Stratégia a dlhodobý rozvoj organizácie. Koncepcia viacúrovňového rozvoja spoločnosti. Výber stratégie rozvoja podniku

Stratégia je vopred vypracovaný komplexný plán, ktorý je nevyhnutný na dosiahnutie a naplnenie stanoveného poslania. Stratégiu najčastejšie vypracúva vrcholový manažment podniku, ktorému pomáhajú manažéri na rôznych úrovniach Stratégie sú veľmi rôznorodé. Každý z nich má špecifické ciele, preto sa používa len vtedy, keď je to skutočne potrebné. Zvážte hlavné typy stratégií, ktoré podniky najčastejšie používajú na dosiahnutie svojich cieľov.

rozvoj podnikania

Stratégie príležitostí podľa trhu/komodít

Vývoj produktov – efektívny, keď je spoločnosť veľmi obľúbená u spotrebiteľov. Tu si môžete vyskúšať nasledovné: využívať štandardné (tradičné) marketingové prostriedky, v reklame zdôrazňovať, že nové produkty sú kvalitnejšie ako staré, klásť väčší dôraz na nové modely, ktoré úzko súvisia s už predstavenými produktmi.

· Hlboký prienik na trh – je najefektívnejší, keď firma pôsobí na známom, nie presýtenom trhu. Tu ide predovšetkým o zníženie výrobných nákladov. Tu môžete využiť: intenzívnu reklamu, zľavy, benefity, zaviesť kontrolu nad prácou konkurencie, predávať tovar za nižšiu cenu ako konkurencia.

· Rozvoj trhu – efektívne pri rozširovaní trhu, so vznikom nových oblastí použitia obľúbených a známych produktov. Činnosti podniku môžu byť nasledovné: prenikanie na regionálne trhy, túžba zvýšiť predaj existujúceho tovaru na trhoch, vstúpiť na nové trhy, kde dopyt prakticky nie je uspokojený, použiť ráznejšie úsilie na propagáciu produktu.

Integračné stratégie

· Progresívny – znamená rast podniku prostredníctvom získavania a využívania plodín, ktoré sú medzi výrobcom a konečným spotrebiteľom.

· Regresívny - zahŕňa rast podniku, ktorý sa bude realizovať prostredníctvom získavania nových surovín a vytvárania dcérskych spoločností, ktoré vyrábajú zásoby.

· Horizontálne - opatrenia podniku smerujú k absorpcii konkurentov alebo k zavedeniu prísnejšieho monitorovania ich aktivít na trhu.

Stratégie diverzifikácie

· Horizontálne – hľadanie spôsobov rastu na existujúcom trhu propagáciou nových produktov, ktoré sa líšia od používaných. Zároveň má byť určený pre bývalých zákazníkov.

· Konglomerát - rozšírenie podniku prostredníctvom výroby produktov, ktoré technicky nesúvisia s predchádzajúcimi produktmi.

· Sústredné - vyhľadávanie alebo použitie už existujúceho v podnikaní dodatočné finančné prostriedky a príležitosti na uvedenie nových produktov, tovarov a služieb, ktoré sú podobné existujúcim produktom, tovarom a službám podniku.

Keď budeme pokračovať v zvažovaní typov stratégií, venujme pozornosť nasledujúcemu:

Produktové stratégie

Nízke náklady – usmerňuje vedenie podniku k masová výroba tovar, ktorý môže znížiť ceny a minimalizovať náklady.

· Koncentrácie – usmerňuje manažment k práci s unikátnymi alebo vysoko špecializovanými tovarmi, službami, produktmi.

· Diferenciácia – je vydanie atraktívneho produktu, ktorý zaujme spotrebiteľov. Zároveň sa výrobok vyrába vo viacerých modifikáciách, t.j. líšia sa dizajnom, kvalitou, balením.

Stratégie malého podnikania

Optimálna veľkosť - používa sa v tých oblastiach podnikania, ktoré prinášajú malý zisk veľkým podnikom.

Kopírovanie - nasmeruje malé podniky na výrobu produktov, ktoré budú lacným analógom vysokokvalitných a drahých produktov známych výrobcov.

Využitie výhod a výhod veľkého výrobcu - príkladom môže byť franchising - zmluvný vzťah medzi malým a veľkým výrobcom, v ktorom má malý výrobca právo využívať ochranná známka veľký výrobca, využívať jeho technológie a zariadenia.

· Účasť na produkte veľkého výrobcu – podstatou je, že veľké spoločnosti, ktoré sa zaoberajú výrobou zložitých produktov a prechádzajú samy všetkými fázami výroby, potrebujú organizovať malosériovú výrobu, ktorá nie je vždy efektívna a oplatí sa. Preto je pre veľkého výrobcu výhodnejšie zastaviť malovýrobu a jednoducho nakupovať výrobky od nich.

Stratégia redukcie

· "Úroda" - odmietnutie dlhodobej účasti v podnikaní s cieľom získať veľké príjmy v krátkodobom horizonte.

Likvidácia - "zjednotenie" podnikov, kedy je jeden z nich zrušený za účelom zníženia nákladov, kedy spoločná práca.

· Čiastočné zníženie nákladov - dočasné krátkodobé opatrenie, ktorého účelom je zníženie výrobných nákladov, zníženie počtu zamestnancov a náborov, zníženie výroby tovaru pri pravdepodobnej hrozbe krízových javov.

· Čiastočné zníženie divízií - predaj alebo zrušenie zo strany podniku nerentabilných, neperspektívnych divízií. Hlavným cieľom je získať prostriedky na rozvoj ďalších inovácií a pod.

Typy stratégií sú teda mocným nástrojom na rozvoj akéhokoľvek, aj toho najzlyhanejšieho podniku. Práve vďaka ich rôznorodosti si viete zvoliť najvhodnejšiu stratégiu, ako sa dostať z konkrétnej situácie. Typy stratégií umožňujú podniku uvádzať na trh svoje nové produkty, úspešne organizovať predaj starých produktov, zavádzať nové technológie do výroby, jedným slovom získať výhody tam, kde ich predtým nebolo možné získať.

Stratégia rozvoja podniku

Rozdiel medzi stratégiou rozvoja podniku a stratégiou rastu

PLÁNOVANIE PRODUKTIVITY PRÁCE. FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE PRODUKTIVITU PRÁCE

1. Plánovanie produktivity práce na makroúrovni

   Plánovanie výkonnosti na mikroúrovni

   Faktory ovplyvňujúce produktivitu práce

Bibliografia

1. STRATÉGIA ROZVOJA PODNIKU, JEHO ODDIEL OD STRATÉGIE RASTU

1.1 Stratégia rozvoja podniku

Stratégia je podrobný, komplexný, komplexný plán, ktorý je vypracovaný vrcholovým manažmentom a implementovaný všetkými úrovňami riadenia. Stratégia je vypracovaná z pohľadu rozvoja celého podniku na základe výskumu a dôkazov s cieľom zabezpečiť realizáciu poslania organizácie a dosahovanie jej cieľov.

Stratégia rozvoja organizácie je určená ako výsledok štúdia vonkajšieho prostredia a možných vnútorných vyhliadok na jej činnosť, pričom sa zohľadňujú nepredvídané trhové okolnosti. Spočíva vo vybudovaní dlhodobej orientácie spoločnosti na akýkoľvek typ výrobnej činnosti a obsadení vhodného alebo plánovaného postavenia, a to na domácom aj zahraničnom trhu. Zároveň strategické otázky týkajúce sa výberu vyrábaných produktov, služieb spotrebiteľom, aplikovaných výrobných procesov, použitých ekonomických zdrojov, ako aj formovania spoločnej línie správania na trhu, berúc do úvahy ich schopnosti a silu konkurentov, sú objasnené. Zohľadňujú sa možné stratégie rozvoja nasledujúcich trhových služieb v podniku: vstup na trh s novým produktom, prilákanie nových dodávateľov a spotrebiteľov tovarov, rozšírenie alebo zastavenie výroby a predaja starých tovarov a služieb.

V procese strategického plánovania sú celkové alebo hlavné ciele firmy stanovené vrcholovým manažmentom a dohodnuté so všetkými oddeleniami. Plánované služby ponúkajú každému výrobné možnosti pre počiatočný hrubý a čistý zisk z dlhodobého hľadiska. Po ich zvážení útvary predkladajú svoje návrhy, čím vytvárajú potrebné predpoklady pre rozvoj spoločných cieľov strategického plánovania. Schválené plány zabezpečujú všeobecné ciele spoločnosti, jej miesto na regionálnom trhu, organizačnú štruktúru riadenia, personálnu politiku, výrobnú stratégiu, výber nových produktov, všeobecnú marketingovú politiku, finančné výsledky, absorpčnú alebo akvizičnú politiku, objem investícií.

Dlhodobý plán odráža najmä celkovú stratégiu spoločnosti a popisuje model budúcnosti z hľadiska veľmi širokého prístupu. Takzvaný 7C model možno brať ako jednotnú stratégiu rozvoja spoločnosti, ktorá charakterizuje mechanizmus interakcie takých dôležitých sociálno-ekonomických faktorov, akými sú štruktúra, systém, zamestnanci, štýl, spoločné hodnoty a súbor schopnosti.

Obrázok 1.1 - Model-7C rozvoja firmy

Všetky tieto faktory sú úzko prepojené a majú komplexný vplyv na konkrétne výsledky plánovania a riadenia spoločnosti. Uvedený model definuje strategické plánovanie nielen ako proces vytvárania formálnych schém a hodnotiacich kariet, ale aj ako mechanizmus tvorivej interakcie a vzájomnej dohody medzi pracovníkmi všetkých kategórií, základ pre prepojenie ich osobných záujmov s celkovými cieľmi podniku, ako aj zohľadnenie všetkých aspektov ľudskej činnosti v modernej organizácii.

Strategické plánovanie je základom pre interakciu mnohých vnútorných a vonkajších ekonomických procesov, faktorov a javov. Po prvé , strategický plán stanovuje sľubné smery rozvoja podniku, určuje hlavné činnosti organizácie, umožňuje prepojiť marketingové, dizajnérske, výrobné a finančné činnosti do jedného systému a tiež umožňuje lepšie pochopiť štruktúru potrieb, procesy plánovania, propagácie a marketingu produktov, mechanizmus tvorby trhových cien. Po druhé, stanovuje konkrétne a jasné ciele pre každú jednotku, celú organizáciu, ktoré sú v súlade s celkovou stratégiou rozvoja podniku. Zabezpečuje koordináciu úsilia všetkých funkčných služieb organizácie. Strategický prístup povzbudzuje manažérov firiem, aby lepšie zhodnotili svoje silné a slabé stránky z hľadiska konkurentov, príležitostí, obmedzení a zmien. životné prostredie. Identifikuje alternatívne opatrenia pre organizáciu z dlhodobého hľadiska. Vytvára základ pre rozdelenie obmedzených ekonomických zdrojov.

Proces strategického plánovania v podnikoch zahŕňa tieto vzájomne súvisiace funkcie:

stanovenie dlhodobej stratégie, základných ideálov, cieľov a zámerov rozvoja podniku;

vytváranie strategických obchodných jednotiek v podniku;

zdôvodnenie a objasnenie hlavných cieľov vykonávania prieskumu trhu;

realizácia situačnej analýzy a voľba smeru ekonomického rastu firmy;

rozvoj hlavnej marketingovej stratégie a integrovaného plánovania výroby;

výber taktiky a prepracované plánovanie spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie cieľov;

kontrola a hodnotenie hlavných výsledkov, úprava zvolenej stratégie a spôsobov jej realizácie.

Dané funkcie strategického plánovania sú aplikovateľné na všetky domáce podniky, veľké aj malé, vyrábajúce tovary a poskytujúce služby, komerčné i nekomerčné.

Hlavnou úlohou strategického plánovania je zdôvodniť najdôležitejšie ciele a vypracovať správnu stratégiu dlhodobého rozvoja. V modernej teórii plánovania je zvykom rozlišovať osem hlavných oblastí činnosti, v rámci ktorých každý podnik definuje svoje hlavné ciele. Ide o postavenie organizácie na trhu, inovačnú aktivitu, úroveň produktivity, dostupnosť výrobných zdrojov, stupeň stability, systém riadenia, profesionalitu zamestnancov a spoločenskú zodpovednosť. Najvýznamnejšie v podmienkach trhu sú finančné ciele, ktoré určujú stav solventnosti a ekonomickej stability podnikov.

Najbežnejšie stratégie rozvoja podnikania overené praxou sa zvyčajne nazývajú základné alebo referenčné . Vo všeobecnosti odrážajú štyri rôzne prístupy k rastu podniku a sú spojené so zmenou stavu jedného alebo viacerých z nasledujúcich prvkov: produkt, trh, odvetvie, postavenie podniku v rámci odvetvia, technológia. Každý z týchto piatich prvkov môže byť v jednom z dvoch stavov: existujúci stav alebo nový stav.

Prvou skupinou benchmarkových stratégií sú takzvané stratégie koncentrovaného rastu. . Patria sem tie stratégie, ktoré sú spojené so zmenou produktu alebo trhu a neovplyvňujú ostatné tri prvky. V prípade dodržiavania týchto stratégií sa firma snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez zmeny odvetvia. Špecifické typy stratégií prvej skupiny sú nasledovné:

Stratégia posilňovania pozície na trhu, pri ktorej spoločnosť robí všetko pre to, aby si s týmto produktom na tomto trhu vybojovala čo najlepšiu pozíciu;

stratégie vývoj trhu, ktorá spočíva v hľadaní nových trhov pre už vyrobený produkt;

stratégia vývoja produktu, ktorá zahŕňa riešenie problému rastu prostredníctvom výroby nového produktu, o ktorom sa predpokladá, že sa predáva na trhu, ktorý už spoločnosť ovláda.

Druhou skupinou referenčných stratégií sú také obchodné stratégie, ktoré zahŕňajú expanziu podniku pridávaním nových štruktúr. Tieto stratégie sa nazývajú integrované stratégie rastu. . Typicky sa podnik môže uchýliť k implementácii takýchto stratégií, ak je v silnom biznise, nemôže implementovať stratégie koncentrovaného rastu a zároveň integrovaný rast nie je v rozpore s jeho dlhodobými cieľmi. Podnik sa môže usilovať o integrovaný rast, a to prostredníctvom nadobudnutia vlastníctva, ako aj expanziou zvnútra. V oboch prípadoch ide o zmenu postavenia podniku v rámci odvetvia. Existujú dva hlavné typy integrovaných stratégií rastu:

stratégia reverznej vertikálnej integrácie zameraná na rast podniku získaním alebo posilnením kontroly nad dodávateľmi, ako aj vytvorením dcérskych spoločností, ktoré vykonávajú dodávky;

stratégia postupnej vertikálnej integrácie, vyjadrená v raste podniku prostredníctvom získania alebo posilnenia kontroly nad štruktúrami umiestnenými medzi podnikom a konečným spotrebiteľom.

Treťou skupinou referenčných stratégií rozvoja podnikania sú diverzifikované stratégie rastu. Tieto stratégie sa implementujú v prípade, že sa podniky už nemôžu rozvíjať na danom trhu s daným produktom v rámci daného odvetvia. Patria sem nasledujúce položky:

stratégia sústredenej diverzifikácie založená na vyhľadávaní a využívaní väzňov v existujúcom biznise pridané vlastnosti na výrobu nových produktov. Súčasná výroba zároveň zostáva stredobodom podnikania a nová vzniká na základe príležitostí, ktoré sú obsiahnuté vo vyspelom trhu, použitej technológii, prípadne v iných silných stránkach fungovania podniku.

horizontálna diverzifikačná stratégia, ktorá hľadá príležitosti rastu na existujúcom trhu prostredníctvom nových produktov, ktoré vyžadujú novú technológiu odlišnú od tej, ktorá sa používa. Pri tejto stratégii by sa mal podnik zamerať na výrobu takých technologicky nesúvisiacich produktov, ktoré by využili existujúce možnosti podniku napríklad v oblasti zásobovania. Keďže nový produkt musí byť orientovaný na spotrebiteľa hlavného produktu, musí svojimi kvalitami súvisieť s už vyrobeným produktom. Dôležitou podmienkou implementácie tejto stratégie je predbežné posúdenie vlastnej spôsobilosti podniku pri výrobe nového produktu;

stratégia diverzifikácie konglomerátu, ktorá spočíva v tom, že podnik expanduje prostredníctvom výroby technologicky nesúvisiacich nových produktov, ktoré sa predávajú na nových trhoch. Ide o jednu z najťažších rozvojových stratégií na implementáciu, pretože jej úspešná implementácia závisí od mnohých faktorov, najmä od kompetencie existujúcich zamestnancov a najmä manažérov, sezónnosti trhu a dostupnosti potrebných finančných zdrojov. .

Štvrtým typom referenčných stratégií rozvoja podnikania sú redukčné stratégie. Realizujú sa vtedy, keď podnik potrebuje preskupiť svoje sily po dlhom období rastu alebo z dôvodu potreby zvýšiť efektivitu, keď dochádza k recesiám a zásadným zmenám v ekonomike, ako sú napríklad štrukturálne úpravy a pod. V týchto prípadoch sa podniky uchyľujú k využívaniu cielených a plánovaných stratégií znižovania. Implementácia takýchto stratégií často nie je pre podnik bezbolestná, ale treba si uvedomiť, že za určitých okolností sa týmto stratégiám nemožno vyhnúť. Za určitých okolností sú to jediné možné stratégie obnovy podnikania, pretože v drvivej väčšine prípadov sú obnova a celkové zrýchlenie vzájomne sa vylučujúce procesy rozvoja podnikania. Existujú štyri typy cielených stratégií znižovania podnikania:

likvidačná stratégia, ktorá je extrémnym prípadom redukčnej stratégie a vykonáva sa vtedy, keď podnik nemôže ďalej podnikať;

stratégia „úrody“, ktorá zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie výnosov v krátkodobom horizonte. Táto stratégia sa aplikuje na neperspektívne podnikanie, ktoré nemožno predať so ziskom, ale môže generovať príjem v čase zberu. Táto stratégia zahŕňa zníženie obstarávacích nákladov o pracovná sila a maximalizácia príjmu z predaja existujúceho produktu a pokračujúceho poklesu výroby. Stratégia „úrody“ je navrhnutá tak, aby zabezpečila, že s postupným znižovaním podnikania na nulu sa dosiahne maximálny celkový príjem počas obdobia znižovania;

stratégia znižovania počtu zamestnancov, v rámci ktorej účtovná jednotka zatvorí alebo predá jednu zo svojich divízií alebo podnikov s cieľom dosiahnuť dlhodobú zmenu obchodných hraníc. Často túto stratégiu implementujú diverzifikované podniky, keď sa jedno z odvetví nehodí k ostatným. Táto stratégia sa realizuje aj vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo štart nových, ktoré viac zodpovedajú dlhodobým cieľom podniku;

Stratégia znižovania nákladov, ktorej hlavnou myšlienkou je hľadanie možností na znižovanie nákladov a vykonávanie vhodných opatrení na znižovanie nákladov. Takáto stratégia má charakteristické rysy z dôvodu, že je viac zameraný na elimináciu skôr malých zdrojov nákladov a tiež preto, že jeho realizácia má charakter dočasných alebo krátkodobých opatrení. Implementácia tejto stratégie je spojená s nižšími výrobnými nákladmi, zvýšenou produktivitou, zníženým náborom a dokonca prepúšťaním zamestnancov, zastavením výroby ziskových tovarov a zatváraním ziskových zariadení.

V praxi môže podnik súčasne implementovať niekoľko stratégií. To je typické pre multiodvetvové podniky. Podnik však môže poskytnúť určitú postupnosť pri implementácii stratégií.

koncentrovaný rast... obchodovanie podnikov v rozdiely od veľkoobchod podnikov Má...

Pôvodne výraz strategos označoval úlohu osoby (veliteľa armády). Následne toto slovo nadobudlo nový význam – „umenie vojenského velenia“, t.j. hovoril o psychologických a behaviorálnych zručnostiach potrebných na plnenie úlohy veliteľa. V období Perikla (450 pred Kristom) toto slovo začalo označovať akékoľvek manažérske schopnosti (administratívny talent, rečníctvo, sila). A v čase Alexandra Veľkého (330 pred Kristom) tento výraz znamenal schopnosť zorganizovať sily na porazenie nepriateľa a vytvoriť jednotný systém komplexnej kontroly.

Stratégia je časovo usporiadaný systém prioritných smerov, foriem, metód, prostriedkov, pravidiel, metód využívania zdrojov, vedeckého, technického a výrobného potenciálu podniku s cieľom nákladovo efektívne riešiť úlohy a zachovať konkurenčnú výhodu.

Stratégia organizácie je vzájomne prepojený súbor dlhodobých opatrení alebo prístupov v mene posilnenia životaschopnosti a sily organizácie vo vzťahu k jej konkurentom. Stratégia organizácie je v podstate súbor pravidiel rozhodovania, ktoré organizáciu usmerňujú v jej činnosti. Firma zvyčajne nemá jednu, ale niekoľko stratégií pre všetky príležitosti. Aplikácia tej či onej stratégie závisí od situácie a cieľov procesu zmeny, jeho požadovanej rýchlosti a komplexnosti. Na dosiahnutie úspechu sa často používa niekoľko stratégií súčasne, ale keďže ich implementácia je spojená s rizikom, považuje sa za nevyhnutné obmedziť ich počet.

V diverzifikovanej spoločnosti sa stratégie vyvíjajú na štyroch rôznych organizačných úrovniach (príloha A):

Firemná stratégia (stratégia pre spoločnosť a jej oblasti činnosti všeobecne);

Obchodná stratégia (pre každý typ činnosti spoločnosti);

Funkčná stratégia (pre každú funkčnú oblasť určitej oblasti činnosti). Každá oblasť činnosti má výrobnú stratégiu, marketingovú stratégiu, financie atď.;

Operačná stratégia (užšia stratégia pre hlavné štrukturálne jednotky: továrne, obchodní regionálni zástupcovia, oddelenia) 12.

V jednoodvetvovom podniku existujú len tri úrovne (neexistuje žiadna podniková úroveň, príloha A).

Firemná stratégia pozostáva z toho, ako diverzifikovaná spoločnosť stanovuje svoje obchodné princípy v rôznych odvetviach, ako aj v činnostiach a prístupoch zameraných na zlepšenie výkonnosti skupín podnikov, do ktorých sa spoločnosť diverzifikovala.

Obchodná stratégia sa zameriava na činnosti a prístupy, ktoré súvisia s manažmentom zameraným na poskytovanie úspešná činnosť v jednej konkrétnej oblasti podnikania. Podstatou obchodnej stratégie je ukázať, ako si dlhodobo vybojovať silnú konkurenčnú pozíciu.

Funkčná stratégia predstavuje plán riadenia každodenných činností konkrétnej obchodnej jednotky (výskum a vývoj, výroba, marketing, distribúcia, financie, ľudské zdroje atď.) alebo kľúčovej funkčnej oblasti v rámci konkrétnej oblasti činnosti. .

Prevádzkové stratégie definujú spôsob riadenia kľúčových organizačných jednotiek (továrne, obchodné oddelenia, sklady), ako aj spôsob zabezpečenia realizácie strategicky dôležitých prevádzkových úloh (obstarávanie materiálu, riadenie zásob, opravy zariadení, preprava, reklamná kampaň).

Všetky tieto stratégie sú komplexné a pokrývajú strategické činnosti na jednej alebo druhej úrovni riadenia. Za vypracovanie stratégie sú zodpovední príslušní manažéri. Za firemnú stratégiu zodpovedajú vrcholoví manažéri, rozhodnutia v tomto prípade zvyčajne robí predstavenstvo korporácie. Na starosti má obchodnú stratégiu generálnych riaditeľov a manažéri podnikov, pričom rozhodnutia o funkčných stratégiách prijímajú strední manažéri. Operačné stratégie sú vypracované terénnymi manažérmi (nízkoúrovňovými manažérmi).

Ak sa podnik zaoberá monoodvetvovými aktivitami, tak neexistuje podniková úroveň a stratégia je vypracovaná pre strategické ekonomické centrum alebo ziskové centrum, t.j. na obchodnej úrovni.

M. Porter identifikuje päť možností stratégií, ktoré umožňujú spoločnosti dosiahnuť silnejšiu konkurenčnú pozíciu:

a) stratégia nákladového vodcovstva zahŕňa zníženie celkových nákladov na výrobu produktu alebo služby;

b) stratégia širokej diferenciácie je zameraná na to, aby sa produktom spoločnosti dali špecifické črty, ktoré ich odlišujú od produktov konkurenčných firiem;

c) stratégia optimálnych nákladov umožňuje firme ponúkať svojim zákazníkom hmatateľnejšiu hodnotu kombináciou nízkych nákladov a širokej diferenciácie. Výzvou je poskytnúť optimálne (čo najnižšie) náklady a ceny v porovnaní s podobnými produktmi konkurentov;

d) cielená alebo špecializovaná trhová stratégia založená na nízkych nákladoch, zameraná na úzky segment kupujúcich, kde spoločnosť predbieha svojich konkurentov z dôvodu nižších výrobných nákladov;

e) cielená stratégia alebo stratégia medzery na trhu založená na diferenciácii produktov má za cieľ poskytnúť zástupcom vybraného segmentu tovary a služby, ktoré najlepšie zodpovedajú ich vkusu a požiadavkám.

Ďalším prístupom, ktorý umožňuje klasifikáciu stratégií, je rozdelenie funkčných oblastí činnosti v rámci spoločnosti. Z týchto pozícií možno stratégie rozdeliť na:

Funkčné stratégie zamerané na vnútornú sféru podniku;

Funkčné stratégie, prejavujúce sa najmä vo vonkajšej sfére.

Prvý typ zahŕňa strategické rozhodnutia v oblasti:

plánovanie;

kontrola;

koordinácia;

Konštrukčné budovy;

motivácia;

Informačná podpora.

Interné stratégie súvisia skôr s operatívnymi opatreniami podniku na zosúladenie stavu podniku so zmenami vo vonkajšom prostredí a sú podrobne rozoberané v literatúre o operatívnom riadení.

Druhý typ zahŕňa nasledujúce stratégie:

Investície;

Zdroje;

politický;

životné prostredie;

Technologické;

marketing.

Treba mať na pamäti, že funkčné stratégie, ktoré sa prejavujú vo vonkajšej sfére, sú vždy spojené s vnútorným prostredím organizácie, sú na ňom do určitej miery závislé a ovplyvňujú proces jej rozvoja.

Investičné stratégie sú stratégie na budovanie investičného portfólia. Z týchto pozícií možno vyčleniť stratégie zamerané na rozvoj činnosti podniku, jeho rast a stratégie zamerané na znižovanie tejto činnosti.

Existujú tri typy investičnej činnosti spoločnosti: stratégia správania sa na trhu cenných papierov, stratégia rozširovania výroby a stratégia diverzifikácie.

Stratégia správania sa na trhu cenných papierov. Táto stratégia spočíva vo vývoji pravidiel mobilizácie dodatočných finančných zdrojov smerujúcich tak do investícií, ako aj na riešenie aktuálnych problémov. finančné úlohy. V rámci tejto stratégie sa vyvíjajú pravidlá a techniky na sledovanie týchto trhov, neustále sledovanie zmien situácie na trhu a výber preferovaných foriem a podmienok na získanie úverov, momentov nákupu alebo predaja cenných papierov, ktoré najlepšie zodpovedajú strategickým cieľom. spoločnosti, a výber najspoľahlivejších emitentov cenných papierov.

Stratégie rozšírenia výroby. Tieto stratégie možno klasifikovať v závislosti od stavu alebo zmeny jedného alebo viacerých zo štyroch prvkov: produkt, trh, konkurenčná pozícia, technológia.

Stratégie koncentrovaného (intenzívneho) rastu zahŕňajú stratégie súvisiace so zmenou produktu alebo trhu a neovplyvňujúce iné prvky. Táto stratégia je relevantná vtedy, keď spoločnosť ešte úplne nevyčerpala možnosti spojené s jej produktmi na existujúcich trhoch a môže si posilniť svoju pozíciu. Spoločnosť zároveň zvažuje vstup na nové trhy. Zároveň sa snaží vylepšiť svoj produkt alebo začať vyrábať nový bez toho, aby zmenila odvetvie.

V rámci stratégií koncentrovaného rastu je možné vyčleniť stratégie prenikania na trh, stratégie rozvoja trhu a stratégie vývoja produktov.

Cieľom stratégie prieniku na trh je zvýšiť predaj zavedením existujúcich produktov na nové trhy. Tu sa za nové trhy považujú nové teritoriálne trhy aj nové segmenty na tom istom regionálnom trhu (napríklad dodávka priemyselného tovaru na spotrebiteľský trh). Stratégia rozvoja trhu sa opiera najmä o distribučný systém a marketingové know-how.

V rámci stratégie rozvoja trhu sa firmy snažia zvýšiť predaj existujúcich produktov na existujúcich trhoch, čo v konečnom dôsledku prispeje k rozvoju výroby.

Stratégia vývoja produktov je zameraná na zvýšenie predaja vývojom vylepšených alebo nových produktov, ktoré sa budú predávať na trhu, ktorý spoločnosť už ovláda. Táto stratégia môže zahŕňať zmenu vlastností produktu, rozšírenie sortimentu, aktualizáciu produktovej rady, zlepšenie kvality produktu atď. .

Integrované stratégie rastu sú opodstatnené, keď firma môže rozvíjať výrobu a zvyšovať ziskovosť riadením článkov v reťazci výroby a predaja tovarov, ktoré sú pre ňu strategicky dôležité. Tieto stratégie sú spojené s expanziou firmy pridávaním nových štruktúr.

diverzifikačné stratégie. Tieto stratégie súvisia predovšetkým so stavom alebo zmenami produktu, trhu, odvetvia, konkurenčného postavenia, technológie. Či začať alebo nezačať s diverzifikáciou závisí čiastočne od schopnosti spoločnosti rásť v jej súčasnom odvetví a čiastočne od jej konkurenčnej pozície.

V prvom rade musí spoločnosť vyhodnotiť, či dané diverzifikačné riešenie dokáže zvýšiť výkonnosť akcie. V tomto prípade je možné použiť nasledujúce kritériá.

Kritérium atraktívnosti. Odvetvie vybrané na diverzifikáciu musí byť dostatočne atraktívne, pokiaľ ide o získanie dobrej návratnosti investícií. Skutočná atraktívnosť je určená prítomnosťou priaznivých podmienok pre hospodársku súťaž a trhového prostredia, ktoré prispieva k dlhodobej ziskovosti.

Kritérium vstupných nákladov. Náklady na vstup do nového odvetvia by nemali byť príliš vysoké, aby sa nezhoršili vyhliadky na zisk. Čím je odvetvie atraktívnejšie, tým je vstup doň drahší. Vstupné bariéry pre nové spoločnosti sú vždy vysoké, inak by tok „nováčikov“ znížil na nulu možnosť zisku pre iné spoločnosti. Preto je kúpa spoločnosti, ktorá už v tejto oblasti pôsobí, dosť nákladná operácia. Vysoká cena vstupu do nového odvetvia znižuje možnosť zvýšenia výnosov akcií.

Kritérium dodatočných výhod. Diverzifikujúca sa spoločnosť musí vynaložiť určité úsilie na vytvorenie konkurenčnej výhody v nová sféračinnosti resp nový druhčinnosti by mali poskytovať určitý potenciál na udržanie konkurenčnej výhody v aktuálnom dianí podniku. Vytvorenie konkurenčnej výhody tam, kde predtým žiadna neexistovala, vedie k príležitosti vytvárať dodatočné zisky a zvyšovať výnosy akcií.

Ak diverzifikačná činnosť firmy spĺňa tri vyššie uvedené kritériá, potom má veľký potenciál vytvárať dodatočné výnosy z akcií. Ak je splnené len jedno alebo dve kritériá, diverzifikácia vyvoláva značné obavy.

Oproti stratégiám investičnej činnosti existujú aj cielené redukčné stratégie.

Stratégia redukcie (skladanie) zahŕňa predaj ekonomickej jednotky alebo jej rozdelenie do samostatnej štruktúrnej jednotky. Materská spoločnosť buď toto rozdelenie úplne odmietne, alebo si ponechá len čiastočnú kontrolu (čiastočne vlastní túto divíziu). Často sa táto stratégia realizuje vtedy, keď je potrebné získať prostriedky na rozvoj perspektívnejších alebo naštartovanie nových aktivít, ktoré viac zodpovedajú cieľom firmy.

Stratégia znižovania nákladov je dosť blízka stratégii znižovania. Táto stratégia je však zameraná najmä na znižovanie relatívne malých zdrojov nákladov spojených s činnosťou firmy, a nie činností samotných. Môžeme sa baviť napríklad o zastavení výroby nerentabilných tovarov, znižovaní zamestnancov a pod.

Stratégia „úrody“ zahŕňa opustenie dlhodobého pohľadu na podnikanie v prospech maximalizácie výnosov v krátkodobom horizonte. Vzťahuje sa na neperspektívny podnik, ktorý nemožno predať so ziskom. Táto stratégia zahŕňa získanie maximálneho možného príjmu počas obdobia zníženia konkrétneho druhu činnosti na nulu.

Eliminačná stratégia je extrémnym prípadom stratégie cielenej redukcie. V tomto prípade podnik v krátkom čase likviduje (zatvára) jednotlivé obchodné jednotky, nakoľko potrebuje preskupiť sily na zabezpečenie rastu efektívnosti svojich činností. Alebo spoločnosť odmieta niektoré oblasti svojej činnosti.

Rozvoj stratégie je tvorivý proces a nemožno ho realizovať podľa zákonov, predpisov, noriem a pokynov, je spojený s formovaním cieľov rozvoja spoločnosti.

Uskutočnené štúdie ukazujú, že vo všeobecnom zmysle je stratégia riadenia plán riadenia spoločnosti zameraný na posilnenie jej postavenia, uspokojenie spotrebiteľov a dosiahnutie jej cieľov.

Stratégia riadenia moderná organizácia pokrýva obrovské množstvo funkcií a oddelení: zásobovanie, výrobu, financie, marketing, personál, výskum a vývoj a je prostriedkom na dosiahnutie cieľov.

Stratégia rozvoja podniku je spôsob, ako dosiahnuť ciele a zámery. Ide o dlhodobý plán bez špecifikácie fáz, metód a taktických akcií. Rozvoj stratégie je potrebný na prispôsobenie podniku meniacim sa vonkajším a vnútorné prostredie v trhových podmienkach.

Stratégia ako súčasť plánovania

Výber stratégií rozvoja podniku je súčasťou systému prognózovania a plánovania, ktorý sa v tomto podniku vyvinul.

Čím dlhšie a plynulejšie bude plánovacia služba fungovať, tým presnejšia a adekvátnejšia bude voľba stratégie, ktorej implementácia umožní podniku stabilne sa rozvíjať a pevne si udržať svoje miesto na trhu.

Voľbe stratégie vždy predchádza zber informácií o stave vonkajšieho a vnútorného prostredia. Vonkajšie prostredie je chápané ako stav všetkých procesov, ktoré môžu ovplyvniť efektívnosť podniku. Obsahuje:

• stav trhu s výrobkami vyrábanými podnikom;
• stav trhu s výrobkami, ktoré môžu nahradiť výrobky spoločnosti;
• kúpna sila obyvateľstva vo všeobecnosti a najmä vo vzťahu k produktom podniku;
• perspektívy a faktory zmeny kúpnej sily obyvateľstva;
• geografické a demografické faktory ovplyvňujúce predaj produktov;
• politická situácia;
• zákony a predpisy rôznych hierarchických úrovní;
• štátna rozvojová stratégia.

Zdá sa, že informácie o vnútornom prostredí sú vždy k dispozícii a nie je potrebné ich zbierať, hoci si vždy vyžadujú analýzu. Nie vždy je však efektívne analyzovať prácu veľkého podniku len podľa správ oddelení. Aby bolo možné presne poznať stav organizácie v čase výberu stratégie, je potrebné vykonať interný audit zvolený smer.

Výber stratégie sa vykonáva pri prechode od prognózovania k plánovaniu. Prognóza vývoja podniku, krajiny, regiónu, ľudstva je rôznymi scenármi vývoja. Voľba jedného zo scenárov je voľbou stratégie.

Typy podnikových stratégií

Podnikové stratégie vo väčšine všeobecný pohľad:

• stratégia rastu;
• stratégia obmedzeného rastu;
• redukčná stratégia;
• stratégia likvidácie;
• zmiešané stratégie;
• stratégia vývoja produktu;
• stratégiu rozvoja priemyslu.

Vo veľkých podnikoch a najmä v podnikoch s veľkým počtom odvetví je však možné vytvárať stratégie pre konštrukčné časti, odvetvia a oblasti činnosti. Všetky sa zároveň nemusia zhodovať s celkovou stratégiou a dokonca jej protirečiť.

V podrobnejších verziách sa rozlišujú tieto stratégie:

• diferenciácia, to znamená vytvorenie takého produktu alebo služby, ktoré by mali absolútnu novinku v rámci tejto organizácie;
• absolútne vedúce postavenie v nákladoch, čo zahŕňa podmanenie si trhu ponúkaním produktu za znížené ceny minimalizovaním nákladov;
• zameranie alebo sústredenie sa na trh produktu z určitého segmentu trhu.

Podniky, najmä veľké, si najčastejšie vyberajú zmiešané stratégie. Môžu byť implementované ako kombinácie nasledujúcich typov stratégií.

Progresívne - znamená rast podniku prostredníctvom vytvárania štruktúr, ktoré sú medzi výrobcom a konečným spotrebiteľom.

Regresívny – zahŕňa rast prostredníctvom získavania nových surovín a ich dodávateľov.

Horizontálne – ide o opatrenia na pohltenie konkurenčných firiem alebo zavedenie prísnej kontroly nad ich aktivitami na trhu.

Riziká a neistoty pri výbere stratégie

Výber akejkoľvek stratégie je spojený s určitými rizikami. Je to spôsobené veľkou dynamikou trhových podmienok a zásadnou nemožnosťou absolútne presná predpoveď. Akákoľvek predpoveď je rozsah, v ktorom kolíše kyvadlo udalostí, podmienok a faktorov. Úsilím prognostikov je možné tento rozsah zúžiť, ale nikto ho nedokáže zredukovať na bod. Aj bod je však priestor.

Pri rozhodovaní môžeme rozlíšiť nasledujúcu hierarchiu rizík.

1. Neobmedzený rast. Stratégia môže byť prijatá len na krátky čas. Riziko spočíva v možnosti rýchlej nadprodukcie, zaplnenia trhových medzier a spomalenia tempa rozvoja až po stagnáciu.
2. Zníženie. Rizikom je strata dôležitých štruktúr, smerov, technológií, časti sortimentu, smerov vývoja a pod. Tieto straty môžu byť spôsobené nesprávnou predpoveďou alebo vznikom nových faktorov a podmienok.
3. Likvidácia. Zdalo by sa, že z definície nemôžu existovať žiadne riziká pri likvidácii, pretože ak je podnik zlikvidovaný, potom nie je čo riskovať. Likvidácia založená na nesprávnych prognózovaných výpočtoch je však spojená so stratou kapitálu pre akcionárov a vlastníkov, ako aj s nenapraviteľnou a iracionálnou stratou pri likvidácii časti podniku.
4. Mierny rast. Ide o stratégiu opatrných malých krokov. Nesľubuje veľké zisky, ale minimalizuje pravdepodobnosť strát.

Od adventu priemyselná produkcia minimalizácia rizík, strát a strát nadchla mysle vedcov aj odborníkov z praxe.

V druhej polovici 20. storočia ľudstvo, ktoré prešlo vojnami, revolúciami a globálnymi krízami, našlo riešenie tohto problému. Minimalizácia rizík je možná len pomocou plánovacieho systému.

Vývoj tejto myšlienky sa realizoval v rôznych formách a metódach plánovania. Najúčinnejšou formou plánovania je, ako sa ukázalo, priebežné plánovanie, kedy sa v rámci hierarchie plánov (strategické─dlhodobé─strednodobé─krátkodobé) uskutočňuje priebežné krátkodobé plánovanie. Jeho podstata spočíva v mesačnom prijímaní plánov na rok alebo iné obdobie na základe výsledkov analýzy situácie a implementácie skôr prijatého plánu. Takéto plánovanie je však možné len v podmienkach veľkého podniku alebo jeho systému. Malí výrobcovia si takýto monitoring nemôžu dovoliť, preto musia v rámci plánovania upravovať stratégie, čo môže byť tiež efektívne.

Algoritmus vývoja stratégie

Vypracovanie stratégie rozvoja podniku alebo jeho štruktúr je komplexný viacstupňový proces. Pozostáva z nasledujúcich krokov.

1. Stanovenie poslania podniku v rámci vypracovanej stratégie. Poslaním sa rozumie miesto a úloha podniku moderná spoločnosť. Poslaním je odpoveď na otázku „prečo spoločnosť potrebuje tento podnik?“. Príklad poslania: uspokojovanie potrieb obyvateľstva v konkrétnom druhu tovaru alebo služieb.
2. Cieľom vypracovania stratégie je vždy zlepšiť manažovateľnosť podniku a stabilizovať jeho postavenie na trhu.
3. Vyriešené úlohy. Úlohy sú fázy postupu smerom k cieľu pri plnení misie. Môžu zahŕňať:

• formovanie imidžu spoločnosti v nových strategických podmienkach;
• vývoj mapy cieľov a výsledkovej karty ukazovateľov;
• vypracovanie plánu implementácie stratégie z dlhodobého, strednodobého a krátkodobého hľadiska;
• vypracovanie harmonogramu implementácie stratégie na 1 rok alebo menej.

1. Formovanie obsahu stratégie. To môže byť:

• opis silných a slabiny v činnostiach podniku;
• hodnotenie príležitostí a hrozieb;
• kauzálne vzťahy medzi príležitosťami, hrozbami, silnými a slabými stránkami stratégie;
• mapovanie rozhodnutí v kontexte alternatív (príklad: silné stránky/príležitosti, slabé stránky/príležitosti, silné stránky/hrozby, slabé stránky/hrozby);
• zostavenie hierarchie strategických, strednodobých a operačných cieľov;
• identifikácia ukazovateľov charakterizujúcich ciele rôznych období;
• popis postupnosti a zložitosti vykonávania rozhodnutí;
• vymenovanie zodpovedných osôb.

1. Práca expertnej skupiny na vypracovaní stratégie.

Na predbežná fáza je vytvorená pracovná skupina s rozdelením zodpovedností, kalendárnych termínov a etáp pracovného postupu expertov.

Prvé štádium. Pre možnosť porovnávania a zovšeobecňovania sa vyvíja metodika hodnotenia vnútorného a vonkajšieho prostredia podniku. Všetci členovia expertnej skupiny pracujú podľa jedinej šablóny.

Druhá etapa. Hodnotenie vonkajšieho prostredia podniku z hľadiska príležitostí a hrozieb v rozvoji podnikania. Každý člen expertnej skupiny pracuje samostatne.

Tretia etapa. Kolektívne odborné posúdenie silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb perspektív rozvoja podniku. Na základe výsledkov hodnotenia sa vypracuje spoločná pozícia a vypracuje sa hierarchia hrozieb a príležitostí.

Štvrtá etapa. Identifikácia príčinno-následkových vzťahov medzi dvojicami objektov s popisom spätnej väzby a potom podobným spôsobom aj definície vzťahov medzi týmito dvojicami.

Piata etapa. Vytvorte príčinný a následný vzťah medzi silnými stránkami, príležitosťami a hrozbami.

Šiesta etapa. Vypracovanie šablóny matice pre expertné hodnotenie riešení scenárov.

Siedma etapa. Hodnotenie zmien vo vnútornom prostredí podniku v súvislosti s prijatím jedného alebo druhého scenára vývoja.

Ôsma etapa. Robiť kolektívne rozhodnutia pomocou techník brainstormingu.

Deviata etapa. Stanovenie načasovania a fáz implementácie zvolenej stratégie, vytvorenie mapy stratégie.

Stratégia podniku sa považuje za prijatú, ak je stanovená objednávkou. Algoritmus podrobného prijatia stratégie závisí od veľkosti a možností podniku, ako aj od radikálnosti predpokladaných zmien pri prijímaní novej stratégie.

Kam sa môže organizácia alebo podnik ako celok posunúť vo svojom strategickom rozvoji? Vo všeobecnejšej forme, abstraktne, má organizácia tieto možnosti strategického rozvoja:

• nechajte všetko nezmenené;
• zvoliť stratégiu vnútorného rastu;
• zvoliť stratégiu externého rastu;
• zvoliť stratégiu výberu investície.

Pozrime sa na tieto možnosti strategického rozvoja podrobnejšie.

I. Žiadna zmena

Aj toto je stratégia a ako každá iná stratégia sa dá dobre podložiť štúdiami vnútorného a vonkajšieho prostredia. Zvyčajne to znamená, že spoločnosť bude vyrábať alebo dodávať rovnaký produkt alebo službu tým istým zákazníkom. Takéto stratégie sa často uplatňujú v spoločnostiach s dlhým životným cyklom produktov (napríklad v ťažkom strojárstve) a najčastejšie sa považujú za žiaduce v organizáciách verejného školstva, zdravotníctva, súdnictva, komunálnych služieb a iných, kde sa nedarí implementovať zmeny nie je súčasne existenčnou hrozbou.organizácie. Žiaľ, v dynamickom, neustále sa meniacom prostredí je takáto pohodlne stabilná pozícia pre väčšinu spoločností neprijateľná a povedie k ich porážke v konkurencii.

II. vnútorný rast.

Táto skupina stratégií vychádza z predpokladu, že organizácia koná správne a stojí za to túto činnosť rozšíriť. To predpokladá, že organizácia má dostatok zdrojov na rozvoj. Ďalšou otázkou je, akým smerom to orientovať. Organizácia zameraná na vnútorný rast môže sledovať štyri stratégie: koncentrácia, rozvoj trhu, vývoj produktov a obnova. Pozrime sa na ne podrobnejšie.

Stratégie interného rastu spoločnosti

1. Hlbšie uvedenie na trh (koncentrácia). Takáto stratégia vyžaduje, aby sa spoločnosť zamerala na to, aby podnikala vo väčšom meradle a lepšie tam, kde je úspech spoločnosti zrejmý. Táto stratégia je zvyčajne úspešná:

• keď dostupné trhy nie sú nasýtené konkrétnym produktom alebo službou ponúkanou spoločnosťou;
• keď je možné výrazne zvýšiť podiel existujúcich kupujúcich;
• keď sa podiel hlavných konkurentov na trhu zmenšuje, zatiaľ čo tržby v odvetví ako celku rastú;
• keď spočiatku existoval úzky vzťah medzi predajnými a marketingovými nákladmi z hľadiska hodnoty;
• keď zvýšené úspory z rozsahu poskytujú veľké konkurenčné výhody.

2. Vývoj trhu. V tomto prípade spoločnosť predstavuje rôzne modifikácie tovaru na už rozvinuté trhy. Táto stratégia je použiteľná:

• keď sú dostupné nové distribučné kanály - spoľahlivé, lacné a vysoko kvalitné;
• keď je organizácia veľmi úspešná v tom, čo robí;
• keď existujú nové neotvorené alebo nenasýtené trhy;
• keď má organizácia potrebné kapitálové a pracovné zdroje, aby zvládla rozšírenie výroby;
• keď má organizácia prebytočnú výrobnú kapacitu.

3. Vývoj produktu. Stratégia zahŕňa významné úpravy produktov alebo pridávanie nových produktov k existujúcim produktom s cieľom rozvíjať svoju prítomnosť na trhu. Stratégia je najúspešnejšia:

• keď firma začína novú činnosť;
• keď má organizácia úspešné produkty, ktoré sú v štádiu ich zrelosti životný cyklus; ideou je udržať zákazníkov spokojných s jej tovarom (cenami) ako spotrebiteľov jej nových produktov aj v budúcnosti;
• má zmysel ponúkať nové (vylepšené) produkty na základe pozitívnych skúseností s predajom existujúcich produktov a služieb;
• keď organizácia pôsobí v odvetví charakterizovanom rýchlym technologickým rozvojom.

4. Aktualizácia. Táto stratégia je spojená s výraznými zmenami v tovaroch alebo službách. Zahŕňa výmenu existujúcich produktov za nové, čo znamená nový životný cyklus produktu. Takáto stratégia môže výrazne zvýšiť prestíž spoločnosti a vytvoriť jej konkurenčnú výhodu, je však dosť nákladná, a preto si vyžaduje primerané financovanie.

III. Vonkajší rast

Tieto stratégie sa realizujú prostredníctvom akvizícií, fúzií, vertikálnej integrácie a diverzifikácie (t. j. rozdelením úsilia a investícií medzi rôzne druhyčinnosti, ktorých výsledky spolu priamo nesúvisia). Organizáciu zvyčajne tlačia k externému rastu výsledky environmentálnej analýzy: v prostredí sa nachádzajú podmienky, ktoré umožňujú kombinovať silné stránky organizácie a schopnosť aktívnejšie riadiť prvky vonkajšieho prostredia až po zahrnutie niektorých ich v spoločnosti.

Stratégie externého rastu podniku

1. Horizontálna integrácia alebo fúzia dvoch alebo viacerých spoločností pôsobiacich v rovnakom odvetví. Stratégia znamená, že spoločnosť získa alebo sa zlúči s hlavným konkurentom alebo s inou spoločnosťou pôsobiacou na rovnakom stupni hodnotového reťazca. Napríklad v súčasnosti úlohu medziregionálnej horizontálnej integrácie spoločností podľa druhu podnikania stanovil RAO ​​"UES of Russia".

2. Vertikálna integrácia alebo kombinácia diverzifikovaných spoločností, ktorých produkciu spája jediný cieľ. Príkladom môže byť akvizícia závodu na balenie skla nápojovým koncernom. Stratégia zvyčajne zahŕňa akvizíciu spoločnosti, ktorá dodáva firme suroviny alebo je nákupcom jej produktov a služieb. Dá sa to urobiť spätne v rámci hodnotového reťazca (t. j. smerom ku kontrole dodávok surovín) alebo dopredu (k kontrole distribučnej siete). Priama integrácia má zmysel:

• keď je existujúca distribučná sieť organizácie mimoriadne drahá, nespoľahlivá alebo neschopná uspokojiť potreby organizácie na distribúciu produktov (služieb);
• keď je kvalitná distribučná sieť obmedzená takým spôsobom, že poskytuje konkurenčné výhody tým firmám, ktoré ju majú;
• keď má organizácia kapitál aj pracovné sily potrebné na zvládnutie novej činnosti distribúcie vlastného tovaru;
• keď sú výhody stabilnej výroby obzvlášť veľké; v tomto prípade môže organizácia zvýšiť dopyt po svojich produktoch priamou integráciou;
• keď existujúci veľkoobchodníci alebo maloobchodníci majú vyššie ziskové marže ako spoločnosť; táto situácia naznačuje, že samotná spoločnosť môže ziskovo alokovať svoje vlastný tovar a nastaviť ich za konkurencieschopnejšie ceny prostredníctvom priamej integrácie.

Spätná integrácia je vhodná v nasledujúcich prípadoch:

• keď sú súčasní dodávatelia organizácie mimoriadne drahí alebo nespoľahliví alebo nespĺňajú potreby firmy na diely, komponenty alebo suroviny;
• keď organizácia súťaží v odvetví, ktoré rýchlo rastie; preto je diverzifikácia (prechod) v odvetví s poklesom výroby menej zisková;
• keď má organizácia kapitál aj pracovnú silu potrebnú na zvládnutie nového druhu činnosti pri zásobovaní sa vlastnými surovinami;
• keď sú výhody stabilných cien obzvlášť dôležité; Prijatím tejto stratégie môže organizácia stabilizovať náklady na suroviny a súvisiace ceny svojich produktov prostredníctvom spätnej integrácie.

3. Koncentrická diverzifikácia. Zahŕňa implementáciu v oblasti tovarov alebo služieb, ktoré súvisia existujúci tovar alebo služby prostredníctvom technológie alebo marketingu. Táto stratégia poskytuje príležitosť na synergiu, teda situácie, kedy celkový výsledok presahuje súčet jednotlivých výsledkov oboch činností. Presne tak sa správa napríklad Nestle Corporation, najväčší svetový výrobca potravín, ktorý sa spočiatku špecializoval na kávu a dnes sa umiestňuje v iných oblastiach – výrobe cukrovinky, rýchle občerstvenie, produkty pre domáce zvieratá, liečivá, nápoje. Vo všeobecnosti sa táto stratégia odporúča za nasledujúcich podmienok:

• keď hlavná činnosť organizácie zaznamená pokles tržieb a zisku za rok;
• keď pridanie nového, ale súvisiaceho s existujúcim tovarom výrazne stimuluje predaj existujúceho tovaru;
• keď nový, ale súvisiaci s existujúcim tovarom možno ponúkať za vysoko konkurenčné ceny;
• keď nové, ale súvisiace s existujúcimi, produkty majú sezónne úrovne predaja, ktoré vyrovnávajú existujúce vrcholy a údolia v činnostiach organizácie;
• keď je životný cyklus tovaru vyrobeného organizáciou na ústupe;
• keď má organizácia silný manažérsky tím.

4. Konglomerátna diverzifikácia. Stratégia zahŕňa vstup spoločnosti do oblastí tovarov alebo služieb, ktoré priamo nesúvisia s existujúcimi technológiami alebo trhmi. Považuje sa za vysoko rizikovú stratégiu. Napríklad spoločnosť Veda, ktorá vyrába nápoje, získala v roku 2002 60 % podiel vo veľkom metalurgickom podniku Dneprospetsstal s plánmi vstúpiť na nový trh. Ale riadenie vedľajšej výroby spôsobilo množstvo takých vážnych problémov, že o rok neskôr boli akcie predané. Môžeme povedať, že takáto stratégia je opodstatnená:

• keď odvetvie, v ktorom organizácia primárne pôsobí, zaznamenáva pokles ročného obratu a zisku;
• keď má organizácia kapitál a talentovaných manažérov potrebných na úspešnú súťaž v novom odvetví;
• keď má účtovná jednotka možnosť získať nesúvisiaci podnik, ktorý je atraktívnou investičnou príležitosťou;
• keď existuje finančná synergia medzi cieľovou a nadobúdajúcou firmou;
• keď sú existujúce trhy organizácie na predaj vyrobených produktov nasýtené;
• keď protisúťažné zákony možno použiť proti organizácii, ktorá bola historicky sústredená v jednom odvetví.

Priestor pre externé stratégie je významný. Zvyčajne sa realizujú akvizíciami, fúziami a tvorbou spoločné podniky alebo môže zahŕňať partnerské dohody so spoločnosťami, ktoré sú na začiatku alebo na konci existujúceho hodnotového reťazca spoločnosti, od výrobcov surovín až po konečných užívateľov. Hlavné ciele za nimi rôzne formy rastom je zvýšenie podielu na trhu a možnosti dosiahnutia finančnej synergie.

Spoločnosti, ktoré si zvolia externé stratégie rastu, majú množstvo výhod, ako napríklad:

• rast prostredníctvom externých zdrojov je rýchlejší ako v prípade zamerania sa na interné stratégie rastu;
• znižuje konkurenciu získaním konkurenta;
• existuje možnosť rýchlo získať potrebné zdroje, ako sú nové technológie alebo manažérske zručnosti;
• umožňuje vyvážiť alebo doplniť sortiment spoločnosti;
• dáva šancu dosiahnuť stabilitu ziskov a tržieb spoločnosti: to sa zvyčajne dosahuje akvizíciou podnikov, ktorých príjmová a odbytová štruktúra vyrovnáva vrcholy a recesie spoločnosti;
• zlepšuje efektivitu a ziskovosť; to sa dosahuje synergiou;
• umožňuje uskutočňovať obozretné investície získavaním podnikov, ktoré dokážu zabezpečiť použitie finančných prostriedkov tým najlepším spôsobom ako keby boli reinvestované do internej stratégie rastu.

Toto sú niektoré zo všeobecných dôvodov implementácie stratégií externého rastu, ale teraz sa zamerajme na štúdium konkrétnych stratégií externého rastu – diverzifikácie (koncentrické a konglomerátne) a integrácie (horizontálne a vertikálne).

Diverzifikácia

Takéto stratégie sú charakteristické rozširovaním existujúceho portfólia z hľadiska produktu a trhu: spoločnosť rozširuje rozsah svojich aktivít, uvádza na trh nové produkty alebo rozvíja nové trhy. Je potrebné poznamenať, že diverzifikácia a akvizícia iného podniku nie sú synonymá. Akvizícia nemusí viesť k diverzifikácii (ak ide o jednoodvetvový podnik, napr. spoločnosť, ktorá vlastní sieť čerpacích staníc, získa ďalšiu čerpaciu stanicu) a diverzifikáciu, ako už bolo spomenuté, je možné dosiahnuť aj interným rozvojom (ak spoločnosť, ktorá sa spolieha na interné zdroje, začne rozvíjať nové smery vo svojej činnosti: tá istá spoločnosť - majiteľ čerpacej stanice môže začať s výstavbou viacpodlažných parkovísk).

Hlavným dôvodom diverzifikácie je spravidla túžba znížiť riziko: zlyhanie v jednej oblasti činnosti môže byť v prípade diverzifikovaného podnikania kompenzované úspechom v inej. Tým sa znižuje závislosť firmy na jedinom produkte alebo trhu, ktorý vyrába. Diverzifikácia navyše zabezpečuje efektívne využitie voľných prostriedkov. Napríklad, ak má organizácia niekoľko podnikov typu „dojné kravy“ (t. j. tých, ktoré prinášajú veľa peňazí), môže investovať zisky do nových oblastí podnikania. Je to dôležité najmä vtedy, keď hlavné odvetvie, v ktorom organizácia pôsobí, upadá, a v takom prípade môže byť diverzifikácia únikovou cestou z tohto odvetvia.

Často sa rozlišuje medzi koncentrickou a konglomerátnou diverzifikáciou. Aké sú rozdiely medzi týmito dvoma typmi stratégií?

Koncentrická diverzifikácia sa používa, keď účtovná jednotka nadobudne podniky, ktoré vyrábajú produkty alebo poskytujú služby podobné existujúcim produktom alebo službám. (Napríklad akvizícia ďalšej čerpacej stanice firmou, ktorá vlastní niekoľko čerpacích staníc.) Organizácie, ktoré sa chcú koncentricky diverzifikovať externými prostriedkami, budú hľadať obchodné organizácie, ktoré sú s nimi výrazne prepojené z hľadiska trhov, distribučných kanálov, technológií. a potreby zdrojov. Finančné výhody koncentrickej diverzifikácie sa zvyčajne prejavujú v strednodobom až dlhodobom horizonte.

konglomerátnu diverzifikáciu implementovaný, keď organizácia získa podniky, ktoré vyrábajú produkty alebo poskytujú služby, ktoré nemajú žiadne zjavné prepojenie s existujúcimi produktmi, službami alebo trhmi. (Napríklad stavebná firma získa predajňu.) Konglomerátna diverzifikácia často poskytuje významné finančné synergie. Môže to byť spôsobené možnosťami získať nejaké daňové výhody, ktoré je lepšie využiť finančné zdroje atď.

Táto stratégia sa vo všeobecnosti považuje za stratégiu s vysokou úrovňou rizika, pretože spoločnosť nemusí mať manažérske zručnosti potrebné na efektívne riadenie nového podniku iného profilu. Táto stratégia je vhodná hlavne pre veľké spoločnosti, ktoré sú menej citlivé na cenové výkyvy.

integrácia

Integrácia môže prebiehať v dvoch smeroch: horizontálne a vertikálne. Podľa toho sa rozlišujú dva typy stratégií.

Horizontálna integrácia. Stratégia horizontálnej integrácie sa najčastejšie vykonáva vtedy, keď firma získa alebo sa zlúči s hlavným konkurentom alebo spoločnosťou pôsobiacou v podobnom štádiu hodnotového reťazca. Dve organizácie však môžu mať rôzne segmenty trhu. Konsolidácia trhových segmentov v dôsledku fúzie dáva spoločnosti nové konkurenčné výhody az dlhodobého hľadiska sľubuje výrazné zvýšenie príjmov. Je možné uviesť číslo charakteristické príčiny ktoré prispievajú k voľbe horizontálnej integračnej stratégie, medzi nimi uvádzame nasledovné:

• horizontálna integrácia môže súvisieť s charakteristikami rastu výrobného priemyslu (napr. rýchly rast);
• zvýšené úspory z rozsahu v dôsledku fúzií môžu zvýšiť hlavné konkurenčné výhody;
• organizácia môže mať prebytok finančných a pracovných zdrojov, čo jej umožní riadiť rozšírenú spoločnosť;
• viazanie môže byť prostriedkom na elimináciu blízkeho náhradného produktu;
• konkurent, ktorého chcú kúpiť, môže mať značný nedostatok finančných prostriedkov.

Vertikálna integrácia. Táto stratégia znamená, že firma expanduje v oblastiach činnosti súvisiacej s presadzovaním produktu na trhu, jeho predajom konečnému zákazníkovi (priama vertikálna integrácia) a súvisiacich s príjmom surovín alebo služieb (reverzná vertikálna integrácia) Priama vertikálna integrácia chráni zákazníkov alebo distribučnú sieť a zaručuje nákup produktov. Reverzná vertikálna integrácia je zameraná na zabezpečenie dodávateľov, ktorí dodávajú produkty viac nízke ceny než konkurenti.

Vertikálna integrácia má tiež množstvo výhod a nevýhod, z ktorých niektoré sú uvedené nižšie.

Nevýhody:

• vertikálna integrácia má tendenciu zvyšovať riziko: zameranie organizácie na jeden segment trhu zvyšuje jej závislosť na všeobecné postavenie záležitosti v priemysle;
• vertikálna integrácia môže viesť k menšej flexibilite pri rozhodovaní v dôsledku zmien vo vonkajšom prostredí. Vzniká preto, že konkurenčná výhoda podniku súvisí s konkurencieschopnosťou dodávateľov alebo nákupcov zaradených do integračného procesu;
• môže tiež vytvárať značné bariéry pri odchode spoločnosti z tohto druhu podnikania, pretože sa zvyšuje miera zablokovania majetku spoločnosti. V prípade poklesu sa budú oveľa ťažšie predávať;
• nové divízie organizácie môžu vyžadovať iné manažérske zručnosti. To môže predstavovať značné náklady a zvýši to riziko obsiahnuté v stratégii.

výhody:

• existujú nové možnosti úspor, ktoré je možné realizovať. To zahŕňa lepšiu koordináciu a riadenie, zníženie nákladov na manipuláciu a prepravu, najlepšie využitie priestor, kapacita, jednoduchší zber informácií o trhu, znížené vyjednávania s dodávateľmi, nižšie transakčné náklady a výhody stabilných vzťahov;
• vertikálna integrácia by mala zaručiť organizáciu dodávok v užších termínoch;
• tento spôsob vám umožňuje odolať významnej vyjednávacej sile dodávateľov a nákupcov.

IV. Pokles alebo stiahnutie investícií

V prípade týchto stratégií sa peniaze neinvestujú za účelom rastu. Tieto stratégie sa bežne používajú v krízových situáciách a zahŕňajú nasledujúce opatrenia.

1.Ukladanie. Toto opatrenie zahŕňa realizáciu opatrení na vymáhanie s cieľom vyrovnať sa so situáciou klesajúcich ziskov. Takáto stratégia sa používa, ak na základe externej a internej analýzy dôjde k záveru, že spoločnosť môže prežiť, ak sa zotaví. Úspory môžu zahŕňať činnosti, ako je znižovanie nákladov, vytváranie dodatočných príjmov, znižovanie aktív alebo všetky tieto činnosti. Všetky tieto opatrenia zahŕňajú sprísnenie kontroly nákladov.

2.Shift. Zahŕňa prijatie novej strategickej pozície pre konkrétny typ produktu alebo služby. Uvoľnené zdroje sú presmerované do tejto konkrétnej oblasti. Príkladom takejto stratégie je redukcia sortimentu tovarov (služieb). K tomu je potrebné určiť, ktoré z jednotlivých tovarov (služieb) sú najmenej a najviac ziskové a preorientovať výrobu na tie tovary (služby), ktoré pomôžu podniku prežiť v ťažkom období.

3.Investičné výbery. Zvyčajne zahŕňajú predaj časti podniku. Takýto predaj by mohol poskytnúť veľmi potrebné zdroje na rozvoj zostávajúcich oblastí podnikania. Najbežnejšou formou odpredaja v súčasnosti je „odkúpenie zo strany manažmentu“, pri ktorom sa časť spoločnosti predá jej manažmentu. Materská spoločnosť (tá, ktorá predtým vlastnila spoločnosť) si môže po určitú dobu ponechať podiel v predávanej spoločnosti. Zvyčajne sa tento podiel rovná výške odložených platieb. Vysvetlime si to na príklade. Spoločnosť s kódové meno Alfa vlastní autoservis a predajňu, no kríza ju prinútila predávať autoservis ako najmenej ziskovú časť podnikania, aby predajňu lepšie financovala. Autoservis prechádza do vlastníctva doterajšieho vedenia, - konateľ (konatelia) sa zároveň stávajú vlastníkmi. Výkup manažérmi je výhodný pre obe strany: Alfa nemusí hľadať kupca, manažérsky tím, ktorý sa stane novým vlastníkom autoservisu, má úplné informácie o podniku, vzťahy a kontinuita sú zachované. Manažment však spravidla nemôže okamžite odkúpiť podnik z dôvodu nedostatku voľných finančných prostriedkov, preto sa uzatvára dohoda o postupnom splácaní dlhu na úkor zisku podniku. Alfa, ktorá sa už nezúčastňuje na činnosti autoservisu, pravidelne dostáva určitú časť zo zisku, no so splácaním dlhu (čo môže trvať niekoľko mesiacov až niekoľko rokov) sa percento akcií autoservisu vlastneného Alpha klesá. Keď noví majitelia v plnej miere zaplatia sumu dohodnutú pri prevode autoservisu na nich, Alfa stráca svoj podiel v tomto podniku.

4.likvidácia. Zahŕňa predaj celého podniku, buď ako celku, ako fungujúci podnik, alebo po častiach – rôznym kupujúcim. Eliminácia je poslednou možnosťou a používa sa, keď iné opatrenia už nefungujú.

V prezentovanom spektre sa stratégie navzájom nevylučujú a organizácie môžu na dosiahnutie svojich cieľov využívať ich rôzne kombinácie. Ako už bolo spomenuté, spoločnosť má k dispozícii mnoho strategických alternatív a v tomto smere je možnosť chyby značná. Dôležitá otázka, ktorú si tu treba položiť, je: ako dosiahnuť strategický súlad medzi schopnosťami organizácie a jej požadovanými cieľmi? Odpoveď na ňu závisí od analýzy vonkajších síl pôsobiacich na firmu, ako aj jej silných a slabých stránok (interná analýza). Ďalej analyzujeme typy možných stratégií.