2. Organizačná štruktúra Ak sa zmení organizačná štruktúra, tak ide o reštrukturalizáciu. Toto slovo sa zvyčajne vzťahuje na zmenu štruktúry v celopodnikovom meradle. Na úrovni líniového manažéra musíte najčastejšie len niektoré zaviesť alebo obmedziť

charakteristický vzorec správania a vlastný systém hodnoty, vzťahy a interakcie v konkrétnom podniku - ide o organizačnú kultúru, ktorá je určená presvedčením a kultúrnymi normami zdieľanými takmer všetkými zamestnancami a základom jej štruktúry sú úrovne. Vždy pomáha efektívne a hladko pracovať, plniť najzložitejšie výrobné úlohy, podporuje súdržnosť tímu a spája ho do tímu. Formované úrovne organizačnej kultúry už pri vzniku podniku. V prvých rokoch existencie organizácie sa vytvárajú určité pravidlá, nie vždy zapísané niekde v objednávkach, a objavuje sa súbor hodnôt, ktorý plne zodpovedá predstavám zakladateľov podniku. Organizačná kultúra nikdy nestagnuje, rozvíja sa, mení a nadobúda významovú hĺbku.

Štruktúra

Existujú nasledujúce úrovne organizačnej kultúry: hlboká, podpovrchová a povrchná. Ak vidíme logá a slogany súvisiace s týmto podnikom a akékoľvek iné príslušenstvo, ktoré je len vonkajším spôsobom interakcie s povrchovou úrovňou, pozoruje každý pri prvom kontakte s touto inštitúciou. Je potrebné poznamenať, že všetky úrovne organizačnej štruktúry majú svoje vlastné artefakty. Povrchný ľahko odhalí všetky javy, ktoré sú mu vlastné, ale len málo ľudí ich správne interpretuje. Artefakty sú tu také udalosti, kde je miera emocionality a zapojenia všetkých zamestnancov najvyššia. A samozrejme, pravidlá sú pre nich dosť prísne definované. Všetky úrovne organizačnej kultúry organizácie možno charakterizovať ako behaviorálne normatívne, rozdiel v smerovaní a stupni uvedomenia.

Druhá, podpovrchová úroveň vždy odráža hodnoty, normy, presvedčenia, predstavy danej organizácie zdieľané všetkými zamestnancami. Práve tu sa prejavuje túžba vybrať si cieľ a poslanie, určiť prostriedky na ich dosiahnutie. Rozpoznať túto úroveň zvonku je dosť ťažké, je potrebný úzky kontakt s touto organizáciou. Sú to prevládajúce myšlienky a hodnoty realizované tímom, ktoré regulujú ich správanie. A nakoniec, úrovne organizačnej kultúry organizácie predstavujú jej najhlbšie, odrážajú vo svojej celistvosti a presnosti každý prvok kolektívneho organizmu. Toto je spôsob vedenia a správanie kolegov a metódy, ktoré sa používajú ako odmena a ako trest. Základné nastavenia sú tu použité na nevedomej úrovni, ale jasne usmerňujú správanie všetkých zamestnancov a určujú postoj tímu k podniku. Pred vonkajším pozorovateľom je hlboká rovina skrytá, odráža všeobecnú psychológiu zamestnancov firmy. Treba poznamenať, že najvýraznejšie ovplyvňuje národná kultúra základné pohľady.

Edgar Shane

Americký psychológ Edgar Shane vysvetlil úrovne a štruktúru organizačnej kultúry tým najprístupnejším spôsobom. Okrem toho bol zakladateľom nového vedeckého smeru organizačnej psychológie. Ako teoretik a praktik moderného manažmentu vytvoril model, ktorý presne vysvetľuje túto štruktúru organizačnej kultúry. Niekedy sa mu hovorí aj model ľadovca, pretože skutočne outsider v neznámej inštitúcii uvidí len najmenšiu časť toho, aké sú úrovne a štruktúra organizačnej kultúry.

Model je trojstupňový: prvý obsahuje artefakty, druhý obsahuje proklamované hodnoty a tretí obsahuje základné predpoklady. A takto Shane opísal úrovne organizačnej kultúry. Povrch ukáže pozorovateľovi len viditeľné fakty. Ide o architektúru, technológie, ktoré sa používajú, formu štruktúry, viditeľné správanie, obrady, jazyk, rituály, mýty, spôsob komunikácie a podobne.

povrchová úroveň

Všetky javy a veci na tejto úrovni sa dajú ľahko odhaliť. Je však potrebné ich dešifrovať a interpretovať pomocou výrazov tejto konkrétnej organizačnej kultúry. História založená v kolektíve a hodnoty tejto organizácie vytvorené na jej základe, sa čiastočne zmenili na mýty, ktoré vytvorili jedinečné zvyky a rituály, ktoré sú opäť vlastné iba tomuto kolektívu, si budú vyžadovať dlhé vysvetlenia.

To všetko sa vyznačuje obrovskou mierou angažovanosti, emocionality, ktorá podfarbuje všetky udalosti a všetky spoločné akcie, ktoré prebiehajú podľa pôvodne stanovených pravidiel. To prispieva k súdržnosti tímu, ktorý spoločne zabezpečuje stabilitu a zachovanie spoločných hodnôt. Rituály môžu byť veľmi odlišné: komunikačné (pravidlá komunikácie – formálne a neformálne), pracovné (rutina, všedné dni, každodenný život), manažérske (porady, hlasovacie postupy, rozhodovanie), oficiálne (podpora najlepších, podpora základných hodnôt). ).

Druhá úroveň podľa E. Shanea

Úrovne organizačnej kultúry nie sú jedinými samostatnými segmentmi v štruktúre. Medzi monolitom hlavnej organizačnej kultúry je neurčité množstvo subkultúr, kontrakultúr, vonkajším okom neviditeľných, ktoré buď oslabujú alebo posilňujú súdržnosť tímu. Akú úroveň organizačnej kultúry predstavujú hodnoty, vnímanie a presvedčenie, ktoré zdieľa celý rôznorodý tím? Samozrejme, pod povrchom. Ľudské správanie sa riadi týmito hodnotami a presvedčeniami. Tu je príklad: vo výrobe je recesia, vedenie sa rozhodne nikoho neprepustiť, ale všetkých prepustiť pracovný týždeň(ako sa to stalo v jednej z divízií ruského nábytkárskeho gigantu). Ak tento krok vedie k dobrým výsledkom a podnik sa „opraví“, postoj k manažmentu firmy by sa mal zafixovať ako všeobecná, až univerzálna predstava o firemných hodnotách.

Nie vždy to však tak, žiaľ, je a správanie kolektívu najčastejšie nezodpovedá proklamovaným hodnotám. Tie sú málokedy jasne artikulované, a preto diagnostika nemusí dať odpoveď na to, aká vysoká je úroveň organizačnej kultúry daného podniku. Pri štúdiu hodnôt tímu je potrebné venovať pozornosť takým aspektom kolektívneho života, ako je „tvár“ organizácie, jej účel (čo je dôležitejšie - napríklad kvalita alebo inovácia); ako je rozložená moc (či sú všetci spokojní s existujúcou mierou nerovnosti); ako sa zaobchádza so zamestnancami (záleží im na tom, rešpektujú sa navzájom, či majú šéfovia obľúbencov, či sú odmeny spravodlivé); ako je práca organizovaná (či je disciplína dostatočne prísna, ako často sa využíva rotácia zamestnancov); aký je štýl riadenia (demokratický alebo autoritatívny); ako sa rozhodujú (individuálne alebo ako tím) a pod.

hlboká úroveň

Ešte tajnejšie - posledná úroveň, hlboká. Patria sem základné predpoklady, ktoré si neuvedomujú ani členovia organizácie, pokiaľ sa na túto problematiku špeciálne nezameriavajú. Hoci sú to len samozrejmé, sú to také silné predpoklady, že v podstate usmerňujú správanie ľudí, o ktorých písal vo svojich dielach Edgar Schein. Úrovne organizačnej štruktúry sú súborom základných pojmov, ktoré dávajú význam objektom a javom, ktoré usmerňujú konanie v určitých situáciách. Shane nazýva tento integrovaný systém „mapou sveta“. Pravdepodobne ide o vrstevnicovú mapu, bez presných definícií umiestnenia objektov, pretože ľudia zažívajú pohodlie len vtedy, keď sú v atmosfére vlastných predstáv, v inom systéme nevyhnutne pociťujú nepohodlie, pretože nie sú schopní pochopiť, čo sa deje. najčastejšie skreslene vnímať inú realitu a podávať jej falošnú interpretáciu. Všetky tri úrovne organizačnej kultúry sú pre oko cudzinca zašifrované, no najmä tretia – hlboká.

Medzi základné predpoklady patria také nevysvetliteľné pojmy ako povaha času, povaha priestoru, povaha reality, povaha človeka. Prirodzene, tie najšifrovanejšie sú ľudská aktivita a medziľudské vzťahy. Úrovne organizačnej kultúry zahŕňajú početné vrstvy postojov a vzťahov, vrátane náboženských faktorov, ktoré majú tiež silný vplyv na organizačné väzby, najmä v niektorých regiónoch. Sem možno zaradiť aj etické postoje – rodové vzťahy, dodržiavanie harmonogramu práce, vzhľad zamestnancov a podobne, akoby maličkosti, no z tých sa skladá svet. Pozorovať takéto artefakty je celkom jednoduché, no ťažko sa interpretujú. Aby ste pochopili organizačnú kultúru určitej skupiny ľudí, musíte prejsť na úroveň ich nápadov, aby ste dôkladne zvážili ich hodnoty a artefakty. A treba brať do úvahy, že práve na najhlbšej úrovni najviac veľký vplyv má národnú kultúru.

Štúdia o

Edgar Shane dôkladne vypracoval koncept a úrovne organizačnej kultúry poslušne rozdelili monolit medziľudských vzťahov v tíme. Štúdium musí začať od úplne prvej, povrchnej úrovne artefaktov. Inak sa to asi nemôže stať. Koniec koncov, nový zamestnanec sa napríklad začína zoznamovať s tímom a spoločnosťou bez problémov od najviditeľnejších znakov.

V procese ponárania sa do roviny hodnôt sa snaží potápať, prenikať od podpovrchových predstáv k tým hlbokým. Ale formovanie úrovní organizačnej štruktúry prebieha opačným smerom. Po prvé, hlboká úroveň sa rozvíja, bez nej nie je možná tvorba a kreativita. Potom sa postupne objavia hodnoty a nakoniec artefakty.

Vzťahy a odmietanie

Ako už bolo spomenuté, organizačná kultúra nie je monolit. Pozostáva z (prevládajúcich), mnohých skupín subkultúr a kontrakultúr, ktoré buď posilňujú alebo oslabujú celkovú kultúru organizácie. základné princípy subkultúry si zvyčajne príliš neprotirečia, najčastejšie akceptujú takmer všetky hodnoty dominantnej kultúry, no od nich organizácia dostáva určitú špecifickosť, odlišnosť od ostatných. Ide o rodové aj územné či funkčné subkultúry. Je ich veľmi veľa. Ale kontrakultúra môže dobre pôsobiť ako priama opozícia voči dominantnej kultúre a jej hodnotám, vrátane vzorcov firemného správania.

Kontrakultúra popiera všetky deklarované základné ciele tejto organizácie a v tomto prípade sa často dosiahne hlboká úroveň rozvoja organizačnej kultúry, to znamená, že protiakcia sa vykonáva takmer reflexívne. AT skutočný život môžu to byť akcionári, ktorí dali dokopy skupinu na odstránenie manažmentu alebo zmenu stratégie firmy, ako aj manažéri, ktorým chýba moc, alebo odbory bojujúce za spravodlivosť. Ak organizácia prechádza určitým druhom transformácie, úloha kontrakultúr sa môže výrazne posilniť a dominantná organizačná kultúra bude musieť bojovať o svoje územia, kde sú spoločné jej priority.

Kontrola

Organizačná kultúra môže a mala by byť riadená. Tento proces je, samozrejme, veľmi zložitý, vzťahy sa vyskytujú medzi Vysoké čísloľudia, ktorí sa neustále nahrádzajú, ba aj stáli členovia tímu, nevyhnutne menia svoje vnútorné predstavy pod vplyvom určitých okolností, ktoré nemožno predvídať ani im zabrániť. Fenomenológovia vplyv na organizačnú kultúru úplne popierajú. Zástancovia racionálneho pragmatického prístupu sú si však istí niečím iným. Trvajú na tom, že môže dôjsť k účelovému ovplyvňovaniu myšlienok ľudí a vďaka tomu sa zmení ich správanie. Lídri majú najväčší vplyv na základné kolektívne hodnoty, inšpirujú zamestnancov a ich sny a túžby.

Samozrejme, za predpokladu, že lídri majú pre každého jasné a úprimné povinnosti týkajúce sa univerzálnych hodnôt, ktoré musia bezpodmienečne zdieľať. Veľká pozornosť z ich strany k dianiu v organizácii, všetky detaily, aj tie nepodstatné, sú zárukou úspechu ovplyvňovania organizačnej kultúry. Šikovní lídri šikovne manipulujú vecami a symbolmi, osobným príkladom vytvárajú nové vzorce správania. Dokonca aj atribúty na povrchovej úrovni, keď sa s nimi manipuluje týmto spôsobom, sa časom stávajú čoraz efektívnejšie a ovplyvňujú tak podpovrchovú úroveň kultúry organizácie. Takto sa dajú zmeniť aj základné predpoklady tímu. Výsledky je tu však takmer nemožné predvídať, keďže proces je dlhý a náročný a ovplyvnením jednej premennej možno dosiahnuť nezvratné zmeny v inej. V dobré zmeny zvyčajne verí len ich iniciátor.

Ovplyvňujúce faktory

Organizačná kultúra je základom potenciálu každého podniku, práve ona rozhoduje o jeho úspechu z dlhodobého hľadiska. To je presne to, čo odlišuje jednu organizáciu od druhej, to je duša každého tímu. Formovanie organizačnej kultúry je ovplyvnené mnohými vnútornými a vonkajšími faktormi. Medzi interné patria ciele a poslanie podniku, jeho stratégia, ako aj charakter práce a obsah. Dôležitú úlohu zohráva vzdelanie a kvalifikácia pracovníkov, ich úroveň všeobecného rozvoja. A ako bolo povedané, osobnosť vodcu má zvláštny význam. Medzi vonkajšie faktory ovplyvňujúce organizačnú kultúru patria ekonomické podmienky danej doby a okolností, národné charakteristiky, ako aj charakteristiky podnikateľského prostredia v organizácii a celom odvetví.

Ak sa vzdialime od Shaneovho výskumu, môžeme nájsť ďalšie delenie na úrovne organizačnej kultúry – na objektívne a subjektívne. Táto verzia je sama o sebe oveľa jednoduchšia a oveľa menej o riadení. Na objektívnej úrovni sú vizuálne veci: od dizajnu priestorov, nábytku a vybavenia až po catering a vzhľad zamestnancov. Môžeme povedať, že sa to týka čisto fyzického prostredia organizácie. Subjektívna rovina je o niečo zložitejšia: je to komunikačný jazyk a komunikačný systém, vzťah medzi zamestnancami. Sú to normy a hodnoty, rituály a tradície. Tento postoj k času, motivácii a základom pre formovanie úrovní organizačnej kultúry je práve jej subjektívnou zložkou. Takmer úplne závisí od kultúry riadenia, štýlu vedenia a schopností lídrov riešiť problémy, čo samozrejme pomáha udržiavať organizačnú kultúru v tíme.

Metódy

Medzi metódy, ktoré vodcovia používajú na udržiavanie organizačnej kultúry, patria:

• Pozor na predmety a predmety, na hodnotenia, na sledovanie činnosti zamestnancov.
• Rýchla reakcia na krízy a kritické situácie.
• Správne vypracované kritériá pre statusy a odmeny, prijímanie do zamestnania, prepúšťanie a naopak povýšenie.
• Iniciatíva pri formovaní tradícií a symbolov organizácie.

Samotná organizačná kultúra nemôže existovať, je vždy v kontexte kultúry geografického regiónu a celej spoločnosti, okrem toho je ovplyvnená národnou kultúrou. Bez organizačnej kultúry však žiadny podnik nemôže existovať, pretože tvorí kultúru jednotlivých jednotiek, tímov, skupín – pracovníkov aj manažérov.

Organizačná kultúra je model správania charakteristický pre konkrétny podnik, systém hodnôt, interakcií a vzťahov, určený kultúrnymi normami, presvedčeniami a zdieľaný väčšinou zamestnancov. Úrovne organizačnej kultúry tvoria základ jej štruktúry.

Z článku sa dozviete:

• aké sú úrovne a štruktúra organizačnej kultúry;
• úrovne formovania organizačnej kultúry;
• úrovne rozvoja organizačnej kultúry.

Na povrchovej úrovni sa javy dajú ľahko zistiť, ale je ťažké ich správne interpretovať. Artefakty tejto úrovne sú udalosti s vysokou mierou emocionálnej angažovanosti personálu, uskutočňované podľa určitých pravidiel (pozri tabuľku 1).

Ďalšia podpovrchová úroveň organizačnej kultúry odráža normy, hodnoty, nápady a presvedčenia organizácie, ktoré zdieľajú jej zamestnanci. Na tejto úrovni sa prejavuje túžba organizácie zvoliť si svoj cieľ a poslanie, ako aj určiť prostriedky na ich dosiahnutie. Sformované hodnoty a nápady sú realizované personálom a regulujú správanie členov tímu.

Podpovrchovú úroveň možno vidieť pri užšom kontakte s podnikom, dôležité sú tu tieto aspekty života:

účelom spoločnosti sú inovácie, zameranie na zákazníka;

rozloženie moci – nastaví sa miera prijateľnej nerovnosti;

starostlivosť o personál, rešpekt, spravodlivosť, primeraná odmena;

organizácia práce - disciplína, rotácia personálu;

rozhodovanie – individuálne, skupinové.

A posledná, hlboká úroveň organizačnej kultúry organizácie najpresnejšie a najúplnejšie odráža správanie ľudí, spôsob vedenia, spôsoby odmeňovania a trestania. Využíva nevedomé základné nastavenia, ktoré riadia správanie zamestnancov a určujú ich postoj k podniku.

Hlboká úroveň je pred vonkajším pozorovateľom skrytá a odráža sa všeobecná psychológia personál tejto spoločnosti. Používané základné postoje si často neuvedomujú ani samotní členovia tímu (pozri tabuľku 1). Základné pojmy sú výrazne ovplyvnené národnej kultúry.

Prečítajte si aj súvisiace články:

Štruktúra a prvky organizačnej kultúry

Štruktúra organizačnej kultúry vytvorené počas vývoja organizácie. Objektívna organizačná kultúra patrí k úplne prvej povrchnej úrovni a zvyčajne sa spája s fyzickou reflexiou podniku. Pozostáva z nasledujúcich prvkov:

budova spoločnosti, jej návrh;

umiestnenie kancelárie;

vybavenie a nábytok;

štýl oblečenia zamestnancov;

farby a objemy priestoru.

Subjektívna organizačná kultúra je určená podpovrchovými a hlbokými úrovňami a zahŕňa tieto prvky:

mýty, legendy a príbehy o spoločnosti a jej hrdinoch, vodcoch;

organizačné obrady, rituály, tabu;

komunikačný jazyk a slogany.

Práve subjektívna organizačná kultúra je základom pre formovanie štýlu vedenia a riešenia problémov, riadenia firmy ako celku.

Úrovne formovania organizačnej kultúry

Formovanie organizačnej kultúry zahŕňa rozvoj jeho štruktúry na všetkých úrovniach. Hlavnými zložkami organizačnej kultúry sú poslanie podniku, jeho hodnoty, ciele, normy, zvyky, rituály.

Úroveň 1

Poslanie spoločnosti je súbor ustanovení, ktoré odhaľujú, čo organizácia robí, akési náboženstvo spoločnosti. Každý z jej členov musí jasne pochopiť toto poslanie, aby sa mohol aktívne zorganizovať na jeho realizáciu. Prítomnosť jasného a formulovaného poslania je pre tím zdrojom obrovskej energie. Vďaka nej sa rodí nadšenie a inšpirácia v práci. Na základe prijatého poslania sa vypracúvajú ciele, zámery podniku a kritériá efektívnosti rozhodnutí manažmentu.

Úroveň #2

hodnoty spoločnosti ukázať, čo je dôležité pre personál tejto spoločnosti. Sú to akési ukazovatele, ktoré určujú úspech, spokojnosť zamestnancov s prácou a profesionálnu prestíž podniku. Základné hodnoty sú jadrom každej organizácie. Pomáhajú spájať nápady tvorcov s individuálnymi záujmami zamestnancov. Vedúce individuálne hodnoty sa nazývajú: atmosféra rešpektu v tíme, kreatívna realizácia, pracovitosť, spravodlivosť, ústretovosť, tolerancia, iniciatíva, súťaživosť.

Úroveň #3

Účel podniku je želaný výsledok, o ktorý sa spoločnosť snaží. Medzi cieľmi sa rozlišujú ciele-úlohy, ciele-systémy a cieľové orientácie.

Úroveň číslo 4.

Podnikové normy sú prostriedky na reguláciu správania zamestnancov a celých tímov, pôsobiacich nepretržite v čase všeobecné pravidlá ktoré sú povinné pre každého. Normatívna stránka organizačnej kultúry zahŕňa pomerne širokú škálu požiadaviek.

Úroveň #5

Rituály a zvyky tvoria systém správania zamestnancov, vytvárajú určitý stereotyp, ktorý reguluje správanie, často ich oslobodzuje od samostatného rozhodovania. Pomocou rituálnych foriem interakcie môžete zamestnancom rýchlo predstaviť vedúce organizačné hodnoty a tradície, vytvoriť jednotu a firemného ducha tímu.

Všetky prvky organizačnej kultúry sú navrhnuté tak, aby sa zachovala ako celok.

Úrovne rozvoja organizačnej kultúry

Rozvoj organizačnej kultúry je nevyhnutný proces na všetkých úrovniach podniku. Zmeny vonkajšieho prostredia, ekonomické zmeny a nové technológie, interné reformy diktujú ich podmienky a manažment je nútený hľadať cesty k zmenám, ktoré môžu zvýšiť efektivitu a dynamiku organizačnej kultúry podniku.

Práca na kultúrnom rozvoji zahŕňa tieto kroky:

1. analýza kultúry - posúdenie jej súčasného stavu, porovnanie s požadovanou kultúrou a priebežné posúdenie prvkov, ktoré je potrebné zmeniť;
2. hodnotenie účinnosti existujúcej ideológie, cieľov a poslania organizácie a v prípade potreby formovanie nových;
3. myslenie prostredníctvom modelu efektívneho vedenia;
4. vypracovanie špeciálnych návrhov a opatrení;
5. zmena akcentov v personálnej politike;
6. s využitím skúseností z predchádzajúcich aktivít, zakorenených tradícií a postupov.

Na zmenu kultúry je v organizácii potrebná špeciálna stratégia riadenia:

zmena štýlu riadenia;

zmena zamerania v programoch personálneho rozvoja;

zmena kritérií motivácie zamestnancov;

zmena organizačných symbolov a rituálov.

Na záver je dôležité zdôrazniť, že organizačná kultúra prináša spoločnosti veľmi špecifický materiálový výsledok. Správne vytvorená organizačná kultúra vám umožňuje efektívne implementovať stratégiu podniku, zvyšuje súdržnosť tímu a efektivitu jeho práce.

Zvyšovanie efektívnosti riadenia spolu s ďalšími dôležitými faktormi fungovania organizačnej kultúry.

Organizačná kultúra je systém kolektívne zdieľaných hodnôt, symbolov, presvedčení, vzorcov správania členov organizácie, ktoré dávajú zdravý rozum ich činy.

Organizačná kultúra spája hodnoty a normy vlastné organizácii, štýl a postupy riadenia, ako aj koncepcie technologického a sociálneho rozvoja. Organizačná kultúra stanovuje hranice, v rámci ktorých je možné sebavedomé rozhodovanie na každej z úrovní riadenia, možnosť využitia zdrojov organizácie ako celku, zodpovednosť, udáva smer rozvoja, reguluje riadiace činnosti a prispieva k identifikácii. členov s organizáciou. Pod vplyvom organizačnej kultúry sa formuje správanie jej jednotlivých členov.

V jadre organizačnej kultúry: a potreby organizácie. Žiadne dve organizačné kultúry nie sú rovnaké, rovnako ako žiadni dvaja ľudia nie sú úplne rovnakí.

Výkon každej organizácie je spojený s jej organizačnou kultúrou, ktorá v jednom prípade prispieva k prežitiu, v druhom prípade - k dosahovaniu najvyšších výsledkov, v treťom - vedie k bankrotu.

K hlavným parametrom organizačnej kultúry týkať sa:

1. Dôraz na vonkajšie(zákaznícky servis a pod.) príp interné úlohy organizácie. Organizácie zamerané na potreby klienta, ktorým podriaďujú všetky svoje aktivity, majú v trhovej ekonomike značné výhody, čím sa zvyšuje konkurencieschopnosť podniku.
2. Ťažisko činnosti na riešenie organizačných problémov alebo pri sociálne aspekty jeho fungovanie. Jednou z možností sociálnej orientácie je stála pozornosť organizácie každodenným, osobným problémom zamestnancov.
3. Miera pripravenosti na riziko pre zavádzanie inovácií. Miera orientácie činnosti na inovačné procesy alebo stabilizáciu.
4. Opatrenie na podporu konformizmu(zmena alebo hodnotenie názoru jednotlivca smerom k väčšej zhode so skupinou) alebo individualizmus členov organizácie. Orientácia stimulov na skupinové alebo individuálne úspechy.
5. Miera preferencie skupinových alebo individuálnych foriem rozhodovania. Mieru centralizácie – decentralizovaného rozhodovania.
6. Stupeň podriadenosti činnosti vopred naplánované plány.
7. Vyjadrenie spolupráce alebo rivality medzi jednotlivcami a medzi skupinami v organizácii.
8. Miera jednoduchosti alebo zložitosti organizačných postupov.
9. Miera lojality členov k organizácii.
10. Informovanosť členov o ich úlohe pri dosahovaní cieľov organizácie. Lojalita členov „ich“ organizácie.

Organizačná kultúra má množstvo špecifických vlastností. Komu hlavné vlastnosti kultúry organizácie týkať sa:

1. Spolupráca formuje predstavy zamestnancov o organizačných hodnotách a spôsoboch, ako tieto hodnoty nasledovať.
2. spoločná. To znamená, že nielen všetky vedomosti, hodnoty, postoje, zvyky, ale aj oveľa viac využíva skupina na uspokojenie najhlbších potrieb svojich členov.
3. Základné prvky kultúry organizácie sú samozrejmé, idú samo sebou.
4. Hierarchia a priorita. Každá kultúra zahŕňa hodnotenie hodnôt. Často sú v popredí absolútne hodnoty, ktorých priorita je bezpodmienečná.
5. Dôslednosť. Organizačná kultúra je komplexný systém zjednocovať jednotlivé prvky do celku.
6. „Sila“ vplyvu organizačnej kultúry definované:
   • homogénnosťčlenov organizácie. Spoločný vek, záujmy, názory atď.;
   • stabilita a trvanie spoločné členstvo. Krátkodobé členstvo v organizácii a neustála zmena jej zloženia neprispievajú k rozvoju kultúrnych charakteristík;
   • charakter spoločného zážitku, intenzita interakcie. Ak členovia organizácie spoločným úsilím prekonali skutočné ťažkosti, potom je sila vplyvu organizačnej kultúry vyššia.

Organizačná kultúra má významný vplyv na život ekonomickej organizácie.

Vplyv organizačnej kultúry o činnosti organizácie sa prejavuje nasledovne formulárov:

• identifikácia vlastných cieľov zamestnancami s cieľmi organizácie a s organizáciou ako celkom prostredníctvom prijatia jej noriem a hodnôt;
• implementácia noriem predpisujúcich túžbu dosiahnuť ciele;
• tvorba stratégie rozvoja organizácie;
• jednota procesu implementácie stratégie a evolúcie organizačnej kultúry pod vplyvom požiadaviek vonkajšieho prostredia.

Diagnostika organizačnej kultúry zahŕňa štúdium dokumentov, sledovanie štýlu riadenia, dôvernú komunikáciu so zamestnancami na všetkých úrovniach hierarchie organizácie. Zber informácií umožňuje vytvárať profil organizačnej kultúry, ktorý odráža: obsah hodnôt, ich konzistentnosť, všeobecnú orientáciu.

Manažment organizačnej kultúry zahŕňa jeho formovanie, upevňovanie (uchovávanie) a zmenu. Formovanie organizačnej kultúry vyžaduje zohľadnenie postupného, ​​evolučného charakteru jeho vývoja a vykonáva sa pomocou nasledujúcich opatrení:

1. Implementácia takzvaného symbolického vedenia, t.j. vytváranie symbolických postáv a obrazov lídrov stelesňujúcich najlepšie hodnoty a normy organizácie.
2. Sústredenie úsilia na formovanie najdôležitejších organizačných hodnôt a noriem.
3. Vytváranie a rozširovanie v organizácii miestnych „ostrovov“, ktoré podliehajú určitým hodnotám.
4. Zmeniť správanie zamestnancov prostredníctvom zážitku skutočného úspechu organizácie.
5. Vytváranie znakov organizačnej kultúry vyjadrujúcich hodnoty a normy.
6. Kombinácia smerníc a nepriamymi spôsobmi formovanie organizačnej kultúry.

Symbolický prístup znamená prítomnosť v organizácii špeciálneho jazyka, symbolických aktivít (akcií), špeciálnych obradov, pevnej histórie organizácie, legiend, symbolických postáv (ľudí) atď.

Motivačný prístup priťahuje Osobitná pozornosť organizácie do systému robotníkov. V tomto prípade organizácia platí svojim zamestnancom rovnako alebo dokonca vyššie ako v iných podobných spoločnostiach. Odmena za dosiahnuté výsledky je vyjadrená formou poskytovania možností vzdelávania, rozvoja podnikania a osobné kvality personál. Každý člen organizácie môže využiť služby konzultantov a pedagógov na zlepšenie vlastnej činnosti. Vyvíjajú sa špeciálne programy pre profesionálnu a manažérsku kariéru v organizácii.

Predpokladá sa, že vytvorenie klímy vhodnej na motiváciu do značnej miery závisí od riadiacich pracovníkov. Požadovaný stav- vzdelávanie a plánovanie kariéry sa uskutočňuje „kaskádovo“, t. j. od samého vrcholu hierarchickej pyramídy nadol bez toho, aby sa vynechala jedna úroveň.

„Kultúra“ je komplexný pojem. S ohľadom na organizáciu ako nezávislé destinácie rozlišovať: kultúru pracovných podmienok, kultúru pracovných prostriedkov a pracovný proces, kultúru medziľudských vzťahov, kultúru riadenia a kultúru zamestnanca.

Výraz "kultúra" zahŕňa subjektívny a cieľ prvkov.

Zvlášť dôležité sú subjektívne prvky organizačnej kultúry, keďže sú základom manažérskej kultúry, ktorý sa vyznačuje metódami riešenia problémov a správaním lídrov.

Organizačné hodnoty sú systémom, ktorý by mala mať každá organizácia. Tento systém zahŕňa: charakter vnútorných vzťahov, orientáciu správania ľudí, disciplínu, pracovitosť, inovatívnosť, iniciatívu, prácu a profesionálna etika atď.

Kľúčové hodnoty skombinované do systémového formulára filozofia organizácie odpoveď na otázku, čo je pre ňu najdôležitejšie. Filozofia odráža vnímanie organizácie a jej účelu, stanovuje hlavné smery činnosti organizácie, formuje pozíciu vo vzťahu k manažmentu (štýl, motivačné princípy, postupy riešenia konfliktov a pod.) a vytvára základ pre jeho obrázok, teda predstavy ostatných o tom.

obrad je štandardné podujatie, ktoré sa koná v určitý čas a na špeciálnu príležitosť.

Rituál je súbor špeciálnych udalostí (ceremónií), ktoré majú psychologický dopad na členov organizácie od posilnenia oddanosti k nej, zatemnenia skutočného zmyslu určitých aspektov jej činnosti, učenia organizačných hodnôt a formovania potrebných presvedčení. Zamestnanci mnohých japonských spoločností napríklad začínajú svoj pracovný deň spievaním svojich chválospevov. Rituály môžu byť spojené s členstvom v organizácii, odchodom do dôchodku atď., ale niekedy sa zmenia na cieľ samy osebe.

Obrazy, legendy a mýty sú prvkom znakovo-symbolického subsystému kultúry. mýtov odrážať v správnom svetle a v zakódovanej podobe históriu organizácie, zdedené hodnoty a snímky- portréty jej známych postáv. Informujú (kto je hlavný šéf, ako reaguje na chyby, môže sa z jednoduchého zamestnanca stať vodca atď.), znižujú neistotu, radia, učia, usmerňujú správanie zamestnancov, vytvárajú vzory. V mnohých západných firmách existujú legendy o šetrnosti a obozretnosti ich zakladateľov, ktorým sa podarilo zbohatnúť vďaka týmto vlastnostiam, ich starostlivému, otcovskému prístupu k podriadeným.

vlastné, ako prvok kultúry existuje forma sociálnej regulácie činnosti ľudí a ich vzťahov, prevzatá z minulosti bez akýchkoľvek zmien.

Ako prvok kultúry možno považovať za akceptovaný v organizácii normy a štýl správania jej členov – ich vzájomný vzťah, externí dodávatelia, realizácia manažérskych akcií.

slogany sú invokácie krátka forma odrážajúc jej vedúce úlohy, myšlienky. Poslanie organizácie je dnes často formulované vo forme sloganu.

Hodnoty, zvyky, obrady, rituály, normy správania členov organizácie, prenesené z minulosti do súčasnosti, sú tzv. tradícií. Sú pozitívne aj negatívne. Za pozitívnu tradíciu teda možno považovať benevolentný prístup ku všetkým novým zamestnancom, ktorí do organizácie prichádzajú, a za negatívnu neslávne známu šikanu.

Spôsob myslenia členov organizácie, určený tradíciami, hodnotami, vedomím členov organizácie je tzv. mentalita. Má to obrovský vplyv na ich každodenné správanie a postoj k práci či pracovným povinnostiam.

Kultúra organizácie je mnohorozmerná. Po prvé, pozostáva z miestnych subkultúr jednotlivých jednotiek resp sociálne skupiny existujúci pod „strechou“ spoločná kultúra. To posledné môžu akoby konkretizovať a rozvíjať, môžu pokojne existovať spolu s ním, alebo mu môžu protirečiť (takzvané kontrakultúry). Po druhé, organizačná kultúra zahŕňa subkultúry určitých oblastí a foriem činnosti (vzťahov). Je legitímne napríklad hovoriť o kultúre podnikania, kultúre riadenia, kultúre obchodná komunikácia, kultúra konania určitých podujatí, kultúra vzťahov.

Každá z týchto subkultúr má svoj vlastný súbor prvkov.

takze prvky kultúry riadenia, ktoré vo všeobecnosti charakterizujú úroveň organizácie sociálno-ekonomického systému, sú: kompetencia, profesionalita, zručnosti Interpersonálna komunikácia, spôsob organizácie výroby, predvádzania pracovné funkcie, technológia riadenia a informačnej podpory, kancelárska technika osobnej práce a pod.

Kultúra riadenia organizácie je založená na schopnosti organicky spájať a usmerňovať rozvoj miestnych kultúr, ktoré sa formujú v podskupinách a odvetviach. Kultúra administratívneho aparátu a výrobného jadra nesmie byť násilne vnucovaná všetkým ostatným pododdeleniam. Oveľa produktívnejším prístupom je rozvoj zdieľaných hodnôt a formovanie kľúčových ustanovení organizačnej kultúry s ich pomocou, čím sa všetkým zamestnancom ukáže ich pragmatická užitočnosť pre celú organizáciu. Ciele a hodnoty zamestnancov a organizácie sa teda musia zhodovať. To je kľúčom k ich efektívnemu fungovaniu. V opačnom prípade narastá konflikt v tíme, čo môže viesť k jeho degradácii a kolapsu a objavuje sa možnosť kontrakultúry.

Manažéri preto musia poznať príčiny organizačných kontrakultúr a vedieť predvídať ich vznik. Medzi organizačné kontrakultúry alokovať priamu opozíciu k hodnotám dominantnej organizačnej kultúry, opozíciu voči zavedenej štruktúre moci v organizácii, ako aj opozíciu voči vzorcom vzťahov a interakcií podporovaných dominantnou kultúrou.

Hlavné dôvody pre vznik týchto kontrakultúr v organizácii sú:

• nepohodlie, ktoré zažívajú jeho zamestnanci v dôsledku nedostatku morálnej a materiálnej odmeny, ktorú očakávali;
• neschopnosť získať pracovné uspokojenie z dôvodu nízkej atraktivity; obmedzenia, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja zamestnancov;
• organizačná kríza alebo zmena stratégie činnosti, ktorá si vyžaduje zmenu zaužívaných modelov a vzorcov správania, ako aj nedostatočnú pomoc a podporu zo strany kolegov; zmeny vo forme vlastníctva a postavenia organizácie, vedúce k prerozdeleniu moci a vplyvu v nej.

Ako atribút organizačného systému je organizačná kultúra ovplyvňovaná prostredím. Vonkajšie prostredie organizácií možno považovať jednak za zdroj ohrozenia, ale aj za zdroj príležitostí.

K negatívnym vplyvom vonkajšieho prostredia Organizáciu a jej kultúru možno pripísať:

• nedostatok jasnej geopolitickej doktríny štátu;
• nedostatok stability v sociálno-ekonomickej sfére;
• proces kriminalizácie ekonomických a iných sfér verejného života;
• nedostatok zákonnosti v dôsledku nedokonalosti legislatívneho rámca, ako aj nízka právna kultúra hlavných štátnych a verejných inštitúcií;
• absencia alebo slabý rozvoj hlavných inštitúcií, ktoré zabezpečujú fungovanie trhovej infraštruktúry ekonomiky.

K pozitívnym vplyvom vonkajšieho prostredia možno pripísať:

• dostupnosť dostatočného počtu vysokokvalifikovaných pred lacných pracovná sila;
• obrovské množstvo intelektuálnych výdobytkov čakajúcich na svoje uplatnenie vo vedeckom a školiace strediská republiky;
• nedostatočný rozvoj trhu s intelektuálnymi službami, turistický a zábavný priemysel, spracovanie odpadu a nerastov, medzi ktoré patrí zlato a diamanty, ako aj ľan, zelenina a ovocie;
• nedostatočný rozvoj celej tranzitnej infraštruktúry a služieb, ktoré ju poskytujú;
• možnosť začať podnikať v slobodných ekonomických zónach euroregiónu, podnikateľských inkubátoroch a technologických parkoch;
• možnosť realizovať diverzifikované aktivity spoločnosti v spoločensky významných oblastiach – ekologicky šetrné potraviny, tovary a služby;
• dostupnosť lacného a dostatočného kvalitné vzdelanie na univerzitách.

Keďže organizácie väčšinou nedokážu zmeniť podmienky svojho makroprostredia, sú nútené prežiť a prispôsobiť sa mu.