Strategjia dhe zhvillimi afatgjatë i organizatës. Koncepti i zhvillimit në shumë nivele të kompanisë. Zgjedhja e një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes

Strategjia është një plan gjithëpërfshirës i paramenduar që është i nevojshëm për të arritur dhe përfunduar një mision të caktuar. Më shpesh, strategjia zhvillohet nga menaxhmenti i lartë i ndërmarrjes, i cili ndihmohet nga menaxherët e niveleve të ndryshme të strategjive, të cilat janë shumë të ndryshme. Secila prej tyre shërben për qëllime specifike, kështu që përdoret vetëm kur është vërtet e nevojshme. Le të shqyrtojmë llojet kryesore të strategjive që përdoren më shpesh nga ndërmarrjet për të arritur qëllimet e tyre.

zhvillimin e ndërmarrjes

Strategjitë e mundësive sipas tregut/produktit

· Zhvillimi i produktit është efektiv kur ndërmarrja është shumë e popullarizuar në mesin e konsumatorëve. Këtu mund të provoni sa më poshtë: përdorni mjete standarde (tradicionale) të shitjes, theksoni në reklama se produktet e reja janë më cilësore se ato të vjetrat, vendosni më shumë theks në modelet e reja që janë të lidhura ngushtë me produktet tashmë të prezantuara.

· Penetrimi i thellë në treg - më efektiv kur kompania operon në një treg të njohur që nuk është i mbingopur me mallra. Gjëja kryesore këtu është ulja e kostove të prodhimit. Këtu mund të përdorni: reklama intensive, zbritje, përfitime, të vendosni kontroll mbi punën e konkurrentëve, të shesni mallra me një çmim më të ulët se konkurrentët.

· Zhvillimi i tregut - efektiv në zgjerimin e tregut, me shfaqjen e fushave të reja të aplikimit për produkte të njohura dhe të njohura. Veprimet e ndërmarrjes mund të jenë si më poshtë: depërtimi në tregjet rajonale, dëshira për të rritur shitjet e mallrave ekzistuese në tregje, futja në të reja ku kërkesa praktikisht nuk plotësohet, përdorimi i përpjekjeve më energjike për të promovuar produktin.

Strategjitë e Integrimit

· Progresive - nënkupton rritjen e ndërmarrjes përmes blerjes dhe përdorimit të kulturave që janë ndërmjet prodhuesit dhe konsumatorit fundor.

· Regresive - përfshin rritjen e ndërmarrjes, e cila do të kryhet përmes blerjes së lëndëve të para të reja dhe krijimit të filialeve që prodhojnë furnizime.

· Horizontale - veprimet e ndërmarrjes kanë për qëllim thithjen e konkurrentëve ose vendosjen e një monitorimi më të rreptë të aktiviteteve të tyre në treg.

Strategjitë e diversifikimit

· Horizontale - kërkimi i mënyrave për t'u rritur në tregun ekzistues duke promovuar produkte të reja që ndryshojnë nga ato të përdorura. Në të njëjtën kohë, ai duhet të jetë i destinuar për klientët e mëparshëm.

· Konglomerati - zgjerimi i ndërmarrjes përmes prodhimit të produkteve që teknikisht nuk kanë lidhje me produktet e mëparshme.

· Koncentrike - kërkimi ose përdorimi i atyre ekzistuese në biznes fonde shtesë dhe mundësitë për të prezantuar produkte, mallra dhe shërbime të reja që janë të ngjashme me produktet, mallrat dhe shërbimet ekzistuese të ndërmarrjes.

Duke vazhduar të shqyrtojmë llojet e strategjive, le t'i kushtojmë vëmendje sa vijon:

Strategjitë e produktit

· Kostot e ulëta - drejton menaxhmentin e ndërmarrjes në prodhim masiv mallra, nëpërmjet të cilave çmimet mund të ulen dhe kostot të minimizohen.

· Përqendrimet - drejton menaxhmentin të punojë me mallra, shërbime dhe produkte unike ose shumë të specializuara.

· Diferencimi - konsiston në prodhimin e një produkti atraktiv nga një ndërmarrje që do të interesojë konsumatorët. Për më tepër, produkti prodhohet në disa modifikime, d.m.th. ndryshon në dizajn, cilësi, paketim.

Strategjitë e biznesit të vogël

· Madhësia optimale - përdoret në ato fusha të biznesit që sjellin fitime të vogla për ndërmarrjet e mëdha.

· Kopjimi - i drejton bizneset e vogla të prodhojnë produkte që do të jenë analoge të lira të produkteve me cilësi të lartë dhe të shtrenjta prodhuesit e famshëm.

· Përdorimi i avantazheve dhe disavantazheve të një prodhuesi të madh - një shembull do të ishte ekskluziviteti - një marrëdhënie kontraktuale midis një prodhuesi të vogël dhe një prodhuesi të madh, në të cilën prodhuesi i vogël ka të drejtë të përdorë markë tregtare një prodhues i madh, përdor teknologjitë dhe pajisjet e tij.

· Pjesëmarrja në produktin e një prodhuesi të madh - çështja është se kompanitë e mëdha, që prodhojnë produkte komplekse dhe kalojnë të gjitha fazat e prodhimit në mënyrë të pavarur, duhet të organizojnë prodhim në shkallë të vogël, i cili nuk është gjithmonë efektiv dhe fitimprurës. Kjo është arsyeja pse është më fitimprurëse për një prodhues të madh të ndalojë prodhimin në shkallë të vogël dhe thjesht të blejë produkte nga ky i fundit.

Strategjia e reduktimit

· "Të korrat" - refuzimi i pjesëmarrjes afatgjatë në biznes për të marrë të ardhura të mëdha në afat të shkurtër.

· Likuidimi - një “bashkim” i ndërmarrjeve kur njëra prej tyre likuidohet për të ulur kostot duke punuar së bashku.

· Ulja e pjesshme e kostos është një masë e përkohshme afatshkurtër, qëllimi i së cilës është zvogëlimi i kostove të prodhimit, reduktimi i personelit dhe punësimi, zvogëlimi i prodhimit të mallrave kur ka një kërcënim të mundshëm të fenomeneve të krizës.

· Reduktimi i pjesshëm i divizioneve - shitja ose mbyllja nga ndërmarrja e divizioneve joprofitabile, jopremtuese. Qëllimi kryesor është të sigurohen fonde për zhvillimin e më shumë inovacioneve, etj.

Kështu, llojet e strategjive janë një mjet i fuqishëm për zhvillimin e çdo ndërmarrjeje, madje edhe më të dështuar. Është falë diversitetit të tyre që ju mund të zgjidhni strategjinë më të përshtatshme për të dalë nga një situatë e veçantë. Llojet e strategjive lejojnë një ndërmarrje të sjellë produktet e saj të reja në treg, të organizojë me sukses shitjen e produkteve të vjetra, të prezantojë teknologji të reja në prodhim, me një fjalë, të marrë përfitime atje ku nuk ishte e mundur t'i nxirrte ato më parë.

Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes

Dallimi midis një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes dhe një strategjie të rritjes

PLANIFIKIMI I PRODUKTIVITETIT TË PUNËS. FAKTORËT QË NDIKOJNË NË PRODUKTIVITETIN E PUNËS

1. Planifikimi i produktivitetit të punës në nivel makro

   Planifikimi i produktivitetit të punës në nivel mikro

   Faktorët që ndikojnë në produktivitetin e punës

Referencat

1. STRATEGJIA E ZHVILLIMIT TË NDËRMARRJES, DALLIMI I SAJ NGA STRATEGJIA E RRITJES

1.1 Strategjia e zhvillimit të ndërmarrjes

Një strategji është një plan i detajuar, gjithëpërfshirës, ​​i integruar që zhvillohet nga menaxhmenti i lartë dhe zbatohet nga të gjitha nivelet e menaxhimit. Strategjia është zhvilluar nga një perspektivë e gjerë e ndërmarrjes, e bazuar në kërkime dhe prova, për të siguruar që misioni i organizatës është arritur dhe qëllimet e saj janë arritur.

Strategjia e zhvillimit të organizatës përcaktohet si rezultat i studimit të mjedisit të jashtëm dhe perspektivave të mundshme të brendshme për aktivitetet e saj, duke marrë parasysh rrethanat e paparashikuara të tregut. Ai konsiston në vendosjen e një orientimi afatgjatë të kompanisë drejt çdo lloj aktiviteti prodhues dhe zënien e një pozicioni përkatës ose të planifikuar, si në tregun vendas ashtu edhe në atë të jashtëm. Në të njëjtën kohë, çështjet strategjike që lidhen me zgjedhjen e produkteve, konsumatorëve të shërbyer, proceset e prodhimit të aplikuara, burimet ekonomike të përdorura, si dhe formimin e një linje të përgjithshme sjelljeje në treg, duke marrë parasysh aftësitë e tyre dhe pikat e forta të konkurrentëve. , sqarohen. Janë marrë parasysh strategjitë e mundshme për zhvillimin e shërbimeve të mëposhtme të tregut në ndërmarrje: hyrja në treg me një produkt të ri, tërheqja e furnitorëve dhe konsumatorëve të rinj të mallrave, zgjerimi ose ndërprerja e prodhimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve të mëparshme.

Gjatë procesit të planifikimit strategjik, qëllimet e përgjithshme ose kryesore të firmës vendosen nga menaxhmenti i lartë dhe bien dakord nga të gjitha departamentet. Shërbimet e planifikimit i ofrojnë secilit opsione prodhimi për treguesit fillestarë të fitimit bruto dhe neto për një periudhë afatgjatë. Pas shqyrtimit të tyre, njësitë parashtrojnë propozimet e tyre, duke krijuar kështu parakushtet e nevojshme për zhvillimin e qëllimeve të përbashkëta të planifikimit strategjik. Planet e miratuara parashikojnë qëllimet e përgjithshme të kompanisë, vendin e saj në tregun rajonal, strukturën e menaxhimit organizativ, politikën e personelit, strategjinë e prodhimit, përzgjedhjen e produkteve të reja, politikën e përgjithshme të shitjeve, rezultatet financiare, politikën e marrjes ose blerjes dhe vëllimin e investimeve. .

Plani afatgjatë pasqyron kryesisht strategjinë e përgjithshme të kompanisë dhe përshkruan një model për të ardhmen nga këndvështrimi i një qasjeje shumë të gjerë. I ashtuquajturi model 7C mund të merret si një strategji e unifikuar zhvillimi për një kompani, e cila karakterizon mekanizmin e ndërveprimit të faktorëve të tillë të rëndësishëm socio-ekonomikë si struktura, sistemi, punonjësit, stili, vlerat e përbashkëta dhe një sërë aftësish.

Figura 1.1 - Modeli-7C i zhvillimit të kompanisë

Të gjithë këta faktorë janë të ndërthurur ngushtë dhe kanë një ndikim kompleks në rezultatet specifike të planifikimit dhe menaxhimit të kompanisë. Modeli i mësipërm përcakton planifikimin strategjik jo vetëm si një proces të krijimit të skemave dhe sistemeve formale të treguesve, por edhe si një mekanizëm për ndërveprim krijues dhe marrëveshje të ndërsjellë midis personelit të të gjitha kategorive, bazë për lidhjen e interesave të tyre personale me qëllimet e përgjithshme të ndërmarrje, si dhe duke marrë parasysh të gjitha aspektet e veprimtarisë njerëzore në një organizatë moderne.

Planifikimi strategjik është baza për ndërveprimin e shumë proceseve, faktorëve dhe dukurive ekonomike të brendshme dhe të jashtme. Së pari , Plani strategjik përcakton drejtime premtuese për zhvillimin e ndërmarrjes, përcakton aktivitetet kryesore të organizatës, lejon lidhjen e marketingut, projektimit, prodhimit dhe aktiviteteve financiare në një sistem të vetëm dhe gjithashtu lejon një kuptim më të mirë të strukturës së nevojave. , proceset e planifikimit, promovimit dhe shitjes së produkteve, dhe mekanizmi për formimin e çmimeve të tregut. Së dyti, ai vendos qëllime specifike dhe të qarta për çdo divizion dhe të gjithë organizatën që janë në përputhje me strategjinë e përgjithshme të zhvillimit të ndërmarrjes. Siguron koordinimin e përpjekjeve të të gjitha shërbimeve funksionale të organizatës. Një qasje strategjike inkurajon menaxherët e firmave që të vlerësojnë më mirë pikat e forta dhe të dobëta të tyre në lidhje me konkurrentët, mundësitë, kufizimet dhe ndryshimet. mjedisi. Përcakton veprimet alternative të organizatës për një afat të gjatë. Krijon një bazë për shpërndarjen e burimeve të kufizuara ekonomike.

Procesi i planifikimit strategjik në ndërmarrje përfshin zbatimin e funksioneve të mëposhtme të ndërlidhura:

përcaktimi i strategjisë afatgjatë, idealeve themelore, qëllimeve dhe objektivave për zhvillimin e ndërmarrjes;

krijimi i njësive strategjike të biznesit në ndërmarrje;

arsyetimi dhe sqarimi i qëllimeve kryesore të kryerjes së hulumtimit të tregut;

kryerja e analizave të situatës dhe zgjedhja e drejtimit të rritjes ekonomike të kompanisë;

zhvillimi i një strategjie bazë marketingu dhe planifikimi i integruar i prodhimit;

zgjedhja e taktikave dhe planifikimi i rafinuar i mënyrave dhe mjeteve për të arritur objektivat e përcaktuara;

kontrolli dhe vlerësimi i rezultateve kryesore, rregullimi i strategjisë së zgjedhur dhe metodave të zbatimit të saj.

Funksionet e mësipërme të planifikimit strategjik janë të zbatueshme për të gjitha ndërmarrjet vendase, të mëdha dhe të vogla, që prodhojnë mallra dhe ofrojnë shërbime, tregtare dhe jofitimprurëse.

Detyra kryesore e planifikimit strategjik është të arsyetojë qëllimet më të rëndësishme dhe të zhvillojë strategjinë e duhur për zhvillim afatgjatë. Në teorinë moderne të planifikimit, është zakon të dallohen tetë fusha kryesore të veprimtarisë, brenda kufijve të të cilave secila ndërmarrje përcakton qëllimet e saj kryesore. Këto janë pozicioni i organizatës në treg, aktivitetet e inovacionit, nivelet e produktivitetit, disponueshmëria e burimeve të prodhimit, shkalla e stabilitetit, sistemi i menaxhimit, profesionalizmi i personelit dhe përgjegjësia sociale. Më të rëndësishmet në kushtet e tregut janë qëllimet financiare që përcaktojnë gjendjen e aftësisë paguese dhe stabilitetin ekonomik të ndërmarrjeve.

Strategjitë më të zakonshme të zhvillimit të biznesit të verifikuara nga praktika zakonisht quhen bazë ose referencë . Në përgjithësi, ato pasqyrojnë katër qasje të ndryshme për rritjen e ndërmarrjes dhe shoqërohen me ndryshime në gjendjen e një ose më shumë elementëve të mëposhtëm: produkti, tregu, industria, pozicioni i ndërmarrjes brenda industrisë, teknologjia. Secili prej këtyre pesë elementeve mund të jetë në një nga dy gjendjet: një gjendje ekzistuese ose një gjendje e re.

Grupi i parë i strategjive të referencës përbëhet nga të ashtuquajturat strategji të rritjes së përqendruar . Këtu përfshihen ato strategji që lidhen me ndryshimet në produkt ose treg dhe nuk prekin tre elementët e tjerë. Kur ndjek këto strategji, një kompani përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë e saj. Llojet specifike të strategjive të grupit të parë janë si më poshtë:

Një strategji për forcimin e një pozicioni në treg, në të cilën kompania bën gjithçka për të fituar pozicionin më të mirë me një produkt të caktuar në një treg të caktuar;

strategjisë zhvillimin e tregut, që konsiston në kërkimin e tregjeve të reja për një produkt tashmë të prodhuar;

një strategji e zhvillimit të produktit që përfshin zgjidhjen e problemit të rritjes përmes prodhimit të një produkti të ri, i cili synohet të shitet në një treg tashmë të zotëruar nga kompania.

Grupi i dytë i strategjive të referencës përbëhet nga strategjitë e biznesit që përfshijnë zgjerimin e ndërmarrjes duke shtuar struktura të reja. Këto strategji quhen strategji të integruara të rritjes . Në mënyrë tipike, një kompani mund të përdorë strategji të tilla nëse është në një biznes të fortë, nuk mund të zbatojë strategji të përqendruara të rritjes dhe në të njëjtën kohë, rritja e integruar nuk bie ndesh me qëllimet e saj afatgjata. Një ndërmarrje mund të arrijë rritje të integruar, si nëpërmjet blerjes së pronës ashtu edhe nëpërmjet zgjerimit nga brenda. Në të dyja rastet, pozita e ndërmarrjes brenda industrisë ndryshon. Ekzistojnë dy lloje kryesore të strategjive të rritjes së integruar:

një strategji e kundërt e integrimit vertikal që synon rritjen e ndërmarrjes nëpërmjet blerjes ose forcimit të kontrollit mbi furnitorët, si dhe nëpërmjet krijimit të filialeve që kryejnë furnizim;

një strategji e integrimit vertikal përpara, e shprehur në rritjen e ndërmarrjes nëpërmjet përvetësimit ose forcimit të kontrollit mbi strukturat e vendosura midis ndërmarrjes dhe konsumatorit fundor.

Grupi i tretë i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e rritjes së larmishme. Këto strategji zbatohen nëse ndërmarrjet nuk mund të zhvillohen më tej në një treg të caktuar me një produkt të caktuar brenda një industrie të caktuar. Këto përfshijnë sa vijon:

një strategji e përqendruar diversifikimi e bazuar në gjetjen dhe përdorimin e të burgosurve në bizneset ekzistuese veçori shtesë për prodhimin e produkteve të reja. Në të njëjtën kohë, prodhimi ekzistues mbetet në qendër të biznesit dhe prodhimi i ri lind bazuar në mundësitë që përmban tregu i zhvilluar, teknologjia e përdorur ose pikat e tjera të forta të ndërmarrjes.

Një strategji diversifikimi horizontal që përfshin kërkimin e mundësive të rritjes në një treg ekzistues përmes produkteve të reja që kërkojnë teknologji të re që është e ndryshme nga ajo aktuale.

një strategji e diversifikimit konglomerativ, e cila konsiston në faktin se sipërmarrja zgjerohet përmes prodhimit të produkteve të reja që nuk kanë lidhje teknologjike me ato të prodhuara tashmë, të cilat shiten në tregje të reja.

Kjo është një nga strategjitë më të vështira të zhvillimit për t'u zbatuar, pasi zbatimi i suksesshëm i saj varet nga shumë faktorë, veçanërisht nga kompetenca e personelit ekzistues, dhe veçanërisht drejtuesve, sezonaliteti i tregut dhe disponueshmëria e burimeve të nevojshme financiare.

Lloji i katërt i strategjive referuese të zhvillimit të biznesit janë strategjitë e zvogëlimit. Ato zbatohen kur një ndërmarrje duhet të rigrupojë forcat pas një periudhe të gjatë rritjeje ose për shkak të nevojës për të rritur efikasitetin, kur ka recesione dhe ndryshime thelbësore në ekonomi, si p.sh., ristrukturimi strukturor, etj. Në këto raste, bizneset përdorin strategji reduktimi të synuara dhe të planifikuara. Zbatimi i strategjive të tilla shpesh nuk është pa dhimbje për ndërmarrjen, por duhet pranuar se në rrethana të caktuara këto strategji nuk mund të shmangen. Në rrethana të caktuara, këto janë të vetmet strategji të mundshme për rinovimin e biznesit, pasi në shumicën dërrmuese të rasteve rinovimi dhe përshpejtimi i përgjithshëm janë procese reciprokisht ekskluzive të zhvillimit të biznesit. Ekzistojnë katër lloje të strategjive të synuara për reduktimin e biznesit:

strategjia e likuidimit, e cila është një rast ekstrem i një strategjie reduktimi dhe kryhet kur ndërmarrja nuk mund të kryejë biznes të mëtejshëm; Strategjia e "korrjes", e cila përfshin braktisjen e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Kjo strategji zbatohet për një biznes në rrugë pa krye që nuk mund të shitet me fitim, por mund të gjenerojë të ardhura në kohën e korrjes. Kjo strategji përfshin reduktimin e kostove të prokurimit me punës

Një strategji zvogëlimi në të cilën një ndërmarrje mbyll ose shet një nga divizionet ose bizneset e saj në mënyrë që të ndikojë në një ndryshim afatgjatë në kufijtë e biznesit të saj. Shpesh kjo strategji zbatohet nga ndërmarrje të larmishme kur njëra prej industrive nuk përshtatet mirë me të tjerat. Kjo strategji zbatohet edhe kur është e nevojshme të sigurohen fonde për zhvillimin e bizneseve më premtuese ose fillimin e bizneseve të reja që janë më në përputhje me qëllimet afatgjata të ndërmarrjes;

një strategji për uljen e kostos, ideja kryesore e së cilës është kërkimi i mundësive për të ulur kostot dhe zbatimi i masave të duhura për uljen e kostove. Kjo strategji ka tipare dalluese për faktin se ai është më i fokusuar në eliminimin e burimeve mjaft të vogla të kostove, si dhe sepse zbatimi i tij është në natyrën e masave të përkohshme ose afatshkurtra. Zbatimi i kësaj strategjie përfshin uljen e kostove të prodhimit, rritjen e produktivitetit, reduktimin e punësimit dhe madje edhe largimin e personelit, ndërprerjen e prodhimit të produkteve fitimprurëse dhe mbylljen e objekteve fitimprurëse.

Në praktikë, një ndërmarrje mund të zbatojë njëkohësisht disa strategji. Kjo është tipike për ndërmarrjet e larmishme. Por një ndërmarrje mund të sigurojë një sekuencë të caktuar në zbatimin e strategjive.

I koncentruar rritjes... tregtimin ndërmarrjeve V dallimet nga me shumicë ndërmarrjeve ka...

Fillimisht, termi strategos i referohej rolit të një personi (komandant i një ushtrie). Më pas, fjala fitoi një kuptim të ri - "arti i komandës ushtarake", d.m.th. foli për aftësitë psikologjike dhe të sjelljes që kërkohen për të përmbushur rolin e komandantit. Në kohën e Perikliut (450 para Krishtit), kjo fjalë filloi të tregonte çdo aftësi menaxhuese (talent administrativ, oratori, forcë). Dhe në kohën e Aleksandrit të Madh (330 para Krishtit), termi nënkuptonte aftësinë për të organizuar forca për të mposhtur një armik dhe për të krijuar një sistem të unifikuar kontrolli gjithëpërfshirës.

Strategjia është një sistem i renditur në kohë i drejtimeve prioritare, formave, metodave, mjeteve, rregullave, teknikave për përdorimin e burimeve, potencialit shkencor, teknik dhe të prodhimit dhe shitjes së një ndërmarrje për të zgjidhur problemet me kosto efektive dhe për të ruajtur një avantazh konkurrues.

Strategjia e një organizate është një grup masash ose qasjesh afatgjata të ndërlidhura për të forcuar qëndrueshmërinë dhe fuqinë e organizatës në raport me konkurrentët e saj. Strategjia e një organizate është në thelb një grup rregullash vendimmarrëse që udhëheqin organizatën në aktivitetet e saj. Zakonisht një kompani nuk ka një, por disa strategji për të gjitha rastet. Përdorimi i një strategjie të caktuar varet nga situata dhe qëllimet e procesit të ndryshimit, shpejtësia dhe kompleksiteti i tij i dëshiruar. Për të arritur sukses, shpesh përdoren disa strategji njëkohësisht, por duke qenë se zbatimi i tyre shoqërohet me rrezik, konsiderohet i nevojshëm kufizimi i numrit të tyre.

Në një kompani të larmishme, strategjitë zhvillohen në katër nivele të ndryshme organizative (Shtojca A):

Strategjia e korporatës (strategjia për kompaninë dhe fushat e saj të veprimtarisë në tërësi);

Strategjia e biznesit (për çdo lloj aktiviteti të kompanisë);

Strategjia funksionale (për secilën zonë funksionale të një zone të caktuar aktiviteti). Çdo fushë e veprimtarisë ka një strategji prodhimi, strategji marketingu, strategji financiare, etj.;

Strategjia operacionale (një strategji më e ngushtë për njësitë kryesore strukturore: fabrikat, përfaqësuesit rajonal të shitjeve, departamentet) 12.

Në një ndërmarrje me një industri të vetme, ekzistojnë vetëm tre nivele (nuk ka nivel të korporatës, Shtojca A).

Strategjia e korporatës është se si një kompani e larmishme vendos parimet e saj të biznesit në industri të ndryshme dhe veprimet dhe qasjet që synojnë përmirësimin e performancës së grupeve të bizneseve në të cilat kompania është diversifikuar.

Strategjia e biznesit fokusohet në veprimet dhe qasjet që lidhen me menaxhimin që synojnë të sigurojnë aktivitete të suksesshme në një fushë specifike të biznesit. Thelbi i strategjisë së biznesit është të tregojë se si të arrihet një pozicion i fortë konkurrues afatgjatë.

Strategjia funksionale i referohet planit për menaxhimin e aktiviteteve të vazhdueshme të një divizioni të caktuar (R&D, prodhimi, marketingu, shpërndarja, financa, burimet njerëzore, etj.) ose një zonë funksionale kyçe brenda një zone specifike aktiviteti.

Strategjitë operacionale përcaktojnë mënyrën e menaxhimit të njësive kryesore organizative (fabrikat, departamentet e shitjeve, magazinat), si dhe mënyrën e sigurimit të zbatimit të detyrave operacionale me rëndësi strategjike (prokurimi i materialit, menaxhimi i inventarit, riparimi i pajisjeve, transporti, fushata reklamuese).

Të gjitha strategjitë e listuara janë gjithëpërfshirëse dhe mbulojnë veprimet strategjike në një ose një nivel tjetër të menaxhimit. Përgjegjësia për zhvillimin e strategjisë është e menaxherëve përkatës. Menaxherët e lartë janë përgjegjës për strategjinë e korporatës në këtë rast zakonisht merren nga bordi i drejtorëve të korporatës. Strategjia e biznesit është përgjegjëse drejtorët e përgjithshëm dhe menaxherët e biznesit, ndërsa vendimet në lidhje me strategjitë funksionale merren nga menaxherët e mesëm. Strategjitë operative zhvillohen nga menaxherët lokalë (menaxherët e nivelit të ulët).

Nëse kompania është e angazhuar në aktivitete të një industrie, atëherë nuk ka nivel të korporatës dhe strategjia zhvillohet për qendrën strategjike ekonomike ose qendrën e fitimit, d.m.th. në nivel biznesi.

M. Porter identifikon pesë opsione për strategjitë që lejojnë një kompani të arrijë pozicione konkurruese të forcuara:

a) strategjia e udhëheqjes së kostos përfshin reduktimin e kostove totale të prodhimit të një produkti ose shërbimi;

b) një strategji e gjerë diferencimi synon t'u japë produkteve të kompanisë karakteristika specifike që i dallojnë ato nga produktet e kompanive konkurruese;

C) një strategji e kostos më të mirë i mundëson një firme të ofrojë vlerë më të madhe për klientët e saj nëpërmjet një kombinimi të kostove të ulëta dhe diferencimit të gjerë. Qëllimi është të ofrohen kosto dhe çmime optimale (sa më të ulëta) në krahasim me produkte të ngjashme të konkurrentëve;

d) një strategji e fokusuar ose me kosto të ulët të tregut synon një segment të ngushtë blerësish ku firma tejkalon konkurrentët e saj për shkak të kostove më të ulëta të prodhimit;

e) një strategji e fokusuar ose e tregut, e bazuar në diferencimin e produktit, synon t'u sigurojë përfaqësuesve të një segmenti të përzgjedhur mallra dhe shërbime që i përshtaten më së miri shijeve dhe kërkesave të tyre.

Një tjetër qasje për klasifikimin e strategjive është identifikimi i fushave funksionale të aktivitetit brenda kompanisë. Nga këto pozicione, strategjitë mund të ndahen në:

Strategjitë funksionale të fokusuara në sferën e brendshme të aktiviteteve të kompanisë;

Strategjitë funksionale, të manifestuara kryesisht në sferën e jashtme.

Lloji i parë përfshin vendimet strategjike në fushën e:

Planifikimi;

Kontrolli;

Koordinimi;

Ndërtesa strukturore;

Motivimi;

Mbështetje informacioni.

Strategjitë e brendshme kanë të bëjnë më shumë me veprimet operacionale të kompanisë për të sjellë gjendjen e kompanisë në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe diskutohen në detaje në literaturën mbi menaxhimin e operacioneve.

Lloji i dytë përfshin strategjitë e mëposhtme:

Investime;

Sigurimi i burimeve;

Politike;

Mjedisore;

teknologjike;

Marketingu.

Duhet të kihet parasysh se strategjitë funksionale të manifestuara në sferën e jashtme janë gjithmonë të lidhura me mjedisin e brendshëm të organizatës, në një shkallë ose në një tjetër varen prej tij dhe ndikojnë në procesin e zhvillimit të saj.

Strategjitë e investimeve janë strategji për formimin e një portofoli investimesh. Nga këto pozicione, mund të dallohen strategjitë që synojnë zhvillimin e aktiviteteve të kompanisë, rritjen e saj dhe strategjitë që synojnë reduktimin e këtyre aktiviteteve.

Ekzistojnë tre lloje të aktivitetit investues të një kompanie: një strategji për sjelljen në tregun e letrave me vlerë, një strategji për zgjerimin e prodhimit dhe një strategji diversifikimi.

Strategjia e sjelljes në tregun e letrave me vlerë. Kjo strategji konsiston në zhvillimin e rregullave për mobilizimin e burimeve financiare shtesë të drejtuara si për investime ashtu edhe për zgjidhjen e problemeve aktuale. detyrat financiare. Si pjesë e kësaj strategjie po zhvillohen rregulla dhe teknika për monitorimin e këtyre tregjeve, monitorimin e vazhdueshëm të ndryshimeve në kushtet e tregut dhe përzgjedhjen e formave dhe kushteve të preferuara për marrjen e kredisë, momentet e blerjes ose shitjes së letrave me vlerë që përmbushin më së miri qëllimet strategjike të kompania dhe përzgjedhja e emetuesve më të besueshëm të letrave me vlerë.

Strategjitë e zgjerimit të prodhimit. Këto strategji mund të klasifikohen në varësi të gjendjes ose ndryshimit të një ose më shumë prej katër elementeve: produkti, tregu, pozicioni konkurrues, teknologjia.

Strategjitë e rritjes së përqendruar (intensive) përfshijnë strategji që lidhen me ndryshimet në produkt ose treg dhe nuk ndikojnë në elementë të tjerë. Kjo strategji është e rëndësishme kur kompania nuk i ka shteruar ende plotësisht mundësitë që lidhen me produktet e saj në tregjet ekzistuese dhe mund të forcojë pozicionin e saj. Në të njëjtën kohë, kompania po shqyrton mundësitë për të hyrë në tregje të reja. Në të njëjtën kohë, ajo po përpiqet të përmirësojë produktin e saj ose të fillojë të prodhojë një të ri pa ndryshuar industrinë e saj.

Brenda kuadrit të strategjive të rritjes së përqendruar, mund të dallojmë strategjitë e depërtimit në treg, strategjitë e zhvillimit të tregut dhe strategjitë e zhvillimit të produktit.

Një strategji e depërtimit në treg synon të rrisë shitjet duke futur produktet ekzistuese në tregje të reja. Të dy tregjet e reja territoriale dhe segmentet e reja në të njëjtin treg rajonal konsiderohen këtu si tregje të reja (për shembull, furnizimi i mallrave industriale në tregun e konsumit). Strategjia e zhvillimit të tregut mbështetet kryesisht në sistemin e shitjeve dhe njohuritë e marketingut.

Si pjesë e strategjisë së zhvillimit të tregut, firmat përpiqen të rrisin shitjet e produkteve ekzistuese në tregjet ekzistuese, gjë që në fund do të nxisë zhvillimin e prodhimit.

Strategjia e zhvillimit të produktit synon rritjen e shitjeve përmes zhvillimit të produkteve të përmirësuara ose të reja që do të shiten në treg tashmë të zhvilluara nga kompania. Kjo strategji mund të përfshijë ndryshimin e karakteristikave të produktit, zgjerimin e gamës së produkteve, përditësimin e linjës së produktit, përmirësimin e cilësisë së produktit, etj. .

Strategjitë e integruara të rritjes justifikohen kur një kompani mund të zhvillojë prodhimin dhe të rrisë rentabilitetin duke kontrolluar hallkat e rëndësishme strategjike në zinxhirin e prodhimit dhe shitjes së mallrave. Këto strategji shoqërohen me zgjerimin e kompanisë duke shtuar struktura të reja.

Strategjitë e diversifikimit. Këto strategji lidhen kryesisht me gjendjen ose ndryshimet e produktit, tregut, industrisë, pozicionit konkurrues, teknologjisë. Nëse do të fillohet diversifikimi varet pjesërisht nga aftësia e kompanisë për t'u rritur në industrinë e saj aktuale dhe pjesërisht nga pozicioni i saj konkurrues.

Së pari, një kompani duhet të vlerësojë nëse një vendim i veçantë diversifikimi mund të përmirësojë performancën e aksioneve të saj. Në këtë rast, mund të përdorni kriteret e mëposhtme.

Kriteri i atraktivitetit. Industria e zgjedhur për diversifikim duhet të jetë mjaft tërheqëse nga pikëpamja e përfitimit të një kthimi të mirë nga investimi. Atraktiviteti i vërtetë përcaktohet nga prania e kushteve të favorshme konkurruese dhe një mjedis tregu që promovon përfitimin afatgjatë.

Kriteri i kostos së hyrjes. Kostot e hyrjes në një industri të re nuk duhet të jenë shumë të larta në mënyrë që të mos dëmtojnë perspektivat për fitim. Sa më tërheqëse të jetë industria, aq më e shtrenjtë është hyrja në të. Barrierat e hyrjes për kompanitë e reja janë gjithmonë të larta, përndryshe fluksi i "të ardhurve" do të zvogëlonte mundësinë e fitimit për kompanitë e tjera në zero. Prandaj, blerja e një kompanie që tashmë operon në këtë fushë është një operacion mjaft i kushtueshëm. Tarifat e mëdha të hyrjes në një industri të re zvogëlojnë potencialin për rritjen e kthimit të aksioneve.

Kriteri i përfitimeve shtesë. Një kompani që diversifikohet duhet të bëjë disa përpjekje për të krijuar një avantazh konkurrues në fushë e re aktivitet ose pamje e re aktivitetet duhet të ofrojnë një potencial të caktuar për ruajtjen e një avantazhi konkurrues në punët aktuale të kompanisë. Krijimi i një avantazhi konkurrues aty ku nuk ka ekzistuar më parë çon në mundësinë e gjenerimit të fitimeve shtesë dhe rritjen e kthimit të aksioneve.

Nëse aktivitetet e diversifikimit të një firme plotësojnë tre kriteret e mësipërme, atëherë ajo ka potencial të madh për të gjeneruar kthime shtesë të aksioneve. Nëse plotësohen vetëm një ose dy kritere, diversifikimi ngre shqetësime të rëndësishme.

Në ndryshim nga strategjitë e aktivitetit investues, dallohen edhe strategjitë e reduktimit të synuar.

Strategjia e reduktimit (kolapsit) përfshin shitjen e një njësie biznesi ose ndarjen e saj në një njësi strukturore të pavarur. Kompania mëmë ose e braktis plotësisht këtë ndarje ose ruan vetëm kontrollin e pjesshëm (pjesërisht e zotëron këtë divizion). Shpesh kjo strategji zbatohet kur është e nevojshme të merren fonde për zhvillimin e aktiviteteve më premtuese ose fillimin e aktiviteteve të reja që janë më në përputhje me qëllimet e kompanisë.

Strategjia e uljes së kostos është mjaft afër strategjisë së zvogëlimit. Megjithatë, kjo strategji fokusohet kryesisht në reduktimin e burimeve relativisht të vogla të kostove që lidhen me aktivitetet e kompanisë, dhe jo vetë llojet e aktiviteteve. Mund të flasim, për shembull, për ndalimin e prodhimit të mallrave jofitimprurëse, uljen e personelit, etj.

Strategjia e korrjes përfshin braktisjen e një këndvështrimi afatgjatë të biznesit në favor të maksimizimit të të ardhurave në afat të shkurtër. Zbatohet për një biznes jo premtues që nuk mund të shitet me fitim. Kjo strategji përfshin marrjen e të ardhurave maksimale të mundshme gjatë periudhës së zvogëlimit të një lloji specifik aktiviteti në zero.

Strategjia e eliminimit paraqet një rast ekstrem të strategjisë së reduktimit të synuar. Në këtë rast, kompania likuidon (mbyll) njësitë individuale të biznesit brenda një periudhe të shkurtër kohore, pasi duhet të rigrupojë forcat e saj për të siguruar një rritje të efikasitetit të aktiviteteve të saj. Ose kompania braktis disa fusha të aktiviteteve të saj.

Zhvillimi i strategjisë është një proces kreativ dhe nuk mund të kryhet sipas ligjeve, rregulloreve, standardeve dhe udhëzimeve, ai shoqërohet me formimin e qëllimeve të zhvillimit të kompanisë.

Hulumtimi i kryer tregon se, në një kuptim të përgjithshëm, një strategji menaxhimi është një plan menaxhimi i kompanisë që synon të forcojë pozicionin e saj, të kënaqë konsumatorët dhe të arrijë qëllimet e saj.

Strategjia e menaxhimit organizimi modern mbulon një numër të madh funksionesh dhe departamentesh: furnizim, prodhim, financë, marketing, personel, kërkim dhe zhvillim dhe është një mjet për arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

Një strategji e zhvillimit të ndërmarrjes është një mënyrë për të arritur qëllimet e përcaktuara dhe për të zbatuar detyrat. Ky është një plan afatgjatë pa specifikuar faza, metoda dhe veprime taktike. Zhvillimi i strategjisë është i nevojshëm për të përshtatur një biznes me një ndryshim të jashtëm dhe mjedisi i brendshëm në kushtet e tregut.

Strategjia si pjesë e planifikimit

Zgjedhja e strategjive të zhvillimit të ndërmarrjes është pjesë e sistemit të parashikimit dhe planifikimit që është zhvilluar në një ndërmarrje të caktuar.

Sa më gjatë dhe më harmonikisht të funksionojë shërbimi i planifikimit, aq më e saktë dhe më e përshtatshme do të jetë zgjedhja e strategjisë, zbatimi i së cilës do t'i lejojë ndërmarrjes të zhvillohet në mënyrë të qëndrueshme dhe të ruajë me vendosmëri vendin e saj të tregut.

Zgjedhja e strategjisë gjithmonë paraprihet nga mbledhja e informacionit për gjendjen e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Mjedisi i jashtëm i referohet gjendjes së të gjitha proceseve që mund të ndikojnë në efikasitetin e një ndërmarrje të caktuar. Këto përfshijnë:

• gjendja e tregut për produktet e prodhuara nga ndërmarrja;
• gjendja e tregut për produktet që mund të zëvendësojnë produktet e ndërmarrjes;
• fuqia blerëse e popullatës në përgjithësi dhe në veçanti për produktet e ndërmarrjes;
• perspektivat dhe faktorët për ndryshime në fuqinë blerëse të popullsisë;
• faktorët gjeografikë dhe demografikë që ndikojnë në shitjet e produkteve;
• situata politike;
• ligjet dhe rregulloret e niveleve të ndryshme hierarkike;
• strategjia e zhvillimit të shtetit.

Informacioni për mjedisin e brendshëm, siç duket, është gjithmonë aty dhe nuk ka nevojë të mblidhet, megjithëse kërkon gjithmonë analizë. Megjithatë, analizimi i punës së një ndërmarrje të madhe vetëm në bazë të raporteve të departamenteve nuk është gjithmonë efektiv. Për të njohur me saktësi gjendjen e organizatës në kohën e zgjedhjes së një strategjie, është e nevojshme të kryhet auditimi i brendshëm drejtimin e zgjedhur.

Zgjedhja e strategjisë kryhet në kalimin nga parashikimi në planifikim. Parashikimi për zhvillimin e një ndërmarrje, vendi, rajoni, njerëzimi është një shumëllojshmëri skenarësh zhvillimi. Zgjedhja e njërit prej skenarëve është zgjedhja e strategjisë.

Llojet e strategjive të ndërmarrjes

Strategjitë e ndërmarrjeve më së shumti pamje e përgjithshme:

• strategjia e rritjes;
• strategji e kufizuar e rritjes;
• strategjia e reduktimit;
• strategjia e likuidimit;
• strategji të përziera;
• strategjia e zhvillimit të produktit;
• strategjia e zhvillimit të industrisë.

Megjithatë, në ndërmarrjet e mëdha dhe veçanërisht në ndërmarrjet me një numër të madh degësh, është e mundur të formulohen strategji sipas pjesëve strukturore, industrive dhe fushave të veprimtarisë. Për më tepër, të gjitha ato mund të mos përkojnë me strategjinë e përgjithshme dhe madje ta kundërshtojnë atë.

Në versionet më të detajuara, dallohen strategjitë e mëposhtme:

• diferencimi, domethënë krijimi i një produkti ose shërbimi që do të ishte absolutisht i ri brenda një organizate të caktuar;
• udhëheqje me kosto absolute, e cila përfshin kapjen e tregut duke ofruar një produkt me çmime të reduktuara duke minimizuar kostot;
• fokusimi ose përqendrimi në treg i një produkti nga një segment i caktuar tregu.

Më shpesh, ndërmarrjet, veçanërisht ato të mëdha, zgjedhin strategji të përziera. Ato mund të zbatohen në formën e kombinimeve të llojeve të mëposhtme të strategjive.

Progresive - nënkupton rritjen e një ndërmarrje përmes formimit të strukturave që ndodhen midis prodhuesit dhe konsumatorit përfundimtar.

Regresive - përfshin rritjen përmes blerjes së lëndëve të para të reja dhe furnizuesve të tyre.

Horizontal - këto janë veprime për të thithur firmat konkurruese ose për të vendosur kontroll të rreptë mbi aktivitetet e tyre në treg.

Rreziqet dhe pasiguritë gjatë zgjedhjes së një strategjie

Zgjedhja e ndonjë strategjie përfshin rreziqe të caktuara. Kjo është për shkak të dinamikës së madhe të kushteve të tregut dhe pamundësisë themelore të absolutisht parashikimi i saktë. Çdo parashikim është një interval në të cilin lavjerrësi i ngjarjeve, kushteve dhe faktorëve luhatet. Me përpjekjet e parashikuesve, kjo diapazon mund të ngushtohet, por askush nuk mund ta zvogëlojë atë në gjendjen e një pike. Megjithatë, edhe një pikë është gjithashtu hapësirë.

Mund të dallohet hierarkia e mëposhtme e rreziqeve në vendimmarrje.

1. Rritje e pakufizuar. Një strategji mund të miratohet vetëm për një periudhë të shkurtër kohe. Rreziku është mundësia e mbiprodhimit të shpejtë, mbushja e pikave të tregut dhe reduktimi i ritmit të zhvillimit deri në pikën e stagnimit.
2. Reduktimi. Rreziku është humbja e strukturave të rëndësishme, drejtimeve, teknologjive, pjesës së gamës së produkteve, drejtimeve të zhvillimit etj. Këto humbje mund të jenë për shkak të një parashikimi të gabuar ose shfaqjes së faktorëve dhe kushteve të reja.
3. Likuidimi. Duket se sipas përkufizimit nuk mund të ketë rreziqe në likuidim, pasi nëse ndërmarrja likuidohet, atëherë nuk ka asgjë për të rrezikuar. Megjithatë, likuidimi i bazuar në llogaritjet e gabuara të parashikimit është i mbushur me humbje të kapitalit për aksionarët dhe pronarët, si dhe me humbje të pariparueshme dhe joracionale kur një pjesë e ndërmarrjes likuidohet.
4. Rritje e moderuar. Kjo është një strategji e hapave të vegjël të kujdesshëm. Nuk premton fitime të mëdha, por minimizon gjasat e humbjeve.

Që nga pamja prodhimit industrial minimizimi i rreziqeve, dëmeve dhe humbjeve shqetësoi mendjet e shkencëtarëve dhe praktikuesve.

Në gjysmën e dytë të shekullit të 20-të, njerëzimi, pasi kishte kaluar luftëra, revolucione dhe kriza globale, gjeti një zgjidhje për këtë problem. Është e mundur të minimizohen rreziqet vetëm me ndihmën e një sistemi planifikimi.

Zhvillimi i kësaj ideje u realizua në forma dhe metoda të ndryshme planifikimi. Forma më efektive e planifikimit, siç rezulton, është planifikimi i vazhdueshëm, kur planifikimi i vazhdueshëm afatshkurtër kryhet brenda hierarkisë së planeve (strategjik-afatgjatë-afatmesëm-afatshkurtër). Thelbi i tij është miratimi mujor i planeve për një vit ose një periudhë tjetër bazuar në rezultatet e një analize të situatës dhe zbatimin e një plani të miratuar më parë. Sidoqoftë, një planifikim i tillë është i mundur vetëm në kushtet e një ndërmarrje të madhe ose të sistemit të saj. Prodhuesit e vegjël nuk mund të përballojnë një monitorim të tillë, ndaj duhet të përshtatin strategjitë brenda kornizës së skedulimit, gjë që mund të jetë edhe efektive.

Algoritmi i zhvillimit të strategjisë

Zhvillimi i një strategjie zhvillimi për një ndërmarrje ose strukturat e saj është një proces kompleks me shumë faza. Ai përbëhet nga hapat e mëposhtëm.

1. Përcaktimi i misionit të ndërmarrjes në kuadër të strategjisë së zhvilluar. Misioni kuptohet si vendi dhe roli i ndërmarrjes në shoqëri moderne. Misioni është përgjigja e pyetjes "pse i duhet shoqërisë kjo ndërmarrje?" Shembull i një misioni: plotësimi i nevojave të popullsisë për një ose një lloj tjetër mallrash ose shërbimesh.
2. Qëllimi i zhvillimit të një strategjie është gjithmonë përmirësimi i menaxhueshmërisë së një biznesi dhe stabilizimi i pozicionit të tij në treg.
3. Probleme të zgjidhura. Objektivat janë fazat e përparimit drejt një qëllimi gjatë përfundimit të një misioni. Ato mund të përfshijnë:

• formësimi i imazhit të kompanisë në kushte të reja strategjike;
• zhvillimi i një harte golash dhe kartelë rezultatesh;
• zhvillimi i një plani të zbatimit të strategjisë për afat të gjatë, të mesëm dhe të shkurtër;
• zhvillimi i një plani për zbatimin e strategjisë për 1 vit ose më pak.

1. Formimi i përmbajtjes së strategjisë. Këto mund të jenë:

• përshkrim i fortë dhe dobësitë në aktivitetet e ndërmarrjes;
• vlerësimi i mundësive dhe kërcënimeve;
• marrëdhëniet shkak-pasojë ndërmjet mundësive, kërcënimeve, pikave të forta dhe të dobëta të strategjisë;
• hartimi i një harte vendimmarrjeje në kontekstin e alternativave (shembull: pikat e forta/mundësitë, dobësitë/mundësitë, pikat e forta/kërcënimet, dobësitë/kërcënimet);
• hartimi i një hierarkie të qëllimeve strategjike, afatmesme dhe operacionale;
• identifikimi i treguesve që karakterizojnë qëllimet e periudhave të ndryshme;
• përshkrimi i sekuencës dhe kompleksitetit të vendimeve zbatuese;
• emërimi i ekzekutuesve përgjegjës.

1. Puna e grupit të ekspertëve për zhvillimin e strategjisë.

Aktiv fazën paraprake krijohet një grup pune me shpërndarjen e përgjegjësive, datat kalendarike dhe fazat e procesit të punës së ekspertëve.

Faza e parë. Një metodologji për vlerësimin e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të një ndërmarrje është duke u zhvilluar për të ofruar mundësinë e krahasimit dhe përgjithësimit. Të gjithë anëtarët e grupit të ekspertëve punojnë sipas një modeli të vetëm.

Faza e dytë. Vlerësimi i mjedisit të jashtëm të një ndërmarrjeje për sa i përket mundësive dhe kërcënimeve në zhvillimin e biznesit. Secili anëtar i grupit të ekspertëve punon në mënyrë të pavarur.

Faza e tretë. Vlerësimi kolektiv i ekspertëve të pikave të forta ose të dobëta, mundësive dhe kërcënimeve të perspektivave të zhvillimit të ndërmarrjes. Bazuar në rezultatet e vlerësimit, zhvillohet një pozicion i unifikuar dhe zhvillohet një hierarki e kërcënimeve dhe mundësive.

Faza e katërt. Identifikimi i marrëdhënieve shkak-pasojë midis çifteve të objekteve me një përshkrim të lidhjeve kthyese, dhe më pas përcaktimi i ngjashëm i lidhjeve midis këtyre çifteve.

Faza e pestë. Vendosja e marrëdhënieve shkak-pasojë midis fuqive, mundësive dhe kërcënimeve.

Faza e gjashtë. Hartimi i një matrice shabllon për vlerësimin e ekspertëve të zgjidhjeve të skenarëve.

Faza e shtatë. Vlerësimi i ndryshimeve në mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes në lidhje me miratimin e një ose një skenari tjetër zhvillimi.

Faza e tetë. Marrja e vendimeve kolektive duke përdorur teknikat e stuhisë së ideve.

Faza e nëntë. Përcaktimi i kohës dhe fazave të zbatimit të strategjisë së zgjedhur, krijimi i një harte strategjike.

Strategjia e ndërmarrjes konsiderohet e miratuar nëse fiksohet me urdhër. Algoritmi për miratimin e një strategjie në detaje varet nga madhësia dhe aftësitë e ndërmarrjes, si dhe nga radikaliteti i ndryshimeve të parashikuara gjatë miratimit të një strategjie të re.

Ku mund të lëvizë një organizatë apo biznes në tërësi në zhvillimin e saj strategjik? Në formën më të përgjithshme, në mënyrë abstrakte, organizata ka opsionet e mëposhtme për zhvillimin strategjik:

• lini gjithçka të pandryshuar;
• zgjidhni një strategji të brendshme të rritjes;
• zgjidhni një strategji të rritjes së jashtme;
• zgjidhni një strategji për tërheqjen e investimeve.

Le t'i shikojmë këto opsione të zhvillimit strategjik në më shumë detaje.

I. Nuk ka ndryshime

Kjo është gjithashtu një strategji dhe, si çdo strategji tjetër, ajo mund të justifikohet mirë nga kërkimet në mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Në mënyrë tipike, kjo do të thotë që kompania do të prodhojë ose furnizojë të njëjtin produkt ose shërbim për të njëjtët klientë. Strategji të tilla përdoren shpesh në kompani me cikle të gjata të jetës së produktit (për shembull, në industritë e inxhinierisë së rëndë) dhe më së shpeshti shihen si të dëshirueshme në organizatat e arsimit publik, kujdesit shëndetësor, sistemin gjyqësor, shërbimet komunale dhe të tjera, ku dështimi për të implementimi i ndryshimeve nuk është njëkohësisht një kërcënim ekzistencial i organizatave. Fatkeqësisht, në një mjedis dinamik, vazhdimisht në ndryshim, një pozicion i tillë i qëndrueshëm është i papranueshëm për shumicën e kompanive dhe do të çojë në humbjen e tyre në konkurrencë.

II. Rritja e brendshme.

Ky grup strategjish bazohet në supozimin se organizata po bën gjërat e duhura dhe se këto aktivitete ia vlen të zgjerohen. Supozohet se organizata ka burime të mjaftueshme për zhvillim. Një pyetje tjetër është se në cilin drejtim të orientohet. Ekzistojnë katër strategji që një organizatë e fokusuar në rritjen e brendshme mund të ndjekë: përqendrimi, zhvillimi i tregut, zhvillimi i produktit dhe rinovimi. Le t'i hedhim një vështrim më të afërt në to.

Strategjitë për rritjen e brendshme të kompanisë

1. Depërtim më i thellë në treg (përqendrimi). Një strategji e tillë kërkon që një kompani të përqendrohet të bëjë në një shkallë më të madhe dhe më mirë atë në të cilën kompania ka demonstruar sukses. Kjo strategji zakonisht është e suksesshme:

• kur tregjet ekzistuese nuk janë të ngopura me një produkt ose shërbim specifik të ofruar nga kompania;
• kur pjesa e blerësve ekzistues mund të rritet ndjeshëm;
• kur pjesa e tregut e konkurrentëve kryesorë zvogëlohet, ndërsa shitjet në industri në tërësi janë në rritje;
• kur fillimisht kishte një lidhje të ngushtë midis vëllimit të shitjeve dhe kostove të marketingut në terma vlerës;
• kur rritja e ekonomive të shkallës ofron përparësi kryesore konkurruese.

2. Zhvillimi i tregut. Në këtë rast, kompania prezanton modifikime të ndryshme të produkteve në tregjet tashmë të zhvilluara. Kjo strategji është e zbatueshme:

• kur kanalet e reja të shpërndarjes janë të disponueshme - të besueshme, të lira dhe me cilësi të lartë;
• kur një organizatë është shumë e suksesshme në atë që bën;
• kur ka tregje të reja të pazbuluara ose të pangopura;
• kur organizata ka kapitalin dhe burimet e nevojshme të punës për të përballuar zgjerimin e prodhimit;
• kur një organizatë ka kapacitet të tepërt prodhues.

3. Zhvillimi i produktit. Strategjia përfshin modifikime të rëndësishme të produktit ose shtimin e të rejave në produktet ekzistuese në mënyrë që të zhvillojë praninë e tij në treg. Strategjia më e suksesshme:

• kur një kompani fillon një aktivitet të ri;
• kur një organizatë ka produkte të suksesshme që janë në fazën e pjekurisë cikli jetësor; ideja është që të mbajë klientët të kënaqur me produktet (çmimet) si konsumatorë të produkteve të saj të reja në të ardhmen;
• ka kuptim të ofrohen produkte të reja (të përmirësuara) bazuar në përvojën pozitive të shitjes së produkteve dhe shërbimeve ekzistuese;
• kur një organizatë operon në një industri të karakterizuar nga zhvillimi i shpejtë teknologjik.

4. Përditëso. Kjo strategji përfshin ndryshime të rëndësishme në produkte ose shërbime. Përfshin zëvendësimin e produkteve ekzistuese me të reja, që do të thotë një cikël i ri jetësor i produktit. Një strategji e tillë mund të rrisë ndjeshëm prestigjin e kompanisë dhe të krijojë një avantazh konkurrues, por është mjaft e shtrenjtë, ndaj kërkon financimin e duhur.

III. Rritja e jashtme

Këto strategji zbatohen përmes blerjeve, bashkimeve, integrimit vertikal dhe diversifikimit (d.m.th., shpërndarjes së përpjekjeve dhe investimeve ndërmjet lloje të ndryshme aktivitete, rezultatet e të cilave nuk lidhen drejtpërdrejt me njëra-tjetrën). Në mënyrë tipike, një organizatë shtyhet drejt rritjes së jashtme nga rezultatet e një analize mjedisore: në mjedis gjenden kushte që bëjnë të mundur kombinimin e pikave të forta të organizatës dhe aftësinë për të menaxhuar gjithnjë e më shumë elementë të mjedisit të jashtëm, duke përfshirë disa prej tyre në kompani.

Strategjitë për rritjen e jashtme të ndërmarrjes

1. Integrimi ose bashkimi horizontal i dy ose më shumë shoqërive të angazhuara në të njëjtën fushë prodhimi. Strategjia do të thotë që një kompani fiton ose bashkohet me një konkurrent të madh ose me ndonjë kompani tjetër që vepron në të njëjtën fazë të zinxhirit të vlerës. Për shembull, aktualisht detyra e integrimit horizontal ndërrajonal të kompanive sipas llojit të biznesit është vendosur nga RAO UES e Rusisë.

2. Integrim vertikal ose një kombinim i kompanive të larmishme, prodhimi i të cilave lidhet me një qëllim të vetëm. Një shembull mund të jetë blerja e një fabrike paketimi qelqi nga një koncern që prodhon pije të ndryshme. Strategjia zakonisht përfshin blerjen e një kompanie që furnizon firmën me lëndë të para ose është blerës i produkteve dhe shërbimeve të saj. Kjo mund të bëhet në drejtim të kundërt të zinxhirit të vlerës (d.m.th. në drejtim të kontrollit të furnizimit të lëndëve të para) ose në drejtim përpara (në drejtim të kontrollit të rrjetit të shpërndarjes). Integrimi i drejtpërdrejtë ka kuptim:

• kur rrjeti ekzistues i shpërndarjes i organizatës është jashtëzakonisht i shtrenjtë, jo i besueshëm ose i paaftë për të përmbushur nevojat e shpërndarjes së produktit (shërbimit) të organizatës;
• kur rrjeti i shpërndarjes cilësore është i kufizuar në atë mënyrë që u jep përparësi konkurruese atyre firmave që e kanë atë;
• kur organizata ka si kapitalin ashtu edhe burimet e punës të nevojshme për të përballuar veprimtarinë e re të shpërndarjes së mallrave të saj;
• kur përfitimet e prodhimit të qëndrueshëm janë veçanërisht të mëdha; në këtë rast, organizata mund të rrisë kërkesën për produktet e saj nëpërmjet integrimit të drejtpërdrejtë;
• kur shitësit ekzistues me shumicë ose pakicë kanë marzhe fitimi më të larta se kompania; kjo situatë supozon se vetë kompania mund ta shpërndajë me fitim mallrat e veta dhe vendosja e çmimeve më konkurruese për to nëpërmjet integrimit të drejtpërdrejtë.

Integrimi i prapambetur është i përshtatshëm në rastet e mëposhtme:

• kur furnizuesit ekzistues të organizatës janë jashtëzakonisht të shtrenjtë ose jo të besueshëm ose nuk plotësojnë nevojat e kompanisë për pjesë, përbërës ose lëndë të para;
• kur organizata konkurron në një industri prodhuese që po rritet me shpejtësi; prandaj, diversifikimi (kalimi) në një industri me rënie të prodhimit është më pak fitimprurës;
• kur një organizatë ka si kapitalin ashtu edhe burimet e punës të nevojshme për të përballuar një lloj të ri aktiviteti në furnizimin me lëndët e para të veta;
• kur përfitimet e çmimeve të qëndrueshme janë veçanërisht të rëndësishme; Duke adoptuar këtë strategji, një organizatë mund të stabilizojë koston e lëndëve të para dhe çmimet e lidhura me produktet e saj nëpërmjet integrimit të prapambetur.

3. Diversifikimi koncentrik. Përfshin futjen në fushën e mallrave ose shërbimeve që kanë të bëjnë me produktet ekzistuese ose shërbime nëpërmjet teknologjisë ose marketingut. Kjo strategji ofron mundësinë e sinergjisë, pra një situatë ku rezultat i përgjithshëm tejkalon shumën e rezultateve individuale të dy llojeve të aktiviteteve. Pikërisht kështu sillet, për shembull, korporata Nestle, prodhuesi më i madh i ushqimeve në botë, i cili fillimisht u specializua në kafe, dhe tani po pozicionohet në fusha të tjera - prodhimi. ëmbëltore, ushqime të shpejta, produkte për kafshët shtëpiake, farmaceutike, pije. Në përgjithësi, kjo strategji rekomandohet në kushtet e mëposhtme:

• kur industria kryesore e organizatës përjeton një rënie të shitjeve dhe fitimeve për vitin;
• kur shtimi i produkteve të reja, por të lidhura me ato ekzistuese, stimulon ndjeshëm shitjet e produkteve ekzistuese;
• kur mallrat e reja, por të lidhura me ato ekzistuese, mund të ofrohen me çmime shumë konkurruese;
• kur produktet e reja, por të lidhura me ato ekzistuese, kanë nivele sezonale shitjesh që balancojnë majat dhe luginat ekzistuese në aktivitetet e organizatës;
• kur mallrat e prodhuara nga organizata janë në fazën e rënies së ciklit të tyre jetësor;
• kur organizata ka një ekip të fortë drejtues.

4. Diversifikimi i konglomeratit. Strategjia përfshin hyrjen e një kompanie në fusha të mallrave ose shërbimeve që nuk lidhen drejtpërdrejt me teknologjitë ose tregjet ekzistuese. Konsiderohet si një strategji me rrezik të lartë. Për shembull, kompania Veda, e specializuar në prodhimin e pijeve, fitoi 60% të aksioneve në ndërmarrjen e madhe metalurgjike Dneprospetsstal në 2002, duke planifikuar të hyjë në një treg të ri. Por menaxhimi i prodhimit jo-thelbësor shkaktoi një sërë problemesh aq serioze sa që brenda një viti aksionet u shitën. Mund të themi se kjo strategji është e justifikuar:

• kur industria në të cilën organizata operon kryesisht përjeton një rënie në shitjet dhe fitimet vjetore;
• kur organizata ka kapitalin dhe menaxherët e talentuar të nevojshëm për të konkurruar me sukses në një industri të re;
• kur një organizatë ka mundësinë për të blerë një ndërmarrje të palidhur që është një mundësi tërheqëse investimi;
• kur ka sinergji financiare ndërmjet firmave të blera dhe atyre që blejnë;
• kur tregjet ekzistuese të organizatës për shitjen e produkteve të saj janë të ngopura;
• kur legjislacioni që kufizon konkurrencën mund të përdoret kundër një organizate që historikisht është përqendruar në një industri.

Potenciali për strategji të jashtme është i rëndësishëm. Ato zakonisht zbatohen përmes blerjeve, bashkimeve dhe krijimit sipërmarrjet e përbashkëta ose mund të përfshijë marrëveshje partneriteti me kompani që janë në fillim ose në fund të zinxhirit ekzistues të vlerës së një kompanie të caktuar, nga prodhuesit e lëndëve të para deri te konsumatorët fundorë. Detyrat kryesore pas këtyre forma të ndryshme rritja është një rritje e pjesës së tregut dhe aftësisë për të arritur sinergji financiare.

Ka një sërë përfitimesh që mund të arrihen nga kompanitë që zgjedhin strategji të rritjes të financuara nga jashtë, si në vijim:

• rritja nëpërmjet fondeve të jashtme është më e shpejtë sesa në rastin e fokusimit në strategjitë e rritjes së brendshme;
• ju lejon të reduktoni konkurrencën duke blerë një konkurrent;
• bëhet e mundur përvetësimi i shpejtë i burimeve të nevojshme, si teknologjitë e reja ose aftësitë e menaxhimit;
• ju lejon të balanconi ose plotësoni gamën e produkteve të kompanisë;
• ofron një shans për të arritur stabilitet në fitimet dhe shitjet e kompanisë: kjo zakonisht arrihet duke blerë biznese, strukturat e të ardhurave dhe shitjeve të të cilave balancojnë majat dhe luginat e kompanisë;
• ju lejon të rrisni efikasitetin dhe përfitimin; kjo arrihet përmes sinergjisë;
• bën të mundur kryerjen e investimeve inteligjente nëpërmjet blerjes së sipërmarrjeve që mund të sigurojnë përdorimin e fondeve në mënyrën më të mirë të mundshme sesa duke i riinvestuar ato në një strategji të brendshme rritjeje.

Këto janë disa arsye të përgjithshme për zbatimin e strategjive të rritjes së jashtme, por tani ne do të përqendrohemi në eksplorimin e strategjive specifike të rritjes së jashtme - diversifikimin (koncentrik dhe konglomerat) dhe integrimin (horizontal dhe vertikal).

Diversifikimi

Strategji të tilla karakterizohen nga zgjerimi i portofolit ekzistues për sa i përket produktit dhe tregut: kompania zgjeron gamën e aktiviteteve të saj duke hedhur në treg produkte të reja ose duke zhvilluar tregje të reja. Duhet të theksohet se diversifikimi dhe blerja e një ndërmarrje tjetër nuk janë sinonime. Një blerje mund të mos çojë në diversifikim (nëse blihet një ndërmarrje me një profil të vetëm, për shembull, një kompani që zotëron një rrjet stacionesh benzine blen një pikë tjetër karburanti), dhe diversifikimi, siç u përmend më herët, mund të arrihet gjithashtu përmes zhvillimit të brendshëm ( nëse një kompani, duke u mbështetur në burimet e brendshme, fillon të zhvillojë drejtime të reja në aktivitetet e saj: e njëjta kompani - pronari i një karburanti mund të fillojë ndërtimin e parkingjeve shumëkatëshe).

Si rregull, arsyeja kryesore e diversifikimit është dëshira për të zvogëluar rrezikun: dështimi në një fushë të veprimtarisë mund të kompensohet me sukses në një tjetër në rastin e një biznesi të larmishëm. Kështu, varësia e firmës nga një produkt ose treg që ka zhvilluar reduktohet. Përveç kësaj, diversifikimi siguron përdorimin efikas të fondeve në dispozicion. Për shembull, nëse një organizatë ka disa biznese të lopëve me para në dorë (d.m.th., ato që gjenerojnë shumë para), ajo mund të investojë fitimet në fusha të reja aktiviteti. Kjo është veçanërisht e rëndësishme nëse industria kryesore e organizatës është në rënie, në të cilin rast diversifikimi mund të jetë një rrugëdalje nga ajo industri.

Shpesh bëhet një dallim midis diversifikimit koncentrik dhe konglomerat. Cilat janë ndryshimet midis këtyre dy llojeve të strategjive?

Diversifikimi koncentrik përdoret kur një organizatë blen biznese që prodhojnë produkte ose ofrojnë shërbime që janë të ngjashme me produktet ose shërbimet ekzistuese. (Për shembull, blerja e një stacioni tjetër karburanti nga një kompani që zotëron një numër pikash karburanti.) Organizatat që dëshirojnë të diversifikohen në mënyrë koncentrike përmes mjeteve të jashtme do të kërkojnë organizata biznesi që janë të lidhura ndjeshëm me to për sa i përket tregjeve, kanaleve të shpërndarjes, teknologjisë dhe nevojat për burime. Përfitimet financiare të diversifikimit koncentrik zakonisht rriten gjatë një periudhe të mesme dhe të gjatë.

Diversifikimi i konglomeratit realizohet kur një organizatë blen biznese që prodhojnë produkte ose ofrojnë shërbime që nuk kanë lidhje të dukshme me produktet, shërbimet dhe tregjet ekzistuese. (Për shembull, një firmë ndërtimi blen një dyqan.) Diversifikimi i konglomeratit shpesh prodhon sinergji financiare të rëndësishme. Kjo mund të jetë për shkak të mundësisë së marrjes së disa avantazheve tatimore, është më mirë të përdoret burimet financiare etj.

Kjo strategji përgjithësisht konsiderohet të ketë një nivel të lartë rreziku, pasi kompania mund të mos ketë aftësitë e menaxhimit të nevojshme për të menaxhuar në mënyrë efektive një ndërmarrje të re të një profili tjetër. Kjo strategji është kryesisht e përshtatshme për kompanitë e mëdha që janë më pak të ndjeshme ndaj ndryshimeve të çmimeve.

Integrimi

Integrimi mund të bëhet në dy drejtime: horizontale dhe vertikale. Prandaj, dallohen dy lloje të strategjive.

Integrimi horizontal. Në mënyrë tipike, një strategji e integrimit horizontal ndodh kur një firmë blen ose bashkohet me një konkurrent të madh ose një kompani që vepron në një fazë të ngjashme në zinxhirin e vlerës. Megjithatë, dy organizata mund të kenë segmente të ndryshme tregu. Kombinimi i segmenteve të tregut për shkak të një bashkimi i jep kompanisë avantazhe të reja konkurruese dhe në terma afatgjatë premton një rritje të konsiderueshme të të ardhurave. Ka një numër të shkaqet karakteristike, të cilat kontribuojnë në zgjedhjen e një strategjie të integrimit horizontal, ndër to vërejmë sa vijon:

• integrimi horizontal mund të shoqërohet me karakteristikat e rritjes së një industrie prodhuese (p.sh., rritje e shpejtë);
• rritja e ekonomive të shkallës si rezultat i bashkimit mund të rrisë avantazhet kryesore konkurruese;
• organizata mund të ketë burime të tepërta financiare dhe të punës, të cilat do ta lejojnë atë të menaxhojë një kompani të zgjeruar;
• bashkimi mund të jetë një mjet për të eliminuar një produkt që është një zëvendësues i afërt;
• konkurrenti që duan të blejnë mund të ketë mungesë të konsiderueshme burimesh financiare.

Integrimi vertikal. Kjo strategji do të thotë që kompania zgjerohet në aktivitetet që lidhen me promovimin e një produkti në treg, shitjet e tij tek blerësi përfundimtar (integrimi vertikal përpara) dhe që lidhen me furnizimin e lëndëve të para ose shërbimeve (integrimi vertikal i kundërt). mbron klientët ose rrjetin e shpërndarjes dhe garanton blerjen e produkteve. Integrimi vertikal i kundërt synon të sigurojë furnizues që furnizojnë produkte me çmime më të larta. çmime të ulëta sesa konkurrentët.

Integrimi vertikal ka gjithashtu një sërë avantazhesh dhe disavantazhesh, disa prej të cilave janë dhënë më poshtë.

Të metat:

• Integrimi vertikal ka tendencë të rrisë rrezikun: përqendrimi i një organizate në një segment tregu rrit varësinë e saj nga pozicioni i përgjithshëm punët në këtë industri;
• integrimi vertikal mund të çojë në më pak fleksibilitet në vendimmarrje për shkak të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm. Kjo lind sepse avantazhi konkurrues i një kompanie lidhet me konkurrencën e furnitorëve ose blerësve të përfshirë në procesin e integrimit;
• gjithashtu mund të krijojë pengesa të konsiderueshme për daljen e një kompanie nga ky lloj biznesi, pasi rritet shkalla e lidhjes së aktiveve të kompanisë. Ata do të jenë shumë më të vështirë për t'u shitur në një rënie;
• ndarjet e reja të një organizate mund të kërkojnë aftësi të ndryshme menaxheriale. Ky mund të jetë një shpenzim i konsiderueshëm dhe do të rrisë shkallën e rrezikut të qenësishëm në strategji.

Përparësitë:

• Shfaqen mundësi të reja kursimi që mund të realizohen. Kjo përfshin koordinim dhe menaxhim më të mirë, ulje të kostove të trajtimit dhe transportit, përdorimi më i mirë fushat, kapacitetet, grumbullimi më i lehtë i informacionit të tregut, negociatat e reduktuara me furnitorët, kostot më të ulëta të transaksioneve dhe përfitimet nga marrëdhëniet e qëndrueshme;
• integrimi vertikal duhet të garantojë organizatat e ofrimit brenda afateve më të ngushta;
• Kjo rrugë lejon njeriun të kundërshtojë fuqinë e konsiderueshme të tregut të furnitorëve dhe blerësve.

IV. Rënie ose zhveshje

Me këto strategji, paratë nuk investohen për rritje. Këto strategji zakonisht përdoren në situata krize dhe përfshijnë masat e mëposhtme.

1.Duke kursyer. Kjo masë përfshin zbatimin e veprimeve rikuperuese për të përballuar situatën e rënies së fitimeve. Kjo strategji përdoret nëse, si rezultat i analizave të jashtme dhe të brendshme, arrihet në përfundimin se kompania mund të mbijetojë nëse rimëkëmbet. Kursimet mund të përfshijnë veprime të tilla si reduktimi i kostove, krijimi i burimeve shtesë të të ardhurave, zvogëlimi i aktiveve ose të gjitha këto veprime në të njëjtën kohë. Të gjitha këto veprime përfshijnë shtrëngimin e kontrolleve të kostos.

2.Ndërrimi. Përfshin miratimin e një pozicioni të ri strategjik për një lloj të caktuar produkti ose shërbimi. Burimet e liruara ridrejtohen në atë zonë specifike. Një shembull i një strategjie të tillë është zvogëlimi i gamës së mallrave (shërbimeve). Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përcaktohet se cili nga mallrat (shërbimet) individuale është më pak dhe më fitimprurës, dhe të riorientohet prodhimi në ato mallra (shërbime) që do ta ndihmojnë kompaninë të mbijetojë në periudha të vështira.

3.Tërheqjet e investimeve. Zakonisht ato përfshijnë shitjen e një pjese të një biznesi. Një shitje e tillë mund të sigurojë burime të nevojshme dëshpërimisht për të zhvilluar fushat e mbetura të biznesit. Forma më e zakonshme e zhveshjes sot është "blerja e menaxhimit", ku një pjesë e një kompanie i shitet menaxhmentit të saj. Kompania mëmë (ajo që zotëronte më parë kompaninë) mund të mbajë një aksion në kompaninë që shitet për një periudhë të caktuar kohore. Zakonisht kjo pjesë është e barabartë me shumën e pagesave të shtyra. Le ta ilustrojmë këtë me një shembull. Kompania me emri i koduar Alpha ka një qendër servisi makinash dhe një dyqan, por kriza e detyron të shesë qendrën e servisit të makinave, si pjesën më pak fitimprurëse të biznesit, për të siguruar financim më të mirë për dyqanin. Shërbimi i makinës i transferohet menaxhmentit ekzistues dhe menaxherët bëhen pronarë në të njëjtën kohë. Blerja nga menaxherët është e përshtatshme për të dy palët: kompania Alpha nuk ka nevojë të kërkojë një blerës, ekipi i menaxhimit, i cili bëhet pronari i ri i shërbimit të makinave, ka informacion të plotë për ndërmarrjen, marrëdhëniet dhe vazhdimësia ruhen. Por, si rregull, menaxhimi nuk mund ta blejë menjëherë ndërmarrjen për shkak të mungesës së fondeve të lira, kështu që lidhet një marrëveshje për shlyerjen graduale të borxhit në kurriz të fitimeve të ndërmarrjes. Alfa, duke mos marrë më pjesë në aktivitetet e servisit të makinave, merr rregullisht një pjesë të fitimit të saj, por me shlyerjen e borxhit (që mund të zgjasë disa muaj ose disa vite), përqindja e aksioneve në servisin e makinave në pronësi të Alfa. zvogëlohet. Kur pronarët e rinj paguajnë plotësisht shumën e rënë dakord kur iu transferua shërbimi i makinave, Alpha humbet pjesën e saj në këtë ndërmarrje.

4.Likuidimi. Përfshin shitjen e një ndërmarrje të tërë, qoftë në tërësinë e saj në vazhdimësi, ose pjesërisht blerësve të ndryshëm. Eliminimi është mjeti i fundit dhe përdoret kur masat e tjera nuk funksionojnë më.

Në spektrin e paraqitur, strategjitë nuk janë reciprokisht ekskluzive dhe organizatat mund të përdorin kombinime të ndryshme të tyre për të arritur qëllimet e tyre. Siç u diskutua, ka shumë alternativa strategjike në dispozicion të një kompanie, dhe për këtë arsye potenciali për gabim është i rëndësishëm. Pyetja e rëndësishme që duhet bërë këtu është: Si mund të arrijmë një përshtatje strategjike midis aftësive të organizatës dhe qëllimeve të saj të dëshiruara? Përgjigja varet nga një analizë e forcave të jashtme që ndikojnë në kompani, si dhe nga pikat e forta dhe të dobëta të saj (analiza e brendshme). Më pas, ne do të analizojmë llojet e strategjive të mundshme.