Publikované so súhlasom spoločnosti Lanit

"Kancelária dosiahne dokonalosť práve včas, aby firma upadla."
12. Parkinsonov zákon

Filozofiou riadenia myslíme najviac všeobecné zásady, na základe ktorej sa buduje štruktúra riadenia organizácie a uskutočňujú sa procesy riadenia. Samozrejme, filozofia kvality a filozofia manažmentu spolu súvisia – filozofia kvality stanovuje cieľ a smerovanie organizácie, filozofia manažmentu určuje organizačné prostriedky na dosiahnutie tohto cieľa. Základy filozofie manažmentu, ako aj filozofie kvality položil F. W. Taylor.

Demingov program manažérstva kvality aj princípy Total Quality Management sú v skutočnosti zamerané na zmenu štruktúry systému riadenia podniku. Pozrime sa na hlavné typy štruktúr riadenia podniku z hľadiska ich súladu s myšlienkami moderného manažérstva kvality.

Pojem „organizačná štruktúra“ okamžite vyčarí dvojrozmerný stromový diagram, pozostávajúci z obdĺžnikov a čiar, ktoré ich spájajú. Tieto boxy zobrazujú prácu, ktorá sa má vykonať, a rozsah zodpovedností, a teda odrážajú deľbu práce v organizácii. Relatívna poloha políčok a čiar, ktoré ich spájajú, ukazujú stupeň podriadenosti. Uvažované pomery sú obmedzené na dve dimenzie: hore - dole a naprieč, keďže pracujeme s obmedzeným predpokladom, podľa ktorého musí byť organizačná štruktúra znázornená na dvojrozmernom diagrame nakreslenom na rovnej ploche.

Samotná organizačná štruktúra neobsahuje nič, čo by nás v tomto smere obmedzovalo. Okrem toho majú tieto obmedzenia organizačnej štruktúry často vážne a nákladné dôsledky. Tu sú len štyri z nich. Po prvé, medzi jednotlivými časťami organizácií tohto druhu nie je spolupráca, ale súťaživosť. V rámci organizácií existuje silnejšia konkurencia ako medzi organizáciami a táto vnútorná súťaž nadobúda oveľa menej etickú podobu. Po druhé, zaužívaný spôsob reprezentácie štruktúry organizácií veľmi sťažuje definovanie úloh jednotlivých oddelení a meranie zodpovedajúcich ukazovateľov výkonnosti z dôvodu veľkej vzájomnej závislosti oddelení, ktoré sú takto zoskupené. Po tretie, prispieva k vytváraniu organizácií, ktoré odolávajú zmenám, najmä zmenám v ich štruktúre; preto degenerujú na byrokratické štruktúry, ktoré sa nedajú prispôsobiť. Väčšina z týchto organizácií sa učí extrémne pomaly, ak vôbec. Po štvrté, reprezentácia organizačnej štruktúry vo forme dvojrozmerného stromu obmedzuje počet a povahu možných možností riešenia vznikajúcich problémov. Za prítomnosti takéhoto obmedzenia nie sú možné riešenia, ktoré by zabezpečili rozvoj organizácie, berúc do úvahy technické a sociálne zmeny, ktorých tempo stále viac a viac rastie. Súčasné prostredie vyžaduje, aby organizácie boli na akékoľvek zmeny nielen pripravené, ale aby ich aj dokázali podstúpiť. Inými slovami, je potrebná dynamická rovnováha. Je zrejmé, že na dosiahnutie takejto rovnováhy musí mať organizácia dostatočne flexibilnú štruktúru. (Hoci flexibilita nezaručuje prispôsobivosť, je však nevyhnutná na dosiahnutie prispôsobivosti.)

Vybudovanie flexibilnej alebo inak záslužnej organizačnej štruktúry je jednou z úloh takzvanej „štrukturálnej architektúry“. Použitím terminológie prijatej v architektúre môžeme povedať, že tento abstrakt stanovuje hlavné myšlienky, na základe ktorých rôzne možnosti riešenie problému organizačnej štruktúry bez obmedzení spojených s jej grafickým znázornením.

Vyššie uvedené nevýhody môžu a mali by byť prekonané vybudovaním viacrozmernej organizačnej štruktúry. Viacrozmerná štruktúra implikuje demokratický princíp vládnutia.

Hierarchický typ riadiacich štruktúr

Štruktúry riadenia v mnohých moderných podnikoch boli budované v súlade s princípmi riadenia formulovanými na začiatku dvadsiateho storočia. Najkompletnejšiu formuláciu týchto princípov podal nemecký sociológ Max Weber (koncept racionálnej byrokracie):

• princíp hierarchie úrovní riadenia, v ktorom každý nižší stupeň riadi vyšší a je mu podriadený;
• zásada súladu právomocí a zodpovedností riadiacich zamestnancov s ich miestom v hierarchii, ktorá z nej vyplýva;
• princíp deľby práce na samostatné funkcie a špecializácia pracovníkov podľa vykonávaných funkcií; zásada formalizácie a štandardizácie činností, zabezpečenie jednotnosti plnenia ich úloh zamestnancami a koordinácia rôzne úlohy;
• zásada neosobného výkonu funkcií zamestnancami z nej vyplývajúca;
• princíp kvalifikačného výberu, v súlade s ktorým sa prijímanie do zamestnania a prepúšťanie z práce vykonáva v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami.

Organizačná štruktúra vybudovaná v súlade s týmito princípmi sa nazýva hierarchická alebo byrokratická štruktúra. Najbežnejším typom takejto štruktúry je lineárne - funkčné (lineárna štruktúra).

Lineárna organizačná štruktúra

Základom líniových štruktúr je takzvaný „baňský“ princíp konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (marketing, výroba, výskum a vývoj, financie, personál a pod.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol (pozri obr. 1). Výsledky práce každej služby sú hodnotené ukazovateľmi charakterizujúcimi plnenie ich cieľov a zámerov. Podľa toho sa buduje systém motivácie a povzbudzovania zamestnancov. Zároveň sa konečný výsledok (efektívnosť a kvalita práce organizácie ako celku) stáva akoby druhoradým, pretože sa verí, že všetky služby do určitej miery fungujú na jeho dosiahnutí.

Obr.1. Lineárna štruktúra riadenia

Výhody lineárnej štruktúry:

• jasný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;
• jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
• jasná zodpovednosť;
• rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny nadriadených.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

• nedostatok prepojení so strategickým plánovaním; v práci manažérov takmer na všetkých úrovniach dominujú operačné problémy ("churn") nad strategickými;
• tendencia k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých oddelení;
• nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
• kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a organizácie ako celku sú rôzne;
• tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce oddelení zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
• veľký počet „riadiacich poschodí“ medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a osobou s rozhodovacou právomocou;
• preťaženie vrcholových manažérov;
• zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobnostných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.

záver: v moderných podmienkach nedostatky štruktúry prevažujú nad jej výhodami. Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou filozofiou kvality.

Lineárna – organizačná štruktúra ústredia

Tento typ organizačnej štruktúry je vývojom lineárnej a je navrhnutý tak, aby eliminoval jej najdôležitejšiu nevýhodu spojenú s nedostatkom prepojení strategického plánovania. Štruktúra líniového veliteľstva zahŕňa špecializované útvary (ústredie), ktoré nemajú právo rozhodovať a riadiť žiadne podriadené útvary, ale pomáhajú príslušnému vedúcemu iba pri vykonávaní určitých funkcií, predovšetkým funkcií strategického plánovania a analýzy. Inak táto štruktúra zodpovedá lineárnej (obr. 2).

Obr.2. Lineárna - štruktúra riadenia centrály

Výhody lineárnej - personálnej štruktúry:

• hlbšie ako pri lineárnom štúdiu strategických otázok;
• nejaké vyloženie vrcholových manažérov;
• možnosť získania externých konzultantov a odborníkov;
• pri posilňovaní funkčného vedenia jednotiek ústredia je takáto štruktúra dobrým prvým krokom k efektívnejším organickým riadiacim štruktúram.

Nevýhody lineárnej - personálnej štruktúry:

• nedostatočne jasné rozdelenie zodpovednosti, keďže osoby pripravujúce rozhodnutie sa nezúčastňujú na jeho vykonávaní;
• tendencie k prílišnej centralizácii riadenia;
• podobne ako lineárna štruktúra, čiastočne - v oslabenej forme.

záver: lineárna – personálna štruktúra môže byť dobrým medzikrokom pri prechode z lineárnej na efektívnejšiu. Štruktúra umožňuje, aj keď v obmedzenej miere, stelesňovať myšlienky moderná filozofia kvalitu.

Štruktúra riadenia divízií

Koncom 20. rokov 20. storočia sa ukázala potreba nových prístupov k organizácii riadenia, spojená s prudkým nárastom veľkosti podnikov, diverzifikáciou ich činností (diverzifikácia) a komplikáciami technologických procesov v dynamicky sa meniacom životné prostredie. V tomto smere začali vznikať divízne riadiace štruktúry, predovšetkým vo veľkých korporáciách, ktoré začali poskytovať určitú nezávislosť svojim výrobným jednotkám, pričom stratégiu rozvoja, výskum a vývoj, finančné a finančné riadenie prenechali manažmentu korporácie. investičnej politiky atď. V tomto type štruktúr sa pokúša spojiť centralizovanú koordináciu a kontrolu činností s decentralizovaným riadením. Vrchol zavádzania divíznych riadiacich štruktúr nastal v 60. - 70. rokoch (obr. 3).

Obr.3. Štruktúra riadenia divízií

Kľúčovými postavami vo vedení organizácií s divíznou štruktúrou už nie sú vedúci funkčných oddelení, ale manažéri, ktorí vedú výrobné oddelenia (divízie). Štruktúra podľa divízií sa spravidla vykonáva podľa jedného z kritérií: podľa vyrábaných produktov (produktov alebo služieb) - špecializácia na produkt; zameraním sa na určité skupiny spotrebiteľov – spotrebiteľská špecializácia; na obsluhovaných územiach - regionálna špecializácia. U nás sa podobné riadiace štruktúry vo veľkom zaviedli od 60. rokov vo forme vytvárania výrobných združení.

Výhody divíznej štruktúry:

• zabezpečuje riadenie diverzifikovaných podnikov s celkovým počtom zamestnancov rádovo státisíce a územne vzdialených divízií;
• poskytuje väčšiu flexibilitu a rýchlejšiu reakciu na zmeny v podnikovom prostredí v porovnaní s lineárnym a lineárnym - personálnym;
• pri rozširovaní hraníc nezávislosti oddelení sa stávajú „centrami zisku“, aktívne pracujúcimi na zvyšovaní efektívnosti a kvality výroby;
• užší vzťah medzi výrobou a spotrebiteľmi.

Nevýhody divízie:

• veľký počet „poschodí“ vertikály riadenia; medzi pracovníkmi a vedúcim výroby jednotky - 3 alebo viac úrovní riadenia, medzi pracovníkmi a vedením spoločnosti - 5 alebo viac;
• nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;
• hlavné prepojenia sú vertikálne, preto sa vyskytujú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry – byrokracia, preťaženosť manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov súvisiacich s oddeleniami atď.;
• zdvojenie funkcií na rôznych „poschodiach“ a v dôsledku toho veľmi vysoké náklady na údržbu riadiacej štruktúry;

v oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárno-ústredná štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

záver: výhody divíznych štruktúr prevažujú nad nevýhodami len v obdobiach pomerne stabilnej existencie, v nestabilnom prostredí im hrozí zopakovanie osudu dinosaurov. S touto štruktúrou je možné stelesniť väčšinu myšlienok modernej filozofie kvality.

Organický typ riadiacich štruktúr

Organické alebo adaptívne manažérske štruktúry sa začali rozvíjať okolo konca 70-tych rokov, keď na jednej strane vytvorenie medzinárodného trhu tovarov a služieb prudko zintenzívnilo konkurenciu medzi podnikmi a život si od podnikov vyžadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce. rýchla reakcia na zmeny trhu a na druhej strane neschopnosť štruktúr hierarchického typu splniť tieto podmienky. Hlavnou vlastnosťou organických riadiacich štruktúr je ich schopnosť meniť svoju formu a prispôsobovať sa meniacim sa podmienkam. Štruktúry tohto typu sú návrhové, maticové (programovo zamerané), brigádne formy štruktúr . Pri zavádzaní týchto štruktúr je potrebné súčasne zmeniť vzťah medzi oddeleniami podniku. Ak sa však zachová systém plánovania, kontroly, rozdeľovania zdrojov, štýl vedenia, spôsoby motivácie zamestnancov a nepodporí sa túžba zamestnancov po sebarozvoji, môžu byť výsledky zavádzania takýchto štruktúr negatívne.

Brigádna (medzifunkčná) štruktúra riadenia

Základom tejto riadiacej štruktúry je organizácia práce v pracovných skupinách (tímoch). Forma brigádnej organizácie práce je dosť starodávna organizačná forma, stačí pripomenúť robotnícke artely, ale až od 80. rokov sa začalo aktívne využívať ako organizačnú riadiacu štruktúru, v mnohých ohľadoch priamo protikladnú k hierarchickému typu štruktúr. Hlavné zásady takejto riadiacej organizácie sú:

• autonómna práca pracovných skupín (tímov);
• samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností;
• nahradenie rigidných manažérskych väzieb byrokratického typu väzbami flexibilnými;
• zapojenie zamestnancov z rôznych oddelení do rozvoja a riešenia problémov.

Tieto princípy ničia rigidnú distribúciu zamestnancov výrobnými, inžinierskymi, ekonomickými a manažérskymi službami, ktoré sú vlastné hierarchickým štruktúram, ktoré tvoria izolované systémy s vlastnými cieľmi a záujmami.

V organizácii vybudovanej podľa týchto princípov môžu byť funkčné celky zachované (obr. 4) alebo absentovať (obr. 4). V prvom prípade sú zamestnanci pod dvojitou podriadenosťou – administratívnou (vedúcemu funkčného útvaru, v ktorom pracujú) a funkčnou (vedúcemu pracovnej skupiny alebo tímu, ktorého sú členom). Táto forma organizácie je tzv krížovo funkčný , v mnohých ohľadoch je blízko matice . V druhom prípade neexistujú žiadne funkčné jednotky ako také, nazvime to správne brigáda . Táto forma je široko používaná v organizáciách. projektový manažment .

Obr.4. Medzifunkčná organizačná štruktúra

Obr.5. Štruktúra organizácie pozostávajúca z pracovných skupín (brigáda)

Výhody brigádnej (medzifunkčnej) štruktúry:

• redukcia administratívneho aparátu, zvýšenie efektivity riadenia;
• flexibilné využitie personálu, jeho znalostí a kompetencií;
• práca v skupinách vytvára podmienky na sebazdokonaľovanie;
• možnosť aplikácie efektívne metódy plánovanie a riadenie;
• zníženie potreby všeobecných odborníkov.

Nevýhody brigádnej (medzifunkčnej) štruktúry:

• komplikácia interakcie (najmä pre medzifunkčnú štruktúru);
• ťažkosti s koordináciou práce jednotlivých tímov;
• vysoká kvalifikácia a zodpovednosť personálu;
• vysoké nároky na komunikáciu.

záver: táto forma organizačnej štruktúry je najefektívnejšia v organizáciách s vysokou úrovňou kvalifikácie špecialistov s ich dobrom technické vybavenie najmä v kombinácii s projektovým manažmentom. Toto je jeden z typov organizačných štruktúr v ktorej sa najúčinnejšie zhmotňujú myšlienky modernej filozofie kvality.

Štruktúra projektového riadenia

Základným princípom budovania projektovej štruktúry je koncept projektu, pod ktorým sa rozumie každá účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje, ktoré riadi projektový manažér. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a projektový manažment zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, prechádzajú do nej jeho zložky vrátane zamestnancov nový projekt alebo skončiť (ak pracovali na dohodu). Vo forme môže štruktúra riadenia projektu zodpovedať brigáda (viacfunkčná) štruktúru a divízna štruktúra , v ktorej určité oddelenie (oddelenie) neexistuje trvalo, ale počas trvania projektu.

Výhody štruktúry projektového riadenia:

• vysoká flexibilita;
• zníženie počtu riadiacich pracovníkov v porovnaní s hierarchickými štruktúrami.

Nevýhody štruktúry projektového riadenia:

• veľmi vysoké kvalifikačné požiadavky, osobnostné a obchodné kvality projektového manažéra, ktorý musí nielen riadiť všetky etapy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v projektovej sieti spoločnosti;
• fragmentácia zdrojov medzi projekty;
• zložitosť interakcie Vysoké číslo projekty v spoločnosti;
• komplikácie procesu rozvoja organizácie ako celku.

záver: výhody prevažujú nad nevýhodami v podnikoch s malým počtom súbežných projektov. Možnosti implementácie princípov modernej filozofie kvality sú determinované formou projektového riadenia.

Maticová (programová - cieľová) štruktúra riadenia

Takouto štruktúrou je sieťová štruktúra postavená na princípe dvojitej podriadenosti vykonávateľov: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú asistenciu projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi. alebo cieľového programového manažéra, ktorý je vybavený potrebnou právomocou vykonávať riadiaci proces. Pri takejto organizácii je projektový manažér v kontakte s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty, pre prebiehajúce aktivity - cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy. Príklad maticovej štruktúry riadenia programu a cieľa (Toyota) je na obr. 6. Túto štruktúru navrhol Kaori Ishikawa v 70. rokoch a s malými zmenami dodnes funguje nielen v Toyote, ale aj v mnohých iných spoločnostiach po celom svete.

Cieľové programy riadi Toyota prostredníctvom funkčných výborov. Napríklad pri vytváraní funkčného výboru v oblasti zabezpečovania kvality je za predsedu výboru určený poverený zástupca manažmentu kvality. Z praxe Toyoty by počet členov komisie nemal presiahnuť päť. V komisii sú ako pracovníci oddelenia kvality, tak 1-2 pracovníci ostatných oddelení. Každý výbor má sekretariát a vymenúva tajomníka, ktorý bude vykonávať činnosť. Hlavnými otázkami sa výbor zaoberá na mesačných stretnutiach. Výbor môže vytvárať aj skupiny pracujúce na jednotlivých projektoch. Výbor pre kvalitu určuje práva a povinnosti všetkých útvarov súvisiacich s problematikou kvality a stanovuje systém ich vzťahov. Každý mesiac výbor pre kvalitu analyzuje ukazovatele zabezpečenia kvality a chápe dôvody sťažností, ak nejaké existujú. Zároveň výbor nezodpovedá za zabezpečenie kvality. Túto úlohu rieši priamo každé oddelenie v rámci vertikálnej štruktúry. Úlohou výboru je kombinovať vertikálne a horizontálne štruktúry, aby sa zlepšila výkonnosť celej organizácie.

Obr.6. Štruktúra riadenia matice v Toyote

Výhody maticovej štruktúry:

• lepšia orientácia na projektové (alebo programové) ciele a dopyt;
• efektívnejšie každodenné riadenie, schopnosť znižovať náklady a zlepšovať efektívnosť využívania zdrojov;
• flexibilnejšie a efektívnejšie využitie personálu organizácie, špeciálne znalosti a kompetencie zamestnancov;
• relatívna autonómia projektových tímov alebo programových výborov prispieva k rozvoju rozhodovacích schopností, manažérskej kultúry a odborných zručností zamestnancov;
• zlepšenie kontroly nad jednotlivými úlohami projektu alebo cieľového programu;
• akákoľvek práca je organizačne formalizovaná, je vymenovaná jedna osoba - „vlastník“ procesu, ktorý slúži ako centrum koncentrácie všetkých otázok súvisiacich s projektom alebo cieľovým programom;
• čas odozvy na potreby projektu alebo programu sa skráti, pretože boli vytvorené horizontálne komunikácie a jediné rozhodovacie centrum.

Nevýhody maticových štruktúr:

• ťažkosti pri stanovení jasnej zodpovednosti za prácu podľa pokynov jednotky a podľa pokynov projektu alebo programu (dôsledok dvojitej podriadenosti);
• potreba neustáleho sledovania pomeru zdrojov pridelených rezortom a programom či projektom;
• vysoké požiadavky na kvalifikáciu, osobnostné a obchodné kvality zamestnancov pracujúcich v skupinách, potreba ich vzdelávania;
• časté konfliktné situácie medzi vedúcimi oddelení a projektov alebo programov;
• možnosť porušovania pravidiel a noriem prijatých vo funkčných jednotkách v dôsledku izolácie zamestnancov zúčastňujúcich sa na projekte alebo programe od svojich jednotiek.

záver: zavedenie maticovej štruktúry dáva dobrý efekt v organizáciách s dostatočne vysokou úrovňou podnikovej kultúry a kvalifikácie zamestnancov, inak môže byť manažment dezorganizovaný (v Toyote trvalo zavedenie maticovej štruktúry asi 10 rokov). Účinnosť implementácie myšlienok modernej filozofie kvality v takejto štruktúre bola preukázaná praxou spoločnosti Toyota.

Viacrozmerná organizačná štruktúra

Každá organizácia je účelový systém. V takomto systéme existuje funkčná deľba práce medzi jednotlivcami (resp prvky) ktorých účelnosť je spojená s výberom cieľov, prípadne požadovaných výsledkov a prostriedkov ( línie správania). Jedna alebo druhá línia správania zahŕňa použitie určitých zdrojov ( vstupné veličiny) vyrábať tovar a poskytovať služby ( výstupné množstvá), ktoré by pre spotrebiteľa mali mať väčšiu hodnotu ako použité zdroje. Spotrebované zdroje zahŕňajú pracovná sila materiál, energia, výrobná kapacita a hotovosť. To platí rovnako pre verejné aj súkromné ​​organizácie.

Organizačná štruktúra tradične pokrýva dva typy vzťahov:

zodpovednosť(kto je za čo zodpovedný) a podriadenosti(kto sa komu hlási). Organizáciu s takouto štruktúrou možno reprezentovať ako strom, pričom zodpovednosti sú znázornené obdĺžnikmi, ktorých vzájomná poloha ukazuje úroveň autority a čiary spájajúce tieto obdĺžniky sú rozdelenie právomocí. Takáto reprezentácia organizačnej štruktúry však neobsahuje informácie o tom, s akými nákladmi a pomocou prostriedkov sa organizácii podarilo dosiahnuť určité výsledky. Zároveň informatívnejší popis organizačnej štruktúry, ktorý môže byť základom pre viac flexibilné spôsoby organizačné štruktúrovanie, možno získať na základe matíc typu náklady - výstup alebo typ prostriedky - ciele. Ilustrujme si to na príklade typickej súkromnej korporácie vyrábajúcej nejaký produkt.

Informácie o vyrobených produktoch možno použiť na určenie cieľov organizácie. Na tento účel môžete napríklad klasifikovať produkty podľa ich typov alebo kvalitatívnych charakteristík. Prvky štruktúry zodpovedné za zabezpečenie výroby produktov alebo poskytovania služieb spotrebiteľom mimo organizácie sa nazývajú programy a sú označené P1, P2,. . . , Pr. Prostriedky používané programami (alebo aktivitami) možno vo všeobecnosti rozdeliť na operácií a služby.

Prevádzka- ide o druh činnosti, ktorá priamo ovplyvňuje charakter produktu alebo jeho dostupnosť. Typickými operáciami (O1, O2, . . . , Om) sú nákup surovín, doprava, výroba, distribúcia a marketing produktov.

služby sú činnosti potrebné na podporu programov alebo vykonanie operácie. Typické služby (S1, S2, . . . , Sn) sú práce vykonávané oddeleniami ako účtovníctvo, spracovanie dát, Údržba, oddelenie riešenia pracovných konfliktov, finančné oddelenie, personálne oddelenie, právne služby.

Aktivity, realizované v rámci programu a v rámci akcií na jeho realizáciu, možno prezentovať ako na obr. 7 a 8. Výsledky každej jednotlivej činnosti môže priamo použiť tá istá činnosť, programy a iné činnosti, ako aj výkonný orgán a externý spotrebiteľ.

Všeobecné programy môžu byť rozdelené na súkromné, napríklad podľa typu spotrebiteľa (priemyselný alebo individuálny), geografickej oblasti dodávanej alebo obsluhovanej, podľa typu produktu atď. Súkromné ​​programy sa zase dajú ďalej členiť.

Obr.7. Schéma interakcie medzi aktivitami a programami

Ryža. 8. Schéma vzájomného pôsobenia činností

Podobne môžete rozbaliť typy činností. Napríklad výrobné operácie produktu môžu zahŕňať výrobu častí, zostáv a montáže, pričom každá z nich môže byť rozdelená na menšie operácie.

Ak je počet programov a základných a podporných činností (prevádzok a služieb) taký veľký, že manažér nie je schopný efektívne koordinovať, potom môže vzniknúť potreba koordinátorov v rámci špecifických manažérskych funkcií (obr. 9). Každá línia činnosti môže vyžadovať viac ako jedného koordinátora alebo koordinačnú jednotku. V prípadoch, keď sa ukáže, že počet koordinátorov je príliš veľký, použite vyšších koordinátorov alebo koordinačných jednotiek ( v tomto kontexte „koordinácia“ znamená presne koordinácia ale nie zvládanie). Na realizáciu koordinácie úplne postačuje skupina pozostávajúca z vedúcich koordinačných oddelení a vedúcich.

Obr.9. Štruktúra koordinácie vo veľkých organizáciách

Programy, ako aj funkčné celky majú určité požiadavky. Programy a funkčné jednotky môžu byť zoskupené podľa produktu, typu zákazníka, geografickej oblasti atď. Ak je pre program príliš veľa a veľmi rozptýlených zákazníkov nekonvenčné využitie charakteristík geografickej polohy ako dodatočného rozmeru objemovej schémy organizačnej štruktúry (obr. 10). V tomto prípade existuje potreba v regionálnych predstaviteľoch ktorých povinnosťou je chrániť záujmy tých, ktorí výrobok konzumujú alebo sú ovplyvnení činnosťou organizácie ako celku. Regionálni zástupcovia zohrávajú úlohu externých sprostredkovateľov, ktorí môžu hodnotiť programy a rôzne aktivity organizácie v jednotlivých regiónoch z pohľadu tých, ktorých záujmy zastupujú. V budúcnosti môžu tieto informácie využiť riadiaci orgán, koordinátori a vedúci oddelení. Pri súčasnom získaní takýchto informácií od všetkých regionálnych zástupcov môže manažér získať úplný obraz o efektívnosti svojho programu v celej oblasti služieb a v každom regióne. To mu umožňuje racionálnejšie rozdeľovať dostupné zdroje medzi regióny.

Avšak geografická poloha nie je jediným kritériom pre organizáciu činností externých sprostredkovateľov; možno použiť iné kritériá. Napríklad pre organizáciu, ktorá dodáva mazivá do rôznych priemyselných odvetví, je vhodné mať zástupcov nie podľa regiónu, ale podľa odvetvia (môže to byť automobilový priemysel, letecký priemysel, výroba obrábacích strojov a iné odvetvia). Verejnoprávna organizácia môže určiť zodpovednosti svojich zástupcov na základe sociálno-ekonomických charakteristík používateľov.

Obr.10. 3D organizačná štruktúra

Zdieľanie zodpovednosti. Uvažovaná „multidimenzionálna“ organizácia má niečo spoločné s takzvanými „matrixovými organizáciami“. Tie sú však zvyčajne dvojrozmerné a chýbajú im mnohé dôležité črty uvažovaných organizačných štruktúr, najmä pokiaľ ide o financovanie. Okrem toho majú všetky jednu spoločnú nevýhodu: zamestnanci funkčných jednotiek sú v dvojitej podriadenosti, čo spravidla vedie k nežiaducim výsledkom. Práve tento najčastejšie zaznamenaný nedostatok v matricových organizáciách je príčinou takzvanej "profesionálnej schizofrénie".
Viacrozmerná organizačná štruktúra nespôsobuje ťažkosti, ktoré sú vlastné maticovej organizácii. V multidimenzionálnej organizácii sa s personálom funkčnej jednotky, ktorého výstupy nakupuje programový manažér, zaobchádza ako s externým klientom a zodpovedá sa iba manažérovi funkčnej jednotky. Pri hodnotení činnosti svojich podriadených by však vedúci funkčného útvaru, samozrejme, mal vychádzať z posudkov kvality ich práce, ktoré dáva programový manažér. Pozícia osoby, ktorá vedie tím funkčných jednotiek, ktorý vykonáva prácu pre program, je podobná pozícii projektového manažéra v stavebnej a poradenskej firme; nemá neistotu, kto je vlastník, ale musí s ním jednať ako s klientom.

M multidimenzionálna organizačná štruktúra a financovanie programu. Obvykle praktizované (alebo tradičné) programové financovanie je len spôsob prípravy odhadov nákladov pre funkčné oddelenia a programy. Nie je to o poskytovaní zdrojov a výberu pre programové jednotky alebo o požadovaní funkčných jednotiek na nezávislé dobývanie trhov v rámci organizácie a mimo nej. Stručne povedané, financovanie programu vo všeobecnosti nezohľadňuje špecifiká organizačnej štruktúry a neovplyvňuje jej flexibilitu. Tento spôsob rozdeľovania finančných prostriedkov medzi funkčné jednotky zaručuje len realizáciu programov, pričom poskytuje efektívnejšie ako bežné stanovenie nákladov na ich realizáciu. Multidimenzionálna organizačná štruktúra umožňuje zachovať všetky výhody tradičného spôsobu financovania a navyše má množstvo ďalších.

Výhody multidimenzionálnej organizačnej štruktúry

Viacrozmerná organizačná štruktúra umožňuje zvýšiť flexibilitu organizácie a jej schopnosť reagovať na meniace sa vnútorné a vonkajšie podmienky. Dosahuje sa to rozdelením organizácie na jednotky, ktorých životaschopnosť závisí od ich schopnosti produkovať tovar za konkurenčné ceny, po ktorom je dopyt, a poskytovať služby, ktoré spotrebitelia potrebujú. Táto štruktúra vytvára v rámci organizácie trh, či už je súkromný alebo verejný, komerčný alebo neziskový (neziskový), a zvyšuje jej schopnosť reagovať na potreby interných aj externých zákazníkov. Keďže štruktúrne jednotky „multidimenzionálneho“ sú na sebe relatívne nezávislé, možno ich rozširovať, zmenšovať, eliminovať alebo meniť akýmkoľvek spôsobom. Výkonnostný ukazovateľ každého odboru nezávisí od podobných ukazovateľov žiadneho iného odboru, čo uľahčuje výkonnému orgánu hodnotenie a kontrolu činnosti odborov. Aj prácu výkonného orgánu možno hodnotiť autonómne vo všetkých aspektoch jeho činnosti.

Viacrozmerná štruktúra odrádza od rozvoja byrokracie tým, že bráni tomu, aby sa funkčné jednotky alebo programy stali obeťou servisných jednotiek, ktorých postupy sa niekedy stávajú samy osebe cieľom a stávajú sa prekážkou pri dosahovaní cieľov stanovených organizáciou. Zákazníci vnútri a mimo organizácie kontrolujú interných poskytovateľov produktov a služieb; Dodávatelia nikdy nekontrolujú spotrebiteľov. Takáto organizácia je orientovaná skôr na ciele ako na prostriedky, pričom byrokracia sa vyznačuje podriadením cieľov prostriedkom.

Nevýhody viacrozmernej organizačnej štruktúry

Avšak, multidimenzionálna organizačná štruktúra, aj keď nemá niektoré významné nedostatky vlastné konvenčným organizáciám, napriek tomu nemôže úplne odstrániť všetky nedostatky. Takáto štrukturálna organizácia sama o sebe nezaručuje zmysluplnú a zaujímavú prácu na nižších úrovniach, ale uľahčuje uplatnenie nových myšlienok, ktoré prispievajú k jej zlepšeniu.

Zavedenie viacrozmernej organizačnej štruktúry v podniku nie je jediným spôsobom, ako zvýšiť flexibilitu organizácie a jej citlivosť na zmeny podmienok, ale jej seriózna štúdia vám umožňuje „zvýšiť flexibilitu“ predstáv ľudí o schopnostiach. organizácií. Práve táto okolnosť by mala prispieť k vzniku nových, ešte vyspelejších organizačných štruktúr.

Organizačná štruktúra je súbor oddelení a služieb, ktoré sa podieľajú na budovaní a koordinácii fungovania systému manažérstva, vývoji a implementácii manažérskych rozhodnutí na implementáciu podnikateľský plán, inovatívny projekt.

Hlavné faktory, ktoré určujú typ, zložitosť a hierarchiu (počet úrovní riadenia) organizačnej štruktúry podniku sú:

Rozsah výroby a objemu predaja;

Nomenklatúra vyrábaných produktov;

Komplexnosť a úroveň zjednotenia produktov;

Úroveň špecializácie, koncentrácie, kombinácie a kooperácie výroby;

Stupeň rozvoja infraštruktúry v regióne;

Medzinárodná integrácia podniku atď.

Rozlišujú sa tieto riadiace štruktúry: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, produktové, inovačno-výrobné, projektové, maticové, divízne, brigádne, problémovo-cieľové atď. Hlavné sú uvedené v tabuľke.

Lineárna štruktúra riadenia - štruktúra, ktorá sa vytvára v dôsledku budovania riadiaceho aparátu len zo vzájomne podriadených orgánov vo forme hierarchického rebríčka. S touto konštrukciou tvoria manažérske rozhodnutia lineárne prepojenia. Táto štruktúra zahŕňa na jednej strane organizáciu riadenia a na druhej strane rozhodovacie postupy. Hlava v takejto štruktúre sa nazýva lineárna a uzatvára administratívne aj iné funkcie. Navyše môže chýbať spätná väzba informujúca manažéra o postupe práce. Administratívne funkcie a postupy môže hlavný manažér delegovať na nižšie úrovne hierarchie. Členovia každého z nižších stupňov riadenia sú priamo podriadení vedúcemu nasledujúceho, vyššieho stupňa. Táto štruktúra je to účelné v podnikoch s malým počtom znakov, malým objemom produkcie, úzkym rozsahom výroby.

Funkčná štruktúra riadenia - štruktúra, v ktorej má vytvárať jednotky na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia. Riadiace rozhodnutia sú zároveň rozdelené na lineárne a funkčné, z ktorých každé je povinné na vykonanie. V tejto štruktúre si línioví a funkční manažéri navzájom nezasahujú do svojich záležitostí. Každý vedúci uzatvára len časť funkcií. Spätná väzba nemusí byť k dispozícii.

Modifikáciou tejto štruktúry je funkčno-objektová riadiaca štruktúra, kde sú v rámci funkčných útvarov vyčlenení najkvalifikovanejší odborníci, ktorí sú zodpovední za výkon všetkých prác na konkrétnom objekte. To zvyšuje personifikáciu zodpovednosti za celý rozsah práce, čím sa predchádza neodôvodnenému zvyšovaniu úlohy jednotlivých predmetov na úkor záujmov podniku ako celku.

Lineárne funkčná štruktúra riadenie - štruktúra, v ktorej sa manažérske vplyvy delia na lineárne - povinné pre výkon a funkčné - odporúčacie.

Vedúci jednotlivých oddelení majú lineárny vplyv na všetkých účastníkov štruktúry a vedúci funkčných (ekonomických, inžinierskych atď.) oddelení funkčný vplyv na vykonávateľov práce.

Lineárno-štábna manažérska štruktúra - štruktúra, ktorá zahŕňa formovanie na pomoc líniovým manažérom špecializovaných funkčných jednotiek - ústredia pre riešenie určité úlohy(analytické, koordinačné, plánovanie a riadenie siete, špeciálne atď.). Ústredie nemá administratívnu funkciu, ale pripravuje odporúčania, návrhy a projekty pre líniových manažérov.

Štruktúra riadenia produktu - štruktúra, ktorej črtou je oddelenie funkcií pre vyrábaný produkt na úrovni výroby a služieb podniku. To vám umožňuje viesť oddelené účtovníctvo, predaj, zásobovanie atď.

Štruktúra riadenia inovácií a výroby - štruktúra, ktorá zabezpečuje jasné rozdelenie riadenia podľa jednotiek, ktoré vykonávajú inovačné funkcie ( strategické plánovanie, vývoj a príprava na výrobu nových produktov) a funkcie každodenného operatívneho riadenia zavedenej výroby a marketingu osvojených produktov, je použitie takejto štruktúry racionálne pri značnom rozsahu výroby pravidelne aktualizovaných produktov.

Štruktúra projektového riadenia je štruktúra zameraná na zabezpečenie efektívneho riadenia paralelnej realizácie množstva veľkých projektov v podniku. Zároveň dostávajú autonómiu určité skupiny jednotiek zúčastňujúcich sa na jednotlivých projektoch na čele s vedúcimi týchto projektov. Za jeho včasné a kvalitné vypracovanie a implementáciu nesie plnú zodpovednosť projektový manažér. Je vybavený všetkými právami na riadenie jemu podriadených útvarov, nemá podriadené útvary, ktoré priamo nesúvisia s prípravou projektu.

Tieto štruktúry môžu byť vytvorené v centralizovanej a decentralizovanej forme. Pri decentralizovanej forme sú funkčné a pomocné jednotky rozdelené na projektové jednotky a podliehajú projektovým manažérom, zatiaľ čo v centralizovanej forme sa stávajú spoločnými pre všetky projektové jednotky a sú podriadené vedúcemu podniku.

Maticová riadiaca štruktúra - štruktúra, ktorá kombinuje vertikálne lineárne a funkčné riadiace väzby s horizontálnymi. Personál funkčných útvarov, zostávajúci v ich zložení a podriadenosti, je tiež povinný riadiť sa pokynmi projektových manažérov alebo osobitných ústredí, rád a pod., vytvorených na riadenie jednotlivých projektov a prác. Projektoví manažéri stanovujú zloženie a postupnosť prác a za ich správnu a včasnú realizáciu zodpovedajú vedúci funkčných oddelení. Tieto štruktúry možno aplikovať na jednotlivé organizácie, ako aj na systémy organizácií.

Štruktúra divízneho riadenia je charakterizovaná alokáciou v rámci organizácie prakticky samostatných jednotiek – „divízií“ – podľa produktov, inovácií alebo odbytových trhov. Používa sa v praxi podnikového riadenia, keď riadená organizácia patrí do kategórie veľkých a najväčších z hľadiska rozsahu výroby a počtu zamestnancov a vyznačuje sa tiež rôznorodosťou produktov, šírkou odbytových trhov.

Jednou z najsľubnejších štruktúr v súčasnosti je štruktúra problém-cieľ. Hlavné princípy formovania štruktúry problému a cieľa podniku sú:

Cieľový prístup, t.j. vytvorenie štruktúry založenej na strome cieľov;

Zložitosť pri určovaní počtu zástupcov vedúceho podniku (1. úroveň stromu cieľov);

Orientácia na problém, t.j. vytváranie divízií na riešenie konkrétneho problému alebo vykonávanie špecifických funkcií v celom podniku (2. úroveň stromu cieľov);

Orientácia na konkrétne produkty alebo trhy pri budovaní štruktúr divízií pre jednotlivé produkty alebo trhy, vznik finančný plán podniky (na 3. úrovni stromu cieľov), - nedostatok špeciálnych jednotiek na povinnú horizontálnu koordináciu implementácie cieľov podniku;

Zabezpečenie mobility a prispôsobivosti štruktúry zmenám;

Poskytovanie marketérov koordináciou riešenia problémov na dosiahnutie konkurencieschopnosti konkrétnych produktov (horizontálne).

Na obrázku je znázornená organizačná štruktúra problém-cieľ s prihliadnutím na uvedené podmienky.

Ryža. Štruktúra problém-cieľ veľkej organizácie:

A - smer tvorby úloh (pre všetky čiastkové ciele); B - smerovanie úloh; MT - marketér alebo manažéri pre konkrétne produkty - koordinátori riešenia problémov na dosiahnutie ich konkurencieschopnosti; I, II, III - úrovne hierarchie.

Na druhej úrovni štruktúry znázornenej na obrázku môžu byť nasledovné oddelenia a workshopy: 1.1 - prieskum a segmentácia trhu; 1.2 - formovanie stratégie podniku; 1.3 - reklamy; 1.4 - stimulácia propagácie tovaru; 2.1 - vedecký výskum; 2.2 - hlavný dizajnér; 2.3 - hlavný technológ; 2.4 - hlavný mechanik; 2,5 - hlavný energetik; 2.6 - organizačný a technický rozvoj výroby; 3.1 - plánované; 3.2 - finančné; 3.3 - úspora zdrojov; 3.4 - organizácia práce a miezd; 4.1 - logistika výroby; 4.2 - skladovanie; 4.3 - ekonomika dopravy; 4.4 - odbor operatívneho riadenia výroby; 4.5 - obchodné oddelenie; 4.6 - výrobné haly; 5.1 - oddelenie personálneho manažmentu; 5,2- sociálny vývoj kolektívne; 5.3 - bezpečnostné opatrenia; 5.4 - ochrana životného prostredia.

Na tretej úrovni vytvárajú štruktúry, ak je to potrebné, kancelárie alebo skupiny v oddeleniach pre jednotlivé problémy, funkcie, produkty alebo trhy. Napríklad v oddelení 1.1 môžete vytvoriť príslušnú kanceláriu alebo skupiny pre jednotlivé produkty alebo trhy (v závislosti od sortimentu produktov a veľkosti trhov). Oddelenie 1.2 môže byť poverené týmito funkciami: štúdium konkurenčných výhod podniku, konkurencieschopnosť produktov konkurentov, mechanizmus zákona o hospodárskej súťaži pre rôzne produkty, prognózovanie, normy pre konkurencieschopnosť tovarov a podnikov; rozvoj a kontrola implementácie podnikovej stratégie; rozvoj a realizácia cenovej politiky, šetrenie zdrojov, technická politika.

Ostatné oddelenia sú tvorené analogicky.

Počet oddelení, dielní a iných divízií, ich štruktúra a počet závisí od: objemu predaja, sortimentu, zložitosti a rozsahu produktov, úrovne špecializácie, spolupráce, koncentrácie, kombinácie výroby a iných faktorov.

Minimálny počet administratívnych pracovníkov podniku sú 2 osoby (manažér a hlavný účtovník). Maximálny počet oddelení veľkej spoločnosti môže byť až 30 s celkovým riadiacim personálom do 500 ľudí (okrem dielenského personálu).

Navrhovaná štruktúra riadenia problému-cieľ má všetky výhody predtým uvažovaných štruktúr a zároveň nemá zjavné nevýhody. Štruktúra problém-cieľ poskytuje vysokú úroveň špecializácie zamestnancov vykonávajúcich konkrétny cieľ (úlohu) stromu cieľov. Je spojený so štruktúrou systému riadenia, ľahko sa buduje a prevádzkuje, má orgán, ktorý koordinuje riešenie problémov s cieľom dosiahnuť konkurencieschopnosť tovaru a je prispôsobivý zmenám.

• 
  Ak sa vyskytne problém. Ak aplikácia na vašom telefóne nefunguje, použite tento formulár. Zvláštnosti rôzne organizačné štruktúry zvládanie podnik.


• 
  Zvláštnosti rôzne organizačné štruktúry zvládanie podnik. Organizačné štruktúru


• 
  Zvláštnosti fungovanie podnikov v rôzne spoločnosti ako hlavný odkaz
  rôzne organizačné systémov.


• 
  Zvláštnosti rôzne organizačné štruktúry zvládanie podnik. Organizačné štruktúru je súbor oddelení a služieb podieľajúcich sa na výstavbe a koordinácii ... viac ».


• 
  Bez obchodu štruktúru zvládanie týka sa podnikov malý biznis rôzne vlastníctvo a organizačné- právne formy. So všetkou rozmanitosťou podnikov a organizácií ich štruktúru zvládanie obsahovo podobný...


• 
  Zvláštnosti fungovanie podnikov v rôzne ekonomické systémy. V obchodných podmienkach spoločnosti ako hlavný odkaz
  rôzne, respektíve názory na faktory zabezpečenia stability, ovládateľnosti organizačné systémov.


• 
  Zvláštnosti manažérskyčinnosti určujú dva faktory: 1. Typ organizácie.
  Na podnikov, v inštitúciách, organizácií, tímov, je jasné rozdelenie manažmentu. Osobnosť a Organizácia ako predmet zvládanie.


• 
  Zvláštnosti fungovanie podnikov v rôzne ekonomické systémy. V obchodných podmienkach spoločnosti ako hlavný odkaz
  rôzne, respektíve názory na faktory zabezpečenia stability, ovládateľnosti organizačné systémov.


• 
  Zvláštnosti fungovanie podnikov v rôzne ekonomické systémy. V obchodných podmienkach spoločnosti ako hlavný odkaz
  rôzne, respektíve názory na faktory zabezpečenia stability, ovládateľnosti organizačné systémov.


• 
  Zvláštnosti fungovanie podnikov v rôzne ekonomické systémy. V obchodných podmienkach spoločnosti ako hlavný odkaz
  rôzne, respektíve názory na faktory zabezpečenia stability, ovládateľnosti organizačné systémov.

Nájdené podobné stránky:10

Ako bolo uvedené vyššie, proces vytvárania organizačnej riadiacej štruktúry (OCS) v podniku je čisto individuálny a závisí od Vysoké číslošpecifické faktory ovplyvňujúce činnosť tohto konkrétneho podniku. Analýza skutočných OSU nám zároveň umožňuje identifikovať množstvo najbežnejších vzoriek, ktoré sa zvyčajne označujú ako typické. Všetky z nich možno podmienečne rozdeliť do dvoch veľkých skupín: byrokratické a adaptívne organizačné riadiace štruktúry.

Byrokratické (tradičné) štruktúry riadenia

Špecifickosť týchto štruktúr spočíva v tom, že sú orientované a najúčinnejšie fungujú v stabilných podmienkach. Rozumie sa, že je vhodné ich vytvárať v tých podnikoch, ktoré pôsobia na dlhodobo etablovaných a do určitej miery predvídateľných komoditných trhoch, majú svoj vlastný trhový segment a dokážu do tej či onej miery predpovedať budúcnosť. Medzi najznámejšie byrokratické štruktúry je zvykom zaradiť tieto:

Lineárna štruktúra riadenia

Ide o štruktúru riadenia s jednotným velením na všetkých úrovniach hierarchie riadenia. Rozumie sa, že manažéri nižšieho a stredného a čiastočne aj najvyššieho manažmentu majú len jedného šéfa a niekoľko podriadených, ktorí sú zase podriadení len im. Podnik má teda generálneho riaditeľa a troch jeho zástupcov: pre výrobu, zásobovanie a marketing. Každý z nich má svojich podriadených. Pracovníci predajní sú teda podriadení námestníkovi pre otázky výroby a pracovníci oddelenia zásobovania a predaja sú podriadení námestníkom pre zásobovanie a predaj. Zároveň námestník pre výrobu nemôže dávať príkazy a požadovať ich realizáciu od pracovníkov zásobovacích a marketingových oddelení, rovnako ako námestníci pre zásobovanie a predaj nemajú právomoc dávať pokyny pracovníkom predajní. V dôsledku toho sa vytvorí jasná vertikála výkonu, ktorá sa môže schematicky prejaviť takto:

Takáto štruktúra riadenia, ako každá iná, má svoje výhody aj nevýhody.
Výhody lineárnej riadiacej štruktúry
1. Jednoduchosť a efektívnosť – každý zamestnanec organizácie vie, komu je podriadený a čo musí robiť. Každý vyšší manažér zase vie, od koho dostáva príkazy a aké zdroje má na splnenie úloh. Efektívnosť fungovania tejto štruktúry je potvrdená dlhoročnou praxou.
2. Zvýšená kontrola na všetkých úrovniach riadenia – táto výhoda vyplýva z predchádzajúcej. Jednoduchosť systému ho robí transparentným a každý zamestnanec je vlastne kontrolovaný z dvoch strán: nadriadeným manažérom, od ktorého ako podriadený manažér dostal úlohu; a od svojich podriadených, ktorí nastaviť čas prísť prijať úlohu a potom podať správu o jej dokončení.

Nevýhody lineárnej riadiacej štruktúry
1. Zvýšené množstvo času na implementáciu manažérskych rozhodnutí. Dôvodom je, že ideálne fungujúca lineárna štruktúra riadenia neumožňuje ovplyvňovanie riadenia „nad hlavu“, t.j. generálny riaditeľ neriadi priamo pracovníkov predajní, zadáva úlohu svojmu námestníkovi pre výrobu, on - vedúcemu predajne a tak ďalej v reťazci. V dôsledku toho sa príkaz dostane k interpretovi s určitým oneskorením.
2. Slabé možnosti rastu pre generálnych manažérov. Úzka špecializácia vedúcich zamestnancov, ktorá spočíva v ich orientácii na výkon niektorej (zásobovacej, výrobnej alebo marketingovej) funkcie, im neumožňuje pokryť celý obraz naraz. Výsledkom je, že každý z námestníkov generálneho riaditeľa sa v niektorých problémoch veľmi dobre orientuje, no v iných sa orientuje slabo, s ktorými nebol spojený, byť zástupcom, ale ktorý generálny riaditeľ potrebuje vedieť.
Jednou z úprav lineárnej riadiacej štruktúry je štruktúra riadenia líniových zamestnancov. Toto je lineárny systém, doplnené o špecifické jednotky - veliteľstvá, ktoré sa tvoria a fungujú pod hlavičkami rôznych úrovní a slúžia ich činnosti. Špecifikom je, že tieto jednotky nemajú podriadené jednotky, nemôžu vydávať príkazy atď. Ich hlavným účelom je slúžiť činnosti príslušného manažéra.
Štruktúra typického sídla je nasledovná:
. Do osobného aparátu manažéra patrí asistent, referent, sekretárka a pod., t.j. všetkých, ktorí priamo zabezpečujú jej bežné, každodenné činnosti.
. Obslužný aparát manažéra spája kanceláriu alebo kancelársku prácu, tlačovú službu alebo oddelenie pre styk s verejnosťou, právne oddelenie, oddelenie pre analýzu prichádzajúcich informácií (oddelenie listov) atď. . Poradný aparát manažéra tvoria poradcovia v oblastiach činnosti: v ekonomických, politických, právnych, medzinárodných a iných otázkach.

Funkčná štruktúra riadenia

Pri začatí štúdia tejto štruktúry je potrebné vziať do úvahy, že má rovnaké zložky ako lineárna, ale má zásadne odlišný systém väzieb a vzťahov medzi nimi. Generálny riaditeľ má teda ako v predchádzajúcom prípade troch námestníkov: pre zásobovanie, výrobu a predaj. Ale na rozdiel od lineárnej štruktúry je každý z nich šéfom celého personálu podniku. Ich moc je však obmedzená na priama činnosť- otázky zásobovania, výroby alebo marketingu. Práve v týchto otázkach môžu dávať príkazy a dosiahnuť ich realizáciu. Výsledkom je, že vedúci dielne alebo podobného útvaru má naraz niekoľko šéfov, ktorým je podriadený, ale každý v jednej záležitosti, napríklad v otázkach výroby, zásobovania alebo marketingu.
Schematicky možno funkčnú štruktúru riadenia znázorniť takto:


Výhody funkčnej štruktúry
1. Vysoká účinnosť manažmentu vďaka úzkej špecializácii a v dôsledku toho dobrej kvalifikácii riadiacich zamestnancov.
2. Spoľahlivá kontrola nad realizáciou strategických rozhodnutí, keďže ju vykonáva niekoľko vyšších manažérov naraz.
Nevýhody funkčnej riadiacej štruktúry
1. Ťažkosti pri koordinácii činnosti rôznych oddelení.
2. Obmedzené možnosti pre rast generálnych manažérov - tento nedostatok, rovnako ako v prípade lineárnej štruktúry riadenia vyplýva z úzkej špecializácie riadiacich pracovníkov.
Na záver úvahy o lineárnych a funkčných štruktúrach riadenia je potrebné poznamenať, že v moderných organizáciách sa veľmi často praktizuje ich kombinovanie a vytváranie takzvaných lineárno-funkčných alebo funkčno-lineárnych štruktúr riadenia. Rozumie sa, že na jednej z úrovní riadenia, napríklad na úrovni podnikového riadenia, bola vytvorená lineárna štruktúra riadenia a každý zo zástupcov generálneho riaditeľa má štrukturálne divízie podriadené iba jemu samotnému: oddelenia, workshopy atď. V rámci týchto divízií sa naopak vytvorila funkčná štruktúra a každý zo zástupcov vedúceho predajne je napríklad vedúcim pre všetkých zamestnancov predajne vo svojej oblasti pôsobnosti. Je to možné aj naopak. Na úrovni riadenia podniku je vytvorená funkčná av rámci podriadených štruktúrnych divízií lineárna štruktúra riadenia. V každom prípade základom pre rozhodovanie o voľbe konkrétnej riadiacej štruktúry sú špecifické faktory a podmienky fungovania podniku.

Štruktúra riadenia divízií

Táto štruktúra riadenia sa zásadne líši od lineárnej aj funkčnej. Znamená to rozdelenie organizácie na autonómne bloky - divízie. Každá divízia sa špecializuje na výrobu určitej skupiny tovarov (poskytovanie určitých služieb), obsluhu určitej skupiny spotrebiteľov alebo geografického regiónu. Na čele divízie je zástupca generálneho riaditeľa. Má k dispozícii celý rad manažérskych služieb: zásobovanie, výroba, predaj atď. V rámci svojich právomocí môže rozhodovať samostatne, bez schvaľovania generálnym riaditeľom. Napríklad o tom, aký tovar vyrábať, kde a od koho nakupovať suroviny, na ktorých trhoch predávať svoje produkty atď. Generálny riaditeľ má k dispozícii také divízie ako personálny úsek, účtovníctvo, bezpečnosť a niektoré ďalšie. Vyhradzuje si právo určovať stratégiu rozvoja podniku ako celku, ako aj riešenie najzávažnejších problémov týkajúcich sa celého podniku.
Schematicky je štruktúra riadenia divízií nasledovná:


Ako každá iná organizačná štruktúra riadenia, aj divízna štruktúra má svoje silné a slabé stránky.
Výhody divíznej riadiacej štruktúry
1. Dobré možnosti rýchlej reakcie na zmeny vonkajších podmienok fungovania organizácie.
2. Dobrá koordinácia činností rôznych zamestnancov v rámci tej istej divízie.
3. Priaznivé podmienky pre rast generálnych manažérov.
Nevýhody štruktúry riadenia divízií
1. Prítomnosť vnútornej konkurencie medzi rôznymi divíziami o držbu zdrojov a personálu.
2. Ťažkosti pri stanovení nákladu z dôvodu, že množstvo nákladov (nájomné, odmeny pracovníkov personálneho a účtovného oddelenia, bezpečnosť) má všeobecný charakter.

Adaptívne riadiace štruktúry

Na rozdiel od tradičných štruktúr sú adaptívne štruktúry viac prispôsobené na prácu v neistom, rýchlo sa meniacom vonkajšom prostredí. Teda prostredie, ktoré je najcharakteristickejšie pre modernú trhovú ekonomiku. Hlavnými variantmi sú maticové a projektové riadiace štruktúry. Štruktúra maticového riadenia
Najčastejšie sa používa v podnikoch s jednotným charakterom výroby. Ide o podniky vyrábajúce turbíny a generátory pre vodné elektrárne, jadrové reaktory, unikátne obrábacie stroje atď. V praxi to vyzerá takto. Spoločnosť má generálneho riaditeľa a viacerých námestníkov, medzi ktorými sú námestníci, ktorí nemajú konkrétnu zodpovednosť. Okrem námestníkov existujú všetky tradičné manažérske služby: zásobovanie, výroba atď. V prípade prijatia zákazky na výrobu produktu (napríklad turbíny pre vodnú elektráreň) sa vytvorí „realizačný tím projektu“. Šéfom projektu je jeden zo zástupcov generálneho riaditeľa, ktorý nemá konkrétne povinnosti. Do jeho podriadenosti prechádzajú zamestnanci rôznych oddelení a služieb (zásobovanie, výroba a pod.). Po dobu trvania projektu (od niekoľkých mesiacov až po niekoľko rokov) sa hlásia projektovému manažérovi, zároveň však nie sú vyradení zo zoznamov svojich oddelení a služieb a po ukončení prác sa vracajú do svojich Miesta.
Schematicky je štruktúra riadenia matice nasledovná:


Výhody štruktúry riadenia matice
1. Dobrá príležitosť pre flexibilné použitie obmedzené zdroje.
2. Dobré podmienky pre rast generálnych manažérov.
náčelník nedostatok maticovej riadiacej štruktúry je jeho komplexnosť a objemnosť.

Štruktúra projektového riadenia

V mnohých ohľadoch je podobná štruktúre riadenia matice. Na rozdiel od neho sa však nevytvára v rámci už existujúceho podniku, ale samostatne a má dočasný charakter. Hovoríme o tom, že veľmi často sa vyskytujú problémy, na riešenie ktorých je vhodné vytvoriť dočasnú organizáciu. Musí mať všetky potrebné komponenty, ktoré mu umožňujú kvalitatívne vykonávať úlohu. Zároveň v rámci samotnej organizácie môže medzi týmito komponentmi existovať lineárny alebo napríklad funkčný typ spojenia. Všetko závisí od špecifík úlohy. Takže ak sa vytvára volebný štáb kandidáta na primátora mesta, tak sa môže uplatniť lineárna alebo funkčná organizačná štruktúra riadenia. Pretože rozsah činnosti je obmedzený na územie jedného mesta a vplyv manažmentu možno efektívne vykonávať z jedného centra. Ak hovoríme o voľbe guvernéra a ešte viac prezidenta, potom je vhodné použiť štruktúru riadenia divízie, v rámci ktorej je každá divízia zameraná na prácu v konkrétnom regióne a ústredné orgány iba koordinujú svoju činnosť. . K tomu ostáva dodať, že po dokončení úlohy sú štruktúry projektového manažmentu rozpustené a zanikajú.

Prednáška, abstrakt. Typy organizačných riadiacich štruktúr a ich stručný popis - pojem a typy. Klasifikácia, podstata a vlastnosti.

08.07.2008 / semestrálna práca Pojem organizácie. Personálny manažment ako súčasť organizácie. Organizačné vzťahy v štruktúre riadenia. Pojem organizačná štruktúra a jej typy. Byrokratické riadiace štruktúry. Lineárna organizačná štruktúra riadenia. 1.10.2008 / semestrálna práca Druhy a typy organizačných riadiacich štruktúr a podmienky ich uplatňovania. Výhody a nevýhody rôzne druhy organizačných štruktúr. Analýza čŕt organizačných štruktúr západných krajín. Perspektívy rozvoja organizačných štruktúr. 1.10.2006 / semestrálna práca Teoretické aspekty organizačného dizajnu. Pojem a typy organizačných štruktúr riadenia. Navrhovanie organizačnej štruktúry vedenia vytvoreného podniku - fotosalónu "Rada". Dokumentácia v organizácii. 25.11.2008 / semestrálna práca Koncept a podstata organizácie na príklade LLC "KVIK". Manažérske prístupy, vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie. Typy organizačných štruktúr riadenia. Analýza, zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia. Posúdenie finančnej situácie.

Najdôležitejším problémom riadenia každého podniku alebo organizácie je vytvorenie racionálnej organizačnej štruktúry riadenia.

Na vytvorenie racionálnej riadiacej štruktúry je vzhľadom na zložitosť, mnohorozmernosť, ako aj veľké objemy práce každej organizácie potrebné hromadu rozdeliť. Proces deľby práce je horizontálny aj vertikálny.

Rozdelenie práce horizontálnej povahy je spôsobené prítomnosťou samostatnej štrukturálnej (funkčnej) jednotky v rámci každej organizácie, napríklad:

• - Obchodny asistent;
• - námestník pre financie;
• - námestník pre vedu;
• - námestník pre personál atď.

Činnosti všetkých vedúcich musia byť koordinované.

Vertikálna deľba práce (vertikálny charakter) je spôsobená určitou hierarchiou úrovní riadenia (obr. 3.1).

• - zber potrebných informácií pre vrcholový manažment;
• - prinášanie rozhodnutí vyšších manažérov juniorskému manažmentu;
• - hodnotenie a analýza ukazovateľov produkcie a ekonomickej výkonnosti;
• - podporovať pri ich rozhodnutiach presadzovať nové nápady a vývoj.

Strední manažéri by mali:

• - vedieť používať informačných technológií analyzovať výrobnú a ekonomickú výkonnosť organizácie;
• - poznať vedeckú metodiku procesov riadenia a rozhodovania v organizácii;
• - vlastný rôzne metódy v oblasti psychológie manažmentu;
• - vedieť efektívne využívať systém motivačnej hromady.

Hlavnou charakteristikou tejto úrovne riadenia je

v tom, že stredný manažment je do určitej miery informačným a analytickým centrom, keďže na jednej strane sa na tejto úrovni analyzuje činnosť manažérov nižšieho manažmentu, na druhej strane sa poskytujú potrebné informácie, že môže vrcholový manažment využiť v procese strategického plánovania činností organizácií.

3. Vrcholový manažment (vrcholový manažment). Najvyšší stupeň manažmentu predstavujú také funkcie ako prezident spoločnosti, viceprezident, generálny riaditeľ a jeho zástupcovia.

Medzi hlavné úlohy vrcholového manažmentu patrí aktuálne a strategické plánovanie činností organizácie, riadenie činností, kontrola všetkých činností prebiehajúcich v podniku.

Špecifické požiadavky tohto ovládacieho prepojenia zahŕňajú:

• - flexibilita v rozhodovacom procese;
• - zohľadnenie faktorov makroprostredia pri plánovaní činnosti organizácie;
• - schopnosť predvídať začiatok určitých udalostí, a to nielen na základe profesionálnych skúseností, ale aj vlastnej intuície;
• - schopnosť inovovať;
• - Schopnosť rýchlo sa prispôsobiť zmenám.

Podľa časovej štruktúry senior manažéri zaberajú:

• - na stretnutia a zasadnutia - 59 %;
• - práca s dokumentáciou a poštou - 22%;
• - neplánované stretnutia a rokovania - 10 %;
• - telefonické rozhovory - 6 %;
• - výjazdy a prehliadky objektov - 3 % pracovného času.

Vertikálna a horizontálna deľba práce nachádza výraz

pri formovaní organizačnej štruktúry manažmentu (OSU).

Úspešné fungovanie a rozvoj akéhokoľvek manažérskeho systému do značnej miery závisí od vedeckej spoľahlivosti jeho organizačnej riadiacej štruktúry.

Rôznorodosť organizačných štruktúr riadenia je ovplyvnená mnohými objektívnymi faktormi a podmienkami: veľkosťou výrobnej činnosti podniku (malý, stredný, veľký); výrobný profil organizácie (jednotková, sériová alebo hromadná výroba); ovládacie funkcie atď.

Organizačná štruktúra riadenia sa týka zloženia a foriem väzieb medzi jednotkami a väzbami, ktoré vykonávajú funkcie riadenia podniku. Inými slovami, ide o skladbu (špecializáciu), konzistenciu a hierarchiu samostatných štruktúrnych celkov, ako aj jednotlivých pozícií.

Štruktúra organizácie je tvorená mnohými typmi vzťahov a väzieb. Rozmanitosť organizačných väzieb vytvára rôzne štruktúry, ktoré v organizácii existujú. V organizáciách prebiehajú nasledovné organizačné štruktúry (tabuľka 3.1).

Tabuľka 3.1

Typy štruktúr v organizáciách

Prvky OSS zahŕňajú:

• 1) riadiaci článok - prvok (jednotka) riadenia, ktorým je štrukturálna jednotka alebo individuálny špecialista 1 ;
• 2) úroveň riadenia - súbor riadiacich väzieb, ktorý tvorí určitý krok v procese riadenia, ktorý má vertikálny charakter;
• 3) stupeň (úroveň) kontroly - úroveň kontroly pri posudzovaní systému v mikroštruktúrnej mierke, t.j. s personalizovanou správou;
• 4) riadiaci aparát - súbor zamestnancov (manažéri, špecialisti, technickí pracovníci) organizovaný na základe zoznamu zamestnancov a odbornej kvalifikácie, združených v orgánoch, divíziách, riadiacich službách, ktorí sú poverení výkonom určitých riadiacich funkcií;
• 5) štrukturálne členenie - samostatná, úradne oddelená časť organizácie s pevným počtom zamestnancov, ktorí majú určité právomoci a nesú určitú zodpovednosť za plnenie zverených úloh;
• 6) funkčný štrukturálny celok - samostatná, úradne oddelená časť organizácie s pevným počtom zamestnancov vykonávajúcich určité riadiace funkcie (plánovanie, účtovníctvo, kontrola, financovanie a pod.);
• 7) výrobná stavebná jednotka - samostatná, úradne oddelená časť organizácie s určeným počtom zamestnancov plniacich úlohy operatívneho riadenia výroby.

Pri určovaní optimálnej organizačnej štruktúry podniku by sa mali dodržiavať nasledujúce zásady.

• 1. Princíp flexibility. Charakterizovaná schopnosťou rýchla odpoveď na zmeny prebiehajúce v organizácii.
• 2. Princíp centralizácie. Spočíva v koncentrácii funkčných povinností zamestnancov.
• 3. Princíp špecializácie. Znamená to koncentráciu určitých manažérskych funkcií v každej štruktúrnej jednotke.
• 4. Princíp normatívnej kontroly. Predpokladá existenciu racionálneho počtu podriadených na manažéra.
• 5. Princíp jednoty práv a zodpovednosti. Charakterizuje ju súlad práv a povinností zamestnancov.
• 6. Princíp rozdelenia právomocí. Znamená proces poskytovania pracovníkov určité práva a povinnosti spojené s pozíciou.
• 7. Princíp hospodárnosti. Spočíva v minimalizácii nákladov na riadenie na údržbu riadiaceho aparátu.

Organizačná štruktúra v modernej ekonomike je hierarchia moci alebo prístupu k informáciám. Okrem toho je organizácia procesom vytvárania špecifickej organizačnej štruktúry, ktorá umožňuje tímu efektívne spolupracovať na dosahovaní svojich cieľov.

Dôležité mať na pamäti!

Pomer racionálneho počtu podriadených pre každého vodcu:

• - najvyšší stupeň riadenia - 4-8 podriadených;
• - stredný manažment - 8-20 podriadených;
• - nižší stupeň riadenia - 20-40 podriadených.

Organizácia ako proces znamená rozdelenie spoločnosti na divízie a prerozdelenie právomocí a zodpovedností (delegovanie) 1 .

Aby bola organizácia udržateľná, musí: požiadavky“.

• - prítomnosť cieľa v hierarchii;
• - právomoci a zodpovednosti sú rozdelené medzi hlavné kompetencie;
• - Zodpovednosťou sa rozumie povinnosť plniť zverené úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie alebo dôsledky rozhodnutia;
• - hierarchia moci je stanovená formálne, pričom moc vedenia musí byť podporená inými formami moci, okrem tradičnej;
• - v organizácii existuje systém nemateriálnej stimulácie práce a uspokojovania potrieb vyššieho rádu;
• - právomoci sú udelené pozícii, nie osobe, ktorá ju zastáva, a majú obmedzenia (podniková kultúra, tradície, financie, nevyhnutnosť výroby atď.);
• - rozsah právomocí zodpovedá rozsahu zodpovednosti.

Právomoci sú lineárne (podriadenosť zhora nadol) a personálne

(podriadenosť na jednom stupni autority). Každá skupina právomocí má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 3.2).

Tabuľka 32

Porovnanie typy oprávnení

1 Pozri: Mesačný výtlačok M. X., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M.: Delo, 1997.

Tabuľka ukazuje, že líniové a štábne právomoci sú efektívne pri riešení rôznych problémov a v rovnakej situácii nemôžu mať súčasne rovnakú hodnotu.

Okrem všeobecne uznávanej klasifikácie právomocí (líniové a personálne) ich možno klasifikovať nasledovne (obr. 3.2).

Ryža. 3.2.

Schematické rozdelenie právomocí je znázornené na obr. 3.3.

Ryža. 33.

Všeobecný rozsah právomocí:-- Hranice právomocí najvyššej úrovne;

Hranice autority strednej úrovne;-------- Hranice autority

trávové korene

Pre efektívne rozdelenie právomocí je potrebné zohľadniť určité faktory a podmienky, ktoré sú prezentované na obr. 3,4-3,5.

Ryža. 3.4.

úrovni riadenia

Ryža. 33.

To je dôležité!

Tradičnou chybou vedenia je, že delegovaním právomoci manažér verí, že zodpovednosť je imanentná vo výkonnom umelcovi. Človeku však dáva právomoc a na pozíciu je priradená zodpovednosť. V popise práce prakticky neexistuje pojem konkrétnej zodpovednosti, najmä u ľudí, ktorí majú vo svojej práci výraznú tvorivú zložku. To dáva interpretovi dôvod „zahodiť“ zodpovednosť. K jeho stotožneniu s podobizňou zodpovedného exekútora nedochádza. A za to môže vodca, ktorý neupriamil pozornosť interpreta na mieru zodpovednosti, ktorá sprevádza prijatie určitých právomocí, a na potrebnú kvalitu ich vykonávania ako jediného kritéria efektívneho delegovania a výkonu. úloha vo všeobecnosti.

Ako bolo uvedené vyššie, rozmanitosť organizačných štruktúr možno rozdeliť do dvoch skupín: hierarchické (byrokratické ) a organické (prispôsobivé).

1. Hierarchické (byrokratické) organizačné štruktúry.

Tento typ štruktúry riadenia prevláda vo väčšine ruských organizácií. Do tejto skupiny patria také typy organizačných štruktúr ako: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné a divízne (personálne).

(obr. 3.6). Pri takejto štruktúre každý manažér riadi podriadené jednotky vo všetkých činnostiach. Hlavnou ťažkosťou sú vysoké nároky na vodcu. Hlavnou výhodou je jednoduchosť a prehľadnosť.

Ryža. 3.6.

D - riaditeľ; Ruk. - vedúci oddelení; Ja - účinkujúci

(obr. 3.7). Vedúci pracovníci zodpovedajú len za činnosť jednotiek, ktoré majú jasné funkčné zameranie. Výhody - vysoká kvalita funkčné riešenia. Nevýhodou je zahmlievanie zodpovednosti v prípadoch, keď účinkujúci dostáva pokyny od vedúcich viacerých funkčných oblastí, slabá koordinácia činností viacerých funkčných celkov.

Ryža. 3.7.

D - riaditeľ; FN - funkční náčelníci; Ja - účinkujúci

(obr. 3.8). Oddelenie riadia línioví aj funkční manažéri. Línioví manažéri vytvárajú ústredie na riadenie funkčných služieb. Líniový manažér má zároveň plnú moc nad všetkými funkčnými celkami. Dôstojnosť - vysoká ovládateľnosť jednotky. Nevýhodou je byrokratizácia a zložitá koordinácia rozhodnutí.

Ryža. 3.8.

D - riaditeľ; FP - funkčné členenia; OP - hlavné výrobné jednotky

(obr. 3.9). V tomto type má organizácia pobočky, ktoré sa vyznačujú regionálnymi, produktovými alebo spotrebiteľskými charakteristikami. Podľa toho sú divízie rozdelené do oblastí: teritoriálne, ale pracujú s konkrétnym produktom alebo s konkrétnym publikom. Všetky funkčné služby zamestnané v pobočke sú podriadené jednému vedúcemu. Dôstojnosť – koncentrácia na kľúčové oblasti činnosti pobočky. Nevýhody – byrokratizácia a rast nákladov na riadenie.

Ryža. 3.9.

2. Organické (adaptívne) riadiace štruktúry. Na rozdiel od tradičných byrokratických riadiacich štruktúr organického typu sa dokážu rýchlo prebudovať a prispôsobiť meniacim sa vonkajším podmienkam. Tento typ štruktúry možno pripísať štruktúre riadenia matice.

Štruktúra maticového riadenia(obr. 3.10). S realizáciou projektu sú spojené aktivity podnikov. Tím, ktorý na projekte pracuje, sa rekrutuje z funkčných oddelení a má dvojitú podriadenosť na jednej strane funkčnému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi. Funkční lídri sú zaneprázdnení vytváraním príležitostí na dokončenie projektov. Projektoví manažéri sa zameriavajú na úspešné dokončenie projektov. Dôstojnosť - schopnosť rýchlo prebudovať a preorientovať činnosti podniku. Nevýhodou je veľká náročnosť koordinácie činností špecialistov zapojených do projektu.

Ryža. 3.10.

Existuje aj taký typ organizačnej štruktúry ako viacnásobné alebo zmiešané. V tomto prípade organizácia používa odlišné typy organizačných štruktúr na rôznych úrovniach organizačnej hierarchie a v rôznych situáciách.

Personalisti musia túto rôznorodosť brať do úvahy pri vykonávaní rôznych funkcií personálneho manažmentu (predovšetkým pri umiestňovaní personálu).

Pre moderné organizácie sú efektívnejšie adaptívne (organické) štruktúry - dočasné pracovné skupiny s nezávislosťou, mobilitou a flexibilitou, čo je typické pre ruské organizácie. Pozoruhodným príkladom takejto skupiny je tím.

Pri takejto obchodnej organizácii je povaha činnosti určená špecifickými vlastnosťami, ktoré sú vlastné pracovným skupinám ako organizačným jednotkám, a to:

• - takéto skupiny majú osobitný účel, ktorý nesúvisí s výkonom všeobecných funkcií;
• - na tieto skupiny sú delegované určité osobitné právomoci, ktoré zahŕňajú určitú zodpovednosť;
• - pracovné skupiny majú vlastné zdroje a relatívnu autonómiu v rozhodovacom procese;
• - produktom činnosti takýchto skupín sú spravidla informácie, preto tieto skupiny potrebujú dobre fungujúce siete formálnej komunikácie.

Všeobecný princíp budovania systému dočasných interagujúcich skupín určuje podľa potreby prenos plnej moci (vrátane riadenia financií spoločnosti) z jednej osoby v skupine na druhú. Pre každý konkrétny problém existuje najkompetentnejší odborník. Je to on, kto musí riadiť procesy rozvoja, prijímania a implementácie rozhodnutí a riadiť zdroje organizácie. Ostatní špecialisti a pracovníci sa dočasne stávajú jeho podriadenými. Zakaždým teda vzniká iná mikrohierarchia na čele s inými ľuďmi. Keďže rozumejú vzťahu úloh v priebehu obchodného procesu, snažia sa šetriť zdroje a vyberať si čo najviac efektívne riešenia na ktorom sa každý rovnako aktívne podieľa.

Pri tradičnom riadení je prenos moci z hlavy na inú osobu v organizácii prakticky nemožný a nežiaduci kvôli zvláštnostiam lineárnych právomocí.

V prípade tradičnej organizácie sa formálne komunikácie rôznych úrovní neprelínajú (lineárne), čo znamená, že prenos moci je nemožný kvôli prítomnosti hierarchie.

Zastavme sa pri komponentoch procesu vytvárania interagujúcich pracovných skupín. Zahŕňa tieto prvky: dočasné organizačné skupiny; komunikačné kanály medzi skupinami a organizačnými jednotkami; komunikačné siete.

Komunikácia spájajúca viacero skupín a (alebo) zamestnancov tvorí komunikačnú sieť. Pozostáva z rôznych kanálov a v závislosti od funkčného účelu skupín môže byť primárny (hlavný) a sekundárny (pomocný). Každý typ komunikačnej siete generuje určitú organizačnú štruktúru.

Uvádzame hlavné rozlišovacie znaky organických štruktúr.

• 1. Štruktúra modelu vám umožňuje konať rýchlejšie. Pokyny a informácie z centra je možné posielať všetkými smermi súčasne a uviesť tak celý model do pohybu.
• 2. V modeloch sú spojenia medzi pracovníkmi veľmi silné.
• 3. Formálne a neformálne kanály sa prirodzene kombinujú, čo zabraňuje skresľovaniu informácií a vzniku skrytej nespokojnosti a konfliktov. Okrem toho hlavné toky informácií idú z centra do centra, čo umožňuje lídrovi kontrolovať vytváranie neformálnych kanálov.
• 4. Modely môžu mať tendenciu mať vysoký stupeň filtrovania informácií. So šikovným, skúseným a citlivým vodcom získava filtrácia charakter ochrany členov skupiny pred negatívnym informačným vplyvom zvonku.
• 5. Počet kanálov v modeloch sa zdá byť neobmedzený, ale riadi sa zákonom o numerickej efektívnosti skupín (päť až osem ľudí) kvôli prebytku informácií, ktoré je potrebné spracovať v centre.
• 6. Skupinovej práci môže chýbať zameranie.
• 7. Vodca sa môže postaviť proti prenosu moci na základe kompetencie zo strachu zo straty autority. Akýkoľvek prejav sily v modeloch ich ničí.
• 8. V modeloch je priaznivá morálna a psychologická klíma, ktorá je zabezpečená rovnosťou medzi profesionalitou a mocenskou úrovňou jednotlivca (typ temperamentu).
• 9. Ak skupina neuzná svojho formálneho vodcu ako vodcu, môže začať boj o moc a vplyv, ako aj budovanie neformálnej skupiny, čo povedie k zníženiu efektívnosti riešenia problémov a zhoršeniu situácie. v psychologickej klíme v skupine a organizácii.
• 10. Nepravidelnosť tvorivej práce skupiny v modeloch môže byť v rozpore s jednotlivými cyklami pracovnej kapacity jej jednotlivých členov. To isté sa môže stať v interakcii skupiny a organizácie ako celku.

AT grafický obrázok takéto modely berú do úvahy nasledujúce faktory.

• 1. Lídrom v modeloch je jedna osoba. Medzi ním a jeho podriadenými nie sú stáli zástupcovia ani iní sprostredkovatelia.
• 2. Komunikačné kanály sú vo všetkých prípadoch obojsmerné.
• 3. Krížová komunikácia medzi rovnakými členmi štruktúr nie je na obrázkoch vyznačená, aby sa nekomplikovali modely.

Na obr. 3.11 ukazuje hlavné modely organizačných štruktúr. Každý z nich má svoje výhody a nevýhody. Výber jedného alebo druhého modelu závisí od všeobecného modelu konkrétnej situácie, požadovaných výsledkov a aktérov, ktorí tvoria skupiny a modely, ako aj faktorov špecifických pre každú organizáciu.

Ryža. 3.11

„Koleso“ alebo „Hviezda“. 1. Viacerí zamestnanci sú podriadení jednému manažérovi (alebo vedúcemu skupiny). Centralizácia siločiar.

• 2. Kvalitná práca modely vo väčšej miere závisí od schopnosti centra samostatne alebo kolektívne sa rozhodovať na základe prichádzajúcich a odchádzajúcich informácií.
• 3. V tomto modeli je prvoradá voľba manažéra (vodcu).

"Kruh". 1. Charakteristickým znakom modelu je oddelenie alebo absencia formálneho vedenia. V tomto prípade je vedúcim osoba, ktorá riadi činnosť skupiny v závislosti od konkrétneho prípadu. Preto tento model nemá vodcu. To ale neznamená, že v nej nie sú siločiary alebo účelové ovplyvňovanie.

• 2. V porovnaní s modelom „Hviezda“ má „Kruh“ priaznivejšiu morálnu a psychologickú klímu, ktorá sa zvyšuje v dôsledku rovnosti medzi profesionalitou a silovou úrovňou jednotlivca (typ temperamentu). Každý člen skupiny sa cíti byť plnohodnotným účastníkom procesu dosahovania spoločných cieľov, v ktorom sa podriaďovanie uskutočňuje prostredníctvom jeho vlastnej túžby. Siločiary sú rovnomerne rozložené.
• 3. V Kruhu sú pracovníci pri plnení úloh zanietenejší ako v akomkoľvek inom modeli.
• 4. Tento model sa vylepšuje rýchlejšie. Keďže problém sa týka všetkých a všetkých, možno spoločným úsilím výrazne zvýšiť efektivitu jeho riešenia.
• 5. V „Kruhu“ je vychovávaný vodca, keďže všetky schopnosti sú v dohľade. Človek má záujem ukázať sa z výhodnejšej stránky.
• 6. Tento model je zameraný na zlepšenie tvorivej práce, keďže pri jednotnej spolupráci nie sú tvorivé impulzy limitované mocou, navyše sú pomocou kolektívneho názoru smerované správnym smerom.
• 7. Filtrovanie informácií v štruktúre prakticky chýba, keďže „Kruh“ zvyčajne zahŕňa zamestnancov, ktorí riešia rovnaké úlohy a nesledujú svoje vysoko špecializované ciele (nemyslí sa tým osobné). Modelke navyše chýba úloha cenzora.
• 8. V "kruhu" kvalita informácií je oveľa vyššia, ako iné modely. Je to spojené s veľká kvantita kontrolné body (členovia skupiny) a individuálne chápanie informácií pochádzajúcich z rôznych zdrojov, ktoré je možné bez obmedzení, ako aj vzájomnej dôvery, hodnotiť a porovnávať s ich chápaním iným členom skupiny.
• 9. „Kruh“ je menej stabilný ako „Hviezda“, keďže jeho činnosť závisí najmä od stanovených cieľov a zvolených spôsobov ich dosiahnutia. Snaha o osobné ciele vždy vyvedie model z rovnováhy.
• 10. Všeobecné nadšenie môže vychádzať z prejavov konzervativizmu a neustálych pochybností u jednotlivých členov skupiny, pretože ignoruje alebo bagatelizuje ťažkosti. „Najskôr to urobte a potom hľadajte dôvody zlyhania“ je charakteristické hľadisko pre nadmerné (alebo len dostatočne silné) nadšenie. Pre niektoré situácie je to jediné správne riešenie, pre väčšinu iných je to jednoducho nebezpečné.
• 11. S možným ziskom flexibility môže utrpieť stabilita činnosti organizácie, keďže pri slabosti formálnych právomocí nie je možné prestať hľadať a spracovávať nové alternatívy riešenia vznikajúcich problémov. V tomto prípade je potrebné rázne rozhodnutie vedúceho, aj keď to porušuje záujmy skupiny.
• 12. Nedostatok filtrovania v kanáloch môže v niektorých situáciách viesť k prebytku informácií, čo nie je o nič menej škodlivé ako ich nedostatok, pretože mätie aj hotové riešenia.
• 13. Pomocou tohto modelu nie je možné posilniť organizačnú štruktúru ako celok ani komunikačný systém: len prispieva k rozvoju neštandardných riešení.

"Reťaz". Rovnako ako hviezda, aj reťaz je silná a stabilná štruktúra za predpokladu, že sila a zodpovednosť sú jasne definované. Ak to najviac zodpovedá typu činnosti organizácie, potom pri výbere tejto štruktúry existuje minimum neformálnych interakcií.

"Spur". 1. Rovnako ako Zvezda, aj Spur je model s otvoreným komunikačným systémom. Ide o trojúrovňový model: prvou úrovňou je vedúci skupiny alebo v malej spoločnosti; druhá úroveň - druhý vedúci skupiny, ktorý je podriadený najvyššiemu vodcovi, ale má veľké právomoci; tretia úroveň - podriadení oboch hláv.

• 2. V Spurs je vodca obdarený veľkou dávkou autority. Je zodpovedný za celú skupinu (a organizáciu).
• 3. Konečné rozhodnutia vrcholového manažéra závisia od medzičinností druhého vedúceho. Siločiara, ktorá ich spája, má obojsmerný smer.

Výhody a silné stránky spoluvodcu sú nasledovné:

• - interné informácie dostáva vo veľkom objeme a rýchlejšie ako jeho priame riadenie;
• - existuje možnosť rýchleho učenia bez ohľadu na osobné alebo obchodné kvality;
• - ako určitý druh filtra je možné ovládať komunikačný systém organizačnej štruktúry;

aj keď táto pozícia nie je zaradená do formálnej organizačnej štruktúry, vzhľadom na neformálnu moc s ňou budú počítať všetci zamestnanci.

• 4. Moc v modeli je sústredená v bode „mediátora“ a môže byť použitá v záujme ktoréhokoľvek člena skupiny, čo nevylučuje konflikty.
• 5. Ak vytvoríte kanál medzi dvoma (alebo viacerými) ľuďmi v bodoch „sprostredkovateľov“, stratia sa hlavné pozitívne charakteristiky modelu, pretože vzniká „kolektívny manažér“, ktorý môže zmeniť hierarchiu moci v organizácii. Štruktúra vyžaduje, aby osoba na „sprostredkovateľskom“ bode zostala úplne izolovaná, nemala žiadne formálne komunikačné kanály s kolegami na rovnakej úrovni, takže v týchto bodoch nehrozí vytvorenie neformálneho systému riadenia organizácie.

Existujú aj sekundárne (alebo pomocné) modely organických štruktúr. Nazývajú sa pomocné, pretože pomáhajú zlepšiť efektívnosť fungovania hlavných modelov. Sekundárne modely sú zároveň o niečo komplikovanejšie ako tie hlavné: v nich sa informácie vždy môžu vrátiť odosielateľovi iným kanálom, než cez ktorý boli odoslané, a návratový bod nemusí byť pôvodný. , keďže informácie často vstupujú do modelu zvonku. Sekundárne modely sú informačne uzavreté.

"Dom". Ide o úplne uzavretý model, v ktorom má každý člen skupiny možnosť komunikovať (nie je potrebné používať zavedený reťazec príkazov) s ľubovoľným bodom prostredníctvom niekoľkých kanálov. V tomto modeli existuje niekoľko okruhov komunikácie:

• - veľký, ktorý spája celú skupinu;
• - malý horný - od hlavy po podriadených strednej úrovne;
• - malý nižší, združujúci podriadených všetkých úrovní.

„Domov“ nastáva vtedy, keď sa manažér rozhodne posilniť alebo zrýchliť

prácu skupín, spájajúcich podriadených každej úrovne do skupiny tým predúprava informácie pred ich prenosom cez linku. Ak sa to podarí, podriadení sa môžu zaobísť bez vplyvu vodcu a vytvoriť neformálny kanál. V procese práce na problémoch sa stáva formálnym a vzniká komunikačná križovatka. To je zárodok samoregulačného, ​​samoriadiaceho tímu.

"Stan". Model dosahuje najväčšiu efektivitu, ak sú práva a povinnosti zamestnancov na každej úrovni správne a presne definované. Ak však existuje široká oblasť neistoty alebo oblasť potenciálnych nezhôd v spoločnej veci, a preto je vedúci nútený prevziať funkcie arbitra, potom sa model stáva neproduktívnym a je lepšie vrátiť sa do "Kruhu". Takáto štruktúra môže existovať neformálne.

Všetky modely sa dajú navzájom premieňať. V dôsledku toho je hlavnou úlohou lídra v procese formovania flexibilnej organizačnej štruktúry včas posúdiť potrebu prechodu z jedného modelu na druhý v každom konkrétnom prípade.

• Ryža. 3.1. Parsonova pyramída Zvážte každú úroveň podrobnejšie.
• Grassroots link (nadriadení). Medzi predstaviteľov tejto úrovne patria pozície ako predák (vyšší predák), mladší šéf, vedúci malej skupiny atď. Hlavnými úlohami na základnej úrovni riadenia sú: - distribúcia a racionálne využitie organizačné zdroje; - určenie mandátu konkrétnych vykonávateľov. Charakter práce je daný častými zmenami úloh, krátkym obdobím realizácie aktuálnych rozhodnutí (operatívne práce), kontaktujú najmä nie s úradmi, ale s vykonávateľmi úloh. Predstavitelia nižšej úrovne riadenia musia spĺňať určité špecifické požiadavky: - vedieť varovať, predchádzať rozvoju konfliktných situácií; - vedieť znížiť Negatívny vplyv rozhodnutia vrcholových manažérov; - byť schopný rozumne, racionálne rozdeliť úlohy a určiť zodpovednosť výkonných umelcov; - vedieť efektívne aplikovať systém pracovnej motivácie. 2. Stredný článok (stredný manažment). Pozíciami stredného manažmentu sú vedúci dielne, laboratória, oddelenia, ako aj vedúci konštrukčnej jednotky. Hlavnými úlohami tejto úrovne sú: - koordinácia činnosti zástupcov nižšej úrovne riadenia;
• Pozri: Veľký ekonomický slovník: 26 500 výrazov / pod RS. A. N. Azrilyana. M.: Inštitút novej ekonómie, 2012.
• Pozri: Ekonomický slovník: 14 500 výrazov / vyd. A.II. Azrilyana. M.: Inštitút novej ekonómie, 2015.
• Pozri: Veľký ekonomický slovník: 26 500 výrazov.

Štruktúra je logický vzťah medzi funkciami riadenia a fungovaním oblastí, vybudovaný takou formou, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie. Štruktúrou výroby sa rozumie počet, zloženie jednotiek, úrovne riadenia v prepojenom jednotnom systéme.

Princípy tvorby organizačných štruktúr:

Štruktúra by mala odrážať ciele a zámery firmy (t. j. byť podriadená výrobe a meniť sa s ňou).

Štruktúra by mala odrážať funkcie deľby práce a rozsah právomocí (politika, postupy, pravidlá, popisy práce).

Štruktúra by mala odrážať charakteristiky vonkajšieho prostredia.

Štruktúra by mala odrážať súlad medzi funkciami a právomocami.

Typy firemných riadiacich štruktúr:

Lineárne.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je charakteristická tým, že na čele každého štrukturálneho celku stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje kladné body a nevýhody:

Funkčné.

Funkčná štruktúra riadenia je štruktúra vytvorená v súlade s hlavnými činnosťami organizácie, kde sú divízie spojené do blokov. Pre väčšinu stredných a veľkých podnikov alebo organizácií je hlavný prístup k tvorbe divízií funkčný. V tomto prípade sa funkcie chápu ako hlavné oblasti činnosti, napríklad výroba, financie, predaj atď. V súlade s funkciami sa tvoria bloky členení - výrobné, riadiace, sociálne.

Oddelenie jednotlivých divízií v rámci blokov sa už uskutočňuje v súlade s jedným z vyššie uvedených prístupov alebo niekoľkými súčasne. Napríklad obchody môžu byť organizované s prihliadnutím na vyrábané produkty a miesta - na základe technológií, ktoré sa v nich používajú.

Výrobná jednotka zahŕňa hlavné divízie spojené s uvoľňovaním základných produktov alebo poskytovaním služieb; pomocné, poskytujúce potrebné podmienky pre normálne fungovanie hlavných jednotiek; pododdiely slúžiace hlavným a pomocným procesom; experimentálne oddelenia, kde sa vyrábajú prototypy produktov. Je zrejmé, že v závislosti od charakteru činnosti organizácie je úloha určitých divízií výrobnej štruktúry odlišná - nie všade vznikajú prototypy, nie všade sú pomocné výrobné zariadenia atď.

Riadiaci blok zahŕňa predvýrobné jednotky (výskum a vývoj atď.); informačné (knižnica, archív); servis, riešenie otázok marketingového prieskumu, predaja, záručný servis; administratíva (manažment, účtovníctvo, plánovacia služba, právne oddelenie); poradenské (výbory a komisie pracujúce na zlepšení organizácie a technológie výroby a riadenia).

Tretí blok funkčnej štruktúry organizácie tvoria útvary sociálnej sféry - zdravotné strediská, kluby, detské ústavy, rekreačné strediská.

Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry:

Jednoproduktové podniky;

Podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty;

Veľké špecializované podniky;

Výskumné a dizajnérske organizácie;

Vysoko špecializované podniky.

Špecifické úlohy manažmentu vo funkčnej štruktúre manažmentu:

zložitosť komunikácie;

Starostlivý výber špecializovaných manažérov vo funkčných divíziách;

Vyrovnanie zaťaženia jednotiek;

Zabezpečenie koordinácie funkčných celkov;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

Prevencia separatistického rozvoja funkčných jednotiek;

Prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Funkčná štruktúra riadenia má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Lineárne - funkčné.

Lineárno - funkčná (viacriadková organizačná) štruktúra riadenia sa vyznačuje tým, že funkčné riadenie vykonáva určitý súbor jednotiek špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia.

Myšlienkou tejto riadiacej štruktúry je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený odborníkom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovníctvo, logistika atď. teda spoločná úloha riadenie organizácie je rozdelené od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Funkčné a líniové riadenie existuje spoločne, čo vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

Ako vidíte na diagrame, namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, je tu štáb špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore a zodpovedných za určité smerovanie. Takáto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Linkovo-personálna štruktúra.

Pri lineárnej personálnej organizačnej štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Líniovému manažérovi pri vypracovaní špecifických problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov pomáha špeciálny aparát, ktorý pozostáva z funkčných jednotiek (oddelenia, oddelenia, úrady atď.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry oddelení podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia vykonávajú buď prostredníctvom generálneho riaditeľa alebo (v rámci svojej právomoci) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb. Štruktúra líniového ústredia zahŕňa špeciálne funkčné jednotky (ústredie) s líniovými manažérmi, ktorí im pomáhajú pri plnení úloh organizácie

Líniová personálna organizačná štruktúra manažmentu má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Štruktúra projektového riadenia

V manažmente je projekt navyše dočasnou jednotkou, ktorá sa po ukončení prác likviduje. Tieto práce spravidla spočívajú vo vykonávaní vedeckých a praktických experimentov, osvojovaní si nového typu produktu, technológie, metód riadenia, čo je vždy spojené s rizikom zlyhania a finančnej straty. Organizácia pozostávajúca z takýchto pododdielov sa nazývala projektová organizácia.

Štruktúry projektového riadenia sú mobilné a zamerané na konkrétny typ činnosti. To vám umožní dosiahnuť vysokú kvalitu práce. Zároveň, vzhľadom na úzku špecializáciu, zdroje použité v projekte po dokončení diela nemôžu vždy nájsť ďalšie využitie, čo zvyšuje náklady. Využitie projektových štruktúr preto zďaleka nie je dostupné pre všetky organizácie, napriek tomu, že takýto princíp organizácie práce je veľmi plodný.

Jednou z foriem projektového manažmentu je vytvorenie špeciálneho útvaru – projektového tímu (skupiny), ktorý pracuje dočasne, teda na čas potrebný na realizáciu projektových úloh. V skupine sú zvyčajne rôzni špecialisti vrátane riadenia práce. Projektový manažér je vybavený takzvanou projektovou právomocou, ktorá zastrešuje zodpovednosť za plánovanie, rozvrhnutie a postup prác, vynakladanie pridelených finančných prostriedkov, ako aj za materiálne stimuly pre zamestnancov. V tomto ohľade je veľmi dôležitá schopnosť vedúceho vypracovať koncepciu riadenia projektu, rozdeliť úlohy medzi členov skupiny, jasne určiť priority a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Na konci projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do nového projektového tímu alebo sa vrátia na svoje stále miesto. Pri práci na dohodu sú prepúšťaní v súlade s podmienkami dohody.

Rozsah dizajnových štruktúr je teda:

Pri vytváraní nového podniku;

Pri vytváraní nového inovatívneho produktu;

Inštitúcie, dcérske spoločnosti alebo pridružené spoločnosti;

Vykonávanie rozsiahleho výskumu a vývoja;

Dočasná organizácia vytvorená na riešenie individuálnych problémov.

Špecifické úlohy manažmentu v štruktúre projektového manažmentu sú:

Zdôvodnenie kritérií, výber cieľových projektov;

Špecifické požiadavky na výber projektových manažérov;

Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky;

Predchádzanie konfliktom v dôsledku mliečnej podriadenosti zamestnancov;

Vývoj špeciálnych inovačných mechanizmov regulujúcich vnútropodnikovú spoluprácu.

Štruktúra projektového riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Štruktúra matice .

Štruktúra riadenia matice je vytvorená kombináciou štruktúr dvoch typov: lineárnych a programovo cielených. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na realizácii daného konečného cieľa sa nezohľadňuje z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Zároveň sa hlavná pozornosť sústreďuje nie tak na zlepšovanie jednotlivých jednotiek, ale na integráciu všetkých typov aktivít, čím sa vytvárajú podmienky vedúce k efektívnej implementácii cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední ako za jeho implementáciu ako celok, tak aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálne) je vybudované riadenie pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: VaV, výroba, predaj, zásobovanie a pod. V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém). Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné v krátkom čase zvládnuť množstvo nových komplexných produktov, zavádzať technologické novinky a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

Maticové štruktúry sa používajú v nasledujúcich oblastiach:

diverzifikované podniky s významným množstvom výskumu a vývoja;

holdingové spoločnosti.

Štruktúry maticového riadenia otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Sú zamerané na zvýšenie tvorivej iniciatívy manažérov a špecialistov a identifikáciu príležitostí na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

Hlavné úlohy manažmentu v štruktúre maticového manažmentu sú:

Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

Pridelenie zloženia funkčných služieb a divízií;

Starostlivá príprava predpisov o oddeleniach a popisoch práce;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov upravujúcich vnútropodnikovú spoluprácu;

Zabezpečenie centralizovanej správy objektov.

Ako vidno, do zavedenej lineárnej štruktúry sa zavádzajú špeciálne orgány ústredia, ktoré koordinujú významné horizontálne väzby pre realizáciu konkrétneho programu pri zachovaní vertikálnych vzťahov, ktoré sú tejto štruktúre vlastné. Hlavná časť pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie programu a dosahovanie jeho cieľov včas. Zároveň sú vrcholoví manažéri odbremenení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na stredných a nižších úrovniach zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, teda úloha vedúcich špecializovaných útvarov pri organizovaní práce podľa jasne definovaného program sa výrazne zvyšuje.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nepracuje so špecialistami, ktorí mu nie sú priamo podriadení, ale s líniovými manažérmi a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Štruktúra riadenia matice má svoje výhody a nevýhody:

Požiadavky na riadiace štruktúry budovy:

Účinnosť (t. j. riadiaca akcia sa musí dostať k riadiacemu objektu skôr, ako dôjde k zmene (bude „neskoro“)).

Spoľahlivosť.

Optimalita.

Ziskovosť.

Ale štruktúra musí v prvom rade zodpovedať cieľom, stanoveným princípom a metódam riadenia firmy. Vytvoriť štruktúru znamená prideliť oddeleniam špecifické funkcie.

Technológia tvorby štruktúry:

Rozdelenie organizácie realizovať horizontálne do širokých skupín (blokov) podľa oblastí činnosti, podľa implementácie stratégií. Rozhodujú sa o tom, ktoré činnosti by sa mali vykonávať podľa línií a ktoré podľa funkčných štruktúr.

Stanovte pomer právomocí rôznych pozícií (t. j. vytvorte reťazec velenia; v prípade potreby ďalšie rozdelenie).

Definujte úradné povinnosti každú divíziu (definovať úlohy, funkcie) a ich realizáciou poveriť konkrétne osoby.