkëlqyer për rritjen e efikasitetit personal, por nuk mjafton për të siguruar konkurrencën e kompanisë. Fakti është se menaxherët e lartë mund të përpiqen të optimizojnë kohën e tyre për një kohë arbitrare të gjatë. Por efikasiteti i përdorimit të kohës sonë, për fat të keq, nuk varet vetëm nga ne. Nëse punojmë me njerëz që nuk dinë ose nuk duan ta trajtojnë kohën e tyre dhe të njerëzve të tjerë si burimin më të rëndësishëm të pa rinovueshëm, të gjitha përpjekjet tona do të jenë të kota. Prandaj, nevojitet jo vetëm menaxhimi i kohës personale, por edhe i korporatës. Dhe kjo është shumë jo një detyrë e lehtë, sepse në vitin 1920 drejtori i Institutit Qendror të Punës A.K. Gastev vërtetoi bindshëm se është pothuajse e pamundur të detyrosh njerëzit të rrisin efektivitetin e tyre personal. Por... ata mund të frymëzohen, "infektohen" me këtë ide dhe më pas vetë njerëzit, pa asnjë detyrim, do të fillojnë të optimizojnë shpenzimin e kohës së tyre. A.K. Gastev madje prezantoi termin "bacil i punës organizative", i cili 80 vjet më vonë u miratua nga krijuesit e komunitetit rus të menaxhimit të kohës dhe u shndërrua në "bacil i menaxhimit të kohës".
Aftësia për të futur me kompetencë dhe "pa gjak" "rregullat e lojës" në kompani, duke optimizuar kohën e kaluar nga të gjithë punonjësit e kompanisë, është një tjetër kompetencë e rëndësishme e një menaxheri të lartë. Megjithatë, menaxhimi i kohës nuk është një ilaç. Në praktikën tonë të trajnimit, nuk janë të rralla rastet kur drejtuesit binden se punonjësit e organizojnë gabim kohën e tyre të punës dhe gjatë procesit të trajnimit rezulton se problemi nuk qëndron te menaxhimi i kohës, por te organizimi joefikas i proceseve të biznesit apo komunikimet kaotike. Megjithatë, vini re se një problem i tillë të paktën zbulohet lehtësisht duke përdorur teknikat e menaxhimit të kohës.
Siç e dini, në aktivitetet e përditshme, menaxheri duhet, përveç zgjidhjes së një numri të madh detyrash, të kujtojë marrëveshjet kryesore, takimet dhe detyrat dhe të gjejë shpejt informacionin e nevojshëm. Në mënyrë që të përqendrohet në detyrat më të rëndësishme që kontribuojnë në qëllimet strategjike të kompanisë, një menaxher i lartë duhet të organizojë saktë ekzekutimin e detyrave rutinë në mënyrë që të shpenzohet një minimum kohe për to. Kjo bëhet përmes delegimit të detyrave dhe riorganizimit të punës së sekretariatit. Me kompetencën e menaxherit të teknologjisë së informacionit (kjo është kompetenca e pestë), kjo detyrë thjeshtohet shumë nga futja e mjeteve të menaxhimit të kohës në programet e zakonshme të zyrës (siç janë Outlook / Lotus Notes).
Oriz. 1. Ndërveprimi i drejtuesit të lartë me sekretariatin
Në fig. një.
I gjithë fluksi i informacionit hyrës të marrë nga një punonjës i sekretariatit regjistrohet prej tij në bazë të "Rregullores së punës së Sekretariatit" në një sistem të vetëm Outlook / Lotus Notes. Drejtuesi, në një moment të përshtatshëm, hyn në një sistem të vetëm, shikon informacionin për thirrjet, takimet, udhëzimet dhe jep komente në sekretariat, duke bërë ndryshimet e duhura. Të gjitha ndryshimet e bëra nga stafi i sekretariatit duken menjëherë në një sistem të vetëm, i cili u jep atyre mundësinë të konfirmojnë ose jo mbledhjen në përputhje me rrethanat, t'i kujtojnë përmbushjen e detyrës, të organizojnë një takim etj.
Siç e dini, kontaktet janë monedha e biznesit. Microsoft Outlook/Lotus Notes ka një seksion të veçantë për ruajtjen e informacionit të kontaktit. Sekretarët, duke marrë karta të reja biznesi nga drejtuesi, dërgojnë menjëherë të dhënat e tyre në seksionin "Kontaktet". Rregullat për regjistrimin e informacionit në këtë rast duhet të përcaktohen nga "Rregullorja për përpunimin dhe ruajtjen e informacionit të kontaktit". Rezultati i këtij aktiviteti është formimi i bazës së të dhënave të kontaktit të menaxherit dhe minimizimi i kohës për të kërkuar kontaktin e nevojshëm. Për më tepër, një bazë e të dhënave e tillë, si rregull, përmban të gjithë sfondin e kontaktit: në cilat rrethana u takuan, çfarë u diskutua dhe u përshkrua, cilat dokumente u dërguan, etj.
Nëse kompania ka miratuar standardin e orarit të planifikimit në kalendarin Microsoft Outlook/Lotus Notes, atëherë menaxheri, kur cakton një takim me punonjësit kryesorë, koha e të cilëve është shumë e shtrenjtë për kompaninë, mundet, duke hapur kalendarët e tyre, të caktojë kohën optimale. për takimin, duke marrë parasysh angazhimin e të gjithë pjesëmarrësve. Është shumë i dobishëm hartimi i "Rregullores për planifikimin e ditës së punës së menaxherit", me ndihmën e së cilës sekretarët, pa e ndërprerë edhe një herë drejtuesin, optimizojnë kohën e tij të punës, organizojnë takimet e nevojshme dhe ofrojnë pushimin e nevojshëm.
Aftësia për t'u çlodhur dhe aftësia për të krijuar
Po, është pushim. Dhe kompetenca e gjashtë kryesore është e lidhur me këtë - aftësia për ortobiozë menaxheriale. Orthobiosis (gr. orthos - i drejtpërdrejtë, i saktë + bios - jetë) - një mënyrë jetese e shëndetshme, e arsyeshme. Nuk është sekret që për shkak të rritjes së ngarkesave profesionale, rritjes së numrit të detyrave për t'u zgjidhur, punës së tepërt dhe mbingarkesës së vazhdueshme, stresit dhe mungesës së gjumit, profesioni i menaxherit është bërë një nga më të rrezikshmit dhe më të rrezikshmit për shëndetin. Në fund të shekullit XX. në japoneze madje u shfaq term i ri“Sindromi i Karoshit”, që do të thotë vdekje nga puna e tepërt në vendin e punës. Dhe nja dy vjet më parë, u shfaq një term tjetër - "ulje" (ulje) - kalimi nga një punë shumë e paguar, por e shoqëruar me stres të vazhdueshëm dhe djegie, në një punë me pagë të ulët, por e qetë, që nuk kërkon përpjekje të mëdha. Në fakt, kjo është një zgjedhje midis, nga njëra anë, të ardhurave dhe stresit, dhe nga ana tjetër, paqes shpirtërore për më pak shpërblim. Zhvendosësi është një person që ka arritur "duart" (ndërrime nervore, depresion, përkeqësim i sëmundjeve kronike, kur ilaçet nuk ndihmojnë dhe vetë jeta nuk është gëzim). Duhet të theksohet se rënia në kompani nuk shfaqet brenda natës, por në fakt provokohet nga qëndrimet e drejtuesve të lartë. Si shembull, le të marrim një trajnim mbi temën e përpunimit. Ne kemi shprehur një qëndrim mjaft të prerë për joefikasitetin për kompaninë e jashtë orarit të vazhdueshëm të punonjësve, pasi ata nuk kanë kohë të rikuperohen, gradualisht dalin nga një gjendje burimore dhe efikasiteti i punës së tyre është në rënie të vazhdueshme. Ne sugjeruam organizimin e kohës së punës në atë mënyrë që të lini punën në kohë dhe të bëni një pushim të mirë. Gjatë pushimit të kafesë, na u afrua një top menaxher i cili ishte i pranishëm në trajnim dhe kërkoi të ndryshonim theksin: “Në vend që të shqyrtojmë optimizimin e punës në drejtim të zbatimit të saj në më shumë kohë të shkurtër, le të përqendrohemi në një rritje të shumëfishtë të të ardhurave me të njëjtën rritje të shumëfishtë në kostot e kohës. Kjo është e gjithë ortobioza menaxheriale!
Megjithatë, duhet thënë se aktualisht ka ndryshime shumë serioze pozitive në biznes. Kështu, një numër kompanish kanë miratuar standarde të korporatës që rregullojnë kohën e vonesës në punë: për menaxherët - jo më shumë se një orë, për punonjësit e zakonshëm - jo më shumë se gjysmë ore. Edhe (megjithatë, ky është më tepër një përjashtim nga rregulli i deritanishëm) pushimet e edukimit fizik futen të ngjashme me gjimnastikën industriale, e cila ishte në kohët sovjetike dhe, mjerisht, e cila u injorua kryesisht nga punëtorët.
Siç u përmend më herët, gjithçka në kompani varet nga menaxheri kryesor, kështu që ne fokusohemi në formimin e aftësisë së tij jo vetëm për t'u çlodhur siç duhet dhe në mënyrë efektive vetë, por edhe për të integruar pushimin kompetent në sistemin e kulturës së korporatës. Përndryshe - "Ata gjuajnë kuajt e shtyrë, apo jo?"
Së fundi, kompetenca e shtatë më e rëndësishme është aftësia e një menaxheri të lartë për të kërkuar zgjidhje jo standarde dhe jo të parëndësishme. Sot, kjo veçori nuk duhet domosdoshmërisht të jetë e lindur. Ka teknologji për të gjetur të reja vendime të pazakonta. Për shembull, këto janë të njohura gjerësisht në mesin e specialistëve teknikë, por pak të njohura në qarqet menaxheriale, teknologjitë TRIZ (teoria e zgjidhjes së problemeve krijuese), si dhe TRTL (teoritë e zhvillimit personalitet krijues) . Në fakt, aftësia për të gjetur zgjidhje të reja është e lidhur pazgjidhshmërisht me aftësinë për të mësuar dhe rimësuar në përgjithësi. Dhe kjo e fundit, në fillim të viteve '90 të shekullit të kaluar, u njoh nga ekspertët amerikanë si kompetenca më e rëndësishme e çdo personi modern.
Për pjesëmarrjen e universiteteve në formimin e kompetencave kyçe
Deri në çfarë mase menaxherët e lartë e kuptojnë nevojën për formimin e këtyre kompetencave profesionale? Duke gjykuar nga prania e një numri të madh propozimesh për ofrimin e shërbimeve arsimore të postuara në internet, kërkesa për programe për formimin e aftësive të buta (aftësitë e jetës) është shumë e lartë. Në kompanitë e mëdha, kjo kërkesë plotësohet nga universiteti i korporatës me ndihmën e burimeve të brendshme ose të jashtme. Në kompanitë e vogla, burime të tilla të brendshme thjesht nuk ekzistojnë. Prandaj, hapat e mëposhtëm po ndërmerren nga kompania:- formohet një kërkesë për programe të caktuara trajnimi;
- ka ofrues (jo universitete!) që ofrojnë shërbimet e nevojshme arsimore ose këshilluese;
- bëhet njohja me paketën e propozimeve të ofruesve dhe, nëse është e nevojshme, zhvillohet një tender;
- organizimi i trajnimeve dhe marrja e komenteve.
Le t'i kushtojmë vëmendje përbërjes së moshës së pjesëmarrësve në seminaret e trajnimit: shumica e tyre janë menaxherë të rinj që kanë mbaruar së fundmi universitetin. Megjithatë, nëse këto kompetenca janë objektivisht të nevojshme dhe të kërkuara, universiteti mund të sigurojë formimin e tyre drejtpërdrejt gjatë kalimit të programit arsimor të arsimit profesional të lartë ose pasuniversitar ose të krijojë një produkt arsimor të destinuar për universitetet e korporatave dhe të organizojë promovimin e këtij produkti në këtë segmentin e tregut. Në rastin e fundit, është e nevojshme të krijohen aleanca arsimore të universitetit me universitete të korporatave të kompanive të ndryshme. Duhet theksuar se objekt ndërveprimi nuk janë vetëm programet afatshkurtra, por edhe programet e arsimit të dytë të lartë, përfshirë MBA, si dhe trajnimi i drejtuesve të kompanive në shkollën pasuniversitare të universitetit. Praktika tregon se këto nevoja arsimore janë mjaft të zakonshme, por ato nuk mund të plotësohen as nga universitetet e korporatave dhe, për më tepër, nga strukturat arsimore që veprojnë në treg.
konkluzioni
Kështu, ndër kompetencat kryesore të një menaxheri të lartë, ne përfshijmë:- aftësia për të punuar me qëllimet dhe vlerat e kompanisë;
- aftësia për komunikime efektive të jashtme dhe të brendshme;
- aftësia për të zgjedhur me saktësi punonjësit kryesorë të kompanisë dhe për të përdorur pikat e tyre më të forta në biznes.
Duke përfunduar rishikimin e kompetencave kryesore të një menaxheri të lartë që kontribuojnë në rritjen e konkurrencës së kompanisë, vërejmë se shumë kohë më parë në filmin sovjetik "Magjistarët" u formulua kryesori - aftësia për të kaluar nëpër mur. Dhe madje u dhanë rekomandime - të sakta, efektive dhe të guximshme: "Për të kaluar nëpër mur, duhet të shihni qëllimin, të besoni në veten tuaj dhe të mos vini re pengesat!" Mjaft e rëndësishme, apo jo?
Bibliografi
1. Altshuller G. Gjeni një ide: një hyrje në TRIZ - teoria e zgjidhjes krijuese të problemeve. Moskë: Librat e Biznesit Alpina, 2007.2. Arkhangelsky G.A. Menaxhimi i Kohës së Korporatës: Enciklopedia e Zgjidhjeve. Moskë: Librat e Biznesit Alpina, 2008.
3. Sidorenko E.V. Trajnimi i kompetencës komunikuese në ndërveprim biznesi. Shën Petersburg: Fjalimi, 2007.
4. Efektiviteti menaxherial i drejtuesit / Churkina M., Zhadko N.M.: Librat e Biznesit Alpina, 2009.
5. Kompetencat profesionale. Materialet e portalit Smart Education 23.01.09. Mënyra e hyrjes: http://www.smart-edu.com
Elkonin B.D. Koncepti i kompetencës nga këndvështrimi i edukimit zhvillimor // Qasje moderne ndaj arsimit të orientuar nga kompetenca. Krasnoyarsk, 2002. S. 22.
Këto përkufizime u miratuan në një takim të Presidiumit të Këshillit Arsimor dhe Metodologjik për Filozofinë, Shkencën Politike dhe Studimet Fetare të Universitetit Shtetëror të Moskës. M. V. Lomonosov 3 nëntor 2005 Shih: Procesi i Bolonjës. Qasja e bazuar në kompetenca // Materialet e sitit të fakultetit sociologjik të Universitetit Shtetëror të Moskës. Mënyra e hyrjes: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Shih: Kompetencat profesionale. 01/23/09 Mënyra e hyrjes: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Kompetencat profesionale të punonjësve si një mjet për konkurrencën e organizatës. Mënyra e hyrjes: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Arkhangelsky G.A. Organizimi i kohës: nga efektiviteti personal deri te zhvillimi i kompanisë. 2nd ed. Shën Petersburg: Piter, 2006. S. 19.
Aty.
Këto dhe rregulloret pasuese janë standarde të korporatës që janë zhvilluar posaçërisht në vetë kompaninë, duke marrë parasysh karakteristikat e aktiviteteve të saj. Rregullat e punës të përshkruara në rregullore, si rezultat i rrënjosjes së tyre në kompani, bëhen elemente të kulturës së saj korporative.
Karoshi është emri i qytetit japonez ku u regjistrua vdekja e parë e një punëtori nga puna e tepërt. Një punonjës 29-vjeçar i një shtëpie botuese të madhe u gjet i vdekur në vendin e tij të punës. Rasti nuk ishte i vetmi, për më tepër, me kalimin e kohës, numri i vdekjeve nga përpunimi vetëm u rrit, prandaj, që nga viti 1987, Ministria e Punës e Japonisë ka mbajtur statistika për manifestimet e kësaj sindrome. Ato ndodhin nga 20 në 60 në vit.
Shih, për shembull: Altshuller G. Gjeni një ide: një hyrje në TRIZ - teoria e zgjidhjes inventive të problemeve. Moskë: Librat e Biznesit Alpina, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Si të bëheni gjeni: Strategjia e jetës së një personi krijues. Bjellorusia, 1994.
Trajnime dhe seminare mbi këtë temë
.
Modeli i kompetencës është një mjet i menaxhimit të burimeve njerëzore
Peter Drucker beson se 3 nga 10 vendimet e punësimit janë të gabuara. Arsyet janë të thjeshta: gjatë përzgjedhjes, është e vështirë të vlerësohet niveli kompetenca specialist, prioritizoni saktë kriteret e përzgjedhjes. Edhe nëse është e mundur të zgjidhet specialisti më i mirë në industri, ai mund të jetë akoma joefektiv: të mos përshtatet me kushtet e kulturës ekzistuese të korporatës, sistemit të motivimit, stilit të udhëheqjes. Nëse një drejtues kërkon të rekrutojë një ekip për veten e tij, në përputhje me stilin e tij të udhëheqjes, atëherë një problem tjetër qëndron në pritë për të. Është e përshtatshme për të që të punojë në një ekip të tillë, por "dyfishet" e tij përsërisin jo vetëm vendimet e tij të suksesshme, por edhe kufizimet e tij. Një lideri të tillë nuk i shkon mendja që nëse në skuader futbolli të gjithë ishin sulmues, atëherë një ekip i tillë vështirë se do të mund të qëndronte në fushë për një pjesë.
Vendimet e promovimit nuk janë gjithashtu të imunizuara ndaj subjektivitetit. Por çmimi i tyre për punonjësit është edhe më i lartë: për shkak të ndryshimeve të pasuksesshme të personelit, i gjithë ekipi është i shqetësuar për një kohë të gjatë.
Për të siguruar një sistem të unifikuar dhe objektiv për përzgjedhjen, promovimin, vlerësimin dhe motivimin e specialistëve, kompanitë përdorin modelet e kompetencave
.
Kompetencat- këto janë karakteristika për shkak të të cilave arrihet performanca e lartë në një aktivitet të caktuar. Ato janë të integruara aftësitë, karakteristikat personale, motivimi. Karakteristika e tyre kryesore është se ato manifestohen në sjellje, dhe për këtë arsye janë lehtësisht të matshme.
Modeli i kompetencësështë një listë e kompetencave me tregues specifikë të manifestimeve të tyre në veprimtaritë profesionale. Modeli përfshin kompetencat që janë më të rëndësishme për kompaninë në këtë fazë të zhvillimit të saj. Një model efektiv përfshin zhvillimin e profileve të kompetencave - grupe kompetencash për nivele të ndryshme të menaxhimit dhe aktiviteteve (për shembull, prodhimi, shitjet, marketingu, financa, etj.).
falë modelet e kompetencave krijon pritshmëri të përcaktuara qartë nga kandidati për një pozicion të caktuar. Për normën kompetencat zgjidhen metodat dhe mjetet e duhura. Prandaj, gjatë përzgjedhjes, është e mundur të vlerësohet sa më saktë që të jetë e mundur korrespondenca e profilit personal të kandidatit me profilin e kompetencave.
Modeli i kompetencës- kjo nuk është vetëm një "kërkesë për përzgjedhje", por edhe një vizion se çfarë do t'i duhet kompanisë në të ardhmen, cili është hendeku midis nevojës së sotme për burime njerëzore dhe të ardhmes. Madje, po flasim jo vetëm për nevojën e plotësimit të pozitave, por edhe për zhvillimin e kompetencave të caktuara. Për shembull, nëse një kompani planifikon të ndryshojë qëllimet e biznesit, dhe ekipi i menaxhimit të lartë në tërësi nuk ka një mendim strategjik shumë të zhvilluar, atëherë duhet të bëhen përpjekje për të siguruar që kjo kompetencë të jetë e pranishme në ekip. Modeli i kompetencës lejon planifikimin dhe parashikimin afatgjatë të burimeve të nevojshme njerëzore, duke formuar shpejt dhe me efikasitet një rezervë personeli.
Planifikimi i trajnimit është gjithashtu i sistemuar dhe bëhet më i fokusuar. Sipas vëzhgimeve tona, kompanitë që fillojnë të përdorin modeli i kompetencës, planifikimi i trajnimit po ndryshon. Në përgjithësi, tendenca është si vijon: numri i trajnimeve më të specializuara dhe të fokusuara në kompetenca është në rritje. Për shembull, në vend të trajnimit "Aftësitë e Shitjes", kompania porosit "Trajnimin e Vetëbesimit". Përbërja e trajnimeve "fluturon lart" për sa i përket nivelit të menaxhimit: më shumë menaxherë të nivelit të lartë, më shumë specialistë kryesorë marrin pjesë në to. Dhe kjo është e kuptueshme, pasi kanë marrë një vlerësim më të saktë dhe objektiv të kompetencave, specialistët kryesorë janë më të motivuar për t'u zhvilluar.
Në kompanitë që përdorin modeli i kompetencës, punonjësit e kanë të qartë se nga cilat cilësi dhe aftësi varet promovimi i tyre. Nëse vendimi i promovimit bazohet në kritere të qarta, stafi e percepton atë si më të drejtë.
Në fakt, kur një specialist i burimeve njerëzore ndërton të gjitha procedurat dhe metodat e tij në bazë të modelet e kompetencave, ai kalon nga zgjidhja e problemeve individuale në menaxhimin real të burimeve njerëzore. Një studim i D. Karvetz tregoi se 67% e kompanive të suksesshme i kushtojnë vëmendje serioze menaxhimit të kompetencave, dhe ndër kompanitë e pasuksesshme, kjo përqindje është dukshëm më e ulët - 27. Menaxhimi i kompetencës është tashmë një nga avantazhet kryesore konkurruese të një kompanie.
Gjatë zhvillimit modelet e kompetencave përdoren metoda të ndryshme: Metoda e rrjetit të repertorit nga J. Kelly, metoda e incidentit kritik, intervistë
.
Është e rëndësishme jo vetëm të zhvillohet modelet e kompetencave por edhe mbështetje në sistemimin e procedurave të burimeve njerëzore, krijimin e një qasjeje të unifikuar për përzgjedhjen, promovimin dhe motivimin e punonjësve kyç. Në përputhje me modeli i kompetencës po zhvillohen metoda për vlerësimin e tyre: metodat e Qendrës për Vlerësim dhe Zhvillim, 360º, simulime biznesi, intervista, janë përzgjedhur pyetësorë dhe teste të besueshme.
Me aplikimin e duhur modelet e kompetencave përdorimi i tij nuk kufizohet vetëm në vlerësim. Ai duhet të jetë baza për zhvillimin e një sistemi për vlerësimin, trajnimin, zhvillimin dhe motivimin e personelit. Ndërtimi i një sistemi të integruar të procedurave të BNJ ju lejon të përdorni modeli i kompetencës në mënyrë më efikase dhe për të marrë kthimin më të lartë të investimit në staf.
Duke punuar për të përmirësuar tonën kompetencat, ti mundesh:
Vendosni standarde dhe pritshmëri të qarta për punonjësit tuaj.
Përafroni aktivitetet e individëve, ekipeve dhe menaxherëve me strategjinë e organizatës.
Zhvilloni plane zhvillimi për veten dhe vartësit.
Të rrisë nivelin e përgjegjësisë dhe kompetencës së menaxherëve që vlerësojnë aktivitetet e punonjësve, dhe të vetë punonjësve, si dhe të rrisë nivelin e kompetencës së kompanisë në tërësi.
Fazat e zhvillimit kompetencat
1. Ndërgjegjësimi dhe kuptimi i nevojës për zhvillimin e kompetencave të caktuara
2. Ndërlidhja e kompetencave me të tyret detyrat zyrtare dhe vlerësimi i nivelit të vet
3. Praktikoni forma të reja sjelljeje në një mjedis “të sigurt”, me mundësinë e marrjes së reagimeve nga të tjerët.
4. Vazhdoni praktikën në situata gjithnjë e më komplekse të punës që lidhen më shumë me natyrën aktuale të punës suaj
1. Përqendrohuni te rezultatet
Përpjekja për të përmbushur ose tejkaluar standardet e vendosura. Standardet MUND të bazohen në përvojën e mëparshme të punës së punonjësit (vetë-përmirësim) ose praktikat e punës të miratuara nga paraardhësit e tij ose të saj. Kështu, një sukses i vetëm por domethënës në një rast të veçantë tregon gjithashtu një orientim në rezultat.
Niveli 1 Përpiqet ta bëjë mirë (korrekt) punën e tij. Mund të ankohet për kosto të humbura ose joefikasitet (siç është koha e humbur), por nuk ndërmerr hapa konkretë për të përmirësuar situatën.
Niveli 2 Krijon kriteret e veta të cilësisë për të matur rezultatet dhe për t'i krahasuar ato me standardet e veta, jo me ato të vendosura nga të tjerët.
Niveli 3 Vazhdimisht dhe gradualisht përmirëson performancën e punës së tij; vazhdimisht gjen mënyra për t'i kryer detyrat në fushën e detyrave të tij imediate më mirë, më lehtë, më shpejt dhe në mënyrë më cilësore.
Niveli 4 Vendos qëllime të vështira për t'u arritur, si rezultat i të cilave efikasiteti i punës rritet ndjeshëm
Niveli 5 Vendos qëllime të pakapshme - ndërsa merr vendime dhe jep përparësi bazuar në llogaritjen e saktë.
Niveli 6 Ndan burime dhe/ose kohë të rëndësishme (në një situatë pasigurie) për të arritur përfitime dhe përfitime afatgjata
Përcaktoni kriteret TUAJ për sukses. Si do të vendosni në fund të çdo viti nëse viti i kaluar ishte një sukses apo një dështim? (Mendoni për vëllimet e shitjeve, përmbushjen e buxhetit të planifikuar, zhvillimin tuaj, tejkalimin e rezultateve të vitit të kaluar, zhvillimin e sistemeve dhe proceseve të reja për ekipin tuaj.)
Pasi të keni zhvilluar standardet tuaja të performancës, ndajini ato me shefin tuaj për të testuar besueshmërinë e tyre dhe për të fituar mbështetje të nivelit të lartë për përpjekjet tuaja.
Kërkoni mundësi për të marrë komente nga menaxheri juaj.
Mos e kufizoni veten në atë që keni arritur tashmë. Kërkoni shembuj të arritjeve të larta jashtë kompanisë suaj.
Pyesni veten se sa shpesh i keni arritur qëllimet tuaja. Rishikoni qëllimet tuaja dhe analizoni pikat tuaja të forta dhe të dobëta.
Mendoni gjithmonë në mënyrë konstruktive kur lindin pengesa. Hiqni frazën: "nuk mund të bëhet". Përqendroni përpjekjet tuaja në rezultatin përfundimtar të punës dhe në mënyrat
arritjen e këtij rezultati. Përqendrimi në një rezultat pozitiv do të rrisë shanset tuaja për sukses dhe kënaqësi morale.
Përpiquni t'i zgjidhni problemet e performancës sapo të lindin. Jini të sinqertë me veten dhe pranoni kritikat në mënyrë konstruktive.
Shikoni rezultatet dhe sukseset më të spikatura të të tjerëve dhe zbatojeni këtë përvojë në punën tuaj për më shumë zgjidhje efektive problemet.
Kërkoni vazhdimisht mundësi për të përmirësuar performancën duke përmirësuar sistemet ekzistuese. Kur vendosni synime për veten tuaj dhe për vartësit tuaj, kujdesuni që shumica e këtyre synimeve të jenë të vështira për t'u arritur; në këtë rast, kjo do të thotë se probabiliteti për të arritur qëllimin e një taksi është "50 me 50". Përfshini vartësit tuaj në procesin e përcaktimit të qëllimeve të tilla.
2. Të menduarit analitik
Merr parasysh situatat dhe dukuritë duke theksuar pjesë përbërëse ose duke analizuar vazhdimisht pasojat e veprimeve të caktuara. Mendimi analitik përfshin aftësinë për të strukturuar dhe sistemuar pjesët përbërëse të problemit, aftësinë për të krahasuar në mënyrë sistematike faktorë të ndryshëm ose aspekte; aftësia për të dhënë përparësi racionale; aftësia për të përcaktuar marrëdhëniet dhe sekuencat kohore, marrëdhëniet shkak-pasojë.
Niveli 1 Ndan problemet në një sërë detyrash ose aktivitetesh më të thjeshta pa caktuar një renditje rëndësie. Bën një listë detyrash pa vendosur një renditje ose përparësi specifike
Niveli 2 Vendos një marrëdhënie shkakësore midis dy aspekteve të një situate (A çon në B). Mund t'i ndajë këto elemente në dy kategori: pro dhe kundër.
Niveli 3 Thekson marrëdhënie të shumta shkakësore; sheh disa shkaqe potenciale të një dukurie, disa pasoja të një veprimi. Analizon marrëdhëniet midis përbërësve të një problemi, është në gjendje të parashikojë pengesat, duke numëruar disa lëvizje përpara
Niveli 4 Harton plane gjithëpërfshirëse, kryen një analizë gjithëpërfshirëse. Përdor një shumëllojshmëri të metodat analitike dhe gjen zgjidhjet e mundshme, të cilat më pas i krahason për nga vlera e tyre.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Para se të filloni të grumbulloni informacione, duhet ta kuptoni plotësisht problemin.
Bëni një listë të problemeve që keni hasur, më pas merrni kohë për t'i analizuar ato dhe për të parë nëse ka modele.
Ndani në mënyrë sistematike problemet që janë të rëndësishme për ju në pjesë përbërëse, secila prej të cilave ka një zgjidhje specifike.
Kur planifikoni veprimet/vendimet tuaja dhe para se të bëni diçka, analizoni reagimin që me shumë gjasa do të nxisë veprimin tuaj.
Kur përballeni me një sërë sfidash të reja, jepini përparësi atyre dhe krijoni një plan specifik për të arritur rezultatet e dëshiruara.
Bëni një listë të detyrave dhe aktiviteteve për një ditë të caktuar. Meqenëse prioritetet mund të ndryshojnë gjatë ditës, riorganizoni listën tuaj në mënyrë që të plotësohen detyrat më të rëndësishme të punës.
Gjatë vlerësimit opsione Për të zgjidhur problemin, përpiquni të identifikoni sa më shumë rrethana të ndërvarura dhe marrëdhënie shkak-pasojë.
Përpara. si të zgjidhni një ose një zgjidhje tjetër për problemin, mendoni se cilat do të jenë pasojat e zgjedhjes suaj dhe cilat hapa të ardhshëm do të duhet të ndërmerren në mënyrë që opsioni i zgjedhur të jetë i suksesshëm.
Përpara se të merrni një vendim për një çështje të caktuar, mblidhni sa më shumë informacion që të jetë e mundur për këtë çështje. Bëni pyetje njerëzve që kanë lidhje me këtë problem/pyetje. Lejoni kohë të mjaftueshme për një analizë gjithëpërfshirëse të problemit, duke e konsideruar atë me parti të ndryshme shmangia e veprimeve të konceptuara keq.
3. Zhvillimi i punonjësve të tjerë
Sinqerisht i interesuar për zhvillim afatgjatë njerëz të tjerë. Për ta bërë këtë, ai analizon nevojat e zhvillimit dhe bën përpjekje për të kontribuar në zhvillimin e njerëzve të tjerë. Ai synon kryesisht krijimin e motivimit për zhvillim dhe marrjen e një efekti në zhvillim, dhe jo vetëm pjesëmarrjen formale në trajnime.
Niveli 1 Flet pozitivisht për aftësitë e të tjerëve, inkurajon të tjerët të shprehin mendimet e tyre. Ai beson se të gjithë njerëzit duan dhe mund të mësojnë.
Niveli 2 Jep udhëzime ose tregon se si të bëhet diçka për zhvillimin e punonjësve. Tregon se si duhet bërë detyra dhe bën sugjerime specifike.
Niveli 3 Jep udhëzime ose tregon se si të bëhet diçka duke shpjeguar logjikën e saj dhe duke e përdorur atë shpjegim si një strategji mësimore. Ofron mbështetje ose ndihmë praktike për t'ia lehtësuar punën vartësit (p.sh., me iniciativën e tij, ofron burime shtesë, metoda, informacione, këshilla ekspertësh, etj.). Kur shpjegon probleme komplekse, bën pyetje për t'u siguruar që të trajnuarit i kanë kuptuar saktë shpjegimet ose udhëzimet e tij.
Niveli 4 Ofron reagime stimuluese. Në mënyrë të qartë dhe logjike shpjegon ose tregon se si të bëhet një pjesë e caktuar e punës. Jep reagime konstruktive në kohën e duhur, duke përdorur shembuj të sjelljes së punonjësit, në vend të një diskutimi të cilësive të tij personale. Kërkon mundësi për të zgjeruar gamën e përgjegjësive dhe aftësive të punonjësit brenda departamentit të tij. U jep punonjësve detyra ose ofron trajnime për të zhvilluar cilësitë e tyre të punës. Kur identifikon mundësitë e zhvillimit, ai merr parasysh nevojat reale të biznesit në ndarjen e tij.
Niveli 5 Organizon një sistem mentorimi ose trajnimi afatgjatë, kërkon mundësi për të zgjeruar dhe zhvilluar aftësitë e punonjësve të tjerë, ofron detyra ose trajnime shtesë që synojnë zhvillimin e aftësive dhe aftësive të të tjerëve; kur identifikimi i mundësive të zhvillimit merr parasysh realen? nevojat e biznesit në të gjithë organizatën dhe në afat të gjatë (2-3 vjet).
Diskutoni me raportet tuaja të drejtpërdrejta pritshmëritë e tyre që nuk lidhen drejtpërdrejt me punën e tyre. Çfarë saktësisht dëshiron të bëjë ky person në jetën e tij?
Përpara se t'i kërkoni një punonjësi të bëjë diçka ndryshe ose në një mënyrë të re, mendoni për arsyetimin se përse do të ishte në interesin më të mirë të punonjësit dhe organizatës për të përfunduar detyrën në atë mënyrë të veçantë.
Mendoni për punën e vartësve tuaj nga këndvështrimi i tyre: çfarë u nevojitet atyre për ta bërë mirë punën e tyre? Si mund t'i ndihmoj ata?
Mos harroni se kur punonjësit e rinj i bashkohen organizatës, zakonisht u duhen 3 deri në 6 muaj për të filluar punën në mënyrën më të mirë të tyre.
Kur punonjësit tuaj hasin vështirësi në punën e tyre, ndihmojini ata të analizojnë procesin e tyre të punës dhe të identifikojnë veprimet që ndihmuan ose, anasjelltas, penguan detyrën.
Kur u jepni komente vartësve, shmangni frazat e përgjithshme si "ke bërë një punë të mirë". Jepni reagime përshkruese - përshkruani se cilat veprime ose sjellje vlerësoni nga vartësit tuaj.
Përpara se të filloni të stërvitni një vartës, kujtojini vetes se qëllimi i trajnimit është zhvillimi i aftësive afatgjata të punonjësit dhe jo përmirësimi i performancës së tyre në afat të shkurtër.
Kur jepni reagime për një vartës, përqendrohuni në shembujt e sjelljes dhe jo në cilësitë personale.
Kujtojuni vetes se vartësit tuaj po përpiqen të bëjnë punën e tyre më të mirë. Nëse ata nuk arrijnë treguesit e kërkuar, ata kanë nevojë për ndihmë dhe mbështetje, si dhe komente specifike se si mund të përmirësojnë performancën e tyre.
4. Fleksibilitet
Aftësia për t'u përshtatur dhe për të punuar në mënyrë efektive në më sfidat situata të ndryshme, me një larmi njerëzish ose grupesh. Ai përfshin të kuptuarit dhe marrjen parasysh të pikëpamjeve të ndryshme, duke përfshirë pikëpamjet e kundërta për problemin, përshtatjen e qasjes së dikujt në përputhje me kërkesat e një situate të ndryshuar, si dhe aftësinë për të inicuar ose pranuar lehtësisht ndryshime në organizatën ose në punën e dikujt.
Niveli 1 Ndryshon me dëshirë mendimet dhe perceptimet e tij, duke marrë informacione të reja apo fakte që ndryshojnë rrënjësisht gjendjen e punëve. Kupton këndvështrimin e njerëzve të tjerë. Përshtatet lehtësisht me ndryshimet në punë.
Niveli 2 Zbaton në mënyrë fleksibël rregullat dhe procedurat standarde të vendosura sipas situatës specifike. Pranon ndryshime në nevojat e biznesit apo mjedisit të punës dhe fillon të ecë në një drejtim të ri.
Niveli 3 Ai përshtat taktikat e tij. Vepron në përputhje me një situatë specifike ose karakteristika të sjelljes së një personi.
Niveli 4 Përshtat strategjinë e veprimeve të tij, ndryshon qasjet ose strategjinë në përputhje me kërkesat e situatës.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Parashikoni situata në të cilat do të ndiheni jo rehat, ose ato rrethana në të cilat nuk do të jeni të prirur të ndryshoni këndvështrimin tuaj. Duke identifikuar situatat ku humbni fleksibilitetin, mund të zhvilloni mënyra për të. është më mirë të merreni me rrethana të tilla ose t'i shmangni ato.
Për të zgjeruar kuptimin tuaj të problemit, shikoni çdo situatë që lind nga çdo kënd i mundshëm. Mos harroni se ka shumë zgjidhje për çdo problem.
Kërkoni të dëgjoni komente nga të tjerët në lidhje me aftësinë tuaj për të marrë vendime në situata të pazakonta.
Nëse lind një situatë problematike që nuk mund të zgjidhet bazuar në procedurat normale të kompanisë, bisedoni për të me kolegët dhe organizoni një sesion idesh për të gjetur zgjidhje alternative.
Mundohuni të zbuloni nevojat e njerëzve me të cilët komunikoni dhe bëni biznes rregullisht. dhe jini gjithmonë të gatshëm të rregulloni qasjet tuaja në mënyrë që këta njerëz të ndihen më të lirë dhe më pranues ndaj sugjerimeve tuaja.
Rishikoni periodikisht se si po trajtohen problemet. Cilat janë pikat e forta dhe të dobëta të proceseve të punës? A ka mënyra më të mira për të kryer punën?
5. Iniciativa
Supozon aftësinë për të:
1) identifikoni qartë problemet, pengesat ose mundësitë.
2) ndërmerr veprime që marrin parasysh problemet ose mundësitë aktuale dhe të ardhshme. Këtu bëhet fjalë për veprim aktiv, dhe jo vetëm për të menduar se çfarë duhet bërë.
Niveli 1 Ai sheh mundësi të reja dhe i përdor ato. Përgjigjet ndaj problemeve të shfaqura, duke përfshirë tejkalimin e pengesave. Kur lind një problem, ai i kushton vëmendje afateve.
Niveli 2 Vepron shpejt dhe me vendosmëri në situata krize dhe në situata që kërkojnë zgjidhje urgjente.
Niveli 3 Në zonën e tij të afërt, bën përpjekje shtesë për të krijuar mundësi të favorshme ose për të minimizuar problemet e mundshme në lidhje me situatat që do të lindin gjatë 1-3 muajve të ardhshëm.
Niveli 4 Shikon përpara për një periudhë deri në një vit. Bën përmirësime që ndikojnë në aktivitetet e departamenteve të tjera. Kur propozon iniciativa, ai merr parasysh se si ato do të ndikojnë në departamentet e tjera.
Ndërmerr veprime për të krijuar mundësi të reja ose për të parandaluar krizat e ardhshme.
Niveli 5 Shikon të ardhmen deri në tre vjet. Ai krijon bazën për përmirësime që do të ndikojnë në aktivitetet e të gjitha departamenteve të kompanisë.
Rekomandime për vetë-zhvillim
Zhvilloni një dëshirë për përsosmëri dhe rezultate të jashtëzakonshme. Njerëzit me një dëshirë të fortë për arritje janë më aktivë në realizimin e qëllimeve të tyre.
Aplikoni metoda që do t'ju detyrojnë të veproni (për shembull, një lloj rikujtues i rregullt për të planifikuar).
Identifikoni mundësitë e reja të tregut ose perspektiva të tjera që janë të vështira për ju t'i zhvilloni vetë. Mblidhni kolegët për të diskutuar zgjidhjet e mundshme dhe zgjidhni një. që do të sjellë përfitimin më të madh për kompaninë.
Në një situatë krize, vlerësoni se çfarë niveli dhe kompetencash duhet të keni për të marrë vendime në këtë situatë. Nëse niveli juaj nuk është i mjaftueshëm për këtë, kontaktoni dikë që plotëson këtë kërkesë dhe kërkoni që ai person të marrë një vendim.
Bëjeni zakonin e planifikimit përpara dhe parashikimit të çështjeve që mund të pengojnë performancën e ekipit tuaj.
Parashikoni problemet e mundshme dhe zhvilloni plane për t'i trajtuar ato.
Bëni një listë të të gjithë faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në ekipin tuaj dhe diskutoni veprimet e mundshme me anëtarët e ekipit
6. Udhëheqja e ekipit
Merr një rol udhëheqës në një ekip ose në një grup njerëzish. Udhëheqja në një ekip zakonisht, por jo gjithmonë, përfshin përdorimin e autoritetit të dhënë zyrtarisht. Me "ekip" në këtë rast nënkuptojmë një koncept shumë të gjerë - çdo grup, dhe në të cilin një person merr rolin e udhëheqësit.
Niveli 1 Menaxhon në mënyrë efektive takimet. Harton agjendën, formulon qëllimet dhe objektivat, monitoron rregulloret, shpërndan detyrat.
Niveli 2 Si udhëheqës, i informon njerëzit për të gjitha vendimet që i prekin ata. Siguron që ekipi të ketë të gjithë informacionin e nevojshëm.
Niveli 3 Stimulon punën efektive të ekipit, duke vepruar si lider, përpiqet të ruajë frymën e bashkëpunimit dhe dëshirën për të punuar në mënyrë efektive në ekip. Ndërmerr veprime për të forcuar unitetin e ekipit dhe frymën e bashkëpunimit, u tregon të gjithëve se kontributi i tyre vlerësohet dhe inkurajon ndërveprimin dhe bashkëpunimin midis anëtarëve të ekipit
Niveli 4 Tregon shqetësim për ekipin: mbron ekipin dhe reputacionin e tij, siguron që, në një nivel praktik, të plotësohen nevojat e grupit.
Niveli 5 Shqyrton aktivitetet e shoqërisë dhe të tërës. Sqaron detyrat, kufizimet, vëllimin dhe cilësinë e kërkuar të punës, aftësitë dhe i bën anëtarët e ekipit të ndezur me dëshirën për të kryer kolektivisht punën përpara. Jep shembull personal për të tjerët, duke demonstruar vetë sjelljen e dëshiruar. Sigurohuni që ekipi ta kryejë punën.
Niveli 6 Harton një perspektivë tërheqëse për të gjithë, duke promovuar entuziazëm dhe përkushtim ndaj një kauze të përbashkët. Ai është një udhëheqës i vërtetë "karizmatik", i aftë të frymëzojë besimin në një kauzë të përbashkët.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Mendoni për një udhëheqës veçanërisht efektiv që keni parë në jetën tuaj.
Mendoni se si ai arrin të marrë rezultate të jashtëzakonshme nga ekipi.
Analizoni një ose dy fusha kyçe që janë të rëndësishme për zhvillimin tuaj dhe hartoni një plan specifik zhvillimi për to.
Merrni parasysh standardet e performancës që vendosni për ekipin: ato duhet të jenë sfiduese, por realiste.
Kontrolloni nëse përpjekjet e ekipit tuaj janë të drejtuara drejt arritjes së qëllimeve të ekipit. Nëse nuk është kështu, përcaktoni shkaqet dhe mënyrat për t'i eliminuar ato.
Shpërbleni arritjet e ekipit tuaj (metodat financiare dhe jofinanciare); për shembull, dërgoni punonjës në kurse trajnimi, organizoni festa për ta, etj.
Organizoni takime të rregullta për të marrë reagime nga anëtarët e ekipit se si po e udhëheqni grupin. Çfarë. Sipas mendimit të tyre, në metodat e udhëheqjes suaj është efektive dhe çfarë i pengon ata të jenë aktivë.. Dëgjoni pa shprehur kundërshtime.
Nëse ndonjë nga anëtarët e ekipit tuaj vjen tek ju me probleme ose pyetje:
dëgjoni personin dhe tregojini atij respekt.
bëjini atij pyetje dhe mos i tregoni "si ta bëjë". Mos u përgjigjeni pyetjeve tuaja. Lërini njerëzit të gjejnë vetë zgjidhje alternative - atëherë ata do të mendojnë se po bëjnë biznesin e tyre, dhe jo të dikujt tjetër.
përqendrohuni në aspektet pozitive: zbuloni se çfarë po shkon mirë dhe flisni për të për të krijuar një NDJEJE të kënaqësisë tek bashkëbiseduesi juaj, bëni vërejtje konstruktive" (negative dhe pozitive).
Jepni shembuj të sjelljes së punonjësve dhe kërkoni shembuj të komandave alternative që bashkëbiseduesi juaj mendon se do të ishin më efektive.
në rastet kur duhet të shprehni reagimin tuaj negativ, filloni fillimisht me një pozitiv, më pas shprehni këndvështrimin tuaj për të metat dhe përsëri plotësoni deklaratën tuaj me diçka pozitive.
kushtojini vëmendje pikave të forta të bashkëbiseduesve dhe theksoni ato.
Para se të merrni një vendim, konsideroni gjithmonë çështjen ose situatën nga këndvështrimi i të tjerëve.
7. Puna ekipore dhe bashkëpunimi
Dëshira për të bashkëpunuar me të tjerët, për të qenë pjesë e një ekipi të vetëm, për të punuar së bashku, dhe jo veçmas apo në konkurrencë me askënd. Kjo kompetencë - puna ekipore dhe bashkëpunimi - vlerësohet vetëm te punonjësit që punojnë në një ekip me të tjerët. “Ekipi”, si në rastin e kompetencës së mëparshme, është një koncept i përcaktuar gjerësisht i një grupi njerëzish të lidhur nga një detyrë ose proces i përbashkët pune.
Niveli 1 Punon mirë në një ekip ("lojtar i mirë i ekipit"). Informon me kohë të tjerët, ndan të gjithë informacionin e nevojshëm. Sinqerisht e konsideron veten një anëtar të ekipit dhe mbështet vendimet e marra nga grupi. Tregon respekt për të tjerët.
Niveli 2 Pret rezultate pozitive nga ekipi, jep reagime pozitive për anëtarët e ekipit që shfaqin sjellje të pranuara të ekipit. Shpreh pritshmëri pozitive dhe respekt për të tjerët.
Niveli 3 Shpreh dëshirën për të mësuar nga të tjerët (duke përfshirë të mësuarit nga bashkëmoshatarët dhe vartësit). Nxit shprehjen e pikëpamjeve dhe propozimeve të ndryshme dhe i përdor ato në formimin e vendimit përfundimtar.
Niveli 4 Stimulon dhe mbështet të tjerët, i ndihmon ata të ndiejnë forcën dhe rëndësinë e tyre. Faleminderit publikisht. i cili bëri një punë të mirë.
Niveli 5 Mbështet shpirtin e ekipit. Zgjidh konfliktet brenda ekipit. Përpiqet të krijojë një reputacion të mirë për ekipin me të tjerët. Kontribuon në ruajtjen e një atmosfere miqësore, moral të mirë dhe frymë bashkëpunimi.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Bëhuni anëtar i ekipeve të punës, ekipeve të projektit, komiteteve dhe më shumë. Mbani shënime të shkurtra gjatë takimeve, duke përfshirë kur mendoni se keni demonstruar një nivel të ri të punës në grup, si dhe rastet kur nuk keni arritur ta bëni këtë.
Filloni një shkëmbim informal informacioni me kolegët tuaj.
Në çdo takim apo takim, bëjeni praktikë të falënderoni të paktën një anëtar të ekipit për një punë të bërë mirë.
Në takime dhe takime, ftoni në mënyrë specifike ata njerëz që nuk morën pjesë në diskutim të shprehin pikëpamjet e tyre.
Nëse në një takim grupi nuk jeni dakord me mendimin e dikujt, së pari falënderoni atë person për këndvështrimin e tij dhe vetëm më pas paraqitni versionin tuaj.
Mbështetni njerëzit që përpiqen të jenë bashkëpunues (veçanërisht nëse nuk janë shumë të mirë në këtë).
Komunikoni arritjet e ekipit tuaj me të gjithë në një mënyrë të qartë dhe pozitive.
8. Ndikimi dhe ndikimi
Kompetenca përfshin synimin për të bindur, ndikuar, ndikuar ose lënë përshtypje të tjerëve në një mënyrë të caktuar, me qëllim që të arrihet marrëveshje ose mbështetje për propozimet e dikujt. Kjo kompetencë bazohet në dëshirën për të ndikuar te njerëzit e tjerë në situata ku fillimisht bashkëbiseduesi ka një mendim, dëshirë ose qëllim të ndryshëm nga ai bindës.
Niveli 1 Shpreh qëllimin, por nuk prodhon veprim real. Do të doja të kisha një ndikim të caktuar: konsideron të rëndësishëm reputacionin, statusin, përshtypjen e jashtme etj., pa bërë asgjë specifike.
Niveli 2 Ndërmerr veprime individuale për të bindur: PËRDOR bindjen e drejtpërdrejtë në një fjalim ose bisedë (p.sh. thirret në sensin e shëndoshë, jep të dhëna, apelon për interesat e tjetrit; jep shembuj konkretë, demonstron mjete vizuale dhe të tjera, etj.). Nuk përpiqet të ristrukturojë ndjeshëm argumentin e tij në varësi të interesave dhe nivelit të audiencës.
Niveli 3 Ndërmerr një sërë veprimesh për të bindur: Bën një ndikim në disa mënyra, pa u përpjekur të ristrukturojë ndjeshëm argumentin e tij në varësi të interesave dhe nivelit të audiencës. Përfshin në argumentin e tij të dhëna të përgatitura me kujdes në prag të fjalimit
Niveli 4 Llogarit me kujdes ndikimin e fjalëve ose sjelljes së tij. Përshtat prezantimin sipas interesave dhe nivelit të audiencës. Llogarit paraprakisht se çfarë efekti do të kenë fjalë dhe veprime të caktuara, çfarë imazhi të folësit krijojnë në një audiencë të caktuar.
Niveli 5 Përdor ndikim indirekt: Ndërton ndikimin në formën e një "reaksioni zinxhir" indirekt: "le A të tregojë B, atëherë B do t'i tregojë C se ...". OSE ka një ndikim në disa faza, në çdo fazë duke e përshtatur atë me një audiencë specifike. Përdor ekspertë dhe palë të treta për të ndikuar nëpërmjet tyre.
Niveli 6 Përdor strategji komplekse dhe komplekse ndikimi: Formon aleanca për arsye politike. Siguron veten me "mbështetje të pasme", shpërndan ose mban informacione me një rezultat të llogaritur paraprakisht. Menaxhon dinamikën e grupit për të arritur qëllimet e veta.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Përpara se t'u prezantojmë klientëve një prezantim të ri, të sapopërgatitur, mundësia jonë ka përfunduar. duke folur para punonjësve të organizatës së tyre, duke u kërkuar atyre të luajnë rolin e klientëve. Më pas kërkojuni atyre t'ju japin komente.
Përpiquni të ndikoni te njerëzit në mënyrë të tillë që t'i bëni ata të bëjnë punë të pakëndshme për ta. Flisni me menaxhmentin e lartë për shqetësimet e punonjësve tuaj duke i përfaqësuar ata. Zgjidheni konfliktin midis vartësve "luftëtar".
Mënyra më e mirë për të zhvilluar këtë kompetencë është të mendoni dhe të veproni sikur të jeni tashmë një person me ndikim dhe ndikim të madh. Praktika e rregullt dhe e kontrolluar për një periudhë të gjatë është e rëndësishme.
Analizoni raste specifike të ndërveprimit me njerëz të tjerë. Cili ishte reagimi i bashkëbiseduesit tuaj? Cili ishte rezultati i bisedës? A ishin të dyja palët të kënaqura me rezultatin?
Drejtojuni propozimeve menaxhmentit, klientëve të jashtëm dhe të brendshëm - përgatituni paraprakisht, duke u njohur me mendimin individual të secilit.
Zgjidheni konfliktin midis vartësve ose kolegëve "luftëtar" - kjo është një praktikë e shkëlqyer.
Përfundoni një detyrë në të cilën ju duhet të frymëzoni palën tjetër me një ide komplekse, ose të arrini një rezultat që pala tjetër nuk është shumë e gatshme ta pranojë.
Përpiquni të kuptoni të tjerët - përdorni strategjinë "Lojë" (vendosni veten në vendin e tjetrit, imagjinoni që ky person mendon atë që dëshiron, atë që bën).
Lidhuni me faktet, provat, përfitimet, mbuloni të gjitha anët e çështjes, tregoni ndikimin që keni tek njerëzit, bizneset dhe sistemet.
Praktikoni formulimin e një këndvështrimi të kundërt.
Përpiquni të ndikoni te njerëzit në mënyrë të tillë që t'i bëni ata të bëjnë punën që ata duan të bëjnë qartë.
Flisni me menaxhmentin e lartë për shqetësimet e punonjësve duke përfaqësuar interesat e këtyre të fundit.
Bej keshtu. për të bërë vizita joformale në pjesë të tjera të organizatës më të shpeshta dhe më të rregullta, duke njohur njerëzit dhe strukturën informale të ndikimit. Derisa të bëhet zakon, caktoni këto vizita një herë në muaj.
9. Fokusi ndaj klientit
Kompetenca nënkupton dëshirën për të ndihmuar klientin, për t'i ofruar atij shërbimin e dëshiruar, për të kënaqur kërkesat e tij. Kjo do të thotë - gatishmëri për të fokusuar përpjekjet e tyre në identifikimin e nevojave të klientit dhe përmbushjen e tyre.
Niveli 1 Mban nën kontroll punën me klientin Përgjigjet ndaj pyetjeve, kërkesave dhe ankesave nga klientët. Informon klientin për ecurinë e projektit (por nuk kërkon të hetojë për çështje dhe probleme të fshehura që mund të ketë klienti)
Niveli 2 Komunikon në mënyrë të qartë me klientin: Mban një proces normal komunikimi me klientin në lidhje me pritshmëritë e ndërsjella, monitoron shkallën e kënaqësisë së klientit. Ofron shërbim miqësor ndaj klientit.
Niveli 3 Merr përgjegjësi personale. Merr përgjegjësinë e drejtpërdrejtë për zgjidhjen e menjëhershme të problemeve që dalin dhe për t'i shërbyer klientit pa u bërë mbrojtës.
Niveli 4 Ecën drejt klientit. Gjithmonë në dispozicion të klientit, veçanërisht nëse klienti është brenda Situate e veshtire. Për shembull, duke i dhënë klientit një numër telefoni në shtëpi, duke i lejuar ata të telefonojnë gjatë pushimeve, ose duke lejuar që të kontaktohen në çdo kohë, ose duke kaluar kohë shtesë tek klienti. Bën më shumë se sa pritej.
Niveli 5 Punon me nevojat më të thella të klientit: Njeh biznesin e klientit dhe/ose mbledh informacion për atë që klienti ka vërtet nevojë përtej asaj që ishte formuluar fillimisht. Zgjedh nga mallrat dhe shërbimet e disponueshme (ose të porositura posaçërisht) ato që plotësojnë nevojat më të thella të klientit.
Niveli 6 Përdor një perspektivë afatgjatë: Kur zgjidh problemet e klientit, funksionon në afat të gjatë. Mund të heqë dorë nga përfitimet e menjëhershme për marrëdhëniet afatgjata Kërkon përfitime afatgjata nga të cilat përfitojnë edhe klienti. Vepron si një këshilltar personal i besuar; përfshirë në procesin e vendimmarrjes nga ana e klientit. Formon mendimin e vet për nevojat, problemet dhe mundësitë e klientit. Vepron sipas atij opinioni (p.sh. rekomandon qasje që devijojnë nga ato të propozuara fillimisht nga klienti).
Ngjarje për vetë-zhvillim
Vlerësoni dhe jepni përparësi nismave të ndryshme brenda organizatës që kontribuojnë drejtpërdrejt dhe tërthorazi në përmirësimin e shërbimit ndaj klientit.
Kryeni anketa të klientëve në baza të rregullta.
Kërkoni mundësi për të analizuar tregun për ta lundruar më mirë.
Vendosni një objektiv për të përmirësuar shërbimin ndaj klientit në zonat ku keni konkurrentë. Përfshi këtu një analizë nevojash dhe analiza krahasuese shërbimi i ofruar nga ju dhe konkurrentët tuaj.
Kaloni kohë me klientët, vëzhgoni ata, bëni pyetje aktive dhe hetoni se cilat janë nevojat e tyre themelore.
fshihu pas asaj që është thënë.
Mundohuni të merrni më shumë informacion ose të hetoni nevojat më të thella. Kërkoni mënyra për të forcuar lidhjet joformale. Shikoni se si ndërveproni me furnitorët dhe klientët jo në një mjedis tipik pune, por në një mjedis më pak formal.
Bashkohuni me organizatat profesionale. Merrni pjesë në takime, konferenca dhe seminare. Bashkojuni komiteteve.
Merrni pjesë aktive në aktivitetet në grup për të njohur njerëz.
Kërkoni të kuptoni mekanikën e rritjes së kërkesës në industritë tuaja dhe të tjera dhe merrni parasysh se çfarë do të thotë për biznesin tuaj dhe për bizneset e klientëve tuaj.
Monitoroni politikat e qeverisë për biznesin tuaj dhe analizoni ndikimet afatgjata
ajo mund të ketë.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Nëse keni tendencë t'i kushtoni shumë vëmendje detajeve, ndonjëherë detyrojeni veten të hiqni dorë nga detajet dhe të shihni pamjen e madhe për të zgjeruar perspektivën tuaj.
Bëjeni zakon t'u ktheheni vendimeve të rëndësishme, rekomandimeve dhe kontrolloni dy herë për të parë nëse keni lënë jashtë ndonjë detaj të rëndësishëm.
Kur diskutoni diçka me klientët, përqendrohuni në atë që ata thonë dhe në të kuptuarit e komenteve të tyre. Bëni mjaft pyetje për të kuptuar thelbin e asaj që ata thonë.
Pasi të keni identifikuar një ndryshim në nevojat e një klienti që potencialisht ju ofron mundësi të reja ose, anasjelltas, krijon pengesa për organizatën tuaj, mblidhni sistematikisht informacionin që ju nevojitet për të analizuar situatën dhe për t'iu përgjigjur në përputhje me rrethanat.
Pyetni punonjësit e tjerë se çfarë idesh dhe sugjerimesh kanë.
Kur mbledhni informacion, së pari sigurohuni që ta kuptoni plotësisht çështjen duke dëgjuar të gjithë të përfshirët. Kontrolloni konkluzionet tuaja me pjesëmarrësit për t'u siguruar që e keni kuptuar mirë.
Përdorni oraret e punës dhe diagramet për të zbërthyer projektet ose problemet komplekse në komponentë. për të marrë një pasqyrë të madhe se çfarë lloj informacioni ju nevojitet.
Bëjeni zakon të rishikoni vendime dhe rekomandime të rëndësishme nëse e gjeni veten duke humbur diçka. Kërkojuni të tjerëve komente për detajet që zakonisht nuk u kushtoni vëmendje të mjaftueshme.
11. Të menduarit konceptual
Aftësia për të identifikuar modele ose lidhje jo të dukshme midis situatave dhe për të nxjerrë në pah Pikat kryesore në situata të vështira. Përfshin aftësinë për induksion, të menduarit logjik dhe të menduarit krijues. Pyetja kryesore është nëse një person është në gjendje t'i shikojë gjërat në një mënyrë të re, apo të vendosë komponentë të ndryshëm në një tërësi në një mënyrë të tillë. në mënyrë që kuptimi i tyre të bëhet i qartë.
Niveli 1 Përdor rregullat bazë: Përdor sensin e përbashkët dhe përvojën e mëparshme për të identifikuar problemet. Mund të shohë se situata aktuale është plotësisht identike me një situatë tjetër në të kaluarën.
Niveli 2 Sheh modele: duke analizuar informacionin, sheh modele, tendenca ose boshllëqe në të. Vëren se situata aktuale është e ngjashme me një situatë tjetër në të kaluarën dhe në çfarë mënyre.
Niveli 3 Zbaton koncepte komplekse: Mbështet në njohuritë teorike ose njohuritë e tendencave dhe situatave të kaluara për të gjykuar situatat aktuale. Zbaton koncepte ose metoda komplekse shkencore, duke i përshtatur ato në mënyrë të përshtatshme me situatën ose problemin.
Niveli 4 Sqaron të dhënat ose situatat komplekse: në gjendje të paraqesë ide ose situata komplekse në një mënyrë të thjeshtë, të qartë dhe të kuptueshme. Bazuar në ide, probleme dhe vëzhgime, jep një shpjegim të qartë dhe të dobishëm. Ritregon vëzhgimet ose njohuritë në një mënyrë më të thjeshtuar.
Niveli 5 Krijon koncepte të reja: Krijon koncepte të reja që nuk janë të dukshme për të tjerët dhe të pamësuara nga burime të tjera, për të shpjeguar situata dhe për të zgjidhur problemet.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Detektivët ofrojnë një mundësi të dobishme dhe të këndshme për të ushtruar aftësitë tuaja të të menduarit konceptual. Ato shpesh janë të shpërndara me detaje individuale me anë të të cilave lexuesi mund të përcaktojë "kush vrau, si dhe pse"
AT të shkruarit ndërtoni një zinxhir logjik ("po sikur").
Vetë ose së bashku me të tjerët, bëni një analizë të konkurrentëve (mbledhja e të dhënave, zbatimi i rregullave të një ekonomie tregu ndaj tyre, ndërtimi i hipotezave dhe shkrimi i një raporti).
Krijoni një ekip kërkimor ose grup fokusi. Mundohuni të identifikoni modele në të dhëna, shkelje të këtyre modeleve, dukuri tipike dhe atipike. Analizoni të përgjithshmen, krijoni një hipotezë. Sugjeroni një model konceptual që do të shpjegonte hipotezën tuaj.
Ekzaminoni të dhënat e shitjeve, vini re ngjashmëritë dhe ndryshimet me tendencat e kaluara; krijoni një hipotezë H, në lidhje me tendencat e ardhshme. Krijoni një model konceptual për të përmbledhur gjetjet tuaja.
Për ta bërë këtë, me shumë mundësi do t'ju duhet literaturë e përditësuar e marketingut nga e cila mund të nxirrni ide për ndërtimin e një modeli.
Identifikoni faktorët kryesorë në problemin me të cilin po punoni; të dalë me një mënyrë të re për ta interpretuar atë.
Studioni risitë e konkurrentëve, mendoni për risitë e brendshme të mundshme që qëndrojnë pas tyre.
Për të fituar aftësi të nivelit të lartë të të menduarit konceptual: Eksploroni paradigmën në të cilën organizata juaj ose industria juaj bën biznes. Mblidhni të dhëna aktuale dhe historike të tregut. Mendoni për një paradigmë alternative që mund të ndryshojë rrënjësisht mënyrën se si kompanitë e ndryshme konkurrojnë për pjesën e tregut dhe si drejtohet biznesi në përgjithësi.
12. Ndërtimi i marrëdhënieve
Ndërton dhe ruan marrëdhënie dhe kontakte miqësore, reciproke dashamirëse dhe të ngrohta me njerëzit.
Niveli 1 Shkon në komunikim informal: Hyn në komunikim informal me të tjerët përveç kontakteve që kërkohen në procesin e punës. Angazhohet në biseda të pastrukturuara për punën ose fëmijët, sportet, lajmet e fundit, etj.
Niveli 2 Në gjendje të krijojë kontakte, të gjejë terren për komunikim miqësor: Ka një të gjerë:! një rreth miqsh dhe të njohurish me të cilët është në gjendje të krijojë kontakte personale. Mund të ketë miqësi me kolegë, klientë ose të tjerë duke i takuar jashtë punës ( ngjarje sportive restorante, etj.).
Niveli 3 Fillon kontaktin social: Organizon festa, udhëtime ose aktivitete të tjera për të forcuar marrëdhëniet me të tjerët. Fton njerëzit në shtëpi, pranon ftesat e tyre. ILI ndryshe merr pjesë aktive në jetën shoqërore të mjedisit të tij.
Niveli 4 Ndërton miqësi: Krijon miqësi me njerëzit, duke përfshirë marrëdhëniet intime dhe intime të nevojshme për kontakt të vërtetë. Nuk e fsheh faktin që informacioni është marrë nga një mik në baza personale, ose se qëllimi është arritur falë lidhjeve personale.
Niveli 5 Krijon dhe ruan miqësi të qëndrueshme dhe të besueshme. Ai krijon miq të ngushtë, të besueshëm, besueshmëria e të cilëve manifestohet në gatishmërinë për të qenë gjithmonë në anën e tij, për të vepruar në favor të tij, për ta mbështetur atë në arritjen e qëllimeve të biznesit.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Mësoni më shumë për të tjerët duke i pyetur për interesat e tyre.
Dëgjoni atë që miqtë dhe anëtarët e familjes kanë për të thënë, ata shpesh mund t'ju tregojnë diçka për veten tuaj që të tjerët mendojnë, por nuk e thonë.
Mundohuni të mos i gjykoni njerëzit shumë ashpër në aktivitetet tuaja të përditshme
Trajtojini njerëzit me respekt, interesohuni personalisht për ta
Komunikoni me kolegë nga departamente të tjera dhe kompani të tjera.
Kur merrni vendime, mendoni se si do të merret në një nivel emocional (pyetni njerëzit për detyrat dhe përgjegjësitë e tyre).
Përmirësoni marrëdhëniet tuaja me njerëzit (gjatë javëve të ardhshme, gjurmoni sa herë jepni komente pozitive, u thoni gjëra të këndshme njerëzve - vlerësoni se çfarë ndodh, jini të hapur ndaj komenteve që dëgjoni).
Mendoni se si ndërveproni me njerëzit (reagimet tuaja, reagimet e tyre, rezultati përfundimtar, janë të dyja palët të kënaqura me rezultatin).
Identifikoni se cilët nga njerëzit me të cilët ndërveproni e kanë më të vështirë të dëgjojnë. Mendoni për rrethanat para dhe pas kësaj situate. Filloni duke dëgjuar mirë, duke e përdorur atë si hapin e parë në ndërtimin e një marrëdhënieje.
Mësoni se çfarë ka rëndësi për njerëzit dhe çfarë i motivon ata.
Përshtateni stilin dhe qasjen tuaj të punës ndaj nevojave dhe personalitetit të personit me të cilin po punoni. Kërkoni hollësitë dhe nuancat në mesazhet dhe çështjet që ndahen me ju nga të tjerët.
Kur të tjerët kërkojnë mendimin tuaj, trajtojeni kërkesën me respekt dhe jepni një përgjigje të menduar në kohën e duhur.
Përpara se të vini në kontakt me njerëz të tjerë, mblidhni informacione rreth tyre (çfarë problemesh kanë, në cilat fusha do të duhet të përshtateni me këta njerëz).
Ndërtoni një rrjet marrëdhëniesh me njerëz që pëlqejnë diversitetin në komunikim, përpiquni të krijoni marrëdhënie me njerëz që nuk janë si ju.
13. Integriteti
E bën këtë. atë që ai e njeh si të rëndësishme në fjalë, d.m.th. “Fjala përputhet me veprën. Ai flet hapur dhe pa ndërmjetës për qëllimet, idetë dhe ndjenjat e tij, e fton bashkëbiseduesin të jetë i sinqertë dhe i hapur edhe në procesin e negociatave komplekse jashtë organizatës. Ndjenjat e shprehura duhet të lidhen drejtpërdrejt me punën.
Niveli 1 I hapur dhe i ndershëm në situata pune. Pranon ndjenjat ose gabimet e veta negative. Shprehet me fjalë. çfarë mendon, edhe kur nuk kërkohet, ose kur situata e bën të lehtë të përmbahet nga të qenit i hapur.
Niveli 2 Vepron në përputhje me vlerat dhe besimet e tyre. Krenar për të. se mund t'i besohet dhe se është i ndershëm në çdo mënyrë. Pa hezitim, deklaron vlerat dhe besimet e tij dhe vepron në përputhje me to.
Niveli 3 Vepron në përputhje me vlerat e tyre, edhe kur është shumë e vështirë. I hapur dhe i sinqertë, nuk ka frikë të flasë në rast mosmarrëveshjeje me menaxhmentin apo klientët.I aftë të pranojë publikisht gabimin e tij.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Në fund të ditës, mendoni nëse keni arritur të veproni gjithmonë në përputhje me vlerat tuaja dhe kodin tuaj personal të sjelljes gjatë gjithë ditës.
Kur bëni një gabim, pranojini punonjësve tuaj.
Jini të qartë për atë që duhet dhe nuk duhet të bëni Mos u trembni.
Analizoni se si ndani informacionin: sa i hapur jeni në të njëjtën kohë "" A prisni gjithmonë të ju pyesin?
Pyesni veten nëse jeni gati të mos kënaqni punonjësit ose të bini në favor të eprorëve tuaj si rezultat i vendimit tuaj ose pozicionit që keni marrë.
Bëni kërkimin tuaj përpara se të merrni pjesë në takime të rëndësishme dhe përsëritni argumentet tuaja me veten ose me një koleg.
Përqendrohuni te sjelljet, jo te personalitetet, në mënyrë që të mund të jepni reagime të sinqerta pa shkaktuar ofendim ose pa dhënë përshtypjen e sulmeve personale.
Gjithmonë tregoni qartë dhe sinqerisht ekipit tuaj se çfarë të presë më pas.
Të thuash gjithmonë të vërtetën duhet të bëhet një nga vlerat e tua, edhe kur është e vështirë ose kur tjetri nuk dëshiron ta dijë të vërtetën.
Jini veçanërisht të kujdesshëm për të mbajtur gjithmonë premtimet tuaja.
Mundohuni të shprehni bindjet tuaja, duke njohur në të njëjtën kohë të drejtën e ekzistencës së këndvështrimit të të tjerëve.
Pranoni faktin se ndjekja e një mundësie biznesi ose strategjie korporative mund të kërkojë sakrificë nga ana e një individi ose një grupi.
Mendoni për çështjet në të cilat jeni gati të veproni kundër çdo rezistence. Zbuloni vetë se cilat janë këto çështje dhe nëse ia vlen të luftoni për to.
14. Mirëkuptimi ndërpersonal
Ai nënkupton një dëshirë për të kuptuar njerëzit e tjerë. Kjo është aftësia për të dëgjuar mendimet e shprehura, ndjenjat dhe problemet e të tjerëve, për të kuptuar të pathënat ose të pathënat. Për më shumë nivele të larta manifestohet si një kuptim më i thellë dhe mund të përfshijë aftësinë për të kuptuar anëtarët e një kulture tjetër.
Niveli 1 Kupton ose emocionin ose përmbajtjen e asaj që thuhet: Merr kohë për të dëgjuar personin. Bën pyetje për të kuptuar tjetrin.
Niveli 2 Kupton si emocionin ashtu edhe përmbajtjen e asaj që thuhet: Vëren karakteristikat, interesat ose reagimet më të dukshme të një tjetri. Përshkruan të tjerët në terma të përgjithshëm.
Niveli 3 Kupton kuptimin: Kupton kuptimin, duke përfshirë mendimet, problemet ose ndjenjat e pashprehura. Kur zhvillon një dialog, vëren mjete joverbale të vetë-shprehjes (për shembull, vetullat e ngritura, shikimi i bashkëbiseduesit, toni i zërit).
Niveli 4 Kupton thelbin e fshehur pas manifestimeve të jashtme: Kupton problemet e thella të të tjerëve, duke vlerësuar shkakun e atyre që kanë lindur në ky moment ose ndjenja, sjellje ose probleme të vazhdueshme. Interpreton me saktësi kuptimin e mjeteve shprehëse joverbale.
15. Vetëbesimi
Besoni në aftësinë tuaj për të përfunduar punën, duke zgjedhur mënyrën më efektive për ta bërë atë. Kjo përfshin aftësinë për të ruajtur besimin në aftësitë e veta ndërsa detyrat bëhen më komplekse dhe besimin në korrektësinë e vendimeve dhe opinioneve të dikujt.
Niveli 1 Prezantohet me besim. Punon pa kontroll të jashtëm. Prezantohet nga një pozicion i fortë.
Niveli 2 I pavarur në veprimet e tij: Formon mendimin e tij dhe e komunikon atë qartë por me qetësi, edhe kur të tjerët nuk janë dakord. Vepron në mënyrë të pavarur, përpiqet për përgjegjësi më komplekse dhe më të përgjegjshme.
Niveli 3 Demonstron besim në aftësitë e tij me sjelljen e tij: Demonstron besim në gjykimet e tij. Ai e konsideron veten një person të aftë që mund të arrijë gjithçka,
Niveli 4 Me dëshirë shkon për të sulmuar detyra të vështira, duke mos u ndalur para konflikteve. Sfidon të zakonshmen dhe tashmë të njohurin, gati për të marrë një rrezik të llogaritur. Kur lindin konflikte, ai shpreh qartë pozicionin e tij; shpreh mosmarrëveshje me menaxhmentin, në rast konflikti me punonjës të rangut më të lartë ai mbron me besim pozicionin e tij.
Niveli 5 Zgjedh për vete detyra jashtëzakonisht të vështira: Merr vullnetarisht detyra jashtëzakonisht të vështira (për shembull, ato që përfshijnë rrezik personal). I komunikon drejtpërdrejt dhe sinqerisht mendimin e tij menaxherëve ose klientëve (individë jashtë organizatës), mjaft drejtpërdrejt, por jo në mënyrë agresive, kërkon sinqeritet nga të tjerët, edhe në situata shumë të pakëndshme.
Rekomandime për vetë-zhvillim:
Rritni vetëvlerësimin tuaj duke e pranuar veten ashtu siç jeni. Nëse mësoni të vlerësoni veten. do të jetë më e lehtë për ju të vlerësoni realisht pikat tuaja të forta dhe fushat që duhet të zhvillohen. Pranimi i pikave tuaja të forta dhe të dobëta është pika fillestare për rritjen personale.
Vëzhgoni sjelljen e atyre që japin përshtypjen e një personi të sigurt. Shihni se si e prezantojnë veten para të tjerëve.
Punoni si drejtues i një grupi kompleks njerëzish ose një projekti kompleks. Vepro si një lehtësues diskutimi në një diskutim të madh dhe kompleks në grup.
Në situata të vështira, përmbajuni fakteve, drejtojeni vëmendjen e njerëzve tek detyra në fjalë dhe mos e humbisni pamjen e përgjithshme.
Bëni miq me sensin tuaj të humorit. Kthehuni tek ai për këshilla më shpesh - kjo është ajo që do t'ju japë paqe mendore.
Pavarësisht nëse e shihni apo jo, gjithmonë keni mundësi. Zbulimi i tyre është një art i madh. Duke ditur se keni një zgjedhje ju jep liri dhe vetëbesim.
Këshillat e mëposhtme mund t'ju ndihmojnë të krijoni një imazh pozitiv për veten:
Në zhvillimin tuaj personal, jini të vetëdijshëm se ku jeni dhe ku dëshironi të shkoni.
Të pranosh veten për atë që je është hapi i parë për të ndryshuar. Filloni duke e ndryshuar atë. si mendoni për veten tuaj, për shembull, në vend që "jam e tmerrshme të flas para njerëzve", mendoni "Unë hyj gjithmonë me shumë entuziazëm". Kontrolloni mendimet tuaja (për shembull, nëse ato janë vetëshkatërruese).
Mbani gjurmët tuaja pamjen, qëndroni drejt, mos u përkulni, etj.
Shikoni në sytë e bashkëbiseduesit - kjo rrit vetëbesimin.
Shpërblejeni veten kur bëni përparim në zhvillimin e kësaj kompetence.
Shkruani frikën tuaj, do të habiteni se sa shpejt ato zhduken kur i shihni të formuluara në letër.
Më shumë informacion mund të jepet nga:
Vashchenko Yuri
Drejtues i Projekteve të Zhvillimit Organizativ
Në përputhje me kërkesat e Standardit Federal të Arsimit Shtetëror, studentët e institucioneve arsimore të arsimit fillor dhe të mesëm profesional duhet të kenë kompetenca të përgjithshme dhe profesionale.
Standardi Layout (2008) përcakton listat e mëposhtme të kompetencave të përgjithshme të të diplomuarve
- arsimi fillestar profesional:
OK 2. Organizojnë aktivitetet e tyre, bazuar në qëllimin dhe mënyrat për ta arritur atë, të përcaktuara nga drejtuesi.
OK 3. Analizoni situatën e punës, kryeni kontrollin aktual dhe përfundimtar, vlerësoni dhe rregulloni aktivitetet e tyre, jeni përgjegjës për rezultatet e punës së tyre.
OK 4. Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale.
- arsimi i mesëm profesional:
OK 1. Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të.
OK 3. Zgjidh problemet, merr vendime në situata standarde dhe jostandarde, mbaj përgjegjësi për to.
OK 5. Përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale.
OK 6. Punoni në ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët;
OK 7. Merrni përgjegjësi për punën e anëtarëve të ekipit (vartësve), për rezultatin e detyrës.
- arsimi i mesëm profesional (niveli i avancuar):
OK 1. Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të.
OK 2. Organizojnë aktivitetet e tyre, zgjedhin metoda dhe metoda për kryerjen e detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësojnë efektivitetin dhe cilësinë e tyre.
OK 3. Zgjidh problemet, vlerëso rreziqet, merr vendime në situata jo standarde.
OK 4. Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për zbatimin efektiv të detyrave profesionale, zhvillimin profesional dhe personal.
OK 5. Përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale.
OK 6. Punoni në ekip, siguroni kohezionin e tij, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin, kolegët.
OK 7. Vendosni qëllime, motivoni aktivitetet e vartësve, organizoni dhe kontrolloni punën e tyre duke marrë përsipër përgjegjësinë për rezultatin e detyrave.
OK 8. Përcaktoni në mënyrë të pavarur detyrat e zhvillimit profesional dhe personal, angazhohuni në vetë-edukim, planifikoni me vetëdije trajnime të avancuara.
Në përputhje me nivelet e formimit të lëndës së veprimtarisë të diskutuar më sipër, duhet të jenë listat e kompetencave të përgjithshme që duhet të kenë të diplomuarit që kanë zotëruar programin bazë profesional në specialitetin fillor profesional, të mesëm profesional dhe të mesëm profesional (niveli i avancuar). plotësuar nga lista e kompetencave të konsideruara nga Zeer E.F.
Lista e kompetencave të përpiluara më harmonike të një të diplomuari të arsimit të mesëm profesional (niveli i avancuar), që synon formimin e tipareve të tilla të personalitetit si pavarësia, lëvizshmëria, aftësia për të kryer aktivitete drejtuese.
Megjithatë, kjo listë kompetencash, si pjesa tjetër, duhet të plotësohet me kompetenca që kontribuojnë në zhvillimin e cilësive krijuese të një individi, siç është aftësia për të krijuar një produkt të ri, origjinal, unik, si dhe një kompetencë. që zhvillon ndjeshmërinë estetike, ndjenjën e së bukurës në realitet, aftësinë për të përvetësuar standardet e bukurisë dhe dizajnit, për të ndjerë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale..
Një kompetencë e tillë si aftësia për të përdorur dokumentacionin rregullator dhe ligjor sipas profesionit, SES sipas profesionit, marrja parasysh e standardeve dhe rregulloreve të sigurisë është një nga kompetencat kryesore rregullatore, është e nevojshme të plotësoni listat e kompetencave të përgjithshme të të diplomuarve të të dy arsimit fillor profesional. dhe arsimin e mesëm profesional me të.
Lista e kompetencave të një të diplomuari në arsimin fillor profesional, veprimtaria profesionale e të cilit lidhet kryesisht me zbatimin e punë krahu, duhet të plotësohet me kompetencë që zhvillon aftësitë sensoromotore (koordinimi i veprimeve, shpejtësia e reagimit, shkathtësia manuale, matja e syve, diskriminimi i ngjyrave etj.).
Lista e kompetencave të një të diplomuari të arsimit të mesëm profesional, veprimtaria profesionale e të cilit shoqërohet me shfaqjen e aftësive krijuese, duhet të plotësohet me aftësinë për të gjeneruar ide të pazakonta, origjinale, për të devijuar nga modelet tradicionale të të menduarit dhe gatishmërinë për risi.
Kompetencat e vetë-përmirësimit janë më të përfaqësuara në listën e kompetencave të një të diplomuari të arsimit të mesëm profesional (niveli i avancuar). Është e nevojshme të plotësohen listat e kompetencave të përgjithshme të maturantëve të arsimit fillor dhe të mesëm profesional me aftësi për të pasuruar kompetencën e tyre profesionale, për të qenë gati për formim të avancuar.
Është e mundur të kombinohen kompetencat e OK 4 dhe OK 5 në një kompetencë nga ngjashmëria e detyrave të zgjidhura nga studentët në përputhje me këto kërkesa.
Në përputhje me llojet e kompetencave bazë, listat e kompetencave të përgjithshme të të diplomuarve që kanë zotëruar programin kryesor arsimor në specialitetin e tyre mund të klasifikohen si më poshtë:
| Llojet e kompetencave | Kompetencat (aftësitë) e një OJQ të diplomuar | |
| Emocional - psikologjik | OK 1 | |
| OK 2 | Të zhvillojë ndjeshmërinë estetike, të ndjejë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale. | |
| Rregullatore | OK 3 | Organizoni aktivitetet tuaja bazuar në qëllimin dhe mënyrat për ta arritur atë, të përcaktuara nga menaxheri (OK 2) |
| OK 4 | Përdorni dokumentacionin rregullator dhe ligjor sipas profesionit, GOST sipas profesionit, merrni parasysh standardet dhe rregulloret e sigurisë. | |
| OK 5 | Zhvillimi i aftësive sensoro-motore (koordinimi, shpejtësia e reagimit, shkathtësia manuale, syri, diskriminimi i ngjyrave, etj.) | |
| analitike | OK 6 | Analizoni situatën e punës, kryeni kontrollin aktual dhe përfundimtar, vlerësoni dhe rregulloni aktivitetet e tyre, jeni përgjegjës për rezultatet e punës së tyre. (OK 3) |
| OK 7 | Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për kryerjen efektive të detyrave profesionale (OK4), përdorni teknologjitë e informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale. (OK 5) | |
| OK 8 | Punoni në ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët. (OK 6) | |
| Krijues | OK 9 | |
| OK 10 | Pasuroni kompetencën tuaj profesionale, jini të gatshëm për trajnime të avancuara. |
| Llojet e kompetencave | Kompetencat (aftësitë) e të diplomuarit profesional | |
| Emocional - psikologjik | OK 1 | Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të, pasuroni kompetencën tuaj profesionale. (OK1) |
| OK 2 | Për të zhvilluar ndjeshmërinë estetike, një ndjenjë të bukurisë në realitet, për të asimiluar standardet e bukurisë dhe dizajnit, për të ndjerë bukurinë e produktit të krijuar të veprimtarisë profesionale. | |
| Rregullatore | OK 3 | Organizoni aktivitetet e tyre, zgjidhni metoda dhe metoda për kryerjen e detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësoni efektivitetin dhe cilësinë e tyre (OK 2). |
| OK 4 | ||
| analitike | OK 5 | Zgjidhini problemet, merrni vendime në situata standarde dhe jo standarde, mbani përgjegjësi për to. (OK 3) |
| OK 6 | ||
| Social - komunikues | OK 7 | |
| OK 8 | Punoni në ekip, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin dhe klientët. (OK6) | |
| Krijues | OK 9 | Krijo një produkt që është i ri, origjinal, unik. |
| Kompetencat e vetë-përmirësimit | OK 10 | Merrni përgjegjësinë për punën e anëtarëve të ekipit (vartësve), për rezultatin e detyrës (OK7). |
| Llojet e kompetencave | Kompetencat (aftësitë) e një të diplomuari profesional (niveli i avancuar) | |
| Emocional - psikologjik | OK 1 | Kuptoni thelbin dhe rëndësinë shoqërore të profesionit tuaj të ardhshëm, tregoni një interes të qëndrueshëm për të. (OK 1) |
| Rregullatore | OK 2 | Organizojnë aktivitetet e tyre, përcaktojnë metodat dhe metodat për kryerjen e detyrave profesionale nga ato të njohura, vlerësojnë efektivitetin dhe cilësinë e tyre (OK 2). |
| OK 3 | Përdorni dokumentacionin rregullator dhe ligjor sipas profesionit, Standardet Shtetërore sipas profesionit, merrni parasysh normat dhe rregullat e sigurisë. | |
| analitike | OK 4 | Zgjidhini problemet, vlerësoni rreziqet dhe merrni vendime në situata jo standarde. (OK 3). |
| OK 5 | Gjeneroni ide të pazakonta, origjinale, devijoni nga modelet tradicionale të të menduarit, gatishmëri për të inovuar. | |
| Social - komunikues | OK 6 | Kërkoni dhe përdorni informacionin e nevojshëm për përmbushjen efektive të detyrave profesionale, zhvillimin profesional dhe personal (GC 4), përdorimin e teknologjive të informacionit dhe komunikimit në aktivitetet profesionale (GC 5). |
| OK 7 | Punoni në një ekip, siguroni kohezionin e tij, komunikoni në mënyrë efektive me kolegët, menaxhmentin, kolegët (OK 6). | |
| Krijues | OK 8 | Krijo një produkt që është i ri, origjinal, unik. |
| Kompetencat e vetë-përmirësimit | OK 9 | Vendosni qëllime, motivoni aktivitetet e vartësve, organizoni dhe kontrolloni punën e tyre duke marrë përsipër përgjegjësinë për rezultatin e detyrave. (OK 7) |
| OK 10 | Përcaktoni në mënyrë të pavarur detyrat e zhvillimit profesional dhe personal, angazhohuni në vetë-edukim, planifikoni me vetëdije trajnime të avancuara. (OK 8) |
Listat e kompetencave profesionale të formuara nga të diplomuarit që kanë zotëruar programin kryesor arsimor në specialitetin e tyre, paraqitja e standardit supozohet të përshkruhet në bazë të karakteristikave të profesioneve.
Le të japim një shembull të klasifikimit të kompetencave profesionale. Si shembull, le të shqyrtojmë një listë të kompetencave profesionale të formuara nga studentët e Shkollës Teknike Rajonale të Dizajnit dhe Shërbimit në profesionin e "rrobaqepëses" dhe "konstruktorit stilist".
| Kompetenca profesionale në profesionin e "rrobaqepëses" | |
| - nevoja për punën e rrobaqepëses; - ndjeshmëri estetike, një ndjenjë e bukurisë gjatë krijimit të veshjeve; - Kompetenca sensoro-motore (aftësia për të koordinuar veprimet gjatë kryerjes së punës manuale dhe makinerike, diskriminimi i syrit, ngjyrave, etj.) | |
| Kompetencat rregullatore | - aftësia për të organizuar një vend pune për të punuar në një makinë qepëse dhe me dorë; - aftësia për të ndjekur teknologjinë gjatë kryerjes së punëve manuale dhe makinerike: - zgjidhni numrin e gjilpërave dhe fijeve në përputhje me llojin e pëlhurës; - të zgjedhë llojin e qepjes dhe shtresës së makinës në përputhje me qëllimin e njësisë së përpunimit; - mbushni makinën me fije ose me një mekanizëm ushqimor të rrotullës; - për të përpunuar detajet e produktit: raft, mbrapa, mëngë, paneli i përparmë dhe i pasmë, jakë, jakë; - aftësia për të përpunuar nyjet dhe detajet; - aftësia për të përdorur lloje të ndryshme të pajisjeve për punë me nxehtësi të lagësht: hekur, pres, bedel me avull-ajër, avullore; - aftësia për të kryer lloje të ndryshme të punës me ngrohje të lagësht: hekurosje, hekurosje, hekurosje, shtypje, tërheqje, avull, dublikim, shtypje; - bluaj në mënyrë konstruktive - linja dekorative; - përpunimi i prerjeve etj. |
| Kompetencat sociale | - punë me informacion të veçantë për qepjen; - të kuptuarit e terminologjisë profesionale; |
| Kompetencat analitike | - aftësia për të lexuar diagrame; - të analizojë kartat e udhëzimeve; - të përcaktojë sekuencën e montimit të produktit; - vendosni regjimin e temperaturës së pajisjes gjatë kryerjes së punimeve me ngrohje të lagësht në përputhje me llojin e pëlhurës; |
| Kompetencat krijuese | - përdorni pajisje për prodhimin e produkteve nga pëlhura moderne; - të përpunojë montimin, pjesët e produktit nga pëlhura moderne; |
| Kompetencat e vetë-përmirësimit | - kontrollon cilësinë e punës së kryer, duke identifikuar dhe eliminuar - defektet e identifikuara; - rregullimi asimetrik i pjesëve të vogla; - pabarazia e skajeve të pjesëve, linjat e përfundimit, shtesat e tegelave, - trajtimi i pamjaftueshëm i nxehtësisë së lagësht. |
| Kompetencat profesionale në profesionin "dizajnues - stilist" | |
| Kompetencat emocionale-psikologjike | - ndjeshmëri estetike, një ndjenjë e bukurisë gjatë krijimit të veshjeve; - Kompetenca sensoro-motore (aftësia për të koordinuar veprimet gjatë kryerjes së punës së projektimit, diskriminimi i syrit, ngjyrave, etj.) |
| Kompetencat rregullatore | - hiqni shenjat dimensionale; - të ndërtojë vizatime të bazës së strukturës; - kryej modelimin teknik; - kryeni llogaritjet teknike: përcaktoni konsumin e materialeve për produktin, zgjidhni llojin optimal të paraqitjes; - prodhojnë model eksperimental: - për të bërë modele; - harton dokumentacionin projektues dhe teknologjik; - plotësoni pasaportën e porosisë në përputhje me formularin; - harton dokumentacionin shoqërues për përpunimin teknologjik të produktit; |
| Kompetencat sociale | - aftësia për të marrë porosi: për të vendosur kontakte me klientin; dakord me klientët Termat e referencës për dizajnin e veshjeve; bëni një skicë të modelit; të përcaktojë numrin e elementeve ndërlikuese; - kur ndërtoni një vizatim të bazës së strukturës, aplikoni të reja Teknologjia e informacionit: Autocad, CAD "Assol"; - prezantoni projektin para interpretuesve, motivoni ekipin e interpretuesve për të zbatuar projektin: justifikoni fizibilitetin e projektit, origjinalitetin e tij, konkurrencën, këshilloni mjeshtrat e punëtorisë eksperimentale për prodhimin e produktit, metodat e përpunimit teknologjik, prodhimi i një sërë modelesh; |
| Kompetencat analitike | - të përcaktojë kërkesat për një produkt të ri: konstruktiv, teknologjik, estetik; - të analizojë qëllimin e produktit që po zhvillohet, duke marrë parasysh strukturën dhe strukturën e materialeve të përdorura, teknologjitë e përpunimit dhe pajisjet e disponueshme; - të analizojë skicën e modelit me breza konstruktivë: siluetë, vija horizontale dhe vertikale, përmasat, formën dhe renditjen e detajeve; - zgjidhni opsionet më racionale për zgjidhjet konstruktive të metodave kryesore të formësimit dhe përfundimit të detajeve, dizajnit të jashtëm të veshjeve; |
| Kompetencat krijuese | - t'i ofrojë klientit modele në përputhje me drejtimin e modës, duke marrë parasysh vetitë e pëlhurës, tiparet e figurës; - të kryejë dizajnin e produktit, duke marrë parasysh vetitë e pëlhurave moderne, - të modelojë silueta të ndryshme të veshjeve dhe lloje të ndryshme mëngësh; - zgjidhni opsionin më të mirë të teknologjisë zgjidhje konstruktive vijë siluetë; - të zhvillojë modele dhe modele produktesh forma të ndryshme dhe shkurtime për prodhim masiv; - të krijojë një familje modelesh bazuar në modelin origjinal; - të vlerësojë nivelin e risisë së produkteve të marra; |
| Kompetencat e vetë-përmirësimit | - kontrolloni vizatimet e dizajnit të zhvilluara: gjatësinë e seksioneve të çiftëzimit, çiftëzimin e prerjeve të qafës, vrimat e krahëve, fundin, belin, mëngët, mëngët; - kontrolloni dhe rregulloni procesin e prodhimit: kontrolloni cilësinë e prerjes, kontrolloni cilësinë e rrobaqepësisë së produktit; vlerësoni prodhueshmërinë e dizajnit, kontrolloni përputhshmërinë e produktit me mostrën e autorit, vlerësoni pamjen estetike të produktit, përmirësoni dizajnin e produktit në mënyrë që të zvogëloni defektet teknologjike. |
Duke analizuar të dhënat e klasifikimit të kompetencave profesionale, mund të konkludojmë se kompetencat rregullatore mbizotërojnë në strukturën e veprimtarisë së rrobaqepësit. Kur analizohen kompetencat profesionale të një stilisti - stilisti, kompetencat krijuese, sociale, analitike dalin në pah kompetencat e vetë-përmirësimit, ndërsa kompetencat rregullatore luajnë një rol më pak të rëndësishëm. Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje kësaj kur formohen kompetencat themelore (të përgjithshme) të studentëve në procesin arsimor dhe profesional.
Kjo nuk do të thotë që në trajnimin e një rrobaqepësie duhet t'i kushtohet vëmendje vetëm formimit të kompetencave rregullatore. Zhvillimi personal kërkon zhvillimin harmonik të të gjitha kompetencave, prandaj, duke iu nënshtruar formimit të detyrueshëm të kompetencave rregullatore, kompetenca të tjera, veçanërisht kompetenca krijuese dhe vetë-përmirësuese, duhet të zhvillohen midis studentëve të profesionit të rrobaqepësisë, pasi këto kompetenca nuk janë zhvilluar sa duhet në aktivitete të mëtejshme profesionale.
Kështu, klasifikimi i kompetencave të përgjithshme dhe profesionale bën të mundur identifikimin e veçorive të vlerësimit të nivelit të formimit të lëndës së një veprimtarie të veçantë në procesin arsimor të institucioneve arsimore të arsimit fillor dhe të mesëm profesional.
12. Personaliteti i mësuesit, kompetencat bazë të mësuesit
13. Veprimtaritë mësimore universale
Koncepti, funksionet, përbërja dhe karakteristikat e veprimtarive arsimore universale në nivelin e arsimit të përgjithshëm fillor
Zbatimi i qëndrueshëm i qasjes së aktivitetit synon përmirësimin e efikasitetit të arsimit, asimilimin më fleksibël dhe të qëndrueshëm të njohurive nga studentët, mundësinë e lëvizjes së tyre të pavarur në fushën në studim, një rritje të ndjeshme të motivimit dhe interesit të tyre për të mësuar.
Në kuadrin e qasjes së veprimtarisë, përbërësit kryesorë strukturorë të veprimtarisë edukative konsiderohen si veprime të përgjithshme edukative - motivet, veçoritë e përcaktimit të qëllimeve (qëllimi dhe detyrat e të mësuarit), aktivitetet mësimore, monitorimi dhe vlerësimi, formimi i të cilave është një nga komponentët e suksesit të trajnimit në një institucion arsimor.
Kur vlerësohet formimi i veprimtarisë edukative, merret parasysh specifika e moshës: një kalim gradual nga veprimtaria e përbashkët e mësuesit dhe studentit në veprimtari të përbashkëta dhe të pavarura me elementë të vetë-edukimit dhe vetë-edukimit (në adoleshencë më të re dhe më të vjetër. adoleshencë).
Koncepti i "aktiviteteve të të mësuarit universal"
Termi "aktivitete të të mësuarit universal" nënkupton aftësinë për të mësuar, d.m.th aftësinë e subjektit për vetëzhvillim dhe vetë-përmirësim nëpërmjet përvetësimit të vetëdijshëm dhe aktiv të përvojës së re shoqërore.
Veprimet edukative universale si veprime të përgjithësuara hapin mundësinë që nxënësit të kenë një orientim të gjerë si në fusha të ndryshme lëndore ashtu edhe në strukturën e vetë veprimtarisë mësimore, duke përfshirë ndërgjegjësimin për orientimin e tij të synuar, karakteristikat vlera-semantike dhe operacionale. Kështu, arritja e aftësisë për të mësuar përfshin zhvillimin e plotë nga studentët e të gjithë komponentëve të veprimtarisë arsimore, të cilat përfshijnë:
- motive njohëse dhe edukative,
- qëllimi mësimor, detyra mësimore, veprimtaritë dhe operacionet mësimore (orientimi, transformimi i materialit, kontrolli dhe vlerësimi).
Funksionet e veprimtarive të të mësuarit universal:
- sigurimin e aftësisë së studentit për të kryer në mënyrë të pavarur veprimtaritë mësimore, për të vendosur qëllime mësimore, për të kërkuar dhe përdorur mjetet dhe mënyrat e nevojshme për t'i arritur ato, për të kontrolluar dhe vlerësuar procesin dhe rezultatet e aktiviteteve;
- krijimi i kushteve për zhvillimin harmonik të personalitetit dhe vetë-realizimin e tij në bazë të gatishmërisë për edukim të vazhdueshëm; sigurimin e asimilimit të suksesshëm të njohurive, formimin e aftësive, aftësive dhe kompetencave në çdo fushë lëndore.
Aktivitetet e të nxënit universal janë të natyrës mbilëndë, meta-lëndore; të sigurojë integritetin e zhvillimit të përgjithshëm kulturor, personal dhe kognitiv dhe të vetë-zhvillimit të individit; të sigurojë vazhdimësinë e të gjitha fazave të procesit arsimor; bazohen në organizimin dhe rregullimin e çdo veprimtarie të studentit, pavarësisht nga përmbajtja e tij e veçantë lëndore.
Veprimtaritë mësimore universale sigurojnë fazat e asimilimit të përmbajtjes arsimore dhe formimin e aftësive psikologjike të studentit.
Llojet e veprimtarive mësimore universale
Si pjesë e llojeve kryesore të veprimtarive arsimore universale, mund të dallohen katër blloqe: personale, rregullatore(duke përfshirë edhe veprimet e vetërregullimit), informative dhe komunikues.
14. UUD personale, rregullatore dhe komunikuese
Veprimtaritë personale të të mësuarit universal të sigurojë një orientim vlerësor-semantik të studentëve (aftësia për të ndërlidhur veprimet dhe ngjarjet me parimet e pranuara etike, njohja e normave morale dhe aftësia për të nxjerrë në pah aspektin moral të sjelljes) dhe orientimin në rolet shoqërore dhe marrëdhëniet ndërpersonale. Në lidhje me aktivitetet edukative, duhet të dallohen tre lloje të veprimeve personale:
- vetëvendosje personale, profesionale, jetësore;
- do të thotë formimi, d.m.th., vendosja nga studentët e një lidhjeje midis qëllimit të veprimtarisë edukative dhe motivit të tij, me fjalë të tjera, midis rezultatit të të mësuarit dhe asaj që nxit veprimtarinë për të cilën kryhet;
- orientimi moral dhe etik, duke përfshirë vlerësimin e përmbajtjes që asimilohet, i cili siguron një zgjedhje morale personale.
Veprimtaritë e të mësuarit universal rregullator u mundësojnë studentëve organizimin e veprimtarive të tyre edukative. Kjo perfshin:
- përcaktimi i qëllimeve si vendosja e një detyre mësimore bazuar në korrelacionin e asaj që tashmë dihet dhe mësohet nga studentët dhe asaj që është ende e panjohur;
- planifikimi - përcaktimi i sekuencës së qëllimeve të ndërmjetme, duke marrë parasysh rezultatin përfundimtar; hartimi i një plani dhe sekuencë veprimesh;
- parashikimi - parashikimi i rezultatit dhe niveli i asimilimit të njohurive;
- kontrolli në formën e krahasimit të metodës së veprimit dhe rezultatit të tij me një standard të caktuar për të zbuluar devijimet dhe dallimet nga standardi;
- korrigjim - duke bërë shtesat dhe rregullimet e nevojshme në planin dhe metodën e veprimit në rast të mospërputhjes midis standardit, veprimit real dhe rezultatit të tij, duke marrë parasysh vlerësimin e këtij rezultati nga vetë nxënësi, mësuesi dhe ai. shokët;
- vlerësimi - përzgjedhja dhe ndërgjegjësimi nga studentët për atë që tashmë është mësuar dhe çfarë ende duhet të mësohet, ndërgjegjësimi për cilësinë dhe nivelin e asimilimit; vlerësimi i performancës;
- vetërregullimi si aftësia për të mobilizuar forca dhe energji, për përpjekje vullnetare dhe për të kapërcyer pengesat.
Veprimtaritë e të mësuarit universal komunikues të sigurojë kompetencë sociale dhe konsideratë të pozitës së njerëzve të tjerë, partnerëve në komunikim ose aktivitete; aftësia për të dëgjuar dhe për t'u përfshirë në dialog; marrin pjesë në një diskutim grupor të problemeve; integrohen në një grup bashkëmoshatarësh dhe ndërtojnë ndërveprime dhe bashkëpunime produktive me bashkëmoshatarët dhe të rriturit.
Aktivitetet e komunikimit përfshijnë:
- planifikimi i bashkëpunimit arsimor me mësuesin dhe bashkëmoshatarët - përcaktimi i qëllimit, funksioneve të pjesëmarrësve, mënyrave të ndërveprimit;
- shtrimi i pyetjeve - bashkëpunimi proaktiv në kërkimin dhe mbledhjen e informacionit;
- zgjidhja e konfliktit - identifikimi, identifikimi i problemit, kërkimi dhe vlerësimi mënyra alternative zgjidhja e konfliktit, marrja e vendimeve dhe zbatimi i tij;
- menaxhimi i sjelljes së partnerit;
- aftësia për të shprehur mendimet e dikujt me plotësi dhe saktësi të mjaftueshme; zotërimi i formave monologe dhe dialoguese të të folurit në përputhje me normat gramatikore dhe sintaksore gjuha amtare, mjete moderne komunikimi.
15. UUD njohëse
Veprimtaritë e të mësuarit universal kognitiv përfshijnë: veprimtaritë edukative të përgjithshme, edukative logjike, si dhe formulimin dhe zgjidhjen e problemit.
Veprimet e përgjithshme arsimore universale:
- përzgjedhja e pavarur dhe formulimi i një qëllimi njohës;
- kërkimi dhe përzgjedhja e informacionit të nevojshëm;
- strukturimi i njohurive;
- ndërtimi i vetëdijshëm dhe arbitrar i një deklarate të të folurit në formë gojore dhe të shkruar;
- përzgjedhja e mënyrave më efektive për zgjidhjen e problemeve në varësi të kushteve specifike;
- pasqyrimi i metodave dhe kushteve të veprimit, kontrollit dhe vlerësimit të procesit dhe rezultateve të aktiviteteve;
- leximi semantik si kuptimi i qëllimit të leximit dhe zgjedhja e llojit të leximit në varësi të qëllimit; nxjerrja e informacionit të nevojshëm; përcaktimi i informacionit parësor dhe dytësor; orientimi dhe perceptimi i lirë i teksteve të stileve artistike, shkencore, gazetareske dhe zyrtare të biznesit; të kuptuarit dhe vlerësimi adekuat i gjuhës së medias;
- deklarimi dhe formulimi i problemit, krijimi i pavarur algoritmet e veprimtarisë në zgjidhjen e problemeve të një natyre krijuese dhe eksploruese.
16. Njohuritë, aftësitë, aftësitë
17. Trajnimi dhe zhvillimi
18. Parimet themelore të studimit të psikologjisë edukative
19. Probleme të psikologjisë edukative
20. Probleme gatishmëri psikologjike fëmijë për të mësuar
21. Historia e psikologjisë edukative
22. Teoritë e të nxënit në Greqia e lashte(Platoni, Aristoteli)
Platoni
Platoni (rreth 427-347 p.e.s.) ishte studenti më i famshëm i Sokratit. Në fakt, Sokrati nuk shkroi kurrë një fjalë të vetme për filozofinë e tij, e bëri Platoni. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme, pasi dialogët e hershëm të Platonit u krijuan prej tij kryesisht për të treguar qasjen e Sokratit ndaj dijes dhe ishin kujtime të një mësuesi të madh. Megjithatë, dialogët e mëvonshëm përfaqësojnë filozofinë e vetë Platonit dhe praktikisht nuk kanë asnjë lidhje me Sokratin. Platoni ishte aq i dëshpëruar nga ekzekutimi i Sokratit, saqë shkoi në mërgim vullnetar në Italinë jugore, ku ra nën ndikimin e pitagorianëve. Ky fakt kishte rëndësia për Bota perendimore dhe është i një rëndësie të drejtpërdrejtë për të gjitha fushat e epistemologjisë, duke përfshirë teorinë e të mësuarit, që janë shfaqur që atëherë.
Pitagorianët besonin se marrëdhëniet numerike qeverisin universin dhe ndikojnë në botën e gjërave. Ata besonin se numrat dhe kombinimet e tyre të ndryshme ishin shkaku i ngjarjeve në botën fizike. Dhe të dyja ngjarjet, si vetë numri ashtu edhe fenomeni fizik i shkaktuar prej tij, ishin reale. Prandaj, për pitagorianët, abstraktja ekzistonte objektivisht dhe kishte aftësinë të ndikonte në objekte fizike. Për më tepër, fenomenet fizike konsideroheshin vetëm si një manifestim i abstraktes. Ndonëse numrat dhe materia ndërveprojnë, është materia, jo numrat, që ne e perceptojmë përmes shqisave tona. Nga kjo rrjedh një pamje dualiste e universit, në të cilën një aspekt i tij mund të njihet nga përvoja, dhe tjetri jo. Pas këtyre ideve, pitagorianët arritën sukses të madh në matematikë, mjekësi dhe muzikë. Megjithatë, me kalimin e kohës, ky drejtim u shndërrua në një kult mistik dhe vetëm të zgjedhurit mund të bëheshin anëtarë të tij dhe të merrnin pjesë në urtësinë e tij. Platoni ishte një nga ata njerëz. Dialogët e mëvonshëm të Platonit pasqyrojnë pranimin e plotë të universit dualist në të cilin besonin pitagorianët. Ai zhvilloi një teori të njohurive bazuar në nocionin pitagorian se ekzistenca e abstraktit është objektive dhe kuptimplote.
Aristoteli (348-322 pes), një nga dishepujt e Platonit, ishte i pari që ndoqi mësimet e Platonit dhe më vonë u largua pothuajse plotësisht prej tij. Dallimi kryesor midis dy mendimtarëve ishte qëndrimi i tyre ndaj informacionit shqisor. Për Platonin, ishte një pengesë e parëndësishme, dhe për Aristotelin, ishte baza e dijes. Falë qëndrimit të tij të favorshëm ndaj vëzhgimit empirik, Aristoteli grumbulloi një koleksion të madh faktesh rreth fenomeneve fizike dhe biologjike.
Megjithatë, arsyeja nuk u refuzua aspak nga Aristoteli. Ai supozoi se perceptimet shqisore ishin vetëm fillimi i njohjes, atëherë mendja duhej të reflektonte mbi këto perceptime në mënyrë që të gjente lidhjet logjike të fshehura në to. Ligjet që drejtojnë botën empirike nuk mund të njihen vetëm nga informacioni shqisor, por duhet të zbulohen përmes reflektimit aktiv. Prandaj, Aristoteli besonte se njohuria fitohet nga përvoja shqisore dhe reflektimi.
Ekzistojnë dy dallime kryesore midis teorive të njohurive të Aristotelit dhe Platonit. Së pari, ligjet, format ose universalet e kërkuara nga Aristoteli nuk ekzistonin veç mishërimit të tyre empirik, siç ekzistonin në rastin e Platonit. Ata thjesht u vëzhguan marrëdhënie në mjedisin natyror. Së dyti, sipas Aristotelit, të gjitha njohuritë bazohen në përvojën shqisore. Për Platonin, sigurisht, nuk ishte kështu. Është pikërisht për shkak se Aristoteli argumentoi se përvoja shqisore është burimi i njohurive që ai quhet empirist.
Duke zhvilluar pikëpamjet e tij empirike mbi njohuritë, Aristoteli formuloi ligjet e shoqatave. Ai tha se përvoja ose kujtesa e një objekti do të zgjojë kujtime për gjëra të ngjashme (ligji i ngjashmërisë), kujtime të gjërave të kundërta (ligji i kontrastit) ose kujtime të gjërave që fillimisht ishin të lidhura me atë objekt (ligji i afërsisë ). Aristoteli gjithashtu vërejti se sa më shpesh dy ngjarje të jenë pjesë e së njëjtës përvojë, aq më shumë ka të ngjarë që ndërveprimi ose kujtesa e njërës prej këtyre ngjarjeve të shkaktojë kujtesën e tjetrës. Më vonë në histori ky model u bë i njohur si ligji i përsëritjes. Prandaj, sipas Aristotelit, përvoja shqisore krijon ide. Idetë e nxitura nga përvoja shqisore do të stimulojnë ide të tjera në përputhje me ligjet e ngjashmërisë, kontrastit, afërsisë dhe parimit të përsëritjes. Në filozofi, qëndrimi se marrëdhëniet midis ideve mund të shpjegohen me ligjet e asociacioneve quhet asociacionizëm. Një shembull se si idetë lidhen me njëra-tjetrën përmes ligjit të afërsisë.
Përveç ngritjes së statusit të kërkimit empirik, Aristoteli kontribuoi në zhvillimin e psikologjisë në shumë mënyra. Ai shkroi historinë e parë të psikologjisë të quajtur "Për shpirtin" (De Anima). Ai shkroi shumë vepra kushtuar shqisave njerëzore, të cilave u atribuoi vizionin, dëgjimin, nuhatjen, shijen dhe prekjen. Ai dha një kontribut të rëndësishëm në zhvillimin e mëtejshëm të koncepteve të kujtesës, të menduarit dhe të mësuarit. Siç vumë re, parimet e tij asociative të ngjashmërisë, kontrastit, afërsisë dhe përsëritjes u bënë më vonë baza e doktrinës së asociacionit, e cila edhe sot e kësaj dite është pjesë e teorisë moderne të të mësuarit. Duke marrë parasysh kontributin e tij kolosal në zhvillimin e shkencës, mund t'i falet që e vendos mendjen në zemër dhe e konsideron trurin si një sistem ftohës të gjakut. Për ndikimin e madh të Aristotelit në teorinë e të mësuarit, Weimer (1973) tha:
Edhe me një reflektim të një momenti ... do të bëhet e qartë se doktrinat e Aristotelit janë thelbi i epistemologjisë moderne dhe psikologjisë së të mësuarit. Pozicioni qendror i asociacionit si një mekanizëm i mendjes është aq përgjithësisht i pranuar, qoftë edhe vetëm në lidhje me vëzhgimin, saqë asnjë teori e të mësuarit e propozuar për diskutim në këtë shekull nuk ka dështuar të bazojë argumentet e saj në parimet e asociimit (f. 18).
Me vdekjen e Aristotelit, zhvillimi i shkencës empirike u ndal. Në shekujt pasardhës, kërkimi shkencor, drejtimi i të cilit u vendos nga mësimet filozofike të Aristotelit, nuk vazhdoi. kërkimin shkencor të mesjetës së hershme bazoheshin në mësimet e autoriteteve antike, në vend që të kërkonin ide të reja. Filozofia e Platonit pati një ndikim të madh në krishterimin e hershëm. Koncepti i njeriut që mbizotëronte në atë kohë përshkruhet nga Marksi dhe Cronan-Hillix (1987) si më poshtë: Qeniet njerëzore shiheshin si të kishin një shpirt dhe një vullnet të lirë që i distanconte nga ligjet e thjeshta natyrore dhe i nënshtronte vetëm vetvetes së tyre. -vullneti dhe ndoshta fuqia e Zotit. Një qenie e tillë me vullnet të lirë nuk mund të ishte objekt i kërkimit shkencor.
Një drejtues që menaxhon me kompetencë dhe efektivitet një kompani duhet të ketë kompetencat e duhura. Ne po flasim për aftësinë e një personi për të kryer funksionet e një menaxheri, në përputhje me pozicionin që ai zë.
Lista e kompetencave të rëndësishme të kërkuara nga një udhëheqës:
- Orientimi i arritjeve;
- Punë e suksesshme me të dhëna, vendimmarrje;
- Organizimi i aktiviteteve, kontrolli;
- Motivimi, zhvillimi i punonjësve;
- Aftësia për të ndikuar te vartësit;
- Aftësia për të organizuar punën vetë.
I orientuar drejt arritjeve
Kjo është aftësia person në një pozicion drejtues arritur qëllimet e synuara në rrethana të caktuara. Kompetenca e një drejtuesi kompetent të fokusuar në rezultate përfshin:
- Aftësia për të vendosur qëllime ambicioze që sfidojnë aftësitë e drejtuesit dhe vartësve, duke u fokusuar në nivelin e arritur;
- Zbërthimi - përcaktimi i kritereve përfundimtare të qarta, si dhe të ndërmjetme që ju lejojnë të vlerësoni arritjet e ardhshme;
- Ballafaqimi me pengesat me aktivizimin e aktiviteteve që ju lejojnë të transformoni problemet që kanë lindur në detyra;
- Marrja e vendimeve jopopullore kur përdoret aftësia për të ecur drejt një qëllimi, madje edhe në kushte jo standarde tejkalimi i pengesave në formën e rezistencës së njerëzve të tjerë.
Punë e suksesshme me të dhënat, vendimmarrje
Ato përfshijnë aftësinë për të punuar me informacionin, për të marrë informacionin e duhur situatë specifike Zgjidhjet. Po flasim për aftësinë për të kryer strukturimin, analizën, sistemimin e të dhënave të marra dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit në bazë të tyre.
Kandidati më i mirë për postin e drejtuesit mund të konsiderohet një person që është në gjendje të nxjerrë në pah edhe faktorët më të padukshëm që krijojnë një problem. Ai di të mbledhë, strukturojë informacione pa gabime, të cilat më vonë do të përdoren për analiza. Një udhëheqës i tillë i mbështet vendimet e tij vetëm në analiza të sakta dhe më pas monitoron gjithmonë vendimet që ka marrë. Me aftësitë përkatëse, ai parashikon me saktësi performancën, sheh problemet e mundshme dhe merr masa në kohë për t'i eliminuar ato. 
Organizimi i punës, kontrolli
Lista e kompetencave të drejtuesit të ndërmarrjes përfshin aftësinë e tij për të vendosur detyra, për të organizuar, drejtuar, koordinuar aktivitetet. Në të njëjtën kohë, ai duhet të njohë hollësitë dhe nuancat e punës në mënyrë që të jetë në gjendje të shpjegojë mënyra efektive për zgjidhjen e problemeve. Udhëheqësi duhet t'i vendosë detyrat në atë mënyrë që të përjashtohet mundësia e përfundimit të parakohshëm të tyre. Është e domosdoshme të kesh aftësinë për të punuar me mjetet e kontrollit dhe për të bërë ndryshimet e nevojshme, dhe shpejt, me efikasitet.
Motivimi, zhvillimi i punonjësve
Aftësia e një menaxheri për të krijuar kushte të tilla që vartësit të kryejnë me dëshirë detyrat e tyre të punës. Kjo perfshin:
- Njohuri për nevojat, karakteristikat personale dhe profesionale të punonjësve për të zgjedhur mënyrën e motivimit të tyre;
- Aftësia për të vërejtur sukseset e vartësve për t'i frymëzuar ata dhe për t'i frymëzuar ata për të kryer detyra të reja;
- Përdorimi i duhur i sistemit të trajnimit, i cili kryhet në mënyrë sistematike dhe të planifikuar;
- Aftësia për të krijuar një klimë psikologjike që lejon motivimin e punonjësve për të arritur qëllimet e dëshiruara.
Aftësia për të ndikuar
Menaxher i suksesshëm në gjendje të ndikojë në vendimmarrje njerëz të tjerë. Në këtë e ndihmojnë aftësitë oratorike, të cilat i lejojnë të arrijë mbështetjen e kolegëve, punonjësve në lidhje me pozicionet dhe pikëpamjet e tyre. Imazhi i liderit, autoriteti i tij, i cili duhet të jetë i patëmetë, është gjithashtu i rëndësishëm. Një udhëheqës i mirë zhvillon takime rregullisht, në mënyrë konstruktive dhe në të njëjtën kohë menaxhon grupin në mënyrë efektive dhe të sigurt. Përveç kësaj, aftësia e tij për të lundruar në situata të paparashikuara, duke i përdorur ato si një mundësi për rritje personale dhe profesionale, është e rëndësishme.
Organizimi i punës së vet
Duke marrë parasysh kompetencat kryesore të një drejtuesi të suksesshëm, shembuj të menaxherëve të suksesshëm mund të konsiderohen ata që kanë aftësinë për të planifikuar, organizuar dhe shpërndarë kohën e tyre të punës. Një udhëheqës i mirë mund të:
- Të shfrytëzojë sa më mirë kohën e caktuar për kryerjen e detyrave të tij të punës;
- Shpërndarja e qartë e energjisë, si dhe e burimeve për zbatimin e detyrave aktuale dhe urgjente, duke i përcaktuar saktë prioritetet;
- Minimizoni vëllimin e detyrave aktuale pa krijuar probleme prej tyre;
- Përdorni delegimin si një mënyrë për të kursyer kohë dhe për të zhvilluar aftësitë e vartësve.
Lista e kompetencave të rëndësishme të kërkuara nga një menaxher - përmbledhje
Siç shihet nga sa më sipër, lista e kompetencave që duhet të ketë një menaxher modern i suksesshëm është mjaft i madh. Sidoqoftë, çdo varietet i tyre gjithmonë ka mundësinë të zhvillohet. Si ta bëjmë atë? Trajnimet për menaxherët mundësojnë përmirësimin e kompetencave profesionale. Temat e tyre janë të ndryshme, duke filluar nga zhvillimi i të menduarit sistematik, duke përfunduar me zhvillimin e mjeteve efektive të lidershipit. Përveç pjesës teorike, ato përfshijnë një praktikum. Elementet praktike të trajnimeve ju lejojnë të përpunoni njohuritë e fituara në praktikë, dhe më pas t'i përdorni ato me sukses në punën e mëtejshme menaxheriale. Çfarë lloj trajnimi është i përshtatshëm në një rast të veçantë? E gjitha varet nga ajo se cilat kompetenca themelore të liderit duhet të zhvillohen. Nëse keni ndonjë dyshim për zgjedhjen, ekziston gjithmonë mundësia t'i drejtoheni konsulentëve kompetentë të cilët do t'ju ndihmojnë të vendosni dhe t'i nënshtroheni trajnimit që plotëson nevojat e menaxherit.
Fjalor - listë
kompetencat
1.Përvoja e punës praktike
1. Nuk ka përvojë pune praktike.
2. Përvoja në punë praktike është shumë e vogël dhe krejtësisht e pamjaftueshme për të përballuar punën.
3. Përvoja e punës praktike është e pamjaftueshme dhe ndodh që pengon përmbushjen me sukses të detyrave të caktuara.
4. Për kryerjen e kënaqshme të detyrave mjafton përvoja në punë praktike.
5. Ka përvojë të mjaftueshme në punë praktike, e cila i mundëson të përballojë me sukses punën.
6. Ka përvojë të gjerë në punë praktike, e cila i mundëson të përballojë me sukses punën.
7. Ka një përvojë jashtëzakonisht të madhe praktike, e cila i lejon atij të përballojë me sukses punën.
2. Aftësi për të planifikuar punën
1. Nuk di të planifikojë edhe punë të thjeshta.
2. Planifikimi i dobët i punës.
3. Jo mjaftueshëm i mirë në planifikim.
4. Aftësia për të planifikuar punën zhvillohet në një shkallë mesatare, planet funksionojnë në mënyrë të kënaqshme.
5. Aftësi për të planifikuar punën në masën e nevojshme.
6. I mirë në planifikimin e punës.
7. Di në mënyrë perfekte të planifikojë punën.
3. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit
1. Praktikisht nuk angazhohet në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit në njësinë e tij.
2. Angazhohen në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit vetëm herë pas here, shumë më rrallë se sa është e nevojshme për rastin.
3. Ai angazhohet herë pas here në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit, duke i kushtuar vëmendje të pamjaftueshme kësaj.
4. Çështjet e përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit janë zgjidhur në mënyrë të kënaqshme.
5. I heq vëmendjen e mjaftueshme përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit në njësinë e tij.
6. Angazhohet sistematikisht në përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit në njësinë e tij.
7.përgatit me kujdes çdo vendim personeli.
4. Aftësia për të përpunuar informacionin
1. Aftësia për të përpunuar informacionin praktikisht mungon. Letrat, vizatimet, dokumentet e nevojshme për punë mund të shtrihen në tavolinë për muaj të tërë.
2. Informacionin që merr e asimilon dhe e transmeton shumë ngadalë, dokumentet pa nevojë janë bajate.
3. Zakonisht mjaft ngadalë merr, analizon dhe transmeton informacione, gjë që ndonjëherë ngadalëson punën e të tjerëve.
4. Aftësia për të përpunuar informacionin e nevojshëm për punë zhvillohet në një shkallë mesatare.
5.Zakonisht merr, analizon, transmeton, transmeton informacion me shpejtësinë e nevojshme për punë.
6. Aftësia për të përpunuar informacionin aktual është e zhvilluar mirë, gjë që ndihmon për të përballuar me sukses punën.
7. Përpunon jashtëzakonisht shpejt dhe me efikasitet informacionin e nevojshëm për punë.
5. Përdorni të drejtat dhe fuqitë tuaja
1. Absolutisht nuk di dhe nuk di të përdorë të drejtat dhe pushtetin e tyre
2. Përdor rrallë të drejtat dhe pushtetin e tij.
3. Përdorni të drejtat dhe fuqinë tuaj në një shkallë që është e pamjaftueshme për punë.
4. Njeh të drejtat dhe kompetencat e tij, i përdor në mënyrë të kënaqshme në praktikë.
5. I njeh mirë dhe i përdor plotësisht të drejtat dhe kompetencat e tij, por nuk i kalon kurrë ato.
6. Ai i di mirë dhe plotësisht dhe i përdor plotësisht të drejtat dhe kompetencat e tij, ndonjëherë edhe disi i tejkalon ato.
7. Njeh në mënyrë të përsosur, përdor plotësisht të drejtat dhe fuqitë e tij. Shpesh i tejkalon ato.
6. Njohuri për çështjet teknike
1. Njohuritë për çështjet teknike praktikisht mungojnë, nuk e kuptojnë fare këtë.
2.Njohuritë për çështjet teknike janë shumë sipërfaqësore, në dokumentacioni teknik nuk kupton.
3. Njohuritë për çështjet teknike janë mjaft të kufizuara, është e vështirë të kuptohet dokumentacioni teknik.
4. Njohja e çështjeve teknike të thellësisë mesatare, kupton në mënyrë të kënaqshme dokumentet teknike.
5. Njohuritë për çështjet teknike janë të disponueshme në masën e nevojshme, njohës i mirë i dokumenteve teknike.
6.Njohuria mbi çështjet teknike është e fortë, e thellë, e lehtë për t'u kuptuar dokumentet teknike.
7. Ai është njohës i mirë i çdo dokumenti teknik, kështu që ka njohuri jashtëzakonisht të thella për çështjet teknike.
7. Njohuri për çështjet juridike
1. Praktikisht mungojnë njohuritë për çështje teknike, analfabetizëm i plotë juridik.
2. Njohuritë për çështjet juridike janë shumë sipërfaqësore dhe nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Njohuritë për çështjet juridike janë mjaft të kufizuara, gjë që ndikon në zgjidhjen e çështjeve të ndryshme.
4.Njohuritë mbi çështjet juridike janë të mjaftueshme për një zgjidhje të kënaqshme të çështjeve të thjeshta juridike.5.Njohuritë për çështjet juridike disponohen në masën e nevojshme për punë, zgjidhin mirë çështjet juridike.
6. njohuritë për çështjet juridike disponohen në masën e nevojshme për punë, zgjidh mirë çështjet juridike.
7. I aftë për çdo çështjet juridike sepse zotëron njohuri jashtëzakonisht të thella.
8. NJOHURI EKONOMIKE.
1. Praktikisht mungojnë njohuritë ekonomike, analfabetizmi i plotë ekonomik.
2. Njohuri ekonomike shumë sipërfaqësore, ato nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Njohuritë ekonomike janë mjaft të kufizuara, nuk është gjithmonë e mundur të kuptohet thelbi i fenomeneve dhe proceseve ekonomike.
4.Njohuritë ekonomike janë të mjaftueshme për një zgjidhje të kënaqshme të çështjeve të thjeshta ekonomike.
5. Ka njohuri ekonomike të nevojshme për punë, i zgjidh mirë çështjet ekonomike.
6.Njohuritë ekonomike janë të forta, të thella, zgjidhin lehtësisht çështjet ekonomike në praktikë.
7. Njohuri ekonomike jashtëzakonisht të thella, njohës i mirë i thelbit të proceseve dhe dukurive komplekse ekonomike.
9.NJOHURI PËR TREGTI DHE FINANCIM
1. Njohuritë për tregtinë dhe financat praktikisht mungojnë, nuk e kuptojnë fare këtë.
2. Njohuritë për tregtinë dhe financat janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Njohuritë për tregtinë dhe financat janë mjaft të kufizuara, nuk është gjithmonë e mundur të kuptohen, në thelb.
4. Njohuri për tregtinë dhe financimin e thellësisë së mesme, ka një ide dhe praktikisht zgjidh çështjet e vetëfinancimit, vetëfinancimit dhe qirasë.
5. Ekzistojnë njohuri dhe aftësi praktike të nevojshme për trajtimin e çështjeve komerciale dhe financiare.
10.NJOHURI PËR ORGANIZIMIN DHE RREGULLORIN E PUNËS.
1. Njohuritë për organizimin dhe rregullimin e punës praktikisht mungojnë.
2. Njohuritë për organizimin dhe rregullimin e punës janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Mosnjohja e mjaftueshme me çështjet e organizimit dhe racionimit të punës, gjë që ndikon në praktikë.
4. Njohja e organizimit dhe racionimit të punës së thellësisë së mesme, zgjidh në mënyrë të kënaqshme pyetje të thjeshta mbi organizimin dhe racionimin e punës.
5. Ekzistojnë njohuri dhe aftësi praktike të nevojshme për punë në zgjidhjen e çështjeve të organizimit dhe racionimit të punës.
6. .Njohuritë për organizimin dhe racionimin e punës janë të forta, të thella, zgjidhin lehtësisht çështjet e organizimit dhe racionimit të punës në praktikë.
7. Kam njohuri jashtëzakonisht të thella për organizimin dhe standardizimin e punës dhe di ta përdor atë në mënyrë perfekte.
11.NJOHURI PËR ARRITJET MODERNE TË SHKENCËS, TEKNOLOGJISË DHE TEKNOLOGJISË.
1Njohuritë në fushën e arritjeve moderne të shkencës, inxhinierisë, teknologjisë praktikisht mungojnë, nuk ndjekin arritjet moderne.
2. Njohuritë në fushën e arritjeve moderne në shkencë, teknologji, teknologji janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Njohja e pamjaftueshme me arritjet moderne të shkencës, inxhinierisë dhe teknologjisë, është e vështirë për t'u kuptuar.
4. njohuri në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë së thellësisë mesatare, kupton në mënyrë të kënaqshme zhvillimet individuale moderne.
5. Ekzistojnë njohuri dhe aftësi praktike të nevojshme për të punuar me makina, procese dhe teknologji moderne.
6.njohuritë në fushën e arritjeve moderne të shkencës, teknologjisë, teknologjisë janë të forta, të thella, më të lehta për t'u kuptuar pajisje moderne, proceset dhe teknologjitë.
7. Njohuri jashtëzakonisht të thella, zgjidh në mënyrë të përsosur çdo çështje dhe kupton mekanizmat, proceset dhe teknologjitë më moderne.
12.NJOHURI PËR TEORINË DHE METODAT E MENAXHIMIT
1. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit praktikisht mungojnë, nuk njeh as teori, as metoda menaxhimi.
2. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë shumë sipërfaqësore. Ato nuk mund të zbatohen në praktikë.
3. Njohja e pamjaftueshme me teoritë dhe metodat e ndryshme të menaxhimit, gjë që ndikon në praktikë.
4.Njohuri në fushën e teorisë dhe metodës së menaxhimit të thellësisë mesatare, kupton në mënyrë të kënaqshme metodat individuale të menaxhimit.
5. Ka njohuri të nevojshme për punë në fushën e teorisë dhe aftësi praktike në aplikimin e metodave të ndryshme të menaxhimit.
6. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë të forta, të thella, kuptohen lehtë teoria dhe metodat e menaxhimit, me suksesin e zbatimit të tyre në praktikë.
7. Njohuritë në fushën e teorisë dhe metodave të menaxhimit janë të shkëlqyera, ai është i aftë për këtë, i zbaton në mënyrë shumë efektive në praktikë.
13. NJOHURI PROFESIONALE.
1. Praktikisht mungojnë njohuritë profesionale.
2. Njohuritë profesionale janë sipërfaqësore, nuk kanë njohuritë e nevojshme profesionale.
3.nuk ka njohuri të mjaftueshme profesionale, gjë që ndikon në praktikë.
4.Njohuri profesionale të mjaftueshme për një zgjidhje të kënaqshme të çështjeve praktike profesionale.
5. Ka njohuri profesionale të çështjeve të mjaftueshme për punë.
6. Njohuritë profesionale janë të forta, të thella, e bëjnë të lehtë kuptimin e çështjeve praktike profesionale.
7. Njohuri profesionale jashtëzakonisht të thella dhe të gjera, të aftë për shumë çështje praktike profesionale.
14. AFTËSI ORGANIZATIVE
1. praktikisht mungojnë aftësitë organizative.
2. Aftësitë organizative janë të zhvilluara dobët. Puna e organizuar kryhet me vështirësi dhe gabime.
3. Aftësitë organizative janë të pazhvilluara. Jo gjithmonë mund të organizohet puna e njerëzve.
4. Aftësitë organizative janë të mjaftueshme për një zgjidhje të kënaqshme të çështjeve të organizuara.
5. Zotëron aftësitë e nevojshme organizative, mund të organizojë punën e njerëzve.
6. Një organizator i mirë, di të organizojë siç duhet dhe shpejt punën efektive të njerëzve.
7. Një organizator i madh di të organizojë punën efektive të njerëzve
15. AFTËSIA PËR TË GJETË NJË RRUGË DALJE NË SITUATA STRESI
1. Nuk ka aftësi për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese.
2. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar dobët. Natyrisht nuk mjafton karakteri për të gjetur një rrugëdalje.
3. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese nuk është e zhvilluar mirë. Ndonjëherë nuk ka karakter të mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.
4. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese zhvillohet në një masë mesatare. Jo gjithmonë karakter i mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.
5. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është mjaft e zhvilluar. Më shpesh, karakteri i mjaftueshëm për të gjetur një rrugëdalje.
6. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është e zhvilluar mirë. Zakonisht mjaft karakter për të gjetur një rrugëdalje.
7. Aftësia për të gjetur një rrugëdalje në një situatë stresuese është shumë e zhvilluar. Ka një karakter të fortë dhe mund të shpëtojë edhe nga një situatë e pashpresë.
16. AFTËSI PËR ZGJIDHJE TË ÇËSHTJEVE TË FURNIZIMIT.
1. Ai është plotësisht i panjohur me çështjet e furnizimit.
2. Njohuri të dobëta për çështjet e furnizimit dhe nuk di të zgjidhë.
3. Nuk i njeh mjaftueshëm çështjet e furnizimit, vështirë se mund të zgjidhë vetëm disa prej tyre.
4. Në mënyrë të kënaqshme di dhe di të zgjidhë çështjet e furnizimit.
5. Di dhe di të trajtojë mjaft mirë furnizimet dhe zgjidh shumë prej tyre.
6. Njeh mirë dhe zgjidh me shkathtësi shumicën e çështjeve të furnizimit.
7. Ai është i aftë për çështjet e furnizimit dhe di t'i zgjidhë ato me shumë shkathtësi.
17. AFTËSITË E UDHËHEQËSIT.
1. Aftësitë drejtuese praktikisht mungojnë. Pa autoritet zyrtar, ai nuk mund të organizojë dhe udhëheqë njerëz.
2. Më mungojnë qartë aftësitë drejtuese.
3. Ndonjëherë ka mungesë të aftësive drejtuese për të organizuar punën me njerëzit.
4. Aftësitë drejtuese zhvillohen në një shkallë mesatare.
5. Aftësitë drejtuese janë zhvilluar mjaftueshëm për të organizuar punën e njerëzve.
6. Zotëron aftësi të mira drejtuese.
7. Aftësi të jashtëzakonshme drejtuese. Edhe pa autoritet zyrtar e organizon punën në mënyrë perfekte.
18. AFTËSI PEDAGOGJIKE
1. Aftësitë pedagogjike praktikisht mungojnë. Ai nuk di të inkurajojë apo ndëshkojë vartësit.
2. Aftësitë pedagogjike janë të zhvilluara dobët. Ai nuk di të stimulojë siç duhet punën e vartësve.
3. Aftësitë pedagogjike janë të pazhvilluara. Jo gjithmonë stimulon me kompetencë punën e vartësve.
4. Aftësitë pedagogjike zhvillohen në një shkallë mesatare, stimulon në mënyrë të kënaqshme punën e vartësve.
5. Aftësitë pedagogjike zhvillohen në masën e nevojshme për punë. Stimulon me kompetencë të mjaftueshme punën e vartësve.
6. Aftësitë pedagogjike janë të zhvilluara mirë. Ai i njeh mirë metodat e shpërblimit dhe ndëshkimit, i zbaton me sukses në punë.
7.Aftësi të shkëlqyera mësimore. Zotëron në mënyrë të përsosur metodat e edukimit të vartësve, i zbaton ato me shkathtësi në praktikë.
19. PAVARËSIA
1. Nuk mund të zgjidhë në mënyrë të pavarur pyetje të thjeshta.
2. Është e qartë se ka mungesë pavarësie. Vazhdimisht në nevojë për ndihmë, këshilla, udhëzime.
3. Ndonjëherë mungon pavarësia dhe më pas nevojitet ndihmë në punë.
4. Pavarësia është e zhvilluar mesatarisht.
5. Pavarësia është mjaft e zhvilluar. Zgjidh shumë çështje që lidhen me punën.
6. Zotëron pavarësi të madhe në zgjidhjen e çështjeve që lidhen me punën.
7. Zotëron pavarësi të jashtëzakonshme në punë. Ai i zgjidh të gjitha çështjet pa pritur ndihmën e askujt.
20. NIVELI I KULTURËS.
1. Niveli i kulturës është jashtëzakonisht i ulët, interesa dhe nevoja primitive.
2. Niveli i kulturës është mjaft i ulët.
3. Niveli i kulturës nuk është shumë i lartë.
4. ka një nivel mesatar kulture të natyrshme për shumë njerëz.
5. Ka një nivel mjaft të lartë kulturor.
6. Ka nivel të lartë kulturor.
7. Ka një nivel shumë të lartë kulturor.
21. AFTËSIA PËR TË KUPTUAR THEMELIN E ÇËSHTJES.
1 Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes praktikisht mungon. Edhe një gjë e thjeshtë duhet shpjeguar shumë herë.
2. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është e zhvilluar dobët. Shpesh, kur studion një çështje të caktuar, ai nuk mund të dallojë gjënë kryesore nga dytësore.
3. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes nuk është zhvilluar sa duhet. Kur studion një çështje të veçantë, është e vështirë të dallosh gjënë kryesore nga dytësore.
4. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është mesatarisht e zhvilluar, dallon në mënyrë të kënaqshme gjënë kryesore nga dytësore gjatë studimit të çështjeve të ndryshme.
5. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes zhvillohet mbi nivelin mesatar, mund të kuptojë shpejt një çështje të veçantë dhe të nxjerrë në pah gjënë kryesore.
6. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është e zhvilluar mirë. Mund të hyjë shpejt në thelbin e çështjes dhe të dallojë nga dytësore.
7. Aftësia për të kuptuar thelbin e çështjes është shumë mirë e zhvilluar. Ai ka një aftësi të jashtëzakonshme për të kuptuar në çast thelbin e çështjes, të kuptojë menjëherë situatën, të nxjerrë në pah gjënë kryesore.
22. AFTËSI PËR ZGJIDHJE TË DETYRAVE KOPLEKSE.
1. Aftësia për të vendosur detyra sfiduese praktikisht mungon. Mund të zgjidhë vetëm detyrat më primitive.
2. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e zhvilluar dobët, mund të kryejë vetëm detyra të thjeshta.
3. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse nuk është zhvilluar mjaftueshëm për punë.
4. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse zhvillohet në mënyrë të kënaqshme.
5. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e mjaftueshme për punën.
6. Aftësia për të zgjidhur probleme komplekse është e zhvilluar mirë. Trajton punë me kompleksitet të lartë.
7.Ka një aftësi të shkëlqyer për të kryer detyrat më komplekse.
23. PËRPËRKONI PËR TË REJEN
1. Praktikisht nuk ka dëshirë për të renë, kundërshton çdo risi.
2. Skeptik për risitë dhe riorganizimet, përpiqet të qëndrojë larg tyre.
3. ndonjëherë mund të mbështesë një ndërmarrje të dobishme, edhe pse ai nuk e pëlqen veçanërisht atë.
4.Lidhet me inovacionin, riorganizimin mjaft qetësisht.
5. Përpiqet të mbështesë shumë ndërmarrje, risi dhe riorganizime.
6. Zakonisht shumë i dhënë pas risive dhe riorganizimeve të ndryshme, dëshiron të jetojë dhe të punojë në një mënyrë të re.
7. Inovator i madh. Shpirti i tij po rrënjoset për të renë, ai nuk e ka idenë se si të jetojë dhe të punojë në mënyrën e vjetër.
24. TË KENI OPINIONIN TUAJ
1. Edhe për çështje të parëndësishme ai nuk ka mendimin e tij.
2. Zakonisht shmang të shprehë mendimin e tij edhe për çështje të vogla.
3. Rrallë shpreh mendimin e tij, edhe kur e ka.
4. Veçanërisht shpreh mendimin e tij vetëm kur pyetet për të.
5. Zakonisht shmang të shprehë mendimin e tij, ndonjëherë edhe në rastet kur ai nuk është i menduar mirë.
6. Shpreh shpesh mendimin e tij, edhe për çështje në të cilat nuk është shumë i përgatitur.
7. Përpiqet të shprehë mendimin e tij për çdo çështje, qoftë edhe për ato që nuk i kupton fare.
25. AFTËSI PËR TË SHIHUR PERSPEKTIN
1. Mungon aftësia për të parë perspektivën. Shih vetëm momentin aktual.
2. Aftësia për të parë perspektivën është e kufizuar. Çështjet aktuale janë aq të rëndësishme sa nuk ka kohë për të parë në distancë, për të parë të ardhmen.
3. Aftësia për të parë të ardhmen nuk është zhvilluar sa duhet për punë.
4 Aftësia për të parë perspektivën është mesatare, si shumica e njerëzve.
5.Mjaft të plotë dhe në kohë sheh perspektivën.
6. Ai e sheh dhe e kupton mirë të ardhmen, di të parashikojë në kohën e duhur zhvillimet në të ardhmen.
7. Ka një aftësi të jashtëzakonshme për të parë të ardhmen dhe për të ndërmarrë veprime paraprakisht, duke marrë parasysh zhvillimin e ngjarjeve të ardhshme.
26. AFTËSI PËR TË KUPTUAR NJERËZIT.
1. Absolutisht jo i aftë për njerëzit.
2. Është e qartë se i mungon aftësia për të kuptuar njerëzit. Shpesh gabohen në vlerësimet e njerëzve.
3. Ndonjëherë nuk ka aftësi të mjaftueshme për të kuptuar njerëzit, ndonjëherë ai bën gabime në vlerësimet e njerëzve.
4. Aftësia për të kuptuar njerëzit shprehet në një shkallë mesatare.
5. Zakonisht mjafton aftësia për të kuptuar njerëzit. Rrallëherë bën gabime në vlerësimet e njerëzve.
6. Njohur mirë me njerëzit. Zakonisht nuk gabon në gjykimin e njerëzve.
7. Psikolog i shkëlqyer. Ai është i shkëlqyeshëm me njerëzit.
27. QËLLIMI.
1. Qellimi praktikisht mungon. Jeton pa një qëllim të caktuar, vetëm sot.
2. Zakonisht ai nuk vendos ndonjë qëllim të largët në jetë, çdo plan shtrihet vetëm në muajin e ardhshëm.
3. Qëllimet e vendosura në jetë dhe në punë mund të quhen më tepër ëndrra, pasi ato janë joreale.
4. Herë pas here ai i vendos vetes synime për disa muaj të jetës së tij dhe përpiqet t'i përmbushë ato.
5. Vendos objektiva mjaft realiste, të arritshme, zakonisht për vitin e ardhshëm të jetës.
6. Ka një sistem të qëllimeve taktike të jetës për vitet e ardhshme, tregon këmbëngulje të mjaftueshme për t'i arritur ato.
7. Qëllimi është jashtëzakonisht i zhvilluar fuqishëm. Ai i vendos vetes synime strategjike për jetën dhe qëllime taktike për vitet e ardhshme. Tregon këmbëngulje dhe zgjuarsi të rrallë për t'i arritur ato.
28. PËRCAKTIMI.
1. Vendosmëria mungon, heziton dhe heziton për një kohë të gjatë para se të zgjidhë pyetjen më të thjeshtë.
2. Vendosmëria është zhvilluar dobët. Është e qartë se ajo nuk është e mjaftueshme, ajo nuk mund të marrë një vendim në kohën e duhur.
3. Vendosmëria nuk është zhvilluar sa duhet. Ndonjëherë ai nuk mund të marrë një vendim në kohën e duhur.
4. Vendosmëria zhvillohet në një shkallë mesatare. Nuk mjafton gjithmonë vendosmëria, por nuk mund të quhet as e pavendosur.
5. Vendosmëria është mjaft e zhvilluar. Më shpesh, vendosmëria është e mjaftueshme edhe kur zgjidhen çështje mjaft komplekse.
6. Vendosmëria është shumë e zhvilluar. Merr vendime në kohë për çështje komplekse.
7. Vendosmëria është shumë e zhvilluar. Posedon shpejtësi të jashtëzakonshme në vendimmarrje.
29. PËRGJEGJËSIA PËR VENDIMIN DHE ZBATIMIN E TIJ.
1. Përgjegjësia për vendimin dhe ekzekutimin e tij praktikisht mungon. Gjithmonë shmang marrjen e vendimeve individuale, me frikë të marrë përgjegjësi.
2. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar dobët, është e qartë se nuk ka përgjegjësi të mjaftueshme, prandaj zakonisht kërkon të zgjidhë asgjë vetëm.
3. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij nuk është zhvilluar sa duhet
4. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është e zhvilluar mesatarisht. Përgjegjësia nuk është gjithmonë e mjaftueshme.
5. Përgjegjësia për vendimin dhe zbatimin e tij është zhvilluar mjaftueshëm. Në shumicën e rasteve, ka shumë përgjegjësi.
6. Përgjegjësia për vendimin dhe ekzekutimin është e zhvilluar mirë. Merr përgjegjësi me dëshirë.
7. Përgjegjësia për vendimin dhe ekzekutimin e tij është shumë mirë e zhvilluar. Shpesh merr përgjegjësi edhe kur nuk është e nevojshme.
30. KËNMBËLLIM DHE KËNBËMBËLLIM.
1. Këmbëngulja dhe këmbëngulja praktikisht mungon. Nuk mundet të paktën deri diku të tregojë këmbëngulje dhe këmbëngulje për ta çuar çështjen deri në fund.
2. Është e qartë se nuk ka mjaft këmbëngulje dhe këmbëngulje për ta çuar çështjen deri në fund.
3. Ndonjëherë nuk ka mjaft këmbëngulje dhe këmbëngulje për ta çuar çështjen deri në fund.
4. këmbëngulja dhe këmbëngulja janë të zhvilluara mesatarisht.
5. Më shpesh, këmbëngulja dhe këmbëngulja mjaftojnë për ta çuar çështjen deri në fund.
6. Ka këmbëngulje dhe këmbëngulje të madhe, nuk i pëlqen të ndalet derisa çështja të përfundojë.
7. Ka një këmbëngulje dhe këmbëngulje shumë të madhe, nuk do të ndalet derisa të arrijë qëllimin.
33. VETËVLERËSIMI.
1. Vetëvlerësimi është jashtëzakonisht i ulët, ai gjithmonë nënvlerëson aftësitë dhe aftësitë e tij.
2. Vetëvlerësim mjaft i ulët, shpesh nënvlerëson aftësitë dhe aftësitë e tij.
3. Vetëvlerësimi është nën mesataren. Ndodh që ai të nënvlerësojë aftësitë dhe aftësitë e tij.
4. Vetëvlerësimi i nivelit mesatar. Ai e konsideron veten jo më keq, por jo më të mirë se shumica e njerëzve.
5. Vlerëson veten mbi mesataren. Ndonjëherë ai i mbivlerëson pak aftësitë dhe aftësitë e tij.
6. Vetëvlerësim i lartë. Tepër arrogant, shpesh mbivlerëson aftësitë dhe aftësitë e tij.
7. Shumë një vetëvlerësim të lartë. Tejet arrogant, duke mbivlerësuar vazhdimisht aftësitë dhe aftësitë e tij.
34. PERFORMANCA, DISIPLINË
1. Zelli, disiplina praktikisht mungojnë. Kryen urdhra sipas gjykimit të tij, pa e konsideruar veten të detyruar për këtë.
2. Është e qartë se i mungon zelli dhe disiplina, shpesh nuk ndjek udhëzimet e udhëheqjes.
3. Ndonjëherë mungon zelli dhe disiplina, ndodh që ai të mos zbatojë urdhra individualë, duke gjetur shpjegime të ndryshme për këtë.
4. Zelli dhe disiplina zhvillohen në një masë mesatare.
5. Zell dhe disiplinë e mjaftueshme, përpiqet të zbatojë me saktësi urdhrat e udhëheqjes.
6. Zell dhe disiplinë e lartë, edhe në gjëra të vogla nuk dëshiron të devijojë nga urdhri i udhëheqjes.
7. Zell dhe disiplinë shumë e lartë, çdo kërkesë nga menaxhmenti e percepton si urdhër dhe pranohet ta përmbushë, edhe nëse sheh një zgjidhje më racionale.
35. KËRKESA NDAJ VETES.
1. Kërkesa ndaj vetvetes praktikisht mungon. Ai e fal veten për çdo gabim dhe keqbërje të tij.
2. Është e qartë se nuk ka mjaft saktësi ndaj vetvetes.
3. Ndonjëherë ka mungesë të saktësisë ndaj vetes.
4. Vetëkërkesa shprehet në mënyrë të moderuar.
5. Më shpesh, ai është mjaft kërkues ndaj vetvetes.
6. Ka kërkesa të larta ndaj vetes.
7. Tejet kërkues ndaj vetvetes, ai është shumë i shqetësuar për gabimet e tij të vogla dhe sjelljen e keqe.
36. KOMUNIKUESHMËRIA.
1. Izolimi i vazhdueshëm, përqendrimi në mendimet dhe përvojat tuaja e bën të vështirë gjetjen gjuhë reciproke me njerëz të tjerë
2. Gjen me vështirësi një gjuhë të përbashkët, por nuk di të fitojë njerëzit dhe të punojë me ta.
3. Shoqërueshmëria nuk është zhvilluar mjaftueshëm për punë, nuk mund të fitojë gjithmonë njerëzit dhe të gjejë një gjuhë të përbashkët.
4. Shoqërueshmëria zhvillohet në një shkallë mesatare. Edhe pse jo gjithmonë, por mund të gjejë një gjuhë të përbashkët me njerëzit.
5. Shoqërueshmëria është mjaft e zhvilluar, në shumicën e rasteve mund të fitojë mbi njerëzit dhe gjen një gjuhë të përbashkët me ta.
6. I fiton lehtësisht njerëzit dhe gjen një gjuhë të përbashkët me të.
7. Di në mënyrë perfekte të fitojë njerëzit dhe të gjejë një gjuhë të përbashkët me ta.
37. ZHVILLIMI PROFESIONAL
1. Nuk është aspak i interesuar të përmirësojë kualifikimet e tij, refuzon çdo formë arsimimi.
2. Zakonisht nuk janë të interesuar në përmirësimin e aftësive të tyre.
3. Ai është pak i interesuar për të përmirësuar kualifikimet e tij, dhe vetëm në format e trajnimit që janë të përshtatshme për të.
4. Përgatitjen e avancuar e konsideron të nevojshme për punë, megjithëse studion pa shumë dëshirë.
5. Gati për formim të avancuar, duke studiuar me dëshirë në kurse, fakultete të ndryshme.
6. Përpiqet për formim të avancuar në forma të ndryshme, studion në mënyrë të pavarur, studion me dëshirë në kurse, fakultete të ndryshme etj.
7. Zhvillimin profesional e konsideron detyrë të tij profesionale, është intensivisht i angazhuar në vetë-trajnim, është gjithmonë i gatshëm të studiojë në kurse të ndryshme fakultete etj.
38. AFTËSIA PËR TË NDËRTUAR MARRËDHËNIE TË BIZNESIT.
1. Ai është plotësisht i paaftë të krijojë marrëdhënie biznesi me ndërmarrje të tjera, si dhe me divizione të tjera të ndërmarrjes së tij.
2. Është e qartë se mungon aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe me divizione të tjera të ndërmarrjes.
3. Ndonjëherë mungon aftësia për të krijuar marrëdhënie biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe divizione të tjera të ndërmarrjes.
4. Aftësia për të vendosur marrëdhënie afariste me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe me divizione të tjera të ndërmarrjes së vet, është e zhvilluar mesatarisht.
5. Aftësia për të vendosur marrëdhëniet e nevojshme afariste me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe divizione të tjera të ndërmarrjes suaj.
6. Aftësia për të krijuar marrëdhënie të mira biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe departamente të tjera të ndërmarrjes suaj.
7. Aftësia për të krijuar marrëdhënie të shkëlqyera biznesi me ndërmarrje dhe organizata të tjera, si dhe divizione të tjera të ndërmarrjes suaj.
39. NDIHMË PËR SHOKËT NË PUNË.
1. Asnjëherë nuk ndihmon, madje ndërhyn në punën e punonjësve.
2. Nuk i pëlqen të ndihmojë bashkëpunëtorët, nëse nuk e sheh atë si përfitim personal.
3. Zakonisht ngurrues për të ndihmuar kolegët, nuk i plotëson ata që kanë nevojë për ndihmë.
4. Jo gjithmonë i ndihmon kolegët në disa raste mund të refuzojë të ndihmojë.
5. Zakonisht nuk i ndihmon kolegët nëse i drejtohen atij.
6. Ndihmon me dëshirë bashkëpunëtorët.
7. Pëlqen me vetëmohim të ndihmojë bashkëpunëtorët, nuk kursen përpjekje, nuk kursen kohë për këtë.
40. KONSIDERIMI I INTERESAVE TË PUNONJËSVE.
1. Nuk merr fare parasysh interesat e punonjësve, për hir të të tjerëve nuk do t'i shkaktojë vetes as një shqetësim të vogël.
2. Zakonisht nuk merr parasysh interesat e punonjësve.
3. Pak vëmendje i kushtohet interesave të punonjësve.
4. Zakonisht merr parasysh në mënyrë të moderuar interesat e njerëzve të tjerë.
5. Veprimet tuaja zakonisht lidhen me interesat e njerëzve të tjerë.
6. Veprimet tuaja lidhen me interesat e njerëzve të tjerë në një masë të mjaftueshme.
7. Gjithmonë konsideroni interesat e njerëzve të tjerë.
41. AFTËSI PËR TË PRANUAR KRITIKË.
1. Aftësia për të perceptuar kritikën praktikisht mungon. Ai e merr kritikën si një fyerje personale. Mund të ndjekë kritikat.
2. Është e qartë se i mungon aftësia për të perceptuar kritikën, Shpesh mbrohet kundër saj, edhe pse kjo nuk është e nevojshme.
3. Ndonjëherë mungon aftësia për të perceptuar drejt kritikën.
4. Aftësia për të perceptuar, kritikuar zhvillohet në një masë mesatare.
5. Më shpesh ai di të perceptojë drejt kritikat.
6. Di të perceptojë siç duhet kritikën. Zakonisht nuk mbrohet nga vërejtjet kritike, edhe nëse ato nuk janë plotësisht objektive.
7. Kritika perceptohet gjithmonë në mënyrë biznesore, pa fyerje personale. Ai beson se kjo është vetëm për të mirën e kauzës.
42. DREJTËSIA.
1. Nuk ka drejtësi në raport me njerëzit e tjerë.
2. Ka qartë mungesë drejtësie ndaj njerëzve të tjerë.
3. Ndonjëherë nuk ka drejtësi të mjaftueshme në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë.
4. Drejtësia në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë manifestohet po aq shpesh sa edhe me të tjerët.
5. Drejtësia në gjykimin e njerëzve të tjerë zakonisht është e mjaftueshme.
6. Shpesh tregon drejtësi në gjykimin e njerëzve të tjerë.
7. Tregon gjithmonë drejtësi në marrëdhëniet me njerëzit e tjerë.
43. MBAJTJA E PREMTIMEVE TUAJA.
1. Vazhdimisht nuk i përmbush premtimet dhe as nuk përpiqet ta bëjë këtë. Kjo fjalë nuk do të thotë asgjë për të.
2. Shpesh nuk i mban premtimet dhe i rrëzon njerëzit e tjerë me këtë.
3. Ndonjëherë nuk i mban premtimet.
4. Jo gjithmonë i mban premtimet, sidomos në raste të rëndësishme.
5. Përpiqet t'i mbajë premtimet, sidomos në raste të rëndësishme.
6. Zakonisht ai i mban premtimet dhe nuk i lëshon të tjerët.
7. Ai gjithmonë i përmbush premtimet e tij, nuk i lë të tjerët të zhgënjehen, pasi e ka dhënë fjalën, e mban atë.
44. ZHVILLIMI PROFESIONAL DHE RRITJA E SHËRBIMIT TË SUBJEKTEVE.
1. Në çdo mënyrë të mundshme pengon përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e karrierës së vartësve.
2. Ndërhyn në trajnimin e avancuar dhe promovimin e vartësve.
3. Zakonisht pak i interesuar në trajnimin e avancuar dhe promovimin e vartësve.
4. Tregon njëfarë interesi më tepër për trajnime të avancuara sesa për rritjen e karrierës së vartësve.
5. Zakonisht tregon interes, si për formimin e avancuar ashtu edhe për rritjen e karrierës së vartësve.
6. Nxit, pengon përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e karrierës së vartësve.
7. Në çdo mënyrë të mundshme promovon, pengon përmirësimin e kualifikimeve dhe rritjen e karrierës së vartësve.
45. POLITENSI DHE TAKT.
1. Mirësjellja dhe takti praktikisht mungojnë. Shpesh i pasjellshëm dhe sillet pa takt ndaj njerëzve të tjerë.
2. Është e qartë se mungon mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit.
3. Ndonjëherë mungon mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit.
4. Mirësjellja dhe takti në marrëdhëniet me njerëzit manifestohen në një masë mesatare.
5. Zakonisht sillet me njerëzit me edukatë dhe takt.
6. Shpesh sillet me njerëzit me mjaft edukatë dhe takt.
7. Gjithmonë sillet me njerëzit jashtëzakonisht me edukatë dhe me takt.
46. AFTËSI PËR TË MBROJTUR INTERESAT E KOLEKTIVE.
1. Asnjëherë nuk mbron interesat e ekipit, pasi ato nuk përkojnë me ato personale.
2. Shpesh nuk di si dhe nuk dëshiron të mbrojë interesat e ekipit.
3. Sidomos nuk kërkon të mbrojë interesat e ekipit, dhe ndonjëherë nuk di si ta bëjë këtë.
4. Jo gjithmonë di të mbrojë interesat e ekipit, megjithëse nuk mund të thuhet se nuk përpiqet ta bëjë këtë.
5. Zakonisht kërkon të mbrojë interesat e ekipit dhe di ta bëjë mjaft mirë.
6. Ai di të mbrojë mirë interesat e ekipit të tij, përpiqet t'i mbrojë ato edhe në ato situata kur asgjë nuk i kërcënon.
7. Mbron interesat e ekipit më mirë se interesat e tij, duke treguar shkathtësi, këmbëngulje dhe guxim të jashtëzakonshëm.
1. Nuk ka fokus në rastin. Interesat për biznesin vijnë gjithmonë të fundit, ato mbahen mend vetëm kur është e dobishme.
2. Orientimi në biznes shprehet dobët. Gjatë zgjidhjes së çështjeve të caktuara, rrallëherë udhëhiqet nga interesat e çështjes.
3. Orientimi për shkakun nuk shprehet mjaftueshëm. Në zgjidhjen e çështjeve të caktuara, ai nuk udhëhiqet sa duhet nga interesat e çështjes.
4. Orientimi kah shkaku shprehet në masën mesatare. Kur zgjidh çështje të caktuara, ai merr parasysh në mënyrë të moderuar interesat e çështjes.
5. Orientimi kah shkaku është mjaft i theksuar. Në shumicën e rasteve, kur zgjidh çështje të ndryshme, ai përpiqet të vazhdojë nga interesat e çështjes.
6. Orientimi në biznes shprehet fuqishëm. Kur zgjidh çështje të ndryshme, ai udhëhiqet vetëm nga interesat e çështjes.
48. PERFORMANCA.
1. Performanca është shumë e ulët. Punon shumë ngadalë, lodhet shpejt.
2. . Performanca është e ulët. Punon mjaft ngadalë, me pushime të gjata pushimi.
3. . Performanca është nën mesataren. Nuk punon shumë.
4. . Efikasiteti nuk është më i keq se të tjerët, funksionon me intensitet të kënaqshëm.
5. . Performanca mbi mesataren. Punon me intensitet të mjaftueshëm.
6. . Efikasiteti është i lartë, mund të funksionojë shumë më shpejt, më intensivisht dhe me fitime më të mëdha se shumica e njerëzve.
7. Performancë e mahnitshme, pothuajse për pak njerëz.
49. BIZNES.
1. Prakticiteti praktikisht mungon. Edhe pse puna bën shumë zhurmë dhe bujë, rezultatet e saj janë shumë të ulëta.
2. Në punë mbizotëron shqetësimi, nxitimi si pasojë e punës është i papërfillshëm.
3.Shpesh tregon nxitim dhe bujë në punë, personalisht punon shumë dhe rezultati është më i ulët se sa pritej.
4. Në punën e tij është efikas dhe preciz, edhe pse ndonjëherë nxiton dhe bujë pa nevojë.
5. Zakonisht punon pa nxitim dhe bujë, arrin me zell rezultatet e dëshiruara.
6. Afarist, i saktë, i mbledhur, arrin rezultate të mira për shkak të kujdesshmërisë së përpjekjeve të tij.
7. Rezultatet e rëndësishme në punë arrihen vetëm falë efikasitetit, saktësisë dhe qetësisë maksimale.
50. QËNDRIMI NDAJ PUNËS.
1. Nuk i pëlqen fare puna dhe e vuan vetë.
2. Nuk i pëlqen puna e tij, nuk i pëlqen natyra dhe përmbajtja e saj.
3. Nuk më pëlqen shumë puna, megjithëse disa elementë të saj janë tërheqës.
4. Në përgjithësi, puna më pëlqen, megjithëse një pjesë të punës e bëj me kënaqësi.
5. Më pëlqen puna, e trajtoj me interes.
6. Më pëlqen shumë puna.
7. Ai e do shumë punën e tij, i kushton pothuajse të gjithë kohën e lirë.
51. REZHTIMI I DISIPLINËS DHE RENDIT.
1. Injoron disiplinën dhe rendin, edhe kur nuk është e nevojshme.
2. Nuk përpiqet të respektojë disiplinën dhe rendin e vendosur.
3. Shpesh zgjidh çështje personale dhe të prodhimit duke shkelur disiplinën dhe duke anashkaluar standardet e vendosura.
4. jo gjithmonë i përmbahet rreptësisht rendit të vendosur, gjen justifikime për shkeljen e disiplinës.
5. Si rregull, kërkon të ruajë disiplinën dhe rendin.
6. Respekton rreptësisht disiplinën dhe rendin e vendosur.
7. Përjashtimisht respekton rreptësisht disiplinën dhe rendin e vendosur, nuk do ta shkelë kurrë atë.
52. BESIMI NË SUKSESIN FINAL TË BIZNESIT.
1. Nuk ka siguri në suksesin përfundimtar të biznesit. Dorëzohet në dështimin e parë.
2. Besimi në suksesin përfundimtar të biznesit është i dobët. Humbet besimi në sukses nëse fillon dështimi.
3. Besimi në suksesin përfundimtar të çështjes nuk është shprehur mjaftueshëm. Në rast dështimesh, ai nuk ruan gjithmonë besimin në suksesin përfundimtar të biznesit.
4. Besimi në suksesin përfundimtar të biznesit shprehet në nivelin e mesëm.
5. Besimi në suksesin eventual të biznesit është mbi mesataren. Mos e humbisni edhe në rast dështimesh.
6. Nuk ka siguri në suksesin përfundimtar të çështjes. Nuk e humbet as me një seri humbjesh.
7. Besimi në suksesin përfundimtar të biznesit është parimi i jetës. Dështimi vetëm pakëson vullnetin e tij për të fituar.
53. PËRFITIMET PËR NDËRMARRJEN.
1. Kryerja e një detyre specifike, ai kurrë nuk mendon për përfitimet për ndërmarrjen.
2. Gjatë kryerjes së detyrave prodhuese, ata zakonisht nuk mendojnë për përfitimet e tyre për ndërmarrjen.
3. Beson se puna tashmë është e dobishme për ndërmarrjen dhe kjo mjafton.
4. Ne besojmë se puna jonë e mirë, mbipërmbushja e detyrave, sjell përfitime të mëdha për ndërmarrjen.
5. Përpjekja për të kuptuar domosdoshmërinë dhe dobinë për ndërmarrjen jo vetëm të rezultateve të punës, por edhe të pasojave të saj individuale.
6. Nuk kursen kohë dhe përpjekje për kryerjen e detyrave që janë të rëndësishme për ndërmarrjen.
7. Interesat e ndërmarrjes janë gjithmonë të parat. Refuzon të kryejë një biznes personalisht me përfitim nëse kjo do të dëmtojë ndërmarrjen.
54. QËNDRIMI NDAJ PUNËS PUBLIKE.
1. Gjithmonë injoron çdo punë, qoftë edhe të thjeshtë sociale.
2. Nganjëherë dhe me ngurrim i angazhuar në punë sociale, shpesh përpiqet ta shmangë atë.
3. Jo gjithmonë angazhohet me dëshirë në punë sociale, i kushton pak vëmendje.
4. Punën sociale e konsideron si pjesë të veprimtarisë prodhuese, e përballon në mënyrë të kënaqshme.
5.Jep Sherbime Publike, si prodhimi i mjaftueshëm kohë dhe vëmendje, përballet mirë me të.
6. I angazhuar shumë dhe me sukses në punë sociale.
7. Merret shumë me punë sociale dhe me dobi të madhe për veten dhe njerëzit.
55. STABILITETI I MORALITET.
1. Nuk ka stabilitet të moralit. Nuk përputhet me kërkesat morale të shoqërisë.
2. Ka qartë mungesë të vlerave të qëndrueshme morale.
3. Ndonjëherë vërehen zbrazëtira në edukimin moral.
4. Qëndrimi ndaj moralit dhe vlerave të shoqërisë është i njëjtë me atë të shumicës së njerëzve.
5.Karakterizohet nga stabiliteti moral, respektimi dhe respektimi i vlerave shoqërore.
6. Karakterizohet nga stabiliteti i lartë moral, respekti dhe respektimi i rreptë i vlerave shoqërore.
7. . Karakterizohet nga një stabilitet shumë i lartë moral, respekt dhe respektim shumë i saktë i të gjitha vlerave shoqërore.
56. Pajtueshmëria me postin.
1. Nuk korrespondon me pozicionin e mbajtur dhe i nënshtrohet shkarkimit nga pozicioni i mbajtur.
2. Nuk korrespondon plotësisht me pozicionin e mbajtur, i nënshtrohet transferimit në një kategori ose klasë pozicioni më të ulët me një rivlerësim brenda një viti.
3. . Korrespondon me pozicionin e mbajtur, por vëmendje duhet t'i kushtohet komenteve të bëra nga ekspertët. Transferimi në një klasë ose kategori pozicioni më të ulët.
