Tvorba firemnej kultúry. Etapy formovania firemnej kultúry

Firemná kultúra sa formuje pod vplyvom prírodných a riadených faktorov. Medzi prvé patrí vonkajšie prostredie, v ktorom podnik pôsobí, vrátane sociálnych noriem, trhovej a ekonomickej situácie a miesto podniku v spoločnosti. Druhá zahŕňa cieľavedomé pôsobenie manažmentu a radových zamestnancov na formovanie firemnej kultúry.

Samozrejme, najjednoduchšie je vytvoriť firemnú kultúru od nuly. To je však možné len pri vytváraní nových podnikov. Väčšina podnikov pôsobiacich v Rusku existuje už viac ako tucet rokov a má už zavedený systém vnútorných hodnotových orientácií, presvedčení a pravidiel správania. Pri formovaní firemnej kultúry by sa mali upravovať jej prvky (nahrádzanie nežiaducich / zastaraných hodnôt, noriem a pravidiel prvkami, ktoré spĺňajú modernej reality). Okrem toho by sa to malo robiť postupne a taktne, aby sa predišlo prudkému odporu a odmietaniu inovácií zo strany zamestnancov (najmä tých s dlhoročnými pracovnými skúsenosťami v tejto organizácii).

Kľúčové faktory ovplyvňujúce formovanie firemnej kultúry podniku:

Osobnosť vodcu;

Obchodná oblasť, technologické prvky;

Normy a požiadavky životného prostredia;

Etapa rozvoja podniku.

Pred pristúpením k úprave podnikovej kultúry je potrebné diagnostikovať existujúcu podnikovú kultúru ako celok a každú jej zložku samostatne.

Systém formovania a rozvoja firemnej kultúry podniku je uvedený v prílohe A.

Zvážte fázy formovania a rozvoja firemnej kultúry.

1. Definícia poslania inštitúcie.

Diagnostika podnikovej kultúry podniku by mala začať definovaním jeho poslania. Znamená to hlavný účel podniku, účel vzniku a samotnej existencie organizácie. Definovanie poslania je dôležité pre malé aj veľké podniky. Prvým pomáha pociťovať význam ich aktivít pre spoločnosť, napriek ich malej veľkosti a skromným možnostiam. Títo sa vďaka tomu dokážu zjednotiť a za samostatnými fragmentovanými procesmi prebiehajúcimi v každom štrukturálnom celku vidieť všeobecný zmysel a konečné výsledky svojej práce.

2. Hodnotenie noriem úradnej etikety.

Jednou z najdôležitejších podmienok úspešného fungovania a rozvoja každej organizácie je jej pozitívny obraz v očiach verejnosti. A vytvorenie priaznivého vonkajšieho imidžu nie je možné bez vnútornej súdržnosti medzi členmi tímu, dodržiavania oficiálnej etikety všetkými zamestnancami a zachovania jednotného firemného štýlu. Etiketa služby znamená súbor pravidiel pre obchodnú interakciu v pracovných komunitách (správanie ľudí v rôznych situáciách, ktoré vznikajú na pracovisku). Etiketa služby je založená na všeobecne uznávaných normách etikety, ako sú pravidlá pozdravu (napr. najmladší by mal pozdraviť staršieho ako prvý, podriadený pozdraviť šéfa atď.), znaky vyjednávania (vrátane telefónu) atď. , ale s prihliadnutím na špecifiká konkrétneho podniku.

3. Prítomnosť firemného štýlu.

Ďalšia zložka organizačnej kultúry – firemný štýl – zahŕňa firemné symboly (logo, slogan), prítomnosť jednotných ľahko rozpoznateľných prvkov v dizajne budov a v interiéri interiéru, jednotnú uniformu pre zamestnancov (dress code) . Ten posledný stojí za bližší pohľad.

Dress code (z anglického dress code - dress code) - forma oblečenia požadovaná pri návšteve určitých podujatí, organizácií, inštitúcií. Používa sa tiež na označenie kódu obliekania, ktorý ukazuje príslušnosť osoby k určitej profesijnej skupine alebo konkrétnej organizácii.

V niektorých organizáciách sú požiadavky na oblečenie pre zamestnancov vyjadrené vo forme želaní a majú poradný charakter, v iných je podrobný popis uniformy a štýlu oblečenia zahrnutý v pracovnej zmluve a za nedodržanie môžu byť stanovené sankcie. s tým. Dress code zvyčajne obsahuje zoznam oblečenia, ktoré nie je povolené na pracovisku.

Po kompletnej dôkladnej diagnostike firemnej kultúry by ste mali začať s jej nápravou.

Fázy úpravy podnikovej kultúry podniku zahŕňajú:

1. Formalizácia podnikových hodnôt.

2. Analýza systému riadenia a dokumentačná podpora procesu riadenia.

3. Analýza systému internej komunikácie.

4. Analýza motivačného systému (materiálne a nemateriálne faktory).

5. Analýza neformálnej interakcie (tradície, pravidlá, zvyky atď.) personálu.

6. Štúdium úrovne spokojnosti a identifikácia skutočných potrieb zamestnancov.

Firemný kódex stanovuje kľúčové body, na ktorých sa ďalej buduje firemná kultúra podniku:

Strategická perspektíva;

Prioritné smery rozvoja;

Všeobecné princípy podnikového správania;

Tradície a symboly.

Hlavný výsledok úspešná práca pre formovanie a rozvoj firemnej kultúry podniku je záväzok zamestnancov. Angažovanosť je identifikácia človeka s jeho organizáciou, vyjadrená túžbou v nej pracovať a prispieť k jej úspechu.

Kľúčové zložky záväzku:

1. Integrácia je prisvojenie si cieľov organizácie zamestnancami, zjednotenie zamestnancov okolo cieľov organizácie.

2. Angažovanosť je túžba zamestnanca vynaložiť osobné úsilie, prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie.

3. Lojalita je emocionálny vzťah k vašej organizácii, túžba zostať jej členom.

Na vytvorenie záväzku zamestnancov k cieľom a hodnotám podniku sa používajú rôzne metódy:

1. Komponenty záväzku: branding, podnikové médiá, podnikové štandardy.

2. Zapojenie: školenie a rozvoj personálu, firemné konferencie, semináre, súťaže, podpora iniciatív.

3. Vernosť: sociálne programy, benefity a privilégiá, firemné dovolenky, blahoželania, rodinné programy, šport, kultúra, charita, ekológia.

Firemná kultúra je vybudovaná ako silný strategický nástroj, ktorý umožňuje všetkým obchodným jednotkám a zamestnancom orientovať sa na realizáciu spoločných cieľov. Formovanie a rozvoj podnikovej kultúry ako pokus o hodnotovo orientovaný manažment, ktorý má v porovnaní s bežným manažmentom svoje výhody, vytvára efekt „spoločenskej úľavy“.

Moderní pracovníci sa snažia nielen finančne uspieť, ale aj cítiť sa psychicky pohodlne v podniku, ktorého firemné hodnoty zodpovedajú ich osobným hodnotovým orientáciám. Identifikácia s firemnými hodnotami pomáha zamestnancom vyrovnať sa s nevyhnutnými obeťami, ktoré podstupujú, aby sa stali členmi tímu.

Čo sa týka formovania firemnej kultúry, ak poslanie a stratégiu vyvíja manažment podniku, tak hodnotový systém nemožno jednoducho „zhora znížiť“, rovnako ako nie je možné prinútiť ho dodržiavať poriadok. Na začiatku existencie podniku sa jeho systém hodnôt spravidla zhoduje s hodnotovými orientáciami zakladateľov a vlastníkov. Len čo ich však v operatívnom riadení nahradia najatí manažéri, toto priame spojenie sa preruší. A len vedomým definovaním a potvrdzovaním hodnôt sa dá tejto nerovnováhe vyhnúť.

Treba si uvedomiť, že firemná kultúra je prísne individuálna, t. každá organizácia má svoje vlastné. Závisí to od veľkého množstva faktorov: kultúrnych tradícií konkrétneho štátu, jeho ideológie, rozsahu a smerovania rozvoja konkrétnej firmy, pohlavia a vekového zloženia jej zamestnancov, polohy kancelárie a mnoho ďalších. Všetky tieto faktory tvoria hlavnú zložku firemnej kultúry – jej hodnoty. V rámci danej organizácie majú rôzne prejavy.

Firemné hodnoty by mali byť zavádzané postupne a tiež postupne, harmonicky prijímané zamestnancami. To umožní dosiahnuť stabilizáciu v činnosti a veľké úspechy v oblasti organizačného rozvoja.

Firemná kultúra, ktorá je neoddeliteľnou súčasťou každej organizácie, je prostriedkom riadenia aj pákou na motiváciu zamestnancov. Formovanie lojality k podniku priamo ovplyvňuje produktivitu a efektívnosť pracovnej činnosti, kvalitu práce, povahu priemyselných a osobných vzťahov v podniku, tvorivý potenciál ľudí a podniku ako celku.

Hodnoty sú základným prvkom firemnej kultúry. Objavujú sa v celej organizácii a odrážajú sa v jej cieľoch a politikách. Práve hodnoty zdieľané a deklarované zakladateľmi a najuznávanejšími členmi podniku sa často stávajú kľúčovým článkom, od ktorého závisí súdržnosť zamestnancov, formuje sa jednota názorov a činov a presadzovanie spoločných hodnôt. dokáže spájať ľudí do skupín, čím vytvára mocnú silu pri dosahovaní stanovených cieľov. Normatívnu hodnotu vo firemnej kultúre majú heslá a heslá, ktoré stručnou formou zdôrazňujú významné usmernenia a postoje podniku.

Dôležitú úlohu v podniku zohrávajú aj mýty a legendy, ktoré môžu vznikať tak vedomým úsilím jeho vodcov, ako aj spontánne zdola. Existujú spravidla vo forme metaforických príbehov, anekdot, ktoré sa odovzdávajú z generácie na generáciu pracovníkov a zamestnancov.

Sú spojené s históriou vzniku podniku, jeho ďalším rozvojom, životom a prácou „otcov zakladateľov“ a sú povolané sprostredkovať firemné hodnoty zamestnancom vo vizuálnej, obraznej, živej forme.

Nie všetky firemné hodnoty, ktoré si zamestnanec uvedomuje a dokonca ako také akceptuje, sa však skutočne stávajú jeho osobnými hodnotami. Takže nevyhnutná podmienka Touto transformáciou je praktické začlenenie zamestnanca do činnosti podniku s cieľom realizovať túto hodnotu. Len každodenným konaním v súlade s firemnými hodnotami, dodržiavaním stanovených noriem a pravidiel správania sa zamestnanec môže stať predstaviteľom podniku, ktorý spĺňa vnútroskupinové sociálne očakávania a požiadavky.

Úplná identifikácia zamestnanca s podnikom znamená, že nielen realizuje ideály podniku, prísne dodržiava pravidlá a normy správania v podniku, ale aj interne plne akceptuje podnikové hodnoty. V tomto prípade sa stávajú kultúrnymi hodnotami podniku individuálnych hodnôt zamestnanca, zaujímajúceho pevné miesto v motivačnej štruktúre jeho správania.

V súlade s podnikovou kultúrou podniku zamestnanci dodržiavajú pravidlá a normy správania. Súbor pravidiel a noriem správania, noriem vzťahov medzi zamestnancami, ako aj medzi nimi a manažérmi alebo vedením tímov, divízií podniku je vyjadrený v oficiálnych dokumentoch, kódexoch cti, kódexoch správania spoločnosti atď.

Obchodný kódex najčastejšie obsahuje pravidlá, ktoré udávajú, čo by sa v danej organizácii nikdy nemalo robiť, pravidlá, ktoré hovoria, že je to v danej organizácii potrebné robiť, a pravidlá, ktoré je žiaduce robiť.

Pre udržanie existujúceho systému kultúrnych hodnôt podniku je potrebné neustále ovplyvňovať formovanie hodnotových orientácií zamestnancov tak, aby sa čo najviac priblížili hodnotám samotného podniku.

Na dosiahnutie úplnej identifikácie zamestnancov s podnikom je potrebné vykonať celý rad postupných opatrení, počnúc starostlivým výberom kandidátov na zamestnanie v organizácii.

Ďalším z opatrení na udržanie organizačnej kultúry je uznanie a povýšenie tých zamestnancov, ktorí môžu slúžiť ako vzory pre ostatných členov podniku. Vyčlenením takýchto ľudí ako vzorných zamestnancov podnik povzbudzuje ostatných zamestnancov, aby nasledovali ich príklad. Tento prístup k formovaniu vzorov vo firmách je považovaný za jednu z najefektívnejších a trvalých foriem presadzovania firemných hodnôt.

Môžete tiež zaviesť stimuly za dodržiavanie podnikových pravidiel a nariadení a tresty za ich zanedbanie. Písomný mentoring vo forme poznámok, pokynov, noriem, zásad, sloganov na pracovisku, na území a v zadných miestnostiach a rôzne rituály pripomínajú ľuďom firemné hodnoty, pravidlá a štandardy. To vzdeláva zamestnancov a uľahčuje adaptáciu nováčikov.

Metódy udržiavania podnikovej kultúry podniku:

1. Dokumenty prijaté spoločnosťou: poslanie, ciele, pravidlá a princípy organizácie.

2. Normy správania, štýl a spôsob komunikácie medzi vedením a podriadenými.

3. Vonkajšie vybavenie vrátane systému odmeňovania, symbolov statusu, kritérií, na ktorých sa zakladajú personálne rozhodnutia (ocenenia a privilégiá).

4. Príbehy, legendy, mýty a rituály spojené so vznikom podniku, jeho zakladateľmi alebo prominentnými členmi.

5. Čo (aké úlohy, funkcie, ukazovatele a pod.) je predmetom neustálej pozornosti vedenia.

6. Správanie vrcholového manažmentu v krízových situáciách.

7. Personálna politika podniku vrátane celého cyklu práce s personálom: prijímanie, povyšovanie a prepúšťanie zamestnancov je jedným z hlavných spôsobov udržania kultúry v podniku.

Samozrejme, toto nie je úplný zoznam faktorov, ktoré formujú firemnú kultúru, ale dáva všeobecnú predstavu o úlohe manažmentu pri jej vytváraní, ako aj o tom, že kultúra podniku je funkciou cieľavedomého manažmentu. činnosti vrcholového manažmentu.

Akákoľvek zmena podnikovej kultúry si vyžaduje značné úsilie a dlhý čas, aby zamestnanci prijali nové hodnoty a prispôsobili sa novým pracovným podmienkam.

Pri analýze pravdepodobnosti úspešných zmien v podnikovej kultúre by sa mali zvážiť tieto faktory:

Osobné zmeny vo vedení;

Fáza životného cyklu podniku;

Podnikateľský vek;

Veľkosť podniku;

Sila existujúcej kultúry a subkultúr.

Snahy o zosúladenie podnikovej kultúry s podnikovou stratégiou zahŕňajú diagnostiku existujúcej podnikovej kultúry, identifikáciu požadovanej podnikovej kultúry na splnenie strategických cieľov alebo programu nevyhnutných zmien v organizačných hodnotách, systémoch, symboloch a správaní, identifikáciu konfliktov medzi existujúcou a želanou podnikovou kultúrou, a robiť zmeny sami.

Z toho možno vyvodiť nasledujúce závery.

Firemná kultúra podniku je súbor presvedčení, postojov, správania, pravidiel, prístupov k práci, spôsobov komunikácie, ktoré vedome či nevedome prijíma a dodržiava väčšina zamestnancov podniku.

Firemnú kultúru možno opísať ako vyjadrenie základných hodnôt a noriem v organizačnej štruktúre, systéme podnikové riadenie, personálna politika, vykonávaná v rámci konkrétnej podnikateľskej činnosti.

Formovanie firemnej kultúry zahŕňa:

Rozvoj podnikovej filozofie;

Riadenie organizačnej komunikácie;

Vytváranie vysoko organizovaných tímov, kolektívov;

Rozvoj vedenia;

Riadenie výkonnosti personálu.

Formovanie firemnej kultúry je ovplyvnené: kultúrou spoločnosti, v ktorej podnik pôsobí, kultúrou vedenia vrcholový manažment riadenie podniku, asertivita manažmentu pri zavádzaní nových noriem správania, myšlienok, postojov a ideológií.

Efektívna firemná kultúra by mala adekvátne reagovať na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku, zabezpečiť jeho udržateľnosť a konkurencieschopnosť.

Obsah podnikovej kultúry sa rozvíja v priebehu praktickej podnikateľskej činnosti ako reakcia na problémy, ktoré podniku kladie vonkajšie a vnútorné prostredie. Obsah práce, osobnosť vedúceho a štýl vedenia, charakteristika psychologickej klímy - tieto a ďalšie faktory ovplyvňujú podnikovú kultúru každého podniku.

Formovanie a implementácia firemnej kultúry v organizácii nie je jednoduché. Niektorým spoločnostiam to trvá roky. V článku - hlavné modely firemnej kultúry, ich klady a zápory. Poskytujeme hotový implementačný algoritmus a užitočný test pre zamestnancov.

Z článku sa dozviete:

Aká je firemná kultúra spoločnosti

Firemná kultúra je súbor pravidiel a noriem, ktoré platia pre procesy v rámci organizácie ako celku a zvlášť pre zamestnancov. . Musia ich zdieľať všetci zamestnanci, inak dochádza k fluktuácii zamestnancov, nespokojnosti, konfliktom.

Firemnú kultúru tvoria vodcovské a komunikačné systémy, prevádzkové symboly, pravidlá riešenia konfliktných situácií, hierarchické postavenie členov tímu. Pre kompetentné vypracovanie noriem a pravidiel pre firmu je dôležité brať do úvahy ciele a hodnoty, poslanie organizácie, ale oplatí sa brať do úvahy aj záujmy zamestnancov. Systém Kadry experti vyvinuli algoritmus rozvoja a implementácie podnikovej kultúry .

Čo je súčasťou firemnej kultúry

Prvky firemnej kultúry:

• dôležité hodnoty pre organizáciu a zamestnancov ;
• víziu rozvoja spoločnosti, t.j. smer, ktorým sa podnik uberá k dosiahnutiu strategických cieľov;
• históriu, tradície, ako aj zvyky, ktoré sa v priebehu rokov vyvinuli;
• etický kódex, ktorý vysvetľuje pravidlá správania sa v konkrétnych situáciách;
• firemný štýl: kancelársky interiér, branding, dress code atď.;
• metódy a zásady komunikácie medzi členmi tímu a jednotlivými oddeleniami;
• politika vyjednávania alebo bežných rozhovorov so zákazníkmi, kolegami, konkurentmi a partnermi;
• zamestnancov organizácie.

Príklad

Odborníci magazínu „HR Director“ vyvinuli, ktorý pomôže zistiť, nakoľko človek zodpovedá firemnej kultúre.

Rozvoj firemnej kultúry v organizácii je dôležitou úlohou šéfa firmy. Čím podrobnejšie pravidlá a predpisy budú, tým lepšie pre všetkých. Zamestnanci sa môžu obrátiť na vedenie, zapamätať si jednotlivé body. Majú menej otázok a stresových situácií pre neznalosť princípov práce a interakcie s kolegami, klientmi a vedením.

Firemná kultúra organizácie: príklad

V rôznych krajinách sveta sú základné prvky firemnej kultúry rôzne. Zoberme si 3 základy typické v USA a Japonsku, Rusku (kniha „Efektívna motivácia zamestnancov pri minimálnych finančných nákladoch“).

Poznámka! Prudká revízia súčasného podnikového systému poškodzuje organizáciu, vedie k poklesu lojality zamestnancov a vyvoláva pokles konkurencieschopnosti. Nevykonávajte časté úpravy systému. Tím potrebuje čas, aby si zvykol na inovácie.

Funkcie podnikovej kultúry

Firemná kultúra plní viacero funkcií, bez ktorých nie je možný normálny rozvoj organizácie, vstup na nové pozície.

7 hlavných funkcií firemnej kultúry

1. Obrázok

Pomáha vytvárať pozitívny imidž spoločnosti, prilákať nových zákazníkov a zamestnancov v silnej konkurencii na trhu.

Užitočný materiál v časopise „HR Director“ – z čoho pozostáva.

1. Motivačný

Inšpiruje zamestnancov k dosiahnutiu ich cieľov, kvalitná a aktívna práca, účasť na živote spoločnosti.

Rozvinuli experti časopisu "Personálny riaditeľ". Strávte ich vo firme, aby zamestnanci pochopili, čo je podstatou hodnôt a ako sa nimi riadiť.

1. Identifikácia

Rozvíja zmysel pre osobnú hodnotu, príslušnosť k tímu. Použite 8 pripravených scenárov pre tímové hry .

1. Adaptívny

Pomáha nováčikom pripojiť sa k tímu.

V Systéme ľudských zdrojov nájdete jedinečnú infografiku založenú na radách HR guru Johna Sullivana - 6 úrovní prispôsobenia zamestnancov .

1. manažérsky

Pomáha formovať pravidlá a normy pre riadenie zamestnancov, štrukturálnych divízií.

1. Chrbtová kosť

Robí prácu efektívnou a usporiadanou.

1. marketing

Umožňuje vypracovať stratégiu potrebnú pre správne umiestnenie organizácie na trhu.

Príklad

Kedy formalizovať alebo revidovať podnikovú kultúru organizácie

Firemná kultúra organizácie časom zastaráva. Je čas prehodnotiť, ak:

• zmenil sa sortiment tovarov a služieb;
• spoločnosť vstúpila na nový trh;
• Spoločnosť rýchlo stráca svoju vedúcu pozíciu.

Ak je firemná kultúra založená na neformálnych princípoch, určite sa v tíme začne objavovať množstvo nevypovedaných pravidiel. Podelia sa o ne dlhoroční špecialisti, no nepochopia ich začiatočníci.

Všimli ste si, že vo firme starobinci prežívajú nováčikov? Odborník časopisu "Personálny riaditeľ" to povie.

Aký typ firemnej kultúry organizácie zvoliť

Pri výbere typu firemnej kultúry sa spoliehajte na strategické ciele a hodnoty organizácie. Zvážte povahu vzťahov v tíme, už zavedené pravidlá a normy. Pamätajte, že ostrú revíziu zásad iným smerom zamestnanci organizácie neocenia.

Toto sú hlavné typy firemnej kultúry organizácie. Najčastejšie existujú zmiešané modely. Ak vám žiadny zo systémov nevyhovuje, môžete si ho upraviť sami. Hlavná vec je, že neposkytujú negatívny vplyv o zamestnancoch, neznížil motivácia a nevyvolal žiadny zjavný protest. Zvážte záujmy zamestnancov, aj keď nie sú celkom podobné cieľom spoločnosti.

Ak potrebujete urobiť globálne úpravy firemnej kultúry organizácie, zapojte odborníkov. Špecialisti budú postupne realizovať zmeny s minimálnymi stratami. Budú brať do úvahy všetky nuansy vrátane ašpirácií zamestnancov a manažmentu. Na druhej strane buďte spravodliví, rozumní a obozretní - pomôže to vyhnúť sa negatívnym následkom.

Firemná kultúra organizácie je efektívnym nástrojom riadenia zamestnancov, ziskovosti podnikania a všetkých interných procesov. Nedovoľte zamestnancom zaviesť nevyslovené pravidlá, ktoré môžu ovplyvniť imidž spoločnosti, psychologickú klímu. Viesť individuálna práca s neformálnymi lídrami sa včas rozlúčte s tými, ktorí kategoricky nezdieľajú ciele a hodnoty organizácie.

Téma: CO technológia

Téma: "Tvorba firemnej kultúry"

Úvod

Každá firma, ktorá sa práve objavila na trhu, alebo už funguje a je dlhodobo známa, má záujem prinášať o sebe informácie (prirodzene pozitívne) svojim priamym zákazníkom. Kompetentný vedúci organizácie na to využije najmenšiu informačnú príležitosť. Napríklad v obchodných publikáciách spolu s usmievavými modelkami vždy nájdete niekoľko fotografií generálnych riaditeľov spoločností s vyhláseniami, ktoré k nim patria.

Medzitým, keď manažéri investujú veľa peňazí do imidžovej reklamy, často zabúdajú, že ich zamestnanci sú rovnakými nositeľmi informácií o spoločnosti a v niektorých prípadoch sú to oni, kto zastupuje spoločnosť v situácii služieb zákazníkom. Samozrejme, že taký odmietavý postoj k spotrebiteľom ako v časoch pred perestrojkou prakticky nikde nenájdeme. Ale ako doteraz, upratovačka v supermarkete dokáže zákazníkovi utrieť topánky špinavou handrou, ochrankár, kontrola dokladov, priviesť návštevu „do bieleho tepla“... Príkladmi by sa dalo pokračovať. A zdá sa, že ruský personál nikdy nezabudne, ako diskutovať o svojich osobných a rodinných problémoch pri práci v prítomnosti cudzincov.

Prečo tomu neustále čelíme? Aký je dôvod takejto ľahostajnosti k ich potenciálnym zákazníkom? Správanie personálu vo vzťahu k zákazníkom ako v zrkadle odráža, aké objednávky sú v spoločnosti zavedené. Ak psychologická klíma zanecháva veľa želaní, existuje veľa rozporov a konfliktov medzi nadriadenými a podriadenými, čo nevyhnutne ovplyvní zaobchádzanie so zákazníkmi a v dôsledku toho aj imidž spoločnosti.

Príčin takéhoto správania personálu v organizácii môže byť veľa, mnohé z nich súvisia s pretrvávajúcou personálnou politikou a neznalosťou základných základov civilizovaného podnikania.

Axióma úspechu je jednoduchá: hlavným úspechom spoločnosti sú zamestnanci. Po celý čas sa snažili povzbudiť robotníka, aby pracoval lepšie. V sovietskej ére sa používali čestné tabule, bezplatné poukážky, prémie, trinásty plat. V súčasnosti si mnohí manažéri opäť začínajú uvedomovať, že kvalifikovaný personál je bohatstvo, ktoré treba chrániť a zveľaďovať.

Jednou z aktívne sa rozvíjajúcich oblastí v public relations je vnútropodnikové PR, formovanie firemnej kultúry.

Pojem „podniková kultúra“ sa začal používať vo vyspelých krajinách v dvadsiatych rokoch tohto storočia, keď bolo potrebné zefektívniť vzťahy v rámci veľkých firiem a korporácií, ako aj pochopiť ich miesto v infraštruktúre ekonomických, obchodných a priemyselných vzťahov. .

Formovanie firemnej kultúry je uľahčené používaním originálnych noriem firemnej etiky, povinných pre všetkých zamestnancov noriem správania.

V súčasnosti je podniková kultúra interdisciplinárnou oblasťou výskumu, ktorá sa nachádza na priesečníku viacerých oblastí poznania, akými sú manažment, organizačné správanie, sociológia, psychológia, kultúrne štúdiá.

Túto tému som si vybral pre svoju esej, aby som podrobnejšie pochopil pojem podniková kultúra, jej zložky, mechanizmus vzniku, aby som pochopil praktický význam a pravidlá pre formovanie podnikovej kultúry.

1.1. Pojem podniková kultúra a jej ciele

Pojem „podniková kultúra“ sa objavil v 19. storočí. Sformuloval a aplikoval ho nemecký poľný maršal Moltke, ktorý ním charakterizoval vzťah v dôstojníckom prostredí. Vzťahy vtedy upravovali nielen listiny, čestné súdy, ale aj súboje: jazva po šabli bola povinným atribútom príslušnosti k dôstojníckej „korporácii“. Pravidlá správania sa, písané aj nepísané, sa v rámci odborných komunít vyvíjali už v stredovekých cechoch a porušovanie týchto pravidiel mohlo viesť k vylúčeniu ich členov z komunít.

V súčasnosti firemná kultúra označuje atmosféru alebo sociálnu klímu v organizácii. Formovanie firemnej kultúry je zároveň komplexnou a mnohostrannou úlohou. Úspech podnikania vo veľkej miere závisí od jeho riešenia (teda od úspešnosti formovania firemnej kultúry).

Jednou z úloh interného PR je formovanie podnikovej kultúry – nástroja riadenia, ktorý zvyšuje produktivitu zamestnancov podniku a pomáha vytvárať pozitívny obraz v očiach verejnosti, dobré meno a rešpekt k podniku.

Firemná kultúra je komplexom spoločenských noriem, postojov, orientácií, stereotypov správania, presvedčení, zvykov, ktoré sú rozvíjané a uznávané tímom organizácie, vďaka ktorým sa človek, skupina správa v určitých situáciách určitým spôsobom. Na viditeľnej úrovni má kultúra skupiny ľudí podobu rituálov, symbolov, mýtov, legiend, jazykových symbolov a artefaktov.

AT moderné podmienky podnikový manažment má záujem na tom, aby sa flexibilita a inovácia stali najdôležitejšími a neoddeliteľnými súčasťami podnikovej kultúry.

Firemná kultúra pôsobí ako systém, ktorý existuje minimálne na troch úrovniach – obsahovej, mentálnej a činnosti.

Na vecnej úrovni je firemná kultúra súborom blokov fixovaných v textoch a dokumentoch, ktoré tvoria regulačný rámec pre činnosť organizácie. Obsah týchto blokov je určovaný v priebehu vytvárania firemnej kultúry organizácie ľuďmi pracujúcimi v tejto organizácii a sebaurčení vo vzťahu k okoliu v tej či onej funkcii.

Prítomnosť firemnej kultúry navonok a navyše k mentalite zamestnancov firmy nedáva žiaden zmysel. Mentálnu úroveň podnikovej kultúry, teda jej existenciu na úrovni ľudského vedomia a v jej formách, je vhodné považovať za oblasť oveľa viac náročné úlohy než projektový vývoj stratégií, technológií, predpisov a pod. Aby sľubné stratégie, nové programy, produktívnejšie normy, efektívny štýl riadenia a pod. začali „fungovať“ a prinášali významné finančné výsledky, musia sa pretaviť do presvedčení angažovanosť a motivácia manažérov a zamestnancov. Orientácia na prežitie a fungovanie by mala byť nahradená orientáciou na rozvoj, prelomom k novým úrovniam efektívnosti a novým príležitostiam, záväzkom k princípu „vysokých štandardov“, firemným hodnotám a orientáciou na vyššiu kvalitu života vo všeobecnosti. .

Úroveň činnosti podnikovej kultúry je úroveň praktického konania ľudí, ktoré sú zamerané na dosiahnutie poslania a stratégie, implementáciu koncepcie, filozofie spoločnosti, podnikových hodnôt a noriem, vhodného štýlu riadenia, tradícií, programov a projektov. , atď. Ľudia konajú v súlade so svojimi orientáciami a cieľmi, ako aj so svojimi predstavami o situácii a svete ako celku. Aký je obsah a kvalita podnikovej kultúry, aká je hĺbka a miera jej akceptovania zamestnancami organizácie na mentálnej úrovni, také bude jednanie zamestnancov a efektívnosť týchto konaní.

1.2 Spôsoby formovania firemnej kultúry

Firemná kultúra priamo súvisí s firemným duchom, lojalitou zamestnancov k organizácii. Jednou z najdôležitejších úloh PR oddelenia korporácie je udržiavať firemného ducha ako u jednotlivého zamestnanca, tak aj v pracovnom tíme, spájať zamestnancov so spoločnými záujmami a chápať spoločné ciele podniku.

Pre formovanie firemnej kultúry, ktorá je adekvátna moderným požiadavkám ekonomiky a podnikania, je potrebné transformovať hodnoty ľudí, ktoré sa formovali pod vplyvom veliacich a kontrolných metód riadenia a smerovať k uvedenie do povedomia všetkých kategórií zamestnancov prvkov, ktoré tvoria základnú štruktúru podnikovej kultúry trhového typu. Jeden z kľúčové ukazovatele Takáto kultúra je zameraná nielen na poskytovanie priaznivej atmosféry, normálnych vzťahov v tíme, ale aj na dosahovanie zamýšľaných cieľov a výsledkov činnosti korporácie.

Firemnú kultúru možno vytvárať cielene zhora, ale môže sa formovať aj spontánne zdola, z rôznych prvkov rôznych štruktúr zavedených ľudské vzťahy medzi zamestnancami, manažérmi a podriadenými, Iný ľudia ktorí sa stali zamestnancami korporácie.

Pri vývoji novej stratégie organizácie, zavádzaní zmien do stratégie, štruktúry a ďalších prvkov systému riadenia by lídri a manažéri interného podnikového PR mali posúdiť mieru ich implementácie v rámci existujúcej podnikovej kultúry a v prípade potreby podniknúť kroky zmeniť to. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že podniková kultúra je vo svojej podstate inertnejšia ako ostatné prvky systému riadenia. Opatrenia na jeho zmenu v korporácii by preto mali byť pred všetkými ostatnými transformáciami, uvedomujúc si, že výsledky nebudú viditeľné okamžite.

1.3 Hlavné zložky podnikovej kultúry

Hodnoty sú základným prvkom firemnej kultúry. cez konkrétne akcie PR manažéri sa objavujú v celej organizácii a odrážajú sa v jej cieľoch a politikách. Hodnoty zahŕňajú základné ideologické postoje a myšlienky prijaté v spoločnosti.

Hodnoty dávajú každému zamestnancovi potvrdenie, že to, čo robí, zodpovedá jeho vlastným záujmom a potrebám, ako aj záujmom a potrebám pracovného tímu a konkrétnej jednotky, v ktorej je zamestnaný, celej spoločnosti a spoločnosti ako celku.

Normatívnu hodnotu vo firemnej kultúre majú heslá a heslá, ktoré stručnou formou zdôrazňujú významné usmernenia a usmernenia korporácie. (Je evidentná potreba prepojenia medzi heslami a sloganmi na jednej strane a víziou a poslaním korporácie na strane druhej).

Významnú úlohu vo firme zohrávajú aj mýty a legendy, ktoré môžu vznikať ako vedomým úsilím jej lídrov a PR oddelenia, tak aj spontánne zdola. Existujú spravidla vo forme metaforických príbehov, anekdot, ktoré sa odovzdávajú z generácie na generáciu pracovníkov a zamestnancov. Sú spojené s históriou vzniku spoločnosti, jej ďalším vývojom, životom a dielom „otcov zakladateľov“ a sú povolané sprostredkovať zamestnancom všeobecné firemné hodnoty vo vizuálnej, obraznej, živej podobe.

Charakteristiky firemnej kultúry sú často určené oblasťou činnosti. Napríklad vo finančnom sektore je to určitejšie, prísnejšie, správanie zamestnancov je jasne definované, štýl komunikácie je formálnejší. Firemná kultúra v sektore obchodu je často veľmi rôznorodá, osobitá; spravidla - je menej určitý, umožňuje viac variácií v správaní, komunikácii, štýl komunikácie je menej formálny, demokratickejší; vítaná energia, družnosť, družnosť.

V súlade s firemnou kultúrou organizácie zamestnanci dodržiavajú pravidlá a normy správania. Súbor pravidiel a noriem správania, noriem vzťahov medzi zamestnancami, ako aj medzi nimi a manažérmi alebo vedením tímov, divízií spoločnosti, je vyjadrený v oficiálnych dokumentoch, kódexoch cti, kódexoch správania spoločnosti atď.

Obchodný kódex obsahuje spravidla tri skupiny pravidiel:

pravidlá zakazujúce (označujúce, čo by sa v tejto organizácii v žiadnom prípade nemalo robiť, napr. zákaz porušovania obchodného tajomstva, zákaz klamstva),

normatívne pravidlá (ktoré hovoria, čo je potrebné v danej organizácii urobiť, napríklad prísne dodržiavať dohody, dodržiavať postupy riadenia),

odporúčanie (odporúča sa napríklad prejaviť tvorivú iniciatívu, byť oddaný organizácii). Ak je podniková kultúra prijatá na mentálnej úrovni a implementovaná na úrovni činnosti, obchodný kódex začína pôsobiť ako neosobný mechanizmus na reguláciu vzťahov a konania zamestnancov organizácie, čo výrazne uľahčuje prácu manažérov a zvyšuje efektívnosť práce personálu ako celku.

V budúcnosti sa vo svojej eseji budem venovať vyššie uvedeným prvkom firemnej kultúry podrobnejšie.

1.4 Význam podnikovej kultúry

Základom činnosti spoločnosti je nevyhnutne firemná filozofia - úplná, podrobná, podrobná prezentácia morálnych, etických a obchodných noriem, princípov, kréd, ktorými sa riadia zamestnanci spoločnosti. Firemná filozofia plní funkciu vnútorného organizačného princípu, formalizovaného spoločenskou zmluvou.

V mnohých vyznaniach sú kľúčovými pojmami také pojmy ako „kvalita“, dôvera, „dokonalosť“, „hrdosť“, „starostlivosť“, „všímavosť“. Bez ohľadu na princípy sa však nebudú realizovať samy od seba – je potrebné vytvoriť atmosféru záväzku voči nim. Zamestnanci sa o nich musia dozvedieť, pochopiť ich, oceniť ich a podporovať, až potom sa budú ľudia týmito princípmi riadiť. V tom by im mal pomôcť PR-man, ktorý naznačené pozície spojí do jedného celku a naplánuje ich realizáciu.

Jedným z dôležitých prostriedkov takéhoto prepojenia je firemné vzdelávanie, ktoré zahŕňa neustále vzdelávanie zamestnancov v lepšom pochopení princípov a ich následného využitia v praxi, ako aj schopnosti ľahko a bezbolestne sa prispôsobiť zmenám. Treba tiež poznamenať, že podnikové pravidlá a zákony by nemali byť v rozpore s existujúcimi štátnymi zákonmi a nariadeniami, hoci podniková filozofia pomerne často nariaďuje zamestnancom, aby dodržiavali požiadavky, ktoré sú prísnejšie ako požiadavky stanovené v kódexe zákonov.

Hodnotu firemnej kultúry pre rozvoj akejkoľvek organizácie určuje množstvo okolností.

Po prvé, dáva zamestnancom organizačnú identitu, určuje vnútroskupinový pohľad na spoločnosť, pretože je dôležitým zdrojom stability a kontinuity v organizácii. To dáva zamestnancom pocit spoľahlivosti samotnej organizácie a ich postavenia v nej a prispieva k vytváraniu pocitu sociálnej istoty.

Po druhé, znalosť základov organizačnej kultúry vašej spoločnosti pomáha novým zamestnancom správne interpretovať udalosti, ktoré sa odohrávajú v organizácii, a identifikovať všetko, čo je v nich najdôležitejšie a najvýznamnejšie.

Po tretie, vnútroorganizačná kultúra viac ako čokoľvek iné stimuluje sebauvedomenie a vysokú zodpovednosť zamestnanca, ktorý plní úlohy, ktoré mu boli zverené. Uznávaním a odmeňovaním takýchto ľudí ich organizačná kultúra identifikuje ako vzory (vzory).

Všetky existujúce organizácie sú jedinečné. Každá má svoju históriu, organizačnú štruktúru, typy komunikácie, systémy a postupy stanovovania cieľov, interné organizačné rituály a mýty, ktoré spolu tvoria jedinečnú firemnú kultúru. Väčšina organizačných kultúr mala historicky skôr implicitnú povahu, ale v nedávne časy prevládala tendencia uznávať ich vplyv a úlohu.

1.5 Vplyv podnikovej kultúry na vonkajší a vnútorný život organizácie

V súčasnosti je firemná kultúra považovaná za hlavný mechanizmus, ktorý zabezpečuje praktické zvýšenie efektívnosti organizácie. Je to dôležité pre každú organizáciu, pretože môže ovplyvniť:

motivácia zamestnancov;

atraktívnosť spoločnosti ako zamestnávateľa, ktorá sa odráža v fluktuácii zamestnancov;

morálka každého zamestnanca, jeho obchodná povesť;

Produktivita a efektívnosť pracovnej činnosti;

kvalita práce zamestnancov;

Povaha osobných a pracovnoprávnych vzťahov v organizácii;

postoje zamestnancov k práci;

tvorivý potenciál zamestnancov.

Kultúra ako celok je nepolapiteľná. Zvyčajne sa vyrába v procese ľudskej činnosti a následne ju ovplyvňuje.

Existujú dva spôsoby, ako firemná kultúra ovplyvňuje organizačný život. Po prvé, kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú. Po druhé, kultúra ovplyvňuje nielen to, čo ľudia robia, ale aj to, ako to robia. Existujú rôzne prístupy k identifikácii súboru premenných, prostredníctvom ktorých možno sledovať vplyv kultúry na organizáciu. Tieto premenné sú zvyčajne základom dotazníkov a dotazníkov, ktoré sa používajú na opis kultúry organizácie.

Uvažujme o tom najpraktickejšom, čo sa týka efektívnosti organizácie, prístupu k firemnej kultúre. Hodnotu firemnej kultúry z pohľadu majiteľa firmy určuje jej prínos k dosiahnutiu základného cieľa podnikania – maximalizácie bohatstva akcionárov a hodnoty firmy. V súlade s tým je základným cieľom každého podnikania vytvárať bohatstvo pre svojich majiteľov. Všetko ostatné, vrátane organizačnej kultúry, je len prostriedkom na dosiahnutie tohto cieľa. Základným cieľom riadenia a uplatňovania firemnej kultúry je preto maximalizácia hodnoty vytvorenej ako výsledok implementácie a rozvoja firemnej kultúry.

Prečo je silná a efektívna firemná kultúra taká dôležitá z pohľadu majiteľa firmy? Je to spôsobené tým, že podnikateľské prostredie sa tak rýchlo mení, že aj bežní interpreti sa musia neustále rozhodovať, pretože. nie je čas sa so situáciou oboznamovať, rozhodovať a prinášať ich exekútorom. Podnikové plány, postupy a normy príliš rýchlo zastarávajú. Aby poslúžil ako účinný návod „na všetky príležitosti“. Preto jedinou pevnou a nemennou oporou pre rozhodovanie vo firme na všetkých úrovniach riadenia je práve firemná kultúra, t.j. systém najbežnejších a najstabilnejších hodnôt a cieľov, zásad a pravidiel správania. Prítomnosť silnej a stabilnej, ale aj flexibilnej firemnej kultúry, adekvátnej rýchlo sa meniacemu prostrediu, je preto jedným z najdôležitejších faktorov prežitia a úspechu ruského biznisu v nasledujúcom storočí, ako aj jedným z najvýznamnejších dôležité konkurenčné výhody. Preto by sa formovanie a posilňovanie firemnej kultúry malo stať neoddeliteľnou súčasťou strategického a operatívneho riadenia podniku a byť neustále v zornom poli vrcholového manažmentu firmy.

Kapitola 2. Klasifikácia typov a štruktúry podnikovej kultúry

2.1 Klasifikácia typov podnikovej kultúry

V Rusku, pri absencii veľkých investícií do priemyslu a tvrdej konkurencii so západnými spoločnosťami, sú príležitosti na zvýšenie efektivity spojené s hľadaním nových zdrojov v rámci spoločnosti. Transformácie, ktoré dnes prebiehajú v Rusku, nie sú ani tak transformáciou ekonomiky, ako skôr transformáciou typu kultúry, ktorá v spoločnosti existuje. Naliehavosť tohto problému je zrejmá v moderných ruských podmienkach fungovania organizácií. Bez zmeny existujúcej firemnej kultúry v podnikoch so starými hodnotami, akými sú disciplína, poslušnosť, hierarchia a moc, je často nemožné vytvoriť nový systém riadenia s inými hodnotami – participáciou, odhaľovaním osobnosti a individuálnym prístupom k spoločnosti. osobnosť zamestnanca, kreatívne myslenie Jedným slovom také, ktorých vlastníctvo sa považuje za najdôležitejšiu požiadavku pre organizácie XXI. V Rusku sa taký koncept ako firemná kultúra objavil až na konci 20. storočia a, bohužiaľ, mnohí manažéri majú veľmi malú predstavu o podstate takej dôležitej zložky akejkoľvek organizácie.

Samotný pojem „podniková kultúra“, podobne ako mnohé iné termíny organizačných a právnych disciplín, nemá jednotný výklad, neexistuje jednotný štandard v prístupe ku klasifikácii typov podnikovej kultúry.

Vo svojom abstrakte uvediem klasifikáciu navrhnutú S.G. Abramová a I.A. Kostenchuk, prostredníctvom ktorého rozlišujú tieto typy podnikovej kultúry:

1) Podľa stupňa vzájomnej primeranosti dominantnej hierarchie hodnôt a prevládajúcich spôsobov ich implementácie sa rozlišujú stabilné (vysoký stupeň primeranosti) a nestabilné (nízky stupeň primeranosti) kultúry. Stabilná kultúra sa vyznačuje dobre definovanými normami správania a tradíciami. Nestabilný - nedostatok jasných predstáv o optimálnom, prijateľnom a neprijateľnom správaní, ako aj kolísanie sociálno-psychologického stavu pracovníkov.

2) Podľa stupňa zhody hierarchie osobných hodnôt každého zo zamestnancov a hierarchického systému vnútroskupinových hodnôt sa rozlišujú integratívne (vysoký stupeň zhody) a dezintegračné (nízky stupeň zhody) kultúry. Integratívnu kultúru charakterizuje jednota verejnej mienky a vnútroskupinová súdržnosť. Dezintegračné - nedostatok jednotnej verejnej mienky, nejednotnosť a konflikt.

3) Podľa obsahu hodnôt dominujúcich v organizácii sa rozlišujú kultúry orientované na osobnosť a funkčne. Kultúra orientovaná na človeka zachytáva hodnoty sebarealizácie a sebarozvoja osobnosti zamestnanca v procese a prostredníctvom vykonávania jeho profesionálnych a pracovných činností. Funkčne orientovaná kultúra podporuje hodnotu implementácie funkčne definovaných algoritmov na implementáciu profesijných a pracovných činností a vzorcov správania určených statusom zamestnanca.

4) Podľa charakteru vplyvu podnikovej kultúry na celkovú výkonnosť podniku sa rozlišuje pozitívna a negatívna podniková kultúra.

2.2 Štruktúra podnikovej kultúry

Pri skúmaní podnikového typu kultúry, ako aj pri formovaní a udržiavaní konkrétneho typu kultúry treba brať do úvahy, že každá kultúra má svoju vlastnú štruktúru.

Zvážte firemnú kultúru na troch úrovniach v metafore „stromu“

Prvou, najzrejmejšou, povrchnou úrovňou kultúry je „koruna“, takzvané artefakty. Na tejto úrovni sa človek stretáva s fyzickými prejavmi kultúry, ako je interiér kancelárie, pozorované „vzorce“ správania zamestnancov, „jazyk“ organizácie, jej tradície, obrady a rituály. Inými slovami, „vonkajšia“ úroveň kultúry dáva človeku možnosť pocítiť, vidieť a počuť, aké podmienky sú v organizácii vytvorené pre jej zamestnancov a ako ľudia v tejto organizácii fungujú a navzájom sa ovplyvňujú. Všetko, čo sa deje v organizácii na tejto úrovni, je viditeľným výsledkom vedomého formovania, kultivácie a rozvoja.

Ďalšou, hlbšou, úrovňou firemnej kultúry je „kufor“, t.j. proklamované hodnoty. Toto je úroveň, ktorej štúdium objasňuje, prečo má organizácia práve takéto podmienky na prácu, odpočinok zamestnancov a služby zákazníkom, prečo ľudia v tejto organizácii vykazujú také vzorce správania. Inými slovami, ide o hodnoty a normy, princípy a pravidlá, stratégie a ciele, ktoré určujú vnútorný a čiastočne vonkajší život organizácie a ktorých formovanie je výsadou vrcholových manažérov. Môžu byť buď upevnené v pokynoch a dokumentoch, alebo voľné. Hlavná vec je, že sú skutočne akceptované a zdieľané pracovníkmi.

Najhlbšou úrovňou organizačnej kultúry sú „korene“, t.j. úrovni základné pohľady. Hovoríme o tom, čo človek akceptuje na podvedomej úrovni - je to určitý rámec pre vnímanie okolitej reality a existencie v nej, spôsob, akým táto osoba vidí, chápe, čo sa okolo nej deje, ako to vníma. právo konať v rôznych situáciách. Tu sa bavíme najmä o základných predpokladoch (hodnotách) manažérov. Keďže sú to oni, ktorí svojím skutočným konaním tvoria organizačné hodnoty, normy a pravidlá.

Kapitola 3. Hlavné prvky podnikovej kultúry

Firemná kultúra má určitý obsah, ktorý zahŕňa subjektívne a objektívne prvky. Prvé zahŕňajú presvedčenia, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s históriou organizácie a životom jej slávnych členov, akceptované normy komunikácie. Sú základom manažérskej kultúry charakterizovanej štýlmi vedenia, metódami riešenia problémov a manažérskym správaním. Objektívne prvky odrážajú materiálnu stránku života organizácie. Ide napríklad o symboly, farby, komfort a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenie, nábytok atď.

Kultúra korporácie sú akoby dve organizačné úrovne. Na najvyššej úrovni sú také viditeľné faktory ako oblečenie, symboly, organizačné obrady, pracovné prostredie. Najvyššia úroveň predstavuje prvky kultúry, ktoré majú vonkajšie viditeľné zastúpenie. Na hlbšej úrovni existujú hodnoty a normy, ktoré určujú a regulujú správanie zamestnancov v spoločnosti. Hodnoty druhej úrovne sú úzko späté s vizuálnymi vzormi (slogany, ceremónie, štýl biznis oblečenia a pod.), akoby z nich vyplývali a určujú ich vnútornú filozofiu. Tieto hodnoty sú podporované a rozvíjané zamestnancami organizácie, každý zamestnanec spoločnosti ich musí zdieľať alebo aspoň prejaviť svoju lojalitu k prijatým firemným hodnotám.

Ryža. Úrovne firemnej kultúry

3.2 Firemné hodnoty

Hodnoty organizácie sú jadrom organizačnej kultúry, na základe ktorej sa rozvíjajú normy a formy správania v organizácii. Práve hodnoty zdieľané a deklarované zakladateľmi a najuznávanejšími členmi organizácie sa často stávajú kľúčovým článkom, od ktorého závisí súdržnosť zamestnancov, formuje sa jednota názorov a činov a následne aj dosahovanie ciele organizácie sú zabezpečené.

Firemné hodnoty a normy môžu z pohľadu manažérov a organizačnej kultúry zahŕňať napríklad:

Účel organizácie a jej „tvár“ (vysoká úroveň technológie; najvyššia kvalita; vedúce postavenie v odvetví; oddanosť duchu profesie; inovácie a iné);

Seniorita a moc (moci obsiahnuté v pozícii alebo osobe; rešpektovanie seniority a moci; seniorita ako kritérium moci atď.);

Význam rôznych vedúcich pozícií a funkcií (význam vedúcich pozícií, úlohy a právomoci oddelení a služieb);

Zaobchádzanie s ľuďmi (záujem o ľudí a ich potreby; nestrannosť a uprednostňovanie; privilégiá; rešpektovanie individuálnych práv; možnosti školenia a profesionálneho rozvoja; kariéra; spravodlivosť v platbe; motivácia ľudí)

Kritériá výberu na vedúce a dozorné pozície (vyššie postavenie alebo výkon; priority pri internom výbere; vplyv neformálnych vzťahov a skupín atď.);

Organizácia práce a disciplína (dobrovoľná alebo povinná disciplína; flexibilita pri zmene úloh; využívanie nových foriem organizácie práce atď.);

Rozhodovacie procesy (kto rozhoduje, s kým sa konzultuje; individuálne alebo kolektívne rozhodovanie; potreba dohody, možnosť kompromisov a pod.);

Šírenie a výmena informácií (informovanie zamestnancov; jednoduchosť výmeny informácií);

Povaha kontaktov (uprednostňovanie osobných alebo písomných kontaktov; nepružnosť alebo flexibilita pri používaní zavedených kanálov oficiálnej komunikácie; dôležitosť pripisovaná formálnym aspektom; možnosť kontaktu s vyšším vedením; využitie stretnutí; kto je pozvaný a na ktoré stretnutia pravidlá správania pri organizovaní stretnutí);

Povaha socializácie (kto s kým komunikuje počas práce a po nej; existujúce bariéry; špeciálne podmienky pre komunikáciu);

Spôsoby riešenia konfliktov (túžba vyhnúť sa konfliktom a kompromisom; preferencia používania oficiálnych alebo neformálnych spôsobov; účasť vrcholového manažmentu na riešení konfliktných situácií a pod.);

Hodnotenie výkonu (skutočného alebo formálneho; skrytého alebo otvoreného; kým; ako sú výsledky použité).

Sotva je možné poskytnúť nejaký zovšeobecnený zoznam podnikových hodnôt, pretože organizačná kultúra je takmer vždy originálnou zmesou hodnôt, postojov, noriem, zvykov, tradícií, správania a rituálov, ktoré sú pre túto organizáciu jedinečné. Snaha o spoločné hodnoty môže spájať ľudí do skupín a vytvárať mocnú silu pri dosahovaní cieľov. Tento aspekt hodnôt je široko používaný v organizačnej kultúre, pretože umožňuje usmerňovať činnosť ľudí na dosiahnutie ich cieľov.

Štúdie ukazujú, že moderný vysokokvalifikovaný pracovník chce od organizácie dostať niečo viac ako len mzdy. Vznik a vplyv množstva sociálnych faktorov viedol k vytvoreniu významnej vrstvy modernej pracovnej sily, ktorej očakávania sú veľmi odlišné od tých, ktoré prevládali u predchádzajúcej generácie pracujúcich. Moderní pracovníci očakávajú nielen to, že budú finančne úspešní, ale uprednostňujú aj psychologický pocit v organizácii, ktorej kultúrne hodnoty zodpovedajú ich osobnej hodnotovej orientácii.

Každá organizácia vykonáva svoju činnosť v súlade s hodnotami, ktoré sú pre jej zamestnancov nevyhnutné. Pri vytváraní organizačných kultúr je potrebné brať do úvahy spoločenské ideály a kultúrne tradície krajiny. Okrem toho je pre úplnejšie pochopenie a asimiláciu hodnôt zamestnancami organizácie dôležité poskytnúť v rámci organizácie odlišný prejav firemných hodnôt. Postupné akceptovanie týchto hodnôt členmi organizácie umožní dosiahnuť stabilitu a veľký úspech v rozvoji organizácie.

Nie všetky firemné hodnoty, ktoré si zamestnanec uvedomuje a dokonca ako také akceptuje, sa však skutočne stávajú jeho osobnými hodnotami. Uvedomenie si konkrétnej hodnoty a pozitívny vzťah k nej zjavne nestačí. Navyše to nie je vždy potrebné. Skutočne nevyhnutnou podmienkou tejto transformácie je praktické zaradenie pracovníka do aktivít organizácie smerujúcich k realizácii tejto hodnoty. Len každodenným konaním v súlade s firemnými hodnotami, dodržiavaním stanovených noriem a pravidiel správania sa zamestnanec môže stať predstaviteľom firmy, ktorá spĺňa vnútroskupinové spoločenské očakávania a požiadavky.

Plná identifikácia zamestnanca s firmou znamená, že nielen realizuje ideály firmy, jasne dodržiava pravidlá a normy správania v organizácii, ale aj vnútorne plne akceptuje firemné hodnoty. V tomto prípade sa kultúrne hodnoty organizácie stávajú individuálnymi hodnotami zamestnanca, ktoré zaujímajú silné miesto v motivačnej štruktúre jeho správania. V priebehu času zamestnanec pokračuje v zdieľaní týchto hodnôt bez ohľadu na to, či je v rámci organizácie alebo pracuje inde. Okrem toho sa takýto zamestnanec stáva silným zdrojom týchto hodnôt a ideálov, a to v rámci organizácie, ktorá ho vytvorila, ako aj v akejkoľvek inej spoločnosti, firme atď.

Základné hodnoty moderných spoločností sú vnímané cez viditeľné stelesnenie v podobe symbolov, príbehov, hrdinov, hesiel a obradov. Kultúra každej spoločnosti sa dá vysvetliť týmito faktormi.

3.3 Firemné slogany, slogany, symboly

Základné hodnoty a presvedčenia sú vyjadrené nielen v programových dokumentoch, kódexoch zákonov, kódexoch cti, knihách o interných obchodných štandardoch, ale aj v heslách a sloganoch. Ako jeden z prvkov firemnej kultúry v stručnej a stručnej forme zdôrazňujú najsilnejšie, najvýznamnejšie aspekty konkrétnej spoločnosti:

"IBM znamená službu";

General Electric – „Naším najdôležitejším produktom je pokrok“;

Samsung – „Je to dobré tam, kde sme“

Electrolux - "Vyrobené s mysľou";

L'Oreal - "Zaslúžiš si to!".

Taktiež najdôležitejším prvkom firemnej kultúry sú jej symboly. Sú nejakým spôsobom spojené so systémom firemných hodnôt.

Napríklad spoločnosť Samsung si vybrala hinoki a borovice ako symboly vyjadrujúce jej filozofický koncept. Majestátne pyramídové hinoki narastie ročne o 25 centimetrov a za 120 rokov dosiahne výšku 30 metrov. Počas tejto doby získava drevo hinoki najvyššiu kvalitu a slúži ako vynikajúci materiál pre nádherný nábytok. Jednoduchá doska hinoki môže stáť 30 000 dolárov. Samsung vzal hinoki ako symbol pri plánovaní dlhodobého vývoja veľkého významu. Tu sa nie je kam ponáhľať. Spoločnosť si však nemôže vždy dovoliť dlho čakať. Preto je ďalším symbolom vývoja Samsungu borovica, ktorá rastie rýchlejšie, nevyžaduje špeciálnu starostlivosť a vysoké náklady. „Kým hinoki rastú, borovice prinášajú príjem“: takto sa v symbolickej podobe chápe rozvoj orientálnym spôsobom.

Sociálnym symbolom Samsungu je päťcípa hviezda tvorená ľuďmi, ktorí sa držia za ruky. Vyjadruje päť programov: sociálne zabezpečenie, kultúra a umenie, vedecká činnosť a vzdelávanie, ochrana prírody a dobrovoľnícka sociálna činnosť zamestnancov.

Iný príklad symbolu vyjadrujúceho záujem o blaho a záujmy zákazníkov a zdôrazňujúci pohostinnosť a priateľskú povahu k nim, záujem o dlhodobú spoluprácu, existoval v slávnej americkej reklamnej spoločnosti Leo Barnet. „Na stole v čakárni bola položená miska s červenými jablkami. Účelom je povedať návštevníkom: sme radi, že ste prišli počas čakania - zjedzte jablko alebo si ho vezmite so sebou, keď budete odchádzať, a čoskoro sa vráťte.

Trojcípu hviezdu Mercedesu v ringu pozná každý, no málokto vie, že zakladatelia spoločnosti Daimler Benz, ktorá dnes vyrába autá, ju interpretovali ako „dominantné postavenie vo vzduchu, na vode a na súši“.

Ukazuje sa tak veľký význam hesiel a symbolov pre väčšinu firiem, ako pre ich vedenie, tak aj pre radových zamestnancov. Ruskú obchodnú prax charakterizujú prípady nepresne zvolených, „prázdnych“ sloganov, ktoré nevyjadrujú názvy značiek. Človek má dojem, že úloha týchto prvkov firemnej kultúry je u nás značne podceňovaná. Konceptuálny znak a slogan, ktorý jasne a jednoducho vyjadruje filozofiu spoločnosti, sú podľa autora najsilnejšími prvkami, okolo ktorých je postavená firemná kultúra.

3.4 Podniková mytológia

Najdôležitejšou súčasťou firemnej kultúry každej organizácie je, napodiv, jej mytológia. O čom to je? Rozvinuté podnikové kultúry rozvíjajú pomerne rôznorodú mytológiu. Mytológia podnikov existuje vo forme metaforických príbehov, anekdot, ktoré neustále kolujú v podniku. Zvyčajne sú spojení so zakladateľom podniku a sú vyzvaní, aby sprostredkovali hodnoty spoločnosti zamestnancom vo vizuálnej, živej, obrazovej podobe.

Popredné miesto v mytológii podniku majú „hrdinovia“: „rodení hrdinovia“ ovplyvňujú činnosť podniku na dlhú dobu. Sú to „otcovia zakladatelia“ spoločnosti, ako aj manažéri a zamestnanci, ktorí jej priniesli najväčší úspech. „Hrdinovia situácie“ sú zamestnanci, ktorí dosiahli najväčší úspech v určitom časovom období. Títo "hrdinovia" možné vzorky správanie, určujú typ, mieru úspechu.

Hrdinami môžu byť úspešní manažéri, zamestnanci, ktorí spoločnosti priniesli najväčší úspech, „hrdinovia situácie“ – to sú zamestnanci, ktorí v tom či onom období svojej činnosti dosiahli pôsobivé výsledky. V mytológii podniku môžu existovať legendy o „hrdinoch-experimentátoroch“, „hrdinoch-inovátoroch“, „hrdinoch, ktorí spoločnosti venujú všetok čas“. Mýty, legendy, príbehy o hrdinoch sú vyzývané, aby zamestnancom sprostredkovali všeobecné podnikové hodnoty vo vizuálnej, obrazovej, živej forme. Majú silný emocionálny vplyv na zamestnancov a poskytujú potrebné usmernenia pre konanie, etické vzorce správania, typy a štandardy úspechu. Ako vzory slúžia legendárni hrdinovia, ktorí rezonujú v srdciach zamestnancov. Mýty a legendy sú navrhnuté tak, aby demonštrovali, že usilovnosť, práca, iniciatíva, vynaliezavosť môže viesť bežného zamestnanca k vedeniu tímu; že v kritických, extrémnych situáciách sa „hrdina“ nestratí, prejaví odvahu, odhodlanie, cieľavedomosť, a čo je najdôležitejšie, zostane lojálny k spoločnosti a jej hodnotám; že vodca je tiež osoba a „nič ľudské mu nie je cudzie“. Legendy o histórii spoločnosti a jej hrdinoch nám umožňujú zachovať a posilniť kultúrne hodnoty, urobiť z nich súčasť osobnej motivácie zamestnancov a urobiť z nich zainteresovaných spojencov oddaných spoločnej veci.

3.5 Firemné rituály

Rituály sú viditeľným prejavom firemnej kultúry. Rituál je opakujúci sa sled činností, ktorý vyjadruje základné hodnoty akejkoľvek organizácie zodpovedaním nasledujúcich otázok: Aké sú stanovené najvýznamnejšie ciele?; Ktorí ľudia sú pre organizáciu najcennejší a ktorí len začínajú priberať?

Rituály slúžia ako prostriedok vizuálnej demonštrácie hodnotových orientácií firmy, majú zamestnancom pripomenúť normy správania, normy vzťahov v tíme, ktoré od nich firma očakáva.

„Rituály povzbudzovania“ – sú určené na vyjadrenie súhlasu spoločnosti s niečím úspechom alebo s určitým štýlom správania, ktorý zapadá do rámca firemných kultúrnych hodnôt.

„Rituály obviňovania“ – signalizujú nesúhlas človeka, ktorý sa nespráva v súlade s normami tejto firemnej kultúry. Oficiálnymi rituálmi nedôvery sú prepustenie, degradácia a zníženie zárobku. Menej formálnym rituálom takéhoto plánu môže byť nepozvanie na pravidelné podujatie, kde sa zíde celý tím. Hanebné rituály pomáhajú udržiavať integritu spoločnosti. Keď si ľudia uvedomia, že dôsledky určitého nežiaduceho správania sú rovnaké pre ktoréhokoľvek člena tímu a tresty sú uplatňované spravodlivo, začnú rešpektovať organizáciu ako celok.

„Integračné rituály“ sú tie činnosti manažmentu, ktoré zbližujú zamestnancov spoločnosti a pomáhajú im uvedomiť si, čo majú spoločné. V rámci práce sú to konferencie, semináre, obchodné hry a pod. Ide o rôzne spoločenské akcie, párty, spoločné výlety, športy.

V každodennom živote podniku môžu rituály zohrávať dvojakú úlohu: na jednej strane posilňujú štruktúru podniku a na druhej strane, ak je skutočný význam vykonaných akcií zatemnený, môžu ju oslabovať. V pozitívnych prípadoch sú rituály javiskovým predstavením diel rozhodujúceho významu; symbolizujú presvedčenia, ktoré zohrávajú zásadnú úlohu v živote podniku. Rituály vám umožňujú vidieť všeobecný obraz podniku a jeho hodnotovú orientáciu.

Rituály vykonávané pri vstupe do kolektívu sa nazývajú iniciačné. Novému zamestnancovi musia jasne ukázať, čo si vo firme skutočne váži.

V negatívnych prípadoch sa stráca spojenie medzi rituálmi a hodnotovými orientáciami. Potom sa rituály zmenia na zbytočnú a prvotnú formalitu, pomocou ktorej sa snažia „zabiť“ čas, vyhnúť sa rozhodovaniu, vyhnúť sa konfliktom a konfrontáciám.

Pravidelné zneužívanie rituálov začína, keď sa používajú na zakrytie skutočného stavu vecí (napríklad stretnutia so širokým okruhom pozvaných, ktoré sú spočiatku nevyhnutné na spoločné hľadanie riešení). Diskusia dopadá ako vyjadrenie súhlasu, námietky nikoho nezaujímajú, keďže rozhodnutie je už dávno prijaté. Snaží sa zapôsobiť na prítomných, že sa na rozhodovaní podieľali.

Na záver môžeme povedať, že v rámci kultúry podniku zaujímajú rituály dôležité miesto. Je však potrebné neustále kontrolovať, či skutočne sprostredkúvajú hodnotové orientácie, ktoré sú relevantné pre každodennú realitu.

Kapitola 4. Znaky formovania podnikovej kultúry

4.1 Podniková kultúra a hlavné smery jej formovania

Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a ktoré sú vyjadrené v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie. Firemná kultúra (niekedy nazývaná organizačná kultúra) pozostáva z myšlienok, postojov, základných hodnôt, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Všeobecne sa uznáva, že sú to hodnoty, ktoré sú jadrom, ktoré určuje podnikovú kultúru ako celok. Hodnoty určujú ako štýly správania, tak aj štýly komunikácie s kolegami a klientmi, úroveň motivácie, aktivity a pod. Za podnikovú kultúru preto nemožno považovať len súbor určitých vonkajších znakov, akými sú uniformy, rituály atď.

Formovanie podnikovej kultúry spravidla pochádza od formálnych lídrov (manažment spoločnosti) alebo menej často od neformálnych. Preto je dôležité, aby manažér, ktorý chce formovať firemnú kultúru, formuloval pre seba (v prvom rade) základné hodnoty svojej organizácie alebo svojej jednotky.

Podľa rôzne zdroje, firmy s výraznou, zavedenou firemnou kultúrou sú oveľa efektívnejšie vo využívaní HR (ľudských zdrojov). Firemná kultúra je jedným z najúčinnejších prostriedkov na prilákanie a motiváciu zamestnancov. Len čo človek uspokojí potreby prvej úrovne („čisto materiálne“), má potreby iného plánu: v dôstojnom postavení v tíme, uznaní, sebarealizácii atď. A tu sa dostáva do popredia firemná kultúra, ktorej jednou z dôležitých funkcií je podpora každého člena tímu, odhaľovanie jeho individuality a talentu.

Pred vytvorením alebo zmenou podnikovej kultúry je potrebné preštudovať si už „dostupnú“ kultúru, identifikovať jej výhody a nevýhody a zodpovedať dve otázky:

1) Aká je dnešná organizačná kultúra?

2) Aká by mala byť organizačná kultúra, aby podporovala vypracovanú stratégiu rozvoja organizácie?

Existuje niekoľko metód na štúdium existujúcej kultúry. Patria sem rozhovory, nepriame metódy, dotazníky, štúdium ústneho folklóru, analýza dokumentov, štúdium pravidiel a tradícií, ktoré sa v organizácii vyvinuli, ako aj štúdium manažérskych postupov. V každom prípade, skôr ako rozbijete niečo staré a uvediete do života nové nápady, je potrebné pochopiť štruktúru už existujúceho, vyťažiť z neho to najlepšie a využiť to najlepšie na vytváranie progresívnejších a časovo citlivejších systémov.

Existujú dve hlavné oblasti metodológie formovania firemnej kultúry:

1 - Hľadanie hodnôt úspešnej organizačnej kultúry, ktorá najlepšie vyhovuje nasledujúcim faktorom: organizačná technológia, príležitosti a obmedzenia vonkajšieho prostredia organizácie, úroveň profesionality zamestnancov a osobitosti národnej mentality;

2 - Konsolidácia identifikovaných hodnôt organizačnej kultúry na úrovni personálu organizácie.

V tomto prípade, ak sa prvý smer pri formovaní kultúry organizácie týka oblasti strategického rozvoja, počas ktorého sa identifikujú organizačné hodnoty, ktoré v maximálnej miere zodpovedajú cieľom rozvoja organizácie a charakteristikám personálu organizácie , potom sa druhý blok úloh týka taktického riadenia, ktoré rozvíja systém špecifických činností a postupov na posilnenie hodnôt identifikovaných v prvej fáze.

Obe fázy sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé: ako správne sú organizačné hodnoty definované a formulované v prvej fáze, bude závisieť od hĺbky oddanosti im, podporenej opatreniami druhej fázy. A naopak, správnosť, konzistentnosť a systematickosť konkrétnych opatrení na udržanie organizačnej kultúry do značnej miery určí jej silu (šírku pokrytia).

Opatrenia na realizáciu úloh prvého bloku zahŕňajú: štúdium osobitostí národnej mentality z hľadiska určitých zásad riadenia organizácie; určenie schopností a obmedzení personálu; definícia hlavného technologické možnosti a možnosti vonkajšieho prostredia.

Požadované hodnoty kultúry, identifikované manažérom v prvej fáze, sa stávajú hlavným cieľom pre druhú fázu ich formovania v organizácii. Druhý blok úloh sa realizuje identifikáciou kľúčových osobností alebo tvorcov organizačnej kultúry, ktorí sú povolaní formovať potrebné organizačné hodnoty kultúry.

4.2 Etapy formovania podnikovej kultúry

Proces formovania organizačných hodnôt je viazaný na životný cyklus organizácie.

V prvej fáze vytvárania organizácie - organizácia je vo fáze formovania, formuje sa životný cyklus produktov. V tejto fáze sú všetky morálky, zvyky, základný štýl činnosti, ako aj úspešnosť či neúspech organizácie následne prijatá v organizácii, stanovená jej zriaďovateľmi. Vidia poslanie organizácie a aká by mala byť ideálna organizácia. Pri svojej činnosti sa riadia predchádzajúcimi skúsenosťami s tvorbou organizácie a jej kultúrnymi hodnotami.

Na začiatku malá veľkosť, zvyčajne charakteristická pre novú organizáciu, umožňuje zakladateľom vnútiť jej členom svoje názory. Ponúkanie nový nápad, riadia sa zakladatelia istými osobnými predsudkami o jeho praktickom vykonávaní. Organizačná kultúra je teda výsledkom interakcie na jednej strane osobných predpokladov a predsudkov jej zakladateľov a na druhej strane skúseností prvých zamestnancov organizácie.

Po zavedení, cez fázy rastu a spomalenia, je kultúra udržiavaná existujúcimi postupmi a postupmi organizácie, ktoré formujú vhodné skúsenosti pre zamestnancov. Mnohé postupy v oblasti ľudských zdrojov posilňujú organizačnú kultúru. Patria sem: výberový proces, kritériá hodnotenia výkonu, systém odmeňovania, školenia a riadenie kariéry, povýšenie. Všetky tieto postupy sú zamerané na udržanie tých, ktorí zodpovedajú tejto organizačnej kultúre, a potrestanie až po prepustenie tých, ktorí jej nezodpovedajú.

Budovanie firemnej kultúry je dlhý a zložitý proces. Hlavné (prvé) kroky tohto procesu by mali byť: definovanie poslania organizácie; definovanie základných základných hodnôt. A už na základe základných hodnôt sú formulované normy správania sa členov organizácie, tradície a symboly. Formovanie firemnej kultúry je teda rozdelené do nasledujúcich štyroch etáp:

1. Vymedzenie poslania organizácie, základné hodnoty;

2. Formulovanie noriem správania pre členov organizácie;

3. Formovanie tradícií organizácie;

4. Vývoj symbolov.

Všetky tieto kroky a ich výsledky je veľmi pohodlné a účelné popísať v takom dokumente, akým je podnikový manuál. Tento dokument je užitočný najmä v situáciách prijímania a adaptácie nových zamestnancov a umožňuje takmer okamžite pochopiť, nakoľko potenciálny zamestnanec zdieľa hodnoty organizácie.

V každej z etáp formovania firemnej kultúry čelí organizátor určitým ťažkostiam – pri niektorých sa krátko zastavím.

Fáza 1. Podľa manažérov je vytvorenie systému podnikových hodnôt odpoveďou na otázky:

Čo robíme?

Na čo sme dobrí?

Čoho sme schopní?

Aké sú naše životné postoje?

Aký je náš plán?

Aký je záujem nášho podnikania pre zákazníkov, zamestnancov spoločnosti, našich partnerov?

Kde je moje osobné miesto v celkovom pláne rozvoja?

Hodnoty musia reagovať na potrebu ľudí uistiť sa, že príčina, ktorú robia, nie je dôležitá pre konkrétne podnikanie, konkrétnu pozíciu, konkrétneho spolupracovníka alebo konkrétny plat.

Inými slovami, sila organizačnej kultúry je určená aspoň dvoma dôležité faktory: miera akceptovania základných hodnôt spoločnosti členmi organizácie a miera ich oddanosti týmto hodnotám.

Etapa 2. Náročnosť udržania požadovanej úrovne organizačnej kultúry spočíva v tom, že novoprijatí zamestnanci so sebou prinášajú nielen nové nápady a individuálne prístupy k riešeniu odborných problémov, ale aj vlastné hodnoty, názory a presvedčenia. Individuálne osobné hodnoty zamestnancov môžu výrazne otriasť etablovanými kultúrnymi hodnotami v rámci organizácie. Pre udržanie existujúceho systému kultúrnych hodnôt organizácie je potrebné neustále ovplyvňovať formovanie hodnotových orientácií zamestnancov tak, aby sa čo najviac priblížili hodnotám samotnej organizácie.

Ako bolo uvedené vyššie, intenzita začlenenia človeka do skupiny môže byť rôzna: od čisto formálnej spolupatričnosti a formálnej orientácie až po úplné prijatie a vedomé dodržiavanie filozofie a ideálov organizácie, jej hodnôt, skupinových noriem a rituálov. Úlohou funkcionárov zodpovedných za udržiavanie organizačnej kultúry by podľa môjho názoru malo byť jasne rozlišovať medzi tými zamestnancami, ktorí len navonok deklarujú solidaritu s kultúrnymi hodnotami organizácie a tými, ktorí tieto hodnoty vnútorne hlboko zdieľajú a jasne sa riadia. ich správanie.

A ešte jeden dôležitý bod na ktoré by sa nikdy nemalo zabudnúť. Po rozhodnutí zamestnať človeka vyvstáva otázka určenia jeho „jedinečného“ miesta v tíme, to znamená vytvorenie takej situácie na organizáciu práce tohto zamestnanca, v ktorej sa odhalia jeho kvality s maximálnym prínosom pre organizáciu. . Profesionálne využitie potenciálu organizačnej kultúry v podniku či firme je viditeľné už vtedy, keď HR manažér venuje veľa času rozprávaniu o tom, čo je vo firme akceptované a čo nie. To môže človeku výrazne uľahčiť život, pocítiť výhody toho, čo znamená byť „hráčom v tomto tíme“. Pri pokračovaní v pomoci novým zamestnancom v niektorých „vyspelých“ spoločnostiach z hľadiska rozvoja firemnej kultúry sú zvyčajne napojení na jedného zo skúsených pracovníkov, ktorý sa na prvé dva týždne stáva akoby „veľkým bratom“ nováčika. . Prvý deň práce vo firme začína tradičným zoznámením, kedy „starší brat“ alebo „sestra“ zoznámi nového zamestnanca so všetkými zamestnancami firmy, s formálnymi i neformálnymi pravidlami života vo firme. V tejto fáze sa začína cieľavedomé formovanie postojov človeka, jeho ponorenie sa do kultúry profesionálnej činnosti v danej organizácii.

Etapa 3. Dôležitou súčasťou formovania firemnej kultúry je vytváranie a podpora tradícií organizácie. Tu je niekoľko príkladov tradícií, vonkajších prvkov, ktoré možno použiť na posúdenie podnikovej kultúry organizácií:

Všetci zamestnanci chodia do práce v oblečení v kancelárskom štýle;

V piatok nie sú naplánované žiadne rokovania, pretože tradične sa v tento deň všetci obliekajú „v pohode“;

Každý má rovnaké a drahé perá známej spoločnosti;

- "Pracujete na zdravom životnom štýle - nefajčite";

Deň založenia spoločnosti je búrlivý sviatok s výletom mimo mesta;

Ak zamestnanci meškajú nadčasy – na náklady firmy ich pohostia pizzou s pivom;

Za každý odpracovaný rok sa vypláca určitá prémia;

Každý komunikuje na vás a podľa mena (toto je nastavenie);

Žiadne recepcie - dvere prezidenta sú otvorené, môžete vojsť a položiť svoju otázku;

Určite používajte (aspoň na verejnosti) produkty (kozmetika, fotografie, doplnky), ktoré vaša firma predáva.

Etapa 4. Napriek zdanlivej formálnosti je vývoj symbolov dôležitou etapou formovania firemnej kultúry. Dokonca aj tie najjednoduchšie preferencie interiérová dekorácia priestory a vzhľad zamestnancov "vedúcej" farby spoločnosti - zohráva dôležitú úlohu pri formovaní jednoty tímu. Používanie symboliky je obojsmerný proces. Na jednej strane tvorí vonkajší imidž organizácie, čo umožňuje partnerom a spotrebiteľom ľahko rozpoznať zodpovedajúci symbol v sérii mnohých, a na druhej strane symbolika umožňuje samotným zamestnancom cítiť vnútornú myšlienku organizácia.

4.4 Hlavný princíp formovania podnikovej kultúry

Zhrnutím kapitoly treba poznamenať, že hlavným princípom formovania firemnej kultúry by mal byť jej súlad so všetkými prvkami systému manažérstva:

Napríklad v mnohých ruských priemyselné podniky Vzťahová orientácia zamestnancov a zvyk pracovať celý život v jednom podniku umožnili spoločnosti prežiť v ťažkých rokoch a udržať si väčšinu špecialistov. To, čo hralo pozitívnu úlohu v minulosti, však nezodpovedá súčasnému stavu a dnes brzdí rozvoj spoločnosti. Zmeny sú teda potrebné.

V praxi tento princíp znamená, že manažéri pri vývoji alebo implementácii zmien v stratégii, štruktúre a iných prvkoch systému manažérstva by mali posúdiť mieru ich implementácie v rámci existujúcej kultúry a v prípade potreby podniknúť kroky na jej zmenu. Zároveň je potrebné mať na pamäti, že kultúra je vo svojej podstate inertnejšia ako ostatné prvky systému riadenia. Opatrenia zamerané na jeho zmenu by preto mali byť pred všetkými ostatnými transformáciami, berúc do úvahy skutočnosť, že výsledky nebudú viditeľné okamžite.

Záver

Pred niekoľkými rokmi bolo slovné spojenie „podniková kultúra“ málo známe, hoci v skutočnosti vždy existovalo a prvky podnikovej kultúry mnohých západných spoločností s bohatými tradíciami mali v ZSSR svoje analógy: rady vedúcich pracovníkov. , odznaky, čestné osvedčenia a tak ďalej sú klasickými prejavmi firemnej kultúry.

Fenomén firemnej / organizačnej / kultúry vždy existoval, bez ohľadu na to, či si to jeho nositelia uvedomovali alebo nie. Najdôležitejšou črtou riadenia moderného podniku ako sociálneho systému je neustále hľadanie produktívneho kompromisu medzi záujmami podniku a záujmami jednotlivca. Tvorba nariadení alebo obchodných pravidiel by mala byť doplnená o formovanie túžby zamestnancov ich akceptovať a dodržiavať. To je objektívne spojené s procesmi prebiehajúcimi v civilizovanej spoločnosti.

Firemná kultúra existuje v každej organizácii – ak nie je vedome formovaná, rastie spontánne, ako burina v opustenej záhrade. Často spontánna a nevedomá firemná kultúra je prekážkou pri dosahovaní strategických cieľov firmy – ak firemnú kultúru nezvládate vy, začína ona riadiť vás. No ak je firemná kultúra vytváraná v súlade so stratégiou a poslaním firmy, stáva sa univerzálnym prostriedkom rozvoja a dosahovania stanovených cieľov.

Firemná kultúra spoločnosti nie je synonymom pre pojem „tímová klíma“. To samo o sebe implikuje klímu, hodnoty, štýl, vzťahy v organizácii. Jeho koncepcia zahŕňa: niektoré neustále sa opakujúce charakteristiky správania ľudí, napr.: rituály, formy úcty, správanie, normy výrobných skupín; filozofia, ktorá definuje politiku organizácie voči zamestnancom alebo zákazníkom; „pravidlá hry“, ktoré je potrebné dodržiavať, aby organizácia uspela.

Firemnú kultúru nemožno redukovať len na vonkajšie a dokonca aj niektoré organizačné aspekty, jej podstatou sú tie hodnoty, ktorými sa riadia pri svojej práci riaditelia a všetci zamestnanci spoločnosti.

Firemná kultúra je komplexom spoločenských noriem, postojov, orientácií, stereotypov správania, presvedčení, zvykov, ktoré sú rozvíjané a uznávané tímom organizácie, vďaka ktorým sa človek, skupina správa v určitých situáciách určitým spôsobom. Zároveň na viditeľnej úrovni má kultúra skupiny ľudí podobu rituálov, symbolov, mýtov, legiend, jazykových symbolov a artefaktov.

V súčasnosti je firemná kultúra považovaná za hlavný mechanizmus, ktorý zabezpečuje praktické zvýšenie efektívnosti organizácie.

BIBLIOGRAFIA

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. O koncepte „podnikovej kultúry“. - M., 1999.

2. Bochkarev A.V. Mechanizmus formovania podnikovej kultúry. Personálny manažment, č.6,2006.

3. Vlasova N. Firemná kultúra // Záležitosti, ľudia XXI, č.10,2001.

4. Kandaria I.A. Formovanie firemnej kultúry v organizácii. // Personálny manažment, č.19,2006.

5. Ivanova S. Firemná kultúra - účinný prostriedok nápravy motivácia zamestnancov. // Personálna služba, č. 9, 1998.

6. Sashenkova N. Organizačná kultúra a jej vplyv na efektivitu organizácie. - Obninsk, 2001.

7. Shikhirev P.N. Dobrá klíma v tíme sa stáva strategickým zdrojom firmy. // Financial News, č. 69, 9.7.2001.

Väčšina popredných svetových spoločností venuje čoraz väčšiu pozornosť problémom podnikovej kultúry, keďže je zrejmé, že súčasťou úspechu v podnikaní a kľúčom k úspešnej realizácii strategických cieľov a zámerov nie je len dokonalý technologický výrobný reťazec. , ale aj zamestnancov pracujúcich v organizácii, sociálno-psychologickú klímu v tíme, mieru záujmu zamestnancov v dôsledku kolektívnej činnosti.

Firemná kultúra dáva zamestnancom možnosť identifikovať sa s firmou, formuje a rozvíja zmysel pre angažovanosť, zodpovednosť za všetky udalosti, ktoré sa v organizácii dejú, podporuje uvedomenie si dôležitosti komunikácie medzi zamestnancami, vytvára základ pre stabilitu, kontrolu a jeden smer pohybu.

Úloha podnikovej kultúry v systéme riadenia podniku

Úloha podnikovej kultúry v systéme riadenia je veľmi významná a jej podcenenie môže viesť k zníženiu efektívnosti podniku ako celku.

Regulácia a optimalizácia hlavných prvkov systému manažérstva je dôležitým, ale ani zďaleka nie posledným článkom v reťazci vytvárania konkurenčných výhod. Prirodzeným a logickým dôsledkom je „rozvoj“ firemnej kultúry, ktorá podporuje zmeny. Firemná kultúra je akýmsi neviditeľným komponentom, ktorý spája prvky systému riadenia, čo umožňuje efektívne a bezbolestne premietať všetky projekty na existujúci systém ovládacie prvky (obr. 1). Jasne definovaná regulácia interakcie a komunikácie zamestnancov, kultúra prijímania a vykonávania manažérskych rozhodnutí umožní spoločnosti dosiahnuť väčší efekt z optimalizácie niektorých prvkov systému manažérstva.

Pri navrhovaní a optimalizácii systému manažérstva je potrebné dosiahnuť nielen procesnú účelnosť, ale aj formovanie správneho postoja k týmto činnostiam zo strany zamestnancov spoločnosti, čo bude dôvodom úspešnej implementácie všetkých manažérskych rozhodnutí.

Pred diskusiou o procese formovania požadovaného obrazu podnikovej kultúry by som rád poznamenal charakteristické črty, ktoré sú vlastné existujúcej podnikovej kultúre mnohých spoločností:

■neexistencia jednotnej vízie firemnej kultúry v spoločnosti;

■ fragmentácia zamestnancov a oddelení v procese vykonávania ich činností;

■ zdvojenie funkcií zamestnancami v rámci oddelenia a oddelení ako celku;

■neexistencia orgánu koordinujúceho a kontrolujúceho činnosť divízií v oblasti podnikovej kultúry;

■chýbajúce dokumenty, ktoré by upravovali konanie podujatí súvisiacich s firemnou kultúrou.

Samozrejme, venovali sme pozornosť často sa vyskytujúcim problémom a medzerám, no vo svojich firmách môžete nájsť aj iné „úskalia“. Situácia ohľadom „vývoja“ firemnej kultúry závisí od mnohých faktorov, ktoré majú priamy vplyv na hlavné prvky kultúry.

Je veľmi dôležité identifikovať, jasne pochopiť a akceptovať absolútne všetky problémy spojené s procesom budovania firemnej kultúry, pretože záleží na tom, aké aktivity budete musieť implementovať, aby ste uspeli.

Proces formovania firemnej kultúry

Hlavnými iniciátormi procesu formovania a rozvoja firemnej kultúry by mali byť vrcholoví manažéri spoločnosti, ktorí sa následne stanú jedným z kľúčových „poskytovateľov“ organizačných zmien.

Hlavné smery rozvoja firemnej kultúry sú nasledovné:

■formovanie a implementácia jednotnej vízie firemnej kultúry v spoločnosti;

■formovanie imidžu a stratégií značky, rozvoj dizajnových prvkov a zavádzanie korporátneho štýlu v spoločnosti (prípadne so zapojením externých konzultantov);

■vznik a rozvoj obchodná etiketa(korporátne správanie) v spoločnosti;

■Začlenenie propagácie interných podnikových noriem a hodnôt do procesu vzdelávania a rozvoja personálu predovšetkým pre mladých ľudí a personálnu rezervu;

■vývoj nástrojov a metodológie pre motivačnú politiku;

■organizácia a riadenie výkonnej disciplíny na všetkých úrovniach riadenia spoločnosti;

■organizácia a riadenie procesu internej propagandy;

■organizácia a realizácia externých PR-akcií, vytváranie vzťahov s médiami;

■návrh, tlač a vydanie podnikovej publikácie;

■organizácia a realizácia firemných, slávnostných a kultúrnych podujatí;

■uchovávanie existujúcich a vytváranie nových tradícií v spoločnosti;

■účasť na charitatívnych a sponzorských podujatiach.

Kľúčovým bodom v procese formovania firemnej kultúry by mala byť jednotná a jasná vízia jej požadovaného imidžu. Vízia je to, na čom musíme pracovať, čomu venovať pozornosť a napokon, čo bude výsledkom nášho cieľavedomého konania.

Princípy, ktoré by mala mať úspešne vytvorená a akceptovaná vízia manažmentu, sú:

■ dosiahnuteľná (realizovateľnosť) - vízia je vypracovaná tak, aby pri jej realizácii nevznikali žiadne ťažkosti;

■ jasnosť - jasná a zrozumiteľná formulácia pre všetkých zamestnancov spoločnosti, s vylúčením nejednoznačného výkladu a nesprávneho chápania významu;

■konzistentnosť - vízia je vypracovaná v súlade so stratégiou rozvoja spoločnosti a odstraňuje najrôznejšie rozpory;

■otvorenosť - víziu firemnej kultúry včas komunikujú všetci vedúci oddelení zamestnancom firmy.

Chcel by som upriamiť vašu pozornosť na ďalší veľmi dôležitý aspekt. Vo väčšine spoločností je hlavným problémom na ceste k vytvoreniu jednotného a jasného chápania toho, čo by mala byť kultúra, nedostatok jednoty odborného jazyka. Po rozhovore s manažérmi sa ponúka nasledujúci záver: pod podnikovou kultúrou rozumejú všetkému, len nie tomu, čo je nevyhnutné.

Niekedy nastáva opačná situácia, keď manažéri s použitím inej terminológie nakoniec hovoria o spoločných očakávaniach a víziách. V tomto smere je veľmi dôležité dosiahnuť jednotu odborného jazyka, aby sa dosiahol výsledok.

V procese formalizácie podnikovej kultúry stojí za to venovať osobitnú pozornosť určitým činnostiam.

■Vedenie pohovorov s manažérmi špičková úroveň s vedením spoločnosti, ako aj s vedúcimi útvarov stredného manažmentu, ktorí sa priamo podieľajú na procese formovania a rozvoja firemnej kultúry

■Rozvoj a komunikácia so všetkými zamestnancami koncepcie formalizácie a rozvoja firemnej kultúry.

■Vypracovanie dokumentov upravujúcich činnosť spoločnosti v oblasti formalizácie firemnej kultúry.

Hlavnými dokumentmi, prostredníctvom ktorých by manažéri mali dôsledne informovať zamestnancov o procese formovania a rozvoja kultúry v spoločnosti, môžu byť „Nariadenia o podnikovej kultúre“ a „Kódex podnikovej etiky“. „Nariadenia“ umožnia zamestnancom pochopiť význam a nevyhnutnosť rozvoja firemnej kultúry, poskytnú príležitosť porozumieť hlavným zložkám procesu, vymedzia oblasti právomocí a zodpovednosti a zavedú systém hodnotenia efektívnosti procesu. . Etický kódex spoločnosti sa stane akýmsi súborom morálnych vnútropodnikových noriem a pravidiel správania predpísaných pre zamestnancov spoločnosti, ktoré majú dodržiavať. Úspešná implementácia tohto dokumentu zvýši atraktivitu spoločnosti v očiach externého prostredia a efektivitu medziľudskej interakcie medzi zamestnancami. Aby bol tento dokument „živý“ a zaujímavý, je potrebné uskutočniť sériu školení a obchodných hier pre manažérov štrukturálne členenia. Títo manažéri budú jedným z hlavných komunikátorov a agentov zmien vo firme, poslúžia ako príklad toho, ako je potrebné pracovať, aby ste uspeli.

Pri tvorbe a návrhu dokumentačnej časti projektu sa používa terminológia, ktorá je zrozumiteľná úplne každému zamestnancovi spoločnosti. Každý dokument by mal byť jednoduchý, zrozumiteľný, mal by vylúčiť dvojaký výklad toho či onoho konceptu podnikovej kultúry, aby po jeho prečítaní mal zamestnanec živý záujem a povedomie o zapojení do aktivít podniknutých v tomto smere.

Keď už hovoríme o praktickej implementácii vyššie uvedených dokumentov, rád by som uviedol príklady ich možnej štruktúry.

"Nariadenia o firemnej kultúre"

Regulácia sa môže týkať nasledujúcich aspektov formovania a rozvoja podnikovej kultúry.

1. Všeobecné ustanovenia.

■ Predpisy pre vývoj, koordináciu a schvaľovanie.

■Revízny poriadok.

■Základné pojmy.

2.Firemná kultúra vo firme.

■Úloha podnikovej kultúry v systéme riadenia.

■Vízia firemnej kultúry.

■Kľúčové faktory úspechu firemnej kultúry.

■Prvky firemnej kultúry.

■Princípy firemnej kultúry.

■Funkcie podnikovej kultúry.

■Faktory ovplyvňujúce formovanie firemnej kultúry.

3. Predpisy pre formalizáciu a rozvoj firemnej kultúry v podniku.

■Hlavné smery formalizácie a rozvoja firemnej kultúry.

■Poriadok formalizácie a rozvoja firemnej kultúry.

■Segmenty, ktoré priamo prispievajú k rozvoju firemnej kultúry.

■Dokumenty upravujúce hlavné prvky firemnej kultúry.

4. Hodnotenie podnikovej kultúry v podniku (táto časť upravuje kľúčové ukazovatele výkonnosti pre implementáciu podnikovej kultúry, postupy hodnotenia procesu jej rozvoja, frekvenciu hodnotenia).

5. Zodpovednosť (táto časť by mala zahŕňať otázky zodpovednosti za dodržiavanie ustanovení predpisov a kontrolu vykonávania).

"Etický kódex spoločnosti"

„Kódex podnikovej etiky“ je dokument, ktorý môže obsahovať rôzne časti, keďže táto úprava je individuálnym odrazom psychológie podnikania v spoločnosti. Osobitné miesto by v nej mala zastávať sekcia upravujúca politiku vzťahov s vnútorným a vonkajším prostredím. Napríklad, aby sa vytvorila efektívna medziľudská komunikácia, bolo by vhodné regulovať interakcie medzi kolegami, medzi manažérmi a podriadenými, vzťahy s obchodnými partnermi a zákazníkmi, ako aj politiku budovania komunikácie s akcionármi.

Samozrejme, sekcie odporúčané na zaradenie do štruktúry nariadenia sú uvedené vyššie, ak však manažéri považujú za potrebné dodatočne zvýrazniť niektoré oblasti, len to zlepší obsah dokumentu a zvýši mieru pochopenia toho, čo sa deje. zamestnancov a následne ich záujem o túto oblasť v spoločnosti.

« Pracovná kniha zamestnanec"

Ďalším dôležitým dokumentom, ktorý by spoločnosť mala mať, je Employee Handbook, čo v angličtine znamená „Príručka pre zamestnanca“. Tento dokument je nenahraditeľný v rôznych fázach a štádiách rozvoja tak podnikovej kultúry, ako aj systému personálneho manažmentu ako celku. Toto nariadenie je akýmsi „firemným sprievodcom“ a je užitočné nielen pre začiatočníkov, ale aj pre zamestnancov, ktorí vo firme úspešne pracujú viac ako jeden rok. Obsah a veľkosť dokumentu závisí predovšetkým od cieľov a zámerov stanovených vedením spoločnosti. Na základe skúseností môžem povedať, že takéto nariadenia sú väčšinou veľmi objemné. Napriek tomu však záujem o ne vzrastie len vtedy, ak ich do nich umiestnite veľa užitočná informácia a odkazy na jej zdroje. Pri vytváraní tohto typu dokumentu je potrebné dodržiavať nasledujúce zásady:

■ selektívnosť a stručnosť - dokument by mal obsahovať len informačné odkazy na hlavné predpisy, kde nájdete potrebné a aktuálne informácie;

■relevantnosť - dokument by mal obsahovať informácie, ktoré zodpovedajú realite existujúcej vo firme, pri najmenších organizačných zmenách je potrebné včas vykonať príslušné zmeny;

■ zameranie na zamestnanca – všetky informácie sú prezentované v jednotnom odbornom jazyku, zrozumiteľnom pre vrcholových manažérov spoločnosti aj pre bežných zamestnancov.

Okrem vymenovaných kľúčových dokumentov, ktoré tvoria základ procesu formalizácie podnikovej kultúry, určite existujú aj ďalšie, ktorých prítomnosť môže zvýšiť povedomie zamestnancov a ich chápanie systému riadenia v podniku. Takéto dokumenty môžu byť:

■Nariadenia o strategických cieľoch a zámeroch;

■predpisy o interných PR aktivitách;

■Kódex správy a riadenia spoločnosti;

■ Predpisy o usporiadaní firemných, slávnostných a hromadných podujatí;

■ Predpisy o kultúre výkonnosti v spoločnosti.

Dostupnosť všetkých požadované dokumenty sama o sebe nie je zárukou úspešnej implementácie a následného rozvoja firemnej kultúry. Je dôležité mať na pamäti, že toto je len prvý krok k úspešnej realizácii procesu formalizácie kultúry, inými slovami, regulácie hlavných činností.

Chcel by som tiež povedať, že proces regulácie firemnej kultúry, ako aj jej rozvoj, je predovšetkým prácou tímu manažérov, ktorí jasne rozumejú a sú si vedomí absolútne všetkých aspektov a problémov diania v spoločnosti. Inými slovami, je to kolektívna práca a zodpovednosť mnohých manažérov. Ak sú všetky uvedené predpisy výsledkom práce jedného manažéra, potom môžeme s istotou povedať, že projekt nebude úspešný. V tomto smere je pre zvýšenie efektívnosti realizácie projektov v oblasti firemnej kultúry potrebné vytvárať pracovné skupiny.

Ďalším úspešným faktorom efektívnej regulácie a rozvoja firemnej kultúry je zriadenie komisie firemnej kultúry. Mnoho spoločností iniciuje vytvorenie takého interného orgánu spoločnosti, ktorý môže byť indikátorom tých udalostí, ktoré sa konajú v rámci firemnej kultúry. Výbor by mal pôsobiť ako najvyšší kolegiálny orgán, ktorý koordinuje a kontroluje proces formalizácie a rozvoja firemnej kultúry. Vedením tohto výboru je často poverený personálny riaditeľ, no zároveň si spoločnosť môže vyhradiť právo zvoliť si manažéra, ktorého uzná za vhodného na túto pozíciu.

Hlavné úlohy výboru pre firemnú kultúru sú nasledovné:

■rozvoj vízie firemnej kultúry spoločnosti;

■ stanovenie cieľov, sledovanie vývoja základných predpisov a implementácie opatrení na formalizáciu a rozvoj podnikovej kultúry, určenie zodpovedných za implementáciu týchto opatrení;

■Hodnotenie výkonnosti štrukturálnych divízií a spoločnosti ako celku z hľadiska rozvoja firemnej kultúry.

Členmi výborov môžu byť riaditelia funkčných oblastí alebo vedúci oddelení, ktorí sa vyznačujú schopnosťou vytvárať predstavy o vízii podnikovej kultúry a zastupovať riaditeľov na stretnutiach. Kandidátov na členov komisie môžu predkladať riaditelia funkčných oblastí.

Chcel by som upozorniť na niekoľko bodov, na ktoré netreba zabúdať, keď hovoríme o činnosti výboru pre firemnú kultúru. Je dôležité si uvedomiť, že pre členov výboru nie je táto funkčná činnosť hlavnou. Inými slovami, rozsah ich zodpovednosti je obmedzený na iné rámce a nestojí za to zneužívať ich pozornosť a čas. V tomto ohľade by mali byť jasne definované a odladené pravidlá konania stretnutí. Zasadnutia zvoláva predseda výboru podľa potreby, najmenej však raz za štvrťrok. Aby ste predišli „búrlivým“ a nekonštruktívnym diskusiám počas stretnutí, mali by ste vopred oboznámiť všetkých členov výboru pre podnikovú kultúru so všetkými potrebnými informáciami a materiálmi na predbežné posúdenie a diskusiu. Toto by sa malo uskutočniť najmenej dva týždne pred dňom stretnutia. Prípravu materiálov na zasadnutia výborov, ako ukazuje úspešná prax autora, by mali vykonávať štrukturálne divízie spoločnosti, z ktorých každá má pridelené určité oblasti firemnej kultúry.

Predtým, ako prejdeme k diskusii o najzaujímavejšej fáze implementácie podnikovej kultúry – o postupe organizačných zmien – zhrňme a spojme všetky vyššie uvedené do akčného plánu.

Môžeme teda vyčleniť hlavné fázy v procese formovania požadovaného modelu podnikovej kultúry.

1. Diagnostika už vytvorenej firemnej kultúry, interných firemných hodnôt, behaviorálnych postojov a komunikácie s cieľom následne zistiť rozdiely medzi existujúcimi a želanými modelmi a víziou firemnej kultúry.

2. Stanovenie strategického smerovania podnikovej kultúry a schopnosti podniku podporovať zmeny, identifikácia „úskalí“ a rozvíjanie spôsobov odstránenia týchto problémov.

3.Regulácia podnikovej kultúry a jej hlavné prvky.

4. Rozvoj a realizácia interných firemných akcií zameraných na formovanie, rozvoj a upevňovanie deklarovaných hodnôt a noriem správania zamestnancov spoločnosti.

5. Vyhodnotenie efektívnosti (úspešnosti) zavedenia želaného modelu podnikovej kultúry a vykonania potrebných úprav programu organizačných zmien.

Program organizačných zmien v spoločnosti

Nakoniec sa dostávame k diskusii o tých aspektoch implementácie organizačných zmien, o ktorých má väčšina manažérov veľa otázok.

■Ako by mal vyzerať program organizačných zmien?

■ Kto by ho mal vyvinúť a implementovať?

■ Kto sú agenti zmeny a aké kompetencie potrebujú, aby boli úspešní?

Akákoľvek organizačná zmena, ako aj zmena postojov v správaní v spoločnosti ako celku, si vyžaduje vypracovanie akéhosi univerzálneho programu, ktorý bude zase kľúčovým nástrojom pri realizácii akejkoľvek organizačnej zmeny. Hlavným cieľom tohto programu je vyvinúť algoritmus na zavádzanie interných podnikových zmien. Výsledkom implementácie by malo byť jasné a primerané vnímanie diania vo firme zamestnancami a následne formovanie vnútornej firemnej klímy, ktorá podporuje prebiehajúce zmeny.

Objektom organizačných zmien je personál, ale povedzme si podrobnejšie o subjektoch, takzvaných „poskytovateľoch“. Tri typy lídrov môžu byť „poskytovateľmi“ organizačných zmien:

■vrcholoví manažéri, inými slovami riaditelia rôznych funkčných oblastí činnosti spoločnosti;

■riadenie linky;

■neformálni lídri.

Každý z vyššie uvedených typov publika má pri implementácii zmien svoju vlastnú sféru vplyvu a svoje hlavné funkcie.Postavme sa krátko pri kľúčových funkciách.

Jeden z najvplyvnejších a významné skupiny Ide, samozrejme, o vrcholových manažérov. Sú akýmisi ideologickými vodcami a sú zodpovední za efektívnosť spoločnosti ako celku, ale majú obmedzený priamy vplyv na priebeh udalostí. Vrcholoví manažéri sú akýmsi zákonodarcom „vektor pohybu“ zmien, ideových smerov a trendov. Tento typ lídra disponuje všetkými nástrojmi, no práca vrcholových manažérov má skôr strategický charakter a spočíva po prvé v stanovení strategických cieľov v rámci projektu, rozdelení zodpovednosti, práv a právomocí a po druhé v hodnotení implementácie činnosti a miera zapojenia sa do tohto procesu všetkých divízií spoločnosti a po tretie, do následnej iniciácie nových projektov. Veľmi dôležitú úlohu zohráva imidž vrcholového manažéra, jeho štýl správania, spôsob komunikácie a hlavne miera dôvery, ktorú vzbudzuje. Často vo firmách môžu nastať situácie, kedy sa napríklad CEO teší vysokej miere dôvery a porozumenia medzi celým tímom firmy, ale je dôležité, aby to nehraničilo s „kultom osobnosti“. Tento aspekt pri realizácii programu organizačných zmien môže slúžiť napr efektívny nástroj vplyv na ukazovatele správania zamestnancov.

Línioví manažéri môžu byť nazývaní „vedúcimi v rade povinností“. Majú právomoc nezávisle určovať, ako je práca v rámci ich oblasti zodpovednosti organizovaná a vykonávaná. Medzi hlavné funkcie líniových manažérov patria:

■úplné informácie o zmenách v ich divíziách;

■organizácia stretnutí, stretnutí;

■monitorovanie postupu projektu vo vašom oddelení;

■pohotovú reakciu na akúkoľvek negatívnu reakciu spôsobenú implementovanými zmenami;

■ kontrola načasovania fáz projektu;

■ včasná interakcia s vrcholovými manažérmi;

■ pracovať s neformálnymi lídrami.

Línioví manažéri podľa autora najviac zapojený do procesu organizačných zmien z hľadiska prevádzkových činností. Línioví manažéri vykonávajú namáhavá a niekedy aj najťažšia práca, pretože práve oni nesú organizačnú a funkčnú zodpovednosť za všetko, čo sa deje v procese implementácie projektu.

A nakoniec neformálni vodcovia alebo mienkotvorní vodcovia (štafety nápadov). Ide o veľmi dôležitú skupinu zamestnancov, pretože medzi kolegami má osobitné postavenie. Neformálni lídri sú psychologicky a emocionálne bližšie celému tímu. Ciele realizujú v rámci organizačných zmien, len na základe dobrovoľného prejavu túžby presadzovať zavádzanie inovácií. Títo zamestnanci vykonávajú svoju činnosť, pričom chápu a uvedomujú si, že celkový úspech závisí od ich individuálneho prínosu. Nájsť takýchto ľudí vo firme je veľmi ťažké, no po ich identifikácii je potrebné v nich všemožne vzbudzovať záujem o ďalšiu spoluprácu, keďže sféra ich vplyvu môže byť oveľa širšia, ako sa na prvý pohľad zdá.

Všetky funkčné aktivity absolútne každého „lídra zmeny“ sú v tej či onej miere zamerané na identifikáciu a analýzu možných dôvodov odporu voči organizačným reformám zo strany zamestnancov.

Klasifikácia príčin rezistencie je založená na zdroji ich výskytu. Spôsobuje ich nepochopenie nadchádzajúcich zmien, strach z možného nesúladu medzi zručnosťami zamestnancov a novými požiadavkami a pracovnými podmienkami. Tieto dôvody sú spôsobené skladom osobnosti človeka, jeho psychológiou.

Niektoré z najbežnejších organizačných dôvodov odporu zahŕňajú:

■strach z neschopnosti prispôsobiť sa novým pracovným podmienkam;

■ strach z prepustenia;

■strach z možnej zmeny v miere zodpovednosti;

■porušenie ustanovených predpisov pracovného procesu.

Keď už hovoríme o osobných príčinách odporu, je potrebné zdôrazniť, samozrejme, nasledovné:

■ strach z neznámeho;

■nepresvedčenie o potrebe zmeny („Veď to funguje rovnako...“);

■porušovanie zaužívaných tradícií a vzťahov;

■ sebectvo a individuálne odmietanie.

Možnosť a rozsah vplyvu údajov skupín príčin je rôzna: proces neutralizácie osobných príčin je zložitejší a zdĺhavejší, pretože osobnosť podlieha zmenám a samotná zmena je zameraná na nápravu vnútornej motivácie človeka, ktorá určuje jeho správanie a postoj k tomu, čo sa deje. Pri neutralizácii manažérskych dôvodov stačí identifikovať a odstrániť externý zdroj, aby sa zmenilo správanie zamestnanca.

Identifikácia základných príčin odporu voči organizačným zmenám je základom pre výber správnej stratégie zmien.

K zisťovaniu príčin odporu možno pristupovať z dvoch strán: posúdiť postoj personálu k zmene, t.j. jeho ochotu zmeniť sa alebo posúdiť odpor voči konkrétnej zmene na pozadí pozitívneho postoja k problematike dlhodobých zmien.

Proces vytvárania všeobecného obrazu pripravenosti zamestnancov na zmenu nás privedie k základnému konštatovaniu potenciálnej pripravenosti/nepripravenosti s mnohými neznámymi faktormi.

Najinformatívnejšie vo fáze implementácie budú údaje získané ako výsledok štúdia príčin odporu voči konkrétnej zmene.

Existujú dva spôsoby, ako identifikovať súbor základných príčin.

1. Dopytovanie personálu v štádiu aktívnej implementácie zmien.

2. Predpovedanie možných príčin odporu v podrobnej analýze zavedenej zmeny.

Zhrnutie

„Poskytovateľmi“ zmien sú vodcovia troch typov, ktorým sú pridelené základné funkčné zodpovednosti a vymedzujú sféry ich vplyvu.

Objektom organizačných zmien je všetok personál, ktorý po ukončení projektu musí jasne a primerane vnímať všetko, čo sa deje vo vnútornom prostredí spoločnosti. Druhým výsledkom projektu je vytvorenie takej vnútropodnikovej klímy, ktorá by podporovala nielen už zavedené, ale aj všetky následné organizačné zmeny.

Posudzovanie pripravenosti zamestnancov na zmeny je založené na zisťovaní skutočných a/alebo potenciálnych dôvodov odporu zamestnancov voči akýmkoľvek, aj tým najnepodstatnejším zmenám, ako aj na odporúčaniach na ich (dôvody) odstránenie.

Rozdelenie personálu na sociálno-psychologické typy, využitie navrhovaných metód na nápravu správania každého typu a stratégie na prekonanie odporu personálu pomáhajú „lídrovi zmeny“ rýchlo zvoliť najlepšiu taktiku ovplyvňovania zamestnancov, čo pomáha minimalizovať negatívne dôsledky vyplývajúce zo zavedenia organizačných zmien, ako aj skrátenie času realizácie.

Adekvátne pochopenie všetkých aspektov procesu zo strany vedúcich a integrované používanie nástrojov organizačných zmien vedie k relatívne rýchlemu a „bezbolestnému“ zavedeniu akejkoľvek inovácie do spoločnosti.

Žiadnu organizačnú zmenu nemožno efektívne uskutočniť bez jasnej a systematickej komunikačnej podpory. V tejto súvislosti v procese zavádzania vnútropodnikových zmien autor odporúča vypracovať dodatok k programu organizačných zmien – komunikačný program.

Váš budúci komunikačný program by mal definovať hlavné prístupy a princípy

komunikácie v rámci implementácie a rozvoja prvkov firemnej kultúry. Cieľovým nastavením tohto programu je deklarácia jednotných princípov a pravidiel práce v procese komunikačnej podpory pre všetky etapy zavádzania firemnej kultúry.

Komunikáciu považuje autor za hlavný nástroj formovania a rozvoja firemnej kultúry prostredníctvom vplyvu na mysle zamestnancov a formovania ich jedinej skutočnej predstavy o firemnej kultúre firmy.

Medzi kľúčové princípy komunikačnú podporu, rád by som zdôraznil nasledovné.

1. Efektívnosť komunikácie - rýchlosť ich vedenia.

2. Kvalita - komunikačný proces musí byť vybudovaný jasne a logicky, vnímanie komunikácií musí byť správne, aby nedochádzalo k akémukoľvek skresleniu informácií.

3. Relevantnosť – komunikácia by sa mala uskutočňovať v konkrétnom okamihu, mala by niesť presne tie informácie, ktoré sú pre dané časové obdobie najdôležitejšie. Taktiež princíp relevantnosti komunikačnej podpory zahŕňa včasnú reakciu na problémy a ich následné riešenie.

4. Efektívnosť – komunikačný proces by mal byť vybudovaný tak, aby sa na jeho realizáciu vynaložilo čo najmenej úsilia a zdrojov.

5. Účelovosť – cielené využitie financií.

6. Čestnosť a otvorenosť – komunikácia by mala odrážať spoľahlivé informácie.

7. Konzistentnosť – komunikácia musí byť nepretržitá a musí sa vykonávať podľa konkrétneho plánu.

8. Cieľová orientácia – proces komunikácie by mal byť navrhnutý pre každé publikum (cieľovú skupinu).

9. Obojsmerná komunikácia – komunikácia by mala prebiehať „zhora nadol“ aj „zdola nahor“.

Výber komunikačných nástrojov priamo ovplyvňuje efektivitu komunikačného procesu ako celku. Pri analýze nástrojov z hľadiska ich použiteľnosti je potrebné určiť:

■cieľové skupiny;

■ komunikačné ciele každej zo skupín;

■potreba informácií každej cieľovej skupiny.

Medzi bežné komunikačné nástroje patria:

■vnútropodnikové tlačené vydanie;

■podnikové rádio;

■Internet;

■podniková televízia;

■firemné akcie a sviatky;

■cielené školiace programy.

zapojený do komunikačného procesu finančné zdroje(ktoré sa používajú podľa potreby), ľudské, ako aj dočasné. V priebehu komunikácie je potrebné jasne určiť, či si komunikačný proces vyžaduje náklady, v akých objemoch a v akých fázach, kto sa na čom podieľa, ako aj načasovanie jeho realizácie.

Po identifikovaní princípov, zdrojov a nástrojov komunikačnej podpory sa samozrejme musíte rozhodnúť pre cieľové skupiny. Pri plánovaní komunikačného procesu ako súčasti formovania a rozvoja firemnej kultúry je potrebné rozdeliť všetkých zamestnancov spoločnosti do skupín s prihliadnutím na komunikačné ciele, pretože informácie sa prenášajú nerovnomerne v závislosti od postavenia zamestnancov a zodpovedajúcich potrieb. každej skupiny. Medzi hlavné cieľové skupiny v spoločnosti samozrejme patrí vrcholový manažment (riaditelia funkčných oblastí), vedúci štrukturálnych divízií, manažéri a špecialisti, odborová organizácia (ak takýto orgán existuje), ako aj externé prostredie spoločnosti. - trh práce.

Poskytovanie komunikačnej podpory zameranej na konkrétny cieľ publiku, musíte si zapamätať, aký druh reakcie na tieto komunikácie by ste mali dostať a s pomocou ktorých zamestnanci to budú môcť ukázať. Najbežnejšie organizačné nástroje na získanie spätnej väzby sú:

■telefón - na konkrétnom čísle pridelenom na zasielanie návrhov a prianí sa môže každý zamestnanec spoločnosti obrátiť s otázkou alebo vyjadrením ku komunikačnému procesu.

■anketa - uskutočnenie selektívneho prieskumu názorov prostredníctvom telefónu, podnikovej publikácie a e-mailu zamestnancov štrukturálnych divízií.

■boxy - využitie informačných boxov na zber návrhov, prianí, otázok.

■osobný príjem – vykonávanie vysvetľovacích prác hlavnými osobami zapojenými do prebiehajúcej komunikácie.

Ukazovatele úspechu pri implementácii organizačných zmien

Implementácia rôznych vnútropodnikových zmien by mala byť ukončená hodnotením ich účinnosti. Kľúčovými faktormi úspechu sú ukazovatele efektívnosti procesu zavádzania a implementácie želaného obrazu firemnej kultúry v spoločnosti, a tým aj pozitívnych organizačných zmien.

Cieľové skupiny, ktoré sú objektom hlavného vplyvu podnikovej kultúry, sú:

■vnútorné prostredie - akcionári, vrcholový manažment (top manažment), zamestnanci spoločnosti;

■vonkajšie prostredie – klienti a obchodní partneri.

Kľúčovými faktormi úspechu pre akcionárov bude maximalizácia ich príjmov, pre vrcholový manažment jednota cieľov a zámerov, transparentný a zrozumiteľný systém rozhodovania a reportingu, ako aj jasné vyjadrenie vôle akcionárov v motivácii motívy.

Pre externé prostredie (zákazníci a obchodní partneri) - optimalizácia systému služieb, dlhodobá a transparentnosť vzťahov, pretože dobre vyvinutá regulácia interakcií dosiahne vysoký stupeň vzájomného porozumenia, ako aj zníži percento konfliktov situácie, ktoré ovplyvňujú záujmy oboch strán.

Hlavným ukazovateľom efektívnosti práce v smere rozvoja firemnej kultúry bude zmena organizačné správanie zamestnanci: spôsoby komunikácie, interakcie a myslenia. Firemná kultúra by sa mala stať „emocionálnym dopingom“ pre každého zamestnanca a udržiavať zdravú klímu vo firme. Čo je zdravá klíma v našom chápaní? Ide o rozvinutú mentalitu a vysoké morálne vlastnosti zamestnancov, emocionálnu a fyzickú pohodu

práca v úzkom tíme ľudí, oddanosť spoločnej veci, zvýšená vnútorná motivácia a v dôsledku toho aj zvýšená produktivita práce. Ide o účasť na vytváraní a realizácii príležitostí na odomknutie individuálneho potenciálu každého zamestnanca a v neposlednom rade na formovaní a rozvoji existujúcich a nových tradícií, osobných túžob zamestnancov spoločne „prekonávať neznáme vzdialenosti“, pracovať v prospech spoločnosti a osláviť spolu s firmou zaslúžené víťazstvá.

Na záver by som chcel povedať, že každý zamestnanec je nositeľom firemnej kultúry. Snažil som sa zamerať vašu pozornosť na skutočnosť, že úspech spoločnosti bude závisieť od túžby a túžby manažérskeho tímu dosiahnuť svoj vrchol dokonalosti. Firemnú kultúru môže a mal by budovať každý zamestnanec. Len ak začneme od seba, budeme sa môcť baviť o efektivite zmien a výsledkoch firmy ako celku.

GLOSÁR

Firemná kultúra- systém vnútorných podnikových pravidiel a princípov medziľudskej interakcie medzi zamestnancami, ako aj zavedená kultúra vzťahov so zákazníkmi a obchodnými partnermi.

Vízia firemnej kultúry- živý obraz o budúcnosti firmy a zamestnanca v tejto firme, aký by mal byť, akú ideu by mal v sebe niesť, aké vlastnosti by mal mať, ako sa správať a ako sa prezentovať navonok; čo by mal robiť, aby viedol spoločnosť k bezpodmienečnému vedeniu. Kľúčovými faktormi úspechu sú ukazovatele úspešnosti a efektívnosti procesu zavádzania a rozvoja firemnej kultúry v podniku.

Prvky firemnej kultúry- hodnotové orientácie firemnej kultúry, ktoré sa formovali v procese vzniku a rozvoja firmy.

Princípy podnikovej kultúry- zásady, ktoré spoločnosť dôsledne dodržiava a v súlade s ktorými buduje svoje vzťahy s personálom.

Prostriedky firemnej kultúry- nástroje a spôsoby udržania a rozvoja firemnej kultúry v podniku. Hodnoty spoločnosti sú normy správania, myšlienky a filozofia, ktorých sa spoločnosť pri svojej činnosti drží. Firemné podujatia – podujatia, ktoré odrážajú a podporujú základné hodnoty spoločnosti v mysliach zamestnancov; takéto podujatia sú zamerané na rozvoj firemnej kultúry.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - hlavná expertka oddelenia firemnej kultúry a sociálnych vzťahov SIBUR Holding (Moskva)

VEDENIE magazínu DNES ■ 04(46)2008

ÚVOD

Organizácia je komplexný organizmus, ktorého základom životného potenciálu je organizačná kultúra: tá, pre ktorú sa ľudia stali členmi organizácie; ako sa buduje vzťah medzi nimi; aké stabilné normy a princípy života a činnosti organizácie zdieľajú; čo je podľa nich dobré a čo zlé a mnoho ďalších vecí, ktoré súvisia s hodnotami a normami. To všetko nielenže odlišuje jednu organizáciu od druhej, ale výrazne podmieňuje aj úspešnosť fungovania a prežitie organizácie v dlhodobom horizonte. Firemná kultúra sa navonok neprejavuje tak jasne, je ťažké ju „cítiť“. Ak môžeme povedať, že organizácia má „dušu“, tak touto dušou je firemná kultúra. Firemná kultúra je základom imidžu organizácie, jej autority vo vonkajšom prostredí a v očiach zamestnancov, čo je pre organizáciu veľmi dôležité, pre jej efektívnu prevádzku. Postoj dodávateľov a jej partnerov k organizácii, ako aj postoj nákupcov a zákazníkov k organizácii a jej produktu závisí od imidžu organizácie. Dopyt po produktoch závisí od podnikovej kultúry a vo všeobecnosti podniková kultúra ovplyvňuje všetky činnosti organizácie ako celku, až po otázku existencie podniku.

Problematika firemnej kultúry je pomerne nová a málo prebádaná u nás aj v zahraničí. Dokonca aj v Spojených štátoch sa tento problém začal skúmať až v 80-90 rokoch av Kazachstane ešte neskôr. Preto nastal čas seriózne študovať činnosť organizácie z pozície organizačnej kultúry. O záujme o túto problematiku svedčia požiadavky manažérov a špecialistov, ako aj reálne zákazky organizácií na realizáciu výskumných projektov.

Rastúca dynamika a nestálosť podnikateľského prostredia vytvára v organizáciách potrebu neustále komunikovať s partnermi, spotrebiteľmi, zamestnancami. Rast vzdelanosti, kvalifikácie, informovanosti pracovníkov a verejnosti ako celku si vyžaduje od manažmentu využívať komplexnejšie a subtílnejšie metódy riadenia. Na kontrolu udalostí už nestačí kontrolovať správanie ľudí. Dnes je potrebné riadiť to, čo si ľudia myslia a cítiť, formovať verejnú mienku a náladu. Takéto riadenie zahŕňa nadviazanie a udržiavanie cielenej systematickej komunikácie s rôznymi skupinami verejnosti – s partnermi, so širokou verejnosťou a médiami, s miestnou komunitou a vládnymi agentúrami, s finančnou komunitou a samozrejme so zamestnancami. Pri práci s tým druhým je potrebné tvoriť jednotný systém hodnoty, normy a pravidlá, t.j. podnikovej kultúry dosiahnuť efektívnu prácu, zameranie na dosahovanie cieľov firmy, a sebarealizáciu samotnými zamestnancami. Tu prichádzajú na pomoc „manažérom“ špecialisti na styk s verejnosťou. Do ich kompetencie totiž nepatrí len práca s vonkajšie prostredie, ale aj zvnútra, vytvárať priaznivý obraz o spoločnosti a medzi jej zamestnancami.

V Kazachstane sa pojem „firemná kultúra“ donedávna prakticky nepoužíval, to však neznamená, že u nás neexistujú organizácie s rozvinutou podnikovou kultúrou. Existuje mnoho takýchto podnikov v bankovom sektore, strojárstve, energetike, baníctve a iných vedúcich odvetviach hospodárstva. Ide o pomerne veľké organizácie s dlhou históriou existencie a veľkým počtom zamestnancov. Ide len o to, že väčšina organizačných kultúr má historicky implicitnú povahu, pretože ich úloha a vplyv na prácu podnikov ako celku sa nezdôrazňujú. V poslednom období, vo vysoko konkurenčnom a dynamickom podnikateľskom prostredí, sa čoraz viac ľudí začalo rozprávať o dôležitosti a nevyhnutnosti formovania firemnej filozofie a rozvoja firemnej kultúry.

Keďže kultúra zohráva v živote organizácie veľmi dôležitú úlohu, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Manažment nielenže korešponduje s firemnou kultúrou a je na nej značne závislý, ale môže následne ovplyvňovať formovanie a rozvoj firemnej kultúry. Na to musia byť manažéri schopní analyzovať podnikovú kultúru a ovplyvňovať jej formovanie a zmenu želaným smerom.

Pojem „podniková kultúra“ je relatívne nový. Je chápaný ako systém spoločných názorov a hodnôt zdieľaných všetkými členmi organizácie. V prípade organizácie so silnou kultúrou začína existovať nezávisle od každého jej člena. Organizácie teda majú hodnotu samy osebe bez ohľadu na typ tovaru a služieb, ktoré vyrábajú. To im poskytuje dlhodobé uznanie. Ak pôvodné ciele organizácie už nie sú relevantné, organizácia stále funguje. S najväčšou pravdepodobnosťou bude transformovaný a upravený v súlade s novými potrebami.

Aktuálnosť témy je daná rastom konkurencie v sektore služieb, produkciou tovarov a služieb a nutnosťou formovania konkurenčných výhod, medzi ktoré patrí aj firemná kultúra.

Cieľom tejto práce je študovať formovanie podnikovej kultúry v organizácii.

Na dosiahnutie tohto cieľa budú potrebné nasledujúce úlohy:

1) zvážiť teoretický základ formovanie firemnej kultúry a jej obsahu. Zvážte typy, typy a hlavné prvky podnikovej kultúry;

2) Vykonať analýzu formovania podnikovej kultúry v podnikoch Kazašskej republiky (na príklade Kazkommertsbank JSC)

3) Zvážte hlavné spôsoby zlepšenia podnikovej kultúry v podniku.

Práve týmito otázkami sa budeme zaoberať v tomto článku. Mnoho ľudí v súčasnosti pracuje na tomto probléme, bude sa rozvíjať a zostane relevantné ešte veľmi dlho.

Predmetom štúdia tejto práce je podniková kultúra organizácie a predmetom je proces formovania podnikovej kultúry.

Práca pozostáva z úvodu, troch kapitol, záveru a zoznamu literatúry.

Teoretickým a metodologickým základom štúdia bola práca zahraničných a kazašských špecialistov v oblasti manažmentu na skúmanom probléme, analýza modernej praxe pri formovaní firemnej kultúry. Pri písaní práce boli použité referenčné a metodické príručky a regulačná dokumentácia.

1 Teoretické a metodologické aspekty formovania podnikovej kultúry v podniku

1.1 Pojem, podstata a úloha podnikovej kultúry v organizácii

Odborníci v oblasti organizačného manažmentu veria, že organizácie, rovnako ako národy, majú svoju vlastnú kultúru. Proces formovania podnikovej kultúry je pre organizáciu zaujímavý predovšetkým možnosťou regulácie behaviorálnych postojov personálu na základe hodnôt, ktoré sú pre organizáciu prijateľné, ale nie sú prioritou a niekedy sa od nich odchyľujú. hodnoty, ktoré sa vyvinuli v spoločnosti.

V modernej literatúre existuje pomerne veľa definícií pojmu „podniková kultúra“. Ako mnohé iné termíny organizačných a právnych disciplín, ani tento nemá jednotný výklad. V modernej vzdelávacej a vedeckej literatúre existuje asi 50 konceptov „podnikovej kultúry“. Zvážte najbežnejšie:

Firemná kultúra je sústava materiálnych a duchovných hodnôt, prejavov, ktoré sa navzájom ovplyvňujú, vlastné danej firme, odzrkadľujúce jej individualitu a vnímanie seba samého a druhých v sociálnom a materiálnom prostredí, prejavujúce sa v správaní, interakcii, vnímaní seba a prostredie.

Firemná kultúra je systém väzieb, interakcií a vzťahov, ktoré sú špecifické pre danú organizáciu, realizované v rámci konkrétnej podnikateľskej činnosti, spôsobu založenia a podnikania.

Firemná kultúra je systém zásad, zvykov a hodnôt, ktorý umožňuje každému v spoločnosti pohybovať sa rovnakým smerom ako jeden celok.

Firemná kultúra je súbor najdôležitejších ustanovení prijatých členmi organizácie a vyjadrených v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.

Firemná kultúra je jedinečná všeobecná psychológia organizácií.

Firemná kultúra je súbor predpokladov, presvedčení, hodnôt a noriem, ktoré zdieľajú všetci členovia organizácie.

Firemná kultúra je komplexný súbor predpokladov akceptovaných bez dôkazov všetkými členmi konkrétnej organizácie a stanovuje všeobecný rámec správania, ktorý akceptuje väčšina organizácie. Prejavuje sa vo filozofii a ideológii manažmentu, hodnotových orientáciách, presvedčeniach, očakávaniach, normách správania. Reguluje ľudské správanie a umožňuje predvídať jeho správanie v kritických situáciách.

Firemná kultúra sú myšlienky, záujmy a hodnoty zdieľané skupinou. To zahŕňa skúsenosti, zručnosti, tradície, komunikačné a rozhodovacie procesy, mýty, obavy, nádeje, túžby a očakávania, ktoré ste vy alebo vaši zamestnanci skutočne zažili. Vaša organizačná kultúra je to, ako ľudia cítia dobre vykonanú prácu a čo umožňuje zariadeniam a zamestnancom harmonicky spolupracovať. Lepidlo drží, zmäkčuje olej... Preto ľudia rôzne práce v rámci spoločnosti. Takto vidia niektoré časti spoločnosti iné jej časti a aké formy správania si jednotlivé oddelenia v dôsledku tejto vízie vyberajú. Otvorene sa prejavuje vo vtipoch a karikatúrach na stenách, alebo je držaná zamknutá a vyhlásená len za svoju. To je niečo, o čom vie každý, snáď okrem vodcu.