Zhrnutie plánovania strategických zmien. Pravidlá pre zostavovanie strategických plánov

Samotná realizácia projektov rozvoja podnikania ešte nenaznačuje nasadené a rozvinuté strategické riadenie v podniku. V systematicky prežívajúcej a prosperujúcej spoločnosti sa však portfóliá projektov realizujú v súlade so strategickými akčnými plánmi, ktoré sú výsledkom procesov na vyššej úrovni. Strategické plánovanie zaujíma ústredné miesto v procesoch strategického riadenia a realizuje azda najťažšiu časť práce plánovania činností moderného podniku.

Základné aspekty strategického plánovania

Starovekí grécki filozofi považovali stratégiu za „umenie generálov“. Metaforicky stratégia moderné podnikanie možno považovať za „veľkolepú cestu k bohatstvu“. Ako aplikovaný jav treba stratégiu podniku posudzovať v širokom a úzkom zmysle. V širšom zmysle sa to týka špeciálnej schopnosti generálneho manažéra z dlhodobého hľadiska predvídať a prijímať vonkajšie a vnútorné výzvy.

Stratégia je v užšom zmysle plán dlhodobého rozvoja spoločnosti so stanoveným plánovacím horizontom, ktorý môže viesť podnikanie k významnému úspechu. Pod takýmto úspechom rozumieme kvalitatívne nový stav podnikania vo vzťahu k jeho úlohe a miestu v zosúlaďovaní síl odvetvia. Ak ešte viac zúžime pojem stratégia, konštatujeme, že ide o dokument a táto forma zobrazenia dlhodobého plánu naberá modernom svete všetky väčšiu hodnotu. Tu je niekoľko kritérií dobrej stratégie, ktoré vyplynú z preskúmania dokumentu:

• vyvoláva pocit hrdosti majiteľa na budúci zhmotnený obraz jeho podnikania;
• vykresľuje obraz rastúceho bohatstva majiteľov;
• vytvára obraz zabezpečenia konkurencieschopnosti firmy v krátkodobom i dlhodobom horizonte;
• tvorí spokojnosť kľúčových zamestnancov spoločnosti.

Strategické plánovanie, ako pojem oveľa špecifickejší ako samotná stratégia organizácie, je vnímané jasnejšie a jednoduchšie. Po prvé, úroveň formalizácie plánovania je oveľa vyššia. Po druhé, zloženie dokumentov vyplývajúcich z procesu je zrejmé. Pod týmto typom plánovania rozumieme systematický postup vypracovania súboru dlhodobých opatrení na vedenie a rozvoj podnikania. Tento komplex by mal garantovať tvorbu zisku získavaním a udržaním konkurenčných výhod v dlhodobom horizonte.

Podstata strategického plánovania spočíva v niekoľkých kľúčových aspektoch samotnej obchodnej stratégie.

1. Po prvé, proces plánovania je navrhnutý tak, aby eliminoval hlavnú príčinu obchodného problému. Problémy sú takmer vždy prítomné v rámci systému riadenia spoločnosti a neumožňujú správne akceptovať a reflektovať vonkajšie výzvy trhu a interné hrozby.
2. Po druhé, strategické plánovanie v podniku je dôležitým postupom na vytvorenie súladu medzi jeho dlhodobými cieľmi, šancami a príležitosťami na minimalizáciu rizikových situácií v budúcnosti.
3. Po tretie, podstata a funkcie strategického plánovania reprodukujú modelovanie budúcnosti spoločnosti na základe vypracovaných cieľov a koncepcie dlhodobého rozvoja.
4. Napokon, po štvrté, strategické plánovanie je postup na pravidelné prispôsobovanie a upravovanie samotných plánov podľa toho, ako sa situácia mení, pri zachovaní rovnakej vízie, poslania, hodnôt a dlhodobých cieľov.

Vzťah medzi strategickým plánovaním a riadením

Rozšírený je koncept funkčného usporiadania riadiacich postupov, v ktorých jednou z funkcií je plánovanie. Proces strategického plánovania je súčasťou strategického manažmentu ako vrcholný prvok riadiaceho systému. Ale šírka tohto plánovania je špecifická.

Zvláštnosti strategického plánovania sťažujú stanovenie deliacej čiary medzi správnym plánovaním, analýzou a organizáciou. Tento systém pravidelne reprodukuje súbor formalizovaných výsledkov z koncepcie strategického rozvoja spoločnosti do plánu strategických iniciatív, ďalej pretavených do projektov. Proces vytvárania výsledkov systému zahŕňa nasledujúce základné kroky.

1. Vytvorenie modelu AS-IS. situačná analýza vonkajšie prostredie a zdrojový potenciál spoločnosti.
2. Začiatok prác na modeli AS-TO-BE. Ujasnenie vízie, poslania. Nájdenie koreňového problému. Vypracovanie dlhodobých cieľov spoločnosti a koncepčné dekódovanie plánu ich realizácie. Transformácia kvalitatívnych cieľov na kvantitatívne. ziskové modely.
3. Vypracovanie základnej stratégie na základe vybraných alternatív a prijatých stratégií rozvoja a rastu. Budovanie spoločnosti na najvyššej úrovni.
4. Rozvoj obchodnej stratégie, funkčných, produktových a regionálnych stratégií.
5. Vypracovanie plánu strategických iniciatív a rozšíreného modelu fáz implementácie stratégie.

Účelom plánovania je robiť zásadné a optimálne dlhodobé rozhodnutia, pričom strategické riadenie je zamerané na dosahovanie výsledkov stanovených v stratégii. Výsledky môžu znamenať: podiel na trhu, nové produkty, trhy, technológie atď. Ak hovoríme o strategickom manažmente, máme na mysli predovšetkým organizačné akcie založené na výsledkoch plánovania. Strategické plánovanie je zase analytický a plánovací proces.

Model na začlenenie strategického plánovania do strategického manažmentu

Vyššie je uvedený model procesu strategického riadenia. Na ňom vidíme modrou farbou zvýraznený plánovací blok, ktorý zachytáva štádium implementácie a implementácie stratégie prostredníctvom vypracovania plánu strategických iniciatív. Ďalej sa zdá, že proces sa rozdvojuje (na obrázku to nie je znázornené). Na jednej strane klesá do roviny taktiky, kde sa z pozície investičnej stratégie tvorí korporátne portfólio developerských projektov. Na druhej strane, berúc do úvahy hlavný cieľ strategického riadenia, vďaka činnostiam strategického controllingu sa ťažisko manažmentu spoločnosti drží na objektovo-časových výsledkoch.

Ciele a zámery strategického plánovania

Strategické plánovanie činnosti podniku sa vyvíja z iniciatívy jeho vlastníkov. Skôr alebo neskôr, v závislosti od štádia životného cyklu obchodnej organizácie, jej organizačnej a právnej formy (PJSC, NAO, LLC), sa akcionári, majitelia podniku stiahnu z operatívneho riadenia podniku alebo budú odstránení zo zákona. . S generálnym riaditeľom spoločnosti je uzavretá zmluva, ktorej kľúčové body musia byť postavené v súlade so stratégiou, ktorá slúži ako základ pre prenos zodpovednosti za výsledok na neho.

Medzi vlastníkmi podniku a generálnym riaditeľom sa v podstate vytvára „zdokumentovaná hranica“ vo forme stratégie. Končia sa ním kompetencie a právomoci vlastníkov, ktorých zastupuje správna rada, a začínajú práva a povinnosti Štátnej dumy. Úlohou strategického plánovania je pôsobiť ako nástroj takéhoto prenosu zodpovednosti, ktorý zároveň otvára voľnú ruku pre manažérske akcie na dlhé zmluvné obdobie. Berúc do úvahy vyššie uvedené poznámky, označme hlavné ciele plánovania na strategickej úrovni.

1. Vytvárať obraz o perspektívnom stave organizácie, ktorý zodpovedá vízii, poslaniu a výzvam prostredia jej činnosti.
2. Formulovať skladbu úloh pre generálneho riaditeľa na obdobie jeho vedenia spoločnosti na základe zmluvy.

Model cieľovej orientácie strategického plánovania podniku

Uvedené ciele môžeme rozšíriť na úlohy strategického plánovania pomocou modelu uvedeného vyššie. Zároveň je potrebné pripomenúť, že pri implementácii minulých, moderných a budúcich stratégií existujú vnútorné blokujúce body, ktoré majú charakter problémov, ktoré je potrebné diagnostikovať s hľadaním spôsobu ich odstránenia. Medzi úlohy plánovania v strategickom manažmente patria:

• vykonávať dynamickú analýzu vývoja spoločnosti a implementáciu aktuálnej stratégie;
• vykonať analýzu vonkajšieho prostredia a vnútorného stavu spoločnosti tento moment(AKO JE);
• identifikovať základný problém riadenia podniku a schváliť spôsob jeho odstránenia;
• objasniť víziu a poslanie spoločnosti;
• formulovať ciele rozvoja podnikania;
• vypracovať strategickú koncepciu rozvoja spoločnosti;
• brať zásadné a optimálne riešenia o spôsoboch, metódach a prostriedkoch prechodu podniku do stavu TO-BE;
• vypracovať plán strategických iniciatív;
• objasniť politiky vyplývajúce z hlavných funkčných stratégií: finančnej, marketingovej, personálnej, investičnej atď.

Druhy a funkcie strategického plánovania

V modernom svete sa toky udalostí zrýchľujú. Je na to nejaký limit? Na čo sa spoliehať a v akom časovom horizonte? Zdá sa mi, že zrýchlenie je umelé. Vo firme, ktorej manažment rešpektuje bežnú manažérsku paradigmu, musia byť aj v podmienkach nestability štyri neotrasiteľné veci. Podľa miery nemennosti sú umiestnené zhora nadol, navyše tretia a štvrtá pozícia si môže meniť miesta podľa situácie.

1. Vízia.
2. Misia.
3. Politici.
4. strategické ciele.

Ciele predurčujú akčné programy implementácie stratégie, ktoré v závislosti od dynamiky situácie môžu prejsť zmenami. Táto okolnosť je spôsobená variabilitou zloženia zameraní, ktorým by si manažment mal všímať pri smerovaní k podnikateľským cieľom. Vonkajšie prostredie sa neustále mení, zloženie zdrojov spoločnosti sa mení a vznikajú nezvratné zásahy vyššej moci. To, tak či onak, formuje druhové rozdiely a špecifický obsah plánovacích činností najvyššieho stupňa hierarchie.

V literatúre sú nasledujúce typy strategické plánovanie:

• dlhý termín;
• strednodobý;
• krátkodobý;
• operatívne plánovanie.

Na jednej strane môžeme súhlasiť s tým, že na základe princípov plánovania môže prebiehať hierarchický prístup. To sa mi ale zdá trochu naťahované, pretože ak sa dlhodobé plánovanie niekde prelína so strategickým plánovaním, tak iné typy, aj organizačnou povahou, sa značne líšia od činností súvisiacich so stratégiou. Ďalšou otázkou je, že dichotomický proces strategického plánovania organizácie možno realizovať s pridelením manažérsko-strategickej funkcie alebo bez vytvorenia samostatnej jednotky.

Okrem toho strategické plánovanie v podniku v rámci politiky podnikového manažmentu podlieha iniciácii s danou frekvenciou alebo sa musí začať, keď nastanú významné zmeny vo vonkajšom prostredí. Na základe týchto navrhovaných poznámok by som zdôraznil vhodné typy plánovania. Chýbajúca hĺbková metodologická štúdia tried tohto druhu činnosti však len naznačuje, že vývoj strategického riadenia v Rusku ešte neprešiel fázou „mládeže“. Konkrétnu diferenciáciu činností určuje aj odvetvie hospodárstva, v ktorom podnik pôsobí, a funkčná náplň plánovacieho procesu. Strategické plánovanie tradične plní nasledujúce štyri funkcie.

1. Funkcia mobilizácie a vnútornej koordinácie vedenia spoločnosti.
2. Adaptívna funkcia, ktorá zabezpečuje prispôsobenie sa spoločnosti meniacim sa obchodným podmienkam.
3. Funkcia distribúcie existujúcich a perspektívnych obchodných zdrojov.
4. Funkcia rozvoja systémového manažérskeho myslenia.

Základné metodiky strategického plánovania

Metodológia strategického plánovania v dejinách myslenia svetového manažmentu pochádza z Harvardu. Bola to obchodná škola známa svojimi nápadmi v oblasti metódy SWOT analýzy vedecké centrum, ktorý rozvinul teóriu modelu strategického plánovania, ktorá sa neskôr stala klasikou. Schéma tohto modelu je uvedená nižšie.

Graf strategického plánovania Harvard Business School

Na základe možností trhového prostredia a využitia ich silné stránky, spoločnosť pristupuje k formulovaniu stratégie. Proces strategického plánovania využíva na jednej strane faktory úspechu nachádzajúce sa na priesečníku príležitostí a hrozieb, ktoré predstavuje prostredie. Na druhej strane ochota spoločnosti riešiť svoje slabé stránky a využiť svoje silné stránky pomáha vytvárať a udržiavať jedinečné konkurenčné výhody na strategickej úrovni. Metodológia vyvinutá na Harvardskej škole predpisuje používanie špeciálnych princípov strategického plánovania, medzi ktorými sú hlavné.

1. Princíp pridelenia zodpovednosti za vypracovanie stratégie najatému šéfovi spoločnosti. Ten, kto ho bude realizovať, by mal vypracovať strategický plán a správna rada poverená vlastníkmi by ho mala prijať.
2. Princíp systematizovaného a logicky budovaného myslenia stratégie s vylúčením náhlej a spontánnej povahy jej formulácie.
3. Princíp informovanosti. Obsah postupov strategického plánovania by mal byť prístupný, jednoduchý a zároveň koncentrovaný a informatívny.
4. Princíp jedinečnosti a kreativity dizajnový vývoj stratégií.
5. Princíp úplnosti produktu procesu strategického plánovania implikuje konečnosť optimálneho výberu stratégie spomedzi možných alternatív.
6. Princíp stručnosti a jednoduchosti vnímania textu stratégie.
7. Princíp realizovateľnosti formulovanej stratégie.

Princípy strategického plánovania formulované pre harvardskú metodiku plne vyhovujú všetkým nasledujúcim modelom, ktoré sú v skutočnosti jeho schematickým výkladom. Ďalším tradičným vývojom je model Igora Ansoffa. Znaky strategického plánovania podľa Ansoffa spočívajú vo využívaní čo najviac formalizovaných postupov na formulovanie stratégie na úrovni pomerne podrobného a rigidného vývojového diagramu, v nahradení hodnotového plánu podnikového manažmentu jasným stanovením cieľov. Americký vedec okrem iného vniesol do modelu početné spätné väzby, ktoré umožnili výrazne rozvinúť princíp interaktivity a kontinuity plánovacieho procesu. Zjednodušený model od I. Ansoffa je uvedený nižšie.

Zjednodušená schéma strategického plánovania I. Ansoffa

Inštrumentálny obsah metodiky

Podstata strategického plánovania sa prejavuje kontúrou jeho fázovej implementácie. Kvantitatívne zloženie týchto štádií a ich obsah sa značne líšia v závislosti od faktorov, ako sú:

• forma vlastníctva podniku;
• odvetvie činnosti;
• etapa životného cyklu podniku;
• rozsah činnosti;
• úroveň diferenciácie činnosti;
• typ systému riadenia podniku.

Zovšeobecnená schéma technológie strategického plánovania v podniku

Na celom, moderná technológia strategické plánovanie je zabudované do určitého technologického reťazca, ktorý je zhrnutý v diagrame vyššie. V našom článku sa nebudeme dotýkať problematiky rozvoja misií, hneď prejdeme k všeobecnej stratégii, ktorá zahŕňa nasledujúce prvky strategického plánovania:

• rozvojové stratégie;
• rastové stratégie;
• firemná stratégia;
• konkurenčná stratégia.

Toto sú štyri hlavné stratégie. A ak sa prvé tri týkajú dlhodobého hľadiska, potom, počnúc konkurenčnou stratégiou, sa plánujú strednodobé plány bližšie k súčasnému okamihu. V súvislosti so stratégiou spoločnosti je potrebné poznamenať, že nejde o stratégiu spoločnosti ako takú a nemá ju každá spoločnosť, pretože ju potrebujú iba diverzifikované, diverzifikované podniky. Inými slovami, podniková stratégia je založená na portfóliu a nevyžaduje sa, ak je podnik jednoznačný.

Vypracovanie konkurenčnej stratégie je založené na hĺbkovej analytickej štúdii prevádzkového prostredia a stavu spoločnosti. Na analýzu sa používa množstvo nástrojov strategického plánovania. Medzi nimi sú uvedené typy analýz a modelov známe v teórii a praxi, ktoré sú uvedené pre každý zmysluplný prvok systému strategickej analýzy v nižšie uvedenom diagrame. Všetky prezentované metódy strategického plánovania, samozrejme, nie sú povinné na použitie pri tvorbe konkrétneho plánu, ale slúžia ako výkonné pomocné zdroje, ktorých výber závisí od manažérskych skúseností a zručností.

Schéma korešpondencie nástrojov používaných vo fáze tvorby konkurenčnej stratégie

Po procedúre výberu strategických alternatív nasleduje vypracovanie funkčných stratégií: rozvoj predaja, výroby, výskumu a vývoja, financií, personálu, marketingu atď. Strategické plánovanie pri každej iterácii končí prijatím a schválením dokumentu nazývaného „strategický plán spoločnosti“, ktorý slúži ako cieľ na minimálne niekoľko rokov pri taktických rozhodnutiach a pre operatívne riadenie. Zhrnutie tohto dokumentu je uvedené nižšie.

Problémy strategického plánovania

Žiaľ, musíme konštatovať, že moderný systém strategického plánovania, ktorý sa rozvinul v mnohých spoločnostiach, spôsobuje medzi vrcholovým manažmentom určitý nihilizmus. Vynára sa prirodzená otázka: prešiel vrchol popularity do strategického manažmentu a skutočne existoval? Zdá sa, že nádeje na „zlatú formulku“ stratégie sa vo veľkej miere nenaplnili a má to viacero dôvodov. V tejto súvislosti zvážime niektoré problémy, ktoré viedli mnohých obchodných lídrov k pochopeniu súčasnej situácie s rozvojom tejto zložky riadenia.

1. Najviac hlavný dôvod, podľa mňa spočíva v tom, že postupy na prepojenie dobre formulovaných stratégií s ľudovými projektmi a procesmi prostredníctvom toho istého BSC sa ukázali ako mimoriadne ťažkopádne. Dynamika skutočných udalostí si zároveň vyžaduje pravidelnú úpravu tých istých firemných kariet, na ktoré jednoducho neexistujú žiadne zdroje, a to je jednoducho nerentabilné.
2. Moderné modely dlhodobého plánovania trpia nadmernou mechanickosťou, nedostatkom flexibility, čo je dnes dôležité. Takmer vždy, v medziľahlých momentoch, sa tieto modely do určitej miery ukážu ako irelevantné. Východisko možno dosiahnuť modelovaním scenárov s prepracovaním rôzne možnosti rozvoj podnikania. Je to však aj dosť nákladná úloha, ktorá si vyžaduje pridelenie funkcie plánovania stratégie s príchodom samostatnej štrukturálnej jednotky.
3. Tretí problém má čisto ruské špecifické zafarbenie a súvisí so stratégiou zameranou na rast obchodnej kapitalizácie. Na prvý pohľad na tejto polohe nie je nič zlé. To je veľmi hodný cieľ pre každého majiteľa. V domácej praxi však podiel špekulatívnych investorov často niekoľkonásobne prevyšuje počet „strategických“ akcionárov. Postoje dvoch typov akcionárov k stratégii sú často opačné. Tie prvé sú vždy zamerané na rast kapitalizácie, pretože sa v konečnom dôsledku zameriavajú na predaj svojho podielu. Stratégie vyvinuté s takouto nevyslovenou správou od majiteľov do určitej miery znehodnocujú samotnú myšlienku plánovania dopredu.

Znamená všetko popísané vyššie, že v domácom biznise neexistujú vyhliadky na strategické plánovanie? Vôbec nie. Dokonca by som povedal, že naopak, perspektívy sú a ležia v rovine vlastného vedeckého výskumu a vývoja alternatívnych modelov, a nie v slepom preklade metodológie najlepších príkladov západnej školy. Stratégia ako najvyššia zložka manažmentu smeruje k ideologickému aspektu podnikania. Inými slovami, ideológia hlavných podnikateľov je pre ňu dôležitá, ale nielen.

Moderné spoločnosti sú in otvorený systém globálneho charakteru, ale ruský biznis je veľmi špecifický a zdá sa mi, že v najbližších desaťročiach sa jeho národné črty len posilnia. A to znamená, že na štátnej ideológii a stratégii rozvoja podnikania možno vybudovať nový produktívny koncept strategického plánovania. Určitý pokrok v tomto smere sa dosiahol, ale nie dostatočný. Domnievam sa, že ak štát s prihliadnutím na svetové skúsenosti našiel príležitosť objednať novú paradigmu strategického riadenia pre aplikovanú vedu, znamenalo by to prelom Ruské spoločnosti na medzinárodné trhy by sa časom stalo pravdepodobnejšie a úspešnejšie.

Mandrik Alina Alexandrovna, študentka 3. ročníka Fakulty ekonomiky a manažmentu, predseda Vedeckej študentskej spoločnosti FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade", Orel [chránený e-mailom]

Strategické plánovanie podniku

Anotácia Najdôležitejšou úlohou strategického plánovania v trhovom prostredí je vytvoriť príležitosť pre podnik (firmu) dosiahnuť potrebnú výhodu oproti ostatným konkurentom využívaním naj účinnými prostriedkami. Tento článok odhaľuje koncept strategického plánovania, jeho pôvod a význam v súčasnosti. Zohľadňujú sa aj ciele a zámery strategického plánovania v podniku, jeho proces. Osobitná pozornosť sa venuje fázam tvorby strategického plánu. Kľúčové slová: strategické plánovanie, konkurencia, analýza, potenciál podniku, makroprostredie a mikroprostredie firmy.

Najrozvinutejšou časťou strategického riadenia v podniku je strategické plánovanie. Definícia hlavných dlhodobých cieľov, schválenie postupu a alokácia zdrojov potrebných na dosiahnutie týchto cieľov - to všetko je stratégia rozvoja podniku. Strategické plánovanie rozvoja podniku sa preto stotožňuje s umením výskumu, prognózovania, kalkulácií a výberu najlepších alternatív. V tomto prípade by stratégia podniku mala byť postavená na hierarchickom základe. Navyše jednoduchá organizácia môže mať jednu stratégiu, zložitá môže mať niekoľko stratégií na rôznych úrovniach činnosti. Strategické plánovanie je teda prostriedkom na dosiahnutie cieľov podniku. Takéto plánovanie znamená súbor činností a rozhodnutí, ktoré prijíma manažment a poskytujú rozvoj špecifických stratégií s cieľom pomôcť organizácii dosiahnuť jej globálne ciele. Úlohou strategického plánovania je zabezpečiť inovácie a zmeny v organizácii v správnom čase a v potrebnom rozsahu. Proces strategického plánovania je tiež pomocníkom pri prijímaní správnych manažérskych rozhodnutí. Samotný pojem „strategické plánovanie“ sa objavil na prelome 60. a 70. rokov 20. storočia. s cieľom rozlíšiť medzi súčasným plánovaním na úrovni výroby a plánovaním na najvyššej úrovni. Bolo to nevyhnutné, aby sa prešlo na nový model rozvoja organizácie v meniacom sa prostredí, aby sa zabezpečila jej efektívna a udržateľná prevádzka. Faktory, ktoré určujú relevantnosť nového prístupu, sú nasledovné: - zvýšenie počtu úloh, ktoré boli spôsobené vnútornými a vonkajšími zmenami v druhej polovici 20. storočia. V tejto súvislosti väčšinu z nich nebolo možné vyriešiť tradičnými metódami, - zvýšená nestabilita vonkajšieho prostredia, ktorá viedla k zvýšeniu pravdepodobnosti náhlych strategických zmien, ich nepredvídateľnosť, - rozšírenie geografického záberu národných ekonomík, získanie medzinárodného charakteru obchodom, - zvýšenie cien odplata za nesprávny strategický výber, za chyby nesprávnej prognózy pre organizácie, ktoré si zvolia nespornú cestu plánovania.

Účelom strategického plánovania je určiť najperspektívnejšie oblasti činnosti organizácie, ktoré zabezpečujú jej rast a prosperitu. Tento pojem bol zavedený aj v zahraničí s cieľom odlíšiť tento pojem od dlhodobého plánovania a odrážať rozdiel medzi plánovaním, ktoré sa uskutočňuje na úrovni manažmentu organizácie ako celku alebo jej samostatných podnikateľských jednotiek, od plánovania, ktoré sa nachádza na nižších úrovniach riadenia. „Strategické riadenie“ zahŕňa takú neoddeliteľnú súčasť, akou je strategické plánovanie. V manažmente sa zvyčajne rozlišujú štyri jeho zovšeobecnené funkcie – plánovanie, organizácia, motivácia a kontrola. V každom z nich je vo väčšej či menšej miere zastúpená strategická orientácia pri uvažovaní o strategickom manažmente. Ale v najväčšej miere to platí práve pre plánovanie, v ktorom sa rozlišuje jeho špeciálny typ - strategické plánovanie. Samotný pojem „strategické plánovanie“ bol u nás objavený v 70. rokoch v preložených knihách západných odborníkov. U nás sa zaužíval termín „dlhodobé dopredu plánovanie“. Medzi týmito dvoma pojmami bol zásadný rozdiel. Hlavná myšlienka, ktorá bola základom vývoja dlhodobých plánov bola: „Dnes je lepšie ako včera a zajtra bude lepšie ako dnes“ a akákoľvek neistota bola popretá. Preto nasleduje hlavný princíp plánovanie – vypracovanie cieľov plánu „z toho, čo bolo dosiahnuté“, často v rámci možností dostupných zdrojov jednoduchou extrapoláciou. Zároveň, čím viac sa zvýšila produkcia tohto alebo toho produktu, tým lepšie. Verilo sa tiež, že zmena vonkajšieho prostredia sa prakticky nemení. Dôraz bol kladený na analýzu vnútorných možností a zdrojov organizácie. S týmto prístupom môže organizácia určiť, koľko produktov môže vyrobiť a aké náklady na to vynaloží. Ale hodnota nákladov a objem výroby nespĺňajú takú požiadavku, ako veľmi dokáže vytvorený produkt akceptovať trh, ktorý u nás v tom čase absentoval. Len trh môže určiť, koľko sa bude nakupovať a za akú cenu. O takýchto otázkach sa v netrhovej ekonomike nehovorilo.Strategický plán, ktorý charakterizuje činnosť organizácií pôsobiacich v trhovom prostredí, používa iné tvrdenie: „Zajtrajšok nemusí byť nutne lepší ako dnes.“ A ak situačná analýza odhalila pokles dopytu po nejakom produkte, aj keď sú potrebné zdroje k dispozícii, manažment tohto podniku nezvýši produkciu, ale zvolí stratégie na zníženie produkcie alebo prechod na výrobu iných produktov. Jednoduchá extrapolácia do budúcnosti, ako sa v minulosti používala pri dlhodobom plánovaní, zo skúmaných vývojových trendov je teda nevhodná. Základom pre vypracovanie strategického plánu je analýza perspektív rozvoja organizácie za určitých predpokladov o zmenách vonkajšieho prostredia, v ktorom pôsobí. Určenie postavenia organizácie v súťaž pre trhy s ich výrobkami je základným prvkom tejto analýzy. Na jeho základe sa formujú samostatné oblasti výrobnej a hospodárskej činnosti a vyberajú sa stratégie na dosiahnutie cieľov. V rámci strategického plánovania sa riešia otázky, ktoré z existujúcich oblastí treba eliminovať a ktoré rozvíjať. Kým dlhodobé a ročné plány organizácie zahŕňajú plánovanie zvolených smerov rozvoja organizácie. Strategické plánovanie sa vyznačuje zameraním na prispôsobovanie činností organizácie neustále sa meniacim podmienkam prostredia a na využívanie nových príležitostí.

Bohužiaľ, strategické plánovanie nedokáže plne predpovedať budúcnosť. Obraz budúcnosti, ktorý si tvorí svoj opis podľa scenára, ktorý má pravdepodobnostný charakter. Nie je ťažké vidieť, že neúplne nedokonalý opis budúcnosti je oveľa lepší ako žiadny. Vo všeobecnosti je strategické plánovanie symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu organizácie pri stanovovaní a dosahovaní strategických cieľov, ktoré sú založené na vypracovaní strategických plánov a vlastnení špecifických metód predplánovacej analýzy a. Vypracovanie strategického plánu je často hlavnou úlohou pri implementácii strategického plánovania. Jeho najdôležitejšou súčasťou je aj realizácia strategického plánu. Čo zahŕňa najskôr vytvorenie organizačnej (podnikovej) kultúry, ktorá umožňuje dosiahnuť určitú flexibilitu v organizácii, zvolené stratégie, formovanie systémov motivácie a organizácie práce, teda využitie všetkých nástrojov strategického riadenia. Hlavným cieľom každej spoločnosti je získať vysokú návratnosť investície. Aby boli investície výnosnejšie ako investície konkurentov, konkurenčná výhoda musí byť udržateľná. Tovary a služby poskytované spotrebiteľom sú vysoké. Aby bola ziskovosť udržateľná, musíte investovať do rozvoja výrobných kapacít, ktoré udržia vašu konkurenčnú výhodu do budúcnosti. Stratégia teda závisí od definície konkurenčnej výhody, od rozvoja zdrojov a výrobných kapacít, ktoré poskytujú udržateľnú prevahu v tomto meniacom sa svete. Stratégia je ukazovateľom účasti podniku v konkurencii. Stratégia vytvára odvetvové pozície spoločnosti a zabezpečuje vnútornú konzistentnosť jej politík, ktoré sú zamerané na dosiahnutie týchto pozícií. Okrem toho stratégia určuje smer rozvoja a to, čo bude spoločnosť robiť. Domáci výskumníci procesov strategického plánovania v rámci ekonomickej stratégie podniku definujú dynamický systém vzájomne prepojených pravidiel a techník, ktoré zabezpečujú efektívne vytváranie a dlhodobé udržanie konkurenčných výhod podniku na domácom a zahraničnom trhu individuálnych a verejných statkov. zakladateľ modernej histórie podnikania, autor jednej z prác v oblasti strategického plánovania A. Chandler uvádza, že stratégia je „definícia hlavných dlhodobých cieľov a zámerov podniku a schválenie kurzu akcie, pridelenie zdrojov potrebných na dosiahnutie týchto cieľov“. Tento výklad je klasickým pohľadom na samotnú podstatu stratégie. Strategické plánovanie možno považovať za dynamický súbor vzájomne prepojených procesov riadenia, ktoré logicky plynú jeden z druhého. Zároveň existencia stajne spätná väzba a dopad každého procesu na ostatné.Obrázok 1 ukazuje schematický diagram náčrtu strategického plánovania.

Obr. 1. Schéma obrysu strategického plánovania

Proces strategického plánovania teda zahŕňa: 1) definovanie poslania podniku, organizácie, 2) formulovanie cieľov a zámerov fungovania podniku, organizácie, 3) hodnotenie a analýzu vonkajšieho prostredia, 4) hodnotenie a analýza vnútorného prostredia, 5) vývoj a analýza strategických alternatív, 6) voľba stratégie Proces strategického riadenia (okrem strategického plánovania) zahŕňa aj: 1) implementáciu stratégie, 2) hodnotenie a kontrolu implementácia stratégie Hlavné zložky strategického plánovania sú nasledovné: 1. Definícia poslania organizácie. Tento proces má určiť zmysel existencie spoločnosti, jej účel a akú úlohu a miesto zastáva v trhovej ekonomike. Smer, ktorým sa firmy riadia na základe potrieb trhu, povahy spotrebiteľov, vlastností produktov a prítomnosti konkurenčných výhod, je charakterizovaný prostredníctvom tohto procesu.2. Formulácia cieľov a zámerov. Na opísanie povahy a úrovne obchodných nárokov sa používajú výrazy „ciele“ a „ciele“. Ciele a zámery by mali odrážať úroveň zákazníckych služieb. Mali by byť motiváciou pre ľudí pracujúcich vo firme. Cieľový obraz by mal mať aspoň štyri typy cieľov: - kvalitatívne ciele - kvantitatívne ciele - strategické ciele, za úlohy sa považujú ciele pre nižšie úrovne podniku. 2) hierarchická štruktúra; 3) dosiahnuteľnosť, 4) stimulácia na dosiahnutie požadovaného výsledku; 5) flexibilita, 6) jasnosť znenia.3. Analýza a hodnotenie vonkajšieho prostredia. Strategická analýza si vyžaduje jasné pochopenie toho, v akej fáze vývoja sa spoločnosť nachádza. Na určenie „súčasnej situácie“ a identifikáciu podmienok pre ďalšie fungovanie a rozvoj podniku sa využívajú metódy strategickej analýzy, ktoré umožňujú systematicky analyzovať faktory vonkajšieho prostredia a zdrojový potenciál podniku. Hlavným účelom strategickej analýzy je informovať o postupe strategického plánovania a riadenia. Vyhodnotenie týchto informácií umožňuje efektívne viesť proces stanovovania cieľov a výberu strategických alternatív, keďže tento proces poskytuje základ pre vypracovanie stratégie správania, považuje sa za počiatočný proces strategického plánovania. Analýza prostredia zahŕňa štúdium jeho dvoch zložiek: – makroprostredie, – bezprostredné prostredie. Analýza makroprostredia zahŕňa štúdium vplyvu takých zložiek životného prostredia na spoločnosť, ako sú: - politické procesy, - prírodné prostredie a zdroje, - stav ekonomiky, - právna regulácia, - sociálne a kultúrne zložky spoločnosti, - sociálne a kultúrne zložky spoločnosti. - vedecko-technická úroveň Bezprostredné prostredie sa analyzuje podľa týchto hlavných zložiek: - kupujúci, - dodávateľ, - konkurenti, - trh práce.4. Analýza a hodnotenie vnútorného prostredia Analýza vnútorného prostredia zisťuje vnútorné schopnosti a potenciál, s ktorým môže firma počítať v konkurencii v procese dosahovania svojich cieľov. Umožňuje tiež formulovať poslanie spoločnosti a lepšie pochopiť jej ciele. Vnútorné prostredie skúmal v týchto oblastiach: -financie -marketing -ľudské zdroje -výroba -organizačná štruktúra atď.5. Vývoj a analýza strategických alternatív, výber stratégie (5., 6. etapa) V tejto fáze sa rozhoduje o tom, ako podnik dosiahne svoje ciele a naplní svoje poslanie. Vyšší manažéri musia mať spoločnú víziu firmy, aby mohli robiť efektívne strategické rozhodnutia. Strategická voľba musí byť definitívna a jednoznačná.Je potrebné poznamenať, že vo fáze strategickej voľby sú: 1) vypracovanie základnej (podnikateľskej) stratégie rozvoja podniku ako celku; 2) rozvoj jeho funkčných stratégií, ktoré poskytujú podporu a implementáciu základnej stratégie Vývojový cyklus podniku ukazuje, že v procese jeho fungovania nastáva situácia, keď s niektorými vonkajšími hrozbami a vnútornými slabinami prechádza z úspešného vývoja až po zhoršenie jej finančnej a hospodárskej činnosti, t.j. prechádza týmito fázami. Úlohou vedenia podniku je preto minimalizovať čas na absolvovanie druhej a tretej etapy a maximalizovať čas ekonomického rastu.

V súlade s vývojovým cyklom podniku sa rozlišujú tri základné stratégie: rast, stabilizácia a prežitie.. Stratégia rastu v r. jednoduchá forma možno implementovať pomocou I. Ansoffovej matice príležitostí, ktorá zahŕňa použitie štyroch stratégií (obrázok 2) .

Obr.2. Opportunity Matrix od I.Ansoffa

Stabilizačná stratégia sa uplatňuje v štádiu nestability, má obranný charakter a je zameraná na prechod do štádia rastu. K jej implementácii dochádza najčastejšie prostredníctvom úspor nákladov a štrukturálnej reštrukturalizácie finančných a ekonomických aktivít.Stratégia prežitia má čisto defenzívny charakter a používa sa v štádiu prežitia, pričom si kladie za cieľ dosiahnuť stabilný režim fungovania. Táto stratégia nemôže byť dlhodobá, nakoľko si vyžaduje rozhodné a rýchle konanie v podmienkach prísnej centralizácie riadenia a je spojená s radikálnou reštrukturalizáciou celej činnosti podniku.6. Implementácia stratégie. Realizácia strategického plánu je kritickým procesom, pretože v prípade skutočného plánu vedie spoločnosť k úspechu. Stáva sa to aj naopak: dobre navrhnutý strategický plán môže „zlyhať“, ak sa nepodniknú kroky na jeho realizáciu. Existuje mnoho prípadov, keď firmy nedokážu implementovať zvolenú stratégiu. Dôvodom môžu byť: - nepredvídané zmeny vo vonkajšom prostredí - nesprávna analýza a chybné závery - neschopnosť spoločnosti zapojiť svoj vnútorný potenciál do implementácie stratégie Je potrebné mať jasný akčný plán pre implementáciu stratégie, ktorá zabezpečuje zabezpečenie plánu všetkými potrebnými zdrojmi.7. Hodnotenie a kontrola stratégie. Táto etapa je charakteristická poskytovaním spätnej väzby medzi procesom dosahovania cieľov, ktoré stanovuje strategický plán, a samotnými cieľmi. Hlavnou úlohou takejto kontroly je zistiť, do akej miery vedie realizácia stratégie k dosiahnutiu cieľov a poslania podniku. Preto sa úprava na základe výsledkov strategickej kontroly môže týkať cieľov podniku aj stratégie.V súlade s vyššie uvedeným možno pri tvorbe strategického plánu rozlíšiť nasledujúce hlavné etapy (tabuľka 1).

Tabuľka 1 Etapy tvorby strategického plánu

№ p / p Názov 1. Strategická analýza: - analýza vonkajšieho podnikateľského prostredia - analýza zdrojového potenciálu podniku (vnútorné schopnosti) 2. Stanovenie podnikovej politiky (stanovenie cieľov) výber strategických alternatív. 4. Formulácia funkčných stratégií: - marketingová stratégia, - finančná stratégia, - stratégia výskumu a vývoja, - výrobná stratégia, - sociálna stratégia, - stratégia organizačných zmien, - environmentálna stratégia 5. Formulácia produktovej stratégie (podnikateľské projekty).

Kroky 13 možno jednoznačne pripísať strategickému plánovaniu, vrátane základnej stratégie podniku. Proces formovania funkčných a produktových stratégií možno pripísať aj procesu strategického riadenia (45) Plán je definovaný ako pripravený program sociálno-ekonomického rozvoja podniku (firmy) a všetkých jeho divízií na určité obdobie. . Preto je možné konštatovať, že podnikový plán je aj konečným cieľom podniku, smerodajná línia personálneho správania, zoznam hlavných druhov vykonávaných prác a služieb, vyspelá technológia a organizácia výroby, potrebné prostriedky a ekonomické zdroje.V procese vytvárania plánu vedúci každého vedenia spoja načrtnú všeobecný program svojho konania, stanoviť hlavný cieľ a výsledok spoločná práca, určiť účasť každého oddelenia alebo zamestnanca na všeobecné činnosti, spájať jednotlivé časti plánu do jedného ekonomického systému, koordinovať prácu všetkých plánovačov a vypracovávať rozhodnutia na jednej línii pracovného správania v procese implementácie prijatých plánov. Pri zostavovaní hlavného plánu a výbere smerov správania všetkých zamestnancov je potrebné nielen zabezpečiť dodržiavanie určitých pravidiel a zásad plánovania, ale aj dosiahnuť prijaté plány a zvolené ciele v budúcnosti. Každý plán by mal byť zostavený čo najpresnejšie. ako si to samotná organizácia želá, vzhľadom na jej finančnú situáciu a postavenie na trhu a mnohé ďalšie faktory. Inými slovami, akýkoľvek stupeň presnosti plánov je možný, ale je dôležité nezabúdať na zabezpečenie prijateľnej efektivity výroby. Vo väčšine prípadov je daná aplikovanou odbornou prípravou ekonómov plánovača, metódami plánovania a presnosťou. regulačný rámec. Pri operatívnom alebo krátkodobom plánovaní vyžadujú vyššiu mieru presnosti plánovaných ukazovateľov (57 %), pri strategickom alebo dlhodobom plánovaní sa obmedzujú na výber spoločného cieľa a robia približné výpočty s chybou (2030 %). Výsledkom práce na strategickom plánovaní podniku je dokument s názvom „Strategický podnikový plán“ a obsahuje nasledovné časti: 1) Ciele a zámery podniku;

2) súčasné operácie a dlhodobé úlohy, 3) stratégia podniku (základná stratégia, hlavné strategické alternatívy), 4) funkčné stratégie, 5) najvýznamnejšie projekty (programy), 6) neekonomické aktivity, 7) kapitálové investície a alokácia zdrojov, 8) Plánovanie prekvapení (tvorba záložných stratégií, „systémy rýchlej reakcie) Štúdium zahraničnej literatúry o strategickom plánovaní ukázalo, že počet, obsah etáp zostavovania strategického plánu, ako aj jeho forma môžu sa výrazne líšia a sú určené mnohými faktormi, z ktorých hlavné sú: 1) forma vlastníctva podniku; 2) typ podniku (špecializovaný alebo diferencovaný); 3) odvetvová príslušnosť podniku; 4) veľkosť podniku 5) Systém riadenia v podniku Neexistuje ani všeobecný horizont strategického plánovania. Ako zdôrazňujú známi odborníci v oblasti strategického plánovania D. Cleland a W. King, dĺžka intervalu strategického plánovania má veľký metodický význam. Plánovacie obdobie by sa často malo zakladať na ekonomických projekciách, ktoré zohľadňujú skôr spoločné trendy než cyklické výkyvy v ekonomike. Organizácia by sa mala posudzovať z takej perspektívy, ktorá je pre ňu užitočná, ale nie viac, ako je primerane presné. Ide o axiómu: čím ďalej sa plánovanie rozprestiera, tým je predpoveď menej spoľahlivá. Napríklad British Steel Corporation robí plány na 10 rokov, americké spoločnosti väčšinou používajú päťročné plány, zatiaľ čo Japonsko používa trojročné plány. Americkí špecialisti venujú pozornosť skutočnosti, že časové horizonty plánov rôznych firiem zhodného účelu závisia od sektorovej príslušnosti firiem a úrovne ich technického vybavenia. R. Weber zdôrazňuje, že „odevná spoločnosť vyžaduje dlhodobé plánovanie na 6 mesiacov, rovnako ako General Motors vyžaduje desaťročný plán“. Vo všeobecnosti musíte pochopiť, že horizont plánovania závisí od:

priemerný čas od vytvorenia nápadu po jeho realizáciu;

trvanie vplyvu rozhodnutí;

miera predvídateľnosti budúcnosti.Preto tieto schémy tvorby a forma prezentácie strategického plánu majú najvšeobecnejší charakter a možno ich meniť v závislosti od charakteristík konkrétneho podniku. Zdôrazňujeme len to, že sa obmedzujeme na strategický plán rozvoja podniku ako celku. Často sa používajú tri hlavné schémy dlhodobého plánovania: 1) zdola nahor (decentralizované); 2) zhora nadol (centralizované 3) interaktívne (v interakcii). Plánovanie „zdola nahor“ “ (typické pre diverzifikované spoločnosti) určuje, že ciele oddelení, ich rozvojové stratégie, výrobné plány sú určené prevádzkovými divíziami podniku. Výhodou plánovacieho oddelenia podniku je vytvorenie formulárov plánovacích dokumentov a rozmiestnenie plánovaných činností prevádzkových jednotiek. Napriek tomu sú hlavné prvky stratégie (najmä finančné ukazovatele) nejakým spôsobom vyvinuté vrcholovým manažmentom.Pri plánovaní „zhora nadol“ (typické pre podniky špecializované na výrobu špeciálnych produktov) sa základné informácie, úlohy všetkých oddelení a kľúčové stratégie sa tvoria na úrovni podniku ako celok a slúžia ako vodiaca línia pre prevádzkové jednotky. Tí si vytvárajú prinajlepšom strednodobé plány vlastného rozvoja Interaktívne plánovanie (v súčasnosti najbežnejšie) zahŕňa niečo medzi dvoma vyššie popísanými schémami. V tomto prípade sa nápady vytvárajú v procese interakcie medzi vrcholovým manažmentom, plánovacím oddelením podniku a jeho prevádzkovými jednotkami. Vrcholový manažment určuje ciele a smerovanie podniku. Stratégie sa vypracúvajú v procese vertikálnej interakcie podľa špeciálne vyvinutých postupov. Jednotlivé stratégie, ktoré nie je možné priradiť žiadnemu oddeleniu, vytvára oddelenie plánovania alebo oddelenie vývoja a implementujú ich na úrovni podniku ako celku. praktická skúsenosť, D. Hussey identifikoval množstvo otázok, ktorých zodpovedanie umožní preveriť prípadné elementárne chyby v strategickom pláne. Možno teda konštatovať, že vytvorenie príležitosti pre podnik (firmu) dosiahnuť potrebnú výhodu oproti ostatným konkurentom využitím najefektívnejších prostriedkov je najdôležitejšou úlohou strategického plánovania v trhovom prostredí. na to, aby si mohol vytvoriť svoj vlastný dlhodobý konkurenčný vývojový cyklus, mal by rásť rýchlejšie, ako sa bude zvyšovať potenciál jeho hlavných konkurentov Potenciál podniku je definovaný ako súbor ukazovateľov alebo faktorov, ktoré charakterizujú jeho silu, schopnosti, rezervy. , prostriedky, zdroje, schopnosti, zdroje a mnohé iné výrobné rezervy, ktoré je možné využiť v hospodárskej činnosti. Potenciál každého podniku má najväčší vplyv ako na konečné výsledky akejkoľvek jeho činnosti, tak aj na limity ekonomického rastu a štrukturálneho rozvoja celej organizácie Voľba smeru alebo stratégie rozvoja potenciálu podniku závisí najmä na skladbe, štruktúre a kvalite disponibilných ekonomických zdrojov, úrovni konkurencieschopnosti vykonávaných prác a služieb, aktuálnej pozícii na trhu a budúcich cieľoch, napr.: stať sa lídrom, presadiť sa medzi konkurentmi, vyhnúť sa bankrotu.

Odkazy na zdroje 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strategický manažment: učebnica [pre univerzity] // 4. vydanie, Ster. M.: KNORUS, 2012. 496 s. 2.BayazitovT. Stratégia: určité aspekty formulácie a aplikácie [Elektronický zdroj]

Režim prístupu: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Dátum prístupu: 02.07.16] 3. Petrova A. N. Strategický manažment: učebnica pre univerzity // .5th ed. Peter, 2013. 368 str.4. Pipko E.G. Obsah plánovania v systéme strategického riadenia // Moderné podnikanie: sociálno-ekonomický rozmer / ed. O.I. Kirikov. Kniha 5. Voronezh: Voronezh State Pedagogical University, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu Strategický manažment [Text]: učebnica pre univerzity //–2nd ed., Rev. M .: Vyššie vzdelanie, 2013. 492 s. 6. Rezvyakov A. V. Strategické indikatívne plánovanie v systéme riadenia sociálno-ekonomického rozvoja regiónu. dis. pre súťaž vedec krok. cand. hospodárstva Vedy /A.V. Rezvjakov. -Kursk, 2014. -22 s.

Strategické plánovanie- proces formulovania poslania a cieľov organizácie, výber konkrétnych stratégií identifikácie a získavania potrebných zdrojov a ich alokácie s cieľom zabezpečiť efektívne fungovanie organizácie v budúcnosti.

otázky:- aká je súčasná pozícia organizácie, aká je strategická situácia, v ktorej sa nachádza; - v akej pozícii ju chce vidieť vedenie organizácie v budúcnosti; - aké prekážky sa môžu vyskytnúť na ceste; Čo je potrebné urobiť a ako dosiahnuť ciele manažmentu?

Podľa formy štruktúry - dokumentu; o spôsobe a obsahu – súbor pravidiel, ktorými sa organizácia riadi pri rozhodovaní manažmentu.

Stratégia:

1) celkový komplexný plán, ktorý zabezpečuje realizáciu poslania a dosahovanie ekonomických cieľov organizácie.

2) všeobecné smerovanie organizácie, ktoré by malo z dlhodobého hľadiska viesť k jej cieľu.

Stratégiaorganizácií- hlavný plán činnosti, ktorý definuje priority strategických úloh, zdroje a postupnosť krokov na dosiahnutie strategických cieľov.

Analytické metódy:

1) Situačný. Podstata metodiky je v dôslednom zohľadňovaní prvkov vonkajšieho a vnútorného prostredia a hodnotení ich vplyvu na príležitosti (externá, interná analýza);

2) STEP - technika analýzy kľúčových prvkov makroprostredia organizácie: sociálno-demografické faktory, ekonomické faktory, technické a technologické, právne, environmentálne, politické, etické.

Analýza je zameraná na posúdenie významných zmien a nových trendov v makroprostredí organizácie, ako aj na určenie ich významu v organizácii.

3) SWOT - analýza. Ide o to identifikovať a vyhodnotiť silné a slabé stránky organizácie a dať ich do súladu s príležitosťami a nebezpečenstvami trhu.

4) Gap - analýza - analýza strategickej medzery, ktorá umožňuje určiť rozpor medzi požadovaným a skutočným v činnosti organizácie.

Proces hodnotenia strategickej situácie:

1.zbieranie informácií o aktuálnej situácii organizácie;

2. rozbor odchýlok od plánovaného stavu;

3.návrh scenára.

Faktory ovplyvňujúce stratégiu: druh podnikania, zložky vonkajšieho prostredia, povaha cieľov, miera rizika, vnútorná štruktúra organizácie, jej silné a slabé stránky, skúsenosti s realizáciou minulých stratégií, časový faktor.

Výber stratégie- výber prostriedkov, ktorými bude organizácia riešiť problémy, ktorým čelí.

Proces výberu stratégie zahŕňa etapy:

rozvoj – vytvárajú sa stratégie na dosiahnutie cieľov;

dolaďovanie – stratégia sa finalizuje na úroveň primeranosti rozvojovým cieľom organizácie v celej ich rozmanitosti;

Analýza (hodnotenie) - analyzujú sa alternatívy v rámci zvolenej celkovej stratégie organizácie.

Hlavné zložky strategického plánu podniku, ich obsah

Klasifikácia ukazovateľov plánu

Ukazovatele plánu je formou vyjadrenia manažérskych rozhodnutí obsiahnutých v pláne.

Schválené- podľa toho, aké úlohy sú stanovené v pláne (objem produkcie priemyselnej potravinárskej dielne);

Odhadovaný- úlohy nie sú stanovené v pláne, majú pomocnú úlohu vo vzťahu k schváleným (zobrazenie za vykazované obdobie);

Absolútna– sú určené v absolútnych číslach;

príbuzný- sú stanovené v relatívnom vyjadrení, v %, koeficientoch (ukazovateľ ziskovosti);

prirodzené– sú stanovené vo fyzickom vyjadrení (v tonách);

náklady e - sú určené len v peňažnom vyjadrení;

kvalitu- podiel tržieb na celkovom objeme výroby;

kvantitatívne- objemové ukazovatele (objem maloobchodného tovaru) a sieťové ukazovatele (rozvoj siete škôl v kraji).

Klasifikácia plánov v závislosti od časovej orientácie plánovacích nápadov:

prúdové lietadlo- stanovenie cieľov na základe rozboru predpokladaného obdobia, čo znamená, že stav, ktorý sa vyvinul v minulosti, sa prenesie do budúcnosti, t.j. je to plánovanie orientované na minulosť, plánovanie na základe minulých období.

Neaktívne- prispôsobenie sa súčasnosti

Preaktívne- hľadí do budúcnosti

Interaktívne– cielený projekt – budúcnosť.

Strategické plánovanie- súbor činností a rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju špecifických stratégií určených na pomoc organizácii dosiahnuť jej ciele.

Podľa Petra Lorangea je proces strategického plánovania nástrojom, ktorý pomáha pri manažérskych rozhodnutiach.
Jeho úlohou je dostatočne zabezpečiť inovácie a zmeny v organizácii.
Existujú 4 hlavné typy manažérskych činností:

• rozdelenie zdrojov- je rozdelenie obmedzených organizačných zdrojov, ako sú finančné prostriedky, vzácny manažérsky talent a technologické znalosti;
• adaptácia na vonkajšie prostredie- zastrešuje všetky akcie strategického charakteru, ktoré zlepšujú vzťah podniku s jeho okolím. Spoločnosti sa musia prispôsobiť vonkajším príležitostiam aj nebezpečenstvám, identifikovať vhodné možnosti a zabezpečiť, aby bola stratégia efektívne prispôsobená prostrediu.
• vnútorná koordinácia - zahŕňa koordináciu strategické činnosti zobraziť silné a slabiny podnikov s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu vnútorných operácií.
• povedomie o stratégiách organizácie - je to systematický rozvoj myslenia manažérov formovaním organizácie, ktorá sa môže poučiť z minulých strategických rozhodnutí.

Stratégia je podrobný, komplexný, komplexný plán navrhnutý tak, aby zabezpečil dosiahnutie poslania a cieľov organizácie.

Hlavné tézy stratégie:
a) stratégiu väčšinou formuluje a rozvíja vrcholový manažment, ale na jej implementácii sa podieľajú všetky úrovne riadenia;
b) strategický plán by mal byť vypracovaný z pohľadu celej spoločnosti a nie konkrétneho jednotlivca;
c) plán musí byť podporený rozsiahlym výskumom a dôkazmi;
d) strategické plány by mali byť navrhnuté nielen tak, aby zostali konzistentné počas dlhých časových období, ale aby boli aj dostatočne flexibilné na to, aby ich bolo možné podľa potreby upravovať a preorientovať.
Organizačné plánovanie a úspech.

Súčasné tempo zmien a nárastu vedomostí je také veľké, že sa zdá strategické plánovanie jediná cesta formálne predpovedanie budúcich problémov a príležitostí. Poskytuje vrcholovému manažmentu prostriedky na vytvorenie dlhodobého plánu. Strategické plánovanie tiež poskytuje základ pre rozhodovanie. Formálne plánovanie znižuje riziko pri rozhodovaní. Plánovanie, pokiaľ slúži na formulovanie stanovených cieľov, pomáha vytvárať jednotu spoločného účelu v rámci organizácie.
Formulovanie strategického plánu je dôkladnou prípravou na budúcnosť. Ak by sa do formálneho strategického plánovania mali do určitej miery zapojiť všetci manažéri, tak príprava strategických plánov pre celú organizáciu je predovšetkým v kompetencii vrcholového manažmentu. Stredná a nižší level podieľať sa na tejto práci poskytovaním relevantných informácií a spätnej väzby.

Etapy procesu strategického plánovania

1. Poslanie organizácie.
2. Ciele a hodnoty organizácie.
3. Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia.
4. Manažérsky prieskum silných a slabých stránok.
5. Analýza strategických alternatív.
6. Voľba stratégie.
7. Implementácia stratégie.
8. Hodnotenie stratégie.

ryža. 2 Proces strategického plánovania

1. Poslanie organizácie

Prvým a najdôležitejším rozhodnutím pri plánovaní bude výber Ciele organizácie - svoje poslanie a konkrétne ciele.
Hlavným celkovým cieľom organizácie, t.j. jasne vyjadrený dôvod jeho existencie – označovaný ako jeho poslanie. Na uskutočnenie tohto poslania sú stanovené ciele.

Ciele vypracované na jej základe slúžia ako kritériá pre celý nasledujúci proces manažérskeho rozhodovania. Ak lídri nevedia, aký je hlavný účel ich organizácie, potom nebudú mať logické východisko pre výber najlepšej alternatívy.
Poslanie podrobne popisuje stav firmy a poskytuje smer a referenčné hodnoty pre stanovovanie cieľov a stratégií na rôznych organizačných úrovniach. Poslanie organizácie by malo obsahovať nasledovné:

• Úlohou firmy z hľadiska jej hlavných služieb alebo produktov, jej hlavných trhov a hlavných technológií, t.j. ktorý podnikateľská činnosť robí spoločnosť?
• Vonkajšie prostredie vo vzťahu k firme, ktoré určuje princípy fungovania firmy.
• Organizačná kultúra. Aký typ pracovného prostredia existuje vo firme? Aký typ ľudí priťahuje toto podnebie?

Pohľad na poslanie z hľadiska identifikácie základných potrieb zákazníkov a ich efektívneho uspokojovania, manažment v skutočnosti vytvára zákazníkov na podporu organizácie v budúcnosti.

Misia slúži ako usmernenie, na ktorom vodcovia zakladajú svoje rozhodnutia. Výber príliš úzkeho cieľa môže obmedziť schopnosť manažmentu nájsť alternatívy pri rozhodovaní. Výber príliš širokého poslania môže poškodiť úspech organizácie.

2. Hodnoty a ciele vrcholového manažmentu

Hodnoty sú tvorené našimi skúsenosťami, vzdelaním a sociálno-ekonomickým zázemím. Hodnoty alebo relatívna dôležitosť, ktorú veciam prikladáme, vedú a usmerňujú lídrov, keď čelia kritickému rozhodovaniu.
Gut a Tagiri stanovili 6 hodnotových orientácií, ktoré ovplyvňujú manažérske rozhodovanie:

Dôležitý je vzťah medzi hodnotami, ktoré zastáva vrcholový manažment, a celofiremnými cieľmi. Vodcovské hodnoty sa prejavujú v cieľoch organizácie.

Ciele by mali mať niekoľko charakteristík:
1. Musí byť do konkrétne a merateľné
Vyjadrením svojich cieľov v konkrétnych, merateľných pojmoch si manažment vytvára jasný základ pre následné rozhodnutia a hodnotenie pokroku.
2. Orientácia cieľov v čase.
Nemalo by len určovať, čo chce organizácia dosiahnuť, ale aj to, kedy má byť výsledok dosiahnutý. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia.
Dlhodobý cieľ má podľa Steinera plánovací horizont približne 5 rokov. Krátkodobý cieľ vo väčšine prípadov predstavuje jeden z plánov organizácie, ktorý by mal byť zrealizovaný do roka. Strednodobé ciele sú od jedného do piatich rokov.
3. Dosiahnuteľné ciele.
Cieľ by mal byť dosiahnuteľný – čo prispieva k efektivite organizácie.
4. vzájomne sa podporujúce ciele.
Činnosti a rozhodnutia potrebné na dosiahnutie jedného cieľa by nemali zasahovať do dosahovania iných cieľov.

Proces strategického riadenia bude úspešný do tej miery, do akej sa vrcholový manažment podieľa na stanovovaní cieľov a do akej miery tieto ciele odrážajú hodnoty manažmentu a realitu firmy.
3. Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia
Manažéri hodnotia vonkajšie prostredie podľa troch parametrov:

• Vyhodnoťte zmeny, ktoré ovplyvňujú rôzne aspekty súčasnej stratégie.
• Zistite, ktoré faktory predstavujú hrozbu pre súčasnú stratégiu.
• Určte, ktoré faktory poskytujú viac príležitostí na dosiahnutie celopodnikového cieľa úpravou plánu.

Analýza vonkajšieho prostredia - proces, pomocou ktorého strategickí plánovači monitorujú faktory mimo organizácie, aby určili príležitosti a hrozby pre firmu.
Z hľadiska hodnotenia týchto hrozieb a príležitostí je úlohou environmentálnej analýzy v procese strategického plánovania odpovedať na tri špecifické otázky:

• Kde je organizácia teraz?
• Kde by mala byť podľa vrcholového vedenia organizácia v budúcnosti?
• Čo by mal manažment urobiť, aby posunul organizáciu z miesta, kde je teraz, tam, kde ho vedenie chce mať?

Hrozby a príležitosti, ktorým firma čelí, možno rozdeliť do 7 oblastí:

• ekonomické sily (miera inflácie alebo deflácie, úroveň zamestnanosti, medzinárodná platobná bilancia, stabilita amerického dolára v zahraničí a sadzba dane);
• politické faktory (manažment by mal nasledovať normatívne dokumenty miestne orgány, vláda, postoj politikov k protimonopolným aktivitám, obmedzenia najímania pracovnej sily a možnosti získania úveru atď.);
• trhové faktory (demografické podmienky, životné cykly rôznych produktov alebo služieb, jednoduchosť prieniku na trh, rozdelenie príjmov obyvateľstva a úroveň konkurencie v odvetví);
• technologické faktory (berúc do úvahy zmeny vo výrobnej technológii, využívanie počítačov pri navrhovaní a poskytovaní tovarov a služieb alebo pokroky v komunikačných technológiách);
• medzinárodné faktory (ľahký prístup k surovinám, aktivity zahraničných kartelov, zmeny výmenného kurzu a politické rozhodnutia v krajinách vystupujúcich ako investičné objekty alebo trhy);
• konkurenčné faktory (analýza budúcich cieľov konkurentov, posúdenie súčasnej stratégie konkurentov, preskúmanie predpokladov týkajúcich sa konkurentov a odvetvia, v ktorom tieto spoločnosti pôsobia, hĺbková štúdia silných a slabých stránok konkurentov);
• faktory sociálneho správania (meniace sa očakávania, postoje a zvyky spoločnosti);

4. Manažérsky prieskum vnútorných silných a slabých stránok organizácie

Ďalším problémom, ktorému organizácia čelí, bude určiť, či má firma interné sily využiť vonkajšie príležitosti, ako aj identifikovať vnútorné slabé stránky, ktoré môžu skomplikovať problémy spojené s vonkajšími hrozbami.
Proces, ktorým sa diagnostikujú vnútorné problémy, sa nazýva manažérsky prieskum.

Manažérsky prieskum je metodické hodnotenie funkčných oblastí organizácie, určené na identifikáciu jej strategických silných a slabých stránok.

marketing

Pri skúmaní marketingovej funkcie si na analýzu a výskum zaslúži pozornosť 7 oblastí:

• podiel na trhu a konkurencieschopnosť;
• rozmanitosť a kvalita sortimentu;
• demografické štatistiky trhu;
• prieskum a vývoj trhu;
• predpredajný a popredajný zákaznícky servis;
• efektívny predaj, reklama a propagácia tovaru;
• prišiel.

Financie a účtovníctvo

Podrobná analýza finančnej situácie môže odhaliť existujúce a potenciálne vnútorné slabiny v organizácii, ako aj relatívnu pozíciu organizácie s jej konkurentmi.

Operácie(v užšom zmysle - výroba).

Niektoré z kľúčových otázok, na ktoré treba v prieskume odpovedať, sú:

1) Dokážeme vyrábať náš tovar alebo služby za nižšie náklady ako naši konkurenti? Ak nie, prečo nie?

2) Je naše vybavenie moderné a dobre udržiavané?

3) Podliehajú naše produkty sezónnym výkyvom dopytu, čo nás núti uchýliť sa k dočasnému prepúšťaniu zamestnancov?

4) Dokážeme obslúžiť trhy, ktoré naši konkurenti nedokážu obslúžiť?

5) Máme efektívny a efektívny systém kontroly kvality?

Ľudské zdroje.

Ak má organizácia kvalifikovaných zamestnancov a lídrov s dobre motivovanými cieľmi, je schopná dodržiavať rôzne alternatívne stratégie.

Kultúra a imidž (imidž) korporácie.

kultúra odráža prevládajúce zvyky, obyčaje a očakávania v organizácii.
Imidž korporácie vo vnútri aj mimo organizácie sa týka dojmu, ktorý vytvára s pomocou zamestnancov a verejnej mienky vo všeobecnosti.

5. Analýza strategických alternatív

Organizácia čelí 4 hlavným strategickým alternatívam:

• obmedzený rast - stanovenie cieľov z dosiahnutého, upraveného o infláciu.
• rast - každoročné výrazné zvýšenie úrovne krátkodobých a dlhodobých cieľov nad úroveň ukazovateľov predchádzajúceho roka.
• Rast môže byť interný a externý.
• vnútorný rast sa môže stať rozšírením sortimentu tovaru.
• Vonkajší rast môže byť v príbuzných odvetviach vo forme vertikálneho alebo horizontálneho rastu.
• Zníženie -úroveň sledovaných cieľov je stanovená pod úrovňou dosiahnutou v minulosti. Niekoľko možností redukcie:
• likvidácia- kompletný predaj zásob a majetku organizácie;
• odrezanie prebytku- firmy často považujú za prospešné oddeliť niektoré divízie alebo činnosti od seba;
• zmenšovanie a preorientovanie- zníženie časti svojich aktivít v snahe zvýšiť zisk;
• Kombinácia - kombinácia ktorejkoľvek z 3 uvedených stratégií.

6. Výber stratégie

Matica Boston Advisory Group môže pomôcť pri usmerňovaní možností a manažérskych rozhodnutí.

Tvorba hotovosti (podiel na trhu)

Použitie hotovosti
(rýchlosť rastu) vysoká vysoká nízka

Napríklad, ak váš produkt alebo služba má veľký podiel na trhu a má vysoké sadzby Rast (hviezda), je pravdepodobnejšie, že budete postupovať podľa stratégie rastu. Na druhej strane, ak váš produkt alebo služba má malý podiel na trhu a má nízku mieru rastu (pes), môžete zvoliť stratégiu odrezania prebytku.

Strategické rozhodnutia manažérov ovplyvňujú rôzne faktory:

• riziko;
• znalosť minulých stratégií;
• odpoveď vlastníkom;
• časový faktor.

Manažment volí stratégiu po analýze vonkajších príležitostí a hrozieb, vnútorných silných a slabých stránok a zhodnotení všetkých svojich alternatív a možností.

7. Plánovanie implementácie stratégie

Keď už bola zvolená základná celková stratégia, musí sa implementovať jej integráciou s inými organizačnými funkciami.
Dôležitým mechanizmom na prepojenie stratégie je vypracovanie plánov a smerníc: taktiky, politiky, postupy a pravidlá.

Taktika

Tak ako manažment vypracúva krátkodobé ciele, ktoré sú v súlade s dlhodobými cieľmi a uľahčuje ich dosiahnutie, často musí vypracovať krátkodobé plány, ktoré sú v súlade s jeho celkovými dlhodobými plánmi. Takéto krátkodobé stratégie sa nazývajú taktiky.

Niektoré vlastnosti taktických plánov:

• pri tvorbe stratégie sa rozvíja taktika;
• pričom stratégia sa takmer vždy rozvíja vyššie úrovne vedenie, taktika sa často rozvíja na úrovni stredného manažmentu;
• taktika určená pre viac krátkodobý ako stratégia;
• zatiaľ čo výsledky stratégie nemusia byť objavené niekoľko rokov, taktické výsledky sa dostavia veľmi rýchlo a ľahko sa dajú korelovať s konkrétnymi akciami.

politika

politika poskytuje všeobecný návod na konanie a rozhodovanie, ktorý uľahčuje dosiahnutie cieľov.

Politiku zvyčajne formulujú vrcholoví manažéri na dlhé obdobie. Politika usmerňuje rozhodovanie, no zároveň ponecháva slobodu konania.

Postupy

Postupy – popis krokov, ktoré sa majú vykonať v konkrétnej situácii.

Postupy zvyčajne popisujú postupnosť akcií, ktoré sa majú vykonať v danej situácii. Vo všeobecnosti má jednotlivec konajúci podľa postupu málo slobody a málo alternatív.

pravidlá

Keď je na dosiahnutie cieľov potrebný vysoký stupeň podriadenosti, vedúci používajú predpisov . Keď chce manažment obmedziť činnosť zamestnancov, aby sa zabezpečilo, že konkrétne činnosti budú vykonávané špecifickým spôsobom, vytvorí pravidlá.

pravidlo presne definuje, čo by sa malo urobiť v konkrétnej jednotlivej situácii.

Hodnotenie strategického plánu.
Zdá sa, že vypracovanie a následná implementácia strategického plánu jednoduchý proces. Nepretržité vyhodnocovanie plánu je však nevyhnutné pre jeho dlhodobý úspech.

8. Hodnotenie stratégie

Hodnotenie stratégie uskutočnené porovnaním výsledkov práce s cieľmi. Proces hodnotenia sa používa ako mechanizmus spätnej väzby na úpravu stratégie. Aby bolo hodnotenie účinné, musí sa vykonávať systematicky a nepretržite.
Pri hodnotení procesu strategického plánovania je potrebné zodpovedať 5 otázok:

• Je stratégia vnútorne kompatibilná so schopnosťami organizácie?
• Zahŕňa stratégia prijateľnú mieru rizika?
• Má organizácia dostatočné zdroje na implementáciu stratégie?
• Zohľadňuje stratégia vonkajšie nebezpečenstvá alebo príležitosti?
• Je táto stratégia najlepším spôsobom, ako využiť zdroje firmy?

Existuje množstvo kritérií, kvantitatívnych aj kvalitatívnych, ktoré sa používajú v procese hodnotenia.
Kvantitatívne hodnotiace kritériá:

• trhový podiel
• rast predaja
• úroveň nákladov a efektívnosť výroby
• úroveň nákladov a efektívnosť predaja
• fluktuácia zamestnancov
• absencia
• spokojnosť zamestnancov
• čistý zisk
• platby cenných papierov
• cena akcií
• dividendová sadzba
• zisk na akciu

Kvalitatívne hodnotiace kritériá:

• schopnosť prilákať vysokokvalifikovaných manažérov
• rozšírenie služieb klientom
• hĺbkové znalosti trhu
• zníženie nebezpečenstva
• využitie príležitostí

Po výbere stratégie pre vypracovanie následného plánu by manažment mal vykonať dôkladnú revíziu štruktúry organizácie, aby zistil, či prispieva k dosahovaniu podnikových cieľov. Stratégia definuje štruktúru. Koncepčne by štruktúry mali vždy odrážať stratégiu.

Najlepšia organizačná štruktúra bude taká, ktorá zodpovedá veľkosti, dynamike, zložitosti a zloženiu organizácie. Ako sa organizácie vyvíjajú a ich ciele sa vyvíjajú, menia sa aj ich stratégie a plány. To by sa malo stať aj ich štruktúram.

Predmet:"Strategické plánovanie"

Úvod

1. Úlohy a funkcie strategického plánovania

2. Ciele organizácie

3. Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia

4. Manažérsky prieskum organizácie

5. Skúmanie strategických alternatív

6. Strategické obchodné jednotky

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Žiadne riadenie v zásade nie je možné bez plánovania činnosti organizácie, bez stanovenia jej cieľov, smerov a princípov fungovania a rozvoja. Či už ide o riadenie v trhovo riadenej ekonomike alebo príkazy a kontroly v centralizovanej, vládou kontrolovanej ekonomike, plánovanie zostáva základom. spoločná funkcia riadiaci systém.

Avšak, charakter ekonomické vzťahy v spoločnosti predurčuje charakter riadenia a podľa toho aj plánovania. V podmienkach administratívno-veliaceho systému riadenia, charakteristického pre centralizovanú štátom riadenú ekonomiku, boli otázky dlhodobého plánovania výrobno-hospodárskych činností a rozvoja organizácie, mierne povedané, ďaleko od prvých pozícií. medzi problémy, ktorým čelia vrcholoví manažéri podnikov a organizácií. Ich pozornosť upútali najmä problémy operačného charakteru, prinajmenšom úlohy taktického plánovania. Určenie perspektív organizácie, ktorú riadili, bolo v kompetencii orgánov federálnej úrovne. V trhovej ekonomike sa situácia v tomto smere radikálne mení a obavy o budúcnosť organizácie, o spôsoby jej prežitia a smery rozvoja sa presúvajú na plecia manažérov tejto organizácie. Aktuálnymi sa stávajú úlohy strategického plánovania a riadenia.

Miera relevantnosti strategického plánovania v moderné Rusko možno nepriamo odhadnúť podľa úrovne dopytu ruských spoločností po príslušných poradenských službách. Výsledky analýzy uskutočnenej v 19 sektoroch ruského hospodárstva, vrátane strojárstva a kovoobrábania, ropného a plynárenského priemyslu, farmácie, stavebníctva, poľnohospodárstva, komunikácií, bánk a ďalších, ukazujú, že strategické plánovanie je už dnes veľmi naliehavým problémom. . Ruské podnikanie. Ak zhrnieme postoj podnikov k tomuto problému, možno ho zaradiť na 5. miesto dôležitosti po finančných problémoch (vrátane problémov pri získavaní investícií a optimalizácie daňových platieb), právnych problémoch, rozvojových problémoch. informačných technológií a problémy oceňovania majetku a podnikov.

Strategické plánovanie sa zásadne líši od iných typov plánovania, ktoré prebiehajú v procese riadenia, ako je operačné, taktické a dlhodobé (perspektívne) plánovanie. Navyše tento rozdiel nespočíva len v miere podrobnosti plánu, cieľov alebo vo výbere horizontu plánovania, ale predovšetkým v smere vektora plánovania. Tradične je vektor plánovania nasmerovaný z minulosti do budúcnosti. Strategické plánovanie zahŕňa vybudovanie vektora analýzy a manažérskeho rozhodovania od budúcnosti po súčasnosť.

1. Úlohy a funkcie strategického plánovania

Strategické plánovanie je súbor rozhodnutí a činností na rozvoj stratégií potrebných na dosiahnutie cieľov organizácie, podniku. Moderné strategické plánovanie je manažérsky nástroj, ktorý pomáha vrcholovému manažmentu podniku robiť zásadné rozhodnutia.

Hlavnou úlohou strategického plánovania je poskytnúť flexibilitu a inovácie v činnostiach organizácie potrebné na dosiahnutie cieľov v meniacom sa prostredí. Strategické plánovanie je jedným z nástrojov na reprodukciu podnikateľského správania podniku.

V rámci strategického plánovania sa riešia štyri hlavné úlohy: alokácia zdrojov, adaptácia na vonkajšie prostredie, vnútorná koordinácia a formovanie strategickej organizačnej kultúry.

Rozdelenie zdrojov. Tento proces zahŕňa distribúciu obmedzených zdrojov podniku, ako je vzácny personál - riadiaci personál a špecialisti, technológie, výrobné aktíva, finančné zdroje

Prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu je strategická akcia, ktorá zlepšuje vzťah firmy k svojmu okoliu. Spoločnosti sa potrebujú prispôsobiť priaznivým vonkajším príležitostiam, nebezpečenstvám, identifikovať adekvátne možnosti aktivít – alternatívy a zabezpečiť, aby bola stratégia efektívne prispôsobená prostrediu.

Vnútorná koordinácia. Strategická koordinácia by sa mala vykonávať s cieľom dosiahnuť efektívnu integráciu v rámci podniku, berúc do úvahy silné a slabé stránky podniku. Zabezpečenie efektívnej vnútornej prevádzky v organizáciách je najdôležitejším faktorom plánovanie.

strategické organizačná kultúra zahŕňa systematický rozvoj myslenia manažérskeho personálu prostredníctvom formovania štruktúry organizácie, štýlu činnosti, zameraný na neustále hľadanie, zmenu, osvojovanie si skúseností z minulých strategických rozhodnutí.

Schopnosť učiť sa zo skúseností umožňuje včas upraviť smerovanie činností, zlepšiť profesionalitu podniku v oblasti strategického riadenia.

Strategické plánovanie sa implementuje postupne v etapách:

→ Formulácia poslania organizácie → Stanovenie cieľov → Hodnotenie a analýza vonkajšieho prostredia → Manažérsky prieskum organizácie → Analýza strategických alternatív → Výber stratégie → Implementácia stratégie a následné vyhodnotenie výsledkov.

Riadiace cykly vrátane strategického plánovania sa periodicky opakujú. V ktorejkoľvek fáze sa môžete vrátiť do ktorejkoľvek predchádzajúcej fázy plánovania. Hlavným trendom posledných desaťročí je skracovanie období zmien stratégií a prechod na kontinuálne strategické plánovanie.

Stratégia je podrobný komplexný plán určený na zabezpečenie realizácie poslania organizácie a dosiahnutie jej cieľov.

Strategický plán je podporený výskumom a dôkazmi. Podnik musí neustále zhromažďovať a analyzovať informácie o odvetví, trhu, konkurencii a iných faktoroch.

Strategické plány by mali byť z dlhodobého hľadiska súdržné, ale dostatočne flexibilné, aby sa dali v prípade potreby preorientovať.

Hlavné črty praxe strategického plánovania.

1) Strategické plánovanie je zodpovednosťou plánovacieho oddelenia spoločnosti a oddelení v jej strategických obchodných jednotkách.

2) Hlavné prvky strategického plánu sa tvoria na stretnutiach vrcholového manažmentu spoločnosti, ktoré sa konajú každoročne alebo častejšie.

3) Ročný strategický plán sa spája s ročným finančný plán, ich súhrn a tvorí vnútropodnikový plán.

Vo veľkých podnikoch, ktoré sa zaoberajú komplexným formálnym strategickým plánovaním, sa plány vypracúvajú písanie, existujú tisíce dokumentov vytvorených počas procesu plánovania.

Strategické plánovanie zahŕňa implementáciu nasledujúcich funkcií:

a) určenie cieľov spoločnosti s prihliadnutím na situáciu na trhu;

b) určenie prostriedkov na dosiahnutie týchto cieľov;

c) segmentácia, teda rozdelenie spoločného cieľa na čiastkové ciele;

d) vypracovanie príslušných dlhodobých plánov a programov.

2. Organizačné ciele

Poslanie organizácie je hlavným spoločným cieľom, jasne vyjadreným dôvodom jej existencie. Na uskutočnenie tohto poslania sa pripravujú konkrétne ciele.

Hodnota poslania, ktoré je formálne vyjadrené a efektívne prezentované zamestnancom organizácie, je mimoriadne vysoká. Ciele vypracované na jej základe slúžia ako usmernenia a kritériá pre všetky následné manažérske rozhodnutia a činnosti všetkých zamestnancov.

Vyhlásenie o poslaní by malo obsahovať tieto ustanovenia:

1) potreby spoločnosti, ktoré musí podnik uspokojiť, hlavné cieľové trhy, produkty a technológie;

2) prostredie, v ktorom bude podnik pôsobiť a ktoré určuje základné princípy podniku;

3) hlavné črty kultúry podniku, ktoré určujú pracovnú klímu v podniku a požiadavky na personál.

Výber misie. Niektorí podnikatelia, manažéri, ekonómovia sa domnievajú, že poslaním podniku, ktorý je obchodná organizácia, je dosiahnuť zisk. Hneď je potrebné poznamenať, že takéto chápanie poslania nie je typické pre úspešné pôsobenie v podmienkach trhu, skôr či neskôr vedie k bankrotu.

Stratégiu a poslanie podniku ovplyvňuje hodnotová orientácia jeho vlastníkov a zamestnancov, predovšetkým manažérov.

Ciele podniku musia byť konkrétne a merateľné. Napríklad primárnym cieľom firmy je uspokojiť potrebu používania osobné počítače v krajine. Špecifickými cieľmi by mohol byť rast predaja počítačov o 20 % ročne, predaj periférnych zariadení o 15 % ročne a predaj softvérových produktov o 25 % ročne. Takéto ciele presne definujú úlohy personálu.

Orientácia cieľov v čase.Špecifický predpovedný horizont je dôležitá charakteristika efektívne ciele. Malo by byť jasne definované nielen to, čo by sa malo urobiť, ale aj to, kedy by sa mal dosiahnuť výsledok. Ciele sú zvyčajne stanovené na dlhé alebo krátke časové obdobia. Dlhodobý cieľ má plánovací horizont päť a viac rokov. Krátkodobý cieľ zvyčajne predstavuje jeden z plánov, ktorý sa má dokončiť do jedného roka. Strednodobé ciele majú plánovací horizont jeden až päť rokov.