Údaje o pohybe pracovnej sily. Ukazovateľ obratu pri prijímaní zamestnancov

Ukazovateľ obratu náboru (CR):

Kpr \u003d Počet prijatých zamestnancov / Priemerný počet zamestnancov \u003d 226/2943 \u003d 0,08.

Obrat v dôchodku (Kv):

Kv \u003d Počet zamestnancov na dôchodku / Priemerný počet zamestnancov \u003d 1140/2943 \u003d 0,39.

Ako je zrejmé z výpočtov, Kv je oveľa väčšia ako Kpr, čo je pravdepodobne spôsobené automatizáciou ručnej práce.

Miera fluktuácie zamestnancov (CTC):

Ktk \u003d Počet zamestnancov na dôchodku podľa vlastná vôľa a za porušenie pracovná disciplína/ Priemerný počet zamestnancov = 924/2943 = 0,31.

Koeficient stálosti zloženia zamestnancov podniku (Kps):

Kps \u003d Počet zamestnancov, ktorí pracovali celý rok / Priemerný počet zamestnancov \u003d 1156/2943 \u003d 0,39.

Po výpočte týchto ukazovateľov teda možno vidieť, že podnik má pomerne nízky koeficient stálosti zloženia podniku, čo znamená potrebu náboru nových zamestnancov. Možno s tým súvisí zlá kvalita prijaté manažérske rozhodnutia.

3.2 Nábor a metódy hodnotenia kandidáta na konkrétnu pozíciu

Ako sme už zistili, na prijatie manažérskeho rozhodnutia o nábore zamestnancov pre podnik je potrebné naplánovať potrebu personálu. Pomocou metódy založenej na použití údajov o čase pracovného procesu sa pozrime, či má spoločnosť JSC "Schetmash" takúto potrebu.

Údaje o čase procesu umožňujú vypočítať počet kusových robotníkov alebo robotníkov, ktorých počet je určený priamo zložitosťou procesu. Vypočítajme potrebný počet pracovníkov v predajni č.083. Táto dielňa vyrába adsorbéry 8 nomenklatúrnych pozícií a rotory snímača rýchlosti vozidla 2 nomenklatúrne polohy.

Plánovaná výška nákladov na ne je 11097,4.

Na výpočet použijeme vzorec (1).

kde:

Nper \u003d Počet skutočných pracovných dní / Počet kalendárnych dní \u003d \u003d \u003d 225/250 \u003d 0,9,

Тpol = Trvanie pracovného dňa * Počet skutočných pracovných dní = 8*225 = 1800 (hodín).

Pre adsorbéry:

Kv1 \u003d Výrobný čas pre jednotku výroby podľa technológie / skutočný čas výroby pre jednotku výroby \u003d 3 / 2,5 \u003d 1,2,

Kv2 \u003d 3,2 / 2,6 \u003d 1,2,

Kv3 \u003d 3,5 / 3,4 \u003d 1,03

Kv4 \u003d 4,2 / 4 \u003d 1,05,

Kv5 \u003d 3,8 / 4 \u003d 0,95,

Kv6 \u003d 3,5 / 3,4 \u003d 1,03,

Kv7 \u003d 4,1 / 4,0 \u003d 1,03,

Kv8 \u003d 4,0 / 4,0 \u003d 1.

Priemerný koeficient plnenia časových noriem je teda:

Qav = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.

Pre rotory:

Kv1 \u003d 5 / 4,2 \u003d 1,2,

Kv2 \u003d 5,5 / 4,8 \u003d 1,15.

Priemerný koeficient splnenia časových noriem pre rotory je:

Q.av = (1,2 + 1,15)/2 = 1,18.

Priemerný počet adsorbérov pre predajňu č. 083 bude:

Cads=(4400+7000+600+10000+600+2200+2000+18500)/8=5662 (ks)

Priemerný počet rotorov pre dielňu č. 083 bude:

Krtek \u003d (1100 + 2600) / 2 \u003d 1850 (ks).

Na druhej strane čas potrebný na dokončenie výrobný program definovať podľa vzorca (3):

Tn \u003d (8 * 27,9 * 5662 + 3) / 1,06 + (2 * 9 * 1850 + 3) / 1,18 \u003d 1192333 + 28222,88 \u003d 1220555,88 (hodiny).

Takto určíme požadovaný počet pracovníkov na výrobu tohto typu produktu:

H \u003d 1220555,88 * 0,9 / 1800 \u003d 610 (osoby).

Výpočet počtu riadiacich pracovníkov pomocou Rosencrantz je uvedený nižšie na základe počiatočných údajov uvedených v tabuľke 8.

Celkový čas na výkon manažérskych funkcií je definovaný ako:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Požadovaný faktor pridelenia času:

Knrv \u003d 1,3 * 1,12 * 1,1 \u003d 1,6.

Skutočný koeficient pridelenia času:

Výpočet požadovaného počtu jednotiek sa vykonáva podľa Rosencrantzovho vzorca takto:

H = ≈ 29 ľudí.

Tabuľka 9 - Východiskové údaje pre výpočet potrebného počtu riadiacich pracovníkov

Ako je uvedené v úvodných údajoch (tabuľka 8), skutočný počet jednotiek je 30 osôb. Následne výpočet požadovaného počtu ukázal určitý prebytok (1 osoba) skutočného počtu zamestnancov.

Spoločnosť JSC „Schetmash“ teda potrebuje prijať personál pre predajňu č. 083, o ktorej uvažujeme, keďže dovtedy v nej pracovalo 512 ľudí, pričom počet riadiacich pracovníkov presahuje požadovaný počet.

Hoci pozorujeme prebytok riadiacich pracovníkov, pre kontinuálne a efektívne vykonávanie riadiaceho procesu v podniku je potrebné vytvoriť rezervu manažérov, ktorí by mohli nahradiť dôchodcov.

Na hodnotenie kandidátov na zálohu používame metódu párového porovnávania. V skupine kandidátov na rezervu manažérov sú špecialisti OAO "Schetmash" Sergeev IP, Novikov LI. a Martynov L.Ya.

Hodnotíme kvality kandidátov a odvodzujeme priemerné skóre pre každú kvalitu.

Význam hodnotení:

"5" - nastavte, ak sa kvalita zobrazuje neustále;

"4" - kvalita sa zobrazuje takmer vždy;

"3" - počet prejavov a neprejavov kvality je rovnaký;

"2" - kvalita sa objavuje len zriedka;

"1" - kvalita sa objavuje veľmi zriedkavo alebo sa nezobrazuje vôbec;

"0" - nedá sa vyhodnotiť (neberie sa do úvahy pri výpočte priemerných známok).

Vyplňte príslušnú tabuľku (príloha D).

Vynásobte priemerné skóre pre každú kvalitu každého kandidáta skóre významnosti zodpovedajúcej kvality z Prílohy B.

Aký je rozdiel medzi personalistom sovietskeho typu a manažérom manažmentu ľudskými zdrojmi? Personalista sa zaoberá kancelárskou prácou - prijímanie do zamestnania, prepúšťanie, materská dovolenka, vyplácanie miezd a pod., na personálnom oddelení, oceány papierov. HR manažér sa zaoberá riadením zdrojov. Zhromažďuje spoľahlivé štatistiky, analyzuje ich, plánuje, počíta riziká a navrhuje zmeny. Venuje sa riadeniu podnikových procesov, vo vyspelých spoločnostiach ho nazývajú obchodným partnerom.

Frame Movement Ratios: The Big Four

Základom moderného riadenia ľudských zdrojov je štatistika s výpočtom koeficientov, grafmi, analýzou a interpretáciou zmien čísel podľa mesiacov, štvrťrokov, rokov. Ukazovateľ fluktuácie zamestnancov je jednou zo základných zložiek personálnej analýzy. Je súčasťou koeficientov „veľkej štvorky“, ktoré zachytávajú zmeny v počte a kvalite personálu. Toto sú hodnoty:

1. Ukazovateľ fluktuácie náboru - podiel prijatých zamestnancov na celkovom počte zamestnancov v organizácii v percentách.
2. Obrat pri prepustení - podiel prepustených zamestnancov z celkového počtu.
3. Plný obrat - podiel prijatých a prepustených z celkového počtu.
4. Personálna fluktuácia (nezamieňať s fluktuáciou pri prepúšťaní) - podiel prepustených pre porušenie disciplíny a na vlastnú žiadosť z celkového počtu zamestnancov.

Táto skupina indikátorov dokonale popisuje najdôležitejší proces - pohyb pracovná sila: zmena v počte zamestnancov v dôsledku personálnych pohybov (prijímanie, prepúšťanie alebo presuny).

Veľká štvorka: objasnenia a vzorce

Personálne štatistiky sa vyznačujú značným počtom nuancií a malých, ale v skutočnosti dôležité detaily. Napríklad priemerný počet zamestnancov za akékoľvek obdobie sa počíta dosť ťažkopádne: je to súčet počtu zamestnancov za každý deň obdobia vydelený počtom týchto dní. Dodržiavanie tohto druhu aritmetiky je nevyhnutné a opodstatnené: denné personálne zmeny sú oveľa intenzívnejšie, ako by sa mohlo zdať. Nie je to len prijímanie do zamestnania a prepúšťanie, sú to presuny, dekréty, školenia, reštrukturalizácie a oveľa viac – všetko, čo robí fluktuáciu zamestnancov pokračujúci proces ktoré treba s maximálnou starostlivosťou sledovať.

Pri vstupe:

Počet prijatých zamestnancov za obdobie / za obdobie × 100 %

Pravidlá pre analýzu pomeru fluktuácie pri prijímaní zamestnancov

Pri analýze akýchkoľvek personálnych štatistík je potrebné dodržiavať najdôležitejšie pravidlá:

1. Iba analyzovať (t.j. koeficienty, č absolútne čísla).
2. Zvážte ukazovatele iba v kombinácii s inými a nikdy nie samostatne.
3. Ukazovatele berte do úvahy len v dynamike (ako to bolo doteraz) a v porovnaní so štatistikami iných príbuzných oddelení či firiem.

Vypočítať jeden údaj podľa vzorca pre koeficient obratu na prijatie, zapísať ho do tabuľky a upokojiť sa nie je naša možnosť. Kto presne vstúpil do spoločnosti? Balík sťahovačov do nového skladu? Alebo sa podarilo nalákať na oddelenie dvoch TOP strategické plánovanie ktorí boli poľovaní šesť mesiacov? Koľko ľudí bolo naverbovaných, koľko bolo prepustených? Ochotne alebo vyhodený? Koľko cenných zamestnancov sa neudržalo? A prečo logistici neustále odchádzajú a prichádzajú?

17%: radovať sa alebo si trhať vlasy?

Napríklad ty - nového lídra spoločnosti. Riaditeľ ľudských zdrojov vám hrdo oznámil, že miera fluktuácie náborov vašej spoločnosti bola v poslednom štvrťroku 17 %. Tešíte sa alebo si trháte vlasy na hlave? V zásade sú vhodné obe možnosti, ktorú si vybrať?

Najprv požadujte rovnaký koeficient, ale pri prepustení. Zároveň sa pre pohyb personálu uvádza úplná fluktuácia a fluktuácia zamestnancov - rovnaká veľká štvorka. Spolu s nimi žiadajte rovnaké ukazovatele za rovnaký štvrťrok, ale v minulom a predminulom roku. S takýmito údajmi sa dá špekulovať. Mimochodom, ak by personálna riaditeľka meškala s požadovanými údajmi alebo jednoducho takéto štatistiky nezozbierala, prepustite ju - bolo by to správne rozhodnutie. Čas takéhoto personálu uplynul. Teraz je čas zaoberať sa 17 % – je to veľa alebo málo?

Vysoko lietajúce HR: myslenie a uvažovanie

Dôležité! Pre prijatie neexistuje štandardná miera obratu. Dáta je možné odhadnúť na 17 % len pri analýze celej skupiny indikátorov pohybu rámu. Jediný údaj, na ktorý sa môžete zamerať, je fluktuácia zamestnancov (podiel tých, ktorí boli prepustení z vlastnej vôle a za porušenie priemerného počtu zamestnancov). Toto je veľmi približné a priemerné číslo 5 %. Tekutosť alebo " strašný sen HR“ závisí aj od mnohých faktorov a predovšetkým od toho, kto presne skončil. Vodcovia veľkého kalibru odchádzajú menej často, najčastejšie - vodiči, nakladači, asistenti, predajcovia. V takom prípade môže byť miera obratu 40%. Choď:

1. Vzhľadom na to:

Obrat pri prijatí 17 %, obrat pri prepustení 3 %, obrat 2 %.

Diagnóza: táto firma expanduje, prebieha intenzívny nábor nových zamestnancov, niektorí prešli na iné pozície (a to je v rastúcej firme prirodzené), takmer nikoho neprepúšťajú (tiež prirodzené), dokonca ani nováčikov v rámci skúšobná doba kto sa pomýlil s výberom firmy: náborové oddelenie funguje dobre, vyberajú správnych kandidátov na pozície, všetci sú spokojní. Vynikajúci personálny obraz, ktorý poteší srdce chápavého lídra.

2. Vzhľadom na to:

Obrat pri prijatí 17 %, obrat pri prepustení 32 %, obrat 23 %.

Diagnóza:úplne iná situácia. Spoločnosť zrejme prechádza náročnou reštrukturalizáciou: znižovaním počtu zamestnancov (získanie menej ľudí než prepustený), zmena štruktúry oddelení a podriadenosti, zmena pozícií a funkčné povinnosti, hodnotenie zamestnancov s degradáciou je pravdepodobné (veľmi vysoká miera obrat prepúšťania vyšší ako miera prijatia). Nie všetci zamestnanci sú s takýmito zmenami spokojní, ľudia začali odchádzať z vlastnej vôle – zvýšil sa obrat. Viac ľudí odchádza, ako prichádza. Ale takýto pohyb sa plánuje, žiadne prekvapenia. Personálny obraz je podobný zmene vlastníctva.

3. Vzhľadom na to:

Obrat pri prijatí 17 %, obrat pri prepustení 0 %, obrat 26 %.

Diagnóza: alarmujúci obraz: veľa ľudí odchádza (pre priemerný ukazovateľ od TOP po hýbateľov je 26 % príliš veľa). Nikto sa nepohybuje na pozíciách, nikto neodchádza rodiť alebo študovať. Nováčikovia sú najatí, no stratí sa menej ľudí. Smeruje k bankrotu? Ťažká kríza? Mimochodom, ak by miera fluktuácie pri prijímaní pracovníkov bola 26 %, teda rovnaká ako pri prepúšťaní, potom by stupeň úzkosti bol nižší: takéto fluktuácie zamestnancov sa často pozorujú v maloobchode. obchodné spoločnosti(klasický obrat predajcov).

Zhrnutie

Veľké štyri indikátory pohybu štátov spolu s ďalšími pomermi zamestnancov sú fascinujúcou maticou pre každého, kto miluje a vie, ako myslieť. Ide o vynikajúci a objektívny materiál pre strategické rozhodnutia o ľudských zdrojoch a rozvoji podnikania. Znalosť a pochopenie takýchto ukazovateľov je nevyhnutnou a mimoriadne relevantnou zručnosťou pre každého lídra, ktorý premýšľa o zajtrajšku.

„Kádre rozhodujú o všetkom“ – známa Stalinova fráza, ktorú vyslovil počas jeho prejavu v roku 1935, zostáva aktuálna dodnes. Dôkazom toho je, že niekedy tím desiatich zamestnancov pracuje produktívnejšie ako tím 30 ľudí.

Okrem odborných a osobné kvality dostupného personálu, dôležitú úlohu pre organizáciu zohráva taký faktor, akým je pohyb pracovnej sily. Mnohí už v živote počuli také pojmy ako miera fluktuácie za prijatie či fluktuácia zamestnancov, no nie každý pozná podstatu týchto dôležitých slov.

Prečo je potrebné študovať pohyb personálu

Takýto fenomén, akým je pohyb personálu, je neoddeliteľnou súčasťou každého podniku. Nespočíva v chaotickej fluktuácii zamestnancov, ako sa často mylne domnieva, ale naopak má usporiadaný a pravidelný charakter.

Štúdium pohybu pracovného kapitálu a určovanie jeho vzorcov teda umožňuje profesionálne a efektívne personálne riadenie. S takýmito údajmi môže manažér zodpovedný za personálny manažment alebo sám manažér pracovať na zlepšení procesu personálneho pohybu v rámci ustanovené zákonom pracovných noriem, čím sa zvýši produktivita v podniku.

Napríklad, ak sa v priebehu vykonanej analýzy získali údaje, že miera fluktuácie pri prijímaní zamestnancov sa v lete zvyšuje, môžete podniknúť kroky vopred potrebné opatrenia. Jednou z týchto metód môže byť včasný výber uchádzačov o personálnu rezervu pred začiatkom letného obdobia. Už len jeden ukazovateľ, ako je miera fluktuácie náborov, umožňuje zlepšiť efektivitu personálneho manažmentu a prítomnosť úplné informácie a bude hrať len pozitívnu úlohu pre riadiaci tím.

Charakteristika pohybu personálu

Pohyb pracovnej sily v podniku môže nastať z rôznych dôvodov. Medzi nimi sú:

• dosiahnutie produktívneho veku;
• dosiahnutie dôchodkového veku;
• potreba slúžiť v armáde alebo jej ukončenie;
• zmena miesta bývania;
• prijímanie do vzdelávacích inštitúcií;
• zmena druhu činnosti;
• nespokojnosť zamestnanca s existujúcimi podmienkami a iné.

Na analýzu pohybu personálu v každej organizácii, dokonca aj tej najmenšej, existujú oddelenia zodpovedné za primerané účtovanie žiadostí a príkazov na prijatie, prepustenie a dovolenku. Konsolidujú aj potrebné údaje, ktoré sa v budúcnosti využívajú pri výpočte ukazovateľov pohybu pracovnej sily.

Každý ukazovateľ si vyžaduje špecifické informačné údaje. Napríklad vzorec pre mieru fluktuácie vyžaduje ukazovatele, ako je priemerný počet zamestnancov za jeden deň a počet nových zamestnancov vo vybranom období. Pre pomer obratu pri prepúšťaní sa budú vyžadovať podobné údaje s miernou zmenou: namiesto prijatých zamestnancov sa berú do úvahy prepustení zamestnanci.

Ukazovatele pohybu ľudských zdrojov

Pohyb personálu v podniku pomôže analyzovať také koeficienty, ako sú:

• fluktuácia náboru - zobrazuje podiel nových zamestnancov na priemernom počte zamestnancov;
• obrat prepúšťania - zobrazuje percento prepustených k priemernému pevnému počtu zamestnancov;
• celková fluktuácia pracovnej sily – odráža pohyb zamestnancov vrátane prijímania a prepúšťania k priemernému počtu zamestnancov;
• fluktuácia zamestnancov a iné.

Každý z vyššie uvedených ukazovateľov sa vypočítava pomocou samostatného vzorca. Každý z nich je individuálne dôležitý pri vytváraní všeobecného obrazu o pohybe pracovných zdrojov. Venovať pozornosť iba jednému alebo niekoľkým koeficientom a ignorovať zvyšok je chybné rozhodnutie, pretože nielenže neumožní úplné sledovanie pohybu, ale ani to neumožní vypracovať najefektívnejšiu politiku personálneho manažmentu.

Akceptačný obratový pomer

Každý ukazovateľ je dôležitý svojím vlastným spôsobom a je odkazom celý systém charakterizujúce pohyb pracovnej sily. Napríklad ukazovateľ fluktuácie náboru odráža pomer celkového počtu prijatých zamestnancov za sledované obdobie k priemernému počtu zamestnancov. Výpočet má celkom jednoduchý mechanizmus, stačí mať k dispozícii dva dátové ukazovatele.

Vzorec pomeru vstupného obratu je pomer dvoch ukazovateľov. Vyzerá to takto:

K pr \u003d H pr / H cf,

kde: K pr - pomer obratu;

H pr - celkový počet prijatých zamestnancov na zvolené obdobie;

H cf - priemerný počet snímok.

Ak sa výsledný koeficient vynásobí 100, potom vidíte, o koľko percent sa zloženie zamestnancov aktualizovalo z dôvodu prijatia nových zamestnancov v sledovanom období.

Aké je priemerné číslo

Ak koncept počtu prijatých zamestnancov nespôsobuje ťažkosti, potom nie každý vie, čo je pojem „priemerný počet zamestnancov“.

Zjednodušene povedané, priemerný počet zamestnancov ukazuje, koľko ľudí zamestnanci v priemere za deň zamestnávajú. V tomto prípade sa berie do úvahy akékoľvek obdobie na zváženie, môže to byť mesiac, rok a dokonca aj 2 dni.

Pre výpočet tejto hodnoty je potrebné sčítať celkový počet úradne registrovaných zamestnancov za každý deň sledovaného obdobia a výslednú sumu následne vydeliť celkovým počtom dní. V tomto prípade sa berú do úvahy všetky dni lehoty, aj keď ide o sviatky alebo víkendy.

Ostatné ukazovatele obratu

Okrem obratového pomeru pri prijatí zohrávajú dôležitú úlohu aj obratové ukazovatele pri prepustení, alebo inak povedané pri vyradení, a celkový obrat.

Pomer fluktuácie pri prepúšťaní je podobný pomeru prijímania zamestnancov, v ktorom sa namiesto prijatých zamestnancov zohľadňuje počet prepustených zamestnancov. Existujú dva typy obratu prepúšťania:

• Požadovaná fluktuácia – berie sa do úvahy iba personál prepustený z dôvodov, ktoré nemôžu ovplyvniť (napríklad odvod do armády).
• Nadmerná fluktuácia – zohľadňujú sa zamestnanci, ktorí odišli z iných dôvodov osobného charakteru. Tento typ je základom miery fluktuácie zamestnancov.

S dostupnými údajmi o obrate prijímania a prepúšťania môžete vypočítať dodatočnú hodnotu nazývanú „celková fluktuácia pracovnej sily“. Vo vzorci na jeho výpočet je namiesto počtu prijatých alebo prepustených zamestnancov ich celková suma, ktorý bude vydelený aj priemerným počtom zamestnancov.

O fluktuácii zamestnancov

Výpočet všetkých vyššie uvedených hodnôt je potrebný na riešenie rôznych problémov v oblasti riadenia ľudských zdrojov. Jedným z hlavných problémov je taká vec ako fluktuácia zamestnancov.

Tento ukazovateľ charakterizuje pohyb pracovnej sily z rôznych osobných dôvodov, ktoré sú spravidla spojené s nespokojnosťou zamestnanca alebo zamestnávateľa. Fluktuácia zamestnancov sa delí na 2 typy:

• Prírodné - nie viac ako 5%. Nevyvoláva obavy, pretože prispieva k prirodzenej obnove štátu.
• Nadmerný – spôsobuje v podniku ekonomické straty, môže spôsobiť aj problémy rôzneho charakteru, od organizačných až po výrobné.

Venujte náležitú pozornosť takémuto javu, ako je pohyb pracovnej sily v rámci podniku, vykonávajte včasnú analýzu a robte správne výpočty potrebné koeficienty, je možné riadiť dostupné ľudské zdroje s maximálnou efektívnosťou a minimálnymi stratami.

Faktorom stability podniku, predpokladom rastu produktivity práce a efektívnosti výroby je stály personál, jeho stabilita. Fluktuácia zamestnancov je nepriamym znakom problémov spojených s organizáciou práce a personálnym riadením.

Existujú dva typy fluktuácie zamestnancov: fyzická a psychická (skrytá). Fyzická tekutosť

palivové drevo charakterizované prepúšťaním zamestnancov rôzne dôvody. Skryté , alebo psychologický , fluktuácia zamestnancov nesúvisí s prepúšťaním zamestnancov, ale s poklesom záujmu o výsledky práce, poklesom alebo stratou motivácie a samovyradením z aktívnej práce. Negatívne dôsledky Skrytá fluktuácia zamestnancov je nestabilitou v pracovný kolektív, pokles produktivity práce a vytváranie negatívneho obrazu medzi potenciálnymi odborníkmi.

Na charakterizáciu pohybu pracovnej sily sa vypočítava a analyzuje dynamika nasledujúcich ukazovateľov:

akceptačný obratový pomer (K prijatie) - je pomer celkového počtu zamestnancov prijatých za vykazované obdobie (L prin) k priemernému počtu za rovnaké obdobie (/? cf):

Ukazuje, o koľko percent (ak sa koeficient vynásobí 100) bolo aktualizované zloženie zamestnancov z dôvodu novoprijatých zamestnancov vo vykazovanom roku.

Priemerné číslo je vypočítaná hodnota, ktorá sa určí súčtom všetky prijaté na trvalé, sezónne a dočasné práce za každý kalendárny deň v mesiaci a vydelený počtom kalendárnych dní v mesiaci;

likvidačný obratový pomer (K yy6):

Charakterizuje podiel pracujúcich na dôchodku podľa rôzne dôvody vo vykazovanom období na priemerný počet. Prekročenie obratového pomeru pri likvidácii nepriamo naznačuje možné problémy spojené s neuspokojivou organizáciou a pracovnými podmienkami, chýbajúcim motivačným systémom a sociálnej ochrany;

pomer celkovej fluktuácie zamestnancov (Všeobecne) - určuje sa pomerom celkového počtu prijatých zamestnancov a zamestnancov v dôchodku za vykazované obdobie k priemernému počtu za rovnaké obdobie:

Uvádza všeobecné hodnotenie miery zmeny v personálnom zložení v dôsledku novoprijatých pracovníkov, ako aj tých, ktorí z rôznych dôvodov odišli. Čím vyšší koeficient, tým vyššia nestabilita a zloženie pracovnej sily nie je konštantné;

miera fluktuácie zamestnancov (K tskk):

Tento pomer v porovnaní s pomerom odchodu do dôchodku dáva odpoveď na otázku o povahe procesu odchodu do dôchodku: vysoká hodnota fluktuácia naznačuje nízky záujem vedenia spoločnosti o vytvorenie stabilnej a stálej štruktúry zamestnancov, o zvyšovanie úrovne organizácie a pracovnej disciplíny. Ak je pomer odchodov do dôchodku vyšší, znamená to, že pohyb personálu je spôsobený objektívnymi príčinami: prepúšťanie z dôvodu odchodu do dôchodku, odvod na vojenskú službu, choroba, invalidita atď.;

koeficient stálosti zamestnancov podniku (Na premostenie zostavy):

Charakterizuje stabilitu a udržateľnosť ľudských zdrojov, najmä pri jej hodnotení v priebehu niekoľkých rokov. Ak má koeficient v priebehu času nevýznamné zmeny, naznačuje to atraktivitu spoločnosti, správnosť vytvorených materiálnych a podnikových hodnotových smerníc a motivačný systém ako celok:

náhradný kurz (Nahradiť):

Koeficient umožňuje posúdiť rozsah zmien vo výrobných činnostiach: jeho rast dynamiky charakterizuje expanziu podniku v dôsledku prílevu nových zamestnancov a negatívny význam koeficient môže naznačovať nútené prepúšťanie zamestnancov v dôsledku krízy a potreby reštrukturalizácie podniku.

Príklad analýzy dynamiky koeficientov pohybu pracovnej sily je uvedený v tabuľke. 8.4.

Tabuľka 8.4

Koeficienty pohybu pracovnej sily

Počas sledovaného obdobia bol v podniku aktívny personálny pohyb: celková fluktuácia presiahla 64 % za predchádzajúce obdobie a 58 % za vykazovaný rok. Je badateľná obnova personálnej štruktúry: fluktuácia za nábor 46 % za posledný rok a 45 % za vykazované obdobie udáva podiel novoprijatých zamestnancov, pričom odchod zamestnancov predstavoval najviac 18 a 13 % za rok. posledné a vykazované obdobie. Naznačuje to rozširovanie aktivít a vznik nových pracovných miest. Miera fluktuácie pri odchode do dôchodku sa znížila, avšak jej pomerne vysokú hodnotu treba brať do úvahy v komparatívnej dynamike s mierou fluktuácie zamestnancov. Ten, ako je zrejmé z výpočtov, nie je viac ako 7 % za posledný rok s poklesom vo vykazovanom roku na 5 %. V dôsledku toho hlavný dôvod prepúšťania zamestnancov súvisí s objektívnym a prirodzené príčiny promócie pracovná činnosť: odchod do dôchodku, choroba atď. Miera náhrady charakterizuje prekročenie podielu nových zamestnancov v porovnaní s tými, ktorí odišli počas vykazovaného obdobia. K personálnej obnove tak došlo v priemere o 32 %. Hodnota koeficientu stálosti zloženia vo vykazovanom roku rovná 42 % ukazuje, aká časť zamestnancov z priemerného personálu pracovala celý rok. Stabilita pracovné zdroje rastie, čo potvrdzuje aj dynamika tohto koeficientu.

Vo veľkých podnikoch s Vysoké číslo zamestnanci pre personálny manažment uplatňujú rôzne metódy ktoré sú založené na určitých metrikách.

Jednou z najbežnejších je fluktuácia a stálosť personálu, o ktorej bude reč v tomto článku.

Čo to je?

Koeficient stálosti je jedným z ukazovateľov charakterizujúcich stav personálu v organizácii. On ukazuje, aký konštantný je počet zamestnancov. Zvyčajne sa vyberie jedno konkrétne obdobie, počas ktorého nastali (alebo nenastali) pohyby (nábory a prepúšťanie), a vykoná sa analýza dostupných kvantitatívnych ukazovateľov.

Koeficient ukazuje, aký je pomer počtu zamestnancov, ktorí pracovali celé analyzované obdobie, k ich celkovému počtu k aktuálnemu dátumu (alebo ku koncu tohto obdobia).

Prietok je tiež dôležitým ukazovateľom analyzovať stav personálu organizácie z hľadiska účinnosti vnútroorganizačnej politiky. Ukazuje, ako sa pojem „obrat“ vzťahuje na opísaný podnik, teda na neustálu a častú zmenu pracovníkov.

V matematickom vyjadrení sa počíta ako pomer dôchodcov (prepustených, ukončená spolupráca s firmou) zamestnancov k ich priemernému (priemernému) počtu.

Prečo je potrebné ich počítať?

V každej organizácii by sa mala pravidelne kontrolovať fluktuácia a miera udržania zamestnancov, aby sa opravili chyby pri prijímaní nových odborníkov.

Každý zodpovedný manažér sa po neuspokojivých výsledkoch zamyslí nad tým, prečo sa to deje, prečo ľudia neradi pracujú v tejto spoločnosti, nie sú spokojní s pracovnými podmienkami, mzda alebo pracovným harmonogramom. Všetky tieto otázky možno zodpovedať po analýze uvažovaných ukazovateľov.

Vzorce a postup výpočtu

Faktor perzistencie sa vypočíta na základe dvoch hodnôt:

• Po prvé, ide o počet ľudí pracujúcich v organizácii, ktorí počas celého obdobia nazývaného vykazované obdobie vykonávali svoje povinnosti, to znamená pracovali. Celé obdobie označíme ako H.
• Druhým ukazovateľom je počet zamestnancov na konci analyzovaného obdobia. Označíme ako H koniec_obdobia.

Vzorec bude vyzerať takto:

K post \u003d H celé obdobie / H end_period * 100 %

Vzorec na výpočet faktora výnosu bude nasledujúci:

K obrat = H výpadkov / H priemer * 100% , kde:

• H dôchodcovia - to je počet zamestnancov na dôchodku zo svojich pozícií. V tomto prípade sa berie do úvahy určité obdobie.
• H je priemer priemerná hodnota rámy.

Počet zamestnancov, ktorí odišli, zahŕňa tých, ktorí boli prepustení z dôvodu porušenia disciplíny, ako sa zmluvné strany dohodli atď. V malých množstvách je táto „obmena práce“ nevyhnutná. V každom prípade však stojí za to presne zistiť, aké dôvody sa stali zlomovým bodom pre vznik nepriaznivého stavu v personáli podniku.

Koeficienty stálosti a obratu sa navzájom dopĺňajú a zároveň sú protipólmi, keďže predstavujú dva procesy zamerané na zníženie a zvýšenie profesionality a komfortu zamestnancov organizácie.

Medzi zdrojmi vzniku pracovnej sily, ako aj jej likvidácie, je zvyčajné rozlišovať:

• Špecialisti najatí na podnet vedenia spoločnosti.
• Osoby, ktoré prišli v smere rôznych pracovných agentúr.
• Jednotlivci, ktorí boli rozdelení po ukončení štúdia v r vzdelávacie inštitúcie vhodné zameranie na miesta povinnej pracovnej praxe (akceptované na povoleniach).
• Fyziologické. Sú to dôvody životnej, teda fyziologickej povahy. Napríklad smrť, vážna choroba, dovŕšenie určitého dôchodkového veku.
• Dôvody predpokladané zákonmi a predpisov. Môže to byť napríklad vstup do armády.

Príklady výpočtov

Povedzme, že v oceliarni je počet zamestnancov za celé vykazované ročné obdobie 2550 ľudí, teda N celé obdobie = 2550. A počet ľudí, ktorí zostali v práci alebo nastúpili do práce, je 1835 ľudí, že je, N end_of_period = 1835.

• K post \u003d H celé obdobie / H end_period \u003d 2550 / 1835 = 1,38 (138%).

Ak potrebujete vypočítať aj mieru fluktuácie, potrebujete poznať ukazovatele ako počet zamestnancov, ktorí odišli a priemerný odhadovaný počet ľudí zamestnaných vo výrobe alebo iných činnostiach v tomto podniku. Ak vezmeme priemer N, ktorý sa rovná 2550 zamestnancom, a N dôchodcov - 120 ľudí, vzorec bude mať nasledujúcu formu:

• K obratu \u003d H v dôchodku / priemer H = 120/2550 \u003d 0,047 (4,7%).

Informácie o tom, ako pracovať s fluktuáciou zamestnancov, nájdete v nasledujúcom videu:

Analýza výsledkov, štandardné hodnoty

Keďže uvedená pracovná sila je odrazom počtu ľudí oficiálne zamestnaných v podniku v určitom pevnom časovom bode, teda počtu ľudí „na zozname“, je základom miery fluktuácie zamestnancov. Okrem toho je potrebné rozlišovať medzi mzdou a priemerným počtom zamestnancov. Priemerný zoznam je ukazovateľ, ktorý nie je braný pre konkrétne číslo, ale za určité časové obdobie (napríklad za mesiac, rok).

Normatívne hodnoty všetkých koeficientov sa líšia od ich ideálnych hodnôt a závisia od plánovanej činnosti podniku.

Koeficient stálosti by mal smerovať k nule. To bude indikovať normálny stav v podniku a pokrok v riadiacej sfére. To znamená, že rámy sú správne zvolené.

Pokiaľ ide o koeficient prietoku, môže zmeniť aj svoju štandardnú alebo uvažovanú normálnu hodnotu. Všetko závisí od charakteru podniku a situácie v oblasti trhu, ktorú spoločnosť zaberá alebo sa snaží obsadiť:

• Bežná fluktuácia manažérov vrcholový manažment je vo vnútri od 0 do 2 %, na strednej úrovni - 8-10% , pre linkový personál - maximálne 20 %.
• Norma pre výrobných pracovníkov a predajcov - 20-30% .
• Pre nekvalifikovanú prácu do 50 %.

Podľa moderných medzinárodných štúdií bude v podniku pôsobiacom v IT priemysle miera fluktuácie 8 – 10 %, v r. výrobnej oblasti– 10-15%, v oblasti poistenia a maloobchodné- 30 % av hoteloch a reštauráciách môže dosiahnuť 80 %.