Metodika vypracovania predpisov o štrukturálnych členeniach. Tri princípy budovania organizačnej štruktúry. Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Štrukturálne členenie organizácie je základom, na ktorom sú založené rôzne formácie. Mali by byť čo najviac relevantné pre vykonávané činnosti a mali by byť najefektívnejšie pri výkone svojich priamych povinností.

všeobecné informácie

V malých organizáciách je bežná situácia, keď je výkon jednej funkcie pridelený konkrétnemu zamestnancovi alebo plní viacero úloh. Ako rastú, niekoľko zamestnancov už robí to isté. V tomto štádiu vývoja sa stáva nevyhnutnosťou spájať tieto osoby do určitých celkov, nazývaných oddelenia, skupiny, sekcie, sekcie, spojky, dielne. Toto sa robí s cieľom optimalizovať manipuláciu. Vykonávané funkcie sa používajú ako zjednocujúci faktor. Takto sa tvoria štrukturálne jednotky organizácie.

Špecifickosť

Pri tvorbe jednotiek sa vychádza z údajov o druhu činnosti, počte personálu, umiestnení a iných charakteristikách. Zoberme si tento príklad: spoločnosť vyrába betónové bloky, reklamné oddelenie sa zaoberá predajom a účtovníctvo leží na účtovnom oddelení. Medzi jednotlivými predmetmi je však podstatný rozdiel. Štrukturálne členenie stavebnej organizácie sa teda výrazne líši od zloženia bankových inštitúcií. Zohľadňujú sa aj špecifiká koordinácie akcií rôznych oddelení. Ako väčšia veľkosť organizácie, tým dôležitejšia je otázka manažmentu.

Ideálne je dbať na to, aby všetky jednotky spájal jeden cieľ a mali všetku potrebnú informačnú podporu. Ako rastiete, udržiavanie tohto stavu je čoraz ťažšie, čo ovplyvňuje interakciu a sieť komunikácií. V tomto prípade je veľmi dôležité dodržiavať jasné rozdelenie povinností. V opačnom prípade môžete očakávať vnútorný konflikt. Aby sa predišlo neistote, mali by sa dodržiavať jasné kritériá. A potom nezáleží na tom, čo je predmetom vplyvu - štrukturálne divízie úverovej inštitúcie, banky, IT spoločnosti, továrne alebo poľnohospodárskeho subjektu - ich efektívnosť bude najlepšia.

Typy delení

Za základ bola braná klasifikácia, v rámci ktorej sa rozlišuje 61 oddelení. Budú viac-menej štruktúrované podľa podobnosti ich povinností. Treba tiež poznamenať, že v praxi môžu mať ich mená trochu inú formu, ale podstata toho sa nemení. Pomôže vám podrobnejšie sa s tým oboznámiť. vnútorná poloha. Štrukturálne jednotky vzdelávacia organizácia a obchodného podniku sa líšia v dôsledku rôznych účelov. Takže pri štúdiu konkrétnych predmetov to treba brať do úvahy. Koniec koncov, sledujú sa rôzne ciele a štrukturálne divízie organizácie pracujú na ich dosiahnutí. Typy sú nasledovné.

Administratívne, finančné a účtovné a podporné služby

Od nich závisí práca nadácií a vyváženie práce organizácie. Tie obsahujú:

1. Kancelária.
2. sekretariát.
3. Služba kancelárskych prác.
4. pôrod.
5. Služba personálneho manažmentu.
6. Odbor organizácie práce.
7. účtovníctvo.
8. Služba prevádzkového manažmentu.
9. Finančná divízia.
10. Katedra zahraničných ekonomických vzťahov.
11. Sklady hotové výrobky a materiálov.
12. Plánovacie a ekonomické oddelenie.
13. Štandardizačná služba.
14. Právny servis.
15. Oddelenie ľudských zdrojov.
16. Bezpečnostná služba.
17. Výpočtové centrum.
18. VOHR - polovojenská stráž.

Často je tiež možné stretnúť sa so štrukturálnymi členeniami vzdelávacej organizácie. Často pôsobia vo vyšších vzdelávacie inštitúcie, veľké strojárske, vedecké, poľnohospodárske, priemyselné a iné spoločnosti, kde sa vyvíjajú pokročilé produkty. Sú medzi nimi výskumno-technické a výrobné oddelenia.

Výskumné a technické divízie

V tejto oblasti pracujú tieto oddelenia:

• Výskumné oddelenie.
• Služba štúdií uskutočniteľnosti.
• Katedra technickej kontroly.
• Laboratórium meracej techniky.
• Dizajnové oddelenie.
• Technický servis.
• Experimentálna výroba.
• Skúšobňa.
• Katedra automatizácie (mechanizácie).
• servis
• Skúsený obchod.
• Oddelenie
• Školenie personálu.
• Oddelenie náradia.
• Dizajn a technický servis.
• Oddelenie hlavného mechanika.
• Školiaci úrad.
• Experimentálny obchod.
• Bureau of Marketing Research.
• Výskumné laboratórium.
• Úrad ochrany prírody.
• Katedra vynálezov a patentov.

Výrobné divízie

Ide o oddelenia, dielne a služby, ktoré priamo sériovo vyrábajú tovary na ich predaj. koncových užívateľov. Tie obsahujú:

1. Oddelenie logistiky.
2. Služba akvizície a externej spolupráce.
3. Oddelenie výroby a expedície.
4. Divízia kapitálovej výstavby.
5. Pomocné výrobné dielne.
6. Energetické oddelenie.
7. Útvar hlavného energetika.
8. Útvar hlavného dizajnéra.
9. Výrobné dielne (montáž, obrábanie a podobne).
10. Špeciálna konštrukčná kancelária.
11. Opravovňa a stavebná dielňa.
12. Obchod s energiou.
13. Opravovňa a mechanická dielňa.

Toto sú štrukturálne divízie organizácie. Existujú aj rôzne typy implementácie: oddelenia, laboratóriá, služby a úrady. Každý prístup má svoje výhody, kvôli ktorým je zvolený. A teraz sa pozrime na malý príklad fungovania, v ktorom budú pôsobiť štrukturálne jednotky vzdelávacej organizácie. Ako fungujú? Čo je základom komunikačného systému v rámci samotnej organizácie pri prenose údajov medzi rôznymi štrukturálnymi jednotkami?

Príklad vo vzdelávacej oblasti

Zoberme si veľkú univerzitu ako predmet výskumu. Táto organizácia je vhodná svojou veľkosťou, početnými divíziami a veľmi širokým spektrom aktivít. Najprv si teda vyzdvihnime administratívne členenie. Každá univerzita má riadiace zložky (rektorát, dekanát), personálne oddelenie, účtovné oddelenie, službu správcu systému. Môžu existovať aj samostatné výskumné ústavy a centrá.

Ďalšie delenie už ide na úroveň oddelení. Každý z nich vedie 4-6 skupín. A ak existuje dištančné vzdelávanie, potom 8-12. Študentské skupiny sú teda najmenšími číselnými jednotkami na veľkých univerzitách. Tieto vzdelávacie inštitúcie majú vybudovanú doslova dokonalú (na papieri) interakciu. Správa teda dostáva informácie od ministerstva školstva v r vo všeobecnosti. Potom to odovzdá na dekanáty na oddeleniach plánovania, ktoré sú všetky požadovaný materiál vlámať sa požadované množstvo hodín, postarať sa o zabezpečenie publika a absenciu konfliktov. Tieto informácie sú následne zaslané oddeleniu, ktoré môže podávať návrhy.

Záver

Ako vidíte, konštrukčné jednotky implementujú princíp, ktorý vám v konečnom dôsledku umožňuje prijímať viac vysoká účinnosť z činnosti. Aby sa tento ukazovateľ dostal na najvyššiu možnú úroveň, malo by sa dbať na to, aby každá osoba mala jasne definované pokyny na pracovisku, v ktorých sú uvedené povinnosti a schopnosti každého z nich. Pre efektívnu spoluprácu a interakciu je potrebné dbať na to, aby sa informácie prenášali rýchlo a bezodkladne.

Akýkoľvek moderný podnik, ktorý vyrába produkty, obchoduje alebo poskytuje služby - komplexný systém, ktorý zahŕňa dlhodobý majetok, suroviny, materiál, finančné a pracovné zdroje. Tieto komponenty výrobného systému sa musia využívať s maximálnou účinnosťou. Riadiaci aparát zabezpečuje jeho efektívne fungovanie.

Relevantnosť tejto témy spočíva v tom, že lídri sú pre organizácie potrební, pretože organizácie a ich divízie dosahujú úspech nie samy, ale pod kontrolou manažérov. Každý manažér sa dnes musí rozhodnúť: buď zaujme miesto v čele revolúcie a odlíši svoju organizáciu od ostatných, alebo dá prednosť „vozňovému vlaku“. Hrajú rôzne úlohy: úlohu v medziľudských vzťahoch, úlohu nositeľa informácií a úlohu osoby s rozhodovacou právomocou. Na úrovni medziľudské vzťahy Manažéri plnia funkciu figúrky, sú lídrami a budujú si vzťahy v rámci samotnej organizácie aj mimo nej.

Lídri ako nosič informácií kontrolujú a šíria informácie, niekedy vystupujú ako zástupcovia organizácie. Pre úlohu rozhodovateľa musí mať manažér podnikateľského ducha v rozsahu potrebnom na iniciovanie zmien, schopnosť robiť a vykonávať rozhodnutia týkajúce sa výrobných problémov, alokácie zdrojov a vyjednávania v rámci organizácie aj mimo nej. Vedúci divízie je zvyčajne klasifikovaný ako stredný manažér. Jeho pozícia je na stredných úrovniach mocenskej pyramídy, keďže je zodpovedný za činnosť najdôležitejších obchodných jednotiek, divízií a oddelení organizácie.

Stredný manažment je niekedy označovaný ako „zlatý stred“ organizácie, pretože je zodpovedný za realizáciu úloh prijatých vrcholovým manažmentom. To zaväzuje stredného manažéra udržiavať dobrý vzťah s rovnocennými kolegami, podporovať tímovú prácu a riešiť konflikty, reštrukturalizovať jednotku. Inými slovami, od manažéra jednotky sa vyžaduje, aby používal kombináciu koncepčných, ľudských a technických zručností.

Cieľ ročníková práca: štúdium manažmentu v štruktúrnej jednotke v podniku CJSC "STROYDEPO".

Na dosiahnutie tohto cieľa musíte vykonať nasledujúce úlohy:

Opíšte činnosti podniku;

Študovať a opísať organizačnú štruktúru jednotky;

Študovať vnútorné a vonkajšie prostredie podniku a vykonať SWOT analýzu.

Určiť štýly riadenia lídrov;

Zvážte poslanie podniku

Vykonávať analýzu a hodnotenie práce výkonných umelcov;

Vyhodnoťte rozhodovanie v jednotke;

Urobiť plán úspešné riešenieúlohy vedenia tohto podniku;

Opíšte zoznam požadované dokumenty na údržbu a analýzu ekonomické ukazovatelečinnosti oddelenia organizácie.

Popíšte postup pri vystavovaní pracovného výkazu a metodiku výpočtu miezd.

Predpis o štruktúrnej jednotke je miestnym regulačným aktom organizácie, ktorý určuje postup pri vytváraní jednotky, právne a administratívna pozíciaútvary v štruktúre organizácie, úlohy a funkcie útvaru, jeho práva a vzťahy s ostatnými útvarmi organizácie, zodpovednosť útvaru ako celku a jeho vedúceho.
Keďže požiadavky na ustanovenia o štrukturálnych divíziách a pravidlá ich rozvoja nie sú ustanovené zákonom, každý podnik samostatne rozhoduje o tom, ktoré otázky organizácie činnosti konkrétnej divízie by mali byť upravené v týchto miestnych predpisoch.
Začnime tým, čo znamená konštrukčná jednotka a pre aký typ jednotky sú vypracované nasledujúce odporúčania.
Štrukturálne členenie je oficiálne pridelený riadiaci orgán pre určitú oblasť činnosti organizácie (výroba, servis atď.) so samostatnými úlohami, funkciami a zodpovednosťou za ich vykonávanie. Subdivízia môže byť buď samostatná (pobočka, zastúpenie), alebo bez nej plné znaky organizácia (interná). Práve pre druhý typ jednotiek, teda interné, boli tieto odporúčania pripravené.
Ako vyplýva z Kvalifikačného zoznamu na pozície vedúcich pracovníkov, špecialistov a ostatných zamestnancov, schváleného výnosom Ministerstva práce Ruska zo dňa 21.8.1998 č.37 (v znení z 12.11.2003), odbor organiz. a odmeňovanie práce by malo vytvoriť ustanovenia o štrukturálnych rozdeleniach. Keďže takýto útvar nie je vytvorený v každej organizácii, väčšinou je touto prácou poverená buď personálna služba, ktorá je najčastejšie iniciátorom zavádzania ustanovení, resp. personálna služba(Personálne oddelenie). Komu spoločná práca môže byť zapojené aj právne alebo právne oddelenie.
V niektorých organizáciách sa akceptuje, že každá štrukturálna jednotka si nezávisle vytvorí pozíciu pre seba. Je nepravdepodobné, že takýto postup možno označiť za správny, najmä ak spoločnosť nevypracovala jednotné pravidlá a požiadavky pre tieto miestne predpisy.
Všeobecné riadenie prác na príprave predpisov o štrukturálnych divíziách spravidla vykonáva zástupca vedúceho organizácie (pre personál, pre administratívne a iné záležitosti).

Typy štruktúrnych delení

Pri priraďovaní názvu štruktúrnej jednotke je v prvom rade potrebné rozhodnúť, aký typ jednotky sa vytvára. Najbežnejšie je štruktúrovanie organizácie do nasledujúcich divízií:
1) kontrola . Ide o pododdelenia tvorené podľa odvetvových a funkčných charakteristík a zabezpečujúce vykonávanie určitých oblastí činnosti organizácie a riadenia organizácie. Zvyčajne sa vytvárajú vo veľkých spoločnostiach, verejných orgánoch a samosprávach a spájajú menšie funkčné celky (napríklad oddelenia, oddelenia);
2) pobočky . Oddelenia sú najčastejšie štruktúrované liečebno-profylaktické, zdravotnícke zariadenia a organizácie. Spravidla ide o sektorové alebo funkčné oddelenia, ako aj oddelenia, ktoré združujú menšie funkčné oddelenia.
Orgány verejnej moci sú tiež štruktúrované do oddelení (napríklad oddelenia sú vytvorené v regionálnych colných oddeleniach). V bankách a iných úverových inštitúciách sa pobočky v nich spravidla vytvárajú na územnom základe a sú samostatnými štrukturálnymi jednotkami registrovanými ako pobočky;
3) oddelenia . Sú to aj pododdelenia štruktúrované podľa odvetvových a funkčných charakteristík, ktoré rovnako ako oddelenia zabezpečujú realizáciu niektorých oblastí činnosti organizácie. Zvyčajne sa takéto jednotky vytvárajú v štátnych orgánoch a samosprávach; združujú vo svojom zložení menšie štruktúrne celky (najčastejšie oddelenia). V zastupiteľských úradoch sa vytvárajú aj oddelenia zahraničné spoločnosti av spoločnostiach, v ktorých je manažment organizovaný podľa západných modelov;
4) oddelenia . Útvarmi sa rozumejú funkčné štrukturálne jednotky zodpovedné za určitú oblasť činnosti organizácie alebo za organizačné a technické zabezpečenie vykonávania jednej alebo viacerých oblastí činnosti organizácie;
5) služba . „Služba“ sa najčastejšie nazýva skupina funkčne spojených štruktúrnych jednotiek, ktoré majú súvisiace ciele, úlohy a funkcie. Riadenie alebo vedenie tejto skupiny zároveň vykonáva centrálne jeden úradník. Napríklad služba zástupcu riaditeľa pre personál môže združovať personálny odbor, odbor personálneho rozvoja, odbor organizácie a odmeňovania a ďalšie štrukturálne útvary, ktoré vykonávajú funkcie súvisiace s personálnym riadením. Na jej čele stojí zástupca riaditeľa pre ľudské zdroje a je vytvorená za účelom implementácie jednotnej personálnej politiky v organizácii.
Služba môže byť vytvorená aj ako samostatná štruktúrna jednotka, tvorená na funkčnom základe a určená na zabezpečenie činnosti všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie v rámci realizácie jedného smeru. Bezpečnostná služba je teda štruktúrnou jednotkou, ktorá zabezpečuje fyzickú, technickú a informačnú bezpečnosť všetkých štruktúrnych jednotiek organizácie. Služba ochrany práce sa tiež najčastejšie vytvára ako samostatná štrukturálna jednotka a na realizáciu veľmi špecifickej úlohy - koordinovať činnosti ochrany práce vo všetkých štruktúrnych oddeleniach organizácie;
6) úrad . Tento štruktúrny celok vzniká buď ako súčasť väčšieho celku (napríklad oddelenie), alebo ako samostatný celok. Ako nezávislá štrukturálna jednotka je kancelária vytvorená na vykonávanie výkonných činností a obsluhu činností ostatných štrukturálnych divízií organizácie. V zásade sa „kancelária“ tradične nazýva štrukturálne jednotky spojené s „papierom“ (z francúzskeho úradu - pracovný stôl) a referenčné práce.
Okrem vyššie uvedeného vznikajú výrobné celky ako samostatné konštrukčné celky (napr. workshopy ) alebo jednotky slúžiace výrobe (napr. dielne, laboratóriá ).
Opodstatnenie vytvorenia jednej alebo druhej nezávislej štrukturálnej jednotky je spravidla spojené s tradíciami organizácie (uznávanými alebo neformálnymi), metódami a cieľmi riadenia. Nepriamo je výber typu jednotky ovplyvnený počtom personálu. Napríklad v organizáciách s priemerným počtom zamestnancov nad 700 osôb sa vytvárajú úrady ochrany práce s pravidelným počtom zamestnancov 3-5 jednotiek (vrátane vedúceho). Ak personál štrukturálnej jednotky zodpovedný za zabezpečenie ochrany práce zahŕňa 6 jednotiek, nazýva sa to oddelenie ochrany práce.
Pri pohľade na organizačnú štruktúru federálne orgány výkonná moc, možno nájsť nasledujúcu závislosť: personálne obsadenie oddelenia je najmenej 15 - 20 jednotiek, oddelenie v rámci oddelenia - najmenej 5 jednotiek, samostatné oddelenie - najmenej 10 jednotiek.
Pravidlá a princípy štruktúrovania obchodnej organizácie, personálne štandardy konkrétnej jednotky, jej vedenie určuje nezávisle. Treba však vziať do úvahy skutočnosť, že fragmentácia organizačnej štruktúry na samostatné jednotky pozostávajúce z 2-3 jednotiek, ktorých vedúci nemajú právo robiť manažérske rozhodnutia, vedie k „erózii“ zodpovednosti a strate kontroly nad činnosťou všetkých štruktúrnych jednotiek.
Ako už bolo spomenuté, nezávislé jednotky sa zase dajú rozdeliť na menšie štruktúrne jednotky. Tie obsahujú:
a) sektory . Sektory (z lat. seco - rezať, deliť) vznikajú v dôsledku dočasného alebo trvalého rozdelenia väčšieho štruktúrneho celku. Dočasné štrukturovanie nastáva, keď sú dvaja alebo viacerí špecialisti pridelení ako súčasť oddelenia na riešenie špecifického problému alebo realizáciu špecifického projektu na čele s vedúcim alebo vedúcim špecialistom; po dokončení úlohy je sektor rozpustený. Hlavnými funkciami stáleho sektora je realizácia špecifickej oblasti činnosti hlavnej jednotky alebo riešenie určitého okruhu problémov. Napríklad vo finančnom oddelení možno ako trvalé vytvoriť sektor pre financovanie prevádzkových nákladov, sektor pre metodiku a zdaňovanie, sektor pre financovanie investícií a požičiavanie, sektor pre cenné papiere a analytické kancelárie; ako dočasný sektor môže byť vytvorený sektor na realizáciu konkrétneho investičného projektu;
b) pozemky . Tieto štruktúrne jednotky sú vytvorené na rovnakom princípe ako stále sektory. Zvyčajne sú prísne obmedzené na „zóny“ zodpovednosti - každá sekcia je zodpovedná za konkrétnu oblasť práce. Rozdelenie štrukturálneho členenia na sekcie je zvyčajne podmienené a nie je pevne stanovené personálne obsadenie(alebo v štruktúre organizácie);
c) skupiny . Skupiny sú štrukturálne jednotky vytvorené podľa rovnakých princípov ako sektory, sekcie – združujú špecialistov na vykonávanie konkrétnej úlohy alebo realizáciu konkrétneho projektu. Skupiny sú najčastejšie dočasné a ich vytvorenie sa neodráža v celkovej štruktúre organizácie. Skupina zvyčajne funguje izolovane od ostatných špecialistov štruktúrnej jednotky, v ktorej bola vytvorená.
Špecifický názov pododdielu označuje hlavnú činnosť vybranej štruktúrnej jednotky. Existuje niekoľko prístupov k vytváraniu názvov jednotiek.
V prvom rade ide o názvy, ktoré vo svojom zložení obsahujú označenie typu jednotky a jej hlavnej funkčnej špecializácie, napríklad: „finančné oddelenie“, „ ekonomické riadenie““, „Röntgenové oddelenie“. Názov môže byť odvodený od názvov pozícií hlavných špecialistov, ktorí riadia tieto divízie alebo dohliadajú na činnosť týchto divízií, napríklad „služba hlavného inžiniera“, „oddelenie hlavného technológa“.
Názov nesmie obsahovať označenie typu jednotky. Napríklad „kancelária, „účtovníctvo“, „archív“, „sklad“.
Názvy sa priraďujú k výrobným jednotkám najčastejšie podľa druhu vyrábaných produktov alebo podľa charakteru výroby. V tomto prípade je názov vyrábaného produktu (napríklad „klobása“, „zlieváreň“) alebo hlavná výrobná prevádzka (napríklad „montáž karosérií“, „opravovňa a reštaurátorstvo“) pripojený k označenie druhu pododdielu.
V prípade, že sú štruktúrnej jednotke pridelené úlohy zodpovedajúce úlohám dvoch alebo viacerých jednotiek, odráža sa to v názve - napríklad „finančné a ekonomické oddelenie“, „marketingové a obchodné oddelenie“ atď.
Právne predpisy neobsahujú pravidlá na stanovenie názvov štrukturálnych jednotiek - organizácie ich spravidla prideľujú samostatne, pričom zohľadňujú vyššie uvedené pravidlá. Predtým štátne podniky sa riadili oficiálne schválenými personálnymi normami pre počet štruktúrnych jednotiek, Jednotnou nomenklatúrou pozícií zamestnancov (vyhláška Štátneho výboru práce ZSSR z 9.9.1967 č. 443) a Nomenklatúrou pozícií vedúcich pracovníkov podnikov, inštitúcií a organizácií (Výnos Štátneho výboru práce ZSSR, Štátneho výboru pre štatistiku ZSSR a Ministerstva financií ZSSR zo 6. 3. 1988).
V súčasnosti je na určenie názvu konštrukčného celku vhodné použiť už spomínaný Kvalifikačný sprievodca pozície manažérov, zamestnancov a iných odborníkov, obsahujúci mená vedúcich oddelení spoločné pre všetky odvetvia hospodárstva (vedúci oddelení, vedúci laboratórií a pod.). Okrem toho sa treba pri riešení tejto problematiky riadiť aj celoruským klasifikátorom zamestnaní robotníkov, pozícií zamestnancov a tarifných kategórií(OKPDTR).

Zloženie podrobností nariadenia

Hlavné náležitosti pozície<*>o štruktúrnej jednotke ako dokumente sú:

Návrh predpisov o konštrukčnej jednotke podlieha schváleniu:

Aby sa predišlo nepresnostiam vo formulácii vzťahu jednotky k iným konštrukčným jednotkám, duplicite funkcií v predpisoch o rôznych konštrukčných jednotkách, je žiaduce, aby bol návrh predpisov odsúhlasený vedúcimi tých konštrukčných jednotiek, s ktorými jednotka interaguje. Ak je počet podoblastí, s ktorými musia byť návrhy nariadení koordinované, vyšší ako tri, potom je žiaduce vydať schvaľovacie vízum vo forme samostatný list schválenia.
Náležitosti, ako je dátum zverejnenia, nie je možné pripojiť, pretože dátum nariadenia sa bude v skutočnosti považovať za dátum jeho schválenia. Číslo tiež nemusí byť uvedené, pretože pre každú štrukturálnu jednotku je vypracované samostatné nariadenie.
Text nariadenia je možné členiť do oddielov a pododdielov. Najjednoduchšie je členenie do sekcií:
jeden." Všeobecné ustanovenia».
2. "Ciele a zámery".
3. "Funkcie".
4. „Práva“.
Zložitejšia je štruktúra, v ktorej sa k vyššie uvedeným sekciám pridávajú sekcie:
"Štruktúra a personálne obsadenie";
"Vedenie (manažment)";
"Interakcia";
„zodpovednosť“.
Ešte zložitejšia je štruktúra, ktorá zahŕňa špeciálne časti o pracovných podmienkach jednotky (pracovný režim), o problematike kontroly a overovania činnosti stavebnej jednotky, posudzovaní kvality výkonu funkcií jednotky, vlastnostiach jednotky. konštrukčná jednotka.
Aby sme ukázali, ako sú navrhnuté ustanovenia o štrukturálnych členeniach, zoberme si také členenie ako personálne oddelenie. Vzor nariadenia o najjednoduchšom, ale pre technokratickú organizáciu činnosti tohto útvaru postačujúci, je uvedený v časti „PRÍSPEVKY“ (s. 91). Na vypracovanie ustanovení podľa tohto modelu stačí použiť nižšie uvedené odporúčania pre prvé štyri oddiely. Čo sa týka viac komplexné modely vyhlášky o štrukturálnych členeniach, potom jeden z nich, pripravený s prihliadnutím na odporúčania pre všetky sekcie, bude uverejnený v niektorom z nasledujúcich čísel časopisu.

Časť 1. "Všeobecné ustanovenia"

Táto časť pravidiel odráža tieto otázky:
1.1. Miesto jednotky v štruktúre organizácie
Ak má organizácia taký dokument ako „Štruktúra organizácie“, potom sa na jeho základe určí miesto jednotky. Ak takýto dokument neexistuje, nariadenie uvádza miesto jednotky v systéme riadenia organizácie a tiež popisuje, čo je táto štrukturálna jednotka - nezávislá jednotka alebo jednotka, ktorá je súčasťou väčšej štrukturálnej jednotky. V prípade, že názov jednotky neumožňuje určiť typ jednotky (napríklad archív, účtovníctvo), je vhodné v nariadení uviesť, o akých právach bola vytvorená (o právach oddelenia , oddelenie atď.).
1.2. Postup pri vzniku a likvidácii divízie
Štrukturálne členenie v obchodnej organizácii vzniká spravidla na príkaz vedúceho organizácie jeho jediným rozhodnutím alebo na základe rozhodnutia zakladateľov (účastníkov) právnickej osoby alebo nimi povereného orgánu. Podrobnosti o doklade, na základe ktorého bolo oddelenie vytvorené, sa uvádzajú pri uvádzaní skutočnosti vzniku konštrukčného členenia.
V tom istom odseku je definovaný postup pri likvidácii jednotky: kto takéto rozhodnutie prijíma a akým dokumentom sa vyhotovuje. Ak zamestnávateľ zriadi vo svojej organizácii osobitné pravidlá likvidáciu divízie, je vhodné tu opísať aj postup likvidácie (uviesť zoznam likvidačných opatrení, načasovanie ich vykonania, postup vyplácania náhrad zamestnancom). Ak organizácia žiada všeobecné pravidlá zníženie počtu zamestnancov organizácie, potom sa v tomto odseku nariadenia stačí obmedziť na odkaz na príslušné články Zákonníka práce RF.
Je nanajvýš nežiaduce používať pojem „zrušenie stavebnej jednotky“, keďže zrušením sa rozumie ukončenie činnosti stavebnej jednotky nielen v dôsledku likvidácie jednotky, ale aj v dôsledku jej zrušenia. premena na niečo iné. Keďže je však stále žiaduce túto otázku vyriešiť, Nariadenia musia ustanoviť postup pri zmene štatútu štrukturálnej jednotky (jej zlúčenie s inou jednotkou, transformácia na iný typ jednotky, oddelenie nových štrukturálnych jednotiek od jej zloženia). , pripojenie jednotky k inej jednotke).
1.3. Podriadenosť štrukturálnej jednotky
V tomto odseku sa uvádza, komu je štrukturálna jednotka podriadená, to znamená, kto vykonáva funkčné riadenie činností jednotky. Technické oddelenia sa spravidla hlásia k technický riaditeľ(hlavný inžinier); výroba - zástupcovi riaditeľa pre otázky výroby; plánovacie a ekonomické, marketingové, obchodné úseky - do zástupcu riaditeľa pre obchod. Pri takomto rozdelení zodpovednosti medzi vedúcich pracovníkov môže byť kancelária, právne oddelenie, oddelenie pre styk s verejnosťou a ďalšie administratívne oddelenia priamo podriadené vedúcemu organizácie.
Ak je štrukturálna jednotka súčasťou väčšieho celku (napríklad oddelenie v rámci oddelenia), potom predpisy uvádzajú, komu (názov pozície) je táto jednotka funkčne podriadená.
1.4. Základné dokumenty, ktorými sa jednotka riadi pri jej činnosti
Okrem rozhodnutí vedúceho organizácie a všeobecných miestnych predpisov organizácie sú v Nariadení uvedené osobitné miestne predpisov(napríklad pre kanceláriu - Pokyny na kancelársku prácu v organizácii, pre personálne oddelenie - Predpisy o ochrane osobných údajov zamestnancov), ako aj celoodvetvové a odvetvové legislatívne akty(napríklad pre účtovníctvo - federálny zákon "o účtovníctve", pre oddelenie ochrany informácií - federálny zákon "o informáciách, informatizácii a ochrane informácií").
Štruktúra tohto odseku nariadenia môže byť takáto:

„1.4. Oddelenie vykonáva svoju činnosť na základe: ______________________________»
(názov dokumentov)
alebo
„1.4. Vo svojej činnosti riadi oddelenie:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. _________________________________________________________________________"
alebo
„1.4. Pri riešení úloh a vykonávaní funkcií sa oddelenie riadi:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. ____________________________________________________________________________"

1.5. Iné
Predpisy o konštrukčnej jednotke môžu poskytnúť ďalšie informácie, ktoré určujú stav jednotky. Napríklad tu môže byť uvedené umiestnenie konštrukčnej jednotky.
Tá istá časť Nariadenia môže obsahovať zoznam základných pojmov a ich definícií. Odporúča sa to urobiť v predpisoch o štrukturálnych jednotkách, ktoré vykonávajú špecifické funkcie a ktorých personál zahŕňa odborníkov, ktorí vykonávajú povinnosti, ktoré nesúvisia s hlavnými úlohami jednotky (napríklad v nariadení o informačnom oddelení). Ochrana, je žiaduce objasniť, čo sa myslí pod pojmom „únik informácií“, „predmet informácií“, „opozícia“ atď.).
Okrem toho môžu byť do časti „Všeobecné ustanovenia“ zahrnuté ďalšie otázky, o ktorých sa bude ďalej diskutovať v rámci iných častí Predpisov o stavebnej jednotke.

Aj na túto tému.

Funkcie riadenia činností podniku realizujú oddelenia riadiaceho aparátu a jednotlivých pracovníkov ktoré zároveň medzi sebou vstupujú do ekonomických, organizačných, sociálnych, psychologických a iných vzťahov. Organizačné vzťahy, ktoré vznikajú medzi útvarmi a zamestnancami riadiaceho aparátu podniku, určujú jeho organizačnú štruktúru

Štruktúrou riadenia organizácie sa rozumie zloženie (zoznam) oddelení, služieb a divízií v riadiacom aparáte, ich systematické usporiadanie, povaha podriadenosti a zodpovednosti voči sebe navzájom a voči najvyššiemu riadiacemu orgánu spoločnosti, ako aj ako súbor koordinačných a informačných väzieb, postup pri rozdeľovaní riadiacich funkcií na rôznych úrovniach a členeniach hierarchie riadenia.

Základom budovania organizačnej štruktúry riadenia podniku je Organizačná štruktúra výroby.

Rozmanitosť funkčných spojení a možné spôsoby ich rozloženie medzi oddeleniami a zamestnancami určuje rôznorodosť možné typy organizačné štruktúry riadenia výroby. Všetky tieto typy sú redukované hlavne na štyri typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, divízne a adaptívne.

Lineárna organizačná štruktúra (Príloha A). Lineárna štruktúra je charakteristická tým, že na čele každého oddelenia stojí vedúci, ktorý sústreďuje všetky riadiace funkcie vo svojich rukách a vykonáva výlučne vedenie svojich podriadených zamestnancov. Jeho rozhodnutia, prenesené po reťazci „zhora nadol“, sú povinné na implementáciu nižšími článkami. Ten je zas podriadený vyššiemu manažérovi.

Na tomto základe je vytvorená hierarchia manažérov tohto manažérskeho systému (napríklad majster stavby, vedúci predajne, riaditeľ podniku), t.j. je implementovaný princíp jednoty velenia, ktorý predpokladá, že podriadení plnia príkazy jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym výkonným umelcom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

Lineárnu štruktúru riadenia využívajú spravidla malé a stredné podniky, ktoré vykonávajú jednoduchú výrobu, pri absencii širokých kooperatívnych väzieb medzi podnikmi.

Výhody lineárnej štruktúry

• 1. prehľadný systém vzájomných vzťahov funkcií a delení;
• 2. jasný systém jednoty velenia - jeden vedúci sústreďuje vo svojich rukách riadenie celého súboru procesov, ktoré majú spoločný cieľ;
• 3. jasne vyjadrená zodpovednosť;
• 4. rýchla reakcia výkonných oddelení na priame pokyny z vyšších úrovní.

Nevýhody lineárnej štruktúry:

• 1. nedostatok väzieb zaoberajúcich sa strategickým plánovaním;
• 2. sklon k byrokracii a presúvaniu zodpovednosti pri riešení problémov, ktoré si vyžadujú účasť viacerých rezortov;
• 3. nízka flexibilita a prispôsobivosť meniacim sa situáciám;
• 4. Kritériá efektívnosti a kvality práce oddelení a podniku ako celku sú rôzne;
• 5. tendencia formalizovať hodnotenie efektívnosti a kvality práce katedier zvyčajne vedie k vzniku atmosféry strachu a nejednotnosti;
• 6. veľké čísloúrovne riadenia medzi pracovníkmi vyrábajúcimi produkty a subjektom s rozhodovacou právomocou;
• 7. preťaženie vrcholových manažérov;
• 8. zvýšená závislosť výsledkov práce organizácie od kvalifikácie, osobnostných a obchodných kvalít vrcholových manažérov.

Záver: v moderných podmienkach prevažujú nevýhody konštrukcie nad jej výhodami. Takáto štruktúra je málo kompatibilná s modernou stratégiou kvality.

Funkčná štruktúra je založená na vytváraní jednotiek na vykonávanie určitých funkcií na všetkých úrovniach riadenia (výskum, výroba, predaj, marketing atď.). Tu možno pomocou direktívneho vedenia prepojiť hierarchicky nižšie stupne riadenia na rôzne vyššie stupne riadenia. Takáto organizačná štruktúra sa nazýva multilineárna.

Funkčná štruktúra riadenia výroby je zameraná na vykonávanie neustále sa opakujúcich rutinných úloh, ktoré si nevyžadujú rýchle rozhodovanie. Funkčné služby zvyčajne zahŕňajú vysokokvalifikovaných špecialistov, ktorí vykonávajú špecifické činnosti v závislosti od úloh, ktoré im boli pridelené.

Výhody takejto štruktúry zahŕňajú:

• 1. redukcia koordinačných väzieb
• 2. zníženie duplicity práce;
• 3. posilnenie vertikálnych väzieb a posilnenie kontroly nad činnosťou nižších úrovní;
• 4. vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za výkon špecifických funkcií.

K nevýhodám:

• 1. nejednoznačné rozdelenie zodpovednosti;
• 2. sťažená komunikácia;
• 3. dlhý rozhodovací proces;
• 4. vznik konfliktov v dôsledku nesúhlasu so smernicami, keďže každý funkčný vedúci kladie svoje otázky na prvé miesto.

V tejto štruktúre sa porušuje princíp jednoty velenia a prenos informácií je náročný.

Lineárno-funkčná štruktúra (Príloha B) - stupňová hierarchická.

V rámci nej sú línioví manažéri samostatnými šéfmi a pomáhajú im funkčné orgány. Línioví manažéri nižších úrovní nie sú administratívne podriadení funkčným vedúcim vyšších úrovní riadenia. Základom lineárno-funkčnej štruktúry je „baňa“ princíp konštrukcie a špecializácie riadiaceho personálu podľa funkčných subsystémov organizácie.

Pre každý subsystém sa vytvára „hierarchia“ služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol. Výsledky práce ktorejkoľvek služby administratívneho aparátu sú hodnotené ukazovateľmi, ktoré charakterizujú realizáciu ich cieľov a zámerov.

Dlhoročné skúsenosti s využívaním lineárno-funkčných riadiacich štruktúr ukázali, že sú najefektívnejšie tam, kde riadiaci aparát musí vykonávať mnohé rutinné, často sa opakujúce postupy a operácie s porovnateľnou stabilitou riadiacich úloh a funkcií: prostredníctvom pevného systému prepojení. je zabezpečená jasná prevádzka každého subsystému a organizácie ako celku. Zároveň sa odhalili významné nedostatky, medzi ktoré patria predovšetkým:

• 1. odolnosť voči zmenám, najmä pod vplyvom vedeckého, technického a technologického pokroku;
• 2. strnulosť systému vzťahov medzi väzbami a zamestnancami administratívneho aparátu, ktorí sú povinní dôsledne dodržiavať pravidlá a postupy;
• 3. pomalý prenos a spracovanie informácií v dôsledku mnohých dohôd (vertikálne aj horizontálne);
• 4. spomalenie postupu manažérskych rozhodnutí.

Niekedy sa takýto systém nazýva personálny systém, pretože funkční manažéri príslušnej úrovne tvoria ústredie líniového manažéra.

Divízna štruktúra (príloha B) je najbežnejšou formou organizácie riadenia modernej priemyselnej firmy. Jeho význam spočíva v tom, že nezávislé divízie sú takmer úplne zodpovedné za vývoj, výrobu a marketing homogénnych produktov (divízno-produktová manažérska štruktúra) alebo samostatné oddelenia sú plne zodpovedné za ekonomické výsledky na určitých regionálnych trhoch (divízno-regionálna manažérska štruktúra).

Každá pobočka je nezávislá

výrobno - obchodná jednotka, pozostávajúca z oddelení a závodov. Takáto nezávislá divízia je viac zameraná na maximalizáciu zisku a získanie trhových pozícií ako s funkčný systém zvládanie.

Skúsenosti ukazujú, že tam, kde je dôležitý faktor inžinierstva a technológie, má divízno-produktová forma riadenia bezpodmienečné výhody.

Nevýhody tejto štruktúry zahŕňajú:

• 1. veľký počet„poschodia“ vertikály riadenia;
• 2. nejednotnosť štruktúr centrály oddelení od centrály spoločnosti;
• 3. hlavné prepojenia sú vertikálne, preto sa vyskytujú nedostatky spoločné pre hierarchické štruktúry – byrokracia, preťaženosť manažérov, slabá interakcia pri riešení problémov, súvisiace oddelenia atď.
• 4. zdvojenie funkcií na rôznych "poschodiach" a v dôsledku toho - veľmi vysoké náklady o obsahu riadiacej štruktúry.

Na oddeleniach je spravidla zachovaná lineárna alebo lineárno-ústredná štruktúra so všetkými ich nedostatkami.

Lineárne, lineárne-funkčné a divízne riadiace štruktúry patria do kategórie byrokratických a sú relatívne stabilné v čase.

Organické alebo adaptívne riadiace štruktúry sa začali rozvíjať okolo konca 70-tych rokov, keď na jednej strane vytvorenie medzinárodného trhu tovarov a služieb prudko zintenzívnilo konkurenciu medzi podnikmi a život si od podnikov vyžadoval vysokú efektivitu a kvalitu práce. rýchla odpoveď trhové zmeny a na druhej strane sa prejavila neschopnosť štruktúr hierarchického typu splniť tieto podmienky. Hlavnou vlastnosťou štruktúr organického typu je ich schopnosť meniť svoj tvar a prispôsobovať sa meniacim sa podmienkam.

Tímová (medzifunkčná) štruktúra (Príloha D, Príloha D).

Základom tejto štruktúry je organizácia práce v pracovných skupinách (tímoch), v mnohých ohľadoch priamo oproti hierarchickému typu štruktúr. Hlavné zásady takejto riadiacej organizácie sú:

• 1. offline prácu pracovné skupiny (tímy);
• 2. samostatné rozhodovanie pracovných skupín a horizontálna koordinácia činností;
• 3. nahradenie rigidných manažérskych väzieb byrokratického typu väzbami flexibilnými;
• 4. zapojenie zamestnancov z rôznych oddelení do rozvoja a riešenia problémov.

Tieto princípy ničia rigidnú distribúciu zamestnancov výrobnými, inžinierskymi, ekonomickými a manažérskymi službami, ktoré sú vlastné hierarchickým štruktúram, ktoré tvoria izolované systémy s vlastnými cieľmi a záujmami.

Štruktúra projektu.

Základným princípom budovania projektovej štruktúry je koncept projektu, pod ktorým sa rozumie každá účelová zmena v systéme, napríklad vývoj a výroba nového produktu, zavádzanie nových technológií, výstavba zariadení atď. . Činnosť podniku sa považuje za súbor prebiehajúcich projektov, z ktorých každý má pevný začiatok a koniec. Pre každý projekt sú pridelené pracovné, finančné, priemyselné atď. zdroje riadené projektovým manažérom. Každý projekt má svoju vlastnú štruktúru a riadenie projektu zahŕňa definovanie jeho cieľov, formovanie štruktúry, plánovanie a organizovanie práce a koordináciu akcií účinkujúcich. Po dokončení projektu sa štruktúra projektu rozpadne, prechádzajú do nej jeho zložky vrátane zamestnancov nový projekt alebo skončiť (ak pracovali na dohodu).

Maticová (programová - cieľová) štruktúra (príloha E).

Takouto štruktúrou je sieťová štruktúra postavená na princípe dvojitej podriadenosti vykonávateľov: na jednej strane priamemu vedúcemu funkčnej služby, ktorá poskytuje personálnu a technickú asistenciu projektovému manažérovi, na druhej strane projektovému manažérovi. alebo cieľového programového manažéra, ktorý je vybavený potrebnou právomocou vykonávať riadiaci proces. Pri takejto organizácii je projektový manažér v kontakte s 2 skupinami podriadených: so stálymi členmi projektového tímu as ostatnými zamestnancami funkčných oddelení, ktorí mu dočasne a v obmedzenom rozsahu podliehajú. Zároveň je zachovaná ich podriadenosť priamym vedúcim útvarov, oddelení a služieb. Pre aktivity, ktoré majú jasne definovaný začiatok a koniec, sa tvoria projekty, pre prebiehajúce aktivity - cielené programy. V organizácii môžu koexistovať projekty aj cielené programy.

Organizačný proces je proces vytvárania organizačnej štruktúry podniku.

Organizačný proces pozostáva z nasledujúcich krokov:

• rozdelenie organizácie na divízie podľa stratégií;
• vzťah autority.

Delegovanie- ide o prenesenie úloh a právomocí na osobu, ktorá preberá zodpovednosť za ich realizáciu. Ak vedúci úlohu nedelegoval, tak ju musí splniť sám (M.P. Follet). Ak sa firma rozrastie, podnikateľ delegovanie nemusí zvládnuť.

Zodpovednosť- povinnosť vykonávať existujúce úlohy a zodpovedať za ich uspokojivé riešenie. Zodpovednosť nemožno delegovať. Množstvo zodpovednosti je dôvodom vysokých platov manažérov.

Právomoci- obmedzené právo využívať zdroje organizácie a usmerňovať úsilie jej zamestnancov na plnenie určitých úloh. Právomoci sa delegujú na pozície, nie na jednotlivcov. Hranice autority sú obmedzenia.

je skutočná schopnosť konať. Ak je moc niečo, čo skutočne dokáže, potom je právom na to autorita.

Líniové a personálne právomoci

Lineárna právomoc sa prenáša priamo od šéfa na podriadeného a potom na iného podriadeného. Vytvára sa hierarchia úrovní riadenia tvoriaca jeho stupňovitý charakter, t.j. skalárny reťazec.

Pôsobnosť ústredia je poradný, personálny aparát (prezidentská administratíva, sekretariát). V ústredí neexistuje zostupná podriadenosť. Veľká sila, právomoci sú sústredené v centrále.

Stavebné organizácie

Vodca prenáša svoje práva a právomoci. Vývoj štruktúry sa zvyčajne vykonáva zhora nadol.

• rozdeliť organizáciu horizontálne na široké bloky;
• nastaviť pomer právomocí pre pozície;
• definovať pracovné povinnosti.

Príkladom budovania riadiacej štruktúry je byrokratický model organizácie podľa M. Webera.

Organizačná štruktúra podniku

Schopnosť podniku prispôsobiť sa zmenám vo vonkajšom prostredí je ovplyvnená tým, ako je podnik organizovaný, ako je vybudovaná manažérska štruktúra. Organizačná štruktúra podniku je súbor väzieb (štrukturálnych divízií) a väzieb medzi nimi.

• organizačná a právna forma podniku;
• oblasť činnosti (druh výrobkov, ich nomenklatúra a sortiment);
• rozsah podniku (objem výroby, počet zamestnancov);
• trhy, na ktoré podnik vstupuje v rámci hospodárskej činnosti;
• použité technológie;
• toky informácií vo vnútri a mimo firmy;
• miera relatívnej vybavenosti zdrojmi atď.

• organizácie s ;
• oddelenia organizácie;
• organizácie s ľuďmi.

Dôležitú úlohu tu zohráva štruktúra organizácie, prostredníctvom ktorej a prostredníctvom ktorej sa táto interakcia uskutočňuje. Pevná štruktúra- to je skladba a pomer jej vnútorných väzieb, oddelení.

Štruktúry riadenia organizácie

Pre rôzne organizácie, rôzne druhy riadiacich štruktúr. Zvyčajne však existuje niekoľko univerzálnych typov organizačných riadiacich štruktúr, ako sú lineárne, lineárne-personálne, funkčné, lineárne-funkčné, maticové. Niekedy v rámci jednej spoločnosti (zvyčajne veľkého podniku) dochádza k oddeleniu samostatné pododdiely, takzvaná departmentalizácia. Potom bude vytvorená štruktúra divízna. Treba však pamätať na to, že výber štruktúry riadenia závisí od strategické plány organizácií.

• rozdelenie úloh podľa oddelení a subdivízií;
• ich kompetencie pri riešení určitých problémov;
• všeobecná interakcia týchto prvkov.

Firma je teda vytvorená ako hierarchická štruktúra.

• zoradenie úloh podľa Kľúčové body proces;
• zosúladenie úloh riadenia s princípmi kompetencie a zodpovednosti, koordinácia „rozhodovacej oblasti“ a dostupných informácií, schopnosť kompetentných funkčných celkov prijímať nové úlohy na riešenie);
• povinné rozdelenie zodpovednosti (nie za oblasť, ale za „proces“);
• krátke riadiace dráhy;
• rovnováha stability a flexibility;
• schopnosť cielenej sebaorganizácie a aktivity;
• potreba stability cyklicky sa opakujúcich akcií.

Lineárna štruktúra

Zvážte lineárnu organizačnú štruktúru. Charakterizuje ju vertikála: vrcholový manažér - líniový manažér (subdivízie) - výkonní pracovníci. Existujú iba vertikálne odkazy. V jednoduchých organizáciách neexistujú samostatné funkčné jednotky. Táto štruktúra je postavená bez zvýraznenia funkcií.

Výhody: jednoduchosť, špecifickosť úloh a interpretov.
nevýhody: vysoké požiadavky na kvalifikáciu manažérov a vysoká pracovná záťaž manažéra. Lineárna štruktúra je aplikovaná a efektívna v malých podnikoch s jednoduchá technológia a minimálna špecializácia.

Organizačná štruktúra líniového ústredia

Ako rastieš podnikov, spravidla lineárna štruktúra prevedené na lineárny personál. Podobá sa predchádzajúcemu, no manažment je sústredený v centrále. Objavuje sa skupina zamestnancov, ktorí nedávajú príkazy priamo exekútorom, ale vykonávajú poradenskú činnosť a pripravujú manažérske rozhodnutia.

Funkčná organizačná štruktúra

S ďalšou komplikáciou výroby je potrebné špecializovať pracovníkov, úseky, oddelenia dielní atď. formuje sa funkčná štruktúra riadenia. Rozdelenie práce prebieha podľa funkcie.

S funkčnou štruktúrou je organizácia rozdelená na prvky, z ktorých každý má špecifickú funkciu, úlohu. Je typický pre organizácie s malou nomenklatúrou, stabilitou vonkajšie podmienky. Je tu vertikála: hlava - funkční manažéri (výroba, marketing, financie) - výkonní umelci. Existujú vertikálne a medziúrovňové prepojenia. Nevýhodou je, že funkcie lídra sú rozmazané.

Výhody: prehĺbenie špecializácie, zlepšenie kvality manažérskych rozhodnutí; schopnosť riadiť viacúčelové a viacprofilové aktivity.
nevýhody: nedostatok flexibility; slabá koordinácia činností funkčných jednotiek; nízka rýchlosť prijímania manažérskych rozhodnutí; nedostatok zodpovednosti funkčných lídrov za konečný výsledok podniku.

Lineárno-funkčná organizačná štruktúra

Pri lineárno-funkčnej štruktúre riadenia sú hlavné väzby lineárne, doplnkové - funkčné.

Divízna organizačná štruktúra

Vo veľkých firmách sa na odstránenie nedostatkov funkčných riadiacich štruktúr využíva tzv. Zodpovednosti nie sú rozdelené podľa funkcií, ale podľa produktov alebo regiónov. Divízne oddelenia si zasa vytvárajú vlastné subdivízie zásobovania, výroby, marketingu atď.. To vytvára predpoklady pre vyloženie vyšších manažérov tým, že ich oslobodzuje od riešenia aktuálnych úloh. Decentralizovaný systém riadenia zabezpečuje vysokú efektivitu v rámci jednotlivých oddelení.
nevýhody: rast výdavkov na riadiaci personál; zložitosť informačných odkazov.

Štruktúra riadenia divízií je založená na prideľovaní divízií alebo divízií. Tento typ V súčasnosti ho využíva väčšina organizácií, najmä veľké korporácie, keďže nie je možné vtesnať do činností veľká spoločnosť v 3-4 hlavných oddeleniach, ako vo funkčnej štruktúre. Dlhý reťazec príkazov však môže viesť k neovládateľnosti. Vytvára sa aj vo veľkých korporáciách.

• obchod s potravinami.Oddelenia sa vytvárajú podľa druhov produktov. charakterizované polycentricitou. Takéto štruktúry boli vytvorené v General Motors, General Foods a čiastočne v Russian Aluminium. Autority na výrobu a marketing tohto produktu sú prevedené na jedného manažéra. Nevýhodou je duplicita funkcií. Táto štruktúra je účinná pri vývoji nových typov produktov. Existujú vertikálne a horizontálne spojenia;
• regionálna štruktúra. Oddelenia sa vytvárajú v mieste divízií spoločnosti. Najmä ak má firma medzinárodné aktivity. Napríklad Coca-Cola, Sberbank. Efektívne pre geografickú expanziu trhových oblastí;
• zákaznícky orientovaná organizačná štruktúra. Rozdelenie sa vytvára okolo určitých skupín spotrebiteľov. Napríklad komerčné banky, inštitúcie (pokročilé vzdelávanie, druhé vysokoškolské vzdelávanie). Efektívne na uspokojenie dopytu.

Maticová organizačná štruktúra

V súvislosti s potrebou zrýchlenia tempa obnovy produktov vznikli programovo-cieľové riadiace štruktúry, ktoré sa nazývali matricové. Podstatou maticových štruktúr je, že v existujúcich štruktúrach sa vytvárajú dočasné pracovné skupiny, pričom zdroje a zamestnanci ostatných oddelení prechádzajú na vedúceho skupiny v dvojitej podriadenosti.

S maticovou riadiacou štruktúrou, projektové tímy(dočasné), realizácia cielených projektov a programov. Tieto skupiny sú v dvojitej podriadenosti, sú vytvorené dočasne. Tým je dosiahnutá flexibilita v rozmiestnení personálu, efektívna realizácia projektov. Nevýhody - zložitosť štruktúry, výskyt konfliktov. Príkladom je letecký podnik, telekomunikačné spoločnosti, ktoré realizujú veľké projekty pre zákazníkov.

Výhody: flexibilita, akcelerácia inovácií, osobná zodpovednosť projektového manažéra za výsledky práce.
nevýhody: prítomnosť duálnej podriadenosti, konflikty v dôsledku duálnej podriadenosti, zložitosť informačných väzieb.

Firemné alebo sa považuje za špeciálny systém prepojenia medzi ľuďmi v procese ich implementácie spoločné aktivity. Korporácie ako sociálny typ organizácie sú uzavreté skupiny ľudí s obmedzený prístup, maximálna centralizácia, autoritárske vedenie, stavanie sa proti iným spoločenským komunitám na základe ich úzkych korporátnych záujmov. Vďaka združovaniu zdrojov a predovšetkým ľudských zdrojov korporácia ako forma organizácie spoločnej činnosti ľudí predstavuje a poskytuje príležitosť na samotnú existenciu a reprodukciu jedného alebo druhého. sociálna skupina. Ľudí však v korporáciách spája ich rozdelenie podľa sociálnych, profesijných, kastovných a iných kritérií.