Zoznam odborných kompetencií. Zoznam kľúčových kompetencií efektívneho lídra s popisom

Článok odhaľuje obsah kľúčových profesijných kompetencií vrcholových manažérov, ktoré ovplyvňujú konkurencieschopnosť ruských firiem, ktorým šéfujú. Autor pojednáva o tom, prečo by manažér mal získať nielen potrebné odborné kompetencie, ale aj dôsledne a cieľavedome formovať vo firme podnikovú kultúru, v ktorej by kompetencie zamerané na súťaživosť boli vlastné celému tímu. Článok nastoľuje najdôležitejšie otázky pre prax corporate governance o tom, aké zdroje sa využívajú na formovanie kľúčových odborných kompetencií, nakoľko je to výhodné pre ruské univerzity a ako možno situáciu zmeniť.

Úvod

Začnime poburovaním. Počas minulého, krízového roka sme mali možnosť zoznámiť sa s tromi majiteľmi a zároveň top manažérmi malých a stredných podnikateľov. Boli to nepochybne talentovaní ľudia a mali veľa spoločného. Všetci sa teda vyznačovali takými vlastnosťami, ako je podnikavosť (čo je typické) a nebojácnosť, neuveriteľné odhodlanie a schopnosť pracovať, zvedavosť a spoločenskosť a oveľa viac. Na počudovanie nemali vyššie vzdelanie, pričom v zahraničí boli vrtuľníky a nehnuteľnosti.

Táto okolnosť podnietila autora, ktorý v školstve pôsobí štvrťstoročie, vážne si lámať hlavu nad identifikáciou tých profesijných kompetencií manažérov, ktoré treba pripísať faktorom konkurencieschopnosti firiem. Autor sa pokúsil analyzovať:

• do akej miery dnes absolventská škola podieľa sa na formovaní a rozvoji týchto kompetencií;
• aké alternatívne vzdelávacie zdroje využívajú vrcholoví manažéri;
• čo by mali robiť vysoké školy s ohľadom na takzvané zachytenie podnetu od iných poskytovateľov vzdelávacích služieb a udržanie riadenia formovania požadovaných profesijných kompetencií na úrovni, ktorá uspokojuje skutočných aj potenciálnych manažérov a podnecuje ich k systematickému a systematickému zlepšovaniu svoju kvalifikáciu s cieľom rozvíjať a zabezpečiť konkurencieschopnosť spoločností, ktoré vedú.

Nejaká terminológia

Dnes vo vedeckej literatúre existuje mimoriadne rôznorodý výklad pojmov „spôsobilosť“, „spôsobilosť“ a „prístup založený na kompetencii“. Najvtipnejší bol podľa nás známy psychológ B.D. Elkonin: „Prístup založený na kompetenciách je ako duch: každý o ňom hovorí, ale málokto ho videl.“ Bez toho, aby sme chceli rozvinúť diskusiu o terminologickej vlastnosti, uvedieme len niekoľko názorov na túto záležitosť. Predstavitelia vedeckej a akademickej obce zastávajú názor, že kompetencia je predmet, v ktorom je jednotlivec dobre informovaný a pripravený vykonávať činnosti, a kompetencia je integrovanou charakteristikou osobnostných vlastností, pôsobiacich ako výsledok prípravy absolventa na výkon činností. v určitých oblastiach. Inými slovami, kompetencia sú vedomosti a kompetencia sú zručnosti (činnosti). Na rozdiel od pojmu „kvalifikácia“ zahŕňajú kompetencie okrem čisto odborných vedomostí a zručností, ktoré kvalifikáciu charakterizujú, také vlastnosti ako iniciatívnosť, kooperácia, schopnosť pracovať v skupine, komunikačné zručnosti, schopnosť učiť sa, hodnotiť, premýšľať. logicky vyberať a používať informácie.

Odborné kompetencie sú z pohľadu podnikateľov spôsobilosťou predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s pracovnými požiadavkami. Posledne menované sú úlohy a normy na ich implementáciu, prijaté v organizácii alebo priemysle. Tento bod názor je veľmi v súlade s postavením predstaviteľov Britská škola psychológia práce, hlavne dodržiavanie funkčného prístupu, podľa ktorého sa profesijné kompetencie chápu ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup nie je zameraný na osobné charakteristiky, ale na výkonové štandardy a je založený na popise úloh a očakávaných výsledkov. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú spravidla zástancami osobný prístup- kladú do popredia vlastnosti jednotlivca, umožňujúce jej dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu možno kľúčové kompetencie popísať štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

• poznanie (vedomosť);
• zručnosti (zručnosti);
• schopnosti (schopnosti);
• iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že používanie takéhoto jednoduchého vzorca na opis kľúčových kompetencií je spojené s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní jeho dvoch prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa dajú definovať oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä k abstraktnej povahe toho druhého). Navyše v rôznych časoch a u rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj – postoj) a písmeno „O“ v skratke úplne chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania atď.). .).

Chceme sa však zamerať konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

• zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto lídrom;
• buď sa to na vysokých školách vôbec neučí (na rozdiel od vedomostí), alebo je to zavedené na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inými slovami životné zručnosti – „životné zručnosti“). . Príkladom sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, vyjednávacie zručnosti - vyjednávacie zručnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už ide o všeobecný manažment, projektový manažment alebo brand manažment – ​​učí stanovovanie cieľov. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, formovaniu hodnotového základu ako osobného života, tak aj činnosti firmy. Odtiaľ tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, nie je jasné. Čo sa týka činnosti firmy, v západnom prístupe sa zmysel existencie firmy premieta do jej poslania. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov, zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nedokáže zapamätať, nieto ešte reprodukovať. Takáto misia nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh pre vrcholový manažment spoločností organizovať plnenie taktických cieľov divízií tak, aby boli v dôsledku toho naplnené strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná nielen personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené dohromady“, môžu v spoločnosti spôsobiť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.

Bez vytvárania hodnotovej základne pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, keďže firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov, ktoré sú vlastné komunite spoločnosti, čo odráža jej individualitu a vnímanie seba a ostatných na trhu a sociálne prostredie a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Význam firemná kultúra je v súlade s hodnotami spoločnosti a jej zamestnancov. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia akrobacia riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť v záujme dosiahnutia svojich trhových cieľov vytvorí všetky podmienky pre profesionálny rozvoj a osobný rast zamestnanca.

Účelom firemnej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť spoločnosti na trhu, vysokú rentabilitu jej činnosti budovaním imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšovaním riadenia ľudskými zdrojmi na druhej strane zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam; Od čoho závisí firemná kultúra? Je zrejmé, že v prvom rade - od vedenia. Nečudo, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je kňaz, taká fara.“

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikatívna kompetencia. Analýza každodenných aktivít vrcholových manažérov veľkých korporácií odhalila kurióznu skutočnosť: 70 až 90 % svojho pracovného času strávia v interakcii s inými ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. Profesionálna činnosť vrcholového manažéra sa teda uskutočňuje prostredníctvom komunikácie. V tomto smere existujú dva kľúčové problémy zvyšovania efektívnosti komunikatívnej činnosti manažéra. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Druhý závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti obchodná komunikácia ako také, od znalostí komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi spoločnosťou a zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, za čo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, práve tieto zdanlivo najjednoduchšie otázky nútia stážistov-manažérov premýšľať na obchodných školeniach, pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia predpokladá, že vodca má psychologické znalosti v množstve potrebnom a dostatočnom na správne pochopenie partnera, ktorý na neho bude pôsobiť, a čo je dôležité, aby odolal vplyvu iných ľudí.

V praxi je postoj prednostu k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od uzatvárania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k iným psychologické typy a to, čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj rivality realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. V tomto ohľade si pozornosť zasluhuje prístup, v ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej komunikácie spoločnosti, identifikujú sa objekty komunikačného vplyvu a vymenúvajú sa zodpovední vykonávatelia. Vytvára sa skupina kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, úradmi štátnej moci a manažment. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom strategického stanovovania cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je žiaduce regulovať komunikačné procesy. Na to musí spoločnosť najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácií a na ich základe sú už vypracované podnikové predpisy (štandardy) komunikácií. Formy a spôsoby prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie termínov realizácie príkazov a termíny medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času vedúceho aj jeho podriadených je premrhané neefektívnou prípravou a vedením stretnutí. Jasná typológia stretnutí, vypracovanie a následné dodržiavanie vhodných štandardov na prípravu a priebeh, vrátane využívania nových informačno-komunikačných technológií, akým je softvérový produkt Skype, môže výrazne zvýšiť efektivitu vnútropodnikovej komunikácie vrcholového manažéra.

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich to najdôležitejšie v biznise. silné stránky. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívne projektové aktivity. Zároveň opäť vyvstáva otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný či filmový režisér: čím starostlivejšie sa hľadajú interpreti pre hlavné úlohy, tým je výkon presnejší a tým väčšia je kasa. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčové pozície, čo v žiadnom prípade nevylučuje seriózne prípravné prácešpecialisti na personálny manažment.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste boli schopní vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k vykonávaniu zložitých, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov zvládnutia technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy nestačí. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas ľubovoľne dlho. No efektívnosť využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nevedia alebo nechcú nakladať s časom vlastným a cudzím ako s najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A toto je veľmi nie ľahká úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí k zvýšeniu osobnej efektivity je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a ľudia potom sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca zaviedol pojem „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prevzali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „time management bacil“.

Schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ zaviesť „pravidlá hry“ vo firme, optimalizovať čas strávený všetkými zamestnancami firmy, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Time management však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi sa nezriedka stáva, že manažéri sa presvedčia, že zamestnanci si nesprávne organizujú pracovný čas a počas tréningového procesu sa ukazuje, že problém nie je v time managemente, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov či chaotickej komunikácii. Všimnite si však, že takýto problém možno prinajmenšom ľahko odhaliť pomocou techník riadenia času.

Ako viete, pri každodenných činnostiach si manažér musí popri riešení veľkého množstva úloh pamätať kľúčové dohody, stretnutia a úlohy a rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia pre strategické ciele spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. Deje sa tak prostredníctvom delegovania úloh a zefektívnenia práce sekretariátu. S kompetenciou manažéra v oblasti informačných technológií (ide o piatu kompetenciu) je táto úloha výrazne zjednodušená zavedením nástrojov na riadenie času v bežných kancelárskych programoch (ako je Outlook / Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Schéma interakcie medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje manažérov čas strávený rutinnými operáciami, je znázornená na obr. jeden.
Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých pracovníkom sekretariátu zaznamenáva na základe „Pravidlá práce sekretariátu“ v jedinom systéme Outlook / Lotus Notes. Vedúci vo vhodnom čase pristupuje k jednotnému systému, zobrazuje informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Všetky zmeny vykonané pracovníkmi sekretariátu sú okamžite viditeľné v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Microsoft Outlook/Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od hlavy nové vizitky, okamžite vložia svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by v tomto prípade mali určiť „Pravidlá pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, čo bolo prediskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak si spoločnosť osvojila štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvorením ich kalendárov nastaviť optimálny čas. na stretnutie s prihliadnutím na zaneprázdnenosť všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky bez opätovného vyrušovania vedúceho optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, je to odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia – schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – priamy, správny + bios – život) – zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku rastu profesijnej záťaže, nárastu počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a najnebezpečnejších pre zdravie. Na konci XX storočia. v japončina dokonca sa objavil nový termín„Karoshiho syndróm“, teda smrť z prepracovania na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší termín - „downshifting“ (downshifting) - prechod z vysoko platenej práce, ale spojenej s neustálym stresom a vyhorením, na nízko platenú prácu, ale pokojnú, nevyžadujúcu obrovské úsilie. V skutočnosti ide o výber medzi na jednej strane príjmom a stresom a na druhej strane pokojom za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý sa dostal do „ruky“ (nervové zrútenia, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Treba si uvedomiť, že preraďovanie nadol sa vo firme neobjaví zo dňa na deň, ale v podstate ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovanie. Vyjadrili sme pomerne pevné stanovisko k neefektívnosti neustáleho spracovania zamestnancov pre spoločnosť, pretože nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo stavu zdrojov a efektívnosť ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizovať pracovný čas tak, aby ste odchádzali z práce načas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal o zmenu dôrazu: „Namiesto toho, aby sme uvažovali o optimalizácii práce z hľadiska jej implementácie vo viac krátka doba, zamerajme sa na viacnásobné zvýšenie príjmov pri rovnakom mnohonásobnom zvýšení časových nákladov. To je celá manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti dochádza v biznise k veľmi vážnym pozitívnym posunom. Množstvo spoločností teda prijalo podnikové štandardy, ktoré upravujú meškanie v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (to je zatiaľ skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telocvik podobne ako v sovietskych časoch a žiaľ, robotníci to väčšinou ignorovali.

Ako už bolo spomenuté, všetko vo firme závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na formovanie jeho schopnosti nielen správne a efektívne relaxovať sám, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. Inak - "Strieľajú hnané kone, nie?"

Napokon siedmou najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes už táto vlastnosť nemusí byť nutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových neobvyklé riešenia. Napríklad medzi technickými špecialistami sú všeobecne známe, ale v manažérskych kruhoch málo známe, technológie TRIZ (teória invenčného riešenia problémov), ako aj TRTL (teórie rozvoja). tvorivá osobnosť). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a preučovať sa vo všeobecnosti. A to posledné, ešte na začiatku 90. rokov minulého storočia, uznali americkí odborníci za najdôležitejšiu kompetenciu každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti veľkého počtu návrhov na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnených na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (životných zručností) je veľmi vysoký. Vo veľkých spoločnostiach túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď pomocou interných alebo externých zdrojov. V malých firmách takéto interné zdroje jednoducho neexistujú. Spoločnosť preto podniká tieto kroky:

• vzniká požiadavka na určité školiace programy;
• existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
• uskutoční sa oboznámenie sa s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
• organizovanie školení a prijímanie spätnej väzby.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.
Všímajme si vekové zloženie účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, môže vysoká škola zabezpečiť ich formovanie priamo pri prechode vzdelávacieho programu vyššieho alebo nadstavbového odborného vzdelávania alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre podnikové vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto trhový segment. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie univerzity s podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Je potrebné poznamenať, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania vrátane MBA, ako aj príprava vedúcich pracovníkov spoločností na postgraduálnej škole univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, ani vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Medzi kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda zaraďujeme:

• schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
• schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
• schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najsilnejšie stránky v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s problematikou zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku, sú dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov podniku, t.j. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti oddychu a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver prehľadu kľúčových kompetencií vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno v sovietskom filme „Kúzelníci“ bola sformulovaná tá hlavná – schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli dané odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť si a nevšímať si prekážky!" Celkom relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.
2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyklopédia riešení. Moskva: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Reč, 2007.
4. Manažérska efektívnosť hlavy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Odborné kompetencie. Materiály portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Elkonin B.D. Pojem kompetencie z hľadiska vývinového vzdelávania // Moderné prístupy ku kompetenčne orientovanému vzdelávaniu. Krasnojarsk, 2002. S. 22.
Tieto definície boli prijaté na zasadnutí Prezídia Pedagogickej a metodickej rady pre filozofiu, politológiu a religionistiku Moskovskej štátnej univerzity. M. V. Lomonosov 3. novembra 2005 Pozri: Bolonský proces. Kompetenčný prístup // Materiály stránky sociologickej fakulty Moskovskej štátnej univerzity. Režim prístupu: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Pozri: Odborné kompetencie. 01/23/09 Režim prístupu: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Profesijné kompetencie zamestnancov ako nástroj konkurencieschopnosti organizácie. Režim prístupu: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Archangelsky G.A. Organizácia času: od osobnej efektívnosti po rozvoj firmy. 2. vyd. Petrohrad: Piter, 2006. S. 19.
Tam.
Tieto a následné predpisy sú podnikové normy, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.
Karoshi je názov japonského mesta, kde bola zaznamenaná prvá smrť robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca významného vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, navyše postupom času sa počet úmrtí na spracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa ich od 20 do 60 ročne.
Pozri napríklad: Altshuller G. Find a idea: úvod do TRIZ - teória invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia kreatívneho človeka. Bielorusko, 1994.

Školenia a semináre na túto tému .

kompetencie sú vlastnosti a správanie, ktoré ľudia zvyknú prejavovať, aby dosiahli pracovné ciele.

Kompetenčný model je nástrojom riadenia ľudských zdrojov

Peter Drucker sa domnieva, že 3 z 10 prijímacích rozhodnutí sú nesprávne. Dôvody sú jednoduché: pri výbere je ťažké posúdiť úroveň kompetencie odborníka, správne uprednostniť výberové kritériá. Aj keď je možné vybrať najlepšieho špecialistu v odvetví, môže byť stále neefektívny: neprispôsobiť sa podmienkam existujúcej firemnej kultúry, motivačného systému, štýlu vedenia. Ak sa vodca snaží získať tím pre seba v súlade so svojím štýlom vedenia, potom na neho číha ďalší problém. Je pre neho výhodné pracovať v takomto tíme, no jeho „dvojníci“ opakujú nielen jeho úspešné rozhodnutia, ale aj jeho obmedzenia. Takému vodcovi nenapadne, že ak v futbalový tím všetci boli útočníci, potom by takéto mužstvo len ťažko vydržalo na ihrisku jeden polčas.
Rozhodnutia o povýšení tiež nie sú imúnne voči subjektivite. Ich cena pre zamestnancov je však ešte vyššia: pre neúspešné personálne zmeny je celý tím dlhodobo narušený.
Firmy využívajú na zabezpečenie jednotného a objektívneho systému výberu, povýšenia, hodnotenia a motivácie odborníkov kompetenčných modelov .
kompetencie- to sú vlastnosti, vďaka ktorým sa dosahuje vysoký výkon v konkrétnej činnosti. Sú integrované zručnosti, osobné vlastnosti, motivácia. Ich hlavnou črtou je, že sa prejavujú v správaní, a preto sú ľahko merateľné.
Kompetenčný model je zoznam kompetencií s konkrétnymi ukazovateľmi ich prejavov v odborných činnostiach. Model zahŕňa kompetencie, ktoré sú pre firmu v tejto fáze jej rozvoja najdôležitejšie. Efektívny model zahŕňa rozvoj kompetenčných profilov – súborov kompetencií pre rôzne úrovne riadenia a činností (napríklad výroba, predaj, marketing, financie atď.).
Vďaka kompetenčných modelov vytvára jasne definované očakávania od kandidáta na konkrétnu pozíciu. Pre sadzbu kompetencie vyberú sa vhodné metódy a nástroje. Preto je možné pri výbere čo najpresnejšie posúdiť súlad osobného profilu kandidáta s profilom kompetencií.
Kompetenčný model- to nie je len "požiadavka na výber", ale aj vízia toho, čo bude firma potrebovať v budúcnosti, aká je priepasť medzi dnešnou potrebou ľudských zdrojov a budúcnosťou. Navyše hovoríme nielen o potrebe obsadzovania pozícií, ale aj o rozvoji určitých kompetencií. Napríklad, ak spoločnosť plánuje zmeniť obchodné ciele a tím vrcholového manažmentu ako celok nemá vysoko rozvinuté strategické myslenie, potom je potrebné vynaložiť úsilie na zabezpečenie toho, aby táto kompetencia bola v tíme prítomná. Kompetenčný model umožňuje dlhodobé plánovanie a prognózovanie potrebných ľudských zdrojov, rýchlo a efektívne tvorí personálnu rezervu.
Plánovanie tréningu je tiež systematizované a sústredenejšie. Podľa našich pozorovaní spoločnosti, ktoré začínajú používať kompetenčný model, plánovanie tréningov sa mení. Vo všeobecnosti je trend nasledovný: zvyšuje sa počet špecializovanejších školení zameraných na kompetencie. Napríklad namiesto školenia „Sales Skills“ si firma objednáva „Tréning asertivity“. Skladba školení „letí hore“ z hľadiska úrovne riadenia: zúčastňuje sa ich viac vrcholových manažérov, viac kľúčových špecialistov. A to je pochopiteľné, po presnom a objektívnom hodnotení kompetencií sú kľúčoví špecialisti viac motivovaní sa rozvíjať.
Vo firmách používajúcich kompetenčný model, zamestnanci majú jasno, od akých vlastností a zručností závisí ich povýšenie. Ak je rozhodnutie o povýšení založené na jasných kritériách, personál ho vníma ako spravodlivejšie.
V skutočnosti, keď personalista stavia všetky svoje postupy a metódy na základe kompetenčných modelov, prechádza od riešenia individuálnych problémov k skutočnému riadeniu ľudských zdrojov. Štúdia D. Karvetza ukázala, že 67 % úspešných firiem venuje riadeniu kompetencií vážnu pozornosť a medzi neúspešnými spoločnosťami je toto percento výrazne nižšie – 27. Riadenie kompetencií je dnes jednou z hlavných konkurenčných výhod firmy.
Pri vývoji kompetenčných modelov používajú sa rôzne metódy: metóda repertory grid od J. Kellyho, metóda kritických incidentov, rozhovor .
Dôležité je nielen sa rozvíjať kompetenčných modelov ale aj podpora pri systematizácii HR postupov, vytváranie jednotného prístupu k výberu, povyšovaniu a motivácii kľúčových zamestnancov. V súlade s kompetenčný model Vyvíjajú sa metódy ich hodnotenia: metódy Centra pre hodnotenie a rozvoj, 360º, obchodné simulácie, rozhovory, vyberajú sa spoľahlivé dotazníky a testy.
Pri správnej aplikácii kompetenčných modelov jeho použitie nie je obmedzené na hodnotenie. Mal by byť základom pre rozvoj systému hodnotenia, školenia, rozvoja a motivácie personálu. Vybudovanie integrovaného systému HR postupov vám umožňuje využívať kompetenčný model najefektívnejšie a získať najvyššiu návratnosť investícií do personálu.

Pracujeme na zlepšení našich kompetencie, môžeš:
Stanovte jasné štandardy a očakávania pre svojich zamestnancov.
Zosúladiť aktivity jednotlivcov, tímov a manažérov so stratégiou organizácie.
Vypracujte plány rozvoja pre seba a podriadených.
Zvýšiť mieru zodpovednosti a kompetentnosti manažérov, ktorí hodnotia činnosť zamestnancov, aj samotných zamestnancov, ako aj zvýšiť úroveň kompetentnosti podniku ako celku.

Etapy vývoja kompetencie
1. Uvedomenie a pochopenie potreby rozvoja určitých kompetencií
2. Korelácia kompetencií s ich vlastnými úradné povinnosti a posúdenie vlastnej úrovne
3. Precvičujte si nové formy správania v „bezpečnom“ prostredí, s možnosťou získavania spätnej väzby od ostatných.
4. Pokračovanie v praxi v čoraz zložitejších pracovných situáciách, ktoré viac zodpovedajú skutočnému charakteru vašej práce

1. Sústreďte sa na výsledky
Snaha splniť alebo prekročiť stanovené normy. Normy MÔŽU vychádzať z predchádzajúcich pracovných skúseností zamestnanca (sebazdokonaľovanie) alebo pracovných postupov prijatých jeho predchodcami. Jediný, no významný úspech v jednom konkrétnom prípade teda naznačuje aj orientáciu na výsledok.
Úroveň 1 Snaží sa robiť svoju prácu dobre (správne). Môže sa sťažovať na premárnené náklady alebo neefektívnosť (napríklad premárnený čas), ale nepodnikne konkrétne kroky na zlepšenie situácie.
Úroveň 2 Vytvára si vlastné kritériá kvality na meranie výsledkov a ich porovnanie so svojimi vlastnými štandardmi, nie s tými, ktoré stanovili iní.
Úroveň 3 Neustále a postupne zlepšuje výkon svojej práce; neustále nachádza spôsoby, ako vykonávať úlohy v oblasti svojich bezprostredných povinností lepšie, jednoduchšie, rýchlejšie a kvalitnejšie.
Úroveň 4 Stanovuje si pre seba ťažko dosiahnuteľné ciele, v dôsledku čoho sa výrazne zvyšuje efektivita práce
Úroveň 5 Stanovuje nedosiahnuteľné ciele – pri rozhodovaní a stanovovaní priorít na základe presného výpočtu.
Úroveň 6 Alokuje značné zdroje a/alebo čas (v situácii neistoty) na dosiahnutie dlhodobých výhod a výhod

Definujte si kritériá úspechu. Ako sa budete na konci každého roka rozhodovať, či bol predchádzajúci rok úspešný alebo neúspešný? (Myslite na objemy predaja, plnenie plánovaného rozpočtu, vlastný vývoj, prekračovanie výsledkov predchádzajúceho roka, vývoj nových systémov a procesov pre váš tím.)
Keď si vytvoríte svoje vlastné výkonnostné štandardy, podeľte sa o ne so svojím šéfom, aby ste otestovali ich spoľahlivosť a získali podporu na najvyššej úrovni pre vaše úsilie.
Hľadajte príležitosti na získanie spätnej väzby od svojho manažéra.
Neobmedzujte sa na to, čo ste už dosiahli. Hľadajte príklady vysokých úspechov mimo vašej spoločnosti.
Opýtajte sa sami seba, ako často ste dosiahli svoje ciele. Skontrolujte svoje ciele a analyzujte svoje silné a slabé stránky.
Vždy myslite konštruktívne, keď sa objavia prekážky. Vypustite frázu: "to sa nedá." Sústreďte svoje úsilie na konečný výsledok práce a na spôsoby
dosiahnutie tohto výsledku. Zameranie sa na pozitívny výsledok zvýši vaše šance na úspech a morálnu spokojnosť.
Pokúste sa vyriešiť problémy s výkonom hneď, ako sa objavia. Buďte k sebe úprimní a prijímajte kritiku konštruktívne.
Pozrite si najvýznamnejšie výsledky a úspechy ostatných a využite túto skúsenosť vo svojej práci na viac efektívne riešenie problémy.
Neustále hľadajte príležitosti na zlepšenie výkonu zlepšovaním existujúcich systémov. Pri stanovovaní cieľov pre seba a pre svojich podriadených dbajte na to, aby väčšina z týchto cieľov bola ťažko dosiahnuteľná; v tomto prípade to znamená, že pravdepodobnosť dosiahnutia cieľa taxíka je „50 na 50“. Do procesu stanovovania takýchto cieľov zapojte aj svojich podriadených.

2. Analytické myslenie
Zohľadňuje situácie a javy zvýraznením základné časti alebo dôslednou analýzou dôsledkov určitých činov. Analytické myslenie zahŕňa schopnosť štruktúrovať a systematizovať jednotlivé časti problému, schopnosť systematicky porovnávať rôznych faktorov alebo aspekty; schopnosť racionálne určiť priority; schopnosť určiť časové vzťahy a postupnosti, vzťahy príčin a následkov.
Úroveň 1 Rozdeľuje problémy na množstvo jednoduchších úloh alebo činností bez priradenia poradia dôležitosti. Vytvára zoznam úloh bez nastavenia konkrétneho poradia alebo priority
Úroveň 2 Vytvára kauzálny vzťah medzi dvoma aspektmi situácie (A vedie k B). Môže rozdeliť tieto prvky do dvoch kategórií: klady a zápory.
Úroveň 3 Zdôrazňuje viacnásobné kauzálne vzťahy; vidí niekoľko potenciálnych príčin javu, niekoľko dôsledkov konania. Analyzuje vzťah medzi zložkami problému, dokáže predvídať prekážky, počíta niekoľko ťahov dopredu
Úroveň 4 Vypracuje komplexné plány, vykoná komplexnú analýzu. Používa rôzne analytické metódy a nájde možné riešenia, ktoré následne porovnáva z hľadiska ich hodnoty.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Skôr ako začnete zbierať informácie, musíte problém úplne pochopiť.
Urobte si zoznam problémov, s ktorými ste sa stretli, potom si nájdite čas na ich analýzu a zistite, či existujú vzorce.
Systematicky rozdeľte problémy, ktoré sú pre vás dôležité, na časti, z ktorých každá má špecifické riešenie.
Pri plánovaní svojich akcií/rozhodnutí a predtým, ako niečo urobíte, analyzujte reakciu, ktorá na to bude pravdepodobne spustí vašu akciu.
Keď budete čeliť množstvu nových výziev, uprednostnite ich a vytvorte si konkrétny plán na dosiahnutie požadovaných výsledkov.
Urobte si zoznam úloh a aktivít na konkrétny deň. Keďže priority sa môžu počas dňa meniť, preorganizujte si zoznam tak, aby boli dokončené najdôležitejšie pracovné úlohy.
Pri hodnotení možnosti Ak chcete problém vyriešiť, pokúste sa identifikovať čo najviac vzájomne závislých okolností a vzťahov príčin a následkov.
Predtým. ako zvoliť jedno či druhé riešenie problému, zamyslite sa nad tým, aké budú dôsledky vašej voľby a aké ďalšie kroky bude potrebné urobiť, aby bola zvolená možnosť úspešná.
Pred prijatím rozhodnutia o konkrétnej otázke zhromaždite čo najviac informácií o tejto otázke. Pýtajte sa ľudí, ktorých sa tento problém/otázka týka. Poskytnite dostatok času na komplexnú analýzu problému a zvážte ho rôzne strany vyhýbanie sa neuváženým činom.

3. Rozvoj ostatných zamestnancov
Úprimný záujem o dlhodobý rozvoj ostatní ľudia. Na tento účel analyzuje potreby rozvoja a snaží sa prispieť k rozvoju iných ľudí. Je zameraný predovšetkým na vytváranie motivácie pre rozvoj a dosiahnutie efektu v rozvoji, a nie len na formálnu účasť na školeniach.
Úroveň 1 Pozitívne hovorí o schopnostiach druhých, povzbudzuje ostatných, aby vyjadrili svoj názor. Verí, že všetci ľudia sa chcú a môžu učiť.
Úroveň 2 Dáva pokyny alebo ukazuje, ako niečo urobiť pre rozvoj zamestnancov. Hovorí, ako by sa mala úloha vykonať, a dáva konkrétne návrhy.
Úroveň 3 Dáva pokyny alebo ukazuje, ako niečo urobiť, pričom vysvetľuje jeho logiku a používa toto vysvetlenie ako vyučovaciu stratégiu. Poskytuje praktickú podporu alebo pomoc na uľahčenie práce podriadenému (napr. z vlastnej iniciatívy ponúka ďalšie zdroje, metódy, informácie, odborné rady a pod.). Pri vysvetľovaní zložitých problémov kladie otázky, aby sa ubezpečil, že účastníci správne pochopili jeho vysvetlenia alebo pokyny.
Úroveň 4 Poskytuje stimulujúcu spätnú väzbu. Jasne a logicky vysvetľuje alebo ukazuje, ako robiť konkrétnu prácu. Včas poskytuje konštruktívnu spätnú väzbu, pričom používa príklady správania zamestnanca, a nie diskusiu o jeho osobných kvalitách. Vyhľadáva možnosti rozšírenia okruhu zodpovedností a schopností zamestnanca v rámci svojho oddelenia. Zadáva zamestnancom úlohy alebo poskytuje školenia na rozvoj ich pracovných vlastností. Pri identifikácii možností rozvoja zohľadňuje skutočné potreby podniku v jeho divízii.
Úroveň 5 Organizuje systém dlhodobého mentoringu alebo školení, vyhľadáva možnosti rozšírenia a rozvoja schopností iných zamestnancov, zabezpečuje doplnkové úlohy alebo školenia zamerané na rozvoj zručností a schopností iných; pri identifikácii rozvojových príležitostí zohľadňujeme skutočné? obchodné potreby v celej organizácii a dlhodobo (2-3 roky).

Prediskutujte so svojimi priamymi nadriadenými ich očakávania, ktoré priamo nesúvisia s ich prácou. Čo presne chce tento človek vo svojom živote robiť?
Predtým, ako požiadate zamestnanca, aby urobil niečo inak alebo novým spôsobom, zamyslite sa nad odôvodnením, prečo by bolo v najlepšom záujme zamestnanca a organizácie dokončiť úlohu týmto konkrétnym spôsobom.
Zamyslite sa nad prácou svojich podriadených z ich pohľadu: čo potrebujú, aby svoju prácu robili dobre? Ako im môžem pomôcť?
Pamätajte, že keď do organizácie vstúpia noví zamestnanci, zvyčajne im trvá 3 až 6 mesiacov, kým začnú pracovať čo najlepšie.
Keď sa vaši zamestnanci stretnú s ťažkosťami v práci, pomôžte im analyzovať ich pracovný proces a identifikovať činnosti, ktoré pomohli alebo naopak sťažili úlohu.
Keď dávate spätnú väzbu podriadeným, vyhnite sa všeobecným frázam ako „odviedli ste dobrú prácu“. Poskytnite popisnú spätnú väzbu – popíšte, aké činy alebo správanie si ceníte od svojich podriadených.
Skôr ako začnete vzdelávať podriadeného, ​​pripomeňte si, že účelom školenia je rozvíjať dlhodobé schopnosti zamestnanca, nie krátkodobo zlepšovať jeho výkon.
Keď dávate spätnú väzbu podriadenému, zamerajte sa na príklady správania, a nie na osobné vlastnosti.
Pripomeňte si, že vaši podriadení sa snažia robiť čo najlepšie. Ak nedosahujú požadované ukazovatele, potrebujú pomoc a podporu, ako aj konkrétne pripomienky, ako môžu zlepšiť svoju výkonnosť.

4. Flexibilita
Schopnosť prispôsobiť sa a efektívne pracovať v tých najnáročnejších rôzne situácie s rôznymi ľuďmi alebo skupinami. Zahŕňa pochopenie a zohľadnenie odlišných, vrátane protichodných názorov na problém, prispôsobenie vlastného prístupu v súlade s požiadavkami zmenenej situácie, ako aj schopnosť iniciovať alebo pohotovo prijať zmeny vo svojej organizácii alebo vo svojej práci.
Úroveň 1 Ochotne mení svoje vlastné názory a vnímanie, DOSTANE nové informácie alebo skutočnosti, ktoré radikálne menia stav vecí. Chápe uhol pohľadu iných ľudí. Ľahko sa prispôsobuje zmenám v práci.
Úroveň 2 Flexibilne aplikuje zavedené štandardné pravidlá a postupy podľa konkrétnej situácie. Akceptuje zmeny v potrebách podnikania alebo pracovného prostredia a začína sa uberať novým smerom.
Úroveň 3 Prispôsobuje taktiku. Koná v súlade so špecifickou situáciou alebo charakteristikami správania osoby.
Úroveň 4 Prispôsobuje stratégiu svojho konania, mení prístupy alebo stratégiu v súlade s požiadavkami situácie.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Predvídajte situácie, v ktorých sa budete cítiť nepríjemne, alebo okolnosti, v ktorých nebudete ochotní zmeniť svoj uhol pohľadu. Identifikovaním situácií, v ktorých strácate flexibilitu, môžete vyvinúť spôsoby. je lepšie takéto okolnosti riešiť alebo sa im vyhnúť.
Ak chcete rozšíriť svoje chápanie problému, pozrite sa na každú situáciu, ktorá sa objaví z každého možného uhla. Pamätajte, že na každý problém existuje viacero riešení.
Snažte sa počuť spätnú väzbu od ostatných o vašej schopnosti rozhodovať sa v neobvyklých situáciách.
Ak nastane problémová situácia, ktorú nemožno vyriešiť bežnými firemnými postupmi, porozprávajte sa o nej s kolegami a zorganizujte brainstorming, aby ste našli alternatívne riešenia.
Skúste zistiť potreby ľudí, s ktorými pravidelne komunikujete a obchodujete. a buďte vždy pripravení upraviť svoje prístupy tak, aby sa títo ľudia cítili voľnejšie a vnímavejšie k vašim návrhom.
Pravidelne kontrolujte, ako sa problémy riešia. Aké sú silné a slabé stránky pracovných procesov? Existujú lepšie spôsoby, ako vykonať prácu?

5. Iniciatíva
Predpokladá schopnosť:
1) jasne identifikovať problémy, prekážky alebo príležitosti.
2) prijať opatrenia, ktoré berú do úvahy súčasné aj budúce problémy alebo príležitosti. Je to o aktívnej činnosti a nielen o premýšľaní o tom, čo treba urobiť.
Úroveň 1 Vidí nové príležitosti a využíva ich. Reaguje na vznikajúce problémy vrátane prekonávania prekážok. Keď sa vyskytne problém, dáva pozor na termíny.
Úroveň 2 Koná rýchlo a rozhodne v krízových situáciách a v situáciách vyžadujúcich naliehavé riešenia.
Úroveň 3 Vo svojom blízkom okolí vynakladá dodatočné úsilie na vytvorenie priaznivých príležitostí alebo minimalizáciu potenciálnych problémov v súvislosti so situáciami, ktoré nastanú v priebehu nasledujúcich 1-3 mesiacov.
Úroveň 4 Pohľad dopredu na obdobie až jedného roka. Vykonáva vylepšenia, ktoré ovplyvňujú činnosť iných oddelení. Pri navrhovaní iniciatív zvažuje, ako ovplyvnia ostatné rezorty.
Podniká kroky na vytváranie nových príležitostí alebo predchádzanie budúcim krízam.
Úroveň 5 Pohľad do budúcnosti až na tri roky. Vytvára základ pre zlepšenia, ktoré ovplyvnia činnosť všetkých oddelení spoločnosti.

Odporúčania pre sebarozvoj
Rozvíjajte túžbu po dokonalosti a vynikajúcich výsledkoch. Ľudia so silnou túžbou po úspechu sú aktívnejší pri realizácii svojich cieľov.
Aplikujte metódy, ktoré vás prinútia konať (napríklad nejaké pravidelné pripomínanie plánovania).
Identifikujte nové príležitosti na trhu alebo iné perspektívy, ktoré je pre vás ťažké rozvíjať. Zhromaždite kolegov, aby prediskutovali možné riešenia a vyberte si jedno. čo prinesie spoločnosti najväčší úžitok.
V krízovej situácii posúďte, akú úroveň a kompetencie musíte mať, aby ste sa v tejto situácii mohli rozhodovať. Ak vaša úroveň na to nestačí, kontaktujte niekoho, kto túto požiadavku spĺňa a požiadajte túto osobu, aby sa rozhodla.
Zvyknite si plánovať dopredu a predvídať problémy, ktoré by mohli brániť výkonu vášho tímu.
Predvídajte potenciálne problémy a vytvorte plány na ich riešenie.
Urobte si zoznam všetkých interných a externých faktorov, ktoré ovplyvňujú váš tím, a prediskutujte možné kroky s členmi tímu

6. Vedenie tímu
Preberá vedúcu úlohu v tíme alebo v skupine ľudí. Vedenie v tíme zvyčajne, ale nie vždy, zahŕňa použitie formálne danej autority. Pod pojmom „tím“ v tomto prípade rozumieme veľmi široký pojem – akákoľvek skupina, a v ktorej človek preberá úlohu lídra.

Úroveň 1 Efektívne riadi stretnutia. Zostavuje agendu, formuluje ciele a zámery, sleduje predpisy, rozdeľuje úlohy.
Úroveň 2 Ako vodca informuje ľudí o všetkých rozhodnutiach, ktoré sa ich týkajú. Zabezpečuje, aby tím mal všetky potrebné informácie.
Úroveň 3 Stimuluje efektívnu prácu tímu, pôsobí ako líder, snaží sa zachovať ducha spolupráce a chuť efektívne pracovať v tíme. Podniká kroky na posilnenie tímovej jednoty a ducha spolupráce, ukazuje všetkým, že ich prínos je cenený, a podporuje interakciu a spoluprácu medzi členmi tímu
Úroveň 4 Prejavuje záujem o tím: chráni tím a jeho povesť, zabezpečuje, že na praktickej úrovni sú splnené potreby skupiny.
Úroveň 5 Skúma činnosť podniku a celku. Objasňuje úlohy, obmedzenia, požadovaný rozsah a kvalitu práce, zručnosti a roznecuje členov tímu túžbou kolektívne vykonávať prácu, ktorá je pred nami. Dáva ostatným osobný príklad a sám prejavuje požadované správanie. Uistite sa, že tím dokončí svoju prácu.
Úroveň 6 Vytvára atraktívnu perspektívu pre všetkých, podporuje nadšenie a oddanosť spoločnej veci. Je skutočným „charizmatickým“ vodcom, ktorý dokáže vzbudiť vieru v spoločnú vec.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Spomeňte si na obzvlášť efektívneho vodcu, ktorého ste vo svojom živote videli.
Zamyslite sa nad tým, ako sa mu darí dosahovať vynikajúce výsledky z tímu.
Analyzujte jednu alebo dve kľúčové oblasti, ktoré sú dôležité pre váš rozvoj, a zostavte si pre ne konkrétny plán rozvoja.
Zvážte výkonnostné štandardy, ktoré nastavíte pre tím: mali by byť náročné, ale realistické.
Skontrolujte, či úsilie vášho tímu smeruje k dosiahnutiu tímových cieľov. Ak tomu tak nie je, určite príčiny a spôsoby ich odstránenia.
Odmeňte úspechy svojho tímu (finančné a nefinančné metódy); napríklad posielať zamestnancov na školenia, organizovať pre nich večierky atď.
Organizujte pravidelné stretnutia, aby ste získali spätnú väzbu od členov tímu o tom, ako vediete skupinu. Čo. podľa ich názoru sú metódy vášho vedenia účinné a čo im bráni byť aktívnymi.. Počúvajte bez námietok.
Ak za vami príde ktorýkoľvek člen vášho tímu s problémami alebo otázkami:
počúvať osobu a prejaviť jej úctu.
klaďte mu otázky a nehovorte mu „ako“ to urobiť. Neodpovedajte na svoje otázky. Nechajte ľudí, aby si sami našli alternatívne riešenia – potom budú mať pocit, že robia svoj biznis, a nie niekoho iného.
zamerajte sa na pozitívne aspekty: zistite, čo sa darí a hovorte o tom, aby ste vo svojom partnerovi vyvolali POCIT spokojnosti, urobte konštruktívne poznámky“ (negatívne aj pozitívne).
Uveďte príklady správania zamestnancov a požiadajte o príklady alternatívnych príkazov, o ktorých si váš partner myslí, že by boli efektívnejšie.
v prípadoch, keď potrebujete vyjadriť svoju negatívnu reakciu, začnite najprv pozitívnou, potom vyjadrite svoj názor na nedostatky a opäť doplňte svoje vyhlásenie niečím pozitívnym.
dávajte pozor na silné stránky partnerov a zdôraznite ich.
Pred rozhodnutím vždy zvážte problém alebo situáciu z pohľadu iných.

7. Tímová práca a spolupráca
Túžba spolupracovať s ostatnými, byť súčasťou jedného tímu, spolupracovať, nie oddelene alebo s nikým nesúťažiť. Táto kompetencia – tímová práca a spolupráca – sa posudzuje len u zamestnancov pracujúcich v tíme s ostatnými. „Tím“ je rovnako ako v prípade predchádzajúcej kompetencie široko definovaný pojem skupina ľudí, ktorých spája spoločná úloha alebo pracovný proces.
Úroveň 1 Funguje dobre v tíme (dobrý „tímový hráč“). Včas informuje ostatných, zdieľa všetky potrebné informácie. Úprimne sa považuje za člena tímu a podporuje rozhodnutia skupiny. Prejavuje úctu k ostatným.
Úroveň 2 Očakáva pozitívne výsledky od tímu, dáva pozitívnu spätnú väzbu členom tímu, ktorí prejavujú akceptované tímové správanie. Vyjadruje pozitívne očakávania a rešpekt k druhým.
Úroveň 3 Vyjadruje túžbu učiť sa od iných (vrátane učenia sa od rovesníkov a podriadených). Podporuje vyjadrenie rôznych názorov a návrhov a používa ich pri tvorbe konečného rozhodnutia.
Úroveň 4 Stimuluje a podporuje ostatných, pomáha im cítiť ich silu a význam. Ďakujem verejne. ktorý odviedol dobrú prácu.
Úroveň 5 Podporuje tímového ducha. Rieši konflikty v tíme. Snaží sa vybudovať dobré meno tímu u ostatných. Prispieva k udržaniu priateľskej atmosféry, dobrej morálky a ducha spolupráce.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Staňte sa členom pracovných tímov, projektových tímov, komisií atď. Počas stretnutí si píšte krátke poznámky, vrátane prípadov, keď si myslíte, že ste preukázali novú úroveň tímovej práce, ako aj chvíľ, keď sa vám to nepodarilo.
Začnite neformálnu výmenu informácií so svojimi kolegami.
Na každom stretnutí alebo stretnutí si urobte zvyk poďakovať aspoň jednému členovi tímu za dobre vykonanú prácu.
Na stretnutia a stretnutia osobitne pozývajte ľudí, ktorí sa nezúčastnili diskusie, aby vyjadrili svoj názor.
Ak na skupinovom stretnutí nesúhlasíte s niečím názorom, najprv poďakujte danej osobe za jej názor a až potom predložte svoju verziu.
Podporte ľudí, ktorí sa snažia spolupracovať (najmä ak v tom nie sú príliš dobrí).
Komunikujte úspechy svojho tímu s každým jasným a pozitívnym spôsobom.

8. Vplyv a vplyv
Kompetencia zahŕňa zámer presvedčiť, ovplyvniť, ovplyvniť alebo zapôsobiť na iných určitým spôsobom s cieľom získať súhlas alebo podporu pre svoje návrhy. Táto kompetencia je založená na túžbe ovplyvňovať iných ľudí v situáciách, keď má partner na začiatku iný názor, túžbu alebo zámer ako ten, ktorý je presvedčivý.
Úroveň 1 Vyjadruje zámer, ale nevyvoláva skutočnú akciu. Chcel by som mať určitý vplyv: považujem reputáciu, status, vonkajší dojem atď. za dôležité, bez toho, aby som robil niečo konkrétne
Úroveň 2 Vykonáva individuálne kroky na presviedčanie: POUŽÍVA priame presviedčanie v prejave alebo rozhovore (napr. odvoláva sa na zdravý rozum, poskytuje údaje, odvoláva sa na záujmy iného; uvádza konkrétne príklady, predvádza vizuálne a iné pomôcky atď.). Nesnaží sa výrazne reštrukturalizovať svoju argumentáciu v závislosti od záujmov a úrovne publika.
Úroveň 3 Robí rôzne akcie na presviedčanie: Má vplyv niekoľkými spôsobmi bez toho, aby sa snažil výrazne prebudovať svoju argumentáciu v závislosti od záujmov a úrovne publika. Zahŕňa do svojej argumentácie údaje starostlivo pripravené v predvečer prejavu
Úroveň 4 Starostlivo vypočítava vplyv jeho slov alebo správania. Prezentáciu prispôsobuje záujmom a úrovni publika. Vopred vypočíta, aký účinok budú mať určité slová a činy, aký obraz o hovorcovi vytvárajú v danom publiku.
Úroveň 5 Využíva nepriamy vplyv: Buduje vplyv vo forme nepriamej „reťazovej reakcie“: „nech A ukáže B, potom B povie C, že...“. ALEBO má vplyv v niekoľkých fázach, pričom v každej fáze sa prispôsobuje konkrétnemu publiku. Využíva odborníkov a tretie strany na ovplyvňovanie prostredníctvom nich.
Úroveň 6 Používa komplexné a komplexné stratégie vplyvu: Vytvára spojenectvá z politických dôvodov. Poskytuje si „zadnú oporu“, distribuuje alebo uchováva informácie s vopred vypočítaným výsledkom. Riadi dynamiku skupiny na dosiahnutie vlastných cieľov.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Pred prezentáciou novej, práve pripravenej prezentácie klientom je naša príležitosť hotová. hovoriť pred zamestnancami svojej vlastnej organizácie a požiadať ich, aby hrali úlohu zákazníkov. Potom ich požiadajte, aby vám poskytli spätnú väzbu.
Snažte sa pôsobiť na ľudí tak, aby ste ich prinútili robiť prácu, ktorá je im nepríjemná. Porozprávajte sa s vrcholovým manažmentom o obavách vašich zamestnancov tak, že ich zastúpite. Vyriešte konflikt medzi „bojovnými“ podriadenými.
Najlepší spôsob, ako rozvinúť túto kompetenciu, je myslieť a konať tak, ako keby ste už boli osobou s veľkým vplyvom a vplyvom. Dôležité je pravidelné, kontrolované cvičenie počas dlhého obdobia.
Analyzujte konkrétne prípady interakcie s inými ľuďmi. Aká bola reakcia vášho partnera? Aký bol výsledok rozhovoru? Boli obe strany spokojné s výsledkom?
Návrhy adresujte manažmentu, externým a interným klientom – pripravte sa vopred, oboznámte sa s individuálnym názorom každého.
Vyriešte konflikty medzi „bojovnými“ podriadenými alebo kolegami – to je skvelá prax.
Splňte úlohu, v ktorej potrebujete nadchnúť druhú stranu komplexným nápadom, alebo dosiahnuť výsledok, ktorý druhá strana nie je veľmi ochotná akceptovať.
Usilujte sa porozumieť druhým – použite stratégiu „Hra“ (vžite sa na miesto druhého, predstavte si, že tento človek si myslí, čo chce, čo robí).
Odkazujte na fakty, dôkazy, výhody, pokrývajú všetky strany problému, ukážte, aký vplyv máte na ľudí, podniky a systémy.
Precvičte si formulovanie opačného pohľadu.
Snažte sa pôsobiť na ľudí takým spôsobom, aby ste ich primäli robiť prácu, ktorú jednoznačne chcú robiť.
Porozprávajte sa s vrcholovým manažmentom o obavách zamestnancov a zároveň zastupujte ich záujmy.
Urobte tak. častejšie a pravidelnejšie vykonávať neformálne návštevy iných častí organizácie, spoznávať ľudí a neformálnu štruktúru vplyvu. Kým sa to nestane zvykom, naplánujte si tieto návštevy raz za mesiac.

9. Orientácia na zákazníka
Kompetencia znamená túžbu pomôcť zákazníkovi, poskytnúť mu požadovanú službu, uspokojiť jeho požiadavky. To znamená – ochota zamerať svoje úsilie na identifikáciu potrieb klienta a ich naplnenie.
Úroveň 1 Udržuje prácu s klientom pod kontrolou Reaguje na otázky, požiadavky a sťažnosti klientov. Informuje klienta o postupe projektu (ale nesnaží sa zisťovať skryté problémy a problémy, ktoré by klient MOHOL mať)
Úroveň 2 Jasne komunikuje s klientom: Udržiava bežný komunikačný proces s klientom ohľadom vzájomných očakávaní, sleduje mieru spokojnosti klienta. Poskytuje zákaznícky priateľský servis.
Úroveň 3 Preberá osobnú zodpovednosť. Preberá priamu zodpovednosť za okamžité riešenie vzniknutých problémov a obsluhu zákazníka bez toho, aby sa stal defenzívnym.
Úroveň 4 Kráča smerom ku klientovi. Vždy k dispozícii klientovi, najmä ak je klient in ťažká situácia. Napríklad poskytnúť zákazníkovi telefónne číslo domov, nechať ho zavolať na dovolenke alebo iným spôsobom umožniť mu kedykoľvek ho kontaktovať alebo stráviť so zákazníkom čas navyše. Robí viac, ako sa očakávalo.
Úroveň 5 Pracuje s najhlbšími potrebami klienta: Pozná podnikanie klienta a/alebo zbiera informácie o tom, čo klient skutočne potrebuje nad rámec toho, čo bolo pôvodne formulované. Vyberá z dostupných (alebo špeciálne objednaných) tovarov a služieb tie, ktoré spĺňajú najhlbšie potreby klienta.
Úroveň 6 Používa dlhodobú perspektívu: Pri riešení problémov zákazníkov funguje dlhodobo. Môže sa vzdať okamžitých výhod pre dlhodobé vzťahy Hľadá dlhodobé výhody, z ktorých má prospech aj klient. Pôsobí ako dôveryhodný osobný poradca; zahrnuté do rozhodovacieho procesu na strane zákazníka. Vytvára si vlastný názor na potreby, problémy a príležitosti klienta. Koná na základe tohto názoru (napr. odporúča prístupy, ktoré sa odchyľujú od tých, ktoré pôvodne navrhoval klient).

Podujatia pre sebarozvoj
Hodnotiť a uprednostňovať rôzne iniciatívy v rámci organizácie, ktoré priamo a nepriamo prispievajú k zlepšeniu služieb zákazníkom.
Pravidelne vykonávajte zákaznícke prieskumy.
Hľadajte príležitosti na analýzu trhu, aby ste sa na ňom mohli lepšie orientovať.
Stanovte si cieľ zlepšiť služby zákazníkom v oblastiach, kde máte konkurentov. Zahrňte sem analýzu potrieb a komparatívna analýza služby poskytované vami a vašimi konkurentmi.
Trávte čas s klientmi, pozorujte ich, aktívne sa pýtajte a skúmajte, aké sú ich základné potreby.
skryť sa za to, čo bolo povedané.
Pokúste sa získať viac informácií alebo preskúmať hlbšie potreby. Hľadajte spôsoby, ako posilniť neformálne vzťahy. Sledujte, ako komunikujete s dodávateľmi a zákazníkmi nie v typickom pracovnom prostredí, ale v menej formálnom prostredí.
Pripojte sa k profesionálnym organizáciám. Zúčastnite sa stretnutí, konferencií a seminárov. Pripojte sa k výborom.
Aktívne sa zapájajte do skupinových aktivít, aby ste spoznali ľudí.
Snažte sa pochopiť mechanizmus rastu dopytu vo vašom a iných odvetviach a zvážte, čo to znamená pre vaše podnikanie a pre podniky vašich zákazníkov.
Monitorujte vládne politiky pre svoje podnikanie a analyzujte, aké dlhodobé vplyvy majú
môže mať.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Ak máte tendenciu venovať príliš veľa pozornosti detailom, niekedy sa prinútiť pustiť detaily a vidieť celkový obraz, aby ste si rozšírili perspektívu.
Zvyknite si vracať sa k dôležitým rozhodnutiam, odporúčaniam a dvakrát kontrolovať, či ste nevynechali nejaké podstatné detaily.
Keď o niečom s klientmi diskutujete, zamerajte sa na to, čo hovoria, a na pochopenie ich komentárov. Opýtajte sa dosť otázok, aby ste pochopili podstatu toho, čo hovoria.
Keď identifikujete zmenu v potrebách zákazníka, ktorá vám potenciálne poskytuje nové príležitosti alebo naopak vytvára prekážky pre vašu organizáciu, systematicky zbierajte informácie, ktoré potrebujete na analýzu situácie a podľa toho reagujte.
Opýtajte sa ostatných zamestnancov, aké nápady a návrhy majú.
Pri zhromažďovaní informácií sa najprv uistite, že plne rozumiete problému tým, že si vypočujete všetkých zainteresovaných. Skontrolujte svoje závery s účastníkmi, aby ste sa uistili, že ste to naozaj pochopili správne.
Použite pracovné plány a diagramy na rozdelenie zložitých projektov alebo problémov na komponenty. aby ste získali celkový obraz o tom, aké informácie potrebujete.
Zvyknite si prehodnotiť dôležité rozhodnutia a odporúčania, ak zistíte, že vám niečo chýba. Požiadajte ostatných o spätnú väzbu na detaily, ktorým zvyčajne nevenujete dostatočnú pozornosť.

11. Konceptuálne myslenie
Schopnosť identifikovať vzory alebo nezjavné súvislosti medzi situáciami a zvýrazniť ich Kľúčové body v ťažkých situáciách. Zahŕňa schopnosť indukcie, logického myslenia a kreatívne myslenie. Kľúčovou otázkou je, či sa človek dokáže pozrieť na veci novým spôsobom, alebo takýmto spôsobom poskladať rôzne zložky do jedného celku. aby sa zrazu vyjasnil ich význam.

Úroveň 1 Používa základné pravidlá: Na identifikáciu problémov používa zdravý rozum a predchádzajúce skúsenosti. Schopný vidieť, že súčasná situácia je úplne identická s inou situáciou v minulosti.
Úroveň 2 Vidí vzory: Analyzuje informácie, vidí v nich vzorce, trendy alebo medzery. Všíma si, že súčasná situácia je podobná inej situácii v minulosti a akým spôsobom.
Úroveň 3 Aplikuje komplexné koncepty: Pri posudzovaní súčasných situácií sa spolieha na teoretické znalosti alebo znalosti minulých trendov a situácií. Aplikuje komplexné vedecké koncepty alebo metódy a primerane ich prispôsobuje situácii alebo problému.
Úroveň 4 Objasňuje zložité údaje alebo situácie: dokáže prezentovať zložité myšlienky alebo situácie spôsobom, ktorý je jednoduchý, jasný a zrozumiteľný. Na základe nápadov, problémov a pozorovaní poskytuje jasné a užitočné vysvetlenie. Prerozpráva postrehy alebo poznatky zjednodušeným spôsobom.
Úroveň 5 Vytvára nové pojmy: Vytvára nové pojmy, ktoré nie sú pre ostatných zrejmé a ktoré sa nenaučili z iných zdrojov, na vysvetlenie situácií a riešenie problémov.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Detektívi poskytujú užitočnú a príjemnú príležitosť precvičiť si svoje koncepčné myslenie. Často sú posiate jednotlivými detailmi, podľa ktorých môže čitateľ zistiť, „kto zabil, ako a prečo“
AT písanie vytvoriť logický reťazec („čo ak“).
Sami alebo spolu s ostatnými vykonajte analýzu konkurencie (zbierajte údaje, aplikujte na ne pravidlá trhovej ekonomiky, vytvorte hypotézy a napíšte správu).
Vytvorte výskumný tím alebo cieľovú skupinu. Pokúste sa identifikovať vzory v údajoch, porušenia týchto vzorcov, typické a atypické javy. Analyzujte všeobecné, vytvorte hypotézu. Navrhnite koncepčný model, ktorý by vysvetlil vašu hypotézu.
Preskúmajte údaje o predaji, všímajte si podobnosti a rozdiely s minulými trendmi; vytvoriť hypotézu H týkajúcu sa budúcich trendov. Vytvorte koncepčný model na zhrnutie svojich zistení.
K tomu budete s najväčšou pravdepodobnosťou potrebovať aktuálnu marketingovú literatúru, z ktorej môžete čerpať nápady na stavbu modelu.
Identifikujte kľúčové faktory problému, na ktorom pracujete; prísť s novým spôsobom jeho interpretácie.
Preštudujte si inovácie konkurentov, zamyslite sa nad potenciálnymi internými inováciami, ktoré sú za nimi.
Ak chcete získať zručnosti koncepčného myslenia na vysokej úrovni: Preskúmajte paradigmu, v ktorej vaša organizácia alebo vaše odvetvie podniká. Zhromažďujte aktuálne a historické údaje o trhu. Zamyslite sa nad alternatívnou paradigmou, ktorá by mohla radikálne zmeniť spôsob, akým rôzne spoločnosti súťažia o podiel na trhu a ako sa vo všeobecnosti podniká.

12. Budovanie vzťahov
Buduje a udržiava priateľské, vzájomne benevolentné a vrúcne vzťahy a kontakty s ľuďmi.
Úroveň 1 Ide do neformálnej komunikácie: Okrem kontaktov, ktoré sú potrebné v procese práce, vstupuje do neformálnej komunikácie s ostatnými. Zapája sa do neštruktúrovaných rozhovorov o práci alebo deťoch, športe, najnovších správach atď.
Úroveň 2 Schopný nadviazať kontakt, nájsť pôdu pre priateľskú komunikáciu: Má široký:! okruh priateľov a známych, s ktorými je schopný nadviazať osobný kontakt. Môže mať priateľstvá so spolupracovníkmi, klientmi alebo inými tým, že sa s nimi stretáva mimo práce ( športové podujatia reštaurácie atď.).
Úroveň 3 Iniciuje sociálny kontakt: Usporadúva večierky, výlety alebo iné aktivity na posilnenie vzťahov s ostatnými. Pozýva ľudí domov, prijíma ich pozvania. ILI sa inak aktívne podieľa na spoločenskom živote svojho okolia.
Úroveň 4 Buduje priateľstvá: Nadväzuje priateľstvá s ľuďmi, vrátane intímnych, intímnych vzťahov potrebných na skutočný kontakt. Netají sa tým, že informácie dostal od priateľa osobne, alebo že cieľ bol dosiahnutý vďaka osobným prepojeniam.
Úroveň 5 Vytvára a udržiava stabilné a spoľahlivé priateľstvá. Vytvára blízkych a spoľahlivých priateľov, ktorých spoľahlivosť sa prejavuje v pripravenosti byť vždy na jeho strane, konať v jeho prospech, podporovať ho pri dosahovaní obchodných cieľov.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Zistite viac o ostatných tak, že sa ich opýtate na ich záujmy.
Počúvajte, čo hovoria priatelia a členovia rodiny, často vám o vás môžu povedať niečo, čo si ostatní myslia, ale nepovedia.
Snažte sa neposudzovať ľudí príliš tvrdo vo svojich každodenných činnostiach
Správajte sa k ľuďom s rešpektom, osobne sa o nich zaujímajte
Komunikujte s kolegami z iných oddelení a iných spoločností.
Pri rozhodovaní myslite na to, ako to bude prijaté na emocionálnej úrovni (opýtajte sa ľudí na ich úlohy a ich zodpovednosti).
Zlepšite svoje vzťahy s ľuďmi (v priebehu niekoľkých nasledujúcich týždňov sledujte, koľkokrát dáte pozitívnu spätnú väzbu, hovorte ľuďom pekné veci – zhodnoťte, čo sa stane, buďte otvorení komentárom, ktoré počujete).
Zamyslite sa nad tým, ako komunikujete s ľuďmi (vaše reakcie, ich reakcie, konečný výsledok, či sú obe strany s výsledkom spokojné).
Identifikujte, ktorých z ľudí, s ktorými komunikujete, je pre vás najťažšie počúvať. Zamyslite sa nad okolnosťami pred a po tejto situácii. Začnite tým, že budete dobre počúvať a použijete to ako prvý krok pri budovaní vzťahu.
Zistite, čo je pre ľudí dôležité a čo ich motivuje.
Prispôsobte svoj pracovný štýl a prístup potrebám a osobnosti človeka, s ktorým pracujete. Hľadajte jemnosti a nuansy v správach a problémoch, ktoré s vami zdieľajú iní.
Keď sa vás iní pýtajú na názor, zaobchádzajte so žiadosťou s rešpektom a poskytnite premyslenú odpoveď včas.
Pred nadviazaním kontaktu s inými ľuďmi si o nich zozbierajte informácie (aké majú problémy, v akých oblastiach sa budete musieť týmto ľuďom prispôsobiť).
Budujte sieť vzťahov s ľuďmi, ktorí majú radi rozmanitosť v komunikácii, snažte sa vytvárať vzťahy s ľuďmi, ktorí nie sú ako vy.

13. Bezúhonnosť
Robí to. čo v slovách uznáva za dôležité, t.j. „Slovo sa zhoduje so skutkom. Otvorene a bez sprostredkovateľov hovorí o svojich zámeroch, predstavách a pocitoch, vyzýva partnera, aby bol úprimný a otvorený aj v procese zložitých rokovaní mimo organizácie. Vyjadrené pocity by mali priamo súvisieť s prácou.
Úroveň 1 Otvorený a čestný v pracovných situáciách. Priznáva svoje negatívne pocity alebo chyby. Vyjadruje sa slovami. čo si myslí, aj keď sa to nevyžaduje, alebo keď situácia uľahčuje zdržať sa otvorenosti.
Úroveň 2 Koná v súlade so svojimi hodnotami a presvedčením. Hrdý na to. že sa mu dá dôverovať a že je v každom smere úprimný. Bez váhania deklaruje svoje hodnoty a presvedčenie a koná v súlade s nimi.
Úroveň 3 Koná v súlade so svojimi hodnotami, aj keď je to veľmi ťažké. Otvorený a čestný, nebojí sa vysloviť názor v prípade nezhody s vedením alebo klientmi, schopný verejne priznať svoju chybu.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Na konci dňa sa zamyslite nad tým, či ste počas dňa dokázali vždy konať v súlade so svojimi hodnotami a osobným kódexom správania.
Keď urobíte chybu, priznajte to svojim zamestnancom.
Majte jasno v tom, čo by ste mali a čo nie. Nehanbite sa.
Analyzujte, ako zdieľate informácie: nakoľko ste zároveň otvorení "" Čakáte vždy, kým sa vás opýtajú?
Opýtajte sa sami seba, či ste pripravený znechutiť zamestnancov alebo upadnúť do nemilosti svojich nadriadených v dôsledku vášho rozhodnutia alebo postavenia, ktoré ste zaujali.
Pred návštevou dôležitých stretnutí si urobte vlastný prieskum a precvičte si svoje argumenty sami so sebou alebo s kolegom.
Zamerajte sa na správanie, nie na osobnosti, aby ste mohli poskytnúť úprimnú spätnú väzbu bez toho, aby ste urážali alebo vyvolávali dojem osobných útokov.
Vždy jasne a úprimne povedzte svojmu tímu, čo môže ďalej očakávať.
Vždy hovoriť pravdu by sa malo stať jednou z vašich hodnôt, aj keď je to ťažké alebo keď ten druhý nechce vedieť pravdu.
Buďte obzvlášť opatrní, aby ste vždy dodržali svoje sľuby.
Pokúste sa vyjadriť svoje presvedčenie a zároveň uznať právo na existenciu z pohľadu iných.
Prijmite skutočnosť, že využívanie obchodnej príležitosti alebo podnikovej stratégie môže vyžadovať obete zo strany jednotlivca alebo skupiny.
Zamyslite sa nad problémami, v ktorých ste pripravení zakročiť proti akémukoľvek odporu. Zistite sami, o aké problémy ide a či sa oplatí za ne bojovať.

14. Interpersonálne porozumenie
Znamená to túžbu porozumieť iným ľuďom. Ide o schopnosť počuť vyjadrené myšlienky, pocity a problémy druhých, porozumieť nevypovedanému alebo nevyslovenému. Pre viac vysoké úrovne sa prejavuje ako hlbšie porozumenie a môže zahŕňať schopnosť porozumieť príslušníkom inej kultúry.
Úroveň 1 Rozumie emóciám alebo obsahu toho, čo sa hovorí: Venuje čas tomu, aby si toho človeka vypočul. Kladie otázky, aby porozumel druhému.
Úroveň 2 Rozumie emóciám aj obsahu toho, čo sa hovorí: Všíma si najzrejmejšie vlastnosti, záujmy alebo reakcie druhého. Opisuje ostatných všeobecne.
Úroveň 3 Rozumie významu: Rozumie významu vrátane nevyslovených myšlienok, problémov alebo pocitov. Pri vedení dialógu si všíma neverbálne prostriedky sebavyjadrenia (napríklad zdvihnuté obočie, pohľad na partnera, tón hlasu).
Úroveň 4 Chápe podstatu skrytú za vonkajšími prejavmi: Chápe hlboké problémy Iných, hodnotí príčinu tých, ktoré vznikli v tento moment alebo pretrvávajúce pocity, správanie alebo problémy. Presne interpretuje význam neverbálnych výrazových prostriedkov.

15. Sebadôvera
Viera vo svoju schopnosť dokončiť prácu a zvoliť si najefektívnejší prístup. Patrí sem schopnosť zachovať si vieru vo vlastné schopnosti, keď sa úlohy stávajú zložitejšími, a viera v správnosť svojich rozhodnutí a názorov.

Úroveň 1 Prezentuje sa sebavedomo. Funguje bez vonkajšej kontroly. Prezentuje sa zo silnej pozície.
Úroveň 2 Nezávislý vo svojom konaní: Vytvára si vlastný názor a komunikuje ho jasne, ale pokojne, aj keď ostatní nesúhlasia. Koná samostatne, usiluje sa o komplexnejšie a zodpovednejšie zodpovednosti.
Úroveň 3 Svojím správaním prejavuje dôveru vo svoje schopnosti: Preukazuje dôveru vo svoje úsudky. Považuje sa za schopného človeka, ktorý môže dosiahnuť čokoľvek,
Úroveň 4 Ochotne sa púšťa do náročných úloh a nezastavuje sa pred konfliktmi. Vyzýva obyčajných a už známych, pripravených podstúpiť vypočítané riziko. Keď vzniknú konflikty, jasne vyjadrí svoj postoj; vyjadruje nesúhlas s vedením, v prípade konfliktu s vyššie postavenými zamestnancami sebavedomo obhajuje svoju pozíciu.
Úroveň 5 Vyberá si pre seba mimoriadne ťažké úlohy: Dobrovoľne preberá mimoriadne ťažké úlohy (napríklad také, ktoré zahŕňajú osobné riziko). Priamo a úprimne komunikuje svoj názor manažérom alebo klientom (osobám mimo organizácie), pomerne priamočiaro, nie však agresívne, vyžaduje úprimnosť od ostatných aj vo veľmi nepríjemných situáciách.

Odporúčania pre sebarozvoj:
Zvýšte si sebavedomie tým, že sa prijmete takí, akí ste. Ak sa naučíš vážiť si sám seba. bude pre vás jednoduchšie reálne posúdiť svoje silné stránky a oblasti, ktoré je potrebné rozvíjať. Prijatie vlastných silných a slabých stránok je východiskovým bodom pre osobný rast.
Pozorujte správanie tých, ktorí pôsobia dojmom sebavedomého človeka. Pozrite sa, ako sa prezentujú ostatným.
Pracujte ako vedúci komplexnej skupiny ľudí alebo komplexného projektu. Pôsobte ako facilitátor diskusie vo veľkej a komplexnej skupinovej diskusii.
V zložitých situáciách sa držte faktov, upriamte pozornosť ľudí na danú úlohu a nestrácajte zo zreteľa celkový obraz.
Spoznajte priateľov s vlastným zmyslom pre humor. Obráťte sa na neho o radu častejšie – práve to vám dá pokoj.
Či už to vidíte alebo nie, vždy máte možnosti. Odhaliť ich je veľké umenie. Vedomie, že máte na výber, vám dáva slobodu a sebavedomie.
Nasledujúce tipy vám môžu pomôcť vytvoriť pozitívny obraz o sebe:
Vo svojom osobnom rozvoji si uvedomujte, kde ste a kam sa chcete dostať.
Prijatie seba takého, aký ste, je prvým krokom k zmene. Začnite tým, že to zmeníte. ako si o sebe myslíš, napríklad namiesto „som hrozný v rozprávaní pred ľuďmi“ si pomysli „vždy vstupujem s veľkým nadšením“. Ovládajte svoje myšlienky (napríklad či nie sú sebadeštruktívne).
Majte prehľad o svojich vzhľad, stáť vzpriamene, nehrbiť sa atď.
Pozrite sa do očí partnera - to zvyšuje sebavedomie.
Odmeňte sa, keď dosiahnete pokrok v rozvoji tejto kompetencie.
Zapíšte si svoje obavy, budete prekvapení, ako rýchlo sa rozplynú, keď ich uvidíte sformulované na papieri.

Viac informácií môže poskytnúť:

Vaščenko Jurij
Vedúci projektov organizačného rozvoja

V súlade s požiadavkami Federálneho štátneho vzdelávacieho štandardu musia mať študenti vzdelávacích inštitúcií základného a stredného odborného vzdelávania všeobecné a odborné kompetencie.

Layout Standard (2008) definuje nasledujúce zoznamy všeobecných kompetencií absolventov

- počiatočné odborné vzdelanie:

OK 2. Zorganizujte si vlastné aktivity na základe cieľa a spôsobov jeho dosiahnutia, ktoré určí vedúci.

OK 3. Analyzovať pracovnú situáciu, vykonávať aktuálnu a záverečnú kontrolu, hodnotiť a upravovať vlastnú činnosť, zodpovedať za výsledky svojej práce.

OK 4. Vyhľadajte a používajte informácie potrebné na efektívne plnenie odborných úloh.

- stredné odborné vzdelanie:

OK 1. Pochopte podstatu a spoločenský význam svojho budúceho povolania, prejavujte oň stály záujem.

OK 3. Riešiť problémy, rozhodovať sa v štandardných a neštandardných situáciách, niesť za ne zodpovednosť.

OK 5. Využívať informačné a komunikačné technológie v odborných činnostiach.

OK 6. Pracovať v tíme, efektívne komunikovať s kolegami, vedením a klientmi;

OK 7. Prevezmite zodpovednosť za prácu členov tímu (podriadených), za výsledok zadania.

- stredné odborné vzdelanie (pokročilý stupeň):

OK 1. Pochopte podstatu a spoločenský význam svojho budúceho povolania, prejavujte oň stály záujem.

OK 2. Organizovať vlastné aktivity, vyberať si metódy a metódy na vykonávanie odborných úloh zo známych, hodnotiť ich efektivitu a kvalitu.

OK 3. Riešiť problémy, posudzovať riziká, rozhodovať sa v neštandardných situáciách.

OK 4. Vyhľadávať a využívať informácie potrebné na efektívnu realizáciu odborných úloh, profesijný a osobnostný rozvoj.

OK 5. Využívať informačné a komunikačné technológie v odborných činnostiach.

OK 6. Pracovať v tíme, zabezpečiť jeho súdržnosť, efektívne komunikovať s kolegami, vedením, kolegami.

OK 7. Stanoviť ciele, motivovať činnosť podriadených, organizovať a kontrolovať ich prácu s prevzatím zodpovednosti za výsledok úloh.

OK 8. Samostatne si určovať úlohy profesionálneho a osobného rozvoja, venovať sa sebavzdelávaniu, vedome plánovať pokročilý tréning.

V súlade s úrovňami tvorby predmetu činnosti diskutovanými vyššie, zoznamy všeobecných kompetencií, ktoré by mali mať absolventi, ktorí si osvojili základný odborný program v špecializácii základné odborné, stredné odborné a stredné odborné (pokročilý stupeň) doplnené zo zoznamu kompetencií posudzovaných Zeer E.F.

Najharmonickejšie zostavený zoznam kompetencií absolventa stredného odborného vzdelávania (pokročilý stupeň), zameraných na formovanie takých osobnostných vlastností, ako je samostatnosť, mobilita, schopnosť vykonávať vodcovské činnosti.

Tento zoznam kompetencií je však rovnako ako ostatné potrebné doplniť kompetenciami, ktoré prispievajú k rozvoju tvorivých kvalít jednotlivca, ako je schopnosť vytvárať produkt, ktorý je nový, originálny, jedinečný, ako aj kompetencia. ktorý rozvíja estetickú citlivosť, zmysel pre krásu v skutočnosti, schopnosť osvojiť si normy krásy a dizajnu, cítiť krásu vytvoreného produktu profesionálnej činnosti.

Takáto kompetencia ako schopnosť používať regulačnú a právnu dokumentáciu podľa profesie, SES podľa profesie, zohľadňovať bezpečnostné normy a predpisy je jednou z kľúčových regulačných kompetencií, je potrebné doplniť zoznamy všeobecných kompetencií absolventov oboch základných odborných škôl. a stredné odborné vzdelanie s ním.

Zoznam kompetencií absolventa základného odborného vzdelávania, ktorého odborná činnosť súvisí najmä s vykonávaním manuálna práca, musí byť doplnená kompetenciou, ktorá rozvíja senzomotorické schopnosti (koordinácia úkonov, rýchlosť reakcie, manuálna zručnosť, meranie očí, rozlišovanie farieb a pod.).

Zoznam kompetencií absolventa stredného odborného vzdelávania, ktorého odborná činnosť je spojená s prejavom tvorivých schopností, je potrebné doplniť o schopnosť generovať nevšedné, originálne nápady, vybočovať z tradičných vzorcov myslenia a pripravenosť na inovácie.

Kompetencie sebazdokonaľovania sú najplnšie zastúpené v zozname kompetencií absolventa stredného odborného vzdelávania (pokročilý stupeň). Zoznamy všeobecných kompetencií absolventov základného a stredného odborného vzdelávania je potrebné doplniť o schopnosť obohatiť svoju odbornú spôsobilosť, byť pripravený na zdokonaľovanie.

Podobnosťou úloh riešených žiakmi v súlade s týmito požiadavkami je možné zlúčiť kompetencie OK 4 a OK 5 do jednej kompetencie.

V súlade s druhmi základných kompetencií možno zoznamy všeobecných kompetencií absolventov, ktorí si osvojili hlavný vzdelávací program v odbore, členiť takto:

Druhy kompetencií	Kompetencie (schopnosti) absolventa MVO
Emocionálne – psychologické	OK 1
OK 2	Rozvíjať estetickú citlivosť, cítiť krásu vytvoreného produktu profesionálnej činnosti.
Regulačné	OK 3	Zorganizujte si vlastné aktivity na základe cieľa a spôsobov jeho dosiahnutia, ktoré určí manažér (OK 2)
OK 4	Používajte regulačnú a právnu dokumentáciu podľa profesie, GOST podľa profesie, zohľadnite bezpečnostné normy a predpisy.
OK 5	Rozvíjať senzomotorické schopnosti (koordinácia, rýchlosť reakcie, manuálna zručnosť, zrak, rozlišovanie farieb atď.)
Analytický	OK 6	Analyzovať pracovnú situáciu, vykonávať aktuálnu a konečnú kontrolu, hodnotiť a upravovať vlastnú činnosť, zodpovedať za výsledky svojej práce. (OK 3)
	OK 7	Vyhľadávať a využívať informácie potrebné na efektívne plnenie odborných úloh (OK4), využívať informačno-komunikačné technológie v odborných činnostiach. (OK 5)
OK 8	Pracujte v tíme, efektívne komunikujte s kolegami, vedením a zákazníkmi. (OK 6)
Kreatívne	OK 9
	OK 10	Obohaťte svoju odbornú spôsobilosť, buďte pripravení na pokročilé školenia.

Druhy kompetencií	Kompetencie (schopnosti) absolventa odborného učilišťa
Emocionálne – psychologické	OK 1	Pochopte podstatu a spoločenský význam svojho budúceho povolania, prejavte oň stály záujem, obohatiť svoju odbornú spôsobilosť. (OK1)
OK 2	Rozvíjať estetickú citlivosť, zmysel pre krásu v skutočnosti, osvojiť si štandardy krásy a dizajnu, cítiť krásu vytvoreného produktu profesionálnej činnosti.
Regulačné	OK 3	Organizovať vlastné aktivity, vyberať metódy a metódy vykonávania odborných úloh zo známych, hodnotiť ich efektivitu a kvalitu (OK 2).
OK 4
Analytický	OK 5	Riešiť problémy, rozhodovať sa v štandardných aj neštandardných situáciách, niesť za ne zodpovednosť. (OK 3)
OK 6
Sociálne – komunikatívne	OK 7
OK 8	Pracujte v tíme, efektívne komunikujte s kolegami, vedením a zákazníkmi. (OK6)
Kreatívne	OK 9	Vytvorte produkt, ktorý je nový, originálny, jedinečný.
Kompetencie sebazdokonaľovania	OK 10	Prevezmite zodpovednosť za prácu členov tímu (podriadených), za výsledok úlohy (OK7).

Druhy kompetencií	Kompetencie (schopnosti) absolventa odborného učilišťa (pokročilá úroveň)
Emocionálne – psychologické	OK 1	Pochopte podstatu a spoločenský význam svojho budúceho povolania, prejavujte oň stály záujem. (OK 1)
Regulačné	OK 2	Organizovať vlastné aktivity, určovať metódy a spôsoby plnenia odborných úloh zo známych, hodnotiť ich efektivitu a kvalitu (OK 2).
OK 3	Používať regulačnú a právnu dokumentáciu podľa profesie, Štátne normy podľa profesie, brať do úvahy normy a pravidlá bezpečnosti.
Analytický	OK 4	Riešiť problémy, posudzovať riziká a rozhodovať sa v neštandardných situáciách. (OK 3).
OK 5	Generovať nevšedné, originálne nápady, odkloniť sa od tradičných vzorcov myslenia, ochotu inovovať.
Sociálne – komunikatívne	OK 6	Vyhľadávať a využívať informácie potrebné na efektívne plnenie odborných úloh, profesijný a osobnostný rozvoj (VK 4), využívať informačno-komunikačné technológie v odborných činnostiach (VK 5).
OK 7	Pracovať v tíme, zabezpečiť jeho súdržnosť, efektívne komunikovať s kolegami, vedením, kolegami (OK 6).
Kreatívne	OK 8	Vytvorte produkt, ktorý je nový, originálny, jedinečný.
Kompetencie sebazdokonaľovania	OK 9	Stanoviť ciele, motivovať činnosť podriadených, organizovať a kontrolovať ich prácu s prevzatím zodpovednosti za výsledok úloh. (OK 7)
OK 10	Nezávisle určovať úlohy profesionálneho a osobného rozvoja, venovať sa sebavzdelávaniu, vedome plánovať pokročilý tréning. (OK 8)

Zoznamy profesijných kompetencií tvorené absolventmi, ktorí zvládli hlavný vzdelávací program vo svojom odbore, usporiadanie štandardu má byť popísané na základe charakteristiky profesií.

Uveďme príklad klasifikácie profesijných kompetencií. Ako príklad uveďme zoznam profesijných kompetencií tvorený študentmi Krajskej odbornej školy dizajnu a služieb v profesii „krajčírka“ a „konštruktér módny návrhár“.

Odborné kompetencie v profesii "šička"
	- potreba práce krajčírky; - estetická citlivosť, zmysel pre krásu pri tvorbe odevov; - senzomotorické kompetencie (schopnosť koordinovať úkony pri vykonávaní ručnej a strojovej práce, rozlišovanie očí, farieb a pod.)
Regulačné kompetencie	- schopnosť organizovať pracovisko pre prácu na šijacom stroji a ručne; - schopnosť sledovať technológiu pri vykonávaní ručnej a strojovej práce: - voliť počty ihiel a nití podľa druhu tkaniny; - zvoliť typ stehu a strojového švu v súlade s účelom spracovateľskej jednotky; - naplňte stroj závitmi alebo podávacím mechanizmom kotúča; - spracovať detaily produktu: polica, chrbát, rukáv, predný a zadný panel, golier, golier; - schopnosť spracovávať uzly a detaily; - schopnosť používať rôzne typy zariadení na prácu s mokrým teplom: žehličku, lis, parovzdušnú figurínu, naparovačku; - schopnosť vykonávať rôzne druhy prác s mokrým teplom: žehlenie, žehlenie, žehlenie, lisovanie, ťahanie, naparovanie, rozmnožovanie, lisovanie; - brúsiť konštruktívne - dekoratívne línie; - spracovanie rezov atď.
Sociálne kompetencie	- pracovať so špeciálnymi informáciami o šití; - pochopenie odbornej terminológie;
Analytické kompetencie	- schopnosť čítať diagramy; - analyzovať karty s pokynmi; - určiť postupnosť montáže výrobku; - nastaviť teplotný režim zariadenia pri vykonávaní mokrých tepelných prác podľa typu tkaniny;
Kreatívne kompetencie	- používať zariadenia na výrobu výrobkov z moderných tkanín; - spracovať montáž, časti výrobku z moderných tkanín;
Kompetencie sebazdokonaľovania	- kontrolovať kvalitu vykonanej práce, zisťovať a odstraňovať - ​​zistené závady; - asymetrické usporiadanie malých častí; - nerovnosti hrán dielov, dokončovacie línie, švové prídavky, - nedostatočné mokro-tepelné spracovanie.
Odborné kompetencie v profesii "dizajnér - módny návrhár"
Emocionálno-psychologické kompetencie	- estetická citlivosť, zmysel pre krásu pri tvorbe odevov; - senzomotorické kompetencie (schopnosť koordinovať činnosti pri vykonávaní dizajnérskych prác, rozlišovanie očí, farieb atď.)
Regulačné kompetencie	- odstrániť rozmerové znaky; - zostaviť výkresy základov konštrukcie; - vykonávať technické modelovanie; - vykonať technické výpočty: určiť spotrebu materiálov pre výrobok, zvoliť optimálny typ rozloženia; - vyrábať experimentálny model: - vytvárať vzory; - vypracovať projektovú a technologickú dokumentáciu; - vyplniť objednávkový pas v súlade s formulárom; - vypracovať sprievodnú dokumentáciu pre technologické spracovanie výrobku;
Sociálne kompetencie	- schopnosť prijímať objednávky: nadviazať kontakt so zákazníkom; dohodnúť sa so zákazníkmi referenčné podmienky na navrhovanie odevov; urobte náčrt modelu; určiť počet komplikujúcich prvkov; - pri konštrukcii výkresu základu konštrukcie použiť nový informačné technológie: Autocad, CAD "Assol"; - predstaviť projekt účinkujúcim, motivovať tím účinkujúcich k realizácii projektu: zdôvodniť realizovateľnosť projektu, jeho originalitu, konkurencieschopnosť, poradiť majstrom experimentálnej dielne s výrobou produktu, spôsobmi technologického spracovania, výroba série modelov;
Analytické kompetencie	- určiť požiadavky na nový výrobok: konštrukčné, technologické, estetické; - analyzovať účel vyvíjaného produktu, berúc do úvahy textúru a štruktúru použitých materiálov, technológie spracovania a dostupné vybavenie; - analyzovať náčrt modelu pomocou konštrukčných pásov: silueta, horizontálne a vertikálne čiary, proporcie, tvar a usporiadanie detailov; - zvoliť najracionálnejšie možnosti pre konštruktívne riešenia hlavných metód tvarovania a dokončovania detailov, vonkajšieho dizajnu odevov;
Kreatívne kompetencie	- ponúkať zákazníkovi modely v súlade s módnym smerom, berúc do úvahy vlastnosti látky, črty postavy; - vykonávať dizajn výrobku s prihliadnutím na vlastnosti moderných látok, - modelovať rôzne siluety oblečenia a rôzne typy rukávov; - vyberte najlepšiu možnosť technológie konštruktívne riešenie siluetová čiara; - vyvíjať modely a návrhy produktov rôzne formy a kusy pre hromadnú výrobu; - zostaviť rodinu modelov na základe pôvodného modelu; - hodnotiť úroveň novosti prijatých produktov;
Kompetencie sebazdokonaľovania	- skontrolujte vypracované konštrukčné výkresy: dĺžka spojovacích častí, spojenie rezov na krku, prieramky, spodok, pás, rukávy, rukávy; - kontrolovať a upravovať výrobný proces: kontrolovať kvalitu rezu, kontrolovať kvalitu šitia výrobku; hodnotiť vyrobiteľnosť dizajnu, kontrolovať zhodu produktu s autorskou vzorkou, hodnotiť estetický vzhľad produktu, zlepšovať dizajn produktu s cieľom znížiť technologické závady.

Analýzou klasifikačných údajov profesijných kompetencií môžeme konštatovať, že v štruktúre činnosti krajčírky prevládajú regulačné kompetencie. Pri rozbore profesijných kompetencií dizajnéra – módneho návrhára vystupujú do popredia kompetencie kreatívne, sociálne, analytické, sebazdokonaľovacie, menej významnú úlohu zohrávajú kompetencie regulačné. Na to je potrebné dbať pri formovaní základných (všeobecných) kompetencií žiakov vo výchovno-vzdelávacom a profesijnom procese.

To neznamená, že pri školení krajčírky je potrebné dbať len na formovanie regulačných kompetencií. Osobný rozvoj si vyžaduje harmonický rozvoj všetkých kompetencií, preto by sa pri povinnom utváraní regulačných kompetencií mali u študentov odboru krajčírka rozvíjať aj ďalšie kompetencie, najmä tvorivé a sebazdokonaľovacie, keďže tieto kompetencie nie sú v r. ďalšiu odbornú činnosť.

Klasifikácia všeobecných a odborných kompetencií teda umožňuje identifikovať znaky hodnotenia úrovne formovania predmetu konkrétnej činnosti vo vzdelávacom procese vzdelávacích inštitúcií základného a stredného odborného vzdelávania.

12. Osobnosť učiteľa, základné kompetencie učiteľa

13. Univerzálne vzdelávacie aktivity

Pojem, funkcie, skladba a charakteristika univerzálnych vzdelávacích aktivít na úrovni primárneho všeobecného vzdelávania
Dôsledná implementácia akčného prístupu smeruje k zefektívneniu vzdelávania, pružnejšiemu a trvalejšiemu osvojovaniu vedomostí žiakmi, možnosti ich samostatného pohybu v skúmanej oblasti, výraznému zvýšeniu ich motivácie a záujmu o vzdelávanie.
V rámci akčného prístupu sa za hlavné štrukturálne zložky výchovno-vzdelávacej činnosti považujú všeobecné výchovno-vzdelávacie akcie - motívy, znaky stanovovania cieľov (učebný cieľ a úlohy), učebné činnosti, monitorovanie a hodnotenie, ktorých formovanie je jedným z tzv. zložky úspechu prípravy vo vzdelávacej inštitúcii.
Pri posudzovaní formovania výchovno-vzdelávacej činnosti sa zohľadňuje veková špecifickosť: postupný prechod od spoločnej činnosti učiteľa a žiaka k spoločne rozdeleným a samostatným činnostiam s prvkami sebavýchovy a sebavýchovy (v mladšom doraste a vyššom veku). dospievanie).
Koncept „univerzálnych vzdelávacích aktivít“
Pojem „univerzálne vzdelávacie aktivity“ znamená schopnosť učiť sa, t. j. schopnosť subjektu sebarozvoja a sebazdokonaľovania prostredníctvom vedomého a aktívneho osvojovania si nových sociálnych skúseností.
Univerzálne vzdelávacie akcie ako zovšeobecnené akcie otvárajú študentom možnosť širokej orientácie ako v rôznych tematických oblastiach, tak aj v štruktúre samotnej vzdelávacej aktivity, vrátane uvedomenia si jej cieľovej orientácie, hodnotovo-sémantických a operačných charakteristík. Dosiahnutie schopnosti učiť sa teda zahŕňa úplný rozvoj všetkých zložiek vzdelávacej činnosti študentmi, medzi ktoré patria:

• kognitívne a vzdelávacie motívy,
• učebný cieľ, učebná úloha, učebné činnosti a operácie (orientácia, premena materiálu, kontrola a hodnotenie).

Funkcie univerzálnych vzdelávacích aktivít:

• zabezpečenie schopnosti žiaka samostatne vykonávať učebnú činnosť, stanovovať si učebné ciele, hľadať a používať potrebné prostriedky a spôsoby na ich dosiahnutie, kontrolovať a hodnotiť proces a výsledky činností;
• vytváranie podmienok pre harmonický rozvoj osobnosti a jej sebarealizáciu na základe pripravenosti na sústavné vzdelávanie; zabezpečenie úspešnej asimilácie vedomostí, formovanie zručností, schopností a kompetencií v akejkoľvek oblasti predmetu.

Univerzálne vzdelávacie aktivity majú nadpredmetový, metapredmetový charakter; zabezpečiť integritu všeobecného kultúrneho, osobného a kognitívneho rozvoja a sebarozvoja jednotlivca; zabezpečiť kontinuitu všetkých etáp vzdelávacieho procesu; sú základom organizácie a regulácie akejkoľvek činnosti študenta bez ohľadu na jej odborno-predmetový obsah.
Univerzálne vzdelávacie aktivity poskytujú etapy asimilácie vzdelávacieho obsahu a formovanie psychologických schopností študenta.
Typy univerzálnych vzdelávacích aktivít
V rámci hlavných typov univerzálnych vzdelávacích aktivít možno rozlíšiť štyri bloky: osobné, regulačné(vrátane aj samoregulačných opatrení), informatívny a komunikatívny.

14. Osobné, regulačné a komunikačné UUD

Osobné univerzálne vzdelávacie aktivity poskytovať hodnotovo-sémantickú orientáciu žiakov (schopnosť korelovať činy a udalosti s prijatými etickými princípmi, znalosť morálnych noriem a schopnosť vyzdvihnúť morálny aspekt správania) a orientáciu v sociálnych rolách a medziľudské vzťahy. Pokiaľ ide o vzdelávacie aktivity, mali by sa rozlišovať tri typy osobných akcií:

• osobné, profesionálne, životné sebaurčenie;
• vytváranie významu, t. j. vytvorenie spojenia medzi účelom výchovno-vzdelávacej činnosti a jej motívom žiakmi, inými slovami, medzi výsledkom učenia a tým, čo aktivitu vyvoláva, pre ktorú sa vykonáva;
• morálna a etická orientácia vrátane hodnotenia obsahu, ktorý sa asimiluje, čo poskytuje osobnú morálnu voľbu.

Regulačné univerzálne vzdelávacie aktivity zabezpečiť žiakom organizáciu ich vzdelávacích aktivít. Tie obsahujú:

• stanovenie cieľov ako stanovenie učebnej úlohy založenej na korelácii toho, čo už študenti poznajú a naučia sa, a toho, čo je ešte neznáme;
• plánovanie - určenie postupnosti priebežných cieľov s prihliadnutím na konečný výsledok; zostavenie plánu a postupnosti akcií;
• prognózovanie – predvídanie výsledku a úroveň asimilácie vedomostí;
• kontrola vo forme porovnania spôsobu pôsobenia a jeho výsledku s daným štandardom za účelom zistenia odchýlok a rozdielov od štandardu;
• oprava - vykonanie potrebných doplnkov a úprav plánu a spôsobu konania v prípade nesúladu medzi normou, skutočným konaním a jeho výsledkom s prihliadnutím na posúdenie tohto výsledku samotným žiakom, učiteľom, jeho výsledkom. súdruhovia;
• hodnotenie – výber a informovanosť študentov o tom, čo sa už naučili a čo sa ešte treba naučiť, uvedomenie si kvality a úrovne asimilácie; hodnotenie výkonu;
• sebaregulácia ako schopnosť mobilizovať sily a energiu, k vôľovému úsiliu a prekonávaniu prekážok.

Komunikatívne univerzálne vzdelávacie aktivity poskytnúť sociálnu kompetenciu a zohľadnenie postavenia iných ľudí, partnerov v komunikácii alebo činnosti; schopnosť počúvať a viesť dialóg; zúčastniť sa skupinovej diskusie o problémoch; integrovať sa do skupiny rovesníkov a budovať produktívne interakcie a spoluprácu s rovesníkmi a dospelými.
Komunikačné aktivity zahŕňajú:

• plánovanie edukačnej spolupráce s učiteľom a rovesníkmi - určenie účelu, funkcií účastníkov, spôsobov interakcie;
• kladenie otázok – proaktívna spolupráca pri vyhľadávaní a zbere informácií;
• riešenie konfliktov – identifikácia, identifikácia problému, vyhľadávanie a vyhodnocovanie alternatívne spôsoby riešenie konfliktov, rozhodovanie a jeho implementácia;
• riadenie partnerského správania;
• schopnosť vyjadrovať svoje myšlienky s dostatočnou úplnosťou a presnosťou; držanie monológových a dialogických foriem reči v súlade s gramatickými a syntaktickými normami materinský jazyk, moderné komunikačné prostriedky.

15. Kognitívne UUD

Kognitívne univerzálne vzdelávacie aktivity zahŕňajú: všeobecnovzdelávacie, logické vzdelávacie aktivity, ako aj formulovanie a riešenie problému.
Všeobecné vzdelávacie univerzálne akcie:

• samostatný výber a formulovanie kognitívneho cieľa;
• vyhľadávanie a výber potrebných informácií;
• štruktúrovanie vedomostí;
• vedomá a svojvoľná konštrukcia rečovej výpovede v ústnej a písomnej forme;
• výber najefektívnejších spôsobov riešenia problémov v závislosti od konkrétnych podmienok;
• reflexia metód a podmienok pôsobenia, kontrola a hodnotenie procesu a výsledkov činností;
• sémantické čítanie ako pochopenie účelu čítania a výber typu čítania v závislosti od účelu; získavanie potrebných informácií; definícia primárnych a sekundárnych informácií; voľná orientácia a vnímanie textov umeleckých, vedeckých, publicistických a oficiálnych obchodných štýlov; porozumenie a primerané hodnotenie jazyka médií;
• vyjadrenie a formulácia problému, nezávislá tvorba algoritmy činnosti pri riešení problémov tvorivého a prieskumného charakteru.

16. Vedomosti, zručnosti, zručnosti

17. Školenie a rozvoj

18. Základné princípy štúdia pedagogickej psychológie

19. Problémy pedagogickej psychológie

20. Problém psychická pripravenosť dieťa k učeniu

21. Dejiny pedagogickej psychológie

22. Teórie učenia v Staroveké Grécko(Platón, Aristoteles)

Platón
Platón (asi 427-347 pred Kr.) bol najznámejším Sokratovým žiakom. V skutočnosti Sokrates nikdy nenapísal ani slovo o svojej filozofii, ako Platón. Je to mimoriadne dôležité, keďže rané Platónove dialógy vytvoril najmä preto, aby ukázal Sokratov prístup k poznaniu a boli spomienkami na veľkého učiteľa. Neskoršie dialógy však predstavujú filozofiu samotného Platóna a so Sokratom nemajú prakticky nič spoločné. Platón bol popravou Sokrata taký skľúčený, že odišiel do dobrovoľného exilu do južného Talianska, kde upadol pod vplyv Pytagorejcov. Táto skutočnosť mala dôležitosti pre západný svet a má priamy význam pre všetky oblasti epistemológie, vrátane teórie učenia, ktoré sa odvtedy objavili.
Pythagorejci verili, že numerické vzťahy riadia vesmír a ovplyvňujú svet vecí. Verili, že čísla a ich rôzne kombinácie sú príčinou udalostí vo fyzickom svete. A obe udalosti, ako samotné číslo, tak aj ním spôsobený fyzikálny jav, boli skutočné. Preto pre pytagorejcov abstraktné objektívne existovalo a malo schopnosť ovplyvňovať fyzické predmety. Navyše fyzikálne javy boli považované len za prejav abstraktu. Hoci sa čísla a hmota vzájomne ovplyvňujú, je to hmota, nie čísla, ktorú vnímame zmyslami. Z toho vyplýva dualistický pohľad na vesmír, v ktorom jeden jeho aspekt môže byť poznaný skúsenosťou a druhý nie. Podľa týchto myšlienok dosiahli Pythagorejci veľké úspechy v matematike, medicíne a hudbe. Postupom času sa však tento smer zmenil na mystický kult a len vyvolení sa mohli stať jeho členmi a mať podiel na jeho múdrosti. Platón bol jedným z týchto ľudí. Platónove neskoršie dialógy odrážajú plné prijatie dualistického vesmíru, v ktorý pytagorejci verili. Rozvinul teóriu poznania založenú na pytagorejskej predstave, že existencia abstraktu je objektívna a zmysluplná.

Aristoteles (348-322 pred n. l.), jeden z Platónových žiakov, ako prvý nasledoval Platónovo učenie a neskôr sa od neho takmer úplne vzdialil. Hlavným rozdielom medzi týmito dvoma mysliteľmi bol ich postoj k zmyslovým informáciám. Pre Platóna to bola nedôležitá prekážka a pre Aristotela základ poznania. Vďaka svojmu priaznivému postoju k empirickému pozorovaniu Aristoteles zhromaždil rozsiahlu zbierku faktov o fyzikálnych a biologických javoch.
Rozum však Aristoteles v žiadnom prípade neodmietal. Vychádzal z toho, že zmyslové vnemy sú len začiatkom poznania, potom sa myseľ potrebuje nad týmito vnemami zamyslieť, aby našla logické súvislosti v nich ukryté. Zákonitosti, ktorými sa riadi empirický svet, nemožno poznať len prostredníctvom zmyslových informácií, ale treba ich objaviť prostredníctvom aktívnej reflexie. Preto Aristoteles veril, že poznanie sa získava zmyslovou skúsenosťou a reflexiou.
Medzi Aristotelovou a Platónovou teóriou poznania sú dva hlavné rozdiely. Po prvé, zákony, formy alebo univerzálie, ktoré hľadal Aristoteles, neexistovali okrem ich empirického stvárnenia, ako tomu bolo v prípade Platóna. Boli to jednoducho pozorované vzťahy v prirodzenom prostredí. Po druhé, podľa Aristotela je všetko poznanie založené na zmyslovej skúsenosti. Pre Platóna to tak, samozrejme, nebolo. Práve preto, že Aristoteles tvrdil, že zdrojom poznania je zmyslová skúsenosť, sa o ňom hovorí ako o empirikovi.
Aristoteles rozvíjajúc svoje empirické názory na poznanie formuloval zákony asociácií. Povedal, že skúsenosť alebo spomienka na objekt vyvolá spomienky na podobné veci (zákon podobnosti), spomienky na opačné veci (zákon kontrastu) alebo spomienky na veci, ktoré boli pôvodne spojené s týmto objektom (zákon súvislostí ). Aristoteles tiež poznamenal, že čím častejšie sú dve udalosti súčasťou tej istej skúsenosti, tým je pravdepodobnejšie, že interakcia alebo spomienka na jednu z týchto udalostí spustí spomienku na druhú. Neskôr v histórii sa tento vzor stal známym ako zákon opakovania. Preto podľa Aristotela zmyslová skúsenosť dáva vznik predstavám. Myšlienky podnecované zmyslovou skúsenosťou budú stimulovať iné myšlienky v súlade so zákonmi podobnosti, kontrastu, súvislosti a princípu opakovania. Vo filozofii sa postoj, že vzťahy medzi myšlienkami možno vysvetliť zákonmi asociácií, nazýva asociácia. Príklad toho, ako sú myšlienky navzájom spojené prostredníctvom zákona spojitosti.
Okrem zvýšenia postavenia empirického výskumu prispel Aristoteles k rozvoju psychológie mnohými spôsobmi. Napísal prvé dejiny psychológie s názvom „O duši“ (De Anima). Napísal mnoho diel venovaných ľudským zmyslom, ktorým pripísal zrak, sluch, čuch, chuť a hmat. Významne prispel k ďalšiemu rozvoju pojmov pamäti, myslenia a učenia. Ako sme si všimli, jeho asociatívne princípy podobnosti, kontrastu, súvislosti a opakovania sa neskôr stali základom doktríny o asociácii, ktorá je dodnes súčasťou modernej teórie učenia. Vzhľadom na jeho obrovský prínos k rozvoju vedy mu možno odpustiť, že vložil myseľ do srdca a mozog považoval za systém na chladenie krvi. O Aristotelovom veľkom vplyve na teóriu učenia Weimer (1973) povedal:
Už pri krátkom zamyslení... sa ukáže, že Aristotelove doktríny sú jadrom modernej epistemológie a psychológie učenia. Ústredná pozícia asociácie ako mechanizmu mysle je tak všeobecne akceptovaná, hoci len vo vzťahu k pozorovaniu, že žiadna teória učenia navrhnutá na diskusiu v tomto storočí nedokázala založiť svoje argumenty na princípoch asociácie (s. 18).
Smrťou Aristotela sa vývoj empirickej vedy zastavil. V nasledujúcich storočiach vedecké bádanie, ktorého smerovanie udávalo filozofické učenie Aristotela, nepokračovalo. vedecký výskum raného stredoveku vychádzali z učenia antických autorít, namiesto hľadania nových myšlienok. Platónova filozofia mala veľký vplyv na rané kresťanstvo. Koncept človeka, ktorý v tom čase prevládal, opisujú Marx a Cronan-Hillix (1987) takto: Ľudské bytosti boli vnímané ako osoby s dušou a slobodnou vôľou, ktorá ich vzďaľovala od jednoduchých prírodných zákonov a podriaďovala ich len ich vlastnému ja. -vôľa a možno aj Božia moc. Takáto bytosť so slobodnou vôľou nemohla byť predmetom vedeckého skúmania.

Líder, ktorý kompetentne a efektívne riadi spoločnosť, musí mať príslušné kompetencie. Hovoríme o schopnosti človeka vykonávať funkcie manažéra zodpovedajúce pozícii, ktorú zastáva.

Zoznam dôležitých kompetencií požadovaných vodcom:

• Orientácia na úspech;
• Úspešná práca s dátami, rozhodovanie;
• Organizácia činností, kontrola;
• Motivácia, rozvoj zamestnancov;
• Schopnosť ovplyvňovať podriadených;
• Schopnosť organizovať si vlastnú prácu.

Orientované na úspech

Toto je schopnosť osoba vo vedúcej pozícii dosiahnuť zamýšľané ciele za určitých okolností. Kompetencia kompetentného lídra zameraná na výsledky zahŕňa:

• Schopnosť stanoviť si ambiciózne ciele, ktoré spochybňujú schopnosti vedúceho aj podriadených, so zameraním na dosiahnutú úroveň;
• Dekompozícia - definícia jasných konečných, ako aj prechodných kritérií, ktoré vám umožňujú hodnotiť budúce úspechy;
• Riešenie prekážok s aktiváciou činností, ktoré umožňujú transformovať vzniknuté problémy na úlohy;
• Robiť nepopulárne rozhodnutia, keď sa využíva schopnosť smerovať k cieľu, a to aj v neštandardné podmienky prekonávanie prekážok v podobe odporu iných ľudí.

Úspešná práca s dátami, rozhodovanie

Zahŕňajú schopnosť pracovať s informáciami, prijímať tie správne konkrétnu situáciu riešenia. Hovoríme o schopnosti vykonávať štruktúrovanie, analýzu, systematizáciu prijatých údajov a na ich základe robiť manažérske rozhodnutia.

Za najlepšieho kandidáta na post lídra možno považovať človeka, ktorý dokáže zvýrazniť aj tie najnezrejmejšie faktory, ktoré vytvárajú problém. Vie bez chýb zbierať, štruktúrovať informácie, ktoré sa neskôr použijú na analýzu. Takýto vodca zakladá svoje rozhodnutia len na presnej analýze a následne vždy sleduje rozhodnutia, ktoré urobil. S príslušnými schopnosťami presne predpovedá výkon, vidí potenciálne problémy a včas podnikne kroky na ich odstránenie.

Organizácia práce, kontrola

Zoznam kompetencií vedúceho podniku zahŕňa jeho schopnosť stanovovať úlohy, organizovať, riadiť, koordinovať činnosti. Zároveň musí poznať jemnosti a nuansy práce, aby dokázal vysvetliť efektívne spôsoby riešenia problémov. Vedúci musí stanoviť úlohy tak, aby bola vylúčená možnosť ich predčasného dokončenia. Je nevyhnutné mať schopnosť pracovať s riadiacimi nástrojmi a vykonávať potrebné zmeny, a to rýchlo a efektívne.

Motivácia, rozvoj zamestnancov

Schopnosť manažéra vytvárať také podmienky, aby si podriadení ochotne plnili svoje pracovné povinnosti. Toto zahŕňa:

• znalosť potrieb, osobných a profesionálnych charakteristík zamestnancov, aby si zvolili spôsob ich motivácie;
• Schopnosť všímať si úspechy podriadených s cieľom inšpirovať ich a inšpirovať k plneniu nových úloh;
• Správne používanie školiaceho systému, ktorý sa vykonáva systematicky a plánovane;
• Schopnosť vytvárať psychologickú klímu, ktorá umožňuje motivovať zamestnancov k dosiahnutiu požadovaných cieľov.

Schopnosť ovplyvňovať

Úspešný manažér schopný ovplyvniť rozhodovanie ostatní ľudia. V tom mu pomáhajú rečnícke schopnosti, ktoré mu umožňujú dosiahnuť podporu kolegov, zamestnancov vo vzťahu k ich pozíciám a názorom. Dôležitý je aj obraz vodcu, jeho autorita, ktorá musí byť dokonalá. Dobrý líder vedie stretnutia pravidelne, konštruktívne a zároveň efektívne a sebavedomo riadi skupinu. Okrem toho je dôležitá jeho schopnosť orientovať sa v nepredvídaných situáciách a využiť ich ako príležitosť na osobný, ale aj profesionálny rast.

Organizácia vlastnej práce

Vzhľadom na hlavné kompetencie úspešného lídra možno za príklady úspešných manažérov považovať tých, ktorí majú schopnosť plánovať, organizovať a rozdeľovať svoj pracovný čas. Dobrý vodca môže:

• Čo najlepšie využiť čas vyhradený na plnenie jeho pracovných povinností;
• Jasne prideľovať energiu, ako aj zdroje na realizáciu súčasných a naliehavých úloh, správne určovať priority;
• Minimalizujte objem aktuálnych úloh bez toho, aby ste z nich vytvárali problémy;
• Využite delegovanie ako spôsob, ako ušetriť čas a rozvíjať zručnosti podriadených.

Zoznam dôležitých kompetencií požadovaných manažérom - zhrnutie

Ako je z vyššie uvedeného vidieť, zoznam kompetencií, ktoré by mal mať moderný úspešný manažér, je pomerne veľký. Každá z nich má však vždy možnosť sa rozvíjať. Ako to spraviť? Školenia pre manažérov umožňujú zlepšovať profesijné kompetencie. Ich témy sú rôznorodé, siahajú od rozvoja systémového myslenia až po vývoj efektívnych nástrojov vedenia. Okrem teoretickej časti obsahujú aj praktické cvičenie. Praktické prvky tréningov umožňujú vypracovať získané poznatky v praxi a následne ich úspešne využiť v ďalšej manažérskej práci. Aký druh školenia je vhodný v konkrétnom prípade? Všetko závisí od toho, aké základné kompetencie lídra je potrebné rozvíjať. Ak máte pochybnosti o výbere, vždy je možnosť obrátiť sa na kompetentných konzultantov, ktorí vám pomôžu rozhodnúť sa a absolvovať školenie zodpovedajúce potrebám manažéra.

Slovník – zoznam

kompetencie

1. Skúsenosti z praktickej práce
1. Praktické pracovné skúsenosti neexistujú.
2. Skúsenosti s praktickou prácou sú veľmi malé a úplne nedostatočné na zvládnutie práce.
3. Skúsenosti z praktickej práce sú nedostatočné a stáva sa, že narúšajú úspešné plnenie zadaných povinností.
4. Na uspokojivé plnenie úloh postačuje prax v praxi.
5. Má dostatočné skúsenosti s praktickou prácou, čo mu umožňuje úspešne zvládnuť prácu.
6. Má bohaté skúsenosti s praktickou prácou, čo mu umožňuje úspešne zvládnuť prácu.
7. Má mimoriadne veľké praktické skúsenosti, ktoré mu umožňujú úspešne zvládnuť prácu.

2. Schopnosť plánovať prácu
1. Nevie si naplánovať ani jednoduchú prácu.
2. Zlé plánovanie práce.
3. Nie som dosť dobrý v plánovaní.
4. Schopnosť plánovať prácu je rozvinutá priemerne, plány fungujú uspokojivo.
5. Schopnosť plánovať prácu v potrebnom rozsahu.
6. Dobrý v plánovaní práce.
7. Dokonale vie plánovať prácu.

3. Výber a umiestnenie personálu
1. Prakticky sa nezaoberá výberom a umiestňovaním personálu vo svojej jednotke.
2. Zaoberal sa výberom a umiestňovaním personálu len príležitostne, oveľa menej často, ako je v danom prípade potrebné.
3. Z času na čas sa venuje výberu a umiestňovaniu personálu, pričom tomu nevenuje dostatočnú pozornosť.
4. Otázky výberu a umiestňovania personálu sú vyriešené uspokojivo.
5. Venuje dostatočnú pozornosť výberu a umiestneniu personálu vo svojej jednotke.
6. Systematicky sa venuje výberu a umiestňovaniu personálu vo svojej jednotke.
7.starostlivo pripravuje akékoľvek personálne rozhodnutie.

4. Schopnosť spracovávať informácie
1. Schopnosť spracovávať informácie prakticky chýba. Listy, kresby, dokumenty potrebné na prácu môžu ležať na stole celé mesiace.
2. Prijímané informácie asimiluje a prenáša veľmi pomaly, dokumenty zbytočne zatuchli.
3. Zvyčajne pomerne pomaly prijíma, analyzuje a prenáša informácie, čo niekedy spomaľuje prácu iných.
4. Schopnosť spracovávať informácie potrebné pre prácu je rozvinutá na priemernej úrovni.
5. Zvyčajne prijíma, analyzuje, prenáša, prenáša informácie rýchlosťou potrebnou pre prácu.
6. Schopnosť spracovávať aktuálne informácie je dobre rozvinutá, čo pomáha úspešne zvládnuť prácu.
7. Mimoriadne rýchlo a efektívne spracováva informácie potrebné pre prácu.

5. Využite svoje práva a právomoci
1. Absolútne nevie a nevie využiť svoje práva a moc
2. Málokedy využíva svoje práva a moc.
3. Využívajte svoje práva a moc v miere, ktorá je pre prácu nedostatočná.
4. Pozná svoje práva a právomoci, uspokojivo ich využíva v praxi.
5. Dobre vie a plne využíva svoje práva a právomoci, no nikdy ich neprekračuje.
6. Dobre vie, plne a plne využíva svoje práva a právomoci, niekedy ich aj trochu prekračuje.
7. Dokonale pozná, plne využíva svoje práva a právomoci. Často ich prekračuje.

6. Znalosť technickej problematiky
1. Znalosti o technických problémoch prakticky chýbajú, vôbec tomu nerozumie.
2.Znalosti o technických otázkach sú veľmi povrchné, v technická dokumentácia nerozumie.
3. Znalosti o technických otázkach sú dosť obmedzené, je ťažké porozumieť technickej dokumentácii.
4. Znalosť technickej problematiky strednej hĺbky, uspokojivo rozumie technickým dokumentom.
5. Vedomosti o technických otázkach sú dostupné v potrebnom rozsahu, dobre sa orientujú v technických dokumentoch.
6. Znalosti o technických otázkach sú silné, hlboké a ľahko pochopiteľné technické dokumenty.
7. Dobre sa orientuje v akýchkoľvek technických dokumentoch, takže má mimoriadne hlboké znalosti o technickej problematike.

7. Znalosť právnej problematiky
1. Znalosti o technických otázkach prakticky chýbajú, úplná právna negramotnosť.
2. Vedomosti o právnej problematike sú veľmi povrchné a nedajú sa uplatniť v praxi.
3. Znalosti o právnej problematike sú značne obmedzené, čo ovplyvňuje riešenie rôznych otázok.
4.Znalosti z právnej problematiky postačujú na uspokojivé riešenie jednoduchých právnych otázok.5.Znalosti z právnej problematiky sú dostupné v rozsahu potrebnom pre prácu, dobre rieši právne otázky.
6. znalosti o právnej problematike sú dostupné v rozsahu potrebnom pre prácu, dobre rieši právne otázky.
7. Perfektne sa vyzná v akomkoľvek právne záležitosti pretože má mimoriadne hlboké znalosti.

8. EKONOMICKÉ POZNATKY.

1.Ekonomické znalosti prakticky chýbajú, úplná ekonomická negramotnosť.

2. Veľmi povrchné ekonomické poznatky, nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Ekonomické poznatky sú značne obmedzené, nie vždy je možné pochopiť podstatu ekonomických javov a procesov.

4.Na uspokojivé riešenie jednoduchých ekonomických otázok postačujú ekonomické znalosti.

5. Pre prácu sú potrebné ekonomické znalosti, dobre rieši ekonomické otázky.

6.Ekonomické znalosti sú silné, hlboké, ľahko riešia ekonomické otázky v praxi.

7. Mimoriadne hlboké ekonomické znalosti, dobre sa orientujúce v podstate zložitých ekonomických procesov a javov.

9. ZNALOSTI OBCHODU A FINANCOVANIA

1. Znalosti obchodu a financií prakticky chýbajú, vôbec tomu nerozumie.

2. Znalosť obchodu a financií je veľmi povrchná. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Znalosti o obchode a financiách sú dosť obmedzené, v podstate nie vždy možné ich pochopiť.

4. Znalosť obchodu a financovania strednej hĺbky, má predstavu a prakticky rieši problematiku samofinancovania, samofinancovania a prenájmu.

5. Existujú potrebné znalosti a praktické zručnosti na riešenie obchodných a finančných otázok.

10. ZNALOSŤ ORGANIZÁCIE A REGULÁCIE PRÁCE.

1. Prakticky chýbajú poznatky o organizácii a regulácii práce.

2. Vedomosti o organizácii a regulácii práce sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nedostatočne oboznámený s problematikou organizácie a prídelu práce, ktorá ovplyvňuje prax.

4. Znalosť organizácie a prídelu práce strednej hĺbky, uspokojivo rieši jednoduché otázky o organizácii a prídelovej práci.

5. Pre prácu pri riešení otázok organizácie a prídelu práce sú potrebné vedomosti a praktické zručnosti.

6. .Znalosti o organizácii a prídelovej práci sú silné, hlboké, ľahko riešia otázky organizácie a prídelu práce v praxi.

7. Mám mimoriadne hlboké znalosti o organizácii a štandardizácii práce a viem ich perfektne využívať.

11. POZNATKY MODERNÝCH VÝSLEDKOV VEDY, TECHNOLÓGIE A TECHNOLÓGIE.

1Vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky prakticky chýbajú, nenadväzujú na moderné výdobytky.

2. Vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nedostatočne oboznámený s modernými výdobytkami vedy, techniky a techniky je ťažké pochopiť.

4. poznatky v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky strednej hĺbky, uspokojivo chápe jednotlivé moderné výdobytky.

5. Sú potrebné vedomosti a praktické zručnosti pre prácu s modernými strojmi, postupmi a technológiami.

6.vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky sú silné, hlboké, ľahko pochopiteľné najviac moderné vybavenie procesy a technológie.

7. mimoriadne hlboké znalosti, dokonale rieši akúkoľvek problematiku a rozumie najmodernejším mechanizmom, procesom a technológiám.

12. ZNALOSTI TEÓRIE A METÓD MANAŽÉRSTVA

1. Znalosti v oblasti teórie a metód riadenia prakticky chýbajú, neovláda ani teóriu, ani metódy riadenia.

2. Vedomosti v oblasti teórie a metód riadenia sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nedostatočná znalosť rôznych teórií a metód riadenia, čo ovplyvňuje prax.

4.Znalosti v oblasti teórie a metódy riadenia strednej hĺbky, uspokojivo rozumie jednotlivým metódam riadenia.

5. Sú potrebné znalosti potrebné pre prácu v oblasti teórie a praktické zručnosti pri uplatňovaní rôznych metód riadenia.

6. Poznatky v oblasti teórie a metód manažmentu sú silné, hlboké, je ľahké pochopiť teóriu a metódy manažmentu, s úspešnosťou ich aplikácie v praxi.

7. Vedomosti v oblasti teórie a metód riadenia sú výborné, v tomto sa vyzná, veľmi efektívne ich aplikuje v praxi.

13. ODBORNÉ ZNALOSTI.

1. Odborné znalosti prakticky chýbajú.

2. Odborné znalosti sú povrchné, nemá potrebné odborné znalosti.

3.nemá dostatočné odborné znalosti, čo ovplyvňuje prax.

4.Odborné znalosti postačujúce na uspokojivé riešenie praktických odborných otázok.

5. Na prácu postačujú odborné znalosti problematiky.

6. Odborné znalosti sú silné, hlboké, uľahčujú pochopenie praktických odborných otázok.

7. Odborné znalosti mimoriadne hlboké a rozsiahle, orientovaný v mnohých praktických odborných otázkach.

14. ORGANIZAČNÉ SCHOPNOSTI

1. organizačné schopnosti prakticky chýbajú.

2. Organizačné schopnosti sú slabo rozvinuté. Organizovaná práca sa vykonáva s ťažkosťami a chybami.

3. Organizačné schopnosti sú nedostatočne rozvinuté. Nie vždy je možné organizovať prácu ľudí.

4. Na uspokojivé riešenie organizovaných záležitostí postačujú organizačné schopnosti.

5. Má potrebné organizačné schopnosti, dokáže organizovať prácu ľudí.

6. Dobrý organizátor, vie správne a rýchlo zorganizovať efektívnu prácu ľudí.

7. Skvelý organizátor vie zorganizovať efektívnu prácu ľudí

15. SCHOPNOSŤ NÁJSŤ VÝCHODISKO V STRESOVEJ SITUÁCII

1. Neexistuje schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii.

2. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je slabo rozvinutá. Očividne nie dosť charakteru na to, aby sme našli cestu von.

3. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii nie je dobre vyvinutá. Niekedy nie je dostatok charakteru, aby sme našli cestu von.

4. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je rozvinutá priemerne. Nie vždy dosť charakteru na to, aby ste našli cestu von.

5. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je dosť rozvinutá. Najčastejšie dosť charakteru, aby našiel cestu von.

6. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je dobre rozvinutá. Zvyčajne dosť charakteru na to, aby našiel cestu von.

7. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je veľmi dobre rozvinutá. Má silný charakter a dokáže uniknúť aj z bezvýchodiskovej situácie.

16. SCHOPNOSŤ RIEŠIŤ OTÁZKY S DODÁVKAMI.

1. Absolútne nepozná problematiku zásobovania.

2. Slabá znalosť problematiky zásobovania a nevie, ako ju riešiť.

3. Nepozná dostatočne dobre problémy so zásobovaním, ťažko dokáže vyriešiť len niektoré z nich.

4. Uspokojivo vie a vie riešiť problémy so zásobovaním.

5. Vie a vie dostatočne narábať so zásobami a mnohé z nich rieši.

6. Dobre vie a šikovne rieši väčšinu problémov so zásobovaním.

7. Dobre sa orientuje v otázkach zásobovania a vie ich veľmi vynaliezavo riešiť.

17. VEDÚCE SCHOPNOSTI.

1. Vodcovské schopnosti prakticky chýbajú. Bez úradnej moci nemôže organizovať a viesť ľudí.

2. Jednoznačne mi chýbajú vodcovské schopnosti.

3. Niekedy chýbajú vodcovské schopnosti organizovať prácu s ľuďmi.

4. Vodcovské schopnosti sú rozvinuté na priemernej úrovni.

5. Vodcovské schopnosti sú dostatočne rozvinuté na organizáciu práce ľudí.

6. Má dobré vodcovské schopnosti.

7. Výnimočné vodcovské schopnosti. Aj bez úradného splnomocnenia perfektne organizuje prácu.

18. PEDAGOGICKÉ SCHOPNOSTI

1. Pedagogické schopnosti prakticky chýbajú. Nevie, ako povzbudiť alebo potrestať podriadených.

2. Pedagogické schopnosti sú slabo rozvinuté. Nevie, ako správne stimulovať prácu podriadených.

3. Pedagogické schopnosti sú nedostatočne rozvinuté. Nie vždy kompetentne stimuluje prácu podriadených.

4. Pedagogické schopnosti sú rozvinuté na priemernej úrovni, uspokojivo stimuluje prácu podriadených.

5. Pedagogické schopnosti sa rozvíjajú v rozsahu potrebnom pre prácu. Dostatočne kompetentne stimuluje prácu podriadených.

6. Pedagogické schopnosti sú dobre rozvinuté. Dobre pozná metódy odmeňovania a trestu, úspešne ich uplatňuje v práci.

7.Vynikajúce učiteľské schopnosti. Dokonale ovláda metódy vzdelávania podriadených, obratne ich aplikuje v praxi.

19. NEZÁVISLOSŤ

1. Nedokáže samostatne riešiť jednoduché otázky.

2. Očividne chýba nezávislosť. Neustále potrebuje pomoc, tipy, usmernenia.

3. Niekedy chýba samostatnosť a vtedy treba v práci pomáhať.

4. Nezávislosť je stredne rozvinutá.

5. Nezávislosť je dosť rozvinutá. Rieši veľa problémov súvisiacich s prácou.

6. Má veľkú samostatnosť pri riešení problémov súvisiacich s prácou.

7. Má výnimočnú nezávislosť v práci. Rieši všetky problémy bez toho, aby čakal na niekoho pomoc.

20. ÚROVEŇ KULTÚRY.

1. Úroveň kultúry je extrémne nízka, primitívne záujmy a potreby.

2. Úroveň kultúry je dosť nízka.

3. Úroveň kultúry nie je veľmi vysoká.

4. má priemernú úroveň kultúry, ktorá je vlastná mnohým ľuďom.

5. Má pomerne vysokú kultúrnu úroveň.

6. Má vysokú kultúrnu úroveň.

7. Má veľmi vysokú kultúrnu úroveň.

21. SCHOPNOSŤ POCHOPÍŤ PODSTATU VECI.

1 Schopnosť pochopiť podstatu veci prakticky absentuje. Aj jednoduchú vec treba veľakrát vysvetľovať.

2. Schopnosť porozumieť podstate veci je slabo rozvinutá. Často pri štúdiu konkrétnej problematiky nedokáže rozlíšiť hlavnú vec od vedľajšej.

3. Schopnosť pochopiť podstatu veci nie je dostatočne rozvinutá. Pri štúdiu konkrétnej problematiky je ťažké rozlíšiť hlavnú vec od vedľajšej.

4. Schopnosť chápať podstatu veci je stredne rozvinutá, uspokojivo odlišuje to hlavné od sekundárneho pri štúdiu rôznych problémov.

5. Schopnosť porozumieť podstate veci je rozvinutá nad priemernú úroveň, dokáže rýchlo pochopiť konkrétnu problematiku a vyzdvihnúť to hlavné.

6. Schopnosť porozumieť podstate veci je dobre rozvinutá. Dokáže sa rýchlo dostať k jadru veci a odlíšiť sa od toho sekundárneho.

7. Schopnosť porozumieť podstate veci je veľmi dobre rozvinutá. Má výnimočnú schopnosť okamžite pochopiť podstatu problému, okamžite pochopiť situáciu, vyzdvihnúť to hlavné.

22. SCHOPNOSŤ RIEŠIŤ KOMPLEXNÉ ÚLOHY.

1. Schopnosť rozhodnúť sa náročné úlohy prakticky chýba. Dokáže vyriešiť len tie najprimitívnejšie úlohy.

2. Schopnosť riešiť zložité problémy je slabo rozvinutá, dokáže vykonávať len jednoduché úlohy.

3. Schopnosť riešiť zložité problémy nie je dostatočne vyvinutá pre prácu.

4. Schopnosť riešiť zložité problémy je rozvinutá uspokojivo.

5. Na prácu stačí schopnosť riešiť zložité problémy.

6. Schopnosť riešiť zložité problémy je dobre rozvinutá. Zvláda úlohy s vysokou zložitosťou.

7.Má vynikajúcu schopnosť vykonávať najzložitejšie úlohy.

23. USILUJTE SA O NOVÉ

1. Po novom sa prakticky netúži, bráni sa akýmkoľvek inováciám.

2. Skeptický k inováciám a reorganizáciám, snaží sa držať ďalej od nich.

3. niekedy môže podporiť užitočný podnik, hoci sa mu to zvlášť nepáči.

4.Týka sa inovácie, reorganizácie celkom pokojne.

5. Usiluje sa podporovať mnohé podniky, inovácie a reorganizácie.

6. Zvyčajne príliš miluje rôzne inovácie a reorganizácie, chce žiť a pracovať novým spôsobom.

7. Veľký inovátor. Jeho duša fandí novému, netuší, ako žiť a pracovať po starom.

24. MAŤ VLASTNÝ NÁZOR

1. Ani na maličkosti nemá vlastný názor.

2. Zvyčajne sa vyhýba vyjadreniu vlastného názoru aj na menšie problémy.

3. Málokedy vyjadruje svoj vlastný názor, aj keď ho má.

4. Svoj vlastný názor vyjadruje najmä vtedy, keď sa ho na to pýtajú.

5. Zvyčajne sa vyhýba vyjadreniu vlastného názoru, niekedy aj v prípadoch, keď to nie je dobre premyslené.

6. Často vyjadruje svoj vlastný názor aj na problémy, v ktorých sa veľmi nevyzná.

7. Usiluje sa vyjadriť svoj vlastný názor na akékoľvek otázky, dokonca aj na tie, ktorým vôbec nerozumie.

25. ZRUČNOSŤ VIDIEŤ VÝHĽAD

1. Chýba schopnosť vidieť perspektívu. Vidí len aktuálny moment.

2. Schopnosť vidieť perspektívu je obmedzená. Aktuálne problémy sú také aktuálne, že nie je čas pozerať sa do diaľky, vidieť budúcnosť.

3. Schopnosť vidieť budúcnosť nie je dostatočne vyvinutá pre prácu.

4 Schopnosť vidieť perspektívu je priemerná, ako väčšina ľudí.

5. Dostatočne plný a včas vidí vyhliadku.

6. Dobre vidí a chápe budúcnosť, vie včas predvídať vývoj v budúcnosti.

7. Má výnimočnú schopnosť vidieť budúcnosť a konať vopred, berúc do úvahy vývoj budúcich udalostí.

26. SCHOPNOSŤ ROZUMIEŤ ĽUĎOM.

1. Absolútne neznalý ľudí.

2. Očividne chýba schopnosť porozumieť ľuďom. Často sa mýli v hodnotení ľudí.

3. Niekedy nie je dostatočná schopnosť porozumieť ľuďom, niekedy robí chyby v hodnotení ľudí.

4. Schopnosť porozumieť ľuďom je vyjadrená v priemernej miere.

5. Väčšinou stačí schopnosť porozumieť ľuďom. Málokedy robí chyby v hodnotení ľudí.

6. Dobre zbehlý v ľuďoch. Pri posudzovaní ľudí sa zvyčajne nemýlime.

7. Výborná psychologička. Je skvelý s ľuďmi.

27. ÚČEL.

1. Cieľavedomosť prakticky absentuje. Žije bez konkrétneho cieľa, iba dnes.

2. Väčšinou si v živote nedáva žiadny vzdialený cieľ, akékoľvek plány siahajú len do ďalšieho mesiaca.

3. Stanovené ciele v živote a práci možno skôr nazvať snami, keďže sú nereálne.

4. Z času na čas si stanoví ciele na niekoľko mesiacov svojho života a snaží sa ich naplniť.

5. Stanovuje si celkom realistické, dosiahnuteľné ciele, zvyčajne na ďalší rok života.

6. Má systém taktických životných cieľov na najbližšie roky, prejavuje dostatočnú vytrvalosť na ich dosiahnutie.

7. Cieľavedomosť je výnimočne silne rozvinutá. Stanovuje si tak strategické ciele do života, ako aj taktické ciele na najbližšie roky. Ukazuje vzácnu vytrvalosť a vynaliezavosť na ich dosiahnutie.

28. ODHODLENIE.

1. Absentuje rozhodnosť, váha a dlho váha pred riešením najjednoduchšej otázky.

2. Rozhodnosť je slabo rozvinutá. Jednoznačne nestačí, nevie sa rozhodnúť včas.

3. Rozhodnosť nie je dostatočne rozvinutá. Niekedy sa nevie rozhodnúť včas.

4. Rozhodnosť je rozvinutá v priemernej miere. Rozhodnosť nie je vždy dostatočná, no nemožno ju nazvať ani nerozhodnosťou.

5. Rozhodnosť je dosť rozvinutá. Väčšinou stačí rozhodnosť aj pri riešení dosť zložitých problémov.

6. Rozhodnosť je vysoko rozvinutá. Robí včasné rozhodnutia o zložitých problémoch.

7. Rozhodnosť je vysoko rozvinutá. Má výnimočnú rýchlosť rozhodovania.

29. ZODPOVEDNOSŤ ZA ROZHODNUTIE A JEHO VYKONÁVANIE.

1. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho výkon prakticky absentuje. Vždy sa vyhýba individuálnym rozhodnutiam, bojí sa prevziať zodpovednosť.

2. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je slabo rozvinutá, očividne nie je dostatok zodpovednosti, preto sa zvyčajne nesnaží nič vyriešiť sám.

3. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu nie je dostatočne rozvinutá

4. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je stredne rozvinutá. Zodpovednosť nie je vždy dostatočná.

5. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je dostatočne rozvinutá. Väčšinou ide o veľkú zodpovednosť.

6. Zodpovednosť za rozhodnutie a výkon je dobre rozvinutá. Ochotne preberá zodpovednosť.

7. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho výkon je veľmi dobre rozvinutá. Často preberá zodpovednosť, aj keď to nie je nevyhnutné.

30. VYTRVALOSŤ A VYTRVALOSŤ.

1. Vytrvalosť a vytrvalosť prakticky chýba. Nedokáže aspoň do určitej miery prejaviť vytrvalosť a vytrvalosť, aby vec dotiahol do konca.

2. Očividne nie je dostatok vytrvalosti a vytrvalosti na dotiahnutie veci do konca.

3. Niekedy nie je dostatok vytrvalosti a vytrvalosti, aby sa vec dotiahla do konca.

4. vytrvalosť a vytrvalosť sú stredne vyvinuté.

5. Najčastejšie na dotiahnutie veci do konca stačí vytrvalosť a vytrvalosť.

6. Má veľkú vytrvalosť a vytrvalosť, nerád sa zastaví, kým sa prípad nedokončí.

7. Má veľmi veľkú vytrvalosť a vytrvalosť, nezastaví sa, kým nedosiahne cieľ.

33. SEBAHODNOTENIE.

1. Sebavedomie je extrémne nízke, neustále podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

2. Dosť nízke sebavedomie, často podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

3. Sebahodnotenie je podpriemerné. Stáva sa, že podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

4. Sebahodnotenie priemernej úrovne. Nepovažuje sa za horšieho, ale ani za lepšieho ako väčšina ľudí.

5. Hodnotí sa nadpriemerne. Občas trochu preceňuje svoje schopnosti a možnosti.

6. Vysoká sebaúcta. Príliš arogantný, často preceňuje svoje schopnosti a možnosti.

7. Veľmi vysoké sebahodnotenie. Nesmierne arogantný, neustále preceňujúci svoje schopnosti a možnosti.

34. VÝKON, DISCIPLÍNA

1. Pracovitosť, disciplína prakticky chýbajú. Vykonáva príkazy podľa vlastného uváženia bez toho, aby sa považoval za povinného.

2. Očividne chýba usilovnosť a disciplína, často nedodržiava pokyny vedenia.

3. Niekedy chýba pracovitosť a disciplína, stáva sa, že neplní jednotlivé príkazy, pričom na to nachádza rôzne vysvetlenia.

4. Pracovitosť a disciplína sú rozvinuté v priemernej miere.

5. Dostatok usilovnosti a disciplíny, snaží sa presne plniť príkazy vedenia.

6. Vysoká pracovitosť a disciplína ani v maličkostiach nechce vybočiť z poriadku vedenia.

7. Veľmi vysoká pracovitosť a disciplína, akúkoľvek požiadavku vedenia vníma ako príkaz a je akceptovaný na jej splnenie, aj keď vidí racionálnejšie riešenie.

35. NÁROČNÝ NA SEBA.

1. Náročnosť na seba prakticky absentuje. Odpustí si akúkoľvek svoju chybu a prehrešok.

2. Je zrejmé, že na seba nie je dostatok náročnosti.

3. Niekedy chýba náročnosť na seba.

4. Sebanáročnosť je vyjadrená stredne.

5. Najčastejšie je na seba dosť náročný.

6. Má na seba vysoké nároky.

7. Mimoriadne náročný na seba, veľmi sa obáva svojich drobných chýb a prešľapov.

36. KOMUNIKAČNOSŤ.

1. Neustála izolácia, zameranie sa na svoje myšlienky a skúsenosti sťažuje hľadanie vzájomný jazyk s inými ľuďmi

2. Ťažko hľadá spoločnú reč, ale nevie si získať ľudí a spolupracovať s nimi.

3. Sociabilita nie je dostatočne rozvinutá pre prácu, nie vždy si dokáže ľudí získať a nájsť spoločnú reč.

4. Sociabilita je rozvinutá na priemernej úrovni. Aj keď nie vždy, ale dokáže nájsť spoločnú reč s ľuďmi.

5. Sociabilita je dosť rozvinutá, vo väčšine prípadov si dokáže ľudí získať a nájde s nimi spoločnú reč.

6. Ľahko si získa ľudí a nájde s ním spoločnú reč.

7. Vie si získať ľudí a nájsť s nimi spoločnú reč.

37. ODBORNÝ ROZVOJ

1. Vôbec nemá záujem zvyšovať si kvalifikáciu, odmieta akúkoľvek formu vzdelávania.

2. Zvyčajne nemajú záujem zlepšovať svoje zručnosti.

3. Má malý záujem o zvyšovanie si kvalifikácie a len o formy vzdelávania, ktoré mu vyhovujú.

4. Zdokonaľovanie považuje za nevyhnutnú pre prácu, hoci študuje bez veľkej túžby.

5. Pripravený na ďalšie vzdelávanie, ochotný študovať na rôznych kurzoch, fakultách.

6. Usiluje sa o zdokonaľovanie v rôznych formách, študuje samostatne, ochotne študuje na rôznych kurzoch, fakultách a pod.

7. Profesijný rozvoj považuje za svoju profesionálnu povinnosť, intenzívne sa venuje samovzdelávaniu, vždy je ochotný študovať na rôznych kurzoch fakúlt a pod.

38. SCHOPNOSŤ BUDOVAŤ OBCHODNÉ VZŤAHY.

1. Absolútne nemôže nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi, ako aj s inými divíziami svojho podniku.

2. Zjavne chýba schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku.

3. Niekedy chýba schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku.

4. Schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku, je stredne rozvinutá.

5. Schopnosť nadviazať potrebné obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

6. Schopnosť nadviazať dobré obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

7. Schopnosť nadviazať vynikajúce obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

39. POMOC PRE PRIATEĽOV V PRÁCI.

1. Nikdy nepomáha, dokonca zasahuje do práce zamestnancov.

2. Nerád pomáha spolupracovníkom, ak to nepovažuje za osobný prospech.

3. Zvyčajne sa zdráha pomáhať spolupracovníkom, nestretáva sa s tými, ktorí pomoc potrebujú.

4. Nie vždy pomáha spolupracovníkom, v niektorých prípadoch môže pomoc odmietnuť.

5. Väčšinou nepomôže spolupracovníkom, ak sa na neho obrátia.

6. Ochotne pomáha spolupracovníkom.

7. Rád nezištne pomáha spolupracovníkom, nešetrí na tom námahu ani čas.

40. ZVAŽOVANIE ZÁUJMOV ZAMESTNANCOV.

1. Vôbec neberie ohľad na záujmy zamestnancov, pre ostatných si nespôsobí ani maličké nepríjemnosti.

2. Zvyčajne nezohľadňuje záujmy zamestnancov.

3. Málo sa zohľadňuje záujmy zamestnancov.

4. Zvyčajne mierne zvažuje záujmy iných ľudí.

5. Vaše činy zvyčajne korelujú so záujmami iných ľudí.

6. Vaše činy v dostatočnej miere korelujú so záujmami iných ľudí.

7. Vždy zvážte záujmy iných ľudí.

41. SCHOPNOSŤ PRIJAŤ KRITKU.

1. Schopnosť vnímať kritiku prakticky chýba. Kritiku berie ako osobnú urážku. Môže sledovať kritiku.

2. Zjavne chýba schopnosť vnímať kritiku, často sa proti nej bráni, hoci to nie je potrebné.

3. Niekedy chýba schopnosť správne vnímať kritiku.

4. Schopnosť vnímať, kritika je rozvinutá priemerne.

5. Najčastejšie vie správne vnímať kritiku.

6. Vie správne vnímať kritiku. Zvyčajne sa nebráni kritickým poznámkam, aj keď nie sú celkom objektívne.

7. Kritika je vždy vnímaná vecne, bez osobných urážok. Verí, že je to len na prospech veci.

42. SPRAVODLIVOSŤ.

1. Vo vzťahu k iným ľuďom neexistuje spravodlivosť.

2. Voči iným ľuďom zjavne chýba spravodlivosť.

3. Niekedy nie je dostatok spravodlivosti vo vzťahoch s inými ľuďmi.

4. Spravodlivosť vo vzťahoch k iným ľuďom sa prejavuje rovnako často ako k ostatným.

5. Spravodlivosť pri posudzovaní iných ľudí je zvyčajne dostatočná.

6. Často prejavuje spravodlivosť pri posudzovaní iných ľudí.

7. Vždy ukazuje spravodlivosť pri jednaní s inými ľuďmi.

43. DODRŽANIE SĽUBOV.

1. Neustále neplní svoje sľuby a ani sa o to nesnaží. Toto slovo mu nič nehovorí.

2. Často nedodrží svoje sľuby a zrazí to iných ľudí.

3. Niekedy nedodrží svoje sľuby.

4. nie vždy dodrží svoje sľuby, najmä v dôležitých prípadoch.

5. Svoje sľuby sa snaží dodržať, najmä v dôležitých prípadoch.

6. Väčšinou dodrží svoje sľuby a nesklame ostatných.

7. Vždy plní svoje sľuby, nesklame iných, keď dal slovo, tak ho aj dodrží.

44. ODBORNÝ ROZVOJ A SLUŽBNÝ RAST PREDMETOV.

1. Všemožne bráni zvyšovaniu kvalifikácie a kariérnemu rastu podriadených.

2. Zasahuje do ďalšieho vzdelávania a povyšovania podriadených.

3. Zvyčajne malý záujem o ďalšie vzdelávanie a povyšovanie podriadených.

4. Prejavuje určitý záujem skôr o ďalšie vzdelávanie ako o kariérny rast podriadených.

5. Zvyčajne prejavuje záujem o ďalšie vzdelávanie ao kariérny rast podriadených.

6. Povyšuje, bráni zvyšovaniu kvalifikácie a kariérnemu rastu podriadených.

7. Všemožne podporuje, brzdí zvyšovanie kvalifikácie a kariérny rast podriadených.

45. SLUŠNOSŤ A TAK.

1. Zdvorilosť a takt prakticky chýbajú. K ostatným ľuďom sa často správa neslušne a netaktne.

2. Pri jednaní s ľuďmi evidentne chýba zdvorilosť a takt.

3. Niekedy pri jednaní s ľuďmi chýba slušnosť a takt.

4. Slušnosť a takt pri jednaní s ľuďmi sa prejavuje v priemernej miere.

5. Zvyčajne sa k ľuďom správa slušne a taktne.

6. Často sa správa k ľuďom celkom slušne a taktne.

7. Vždy sa správa k ľuďom mimoriadne slušne a taktne.

46.SCHOPNOSŤ OCHRÁNIŤ ZÁUJMY KOLEKTÍVU.

1. Nikdy neobhajuje záujmy tímu, pretože sa nezhodujú s osobnými.

2. Často nevie a nechce chrániť záujmy tímu.

3. Najmä sa nesnaží chrániť záujmy tímu a niekedy nevie, ako na to.

4. Nie vždy vie chrániť záujmy tímu, aj keď sa nedá povedať, že by sa o to nesnažil.

5. Zvyčajne sa snaží chrániť záujmy tímu a vie, ako na to celkom dobre.

6. Vie dobre hájiť záujmy svojho tímu, snaží sa ich brániť aj v tých situáciách, keď ich nič neohrozuje.

7. Chráni záujmy tímu lepšie ako svoje vlastné, pričom prejavuje výnimočnú vynaliezavosť, vytrvalosť a odvahu.

1. Nie je zameraná na prípad. Záujmy o podnikanie sú vždy na poslednom mieste, spomínajú sa len vtedy, keď je to prospešné.

2. Orientácia na podnikanie je slabo vyjadrená. Pri riešení určitých problémov sa zriedka riadi záujmami prípadu.

3. Orientácia na príčinu nie je dostatočne vyjadrená. Pri riešení niektorých otázok sa dostatočne neriadi záujmami prípadu.

4. Orientácia na príčinu je vyjadrená strednou mierou. Pri riešení určitých otázok mierne zohľadňuje záujmy prípadu.

5. Orientácia na príčinu je dosť výrazná. Vo väčšine prípadov sa pri riešení rôznych otázok snaží vychádzať zo záujmov prípadu.

6. Orientácia na podnikanie je výrazne vyjadrená. Pri riešení rôznych otázok sa riadi iba záujmami prípadu.

48. VÝKON.

1. Výkon je veľmi nízky. Pracuje veľmi pomaly, rýchlo sa unaví.

2. Výkon je nízky. Pracuje pomerne pomaly, s dlhými prestávkami na odpočinok.

3. Výkon je podpriemerný. Nepracuje veľmi ťažko.

4. Účinnosť nie je horšia ako ostatné, pracuje s uspokojivou intenzitou.

5. Nadpriemerný výkon. Pracuje s dostatočnou intenzitou.

6. Efektivita je vysoká, môže pracovať oveľa rýchlejšie, intenzívnejšie a s väčšou návratnosťou ako väčšina ľudí.

7. Úžasný výkon, takmer pre pár ľudí.

49. PODNIKANIE.

1. Praktickosť prakticky chýba. Hoci práca robí veľa hluku a rozruchu, jej výsledky sú veľmi nízke.

2. V práci prevláda puntičkárstvo, náhlivosť v dôsledku práce je zanedbateľná.

3. V práci sa často prejavuje zhon a rozruch, osobne veľa pracuje a výsledok je nižší, ako sa očakávalo.

4. Vo svojej práci je efektívny a precízny, aj keď sa niekedy zbytočne ponáhľa a nadáva.

5. Zvyčajne pracuje bez zhonu a rozruchu, usilovne dosahuje požadované výsledky.

6. Obchodný, presný, zhromaždený, dosahuje dobré výsledky vďaka premyslenosti svojho úsilia.

7. Významné výsledky v práci sa dosahujú výlučne vďaka maximálnej efektívnosti, presnosti a vyrovnanosti.

50. POSTOJ K PRÁCI.

1. Práca ho vôbec nebaví a sám ňou trpí.

2. Nemá rád svoju prácu, nepáči sa jej povaha a obsah.

3. Dielo sa mi veľmi nepáči, hoci niektoré jeho prvky sú príťažlivé.

4. Vo všeobecnosti sa mi práca páči, hoci jednu časť práce robím s radosťou.

5. Práca sa mi páči, zaobchádzam s ňou so záujmom.

6. Práca sa mi veľmi páči.

7. Svoju prácu má veľmi rád, venuje jej takmer všetok svoj voľný čas.

51. DODRŽIAVANIE DISCIPLÍNY A PORIADKU.

1. Ignoruje disciplínu a poriadok, aj keď to nie je nevyhnutné.

2. Nesnaží sa dodržiavať disciplínu a zavedený poriadok.

3. Osobné a výrobné problémy často rieši porušovaním disciplíny a obchádzaním zavedených noriem.

4. nie vždy striktne dodržiava stanovený poriadok, nachádza si výhovorky na porušenie disciplíny.

5. Spravidla sa snaží udržiavať disciplínu a poriadok.

6. Prísne dodržiava disciplínu a zavedený poriadok.

7. Výnimočne prísne dodržiava disciplínu a zavedený poriadok, nikdy ho neporuší.

52. DÔVERA V KONEČNÝ ÚSPECH PODNIKANIA.

1. Neexistuje žiadna istota v konečnom úspechu podnikania. Vzdáva sa pri prvom neúspechu.

2. Dôvera v konečný úspech podnikania je slabá. Stratí dôveru v úspech, ak začne zlyhanie.

3. Dôvera v konečný úspech prípadu nie je dostatočne vyjadrená. V prípade neúspechov si nie vždy zachováva dôveru v konečný úspech podnikania.

4. Dôvera v konečný úspech podnikania je vyjadrená v strednej úrovni.

5. Dôvera v prípadný úspech podnikania je nadpriemerná. Nestrácajte ho ani v prípade porúch.

6. Neexistuje žiadna istota v konečnom úspechu podnikania. Nestráca ho ani sériou prehier.

7. Dôvera v konečný úspech podnikania je zásadou života. Neúspech iba zmierňuje jeho vôľu vyhrať.

53. VÝHODY PRE PODNIK.

1. Pri vykonávaní konkrétnej úlohy nikdy nepremýšľa o výhodách pre podnik.

2. Pri plnení výrobných úloh väčšinou nemyslia na ich prínos pre podnik.

3. Domnieva sa, že práca je už pre podnik prínosom a to stačí.

4. Veríme, že naša dobrá práca, prehnané plnenie úloh, prináša podniku veľké výhody.

5. Snažiť sa pochopiť nevyhnutnosť a užitočnosť pre podnik nielen výsledkov práce, ale aj jej individuálnych dôsledkov.

6. Nešetrí čas a úsilie na vykonávanie úloh, ktoré sú pre podnik dôležité.

7. Záujmy podniku sú vždy na prvom mieste. Odmieta vykonávať osobne prospešné podnikanie, ak to poškodí podnik.

54. POSTOJ K VEREJNEJ PRÁCI.

1. Vždy ignoruje akúkoľvek, aj jednoduchú sociálnu prácu.

2. Niekedy a neochotne sa venuje sociálnej práci, často sa jej snaží vyhýbať.

3. Nie vždy sa ochotne zapája do sociálnej práce, málo sa jej venuje.

4. Sociálnu prácu považuje za súčasť výrobnej činnosti, uspokojivo ju zvláda.

5.Dáva verejnoprospešná činnosť, ako produkcia dostatok času a pozornosti, dobre sa s tým vyrovná.

6. Veľa a úspešne sa venuje sociálnej práci.

7. Sociálnej práci sa venuje veľa a s veľkým prínosom pre seba i ľudí.

55. STABILITA MORÁLKY.

1. Neexistuje stabilita morálky. Nezodpovedá morálnym požiadavkám spoločnosti.

2. Jednoznačne chýbajú stabilné morálne hodnoty.

3. Niekedy sú badateľné medzery v mravnej výchove.

4. Postoj k morálke a hodnotám spoločnosti je rovnaký ako u väčšiny ľudí.

5.Vyznačuje sa morálnou stabilitou, rešpektom a dodržiavaním spoločenských hodnôt.

6. Vyznačuje sa vysokou morálnou stabilitou, rešpektom a prísnym dodržiavaním spoločenských hodnôt.

7. Vyznačuje sa veľmi vysokou morálnou stabilitou, rešpektom a veľmi presným dodržiavaním všetkých spoločenských hodnôt.

56. DODRŽIAVANIE POŠTY.

1. Nezodpovedá zastávanej pozícii a podlieha odvolaniu zo zastávanej pozície.

2. Nezodpovedá plne zastávanej pozícii, podlieha preradeniu do nižšej kategórie alebo triedy pozície s prehodnotením o rok.

3. Zodpovedá zastávanej pozícii, ale pozornosť by sa mala venovať pripomienkam odborníkov. Prestup do nižšej triedy alebo kategórie pozície.