Organizačný proces je proces tvorby Organizačná štruktúra podnikov.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich krokov:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťah autority.

Delegovanie- ide o prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak vedúci úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follet). Ak sa firma rozrastie, podnikateľ delegovanie nemusí zvládnuť.

Zodpovednosť- povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

Právomoci- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Právomoci sa delegujú na pozície, nie na jednotlivcov. Hranice autority sú obmedzenia.

je skutočná schopnosť konať. Ak je moc niečo, čo skutočne dokáže, potom je právom na to autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárna právomoc sa prenáša priamo od šéfa na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitý charakter, t.j. skalárny reťazec.

Pôsobnosť ústredia je poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). V ústredí neexistuje zostupná podriadenosť. Veľká sila, právomoci sú sústredené v centrále.

Stavebné organizácie

Vodca prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

• rozdeliť organizáciu horizontálne na široké bloky;
• nastaviť pomer právomocí pre pozície;
• definovať pracovné povinnosti.

Príkladom budovania riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť spoločnosti prispôsobiť sa zmenám vonkajšie prostredie ovplyvňuje, ako je podnik organizovaný, ako je vybudovaná štruktúra riadenia. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich nomenklatúra a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v rámci hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• toky informácií vo vnútri a mimo firmy;
• miera relatívnej vybavenosti zdrojmi atď.

• organizácie s ;
• oddelenia organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Pevná štruktúra- to je skladba a pomer jej vnútorných väzieb, oddelení.

Štruktúry riadenia organizácie

Pre rôzne organizácie, rôzne druhy riadiacich štruktúr. Zvyčajne však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Niekedy v rámci jednej spoločnosti (zvyčajne veľkého podniku) dochádza k oddeleniu samostatné pododdiely, takzvaná departmentalizácia. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Treba však pamätať na to, že výber štruktúry riadenia závisí od strategické plány organizácií.

• rozdelenie úloh podľa oddelení a subdivízií;
• ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.

• zoradenie úloh podľa Kľúčové body proces;
• zosúladenie úloh riadenia s princípmi kompetencie a zodpovednosti, koordinácia „rozhodovacej oblasti“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných celkov prijímať nové úlohy na riešenie);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za oblasť, ale za „proces“);
• krátke riadiace dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zvážte lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér (subdivízie) - výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne spojenia. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné jednotky. Táto štruktúra je postavená bez zvýraznenia funkcií.

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
nevýhody: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra je aplikovaná a efektívna v malých podnikoch s jednoduchá technológia a minimálna špecializácia.

Organizačná štruktúra líniového ústredia

Ako rastieš podniky sú zvyčajne lineárna štruktúra prevedené na lineárny personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no manažment je sústredený v centrále. Objavuje sa skupina zamestnancov, ktorí nedávajú príkazy priamo exekútorom, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby je potrebné špecializovať pracovníkov, úseky, oddelenia dielní atď. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Rozdelenie práce prebieha podľa funkcie.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu, úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou, stálosťou vonkajších podmienok. Je tu vertikála: hlava - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia. Nevýhodou je, že funkcie lídra sú rozmazané.

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a viacprofilové aktivity.
nevýhody: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných jednotiek; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných lídrov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné väzby lineárne, doplnkové - funkčné.

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých firmách sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcií, ale podľa produktov alebo regiónov. Divízne oddelenia si zasa vytvárajú vlastné subdivízie zásobovania, výroby, marketingu atď.. To vytvára predpoklady pre vyloženie vyšších manažérov tým, že ich oslobodí od riešenia aktuálnych úloh. Zabezpečuje decentralizovaný riadiaci systém vysoká účinnosť v rámci jednotlivých oddelení.
nevýhody: rast výdavkov na riadiaci personál; zložitosť informačných odkazov.

Štruktúra riadenia divízií je založená na prideľovaní divízií alebo divízií. Tento typ V súčasnosti ho využíva väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, keďže nie je možné vtesnať do činností veľká spoločnosť v 3-4 hlavných oddeleniach, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k neovládateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa druhov produktov. charakterizované polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminium. Autority na výrobu a marketing tohto produktu sú prevedené na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
• regionálna štruktúra. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má firma medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra. Rozdelenie sa vytvára okolo určitých skupín spotrebiteľov. Napríklad, komerčné banky, inštitúcie (pokročilé vzdelávanie, 2 vyššie vzdelanie). Efektívne na uspokojenie dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchlenia tempa obnovy produktov vznikli programovo-cieľové riadiace štruktúry, ktoré sa nazývali matricové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci ostatných oddelení prechádzajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou štruktúrou riadenia sa vytvárajú projektové tímy (dočasné), ktoré realizujú cielené projekty a programy. Tieto skupiny sú v dvojitej podriadenosti, sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita v rozmiestnení personálu, efektívna realizácia projektov. Nevýhody - zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príkladom je letecký podnik, telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za výsledky práce.
nevýhody: prítomnosť duálnej podriadenosti, konflikty v dôsledku duálnej podriadenosti, zložitosť informačných väzieb.

Firemné alebo sa považuje za špeciálny systém prepojenia medzi ľuďmi v procese ich spoločných aktivít. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzeným prístupom, maximálnou centralizáciou, autoritárskym vedením, ktorí sa stavajú proti iným spoločenským komunitám na základe svojich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov, predovšetkým ľudských zdrojov, korporácia ako forma organizácie spoločnej činnosti ľudí predstavuje a poskytuje príležitosť pre samotnú existenciu a reprodukciu určitej sociálnej skupiny. Ľudí však v korporáciách spája ich rozdelenie podľa sociálnych, profesijných, kastovných a iných kritérií.

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA RUSKEJ FEDERÁCIE

TECHNOLOGICKÝ ÚSTAV KEMEROVSK

POTRAVINÁRSKY PRIEMYSEL

Test

Zvládanie

Vykonané:

gr. EC nz -

Metodický komplex v odbore "Manažment" pre študentov korešpondenčnej fakulty v odbore 060800 "Ekonomika a manažment v podniku"

Rok vydania: 2002

Možnosť 5

5. Hlavné štrukturálne členenia organizácie

Štrukturálne členenie je oficiálne pridelený riadiaci orgán pre určitú oblasť činnosti organizácie (výroba, servis atď.) so samostatnými úlohami, funkciami a zodpovednosťou za ich vykonávanie. Subdivízia môže byť buď izolovaná (pobočka, zastúpenie), alebo nemá úplné charakteristiky organizácie (interná).

Existuje niekoľko typov podnikových štruktúr:

Organizačné

Výroba

Výrobné jednotky, ktoré riadia podnik a obsluhujú jeho zamestnancov, počet takýchto jednotiek, ich veľkosť a pomer medzi nimi z hľadiska veľkosti obývaných oblastí, počtu zamestnancov a iných charakteristík predstavujú všeobecnú štruktúru podniku. .

Súhrn vzájomných vzťahov a vzťahov vznikajúcich v procese riadenia medzi divíziami podnikov, vrátane vzťahu práv a povinností zamestnancov na výkon konkrétnych činností v procese riadenia, je organizačnou štruktúrou podniku. Na druhej strane má päť typov:

1. Lineárna štruktúra – na čele organizácie a každej jednotky stojí vodca, ktorý je obdarený všetkými právomocami a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie. Jeho rozhodnutia, ktoré sa odovzdávajú v reťazci zhora nadol, sú záväzné pre všetky nižšie články. Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov tohto systému riadenia (napríklad riaditeľ organizácie, vedúci predajne, majster). Výhody tejto riadiacej štruktúry sú jednotnosť a prehľadnosť objednávok; zvýšená zodpovednosť vedúceho za výsledky činnosti vedúceho útvaru; efektívnosť pri rozhodovaní; prijatie vzájomne dohodnutých objednávok zo strany výkonných umelcov. Nevýhodou sú vysoké požiadavky na manažéra, ktorý musí mať rozsiahle znalosti a skúsenosti vo všetkých manažérskych funkciách a činnostiach podniku. Táto štruktúra sa zvyčajne používa v malých a stredných organizáciách.

2. Funkčná štruktúra - štruktúra, v ktorej sú riadiace činnosti rozdelené na lineárne a funkčné, pričom každá z týchto činností je povinná na vykonanie. Lídri sa navzájom nemiešajú do záležitostí. Generálny riaditeľ iba koordinuje činnosť vedúcich oddelení a vykonáva obmedzený zoznam svojich funkcií. Výhody tejto štruktúry: príťažlivosť pre vedenie odborníkov kompetentných v určitej oblasti; efektívnosť pri riešení neštandardných situácií; rýchly rast profesionalita vedenia. Nevýhody: porušenie princípu jednoty velenia; depersonalizácia zodpovednosti; Ťažkosti pri koordinácii činnosti oddelení.

3. Lineárno-funkčná štruktúra – zahŕňa lineárne a funkčné organizácie, čím vzniká pre účinkujúcich dvojitá podriadenosť. Výhodou je vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za konkrétne funkcie. Nevýhody zahŕňajú nedostatok jednoty konania; nemožnosť zachovať stálosť vzťahu medzi funkčnými službami; zdĺhavý proces rozhodovania; zníženie zodpovednosti výkonných umelcov za prácu, keďže každý z nich dostáva pokyny od viacerých manažérov.

4. Divízna štruktúra – je založená na konečnom výsledku. Táto štruktúra spája centralizáciu množstva funkcií na najvyššej úrovni a decentralizáciu činností výrobných jednotiek. S touto štruktúrou môže organizácia racionálne riadiť rôzne činnosti na rôznych trhoch. Vedúci výrobných oddelení v závislosti od produktov, ktoré vyrábajú, poskytovaných služieb a im prideleného územia, koordinujú činnosti nielen podľa „úrovní“, ale aj „podľa funkcií“. Výsledkom je zrýchlenie rozhodovacieho procesu a zlepšenie kvality implementácie. V divíznych organizáciách sú náročné aj medzirezortné kariéry.

Odrodami divíznej štruktúry sú regionálne, produktové a spotrebiteľské štruktúry, podľa ktorých je organizácia rozdelená na prvky a bloky podľa druhov tovarov alebo služieb, skupín zákazníkov alebo geografických regiónov.

5. Maticová štruktúra je moderný efektívny typ organizačnej riadiacej štruktúry, ktorá vzniká spojením dvoch štruktúr: lineárnej a programovo cielenej. Pri tejto štruktúre spolupracuje projektový manažér so špecialistami, ktorí sú zároveň podriadení líniovým manažérom. Určuje, čo a kedy by sa malo urobiť pre konkrétny program. O tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu, rozhoduje líniový manažér. Výhody maticového systému sú: oživenie činnosti riadiacich zamestnancov prostredníctvom formovania programových celkov, ktoré interagujú s funkčnými celkami; zapojenie manažérov na všetkých úrovniach a špecialistov do aktívnej tvorivej práce s cieľom zlepšiť produkciu; zníženie zaťaženia manažérov špičková úroveň v dôsledku presunu rozhodovacích právomocí na strednú úroveň. Koordinácia a kontrola vykonávania kľúčových rozhodnutí zároveň zostáva na najvyššej úrovni.

Pri matricových štruktúrach je často možné uskutočniť reštrukturalizáciu spojenú so zavedením nových technologických postupov a produktívnejších zariadení.

S prechodom na matricové štruktúry sa najväčší ekonomický efekt dosahuje vo veľkých organizáciách, ktoré vyrábajú komplexné produkty.

Matricové štruktúry sa vyznačujú zvýšenou mierou konfliktov.

6. Kombinovaná štruktúra - súbor lineárnych, funkčných, lineárno-funkčných a iných riadiacich štruktúr, určených osobitosťami práce jednotiek v rámci tej istej organizácie. V tomto prípade má organizácia formu, ktorá je pre túto konkrétnu situáciu najvhodnejšia. Takže v jednom oddelení spoločnosti môže byť použitá štruktúra produktu, v inom - funkčná a v treťom - matica. Najvyššia úroveň riadenia je spravidla postavená na lineárno-funkčnej štruktúre, stredná úroveň môže mať celú škálu riadiacich štruktúr. Nižšia úroveň riadenia je zvyčajne postavená na lineárnej štruktúre riadenia. Flexibilitu riadiacich štruktúr organizácie zároveň hodnotí len priemerná úroveň riadenia. Štruktúry vyšších a nižších úrovní riadenia v organizácii by mali byť voči zmenám konzervatívnejšie.

V tejto organizácii je vyšší podnikový manažment zodpovedný za dlhodobé plánovanie, rozvoj strategickej politiky a koordináciu a kontrolu aktivít v celej organizácii. Divízie, ktoré sú zvyčajne samostatnými ekonomickými jednotkami, prijímajú operatívne rozhodnutia. Materskej spoločnosti sa hlásia najmä vo finančných záležitostiach.

Typy štruktúrnych delení

Pri priraďovaní názvu štruktúrnej jednotke je v prvom rade potrebné rozhodnúť, aký typ jednotky sa vytvára. Najbežnejšie je štruktúrovanie organizácie do nasledujúcich divízií: 1) kontrola. Ide o pododdelenia tvorené podľa odvetvových a funkčných charakteristík a zabezpečujúce vykonávanie určitých oblastí činnosti organizácie a riadenia organizácie. Zvyčajne sa vytvárajú vo veľkých spoločnostiach, orgánoch štátnej moci a miestna samospráva a spájajú menšie funkčné celky (napríklad oddelenia, oddelenia); 2) pobočky. Liečebno-profylaktické, lekárske inštitúcie a organizácie sú najčastejšie štruktúrované do oddelení. Zvyčajne ide o priemyselné alebo funkčné divízie, ako aj o oddelenia, ktoré kombinujú menšie funkčné divízie. Orgány verejnej moci sú tiež štruktúrované do oddelení (napríklad oddelenia sú vytvorené v regionálnych colných oddeleniach). V bankách a iných úverových inštitúciách sa pobočky v nich spravidla vytvárajú na územnom základe a sú samostatnými štrukturálnymi jednotkami registrovanými ako pobočky; 3) oddelenia. Sú to aj pododdelenia štruktúrované podľa odvetvových a funkčných charakteristík, ktoré rovnako ako oddelenia zabezpečujú realizáciu niektorých oblastí činnosti organizácie. Zvyčajne sa takéto jednotky vytvárajú v štátnych orgánoch a samosprávach; združujú vo svojom zložení menšie štruktúrne celky (najčastejšie - oddelenia). Oddelenia vznikajú aj v zastúpeniach zahraničných firiem a vo firmách, v ktorých je manažment organizovaný podľa západných vzorov; 4) oddelenia. Útvarmi sa rozumejú funkčné štrukturálne jednotky zodpovedné za určitú oblasť činnosti organizácie alebo za organizačné a technické zabezpečenie vykonávania jednej alebo viacerých oblastí činnosti organizácie; 5) služba. „Služba“ sa najčastejšie nazýva skupina funkčne spojených štruktúrnych jednotiek, ktoré majú súvisiace ciele, úlohy a funkcie. Riadenie alebo vedenie tejto skupiny zároveň vykonáva centrálne jeden úradník. Napríklad služba zástupcu riaditeľa pre personál môže združovať personálny odbor, odbor personálneho rozvoja, odbor organizácie a odmeňovania a ďalšie štrukturálne útvary, ktoré vykonávajú funkcie súvisiace s personálnym riadením. Na jej čele stojí zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje a je vytvorená za účelom implementácie jednotnej personálnej politiky v organizácii. Služba môže byť vytvorená aj ako samostatná štruktúrna jednotka, tvorená na funkčnom základe a určená na zabezpečenie činnosti všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie v rámci realizácie jedného smeru. Bezpečnostná služba je teda štruktúrnou jednotkou, ktorá zabezpečuje fyzickú, technickú a informačnú bezpečnosť všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie. Služba ochrany práce sa tiež najčastejšie vytvára ako samostatná štrukturálna jednotka a na realizáciu veľmi špecifickej úlohy - koordinovať činnosti ochrany práce vo všetkých štruktúrnych oddeleniach organizácie; 6) úrad. Tento štruktúrny celok vzniká buď ako súčasť väčšieho celku (napríklad oddelenie), alebo ako samostatný celok. Ako nezávislá štrukturálna jednotka je kancelária vytvorená na vykonávanie výkonných činností a obsluhu činností ostatných štrukturálnych divízií organizácie. V zásade sa „kancelária“ tradične nazýva štrukturálne jednotky spojené s „papierom“ (z francúzskeho úradu - stôl) a referenčnou prácou. Okrem vyššie uvedeného vznikajú výrobné celky ako samostatné konštrukčné celky (napr. workshopy) alebo jednotky slúžiace výrobe (napr. workshopy, laboratóriách). Opodstatnenie vytvorenia jednej alebo druhej nezávislej štrukturálnej jednotky je spravidla spojené s tradíciami organizácie (uznávanými alebo neformálnymi), metódami a cieľmi riadenia. Nepriamo je výber typu jednotky ovplyvnený počtom personálu. Napríklad v organizáciách s priemerným počtom zamestnancov nad 700 osôb sú vytvorené úrady ochrany práce s pravidelným počtom zamestnancov 3-5 jednotiek (vrátane vedúceho). Ak zamestnanci štrukturálnej jednotky zodpovední za zabezpečenie ochrany práce zahŕňajú 6 jednotiek, nazýva sa to oddelenie ochrany práce. Ak sa obrátime na organizačnú štruktúru federálnych výkonných orgánov, môžeme nájsť nasledujúcu závislosť: personálne obsadenie oddelenia je najmenej 15–20 jednotiek, oddelenie v rámci oddelenia je najmenej 5 jednotiek a samostatné oddelenie je na najmenej 10 jednotiek. Pravidlá a princípy štruktúrovania obchodnej organizácie, personálne štandardy konkrétnej jednotky, jej vedenie určuje nezávisle. Treba však brať do úvahy skutočnosť, že rozdrobenosť organizačnej štruktúry na samostatné jednotky pozostávajúce z 2 - 3 jednotiek, ktorých vedúci nemajú právo robiť manažérske rozhodnutia, vedie k „erózii“ zodpovednosti a strate kontroly nad činnosťou všetkých štruktúrnych jednotiek. Ako už bolo spomenuté, nezávislé jednotky sa zase dajú rozdeliť na menšie štruktúrne jednotky. Tie obsahujú:

a) sektory. Sektory (z lat. seco - rezať, deliť) vznikajú v dôsledku dočasného alebo trvalého rozdelenia väčšieho štruktúrneho celku. Dočasné štrukturovanie nastáva, keď sú dvaja alebo viacerí špecialisti pridelení ako súčasť oddelenia na riešenie špecifického problému alebo realizáciu špecifického projektu, na čele s vedúcim alebo vedúcim špecialistom; po dokončení úlohy je sektor rozpustený. Hlavnými funkciami stáleho sektora je realizácia špecifickej oblasti činnosti hlavnej jednotky alebo riešenie určitého okruhu problémov. Napríklad vo finančnom oddelení možno ako trvalé vytvoriť sektor pre financovanie prevádzkových nákladov, sektor pre metodiku a zdaňovanie, sektor pre financovanie investícií a požičiavanie, sektor pre cenné papiere a analytické kancelárie; ako dočasný sektor môže byť vytvorený sektor na realizáciu konkrétneho investičného projektu; b) pozemky. Tieto štrukturálne členenia sú vytvorené na rovnakom princípe ako stále sektory. Zvyčajne sú prísne obmedzené na „zóny“ zodpovednosti - každá sekcia je zodpovedná za konkrétnu oblasť práce. Zvyčajne je rozdelenie štrukturálnej jednotky na sekcie podmienené a nie je pevne stanovené v tabuľke zamestnancov (alebo v štruktúre organizácie); c) skupiny. Skupiny sú štrukturálne jednotky vytvorené podľa rovnakých princípov ako sektory, sekcie – združujú špecialistov na vykonávanie konkrétnej úlohy alebo realizáciu konkrétneho projektu. Skupiny sú najčastejšie dočasné a ich vytvorenie sa neodráža v celkovej štruktúre organizácie. Skupina zvyčajne funguje izolovane od ostatných špecialistov štruktúrnej jednotky, v ktorej bola vytvorená. Špecifický názov pododdielu označuje hlavnú činnosť vybranej štruktúrnej jednotky. Existuje niekoľko prístupov k vytváraniu názvov jednotiek. V prvom rade ide o názvy, ktoré vo svojom zložení obsahujú označenie typu útvaru a jeho hlavnej funkčnej špecializácie, napr.: „finančné oddelenie“, „ekonomické riadenie“, „oddelenie RTG diagnostiky“. Názov môže byť odvodený od názvov pozícií hlavných špecialistov, ktorí riadia tieto divízie alebo dohliadajú na činnosť týchto divízií, napríklad „služba hlavného inžiniera“, „oddelenie hlavného technológa“. Názov nesmie obsahovať označenie typu jednotky. Napríklad „kancelária, „účtovníctvo“, „archív“, „sklad“. Názvy sa priraďujú k výrobným jednotkám najčastejšie podľa druhu vyrábaných produktov alebo podľa charakteru výroby. V tomto prípade je názov vyrábaného produktu (napríklad „klobása“, „zlieváreň“) alebo hlavná výrobná prevádzka (napríklad „montáž karosérií“, „opravovňa a reštaurátorstvo“) pripojený k označenie druhu pododdielu.

Štrukturálna jednotka je štrukturálna časť podniku, ktorá vykonáva príslušné funkčné alebo výrobné úlohy v rámci stanov alebo pracovnej náplne zamestnanca.

Hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky nemožno posudzovať oddelene od organizácie, pretože nemajú právnu a ekonomickú nezávislosť. Podľa právnych predpisov existuje niekoľko znakov štrukturálnych delení:

1. Nie je potrebné informovať registračné orgány, že vedenie organizácie sa rozhodlo vytvoriť novú štrukturálnu jednotku,
2. Žiadne požiadavky na registráciu na daňových úradoch, dôchodkovom a poisťovacom fonde,
3. Nie je potrebné viesť samostatné účtovné doklady štrukturálnej jednotky, pretože ich činnosti sa odrážajú vo všeobecnej súvahe podniku,
4. Štrukturálna jednotka nie je vybavená samostatným štatistickým kódom,
5. Zabránenie otvoreniu samostatného bankového účtu pre každú štrukturálnu jednotku.

Predpisy o divíziách

Činnosť štrukturálnych divízií sa vykonáva na základe osobitného predpisu, ktorý odzrkadľuje hlavné funkcie riadenia štrukturálnej divízie a rozvíja ju vedenie spoločnosti v prísnom súlade s normami ustanovenými zákonom.

Nariadenie o členení obsahuje niekoľko hlavných častí: všeobecné ustanovenia(popis samotnej organizácie, zámery na vytvorenie konkrétnej štruktúrnej jednotky), počet a zloženie personálu (za organizáciu ako celok a za každú jednotku); hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky, ciele činnosti, menovanie vedenia jednotiek a podmienky ich pôsobnosti atď.

Hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky

V podniku je každá štrukturálna jednotka vytvorená na vykonávanie určitých funkcií, ktoré sú zohľadnené v príslušných ustanoveniach. Hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky závisia od rozsahu a typu činnosti jednotky.

Pri vývoji hlavných funkcií riadenia štrukturálnej jednotky by sa manažment mal opierať o niektoré požiadavky, medzi ktoré možno zaradiť skutočnosť, že formulácia funkcií zahŕňa súčasné definovanie úloh na ich dosiahnutie. Označenie hlavných funkcií riadenia štrukturálnej jednotky v dokumente sa vykonáva v zostupnom poradí (od hlavnej po sekundárnu). Zároveň sa funkcie rôznych štruktúrnych celkov navzájom neprelínajú a nemôžu sa opakovať.

Ak má konštrukčná jednotka určité spojenia s inými konštrukčnými jednotkami, ich funkcie musia byť koordinované, aby sa predišlo rozporom. Všetky hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky musia mať jasné číselné alebo dočasné vyjadrenie, aby sa zabezpečila schopnosť posúdiť kvalitu práce.

Riadenie štrukturálnych divízií

Hlavné funkcie riadenia štrukturálnej jednotky počas ich rozvoja by nemali presahovať právomoci alebo práva manažérov.

Organizácia ako celok a všetky jej väzby potrebujú efektívne riadenie, za realizáciu ktorého by mal niesť priamu zodpovednosť vedúci štrukturálnej jednotky. V tomto prípade si metodiku a modely riadenia môžu zvoliť miestne orgány samostatne alebo ich môžu delegovať zhora.

V súlade s rozsahom pôsobnosti útvaru vrátane rozsahu zodpovednosti vedúceho môže vedenie delegovať niektoré právomoci na svojich podriadených. V tomto prípade je potrebné dodržiavať prísny systém výkazníctva a kontroly a všetky činnosti organizovať tak, aby na začiatku obdobia vedúci vykonával plánovanie, priebežné sledovanie výsledkov práce a na konci výkazníctva období sa kontroluje súlad výsledných ukazovateľov s plánovanými ukazovateľmi.

Príklady riešenia problémov

PRÍKLAD 1

Vytvorenie správneho systému riadenia, ktorý by umožnil zamestnancom na všetkých úrovniach realizovať svoj tvorivý potenciál, je prioritným cieľom každej spoločnosti. V prvom rade k jeho dosiahnutiu pomáha správna definícia vektorov rozvoja spoločnosti.

Štruktúra riadenia podniku obsahuje niekoľko prvkov, ktoré sú navzájom usporiadane prepojené. Ich stabilný vzťah umožňuje organizácii fungovať a rozvíjať sa ako jeden organizmus.

Takáto štruktúra predpokladá budovanie jasných a kompetentných vzťahov medzi divíziami, oddeleniami a pobočkami spoločnosti. Každá štrukturálna divízia musí jasne chápať svoju mieru zodpovednosti, pričom nesmie zabúdať na svoje práva.

Štrukturálne ovládacie prvky je možné prepojiť prostredníctvom:

• vertikálne prepojenia, prostredníctvom ktorých interagujú riaditelia a zamestnanci, ktorí sú im podriadení (napríklad vedúci spoločnosti a riaditeľ pobočky);
• horizontálne prepojenia, čo znamená interakciu rovnocenných členov tímu (napríklad manažérov pobočiek rovnakého rozsahu).

Vzťahy v rámci organizácie sa delia na:

• lineárne, spájajúce riaditeľov a zamestnancov v ich podriadenosti;
• funkčné, spájajúce zamestnanca, ktorý je zodpovedný za určitú úlohu, s ostatnými zamestnancami spoločnosti;
• manažérsky (administratívny aparát), ktoré spájajú vedúceho podniku a zástupcu jeho práv a právomocí. Pracovné povinnosti v tomto prípade zahŕňajú poskytovanie rád a odporúčaní.

Štruktúra podnikového manažmentu ovplyvňuje každú manažérsku stránku, keďže úzko súvisí s kľúčovými pojmami manažmentu – ciele a zámery, funkčnosť, metodika, pracovné povinnosti a právomoci. Preto vrcholoví manažéri, strední manažéri a ďalšie úrovne venujú veľkú pozornosť prístupom a metódam pri formovaní štruktúry riadenia podniku, výberu jej typu, kombinovaniu typov, sledovaniu ich stavebných trendov, vyhodnocovaniu súladu s cieľmi a zámermi.

Prvkami štruktúry riadenia podniku sú samotní manažéri, teda zamestnanci na vedúcich pozíciách, a riadiace orgány - zamestnanci, ktorí sú v určitých pracovnoprávnych vzťahoch. Tieto orgány sa zase delia na primárne skupiny – tímy manažérov, ktoré majú spoločného šéfa, ale nemajú podriadených.

Štruktúra riadenia by mala byť odrazom cieľov a zámerov organizácie. Podlieha výrobným potrebám a mení sa spolu s nimi, ukazuje funkčné oddelenie práce a rozsahu úradných právomocí každého zamestnanca. Tieto právomoci sú uvedené v zásadách a postupoch, pravidlách a popisoch práce. Najčastejšie sa rozširujú smerom k vyšším riadiacim úrovniam. Právomoci riaditeľov sú obmedzené faktormi životné prostredie, úroveň kultúry, hodnotové orientácie, tradície a normy prijaté v podniku. Štruktúra riadenia podniku musí spĺňať veľké množstvo požiadaviek, ktoré ju robia pre manažérov významnou. Tieto požiadavky je potrebné zohľadniť pri tvorbe návrhu organizačnej štruktúry.

Pri navrhovaní organizačnej štruktúry by sa mali dodržiavať tieto zásady:

• organizačná štruktúra by mala slúžiť ako odraz cieľov a zámerov spoločnosti, riadiť sa výrobnými potrebami a požiadavkami;
• štruktúra riadenia podniku by mala optimálne rozdeliť zodpovednosti medzi riadiace orgány a jednotlivých zamestnancov, zabezpečiť tvorivý charakter činnosti a prípustnú pracovnú záťaž, ako aj správnu špecializáciu;
• štruktúra riadenia podniku by sa mala formovať bez prerušenia od vymedzenia pracovných povinností a oblastí zodpovednosti každého zamestnanca a všetkých riadiacich orgánov a so zladením vertikálnych a horizontálnych vzťahov medzi nimi;
• štruktúra riadenia podniku musí zodpovedať funkciám, povinnostiam, právomociam a úrovni zodpovednosti každého zamestnanca, pretože porušenia vedú k nerovnováhe manažérsky systém všeobecne;
• štruktúra riadenia podniku by mala byť v súlade so spoločensko-kultúrnym prostredím, v ktorom podnik pôsobí, pomáhať pri rozhodovaní o centralizácii alebo naopak o rozdelení riadiacich funkcií, povinností a úrovní zodpovednosti, určovaní podielu nezávislosti a výšky kontroly riaditeľov a vrcholových manažérov.

Základné požiadavky na organizačnú štruktúru riadenia podniku

• Optimalita. Systém bude uznaný ako optimálny, ak sa počet ovládacích krokov v ňom zníži na maximum a vytvorí sa medzi nimi najracionálnejšie spojenie.
• Efektívnosť. Rýchlosť systému by mala byť taká, aby v čase, ktorý prejde od rozhodnutia po jeho implementáciu, nestihli nastať fatálne zmeny, ktoré by spôsobili, že implementácia rozhodnutia by bola zbytočná.
• Spoľahlivosť. Štruktúra riadenia podniku by mala uľahčovať spoľahlivý prenos spoľahlivých informácií, predchádzať skresleniu príkazov manažmentu a iných prenášaných informácií a zabezpečiť neprerušovanú komunikáciu v systéme riadenia.
• hospodárstva. Hlavnou úlohou je dosiahnuť potrebný manažérsky efekt minimálne náklady k podpornému zariadeniu. Kritériom výpočtu môže byť pomer medzi vynaloženými zdrojmi a dosiahnutým výsledkom.
• Flexibilita. Schopnosť meniť sa pod vplyvom prostredia.
• Udržateľnosť. Hlavné vlastnosti a prvky systému riadenia musia zostať nezmenené bez ohľadu na vonkajšie vplyvy.

Hlavné typy štruktúr riadenia podniku

Napriek tomu, že komerčné organizácie a ich aktivity sú veľmi rôznorodé, počet základných typov organizačných štruktúr pre riadenie podniku, ktoré sa používajú v praxi, je veľmi obmedzený. Malé a stredné podniky najčastejšie využívajú lineárne funkčné typy organizačných štruktúr. A veľké a medzinárodné spoločnosti uprednostňovať divízne a produktové modely systémov riadenia budov.

1. Lineárne

Lineárna štruktúra riadenia podniku predpokladá, že šéf riadi podriadených vo všetkých typoch ich činností. Je založená na princípe jednoty pri rozdeľovaní príkazov, podľa ktorého môže príkazy udeľovať iba vyššia autorita. Vďaka tomuto princípu je dodržaná jednota riadenia. Takáto štruktúra vzniká ako výsledok budovania administratívneho aparátu zo vzájomne podriadených útvarov vo forme hierarchicky organizovaného rebríčka. Každý podriadený dostane jedného vodcu a vodca - niekoľko podriadených. Dvaja šéfovia by spolu nemali interagovať priamo, mali by to robiť prostredníctvom jednej vyššej autority. Takáto štruktúra sa často označuje ako jednoriadková štruktúra.

Medzi výhody patrí:

• jednoduchosť konštrukcie;
• jednoznačné vymedzenie úloh, kompetencií, oblastí zodpovednosti;
• nepružnosť riadenia správnymi orgánmi;
• efektívnosť a presnosť manažérskych rozhodnutí.

Nevýhody:

• ťažké vzťahy medzi oddeleniami;
• centralizácia moci v manažérskom „vrchole“;
• zvýšené pracovné zaťaženie na úrovniach stredného manažmentu.

Lineárnu štruktúru riadenia podniku preferujú malé a stredné podniky, ktoré vykonávajú jednoduché výrobné procesy pri absencii kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

2. Líniovo-štábna organizačná štruktúra

Len čo podnik začne rásť, zvyčajne sa lineárna štruktúra transformuje na lineárnu štruktúru zamestnancov. Podobá sa predchádzajúcemu, až na to, že manažment je sústredený v centrále. Tvorí ich skupina zamestnancov, ktorí účinkujúcich priamo neriadia, ale radia a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Riadenie spoločnosti v štýle Uber

Z článku na e-zine Obchodný riaditeľ» dozviete sa, čo by mal manažér zmeniť v práci firmy, aby nerozvíjal tú svoju Aktuálne trendy a ako dosiahnuť rovnakú konzistenciu ako Uber vo vašej spoločnosti.

3. Funkčné

Funkčná organizačná štruktúra predpokladá úzky vzťah medzi administratívnym a funkčným riadením. Systém je založený na vytváraní špecializovaných jednotiek na vykonávanie funkcií na rôznych úrovniach riadenia. Takéto funkcie môžu zahŕňať výrobu, predaj, reklamu, analýzu atď. V tejto situácii môže direktívne vedenie pomôcť hierarchicky prepojiť nižšie úrovne systému riadenia s vyššími. Objednávky a ďalšie informácie sa prenášajú spôsobmi, ktoré závisia od zamýšľaného účelu.

Funkčná štruktúra riadenia podniku pomáha zaviesť opakovateľné rutinné procesy, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodnutia. Vo funkčných oddeleniach sú zvyčajne odborníci na vysokej úrovni, ktorí vykonávajú konkrétnu prácu v závislosti od stanovených cieľov.

Výhody takejto štruktúry sú:

• zníženie počtu prepojení na koordináciu rozhodnutí;
• zníženie duplikačných funkcií;
• posilnenie vertikálnych väzieb a posilnenie kontroly nad prácou nižších oddelení;
• vysoká kvalifikácia zamestnancov vykonávajúcich špecifické úlohy.

Nevýhody:

• nezreteľné rozdelenie zodpovednosti;
• ťažkosti s interakciou;
• trvanie rozhodovania;
• konflikty pri nesúhlase so smernicami, vyplývajúce z toho, že každý funkčný vedúci uprednostňuje svoje záležitosti;
• porušenie zásady jednoty velenia, ťažkosti pri spolupráci.

4. Lineárne-funkčné

Lineárno-funkčná štruktúra podnikového manažmentu implikuje stupňovitú hierarchiu, v ktorej línioví riaditelia riadia na jednom základe a funkčné riadiace orgány im v tom pomáhajú. Línioví riaditelia, ktorí sú na nižších úrovniach, nie sú administratívne podriadení funkčných riaditeľov vyššie úrovne riadenia.

Lineárno-funkčná štruktúra vychádza z „baňského“ princípu zosúladenia, ako aj členenia riadiaceho personálu do funkčných subsystémov.

V každom subsystéme sa vytvára „hierarchia“ služieb („baňa“), ktorá preniká do celej spoločnosti. Výsledky práce ktorejkoľvek služby administratívneho aparátu sa hodnotia pomocou ukazovateľov, ktoré preukazujú mieru plnenia cieľov a zámerov.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia podniku sa používa už mnoho rokov. Prax jeho aplikácie preukázala, že je najefektívnejší v prípadoch, keď administratívny aparát potrebuje kontrolovať veľké množstvo rutinných opakujúcich sa procedúr a operácií, pričom funkcie a úlohy riadenia zostávajú vždy rovnaké. Pevný komunikačný systém pomáha zabezpečiť koherentnú a správna práca všetky subsystémy a spoločnosť ako celok. Lineárno-funkčná štruktúra má však množstvo nedostatkov. V prvom rade ide o nemožnosť zavádzania noviniek technického pokroku z dôvodu odolnosti systému voči zmenám; nepružnosť systému budovaného medzi účinkujúcimi a manažérmi, ktorí sú povinní prísne dodržiavať všetky pravidlá a požiadavky; pomalý proces komunikácie kvôli Vysoké číslo vertikálne a horizontálne schválenia; takmer úplný nedostatok pokroku v manažérskych rozhodnutiach.

Lineárno-funkčná štruktúra podnikového manažmentu sa často nazýva aj ústredie, keďže v ústredí líniového manažmentu je zahrnutých niekoľko vedúcich na rovnakej úrovni.

5. Divízny

Divízie sa vytvárajú buď v určitej oblasti činnosti, alebo na určitom území. Pri takomto systéme riadenia zohrávajú kľúčovú úlohu nie vedúci štábu (alebo funkčné podsystémy), ale manažéri. výrobné oddelenia. Spoločnosti sú štruktúrované podľa oddelení na základe nasledujúcich kritérií: typ poskytovaných produktov alebo služieb (rozdelenie produktov); typ zákazníkov, na ktorých sú divízie orientované (spotrebiteľská divízia); územie obsluhované oddelením (územné alebo regionálne oddelenie). Tento spôsob oddelenia umožňuje nadviazať úzky vzťah medzi spotrebiteľmi a trhom, čo výrazne urýchľuje proces reakcie spoločnosti na úpravy vonkajšieho prostredia.

V súlade so svetovou praxou použitie divíznej metódy v štruktúre riadenia podniku a jeho útvarov robí systém lineárne funkčným, no zároveň viac hierarchickým, s posilnenou vertikálou riadenia. To vám umožňuje výrazne znížiť záťaž vrcholového manažmentu a zamerať jeho pozornosť na strategické plánovanie. Prevádzkovo-ekonomicky nezávislé oddelenia sa zároveň stávajú akýmisi „centrami zisku“ vďaka slobode, ktorú majú pri zvyšovaní efektivity práce.

Vo všeobecnosti možno takúto štruktúru riadenia podniku nazvať pomerne zložitou kvôli mnohým stredným úrovniam riadenia, ktoré sú vytvorené na koordináciu činností rôznych oddelení. Mnohé manažérske funkcie sa duplikujú na rôznych úrovniach, čo v konečnom dôsledku vedie k zvýšeniu nákladov na obsluhu administratívneho aparátu.

6. Matica

Matricová štruktúra podnikového manažmentu sa vyznačuje možnosťou duálneho vedenia – ten istý výkonný pracovník môže mať viacero šéfov naraz (napríklad lineárneho a programového, alebo vedúceho réžie).

Takáto organizácia sa niekedy nazýva „mriežková“ organizácia, pretože je postavená na princípe dvojitej podriadenosti účinkujúcich. V rámci takéhoto systému sa účinkujúci hlásia nielen vedúcemu oddelenia alebo líniového programu, v ktorom pôsobia, ale aj vedúcemu dočasnej skupiny, ktorý má tiež určité právomoci a svoj podiel zodpovednosti za načasovanie, kvalitu a zdroje. Projektoví manažéri pracujú s dvomi skupinami podriadených naraz: s členmi projektového tímu a s ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí im dočasne a v obmedzenom rozsahu zodpovedajú (pričom naďalej hlásia bezprostredným vedúcim oddelení, že oddelenia a služby).

Maticové štruktúry nie sú implementované v celom podniku, ale len v jeho časti. Úspešnosť implementácie závisí od toho, do akej miery projektoví manažéri spĺňajú profesionálne štandardy manažérov a ich schopnosti pôsobiť ako lídri. projektové tímy. Rozsah využívania maticových štruktúr v podnikoch je veľmi významný, čo svedčí o ich vysokej efektivite. Systém duálnej a niekedy aj viacnásobnej podriadenosti však niekedy vytvára manažérske problémy.

Táto schéma sa často používala v manažmente výskumu a vývoja a stále sa používa v spoločnostiach pôsobiacich v mnohých oblastiach. Nahrádza lineárno-funkčnú štruktúru riadenia podniku.

7. Viacrozmerné

Viacrozmerný systém kombinuje vlastnosti rôznych štruktúr na rôznych úrovniach riadenia. V celej spoločnosti je teda možné použiť divíznu štruktúru a v jednotlivých odvetviach lineárne funkčnú alebo maticovú štruktúru. Viacrozmerné organizačné formy znamenajú zavedenie dvoch (matica) alebo niekoľkých (tensor) kritérií na rozdelenie úloh.

Viacdimenzionálna organizačná štruktúra pomáha zvyšovať flexibilitu firmy a jej schopnosť reagovať na zmeny vo vnútorných a vonkajšie podmienky. Dosahuje sa to jasným rozdelením úloh medzi oddelenia, ktorých životaschopnosť závisí od ich schopnosti vyrábať požadované tovary alebo služby za konkurenčné ceny. Táto štruktúra vytvára v rámci spoločnosti trh, či už je súkromný alebo verejný, komerčný alebo nekomerčný. Viacrozmerná štruktúra zvyšuje schopnosť reagovať na potreby interných aj externých zákazníkov. Keďže delenia „multidimenzionálnej“ štruktúry zostávajú na sebe nezávislé, možno ich rozširovať, zmenšovať, eliminovať alebo inak upravovať. Výkonnostné ukazovatele každého oddelenia nezávisia od ukazovateľov iných oddelení, čo uľahčuje kontrolu ich činnosti. Aj prácu výkonného orgánu možno hodnotiť autonómne vo všetkých aspektoch činnosti.

Viacdimenzionálna štruktúra riadenia podniku sa vyznačuje absenciou výrazných nedostatkov. Za najvýznamnejšiu z nich možno nazvať fakt, že takáto štrukturálna organizácia nedokáže zabezpečiť zmysluplné a zaujímavé aktivity pre zamestnancov nižších úrovní, no uľahčuje zavádzanie nových myšlienok a technológií, ktoré prispievajú k jej rozvoju a skvalitňovaniu.

Zavedenie viacrozmernej štruktúry riadenia podniku nie je jediná cesta zvýšenie flexibility firmy a jej schopnosti prispôsobiť sa vplyvom vonkajších okolností. Premyslené štúdium takejto možnosti organizácie vám však umožňuje „zvýšiť flexibilitu“ predstáv o možnostiach spoločnosti. Práve tento faktor prispieva k vzniku nových, lepších organizačných štruktúr.

Faktory, od ktorých závisí organizačná štruktúra riadenia podniku

Spôsob budovania štruktúry riadenia podniku je ovplyvnený množstvom faktorov, ktoré sa líšia povahou a typom vplyvu na systém. Pri budovaní riadiacej štruktúry je dôležité brať do úvahy všetky parametre.

Takéto faktory môžu ovplyvniť štruktúru priamo alebo nepriamo. Okrem toho môžu nezávisle určovať štruktúru riadenia a byť ňou určovaní. Delia sa aj na tie, ktoré súvisia s predmetom alebo predmetom riadenia, na „externé“ a „interné“.

Požiadavky trhu a úlohy manažmentu priamo ovplyvňujú organizačnú štruktúru. Veľký význam v tomto smere má pri formovaní takéhoto systému cielený prístup. Od toho, aké ciele podnik sleduje, bude závisieť od toho, aké prvky štrukturálneho riadenia v ňom vyniknú. Každý z nich by mal byť zodpovedný za dosiahnutie konkrétneho cieľa. Ak je cieľom zvýšiť rozsah výroby, je potrebné zavádzať vysokým tempom vedecko-technický pokrok, rozvíjať sociálno-ekonomickú sféru a environmentálna bezpečnosť. V súlade s tým je na dosiahnutie týchto cieľov potrebné posilniť a organizačne vyčleniť niektoré štrukturálne oddelenia.

Pri budovaní štruktúry riadenia podniku zohráva dôležitú úlohu správne horizontálne rozdelenie práce zamestnancov, teda definovanie cieľov a zámerov každej štruktúrnej jednotky. Ďalšou dôležitou zložkou je vertikálne rozloženie činností. Vrcholový manažment spoločnosti sa musí pevne rozhodnúť, ktorý prvok hierarchickej štruktúry má byť zodpovedný za strategické rozhodnutia. Tento faktor bude určovať podobu organizačnej štruktúry a efektivitu manažérskych rozhodnutí.

Zavedenie rôznych ekonomických metód a zvýšenie ekonomickej nezávislosti so sebou nesie zníženie počtu úrovní riadenia, zrušenie niektorých a vznik ďalších štrukturálnych jednotiek (napríklad marketingové služby).

Hlavnými faktormi ovplyvňujúcimi organizačnú štruktúru sú riadiace funkcie, ich zloženie, rozsah a obsah. Ak sa rozvíjajú riadiace funkcie, rastie aj organizačná štruktúra ako celok. Ovplyvňuje ho aj objem a zložitosť výrobných procesov, typ výroby, charakter vyrábaných produktov a použité technológie; charakter vedecko-technického pokroku a spôsoby jeho realizácie (miera obnovy výrobkov a technológií, integrácia vedeckých objavov atď.); stupeň koncentrácie, špecializácie a kooperácie výroby; veľkosť a umiestnenie podniku.

Okrem faktorov, ktoré priamo ovplyvňujú organizačnú štruktúru, existujú aj ďalšie, ktoré na ňu majú nepriamy vplyv. Patrí medzi ne personál, vybavenie, technológie riadenia, organizácia práce. Tieto faktory, hoci ovplyvňujú systém, sú ním vo všeobecnosti určené. Manažérsky personál teda objasňuje, upravuje štruktúru, pomáha rozdeľovať funkcie medzi oddelenia a zamestnancov. Ale sú len korekčné, pretože v podstate je to štruktúra riadenia, ktorá určuje personálne obsadenie a harmonogram, ako aj požiadavky na kvalifikáciu zamestnancov.

Nové IT technológie majú vážny vplyv na štruktúru riadenia podniku. Vedú k vzniku nových oddelení (informačné služby), znižovaniu počtu zamestnancov na iných oddeleniach (napríklad účtovníci). Tento faktor sa však nepovažuje za rozhodujúci, keďže zavádzanie nových technológií prebieha vo formáte existujúcich systémov.

Organizačná štruktúra sa považuje za najracionálnejšiu, ak optimálne kombinuje interné a externé faktory riadenia. Interná komunikácia musia prevládať nad vonkajšími, inak to nepriaznivo ovplyvní stabilitu spoločnosti.

Hlavným faktorom, ktorý ovplyvňuje formovanie organizačnej štruktúry riadenia podniku, je norma manažovateľnosti. Od toho závisí počet zamestnancov v kolektíve oddelenia a počet oddelení v podniku.

Odborný názor

Tri princípy budovania organizačnej štruktúry

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskva

Strategické plány firmy by mali zahŕňať realizáciu konkrétnych úloh s konkrétnymi cieľmi a v prísnych termínoch. Ak ich vezmete do úvahy, môžete vypočítať, koľko zdrojov toho typu je potrebných. V tomto prípade je potrebné dodržať jeden z troch princípov tvorby alebo optimalizácie organizačnej štruktúry.

Princíp 1. Oddelenia a pozície sú tvorené na základe kľúčových procesov pre spoločnosť, vzájomne prepojené. Každé oddelenie by malo vykonávať špecifické procesy alebo sa podieľať na projektoch typu end-to-end. Na uplatnenie tohto princípu je potrebné analyzovať obchodný model spoločnosti, určiť hlavné výrobné reťazce a popísať činnosti každej jednotky v rámci týchto procesov.

Princíp 2. Úlohy a právomoci manažérov sú rozdelené tak, že sú zodpovední za výsledky všetkých vzájomne súvisiacich procesov a projektov ako celku, a nie po častiach. Procesy a projekty, na ktorých participujú rôzne oddelenia, teda musí kontrolovať určitý šéf (alebo kolegiálny riadiaci orgán), ktorý má na to potrebné právomoci a zdroje (aj finančné). Tento prístup zvyčajne umožňuje skrátiť čas na implementáciu procesov a projektov, zvýšiť náklady na vyrobené produkty, eliminovať možné straty spôsobené nekonzistentnosťou v práci účastníkov, ako aj bojom medzi nimi o sféry vplyvu a zdrojov. .

Zásada 3. Zloženie a počet jednotiek by mali byť v súlade s cieľmi spoločnosti na konkrétne časové obdobie a zohľadňovať množstvo zdrojov. Organizačná štruktúra a personálne obsadenie firiem prakticky nezávisí od ich strategických cieľov a zámerov. Ak sa situácia na trhu náhle zmení, existujúca organizačná štruktúra a personálne obsadenie sa stáva pre firmu balastom. Tvrdé manažérske rozhodnutia v zmysle znižovania počtu zamestnancov zároveň znižujú mieru lojality zamestnancov. Akonáhle sa teda stanovia ciele a zámery na konkrétne obdobie, treba zmeniť zloženie a počet oddelení, ako aj prerozdeliť hodnotných zamestnancov na dôležité pozície.

Aké sú fázy rozvoja štruktúry riadenia podniku

Organizačná štruktúra riadenia podniku, bez ohľadu na druh a rozsah jeho práce, sa buduje v troch etapách.

1. fáza Predbežné

Počas tohto obdobia sa určuje veľkosť organizačnej štruktúry, ukazuje sa, koľko zamestnancov sa bude podieľať na práci podniku. Ak chcete určiť rozsah organizačnej štruktúry, musíte si nakresliť jasný podnikateľský plán a zistiť nasledujúce informácie:

• druhy predávaných produktov alebo poskytovaných služieb (v súlade s podnikateľským plánom);
• predpokladané objemy predaja, spotrebiteľská schopnosť odbytového trhu podniku (závisí od toho, ako sa plánuje vykonávať obchod: veľkoobchod, maloobchod, individuálne objednávky);
• objemy investícií vlastníkov podniku do jeho kancelárskej a výrobnej infraštruktúry;
• predpokladané náklady na mzdy zamestnancov;
• predpokladaný zisk.

2. fáza Vytváranie centier zodpovednosti

V tejto fáze by ste sa už mali rozvinúť podrobný podnikateľský plán podnikov, bola vytvorená infraštruktúra (kúpená alebo prenajatá), bol stanovený počet zamestnancov v organizačnej štruktúre, vypočítaný limit mzdových výdavkov a odhadované objemy výroby a predaja a bola vykonaná analýza trhu. A to znamená, že je možné identifikovať hlavné skupiny podnikových procesov a vytvárať centrá zodpovednosti v organizačnej štruktúre. V tejto fáze sa zisťuje zodpovednosť a počet oddelení, optimálna úroveň organizačnej štruktúry, optimálny počet riadiacich pracovníkov potrebných na koordináciu a kontrolu výsledkov práce a výkonu.

Okrem toho je potrebné rozdeliť oblasti zodpovednosti. Každý podnik (okrem charitatívnych organizácií) musí mať hlavnú činnosť, ktorá vytvára bohatstvo a prináša zisk. Môže to byť výroba tovaru, poskytovanie služieb, veľkoobchod, výskum, prenájom atď. Hlavnou činnosťou je vedenie obchodných procesov.

3. fáza Vytvorenie systému koordinácie, kontroly a podávania správ

K tejto fáze musíte pristupovať s už vytvorenými oddeleniami, určitými manažérmi, identifikovanými tokmi surovín, hotové výrobky, finančné zdroje, informácie atď. Keď toto všetko funguje a generuje príjem, jediným problémom je vytváranie efektívny systém podávanie správ, koordinácia a kontrola. Nedá sa vytvoriť naraz. Aby systém podával dobré výsledky, je potrebné vyskúšať rôzne druhy účtovníctva, výkazníctva a kontroly a následne vybrať ten najlepší.

4 kritériá, podľa ktorých sa vykonáva analýza štruktúry riadenia podniku

Organizačná štruktúra riadenia podniku sa považuje za optimálnu, ak pomáha dosahovať stanovené ciele a riešiť potrebné úlohy (výroba tovaru, poskytovanie služieb, predaj výrobkov a pod.) s náležitými účinkami (v harmonograme, v rámci správne množstvo atď.). Je zrejmé, že každý podnik má unikátne vlastnosti, preto je potrebný individuálny prístup k výrobným a obchodným procesom, ako aj budovanie organizačnej štruktúry. Zároveň existujú univerzálne kritériá, čo vám umožní analyzovať organizačnú štruktúru a dosiahnuť čo najpozitívnejšie výsledky.

Kritérium 1. Optimálne množstvo podriadených zamestnancov

Ľudské schopnosti nie sú neobmedzené, preto musí byť prísne obmedzený počet podriadených pracovníkov, ktorých môže riadiť jeden šéf. Toto číslo sa mení v závislosti od toho, čo firma robí, aké má šéf skúsenosti, ako sa optimalizuje pracovná sila, aké sú špecifiká vyrábaného tovaru. Najčastejšie má jeden šéf päť až deväť podriadených – to je pomer, ktorý sa považuje za optimálny.

Kritérium 2. Homogenita organizačnej štruktúry

Ideálna organizačná štruktúra firmy by mala pripomínať pyramídu, ktorej základom sú podriadení zamestnanci a na vrchole je riaditeľ firmy. Čím viac zamestnancov stojí v základni, tým viac medzičlánkov vzniká medzi riaditeľom a vedúcimi pracovníkmi. Zároveň v dobre nastavenej organizačnej štruktúre riadenia podniku počet medzičlánkov navzájom korešponduje vo všetkých oddeleniach podniku.

Určitá miera heterogenity je celkom možná, nemalo by sa však dovoliť, aby sa štruktúry oddelení navzájom radikálne líšili. Takáto organizačná štruktúra nezodpovedá ideálnemu modelu riadenia z hľadiska transparentnosti.

Kritérium 3. Prenesenie povinností

Nie sú nezvyčajné situácie, v ktorých sa v organizačnej štruktúre nachádzajú pozície, ktoré sa navzájom duplikujú. Napríklad často podriadení zamestnanci duplikujú funkcie kontroly a riadenia vyšších manažérov, pričom nemajú žiadne ďalšie povinnosti. Ak sú v štruktúre vašej spoločnosti takéto pozície, odporúča sa ich urýchlene znížiť alebo im dať ďalšiu oblasť zodpovednosti.

Kritérium 4. Nadbytočný riadiaci personál

Hlavnou úlohou podriadených zamestnancov je vykonávať výrobné procesy, ktoré prinášajú spoločnosti zisk. A tu hlavná funkcia manažérov - analyzovať, kontrolovať a riadiť týchto zamestnancov. Každá spoločnosť by sa teda mala snažiť udržať presne taký počet manažérov, ktorý vám umožní efektívne riadiť výrobné procesy. V dobre vybudovanej organizačnej štruktúre by počet manažérov nemal presiahnuť 30 % z celkového počtu zamestnancov spoločnosti.

Ako sa hodnotí efektívnosť štruktúry riadenia podniku

Jeden z míľniky vytváranie projektov a plánov je hodnotiť ich efektívnosť. Umožňuje vám zistiť, nakoľko efektívna je existujúca organizačná štruktúra, či budú úspešné rozvíjané projekty alebo plánované aktivity. Hodnotenie sa vykonáva s cieľom vybrať najracionálnejšie možnosti organizačnej štruktúry, ako aj metódy na jej zlepšenie. Efektívnosť organizačnej štruktúry podnikového manažmentu je potrebné vyhodnotiť vo fáze návrhu, analýzy systémov riadenia existujúcich organizácií, plánovania a implementácie opatrení na zlepšenie štruktúry.

Efektívnosť rôznych organizačných štruktúr sa hodnotí prostredníctvom možnosti čo najkompletnejšieho a trvalo udržateľného dosiahnutia stanovených cieľov pri znížených nákladoch na fungovanie organizačnej štruktúry. Kritériom účinnosti opatrení na zlepšenie organizačnej štruktúry je možnosť úplnejšieho a stabilnejšieho dosahovania stanovených cieľov alebo znižovania nákladov na riadenie. Efekt implementácie opatrení by mal v štandardnom období prevýšiť výrobné náklady.

Ukazovatele, ktoré sa využívajú pri hodnotení efektívnosti administratívneho aparátu a jeho organizačnej štruktúry možno rozdeliť do troch vzájomne súvisiacich skupín.

1. Ukazovatele, ktoré charakterizujú efektívnosť systému manažérstva, vyjadrené v konečných výsledkoch výsledkov podniku a nákladoch na riadenie. Pri hodnotení efektívnosti na základe ukazovateľov charakterizujúcich konečné výsledky činnosti organizácie, ako efekt v dôsledku fungovania alebo rozvoja systému manažérstva, zvýšenie objemu produktov a zisku, zníženie nákladov, úspora kapitálových investícií , kvalita produktu, načasovanie zavedenia novej technológie atď.
2. Ukazovatele charakterizujúce obsah a organizáciu procesov riadenia vrátane okamžitých výsledkov a nákladov manažérskej práce. Zohľadňujú sa náklady na správu bežné výdavky na údržbu zariadenia, prevádzku technické prostriedky, údržbu budov a priestorov, školenie a preškoľovanie personálu, ako aj jednorazové výdavky na výskum a dizajnérske práce v oblasti tvorby a zlepšovania manažérskych systémov, na akvizíciu počítačová veda a iné technické prostriedky používané pri správe, stavebné náklady.

Pri hodnotení efektívnosti procesu riadenia sa využívajú ukazovatele, ktoré je možné hodnotiť kvantitatívne aj kvalitatívne. Nadobúdajú normatívny charakter a môžu byť použité ako kritérium efektívnosti a obmedzení pri zmene organizačnej štruktúry v smere zlepšovania jedného alebo skupiny ukazovateľov výkonnosti bez zmeny zvyšku. Komu regulačný výkon Medzi riadiace aparáty patrí produktivita, efektívnosť, adaptabilita, flexibilita, efektívnosť, spoľahlivosť.

1. Ukazovatele charakterizujúce racionalitu organizačnej štruktúry a jej technickú a organizačnú úroveň, ktoré možno použiť ako normatívne pri analýze efektívnosti navrhnutých možností organizačných štruktúr. Ide o previazanosť systému riadenia, úroveň centralizácie funkcií riadenia, prijaté štandardy manažovateľnosti, vyváženosť v rozdelení práv a povinností, úroveň špecializácie a funkčnej izolácie podsystémov a pod.

Na vyhodnotenie efektívnosti manažérskych rozhodnutí je potrebné určiť, ako systém riadenia a jeho organizačná štruktúra zodpovedá objektu riadenia. Hovoríme o vyváženosti riadiacich funkcií a cieľov, obsahovej úplnosti a celistvosti riadiacich procesov, súladu personálu s objemom a náročnosťou prác, úplnosti zabezpečenia výrobných a technologických procesov potrebnými informáciami, zabezpečení riadenie procesov technologickými prostriedkami s prihliadnutím na ich nomenklatúru, kapacity a rýchlosť. Dôležitými podmienkami, ktoré je potrebné dodržať pri formovaní sústavy ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti organizačnej štruktúry, je zabezpečenie štrukturálneho a hierarchického súladu ukazovateľov so systémom cieľov organizácie, schopnosť adekvátne reflektovať dynamiku riadených procesov, vyváženosť a konzistentnosť ukazovateľov.

Ako je možné zlepšiť štruktúru riadenia podniku

Najvýznamnejšími faktormi pri zlepšovaní organizačnej štruktúry manažmentu podniku sú objem činnosti, miera jej diverzity, umiestnenie výroby, používané technológie, postoj manažérov a zamestnancov k podniku, zmeny vonkajšieho prostredia, resp. stratégie implementované v podniku. Akýkoľvek typ organizačnej štruktúry sa prejavuje v závislosti od podmienok, v ktorých ekonomický subjekt pôsobí.

Organizačná štruktúra riadenia podniku sa zlepšuje pomocou nasledujúcich krokov.

1. Diagnostika- v tejto fáze sa skúma existujúca štruktúra riadenia, jej úzke miesta a problémov, analyzuje sa organizačná štruktúra, personálna tabuľka, predpisy o oddeleniach, popisy práce a iné regulačné dokumenty. Aj v tomto období sa posudzuje personál, zisťuje sa súlad zamestnancov s ich pozíciou.
2. Študovaný štát manažérska organizačná štruktúra založená na porovnaní skutočných ukazovateľov so štandardnými a plánovanými hodnotami. Takáto analýza pomáha identifikovať nedostatky systému riadenia. V tejto fáze sa uplatňuje expertná metóda a metóda štruktúrovania cieľov. Zoskupenie manažérskych činností do určených kategórií umožňuje zamerať činnosť oddelení na riešenie konkrétnych výrobných problémov.
3. Vývoj novej organizačnej štruktúry– vytvorenie plánu vykonania úprav a zoznamu dokumentov upravujúcich prácu. V tejto fáze by sa mala aplikovať porovnávacia metóda, ktorá zahŕňa použitie takých prvkov riadiaceho mechanizmu, ktoré sa už v praxi osvedčili v podobných podnikoch s podobnými objemami a typmi výroby atď. Porovnávacia metóda zahŕňa vývoj a aplikáciu štandardných modelov riadenia, štandardy spravovateľnosti, zoznam manažérskych funkcií, rôzne kalkulačné vzorce, ktoré vám umožňujú vypočítať štandardy zamestnancov manažérov. V podmienkach značnej rozmanitosti organizačných štruktúr a metód počítania zamestnancov, ako aj nedostatku kvalifikovaných odborníkov je tento prístup progresívny. Zároveň sa zameriava na priemerné zloženie manažérskych funkcií a vážne obmedzuje výber organizačných štruktúr.
4. Vykonávanie organizačných zmien– odstraňovanie nedorozumení zo strany zamestnancov, ich nácvik konania v meniacich sa podmienkach, písanie aktualizované popisy práce, analýza efektívnosti úprav (pokiaľ náklady zodpovedajú úlohe). V tejto fáze je metóda vytvárania modelov celkom použiteľná. Je založený na použití jasných formalizovaných modelov objektu a systému riadenia. Táto metóda zabezpečuje prideľovanie určitých bodov vo výrobných procesoch - miest, ktoré si vyžadujú manažérske zásahy. Potom sa objasňuje povaha a frekvencia takéhoto zásahu, skladba a objem informácií, technické prostriedky a ďalšie zložky procesu riadenia. Mimochodom, tieto procesy sú vyvinuté na základe regulačné požiadavky. Na základe vypracovaných charakteristík sa stanovuje počet zamestnancov, ich podriadenosť v procese riadiacej činnosti a zloženie úsekov riadiaceho aparátu.

Informácie o odborníkovi

Andrey Sooliatte, generálny riaditeľ BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Sooliatte zastával rôzne pozície v MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, podieľal sa na vývoji a implementácii viac ako 70 projektov organizačných zmien, vrátane pre United Aircraft Corporation (UAC), spoločnosti " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Oblasť činnosti: analýza a optimalizácia podnikových procesov, návrh a optimalizácia organizačnej štruktúry.

Štrukturálne členenie organizácie je základom, na ktorom sú založené rôzne formácie. Mali by byť čo najviac relevantné pre vykonávané činnosti a mali by byť najefektívnejšie pri výkone svojich priamych povinností.

všeobecné informácie

V malých organizáciách je bežný stav, keď je výkonom jednej funkcie poverený konkrétny zamestnanec alebo plní viacero úloh. Ako rastú, niekoľko zamestnancov už robí to isté. V tomto štádiu vývoja sa stáva nevyhnutnosťou spájať tieto osoby do určitých celkov, nazývaných oddelenia, skupiny, sekcie, sekcie, spojky, dielne. Toto sa robí s cieľom optimalizovať manipuláciu. Vykonávané funkcie sa používajú ako zjednocujúci faktor. Takto sa tvoria štrukturálne jednotky organizácie.

Špecifickosť

Pri tvorbe jednotiek sa vychádza z údajov o druhu činnosti, počte personálu, umiestnení a iných charakteristikách. Zoberme si tento príklad: firma vyrába betónové bloky, reklamné oddelenie sa zaoberá predajom a účtovníctvo leží na účtovnom oddelení. Medzi jednotlivými predmetmi je však podstatný rozdiel. Štrukturálne členenie stavebnej organizácie sa teda výrazne líši od zloženia bankových inštitúcií. Zohľadňujú sa aj špecifiká koordinácie akcií rôznych oddelení. Čím väčšia je organizácia, tým dôležitejšia sa stáva otázka riadenia.

Ideálne je dbať na to, aby všetky jednotky spájal jeden cieľ a mali všetku potrebnú informačnú podporu. Ako rastiete, udržiavanie tohto stavu je čoraz ťažšie, čo ovplyvňuje interakciu a sieť komunikácií. V tomto prípade je veľmi dôležité dodržiavať jasné rozdelenie povinností. V opačnom prípade môžete očakávať vnútorný konflikt. Aby sa predišlo neistote, mali by sa dodržiavať jasné kritériá. A potom nezáleží na tom, čo je predmetom vplyvu - štrukturálne divízie úverovej inštitúcie, banky, IT spoločnosti, závodu alebo poľnohospodárskeho subjektu - ich efektívnosť bude najlepšia.

Typy delení

Za základ bola braná klasifikácia, v rámci ktorej sa rozlišuje 61 oddelení. Budú viac-menej štruktúrované podľa podobnosti ich povinností. Treba tiež poznamenať, že v praxi môžu mať ich mená trochu inú formu, ale podstata toho sa nemení. Pomôže vám podrobnejšie sa s tým oboznámiť. vnútorná poloha. Štrukturálne jednotky vzdelávacia organizácia a obchodné podniky sa líšia v dôsledku rôznych cieľov. Takže pri štúdiu konkrétnych predmetov to treba brať do úvahy. Koniec koncov, sledujú sa rôzne ciele a štrukturálne divízie organizácie pracujú na ich dosiahnutí. Typy sú nasledovné.

Administratívne, finančné a účtovné a podporné služby

Od nich závisí práca nadácií a vyváženie práce organizácie. Tie obsahujú:

1. Kancelária.
2. sekretariát.
3. Služba kancelárskych prác.
4. pôrod.
5. Služba personálneho manažmentu.
6. Odbor organizácie práce.
7. účtovníctvo.
8. Služba prevádzkového manažmentu.
9. Finančná divízia.
10. Katedra zahraničných ekonomických vzťahov.
11. Sklady hotových výrobkov a materiálov.
12. Plánovacie a ekonomické oddelenie.
13. Štandardizačná služba.
14. Právny servis.
15. Oddelenie ľudských zdrojov.
16. Bezpečnostná služba.
17. Výpočtové centrum.
18. VOHR - polovojenská stráž.

Často je tiež možné stretnúť sa so štrukturálnymi členeniami vzdelávacej organizácie. Často pôsobia vo vyšších vzdelávacie inštitúcie, veľké strojárske, vedecké, poľnohospodárske, priemyselné a iné spoločnosti, kde sa vyvíjajú pokročilé produkty. Sú medzi nimi výskumno-technické a výrobné oddelenia.

Výskumné a technické divízie

V tejto oblasti pracujú tieto oddelenia:

• Výskumné oddelenie.
• Služba štúdií uskutočniteľnosti.
• Katedra technickej kontroly.
• Laboratórium meracej techniky.
• Dizajnové oddelenie.
• Technický servis.
• Experimentálna výroba.
• Skúšobňa.
• Katedra automatizácie (mechanizácie).
• servis
• Skúsený obchod.
• Oddelenie
• Školenie personálu.
• Oddelenie náradia.
• Dizajn a technický servis.
• Oddelenie hlavného mechanika.
• Školiaci úrad.
• Experimentálny obchod.
• Bureau of Marketing Research.
• Výskumné laboratórium.
• Úrad ochrany prírody.
• Katedra vynálezov a patentov.

Výrobné divízie

Ide o oddelenia, dielne a služby, ktoré priamo hromadne vyrábajú tovary na ich predaj konečným spotrebiteľom. Tie obsahujú:

1. Oddelenie logistiky.
2. Služba akvizície a externej spolupráce.
3. Oddelenie výroby a expedície.
4. Divízia kapitálovej výstavby.
5. Pomocné výrobné dielne.
6. Energetické oddelenie.
7. Útvar hlavného energetika.
8. Útvar hlavného dizajnéra.
9. Výrobné dielne (montáž, obrábanie a podobne).
10. Špeciálna konštrukčná kancelária.
11. Opravovňa a stavebná dielňa.
12. Obchod s energiou.
13. Opravovňa a mechanická dielňa.

Toto sú štrukturálne divízie organizácie. Existujú aj rôzne typy implementácie: oddelenia, laboratóriá, služby a úrady. Každý prístup má svoje výhody, kvôli ktorým je zvolený. A teraz sa pozrime na malý príklad fungovania, v ktorom budú pôsobiť štrukturálne jednotky vzdelávacej organizácie. Ako fungujú? Čo je základom komunikačného systému v rámci samotnej organizácie pri prenose údajov medzi rôznymi štrukturálnymi jednotkami?

Príklad vo vzdelávacej oblasti

Zoberme si veľkú univerzitu ako predmet výskumu. Táto organizácia je vhodná svojou veľkosťou, početnými divíziami a veľmi širokým spektrom aktivít. Najprv si teda vyzdvihnime administratívne členenie. Každá univerzita má riadiace zložky (rektorát, dekanát), personálne oddelenie, účtovné oddelenie, službu správcu systému. Môžu existovať aj samostatné výskumné ústavy a centrá.

Ďalšie delenie už ide na úroveň oddelení. Každý z nich vedie 4-6 skupín. A ak je diaľkové štúdium, tak 8.-12. Študentské skupiny sú teda najmenšími číselnými jednotkami na veľkých univerzitách. Tieto vzdelávacie inštitúcie majú vybudovanú doslova dokonalú (na papieri) interakciu. Správa teda dostáva informácie od ministerstva školstva vo všeobecnosti. Potom to odovzdá na dekanáty na oddeleniach plánovania, ktoré sú všetky požadovaný materiál vlámať sa požadované množstvo hodín, postarať sa o zabezpečenie publika a absenciu konfliktov. Tieto informácie sú následne zaslané oddeleniu, ktoré môže podávať návrhy.

Záver

Ako vidíte, konštrukčné celky implementujú princíp, ktorý im v konečnom dôsledku umožňuje dosiahnuť vyššiu efektivitu ich činnosti. Aby sa tento ukazovateľ dostal na najvyššiu možnú úroveň, malo by sa dbať na to, aby každá osoba mala jasne definované pokyny na pracovisku, v ktorých sú uvedené povinnosti a schopnosti každého z nich. Pre efektívnu spoluprácu a interakciu je potrebné dbať na to, aby sa informácie prenášali rýchlo a bezodkladne.