Organizačné správanie: Workshop. Test "Delegovanie právomocí" Kľúč k testovacej úlohe "Potrebujete použiť metódy delegovania?"

Pre mnohých začínajúcich manažérov sa prenos právomocí na svojich podriadených stáva vážnou skúškou. Dôvodom je zvyk manažérov robiť prácu svojpomocne a presvedčenie, že nikto zo zamestnancov si s úlohou neporadí lepšie ako oni sami. Ako sa naučiť správne delegovať úlohy a vyberať interpretov? Ako sa správať v krízových situáciách? Ako sa kontrolovať – dávate pokyny správne? O tom sa dozviete v našom dnešnom článku.

Nemôžete robiť všetko sami

Noví lídri musia túto skutočnosť akceptovať. Koniec koncov, úspech oddelenia alebo organizácie priamo závisí od osobného prínosu pre spoločnú vec každého zo zamestnancov. Nechajte ľudí, aby si zvolili svoj vlastný spôsob riešenia zadanej úlohy. Odolajte nutkaniu zakročiť a dokončiť to, čo váš zamestnanec začal. Možno nebude úloha dokončená tak rýchlo, ako by ste chceli, a budete musieť počkať ďalšiu hodinu, kým ju váš podriadený dokončí. Túto hodinu si však viac než vynahradíte v budúcnosti, keď ľudia, ktorí nadobudnú potrebné skúsenosti, budú schopní efektívne zvládnuť takéto úlohy sami.

Na úplnom začiatku svojho vedenia sa snažte dozvedieť viac o svojich podriadených. Požiadajte ich, aby odpovedali na otázku, aký druh práce im prináša najväčšie uspokojenie. Vyzvite každého z nich, aby vytvoril zoznam želaní funkčných povinností, ktoré by mali záujem vykonávať. Odhaliť ich talent, schopnosti a záujmy. Keď to viete, nebudete musieť v budúcnosti hádať, komu dať tú alebo onú úlohu. Tieto informácie môžete efektívne využiť na riešenie rôznych problémov a zadávanie príkazov tým najmotivovanejším zamestnancom. Rozvíjajte svojich podriadených a zverujte im stále zložitejšie a zodpovednejšie úlohy. Postupne teda znížite intenzitu kontroly, zjednodušíte proces vysvetľovania a delegovania.

Schopnosť udávať pokyny

Do akej miery ako vodca ovládate schopnosť dávať pokyny, závisí od toho, ako rýchlo a efektívne budú zamestnanci plniť úlohy, ktoré im boli pridelené. Začínajúci manažéri často robia v procese delegovania chyby, pozrime sa na päť najčastejších z nich.

1. Objednávky sú vydávané „za pochodu“. Aby boli vaše pokyny vypočuté a pochopené, nemali by ste o nich hovoriť v zhone a okamžite odísť. V takejto situácii sú vaši zamestnanci zmätení, nevedia, kde začať a ako pracovať na danej úlohe. Musíte si uvedomiť, že väčšina z nich potrebuje viac času na to, aby si premysleli a pochopili vaše pokyny. Ak ľudia nedostanú príležitosť zvážiť príkaz vedúceho a klásť objasňujúce otázky, pravdepodobnosť chýb a oneskorení v práci sa mnohonásobne zvyšuje. Navyše sa v takejto situácii môžu zamestnanci cítiť zanedbaní a nízka miera dôležitosti úlohy, čo im tiež nepridáva na nadšení.

2. Improvizácia. Ak presne nerozumiete tomu, čo by mal zamestnanec robiť, nesnažte sa dávať pokyny a súčasne nahlas triediť rôzne možnosti navrhovaných rozhodnutí. Vopred určte všetky možné ťažkosti, jasne určte cieľ a metódy na dokončenie úlohy. Všetko by malo byť maximálne jasné a zrozumiteľné. V opačnom prípade podriadení uhádnu, čo ste presne mysleli. Nedorozumenia vždy vedú k problémom pri dodržiavaní pokynov.

3. Viacnásobné opakovanie. Vodca by nemal opakovať svoj príkaz mnohokrát. Možno si myslíte, že pozornosť zamestnancov sústreďujete len na hlavné body, pričom majú pocit, že sa s nimi zaobchádza ako s malými deťmi, ktoré nedokážu pochopiť zrejmý stav vecí. Povedzte príkaz raz a potom požiadajte personál, aby ho s vami povedal znova alebo vám presne povedal, ako ho vykoná, aby ste sa uistili, že si správne rozumiete. Pamätajte, že príkazy zadané zhovievavým tónom môžu obrátiť proti vám všetkých zamestnancov. V tomto prípade ľudia vynaložia viac energie na nespokojnosť s vaším spôsobom komunikácie ako na pochopenie podstaty vašich slov. Rozkazujte s presvedčením, že vaši podriadení sú bystrí, schopní a dokonale vám rozumejú.

4. Nedostatok dialógu. Skúsení lídri vedia, že existuje kategória ľudí, ktorí si len ťažko priznávajú, že niečomu nerozumeli. Namiesto toho, aby si to priznali, ticho prikyvujú hlavami, čím aktívne dávajú najavo, že im je všetko jasné. Neignorujte takéto chvíle. Poskytnite dostatok času na dialóg so zamestnancom, aby ste sa uistili, že správne porozumel vašim pokynom, klaďte mu objasňujúce otázky, poskytnite potrebné rady, zhodnoťte jeho schopnosť úspešne dokončiť zadanie počas rozhovoru.

5. Nejasné termíny. V zriedkavých prípadoch si manažér pri zadávaní úlohy môže dovoliť povedať zamestnancovi: „Urob to, keď sa ti to hodí. Každá úloha má spravidla svoje vlastné termíny. Stanovte zamestnancovi konkrétny dátum dokončenia.

Majte na pamäti, že v podmienkach denného pracovného vyťaženia formulácie ako: „Táto úloha musí byť dokončená do dvoch mesiacov od dnešného dňa“ ľudia vnímajú ako časovo vzdialenú úlohu, ktorej riešenie sa preto môže odložiť. . Správnejšie by bolo určiť konkrétne dátumy, kedy musí zamestnanec začať a skončiť prácu. Môžete povedať: „Táto práca musí byť vykonaná do 1. novembra. Dnes je 5. septembra. Poskytnite mi prosím harmonogram, v ktorom budú uvedené dátumy začiatku štúdia, prípravy správ, ako aj konečný plán práce. Kontrolujte priebežné výsledky a celkový priebeh akcií podriadených.

Myslite na proces delegovania ako na príležitosť na užšie spojenie so svojimi zamestnancami. Porozprávajte sa s nimi o dôležitosti úloh, o tom, ako ich splniť a čo plánujete urobiť. To si samozrejme vyžaduje dodatočný čas, ale všetko vaše úsilie sa vám v budúcnosti mnohonásobne vráti.

Vyberajte interpretov starostlivo

Jedným z dôležitých aspektov efektívneho vedenia je výber správneho interpreta. Ašpirujúci manažéri sú si často istí, že zadaná úloha je taká jednoduchá, že ju zvládne každý. Potom sú na jeho realizáciu menovaní úplne náhodní ľudia. Ale každý zamestnanec má v práci svoje silné a slabé stránky. A je dôležité vedieť vybrať najlepšieho interpreta pre každú konkrétnu úlohu.

Existujú dva prístupy k výberu – pasívny a aktívny. Pasívnym prístupom – delegujete úlohu na zamestnanca, ktorý má potrebné znalosti, zručnosti a podobné skúsenosti z minulosti. Aktívny prístup znamená vybrať najmotivovanejšiu osobu na vykonanie úlohy bez ohľadu na jej predchádzajúce skúsenosti, zručnosti a znalosti. V takom prípade si realizácia zadania môže vyžadovať viac času, častejšie sledovanie činnosti výkonného umelca a ďalšie konzultácie s vedúcim.

Ak hovoríme o komplexnej a zodpovednej úlohe, je lepšie ju delegovať na „mysliaceho“ podriadeného, ​​teda človeka, ktorý je schopný vnímať úlohu komplexne, pochopiť zmysel jej realizácie a spôsob ovplyvní v budúcnosti zvyšok procesov spoločnosti. Takýto zamestnanec bude vždy schopný urobiť správne av prípade potreby aj alternatívne rozhodnutie a dosiahnuť požadovaný výsledok.

Po delegovaní úlohy sa opýtajte podriadeného na to, ako ju plánuje vykonať, pozorne si vypočujte jeho návrhy na optimálne riešenia, privítajte iniciatívu a podnecujte k návrhom rozumných alternatív.

Krízový manažment

Začínajúci vodcovia často váhajú s rozkazom svojim podriadeným zo strachu, že ich rozkaz nebude splnený. To je ale fakt, s ktorým sa treba zmieriť – niektoré zákazky sa naozaj neplnia. Dôvodom môžu byť chyby, ktoré vznikli v dôsledku nedorozumení medzi manažérom a podriadeným, vynechanie dôležitých detailov v práci alebo nedostatok zdrojov. To všetko znemožňuje dokončiť úlohu v správnej forme a včas.

V takejto situácii niektorí vedúci sami začnú napravovať všetky nedostatky svojich podriadených. Ale to nie je dôvod robiť všetko sami. V prvom rade je potrebné prísť na to, čo presne spôsobilo krach v práci – či to bolo neopatrné vysvetlenie úlohy alebo zlá koordinácia. Alebo možno podriadení nemali potrebné zručnosti, znalosti alebo právomoci na to, aby ho úspešne dokončili.

To, ako sa manažér vyrovná so vzniknutými ťažkosťami, do značnej miery určí postoj zamestnancov k jeho ďalším zákazkám. Ak prejavíte podráždenie, vaši podriadení sa neodvážia uplatniť nové, alternatívne prístupy k riešeniu problému a nebudú riskovať s cieľom zlepšiť existujúce výsledky. Začnú pred vami skrývať negatívne skutočnosti a predstierať, že je už všetko v poriadku. A to môže veci ešte viac skomplikovať. Vždy je lepšie vedieť o problémoch vopred, keď je ešte možné vykonať nápravné opatrenia.

Ak budete reagovať inteligentne, zdržanlivo a pokojne, môžete zamestnancov presvedčiť, že ich nesprávne výpočty a chyby nemôžu podkopať váš vzťah a že aj tie najzávažnejšie problémy môžu byť s vami bezpečne zdieľané. Nasledujúce pravidlá vám pomôžu efektívne sa vyrovnať s krízami:

• Zamerajte sa na hľadanie riešení. Vyhnite sa obviňovaniu nikoho – sústredenie sa na problém ho ešte viac prehĺbi. Zhromaždite všetky fakty a uistite sa, že rozumiete tomu, čo sa stalo. Aj keď viete, že váš zamestnanec pri svojej úlohe zlyhal – nedávajte najavo svoje sklamanie príliš nahnevane a nevynášajte unáhlené súdy. Zamerajte sa na otázku, ako zo situácie von, podnecujte podriadeného k spoločnej diskusii a hľadaniu možných riešení.
• Zachovajte si pokoj. Niektorí lídri môžu brať zlyhanie príliš bolestne. Frázy ako "Prečo som to neurobil sám?" alebo "Vedel som, že sa ti nedá veriť!" bude znamenať, že prehrávate. Nevzdávajte sa záchvatom hnevu a sebabičovania - to len skomplikuje situáciu. Aj keď váš pokus o delegovanie zlyhá, pokúste sa situáciu napraviť.
• Analyzovať. Dajte si pár dní na to, aby ste sa po neúspechu upokojili a urobili si poriadok v myšlienkach. Potom to analyzujte. Skúste si vziať užitočnú lekciu z chýb, ktoré ste urobili pri delegovaní úlohy a opomenutí zamestnancov spáchaných v procese jej realizácie. Robte to objektívne a nestranne a starostlivo zbierajte všetky fakty potrebné na zistenie príčin zlyhania. Diskutujte o nich s podriadenými a pokojne im vysvetlite, že vaším hlavným cieľom je analyzovať problém a získať potrebné skúsenosti. Nenechajte sa odradiť, ak sa niečo pokazí. Hlavné je urobiť aspoň pár konkrétnych krokov na zlepšenie situácie.

Nižšie uvedený test vám pomôže určiť, ako rozvinutá je vaša schopnosť delegovať úlohy, ako aj vyvodiť potrebné závery a načrtnúť konkrétne kroky na zlepšenie situácie.

Test "Delegujete úlohy správne?"

Odpovedzte na každú z otázok („áno“ alebo „nie“). V prípade viacerých „vnorených“ otázok je odpoveď „áno“ možná len vtedy, ak je odpoveď na všetky „vnorené“ otázky kladná. Urobte si potrebné poznámky priamo v teste a napíšte na samostatný prázdny list papiera všetky nápady, ktoré sa objavia. Neponáhľaj sa. Odpovedzte na všetky otázky. Ak nemôžete odpovedať na otázku a je to v rámci vašej oblasti odbornosti, odpovedzte „nie“. Veľa štastia!

1. Máte jasnú predstavu o tom, čo presne chcete delegovať? Aký by mal byť výsledok? (Nie naozaj)
2. Stanovili ste si cieľ konkrétne: čo presne by mal podriadený urobiť a aký výsledok by mal dosiahnuť? Je tento cieľ podriadenému jasný? Chápe to rovnako ako vy? (Nie naozaj)
3. Je cieľ (úloha) merateľný? Môžete merať dosiahnutie cieľa? Budete môcť merať pokrok smerom k cieľu v procese? Môže zamestnanec sám merať tieto výsledky a pokrok? (Nie naozaj)
4. Dokáže tento zamestnanec splniť úlohu v danom časovom rámci? Boli zohľadnené všetky faktory ovplyvňujúce jeho realizovateľnosť? Bol od zamestnanca získaný súhlas na vykonanie úlohy? (Nie naozaj)
5. Je zamestnancovi jasné, ako táto úloha zapadá do systému plánov a cieľov firmy? Ako je to prepojené s inými úlohami a prečo sa vykonáva? (Nie naozaj)
6. Existujú jasné termíny na dokončenie úlohy? Lehoty na nahlásenie/kontrolu? (Nie naozaj)
7. Je zamestnanec motivovaný splniť úlohu? Je pre neho táto úloha dôležitá? (Nie naozaj)
8. Dostal zamestnanec všetky zdroje potrebné na dokončenie úlohy? Boli vytvorené potrebné pracovné podmienky? (Nie naozaj)
9. Rozumie zamestnanec, kto ďalší sa podieľa na tejto úlohe (kto poskytuje „suroviny“, kto kontroluje, kto môže pomôcť atď.)? Ak je delegovaný do skupiny/tímu, je tam niekto zodpovedný? Má účinkujúci/umelci vedomosti, zručnosti, schopnosti a právomoci potrebné na výkon? (Nie naozaj)
10. Rozumie zamestnanec „celému obrazu“ fungovania spoločnosti, nielen svojej časti práce? (Nie naozaj)
11. Kontroluje niekto (vrátane samotného interpreta) plnenie úlohy a dosiahnutie výsledku? (Nie naozaj)
12. Delegujete (aspoň čiastočne) primeranú pozitívnu a negatívnu zodpovednosť za výsledky pri zadávaní úloh? (Nie naozaj)
13. Plnia sa úlohy? Ste spokojný s tým, ako sa predvádzajú? (Nie naozaj)

Za každú odpoveď „áno“ si dajte jeden bod.

• Ak ste zadali 1-7 bodov Nevadí, je to priemer.
• 8-9 bodov- mierne nad normou. Prečítanie tohto článku vám však bude užitočné.
• 10-11 bodov- oveľa vyššie ako normálne, blahoželám! Hľadajte príležitosti na ďalšie zlepšenie situácie!
• 12 bodov- ešte raz sa pozrite, čo vám chýba, aby ste nabudúce vyšli so „suchým účtom“.
• Ak ste zadali 13 bodov- vám (avšak aj vašim podriadeným) možno len závidieť!

A teraz vyvodzujte závery z vašich odpovedí na test, pretože najdôležitejšou súčasťou práce na ňom bude uvedomenie si:

• Pre každú z odpovedí „nie“ si premyslite konkrétne kroky: čo možno a čo by ste mali urobiť, aby ste pri ďalšej práci na teste dali pevné „áno“ ako odpoveď.
• Stanovte si termíny na dokončenie týchto akcií a dosiahnutie cieľa „áno“.
• Určite účinkujúcich a zodpovedných (keďže tieto akcie nie sú realizované sami). Nezabudnite informovať týchto účinkujúcich a zodpovedných.
• Určite potrebné zdroje a ich zdroje.
• Na základe bodov 1-4 analyzujte dosiahnuteľnosť plánovaného cieľa. V prípade potreby upravte body 1-4.

Urob to, ver v seba a buď hrdý na svoj úspech!

Pripravili špecialisti projektu UzJobs na základe materiálov z online médií

6.1. Fyzický potenciál (hodnotí sa v bodoch od 0 do 5) 6.2. Emocionálno-vôľový potenciál (hodnotí sa v bodoch od 0 do 5)

2.3. Test "Dokážeš byť vodcom?"

Schopnosť viesť je veľmi dôležitá pre podnikanie aj manažment. Toto umenie sa skladá z dvoch zložiek – zo schopnosti vidieť, čo treba urobiť, a zo schopnosti komunikovať to s ostatnými.

Tento test vám pomôže posúdiť váš vodcovský talent.

Vyberte najvhodnejšiu odpoveď:

1. Základným princípom pri rozdelení zodpovednosti je:

A. Delegujte čo najväčšiu časť zodpovednosti na ostatných.

B. Uistite sa, že poznáte všetky podrobnosti.

B. Schvaľujte všetky prijaté rozhodnutia.

D. Robte všetko sami.

2. Váš podriadený (zamestnanec, príbuzný) zvažoval problém, ale nevedel ho vyriešiť. ty:

A. Dajte mu riešenie.

B. Pomôžte mu nájsť riešenie samo.

B. Ponuka viacerých riešení na výber.

3. Treba pochváliť vykonanú prácu:

A. Len ak si to zaslúži.

B. Nikdy, aby ľudia neboli arogantní.

B. Často, aj nezaslúžene, povzbudzovať ľudí.

4. Ak ste urobili chybu a váš podriadený o tom vie, vy:

A. Otvorene priznať svoju chybu.

B. Obviňujte niekoho iného.

C. Využite príležitosť a poučte ostatných.

5. Odpovedzte áno alebo nie.

A. Často robím zoznamy úloh pre seba a ostatných.

B. Pred zadaním rovnakej úlohy niekomu inému zvyčajne robím nejakú prácu sám.

B. Som presvedčený, že dobrý šéf by mal svojich podriadených neustále sledovať.

D. Som presvedčený, že ľudia na vedúcich pozíciách by sa mali správať rovnako ako ich podriadení, aby sa vytvoril pocit kolektivizmu.

6. Do 7 sekúnd odpovedzte, ktorý zo štyroch obdĺžnikov (obr. 1) je rozdelený na viac častí.

Ryža. jeden

2.4. Test „Vaše obchodné kvality“

Odpovedzte áno alebo nie.

1. Máte tendenciu viesť podrobné rozhovory s kolegami v práci viac ako s priateľmi.

2. Ste veľmi dochvíľny.

3. Radšej odpočívate v sobotu popoludní ako v nedeľu.

4. Cítite sa lepšie, keď pracujete, ako keď ste nečinní.

5. Starostlivo si plánujete zábavu.

6. Naštve vás, keď vás vaši priatelia nechajú čakať.

7. Vaši priatelia s vami ľahko vychádzajú.

8. Pri práci často zabúdate na svojich blízkych.

9. Nájdete si čas na prácu aj v tých najťažších podmienkach.

10. Svoje akcie si vždy naplánujete do najmenších detailov.

11. Baví vás chatovať medzi stretnutiami.

12. Vaši priatelia robia to isté ako vy.

13. Snažíte sa pracovať, aj keď vám nie je dobre.

14. Všetko, čo čítate, súvisí s vašou pracovnou oblasťou.

15. V práci zostávate neskôr ako vaši kolegovia.

16. V noci sa prebúdzate, myslíte na prácu.

17. Snívate o tom, že v práci nebudú žiadne problémy.

18. V hrách hráš rovnako ako v práci.

19. Odpočívaj, rýchlo sa začneš nudiť.

20. V dňoch pracovného pokoja sa často pripravujete na pracovný týždeň.

2.5. Test „Vaša spoločenská schopnosť“

Vyberte si pre vás najvhodnejšiu odpoveď.

1. V kupé alebo kabíne lietadla uprednostňujete:

a) zvyčajne mlčať, nenadväzovať kontakty so susedmi;

b) kontakt v prípade potreby, ale bez lovu;

c) proaktívne nadväzovať kontakty bez akýchkoľvek ťažkostí;

d) podeľte sa o svoje najvnútornejšie myšlienky s cudzími ľuďmi.

2. Udržiavate vzťahy s priateľmi, príbuznými, pričom uprednostňujete:

a) zriedkavé návštevy (3-4 krát ročne);

b) častejšie návštevy (5-10 krát ročne);

c) pravidelné vzájomné návštevy (viac ako raz za mesiac);

d) týždenné alebo častejšie návštevy.

3. Koľko blahoželaní dostanete ročne?

d) 16–20 alebo viac.

4. Ak už máš ukončenú školu (vysokú školu), tak koľkých svojich spolužiakov podrobne poznáš?

d) 16–20 alebo viac.

5. V priemere vám telefonovanie trvá:

a) 1-3 minúty;

b) 4–5 minút;

c) 6-10 minút;

d) 15 minút alebo viac.

6. Pri čítaní (alebo čítaní) novej knihy zvyčajne:

a) zamyslite sa nad tým, čo ste čítali

b) odpovedajte na otázky o tom, čo čítate, ale neochotne;

c) ochotne odpovedzte na otázky o tom, čo ste čítali;

d) podeľte sa o svoje dojmy z vlastnej iniciatívy.

7. Počas filmového predstavenia, predstavenia, koncertu zvyčajne:

a) nepáči sa vám, keď niekto pred vami vyjadruje svoje dojmy;

b) buďte k tomu tolerantní, zaujíma vás to;

c) občas si vymieňať poznámky so známymi;

d) nedokážete stále ticho sedieť, snažíte sa častejšie vyjadrovať svoj názor.

8. Stretnutie na ulici so známymi, vy:

a) ak pre nich nie je naliehavá záležitosť, prikývnite a prejdite sa;

b) odpovedať na pozdrav a vymieňať si krátke poznámky;

c) nevšímať si, kto prvý pozdravil, ochotne sa dozvedieť o novinkách;

d) najprv sa zastav, pozdrav, pýtaj sa, povedz o sebe.

9. Návrat domov po práci (štúdiu), preferujete:

a) mlčať

b) stručne odpovedať na otázky;

c) opýtajte sa svojej rodiny na novinky, ale bez lovu, formálne;

d) klásť otázky a hovoriť o sebe so záujmom.

10. Byť v cudzom meste (neznáma oblasť) a hľadať inštitúciu, ktorú potrebujete, ktorej adresu nepoznáte (vie sa len, že by mala byť niekde pri autobusovej zastávke, kde ste vystúpili), zvyčajne radšej:

a) choďte po blízkych uliciach a nezávisle hľadajte inštitúciu, ktorú potrebujete;

b) identifikovať miestneho obyvateľa medzi okoloidúcimi („od oka“), položiť mu otázku av prípade neuspokojivej odpovede pokračovať v nezávislom pátraní;

c) zastavovať okoloidúcich žiadajúcich o pomoc, no zároveň sa cítiť trápne;

d) bez rozpakov sa uchýliť k pomoci okoloidúcich.

11. Pri prechádzkach po meste, v parku, mimo mesta uprednostňujete:

a) osamelosť;

b) spoločnosť jednej osoby;

c) spoločnosť niekoľkých priateľov alebo príbuzných;

d) veľa ľudí (kolektívne výlety, kultúrne výlety a pod.).

12. Keď si všimnete novú vec na priateľovi (blízkom, príbuznom):

a) vyhodnotiť to v tichosti;

b) vyjadrite svoj názor, ak sa ho opýtate;

c) vyjadriť názor z vlastnej iniciatívy;

d) opýtajte sa na cenu, kde ste novú vec kúpili, okomentujte svoje dojmy.

13. Pri čítaní beletrie zvyčajne:

a) uprednostniť krátku báseň, poviedku;

b) cyklus básní, zbierka poviedok;

c) nevenovať pozornosť žánru – keby bol aspoň zaujímavý;

d) čítať podrobné romány a básne, ktoré si získali dôveryhodnosť kritiky, významné pre danú tému atď.

14. Náhodou ste sa dostali do neznámej spoločnosti:

a) cítiť sa mimoriadne trápne, chcieť odísť;

b) kontakt, ale bez veľkej túžby;

c) rád spoznávam nových ľudí;

d) sú mimoriadne radi novým ľuďom, snažia sa o nich podrobne dozvedieť a ukázať ich najlepšie stránky.

15. Ak píšete poéziu, poviedky, denníky atď., zvyčajne:

a) nezdieľajte s nikým to, čo ste napísali;

b) niekedy zdieľajte časť toho, čo píšete, s niekým, komu obzvlášť dôverujete;

c) ochotne čítať, čo je napísané, ak ste o to požiadaní;

d) z vlastnej iniciatívy si prečítajte napísané, pretože vás zaujímajú názory iných. Negatívny názor alebo príliš zdržanlivá pochvala vás do určitej miery rozčúli.

16. Keď dostanete na párty nejaké nové jedlo, ktoré máte radi, zvyčajne:

a) jedzte s radosťou, ale nevyjadrujte svoj názor;

b) môžete schváliť, ak vás požiadajú o názor;

c) z vlastnej iniciatívy pochváľte jedlo;

d) nielen chváliť, ale aj pýtať sa na recept, požiadať rodinu, aby uvarila toto jedlo atď.

17. Vyberte si najlepší typ titulu (nie dielo, ale jeho typ!):

b) Hádka medzi susedmi;

c) Hlúpa hádka susedov;

d) Príbeh o tom, ako sa Ivan Ivanovič pohádal s Ivanom Nikiforovičom.

18. Ak si všimnete, že jeden z vašich dobrých priateľov je príliš zhovorčivý, potom:

a) môžete mu to naznačiť, pretože vás tento nedostatok vážne obťažuje;

b) nijako zvlášť nereaguje na zhovorčivosť iných;

Navrhovaný test má za cieľ zistiť predbežné a aktuálne sebahodnotenie efektívnosti aplikácie organizačných a administratívnych metód riadenia.

Označte v tabuľke pozície, ktoré sú z vášho pohľadu najvýznamnejšie. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci proti každej pozícii uveďte hodnotenie dôležitosti (B) na päťbodovom systéme. Po ohodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu vložte päťbodovú známku do druhého stĺpca označujúcu vaše použitie (A) tohto odporúčania.

Kľúč k testu

Konečná známka:

Do 60 bodov – vaše objednávky nie sú veľmi efektívne;

Od 61 do 85 bodov - účinnosť vašich objednávok je uspokojivá;

Od 86 do 92 bodov - dávate správne príkazy;

Od 93 do 100 bodov - vaše objednávky sú kompetentné, správne a vysoko efektívne.

Záver

Po prečítaní tejto knihy, ktorá je podľa jej autora manuálom, ktorý umožňuje lídrom a manažérom zabudovať organizácie alebo upraviť ich motivačné politiky na základe pokročilých metód personálneho manažmentu, by sa mal čitateľ sústrediť na zvládnutie hlavných aspektov načrtnutých vyššie. Na to autor považuje za potrebné zhrnúť všetko napísané do nasledujúcich hlavných záverov:

1. Pracovná motivácia, napriek rozdielom v prístupoch, je jednou zo základných metód personálneho manažmentu, ktorá podnecuje zamestnancov k dosahovaniu cieľov, ktoré sú im a organizácii stanovené. Rozvoj trhových vzťahov v Rusku núti manažérov meniť doterajšie metódy a formy riadenia vo všetkých oblastiach moderného manažmentu a predovšetkým v riadení motivácie personálu. Tieto zmeny musia vychádzať z existujúcich potrieb zamestnancov, ktorí sa napriek zložitej ekonomickej situácii neobmedzujú len na materiálnu zložku, ale sú prezentované v celej svojej rozmanitosti. Preto manažéri, ktorí chcú dosiahnuť efektívnu prácu svojich zamestnancov, využívajú nielen metódy ekonomických stimulov a administratívneho ovplyvňovania, ale veľkú pozornosť venujú aj sociálno-psychologickým metódam.

2. Súčasný stav ruskej ekonomiky možno vnímať ako kombináciu veľkého počtu štátnych podnikov, veľkého korporátneho vlastníctva, v ktorom sú metódy personálneho manažmentu založené na princípoch stanovených v sovietskych časoch v štátnych podnikoch. , a masový rozvoj malého a stredného súkromného podnikania. Vykonané štúdie odhalili črty vytvárania účinného motivačného mechanizmu, ktorý je vlastný každému typu podniku, a metódy riadenia pracovnej motivácie, ktoré najlepšie zodpovedajú potrebám a očakávaniam zamestnancov.

3. Medzi navrhované metódy tvorby motivačného mechanizmu patrí:

a) ekonomický potenciál podniku (výrobné, marketingové, finančné, inovačné, organizačné a riadiace funkcie);

b) motivačné zdroje riadenia, ako je vedecká organizácia práce, princípy sociálneho partnerstva, efektívna sociálna politika podniku;

c) subjekty personálneho manažmentu (línioví manažéri, personálni manažéri, ako aj sprostredkovatelia - odbory alebo predstavenstvo akcionárov).

Praktická hodnota týchto metód spočíva v tom, že manažment podniku akejkoľvek formy vlastníctva si môže vybrať z rôznych zdrojov, metód a schém riadenia najbližší systém na vytvorenie motivačného mechanizmu a pridaním špecifických vlastností, ktoré sú vlastné iba v oblasti svojej činnosti ich uplatňovať na zvyšovanie produktivity práce.zamestnanci zvyšovaním motivačnej výkonnosti zamestnancov.

4. Analýza existujúcich metód personálneho manažmentu a ich aplikácie v podnikoch rôznych foriem vlastníctva viedla autora k nasledujúcim záverom:

a) v podnikoch všetkých foriem vlastníctva a organizačných a právnych foriem je potrebné vychádzať z komplexného a cieleného prístupu k riadeniu v akejkoľvek oblasti činnosti;

b) v podnikoch vo verejnom sektore hospodárstva, berúc do úvahy nedostatočné financovanie, manažéri podnikov by mali aktívnejšie využívať metódy morálneho povzbudzovania pracovníkov, ktoré boli rozšírené v sovietskych časoch, uspokojovať potreby bezpečnosti a sociálnej ochrany pracovníkov, ako sú istota zamestnania, dôchodky, sociálne záruky (platba za dočasnú invaliditu, poskytovanie zákonom stanovenej platenej dovolenky). Zároveň im treba vysvetliť, že vo väčšine malých a stredných podnikov napriek väčším materiálnym stimulom nikto negarantuje stabilitu. Takáto vysvetľujúca práca pomôže znížiť fluktuáciu zamestnancov. Okrem toho by sa mali vykonávať činnosti zamerané na vytváranie podnikového ducha uspokojovaním sociálnych potrieb zamestnancov a potrieb zapojenia sa do ich podnikania; c) v neštátnych podnikoch sú hlavnou metódou personálneho manažmentu predovšetkým materiálne stimuly, ktoré sa prejavujú tak vo vysokých mzdách, ako aj v dodatočných výhodách a stimuloch (nepeňažné, nemateriálne), zdôrazňujúce výhody práce v tomto spoločnosti. Musia však byť splnené aj ostatné potreby bezpečnosti a ochrany pracovníkov, ako je opísané vyššie. Vedúci predstavitelia súkromných podnikov sa snažia vyhnúť splneniu týchto potrieb kvôli vysokým sadzbám jednotnej sociálnej dane, ktorá znižuje motivačnú účinnosť (pretože je potrebné zvýšiť výrobné náklady a tým aj ceny, čo vedie k strate konkurencie a zníženie ziskovej marže spoločnosti). Takáto politika firiem však skôr či neskôr povedie k odchodu starších pracovníkov (od 45 rokov) do tých súkromných firiem alebo štátnych štruktúr, kde sú takéto záruky splnené. Manažment neštátnych firiem by mal vykonávať aj aktivity zamerané na vytváranie normálnej sociálno-psychologickej klímy v tíme, zvyšovanie kvalifikácie a odbornej úrovne svojich zamestnancov, následne im poskytovať možnosti kariérneho rastu, podporovať tvorivú iniciatívu a samostatnosť, vytváranie príležitostí na sebarealizáciu a sebazdokonaľovanie, čo v prvom rade ovplyvní výsledky práce.

5. Po analýze a porovnaní metód personálneho manažmentu uplatňovaných v USA, Japonsku, Nemecku a pokusov ruských vedcov a manažérov nájsť spôsoby efektívneho riadenia personálnej motivácie v období prechodu na trh sa autor domnieva, že Americký spôsob riadenia je pre ruské podniky najprijateľnejší.ľudské zdroje, zamerané na rozvoj iniciatívy, tvorivej nezávislosti pracovníkov a príležitostí na slobodné podnikanie. Netreba však podceňovať to najlepšie, čo bolo vyvinuté v sovietskom modeli pracovných stimulov zameraných na sociálnu ochranu pracovníkov (toto je dôležité najmä v kontexte prechodu na trhové hospodárstvo, keďže Rusko sa usiluje stať sa krajinou s tzv. sociálne orientované trhové hospodárstvo). Z japonských skúseností s manažmentom motivácie si treba požičať opatrenia zamerané na vytváranie firemného ducha, ktorý prispieva k vytváraniu pozitívnej sociálno-psychologickej klímy v tíme.

6. Štúdie pracovnej motivácie realizované v podnikoch rôznych foriem vlastníctva a oblastí činnosti umožňujú autorovi navrhnúť nový systém diagnostiky motivácie pracovníkov založený na komplexnom cieľovom prístupe. Analyzuje základné potreby, ako aj faktory spokojnosti a nespokojnosti zamestnancov na základe vecných teórií motivácie a možnosti voľby jedného alebo druhého typu správania v pracovnej činnosti v závislosti od pracovných podmienok v každom konkrétnom podniku, pričom brať do úvahy teoretické ustanovenia procedurálnych teórií motivácie. Prirodzene, vo svojej čistej forme žiadna z týchto teórií nemôže byť aplikovaná v dnešných podmienkach v Rusku bez toho, aby sa zohľadnila mentalita a tradície ruského ľudu. Analýza vykonaná autorom umožnila získať jasný obraz o rozložení hodnôt, záujmov a potrieb zamestnancov v tíme a poskytnúť manažérom podnikov odporúčania, ako eliminovať negatívne dôsledky, ktoré bránia efektívnej práci spoločnosti. zamestnancov. Na základe vykonaných štúdií sú najúčinnejšie metódy na získanie jasného obrazu pracovnej motivácie metódy založené na štúdiu potrieb pracovníkov, ako aj na zisťovaní charakteristík správania pracovníkov (ich očakávaní). Ten je potrebné študovať v podnikoch, aby sa vytvorili efektívne metódy diferencovaných ekonomických stimulov, ktoré sú materiálnym základom pracovnej motivácie.

7. Na vytvorenie pozitívnej sociálno-psychologickej klímy v akomkoľvek kolektíve je podľa autora potrebné študovať charakterologické črty zamestnancov (typológiu postáv). Od toho do značnej miery závisí efektívnosť práce personálu. Takýto výskum by sa mal vykonávať pomocou rôznych testov aj počas obdobia zamestnania. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy faktory motivácie zistené ako výsledok diagnostiky. Takýmito faktormi sú predovšetkým pocit závisti niektorých zamestnancov voči iným, ktorí za podobnú prácu dostávajú vyššiu odmenu, a preceňované sebavedomie zamestnancov k výsledkom ich práce. Vyžaduje si to buď psychologickú pomoc špecialistov, alebo vysvetľujúcu prácu priameho manažmentu, ktorý implementuje tú či onú politiku diferencovanej stimulácie.

8. Akékoľvek aplikované metódy a prístupy k motivácii nemôžu byť efektívne bez zmeny počas dlhého časového obdobia, preto bol navrhnutý a zdôvodnený vzorec, ktorý určuje celkovú efektívnosť personálneho manažmentu v podniku, vrátane ukazovateľov efektu, ktorý nastáva pri zvýšenie produktivity práce, zníženie fluktuácie zamestnancov a nákladov na zlepšenie sociálno-psychologickej klímy v tíme. Navrhovaný vzorec je univerzálny pre podniky rôznych organizačných a právnych foriem a foriem vlastníctva.

9. V prípade neefektívnosti používaných metód motivácie je potrebné zmeniť prístupy k realizácii motivačnej politiky na základe potrieb, záujmov a želaní zamestnancov. Spoliehať sa výlučne na vypočítané ukazovatele je však nesprávne. V personálnom manažmente, ako aj v iných oblastiach manažmentu, je potrebný situačný prístup na určenie účinnosti uplatňovanej politiky na základe konkrétneho stavu vecí v spoločnosti.

Slovník pojmov

Zdôraznenie je „slabým miestom“ charakteru jednotlivca.

Valencia (hodnota odmeny alebo odmeny) je vnímaný stupeň relatívnej spokojnosti alebo nespokojnosti, ktorý je výsledkom prijatia konkrétnej odmeny. Príťažlivosť – stav obsedantnej príťažlivosti k určitej skupine predmetov. Vonkajšia odmena je typ odmeny, ktorú poskytuje organizácia, a nie samotný pracovný proces (pracovné stimuly). Vnútorné odmeňovanie - odmena poskytovaná samotným pracovným procesom (pocit dosiahnutia výsledku, zmysluplnosť a význam vykonávanej práce, sebaúcta, komunikácia s kolegami, ktorá vzniká v procese práce). Odmenou je všetko, čo človek považuje za hodnotné pre seba, slúži na motiváciu ľudí k efektívnym činnostiam.

Humanizácia práce - zabezpečenie čo najúplnejšieho prispôsobenia materiálno-technickej základne výroby osobe, vysoký obsah práce, súlad jej kvalifikácie s pracovníkom, kariérny rast, aktívna účasť pracovníkov na riešení výrobných problémov.

Túžba je motivačný stav, v ktorom potreby korelujú s konkrétnym objektom ich uspokojenia.

Zákonom výsledku je túžba ľudí opakovať správanie, ktoré si spájajú s uspokojovaním potrieb v minulosti. Vyhnite sa správaniu spojenému s nedostatkom uspokojenia. Mzdy sú najdôležitejšou súčasťou systému odmeňovania a stimulácie práce, kompenzácie za pracovný prínos zamestnancov k činnosti podniku, nástrojom vplyvu na efektivitu práce pracovníka.

Jednotlivec je jediný zástupca ľudského druhu.

Individualita - jednota jedinečných osobných vlastností konkrétneho človeka, originalita jeho psychofyziologickej štruktúry (typ temperamentu, intelekt, svetonázor a iné). Záujem je emocionálne bohaté zameranie na predmety spojené so stabilnými ľudskými potrebami.

Osobnosť - človek v súhrne svojich sociálnych, nadobudnutých vlastností.

Melancholik - typ temperamentu človeka so slabým nervovým systémom, so zvýšenou dráždivosťou aj na slabé podnety, zvýšenou zraniteľnosťou, sklonom k ​​hlbokým citom. Motív je vedomý impulz na dosiahnutie konkrétneho cieľa, ktorý jednotlivec chápe ako osobnú nevyhnutnosť, osobný význam činu.

Motívom práce je vnútorná motivácia k činnosti spojenej s uspokojovaním určitých potrieb. Motivácia je proces povzbudzovania seba a iných, aby konali s cieľom dosiahnuť osobné alebo organizačné ciele. Pracovná motivácia je túžba zamestnanca uspokojiť potreby (tj získať určité výhody) prostredníctvom pracovnej činnosti.

Motivačné jadro – skupina vedúcich motívov, ktoré určujú správanie zamestnanca. Motivácia – zdôvodnenie výrokov o dokonalej akcii.

Zámer - vedome prijaté rozhodnutie dosiahnuť určitý cieľ s jasnou predstavou o prostriedkoch a metódach konania.

Organizácia práce - systém dôkazne podložených opatrení zameraných na zabezpečenie podmienok pre optimálne fungovanie zamestnanca vo výrobnom procese, prispievajúci k dosahovaniu vysokého výkonu pracovnej činnosti.

Participatívny manažment - programy odmeňovania za prácu, snažiace sa zvýšiť vnútornú motiváciu a záujem zamestnancov o pracovný proces rozšírením ich právomocí v činnosti podniku. Zahŕňajú: účasť zamestnancov na zisku a vlastníctvo; účasť zamestnancov na príjmoch; účasť zamestnancov na riadení.

Motivácia je pocit nedostatku niečoho, čo má určitý smer.

Potreba je uvedomenie si neprítomnosti niečoho, čo spôsobuje, že človek koná.

Podnikateľ je osoba, ktorá investuje svoje vlastné prostriedky do organizácie podnikania a podstupuje osobné riziko spojené s jeho výsledkami. Procesné teórie motivácie – teórie založené na správaní ľudí, zohľadňujúce ich vnímanie a poznávanie a venujúce sa procesu motivácie, opisu a predikcii výsledkov motivačného procesu.

Rigidita je neschopnosť korigovať správanie.

Sebaaktualizácia (sebavyjadrenie) je potreba realizovať svoj potenciál a osobnostne rásť. Sanguine - typ ľudského temperamentu, ktorý sa vyznačuje ľahkou prispôsobivosťou meniacim sa životným podmienkam, zvýšeným kontaktom s inými ľuďmi. Sila motívu je miera relevantnosti konkrétnej potreby zamestnanca. Obsahové teórie motivácie – teórie, ktoré sa snažia určiť potreby ľudí, podnietiť ich k činnosti a zamerať sa na analýzu faktorov, ktoré sú základom motivácie. Socializácia jednotlivca je formovanie schopnosti jednotlivca žiť v spoločnosti na základe asimilácie sociálnych hodnôt a spôsobov sociálne pozitívneho správania.

Sociálna politika podniku je súbor opatrení súvisiacich s poskytovaním ďalších výhod, služieb a platieb sociálneho charakteru jeho zamestnancom. Sociálne partnerstvo - systém vzťahov medzi zamestnancami, zamestnávateľmi, orgánmi verejnej moci, samosprávami, zameraný na zabezpečenie koordinácie záujmov zamestnancov a zamestnávateľov na úprave pracovnoprávnych vzťahov a iných vzťahov s nimi priamo súvisiacich.

Schopnosť je kombináciou vrodených a získaných regulačných vlastností, ktoré určujú psychofyziologické schopnosti jednotlivca pri rôznych činnostiach.

Stimulácia práce je vonkajšia motivácia, prvok pracovnej situácie, ktorý ovplyvňuje správanie človeka v pracovnej sfére, aby ho povzbudil k efektívnej pracovnej činnosti.

Vášeň je veľmi vytrvalá efektívna túžba po konkrétnom predmete, ktorého potreba dominuje nad všetkými ostatnými potrebami a dáva primerané smerovanie celému ľudskému životu.

Ašpirácia je zvýšená emocionálna príťažlivosť k objektu túžby.

Temperament je individuálne jedinečný prirodzene podmienený súbor dynamických prejavov psychiky intenzity, rýchlosti, tempa, rytmu duševných procesov a stavov.

Tolerancia je schopnosť konať adekvátne v situácii opozície voči niekomu alebo niečomu.

Inštalácia - stav pripravenosti na určitý spôsob správania v určitých situáciách.

Flegmatik - typ ľudského temperamentu s vysoko vyrovnaným, ale inertným nervovým systémom a pomalými reakciami.

Cholerik - typ ľudského temperamentu, ktorý sa vyznačuje zvýšenou emocionálnou tvrdosťou, rýchlym tempom a ostrosťou v pohybe

Ekonomická efektívnosť znamená získať viac výsledkov za rovnaké náklady alebo znížiť náklady pri dosiahnutí rovnakého výsledku.

Bibliografia

2. Gerchikova I.N. Zvládanie. - M.: "Banky a burzy" UNITI, 1997

3. Grachev M.V. Superframes: Personálny manažment v medzinárodnej korporácii. - M.: Delo Ltd, 1993

4. Enikeev M.I. Všeobecná psychológia. - M.: PRIOR, 2000

5. Ermaková E.E. filozofia. Učebnica pre technické univerzity. - M.: Vyššia škola; vyd. Centrum "Akadémia", 1999

6. Isaenko A.I. Personálny manažment v amerických korporáciách. - M.: Nauka, 1988

7. História manažmentu. Ed. D.V. Hrubý. - M.: INFRA-M, 1997

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. ekonomika. Priebeh prednášok, cvičení, testov a školení. - M.: Vydavateľstvo TsIPKK AP, 1996

9. Komentár k Zákonníku práce Ruskej federácie. Gorbačova Ž.A. - M.: Knižný Mir, 2002

10. Kravčenko A.I. História manažmentu. - M.: Akademický projekt, 2000

11. Makarová I.K. Personálny manažment: Schémy a komentáre. - M.: Právna veda, 2002

12. Maslov E.V. Personálny manažment podniku. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001

13. Maslow A. Motivácia a osobnosť. - Petrohrad: Eurázia, 1999

14. Manažment (poznámky z prednášok). - M.: PRIOR, 1999

15. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992

16. Patrick Fosis. 30 minút na zvládnutie metód motivácie zamestnancov. - M.: Lori, 2001

17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Riadenie ľudských zdrojov v Japonsku. - M.: Nauka, 1989

18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Personálny manažment (Workshop: obchodné hry, testy, špecifické situácie): Učebnica. - M.: INFRA-M, 2002

20. Zbierka problémov ekonomickej teórie: mikroekonómia a makroekonómia. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Kirov Regionálna tlačiareň", 2000

21. Smith A. Výskum podstaty a príčin bohatstva národov. Kniha jedna. - M.: Os-89, 1997

22. Taylor F.W. Zvládanie. - M.: Controlling, 1992

23. Taylor F.W. Princípy vedeckého manažmentu. - M.: Controlling, 1991

24. Travin V.V. Dyatlov V.A., Podnikový personálny manažment. - M.: Delo, 2000

25. Zákonník práce Ruskej federácie. - M.: LLC "VITREM", 2002

26. Personálny manažment organizácie / Ed. Dan. profesor A.Ya. Kibanovej. INFRA-M, 1999

27. Personálny manažment / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2000

28. Khlopova T. Bez osobného záujmu neexistuje pracovná činnosť / Personálna služba, 2002, č. 1 s. 40,

29. Cvetajev V.M. Personálny manažment. - Petrohrad: Peter, 2001

30. Šamchalov F.I. Americký manažment: teória a prax. - M.: Nauka, 1993

31. Shapiro S.A., Ravikovič H.E. Koľko stojí práca? - M.: Vershina, 2003

32. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivácia pracovnej činnosti. Návod. - M.: Vershina, 2003

33. Yadov V.A. Stratégia sociologického výskumu. - M.: Dobrosvet, 1998

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 360.

Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2003. S. 483.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. - M.: Delo, 2000. S. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. - M.: Delo, 2000. S. 110.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 362.

Krátky psychologický slovník. - M.: Politizdat, 1985. S. 254.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 363.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 364.

História manažmentu / Ed. D.V. Hrubý. - M.: INFRA-M, 1997. S. 240.

Erhard L. Polstoročie úvah: prejavy a články. - M., 1993. S. 7.

Khlopova T. Pracovný potenciál krajiny//Personálna služba, 2002, č. 2. S. 29.

Khlopova T. Neexistuje žiadna pracovná činnosť bez osobného záujmu // Personálna služba, 2002, č. 1. S. 40.

História sovietskej psychológie práce. Texty (20-30-te roky XX storočia) / Ed. V.P. Zinčenko, V.M. Munipová, O.G. Noskový. - M.: Moskovské vydavateľstvo. un-ta, 1983. S. 276-278.

Maslow A. Motivácia a osobnosť. - Petrohrad: Eurázia, 1999. S. 99.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 1992. S. 371.

Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomika a sociológia práce. - M.: UNITI, 1999. S. 344.

Materiály IV. celozväzového kongresu Spoločnosti psychológov. - Tbilisi: Metsniereba, 1971. S. 436.

Leontiev A.N. Aktivita. Vedomie. Osobnosť. - M.: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rozhin V.N., Yadov V.A. Človek a jeho dielo. - M., 1967. S. 38.

Herzberg F. "Motivácia k práci".

Enikeev M.I. Všeobecná psychológia. - M.: PRIOR, 2000. S. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. - M.: Delo, 2000. S. 141.

Cvetajev V.M. Personálny manažment. - Petrohrad: Peter, 2001. S. 138.

Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2003. S. 489.

Maslov E.V. Personálny manažment podniku. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s. 268-269.

Personálny manažment organizácie / Ed. A JA Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2003. S. 107.

Maslov E.V. Personálny manažment podniku. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s. 258.

Maslov E.V. Personálny manažment podniku. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s. 275.

Test "Viete rozkazovať?"

Navrhovaný test má za cieľ zistiť predbežné a aktuálne sebahodnotenie efektívnosti aplikácie organizačných a administratívnych metód riadenia.

Označte v tabuľke pozície, ktoré sú z vášho pohľadu najvýznamnejšie. Ak to chcete urobiť, v prvom stĺpci proti každej pozícii uveďte hodnotenie dôležitosti (B) na päťbodovom systéme. Po ohodnotení dôležitosti voči každému odporúčaniu vložte päťbodovú známku do druhého stĺpca označujúcu vaše použitie (A) tohto odporúčania.

Aktuálna strana: 9 (celková kniha má 19 strán) [úryvok na čítanie: 5 strán]

8.3. Test „Schopnosť robiť rozhodnutia s prihliadnutím na predchádzajúce chyby“

Často sa hovorí, že ľudia sa učia na vlastných chybách. Ale nemenej často hovoria výraz „Stúpil som na rovnaké hrable ...“. Tento test ukáže, ako dokážete zohľadniť predchádzajúce chyby a urobiť správne rozhodnutia.

Na otázky v tomto teste by ste mali odpovedať „áno“, „nie“, „neviem“.

1. Urobili ste niekedy životnú chybu, ktorej následky ste pocítili v priebehu niekoľkých mesiacov či rokov?

2. Dalo sa tejto chybe predísť?

3. Trváte niekedy na svojom názore, ak si nie ste 100% istý, že je správny?

4. Povedali ste niekomu z vašich blízkych o svojej najväčšej životnej chybe?

5. Myslíte si, že v určitom veku sa už charakter človeka nemôže zmeniť?

6. Ak vás niekto trochu naštval, dokážete na to rýchlo zabudnúť?

7. Považuješ sa niekedy za neúspešného?

8. Považujete sa za človeka s veľkým zmyslom pre humor?

9. Ak by ste mohli zmeniť najdôležitejšie udalosti, ktoré sa odohrali v minulosti, postavili by ste svoj život inak?

10. Máte viac dôvodov ako emócií riadiť vaše každodenné osobné rozhodnutia?

11. Je pre vás ťažké robiť malé rozhodnutia v otázkach, ktoré život prináša každý deň?

12. Využili ste pri životne dôležitých rozhodnutiach rady alebo pomoc ľudí, ktorí nepatria medzi vašich najbližších?

13. Vraciaš sa často v spomienkach k minútam, ktoré ti boli nepríjemné?

14. Máš rád svoju postavu?

15. Požiadali ste niekedy niekoho o odpustenie, hoci ste sa nepovažovali za vinného?

Za každú odpoveď „áno“ na otázky: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 a „nie“ na otázky: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 získate 10 bodov. Za každú odpoveď „neviem“ – 5 bodov.

100 až 150 bodov– Máte výnimočnú schopnosť sťažovať si život. Možno ste už v štádiu, keď vlastné chyby hodnotíte ako úspechy. Ste na ceste k ďalšej životnej chybe! Nájdite si poradcu bezprostredne predtým, ako urobíte ďalšie chybné rozhodnutie, s ktorým opäť nebudete spokojní ani vy, ani vaše okolie.

50 až 99 bodov– možno to, čo nazývate veľkou chybou, ktorú ste kedysi v živote urobili, je dnes spojené s iným pohľadom na seba a svoju minulosť. Vaša opatrnosť nie je vždy zárukou úplného životného šťastia.

0 až 49 bodov– v najbližšom období vám životná chyba nehrozí. Prirodzene, zárukou toho ste vy sami. Máte veľa vlastností, ktoré majú ľudia s veľkou schopnosťou dobre plánovať a predvídať svoju vlastnú budúcnosť. Zdá sa, že sa naplno cítite ako tvorca svojho života.

1. Na základe výsledkov testu vypracujte individuálny model rozhodovania.

2. Vykonajte autotest pomocou nasledujúcich otázok:

Čo znamená „rozhodnutie vedenia“?

Aký je význam manažérskeho rozhodnutia?

Aké sú kľúčové body pri rozhodovaní?

Ako je modelovaný rozhodovací algoritmus?

Zamestnanci obchodného oddelenia a reklamného oddelenia nemôžu dosiahnuť konsenzus v otázke, ktorá si vyžaduje spoločné úsilie. Prídu za vedúcim a opíšu mu aktuálnu situáciu. Začína sa dlhá diskusia presvedčivými argumentmi oboch strán. Čoskoro všetci účastníci rozhovoru pochopia, že jeho konečným cieľom nie je vyvinúť optimálne riešenie, ale obhájiť svoj vlastný názor. Ako by mal líder konať v tejto situácii, aby urobil správne rozhodnutie?

Vy, ako vedúci obchodného oddelenia, ste sami, bez vedomia svojho manažéra a bez konzultácie s kolegami dali príkaz na odoslanie vašich produktov úplne novému spotrebiteľovi, keďže vám bola ponúknutá výhodná cena produktov. . Ukázalo sa však, že váš nový partner je „neviditeľná firma“ a za produkty ste nedostali platbu. Váš manažér je nahnevaný, pretože spoločnosť utrpela obrovské škody. Aká je vaša chyba a ako si vytvoríte vysvetlenie s nadriadeným?

Vám ako lídrovi je ponúknuté riešenie dôležitého problému v kratšom čase a dokonca aj so ziskom, ale samotná implementácia tohto riešenia je veľmi riskantná. ako to urobíš?

Ste šéfom spoločnosti. Musíte ísť na dlhú služobnú cestu. Namiesto vás zostávajú dvaja poslanci. Prvý pracuje dobre v tíme, ale vyhýba sa dosiahnutiu cieľa, druhý vždy dosiahne cieľ, ale má problémy s delegovaním právomocí. Vzniká medzi nimi konflikt. Kto z nich by mal byť vymenovaný za seniora?

Zveríte dôležitú úlohu kompetentnému, podľa vás, zamestnancovi. Ale zrazu sa dozviete o človeku, ktorý je v tejto veci kompetentnejší a dokáže túto úlohu vykonávať oveľa lepšie. Ako budete konať v tejto situácii?

Zrazu zistíte, že zamestnanec, ktorému ste zverili vypracovanie dôležitého projektu, pracuje na rovnakej problematike paralelne v inej firme. Aké rozhodnutie urobíte v tejto situácii?

Téma 9. Delegovanie právomoci

Delegovanie by sa malo považovať za jeden z najdôležitejších problémov v riadení a zároveň za jeden z najzložitejších a najrelevantnejších. Vo všeobecnom zmysle možno delegovanie chápať ako prenesenie úlohy na podriadeného zo sféry pôsobenia vedúceho.

Delegovanie právomocí je spôsob rozšírenia manažérskych schopností vedúceho prenesením časti jeho práv a povinností na podriadených.

Jednou z najdôležitejších výhod delegovania je, že tým, že podriadeným poskytuje určitú samostatnosť v práci, umožňuje zistiť, či majú sklony potrebné pre manažérsku činnosť, a ak áno, delegovanie im umožní rozvíjať sa.

Ak nemáte čas robiť svoju prácu, ak neustále nemáte dostatok času, musíte časť svojej súčasnej práce presunúť na podriadených. Nižšie uvedený test vám pomôže nájsť odpovede na tieto otázky.

Odpovedzte na otázky „áno“ alebo „nie“.

1. Pokračujete v práci aj po skončení pracovného dňa?

2. Pracujete dlhšie ako vaši zamestnanci?

3. Vykonávate často prácu pre druhých, ktorú by ste mohli ľahko robiť bez vašej účasti?

4. Darí sa vám nájsť v prípade potreby podriadeného alebo kolegu, ktorý by vám pomohol?

5. Pozná váš podriadený vaše úlohy a rozsah dostatočne dobre, aby vás mohol nahradiť, ak idete na dlhú služobnú cestu?

6. Máte dostatok času na plánovanie?

7. Je váš pracovný stôl po návrate zo služobnej cesty preplnený?

8. Stále riešite prípady alebo problémy z oblasti zodpovednosti, ktorá vám bola pridelená pred povýšením?

9. Musíte často odkladať dôležitú úlohu, aby ste dokončili ostatné?

10. Musíte často tvrdo pracovať, aby ste dodržali termíny?

11. Diktujete často väčšinu svojich poznámok, korešpondencie a správ sekretárke?

12. Trávite čas rutinnou prácou, ktorú môžu robiť iní?

13. Stáva sa vám často, že vás oslovia kvôli úlohám, ktoré vaši podriadení nesplnili?

14. Máte dostatok času na verejnú a reprezentačnú prácu?

15. Snažíte sa držať krok so všetkými prípadmi a mať o všetkom informácie?

16. Vyžaduje si to veľa úsilia, aby ste sa držali zoznamu priorít?

Spočítajte počet odpovedí áno a nie. Ak:

0 - 3 odpovede áno– Delegujete skvele;

4 - 7 odpovedí "áno"– máte rezervy na delegovanie;

8 a viac odpovedí "áno" - Zdá sa, že delegovanie je pre vás vážny problém. Vyriešenie tohto problému by malo byť vašou najvyššou prioritou.

Aby bola práca produktívna a efektívna, musí každý manažér počítať s názormi svojich kolegov. Dobrý špecialista môže prísť na záchranu včas a nezasahovať do cudzích záležitostí, ak si to situácia nevyžaduje.

1. Chystáte sa na dovolenku do zahraničia, ale nehovoríte žiadnym cudzím jazykom. Vaše akcie:

a) najať tlmočníka;

b) nepúšťaj z ruky slovník a snaž sa vysvetliť;

c) neopúšťajte hotel.

2. Šéf odišiel na služobnú cestu, nechal telefónne číslo hotela, kde bol ubytovaný. Vaše akcie:

a) neustále ho vyzývať, aby koordinoval rôzne záležitosti;

b) zavolajte a zistite, ako ste sa tam dostali;

c) opýtajte sa ho, kedy sa vráti.

3. Váš let mešká a cestujúci sú nútení sedieť v lietadle. Vaše akcie:

a) spoznávať okolitých cestujúcich a rozprávať vtipy;

b) zmieriť sa so situáciou, ale žiadať jedlo navyše ako náhradu morálnej ujmy;

c) vziať letuška ako rukojemníčku.

4. Na túre s kamošom zaostávaš za hlavnou skupinou. Vaše akcie:

a) prevezmite velenie, ak nie vy, tak kto nájde cestu;

b) dajte jednému študovať mapu, pošlite druhého študovať oblasť: jedna hlava je dobrá, ale dve sú lepšie;

c) neboj sa, nestratíš sa.

5. V prvom rade sa opýtate suseda v ubytovni:

a) len meno

b) či existujú spoloční známi;

c) na nič sa nepýtajte: ak niečo potrebujete, príde.

6. Boli ste pár dní chorí a začali ste veci trochu. Po návrate do práce:

a) bez toho, aby ste zdvihli hlavu, riešte prípady;

b) požiadať kolegov o pomoc;

c) neprepadajte panike: každý vie, že ste boli chorí.

7. Rozhodli ste sa pre kúpu bytu. Vaše akcie:

a) zavolať do realitnej kancelárie;

b) kúpiť inzeráty v novinách;

c) rozhodnúť, ako bude prebiehať kolaudácia.

8. Kamarát má párty, pozval ťa. Vaše akcie:

a) Zaujíma vás, ako môžete pomôcť?

b) len privítať nápad;

c) kúpte si všetko, čo potrebujete, nebude to zbytočné.

Tabuľka 28

8 až 14 bodov– Naozaj si toho naberáte príliš veľa. Buďte opatrní, môže to byť zlé pre vaše zdravie. Naučte sa robiť správne rozhodnutia a rozdeľovať autoritu.

15 až 17 bodov– Vaša schopnosť využívať svoje silné a slabé stránky si zaslúži napodobňovanie! Hráte skvele v tíme a chápete, že spoločná práca prináša viac výsledkov ako osobné víťazstvo. Ste pozorní k ostatným a nebojíte sa sklamať, vyberte si tých, na ktorých sa môžete spoľahnúť. Keď je to potrebné, vykročíte, keď je to potrebné, ustúpite. Nesľubujte príliš veľa, vyrovnaný. To všetko len posilňuje vašu pozíciu lídra.

18 až 24 bodov– nebuďte pri rozhodovaní príliš pasívni. To určite nebude mať priaznivý vplyv na výsledky vašej činnosti!

Na určenie stupňa vašej vhodnosti pre samostatnú prácu vám odporúčame odpovedať na otázky. Odpovede sú hodnotené nasledovne: „áno“ – 1; „Je pre mňa ťažké odpovedať“ - 2; "nie" - 3.

1. Máte dostatočné odborné znalosti vo vami zvolenom odbore činnosti?

2. Dokážete rozdeliť prácu medzi svojich podriadených a to najdôležitejšie si nechať pre seba?

3. Budete vedieť riešiť rôzne manažérske problémy (budovanie portfólia zákaziek, prognózovanie finančnej kondície a ziskovosti jednotlivých produktov, uplatňovanie racionálneho mzdového systému a pod.)?

4. Veríte si úplne alebo sa uchýlite k pomoci špecialistov na jednotlivé problémy?

5. Budete kontrolovať vykonávanie pokynov?

6. Budete dôverovať svojim podriadeným pri výbere spôsobu vykonávania práce?

7. Považujete míňanie peňazí na pokročilý tréning za výhodnú investíciu?

8. Máte celkom jasnú predstavu o svojich aktivitách na nasledujúci rok alebo dva?

9. Ak sa musíte deliť o príjem so svojím priateľom a partnerom, ste si istý, že s ním budete udržiavať priateľské vzťahy?

10. Dáte pevný sľub, ak si nie ste istí, že ho dokážete dodržať?

11. Súhlasia vaši príbuzní a priatelia s vašimi zámermi venovať sa podnikateľským alebo manažérskym aktivitám?

12. Dokážete si pri veľkej pracovnej záťaži vyhradiť čas na premýšľanie o sľubných problémoch?

13. Máte potrebné finančné prostriedky na otvorenie nového podniku alebo začatie novej činnosti?

14. Robíte si poznámky o tom, čo plánujete robiť?

15. Plánujete si svoj pracovný deň?

16. Budete oslavovať úspechy svojich podriadených alebo sa ich budete snažiť nevnímať?

17. Dokážete skryť svoje podráždenie?

18. Informovali ste sa o prípadoch podobného konania?

19. Dokážete dosiahnuť zisk, ktorý je väčší ako zisky konkurentov?

20. Preštudovali ste si pri výbere právnej formy podnikania daňový systém?

21. Myslíte si, že obchodní partneri nemusia byť vždy úprimní?

Tabuľka 29

80 až 124 bodov– odvážne sa ujmite veci sami;

40 až 80 bodov– zamyslite sa znova, či máte dostatok delegovacích schopností.

40 bodov alebo menej– je lepšie sa pustiť do práce s príslušnými asistentmi.

Delegovanie je veľmi dôležitou súčasťou práce lídra. Ale je potrebné správne delegovať právomoc. Táto testovacia úloha vám pomôže určiť, ako dobre viete delegovať oprávnenie na príklade práce s dokumentmi.

Test pozostáva zo 4 skupín, z ktorých každá obsahuje 3 otázky. Odpoveď „celkom správne“ má hodnotu 3 body; za odpoveď "možno spravodlivé" - 2; pre odpoveď "nie celkom tak" - 1; za odpoveď „vôbec nie“ - 0 bodov. Vypočítajte si body.

1. Keď mám veľa naliehavej práce, často odkladám nové papiere.

2. Keď nie som príliš zaneprázdnený inými vecami, väčšinu papierov vybavujem sám.

3. Ja osobne rozoberám korešpondenciu, lebo nikto iný to nezvláda a pohľad na neprečítané papiere ma rozčuľuje.

1. Musím prekonať vnútorný odpor, keď dávam podriadenému pokyn pripraviť dôležitý dokument.

2. Väčšinu dokumentácie o menej dôležitých otázkach pripravujú moji podriadení.

3. Obraciam sa na druhých o pomoc len vtedy, keď sa možnosť úradných problémov stane veľmi reálnou.

1. Hnevá ma, že musím strácať čas papierovou rutinou a keď som zaneprázdnená, papiere sú odsunuté.

2. Nepovažujem sa za povinný odpovedať na každý list papiera, ktorý mi bol adresovaný.

3. Nemyslím si, že objem a povaha úradnej korešpondencie odzrkadľuje úspech mojej práce a moju pozíciu v organizácii.

1. Keď sa ocitnem v krízovej situácii, nemám dostatok času na prečítanie všetkých dokumentov.

2. Len myšlienka na prepustenie ma môže prinútiť dokončiť oficiálnu správu.

3. Vždy mám na práci dôležitejšie veci, takže rutinnú dokumentáciu odkladám.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 1. skupine, potom ste s najväčšou pravdepodobnosťou „super umelca“, a preto máte tendenciu robiť viac papierovania sami, ako je potrebné, čím zaťažujete svojich podriadených. Je pravda, že niektorým z vyšších autorít sa páči vaše neustále zamestnanie, no označenie „skutočný bojovník“ v žiadnom prípade nezaručuje povýšenie a rešpekt zo strany kolegov a podriadených.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 2. skupine, potom ste s najväčšou pravdepodobnosťou "dekodér". Samozrejme, delegovanie zodpovedností je jedným z najdôležitejších pravidiel modernej vedy o manažmente a môže vám výrazne uľahčiť prácu (samozrejme, ak delegujete správne). Samozrejme, časom si osvojíte umenie delegovania, ale je lepšie si tento proces skrátiť čítaním manažérskej literatúry.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 3. skupine, znamená to, že máte črty „antibyrokrata“ a máte tendenciu ignorovať dôležitosť papierovania. Tieto návyky môžu byť nákladné, ak má vaša organizácia veľký objem papierovania a prikladá im vysokú hodnotu. Preto by ste mali prehodnotiť svoj postoj k „papierovačkám“ alebo si hľadať miesto v organizácii, kde je papierovania menej.

Ak ste získali 7 alebo viac bodov v 4. skupine, znamená to, že máte v sebe priveľa „byrokracie“ a ste odsúdení neustále počúvať výčitky nadriadených za meškanie rôznych dokumentov. Pomôcť vám môže iba diferencovanejší prístup k prichádzajúcej dokumentácii a rozsiahlejšie využívanie delegovania.

Nakoniec, ak ste v 4. skupine získali 3 body alebo menej, potom pristupujete k papierovaniu príliš vážne a zabúdate, že sú dôležitejšie veci, ktoré si vyžadujú vašu osobnú prítomnosť.

1. Pre rozvoj zručností pri delegovaní právomocí vyplňte podľa uvedeného vzoru tzv. register zadaní, do ktorého je potrebné zadať konkrétne úlohy (v súlade s prioritou ABC), termíny a výsledky kontroly.

2. Na základe preštudovaného materiálu „Delegovanie právomocí“ a materiálu „Tajomník vedúceho“ zostavte pracovnú náplň tajomníka vedúceho obchodnej organizácie v súlade s nasledujúcimi oddielmi:

Názov oddelenia;

Názov práce;

požiadavky na vzdelanie;

Požiadavka na pracovné skúsenosti;

Zoznam vykonávaných funkcií;

Požiadavky na profesionálne kvality;

Práva a povinnosti.

Na rozhovor k vám prišiel podriadený, ktorému ste dali pokyn, aby kontroloval realizáciu dôležitého rozhodnutia. Tvrdí, že pri súčasnom zamestnaní nestíha sledovať činnosť iných ľudí a požaduje, aby mu za túto prácu navyše bola vyplatená odmena. Určite viete, že hlavná činnosť tohto zamestnanca mu zaberá menej ako polovicu celkového pracovného času. ty:

a) súhlasiť s jeho argumentmi a zaplatiť bonus;

b) dať mu ešte pár ľudí ako asistentov a rozdeliť medzi nich bonus;

c) odmietnuť mu jeho požiadavku s argumentom, že si ocenenie nezaslúžil;

d) poveriť svojou prácou iného zamestnanca.

Vyberte si z vyššie uvedeného najvhodnejšie riešenie alebo navrhnite svoje vlastné.

Na svojho podriadeného, ​​majstra organizácie opráv, ste uložili zodpovednosť za zaškolenie mladých pracovníkov. Aby ste to mohli urobiť, udelili ste mu určité práva. Po nejakom čase, prechádzajúc okolo, sa nechtiac stanete svedkom toho, ako sa správa so začiatočníkom, a zistíte, že to robí úplne zle. ako to urobíš?

Je tu dôležitá vec, ktorá si vyžaduje naliehavé opatrenia. Ako by ste riešili túto situáciu:

a) nájsť zamestnanca, pre ktorého je tento prípad najdôležitejší, a určiť ho zodpovedným za vykonanie;

b) delegovať úlohu na menej zaťaženého zamestnanca?

Úlohu zveríte svojmu podriadenému s vedomím, že len on je schopný to urobiť dobre. Zrazu však zistíte, že úlohu delegoval na inú osobu a v dôsledku toho úloha nebola dokončená do termínu.

Zavoláte si oboch do svojej kancelárie a poviete: ...

Vydali ste príkaz na riešenie problému. Váš podriadený tento príkaz nesplnil, ale problém vyriešil inými prostriedkami. Chápete, že jeho rozhodnutie je lepšie ako vaše.

Čo treba urobiť v tejto situácii?

Váš priamy nadriadený, ktorý vás obchádza, zadá naliehavú úlohu vášmu podriadenému, ktorý je už zaneprázdnený vašou zodpovednou úlohou. Vy a váš šéf vidíte svoje úlohy ako naliehavé.

Vyberte si pre vás najvhodnejšie riešenie:

a) bez spochybnenia úlohy náčelníka budem striktne dodržiavať úradnú podriadenosť, ponúknem podriadenému odložiť realizáciu aktuálnej práce;

b) všetko závisí od toho, ako autoritatívny je pre mňa šéf;

c) Vyjadrím svoj nesúhlas s úlohou šéfa podriadenému, upozorním ho, že v budúcnosti v takýchto situáciách zruším zverené úlohy bez môjho súhlasu;

d) v záujme veci ponúknem podriadenému dokončenie začatej práce.