Proses və nəzarət funksiyaları
İdarəetmə- bu, bazar və ya bazar iqtisadiyyatında şirkətin bazarın tələb və ehtiyaclarına istiqamətləndirilməsini, istehsalın səmərəliliyini daim artırmaq istəyini əhatə edən idarəetmə üsulları sistemidir. ən az xərc, optimal nəticələr əldə etmək üçün.
Nəzarət- bu, təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və əldə etmək üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarət prosesidir (Meskon M. Kh.). İdarəetmənin mahiyyəti ondan ibarətdir optimal istifadə məqsədlərə çatmaq üçün resurslar (torpaq, əmək, kapital).
İdarəetmə bir-biri ilə əlaqəli bir neçə funksiyanın həyata keçirilməsidir:
planlaşdırma, təşkilatlanma, işçilərin motivasiyası və nəzarəti.
Planlaşdırma. Bu funksiya məqsədləri müəyyənləşdirir təşkilati fəaliyyət, deməkdir və ən çox təsirli üsullar bu məqsədlərə nail olmaq üçün. Proqnozlar bu funksiyanın mühüm elementidir. mümkün istiqamətlər inkişafı və strateji planlar. Bu mərhələdə firma nə olduğunu müəyyən etməlidir real nəticələr nail ola bilər, güclü tərəflərini qiymətləndirə bilər və zəif tərəfləri, həmçinin ətraf mühitin vəziyyəti ( iqtisadi şərait müəyyən ölkədə, hökumətin aktları, həmkarlar ittifaqlarının mövqeləri, rəqabət aparan təşkilatların hərəkətləri, istehlakçıların üstünlükləri, ictimai rəy, texnoloji inkişaflar).
Təşkilat. Bu idarəetmə funksiyası təşkilatın strukturunu formalaşdırır və onu lazımi hər şeylə (kadrlar, istehsal vasitələri, nağd pul, materiallar və s.). Yəni bu mərhələdə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün şərait yaradılır. Kadrların əməyinin yaxşı təşkili daha səmərəli nəticələr əldə etməyə imkan verir.
Motivasiya təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün digər insanları hərəkətə keçməyə sövq etmək prosesidir. Bu funksiyanı yerinə yetirən rəhbər işçiləri maddi və mənəvi həvəsləndirir, onların qabiliyyətlərinin və peşəkar “artımının” təzahürü üçün ən əlverişli şərait yaradır. Yaxşı motivasiya ilə bir təşkilatın işçiləri öz vəzifələrini bu təşkilatın məqsədlərinə və planlarına uyğun olaraq yerinə yetirirlər. Motivasiya prosesi işçilərin öz vəzifələrini lazımi şəkildə yerinə yetirməsi şərti ilə ehtiyaclarını ödəmək üçün imkanların yaradılmasını nəzərdə tutur. Kadrları daha səmərəli işləməyə həvəsləndirməzdən əvvəl menecer öz işçilərinin real ehtiyaclarını öyrənməlidir.
Nəzarət. Bu idarəetmə funksiyası təşkilatın nəticələrinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi və təhlilini əhatə edir. Nəzarətin köməyi ilə təşkilatın məqsədlərinə çatma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi və planlaşdırılan hərəkətlərin lazımi düzəlişləri aparılır. Nəzarət prosesinə aşağıdakılar daxildir: standartların müəyyən edilməsi, əldə edilmiş nəticələrin ölçülməsi, bu nəticələrin planlaşdırılanlarla müqayisəsi və zəruri hallarda ilkin məqsədlərə yenidən baxılması. Nəzarət bütün idarəetmə funksiyalarını birləşdirir, təşkilatın fəaliyyətində istənilən istiqaməti saxlamağa və yanlış qərarları vaxtında düzəltməyə imkan verir.
Lider və onun rolları
Nəzarətçi- idarəetmə qərarları qəbul etmək və onların icrasını həyata keçirmək səlahiyyətinə malik şəxs. Menecerin rolu dedikdə “müəyyən bir quruma və ya konkret vəzifəyə uyğun olan xüsusi davranış qaydalarının məcmusu” başa düşülür (Mintsberg). Liderin on əsas rolu var. Bu rolları menecer öz işinin müxtəlif dövrlərində yerinə yetirir.
Liderlik rolları üç qrupa bölünür:
şəxsiyyətlərarası rollar. Menecer lider rolunu yerinə yetirir, yəni işçiləri həvəsləndirmək, işə götürmək, öyrətmək və s. Həmçinin, menecer işçiləri arasında əlaqədir. Baş lider bir nəfərlik müdir rolunu - baş ali lider rolunu oynayır.
informasiya rolları. İnformasiyanın qəbuledicisi kimi lider müxtəlif informasiyalar alır və ondan təşkilatın məqsədləri üçün istifadə edir. Rəhbərin növbəti rolu təşkilatın üzvləri arasında məlumat yaymaqdır. Rəhbər həm də nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirir, yəni xarici əlaqələr zamanı təşkilat haqqında məlumat ötürür.
Qərar vermə rolları. Menecer sahibkar kimi çıxış edir, inkişaf etdirir və nəzarət edir müxtəlif layihələr təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək. O, həm də qurumun işində pozuntuları aradan qaldıran şəxs kimi çıxış edir. Menecer öz təşkilatının resurslarının paylayıcısıdır. Bundan əlavə, o, öz təşkilatı adından başqa təşkilatlarla danışıqlar aparan şəxsdir.
Liderin bütün bu rolları öz məcmusunda hər hansı bir təşkilatın menecerinin işinin həcmini və məzmununu müəyyən edir.
İdarəetmə səviyyələriBöyük təşkilatlar çox böyük həcmdə idarəetmə işləri görməlidirlər. Bu, idarəetmə işinin üfüqi və şaquli olaraq bölünməsini tələb edir. Əmək bölgüsünün üfüqi prinsipi ayrı-ayrı bölmələrin, şöbələrin başında menecerlərin yerləşdirilməsidir. Əmək bölgüsünün şaquli prinsipi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün üfüqi şəkildə bölünmüş idarəetmə işini əlaqələndirmək üçün idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasının yaradılmasıdır.
Liderlər üç kateqoriyaya bölünür:
Aşağı səviyyəli menecerlər (əməliyyat menecerləri). Ən böyük kateqoriya. İstehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə, ehtiyatlardan (xammal, avadanlıq, kadr) istifadəyə nəzarəti həyata keçirirlər. Kiçik rəislərə usta, laboratoriya müdiri və s. Aşağı səviyyəli menecerin işi ən müxtəlifdir, bir fəaliyyət növündən digərinə tez-tez keçidlə xarakterizə olunur. Aşağı səviyyəli menecerlərin məsuliyyət dərəcəsi o qədər də yüksək deyil, bəzən işdə fiziki əməyin əhəmiyyətli bir hissəsi olur.
Orta menecerlər. Onlar aşağı səviyyəli menecerlərin işinə nəzarət edir və işlənmiş məlumatları yüksək səviyyəli menecerlərə ötürürlər. Bu linkə daxildir: şöbə müdirləri, dekan və s. Orta menecerlərin üzərinə düşən yük əhəmiyyətlidir. böyük pay məsuliyyət.
Top menecerlər. Ən kiçik kateqoriya. Onlar inkişaf və həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar təşkilat strategiyaları onun üçün vacib qərarlar qəbul etdiyinə görə. Top menecerlərə aşağıdakılar daxildir: şirkət prezidenti, nazir, rektor və s. Böyük menecerin işi çox məsuliyyətlidir, çünki işin həcmi böyükdür və fəaliyyət tempi gərgindir. Onların işi əsasən zehni fəaliyyətdir. Onlar daim idarəedici qərarlar qəbul etməlidirlər.
Müasir menecer
Cəmiyyətdə, iqtisadiyyatda, texnologiyada baş verən dəyişikliklər bizi idarəetmə anlayışlarını yenidən düşünməyə vadar edir müasir təşkilat, yenidən formalaşdırmaq peşəkar xüsusiyyətlər müasir şəraitdə təşkilatın uğurlu idarə edilməsi üçün zəruri olan menecer.
İndiki şəraitdə hər şey daha böyük dəyər intellektual fəaliyyətlə əlaqəli sənaye sahələri əldə edin. Rusiyada keçid iqtisadiyyatı dövründə xidmət sahələrində - ticarət, maliyyə, informasiya texnologiyaları sahələrində menecerlərə tələbat artır.
Beləliklə, müasir menecer belə bir işi idarə etmək bacarığına malik olmalı, qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbul etmək bacarığına malik olmalıdır.
“21-ci əsrin meneceri: o kimdir?” məqaləsində (“Rusiyada və xaricdə menecment” jurnalı) iqtisadçılar Porshnev A. G. və Efremov V. S. idarəetmə haqqında danışırlar. müasir cəmiyyət Belə ki:
“İdarəetmənin insanların intellektual əməkdaşlığına, onların şəbəkə əməkdaşlığına əsaslandığı cəmiyyətdə çoxlu əlaqələri və hər bir insanın bir çox işlərdə iştirakını nəzərdə tutur. istehsal prosesləri onun bilik və bacarıqlarını tələb edən; planlaşdırma və icra proseslərini inteqrasiya etmək; dinamik, problem yönümlü işçi komandalarının yaradılması üzrə əməyin işə götürülməsi münasibəti öz yerini əmək məhsulunun alqı-satqısı münasibətinə verir. Və bu, inqilabdır”.
Müasir menecer aşağıdakı prinsipləri rəhbər tutmalıdır:
- İnsanların oriyentasiyası, çünki insanlar təşkilatın ən həyati mənbəyidir.
- Rəqabət ruhu, yəni yüksək rəqabət mühitində uğur qazanmaq bacarığı.
- Xarici perspektiv, yəni ittifaqlara girmək və kənardan, o cümlədən əsas fiqurlardan dəstək axtarmaq bacarığı.
- sistem oriyentasiyası, yəni sistemin idarə edilməsi“informasiya orkestri”ni idarə etmək probleminin həlli kimi.
- Çeviklik və qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbul etmək bacarığı.
- Gələcəyə istiqamətlənmə.
İdarəetmə səviyyələri və liderlərin növləri
3-cü kurs tələbəsi tərəfindən tamamlandı
Fakültə Biznes və İdarəetmə
Müəllim tərəfindən yoxlanılır
· NƏZARƏT SƏVİYYƏLƏRİ.
Konsepsiya kimi idarəetmə
Üfüqi və şaquli prinsipƏmək bölgüsü
İdarəetmə səviyyələri
· MENEJER VƏ LİDER. ÜMUMİ VƏ FƏRQLİ XÜSUSİYYƏTLƏR.
İdarəetmə və menecerin funksiyaları
lider və lider funksiyaları
· Liderlər və menecerlər. Ümumi və fərqli xüsusiyyətlər.
· LİDER NÖVLƏRİ. LİDER ÜÇÜN LAZIM OLAN KEYFİYYƏTLƏR.
Liderlərin əsas növləri
Müasir lider üçün tələb olunan keyfiyyətlər
Nəticələr və Nəticələr
· NƏZARƏT SƏVİYYƏLƏRİ
· Konsepsiya kimi idarəetmə
Nəzarət- bu, təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və əldə etmək üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarət prosesidir (Meskon M. Kh.).
Bir çoxları tərəfindən dünyanın aparıcı idarəetmə və təşkilat nəzəriyyəçisi hesab edilən Peter F. Drucker fərqli bir tərif təklif edir. "İdarəetmə - qeyri-mütəşəkkil kütləni səmərəli, məqsədyönlü və məhsuldar qrupa çevirən xüsusi fəaliyyət növüdür.
İdarəetmə (proses kimi) müəyyən məqsədlərə nail olmaq üçün idarəetmə subyektinin obyektə təsiridir. İdarəetmə subyektləri investor, menecer, dövlət, korporativ və ya biznes idarəetmə orqanı ola bilər. İdarəetmə obyektləri kimi subyektə münasibətdə aşağı səviyyəli idarəetmə obyektləri (korporasiyanın müəssisəsi, müəssisənin şöbəsi, Federasiyanın subyekti və s.), aşağı səviyyəli menecer ola bilər. idarəetmə subyektinə, mütəxəssisə, işçiyə, işçi üçün əşya və əmək vasitələrinə və s.
İdarəetmə bir-biri ilə əlaqəli bir neçə funksiyanın həyata keçirilməsidir: planlaşdırma, təşkilatlanma, işçilərin motivasiyası və nəzarət. Bu funksiyaların bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqəsi formalaşdırır tək proses, və ya başqa sözlə bir-biri ilə əlaqəli hərəkətlərin davamlı zənciri .
İdarəetmə həm sosial dəyişikliyin stimullaşdırıcı elementi, həm də əhəmiyyətli sosial dəyişikliklərin nümunəsidir. Nəhayət, əsrimizin ən mühüm hadisəsini izah edən hər şeydən çox idarəetmədir: təhsilin partlaması. Nə qədər ali təhsilli insanlar varsa, bir o qədər də təşkilatdan asılıdırlar. ABŞ-da dünyanın bütün inkişaf etmiş ölkələrində demək olar ki, orta məktəbdən yüksək təhsili olan bütün insanlar bu rəqəm 90%-dən çoxdur - bütün həyatlarını idarə olunan təşkilatların işçiləri kimi keçirəcəklər və yaşayıb qazana bilməyəcəklər. təşkilatlardan kənarda yaşayırlar.
· Əmək bölgüsünün üfüqi və şaquli prinsipi
Böyük təşkilatlar çox böyük həcmdə idarəetmə işləri görməlidirlər. Tələb edir idarəetmə əməyinin bölgüsüüfüqi və şaquli.
Əmək bölgüsünün üfüqi prinsipi ayrı-ayrı bölmələrin, şöbələrin başında menecerlərin yerləşdirilməsidir.
Əmək bölgüsünün şaquli prinsipi təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün üfüqi bölünmüş idarəetmə işini əlaqələndirmək üçün idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyasının yaradılmasıdır.
Həmçinin bu fəsildə biz idarəetmənin 3 səviyyəsini və ya başqa sözlə desək, üç lider kateqoriyasını nəzərdən keçirəcəyik.
· İdarəetmə səviyyələri
· Aşağı menecerlər(əməliyyat menecerləri). Ən böyük kateqoriya. İstehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə, ehtiyatlardan (xammal, avadanlıq, kadr) istifadəyə nəzarəti həyata keçirirlər. Kiçik rəislərə usta, laboratoriya müdiri və s. Aşağı səviyyəli menecerin işi ən müxtəlifdir, bir fəaliyyət növündən digərinə tez-tez keçidlə xarakterizə olunur. Aşağı səviyyəli menecerlərin məsuliyyət dərəcəsi o qədər də yüksək deyil, bəzən işdə fiziki əməyin əhəmiyyətli bir hissəsi olur.
Bu səviyyədə tipik vəzifə adı usta, növbə ustası, serjant, şöbə müdiri, baş tibb bacısıdır. Ümumiyyətlə menecerlərin əksəriyyəti aşağı səviyyəli menecerlərdir. İnsanların çoxu menecerlik karyerasına bu vəzifədə başlayır.
Tədqiqatlar göstərdi ki, kök menecerin işi streslidir və müxtəlif fəaliyyətlərlə doludur. Tez-tez fasilələr, bir vəzifədən digərinə keçid ilə xarakterizə olunur. Tapşırıqların özləri potensial olaraq qısadır. Bir araşdırma, bir ustanın bir tapşırığı yerinə yetirməsi üçün orta vaxtın 48 saniyə olduğunu göstərdi. Ustadın qəbul etdiyi qərarların icra müddəti də azdır. Onlar demək olar ki, həmişə 2 həftədən az müddətdə həyata keçirilir. Məlum olub ki, ustalar iş vaxtlarının təxminən yarısını ünsiyyətdə keçirirlər. Onlar tabeliyində olanlarla çox ünsiyyət qururlar, digər ustalarla çox deyil, rəhbərləri ilə isə çox az ünsiyyət qururlar.
· Orta menecerlər. Onlar aşağı səviyyəli menecerlərin işinə nəzarət edir və işlənmiş məlumatları yüksək səviyyəli menecerlərə ötürürlər. Bu linkə daxildir: şöbə müdirləri, dekan və s. Orta səviyyəli menecerlərin daha çox məsuliyyət payı var.
Böyük bir təşkilatda orta səviyyəli menecerlər o qədər çox ola bilər ki, bu qrupu ayırmaq lazım gələ bilər. Və əgər belə bir ayrılıq baş verərsə, onda iki səviyyə yaranır, birincisi adlanır yuxarı orta idarəetmə səviyyəsi, ikinci - aşağı səviyyəli orta idarəetmə.
Orta menecerin mahiyyəti haqqında ümumiləşdirmək çətindir, çünki o, təşkilatdan təşkilata və hətta eyni təşkilat daxilində çox dəyişir.
Orta menecer tez-tez təşkilat daxilində böyük bir şöbəyə və ya şöbəyə rəhbərlik edir. Onun işinin xarakteri bütövlükdə təşkilatdan daha çox bölmənin işinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Məsələn, sənaye firmasında istehsal menecerinin fəaliyyətinə əsasən sahə rəhbərlərinin işinin əlaqələndirilməsi və istiqamətləndirilməsi, əmək məhsuldarlığı məlumatlarının təhlili və yeni məhsulların hazırlanması üçün mühəndislə qarşılıqlı əlaqə daxildir. Eyni firmanın xarici əlaqələr şöbəsinin müdiri vaxtının çox hissəsini sənədlər hazırlamağa, oxumağa, danışmağa və danışmağa, müxtəlif komitələrlə görüşməyə sərf edir.
Bununla belə, əksər hallarda orta səviyyəli menecerlər yuxarı və aşağı menecerlər arasında bufer rolunu oynayır. Onlar yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar üçün məlumat hazırlayır və bu qərarları, adətən, texnoloji cəhətdən əlverişli formada transformasiya edildikdən sonra, spesifikasiyalar və spesifik tapşırıqlar şəklində əsas xətt menecerlərinə ötürür.
Orta menecerlər bəyənirlər sosial qrup 80-ci illərdə istehsalda müxtəlif iqtisadi və texnoloji dəyişikliklərin xüsusilə güclü təsirini yaşadı. Fərdi kompüterlər onların bəzi funksiyalarını ləğv edib, digərlərini dəyişdirərək, yüksək səviyyəli menecerlərə məlumatı orta səviyyəli menecerlər səviyyəsində süzgəcdən keçirmək əvəzinə, bilavasitə mənbədən öz masasında birbaşa qəbul etməyə imkan verdi. Korporativ birləşmə dalğası və əməliyyat səmərəliliyini artırmaq üçün ümumi təzyiq bəzi təşkilatlarda orta səviyyəli menecerlərin sayının da kəskin azalmasına səbəb olmuşdur.
· Böyük menecerlər. Ən kiçik kateqoriya. Onlar təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, onun üçün xüsusilə vacib olan qərarların qəbul edilməsi üçün məsuliyyət daşıyırlar. Top menecerlərə aşağıdakılar daxildir: şirkət prezidenti, nazir, rektor və s. Böyük menecerin işi çox məsuliyyətlidir, çünki işin həcmi böyükdür və fəaliyyət tempi gərgindir. Onların işi əsasən zehni fəaliyyətdir. Onlar daim idarəedici qərarlar qəbul etməlidirlər.
Adətən, komandanlıq səlahiyyəti, qərar qəbuletmə səriştəsi, səlahiyyəti, vəzifəsi dərəcəsinə görə diferensiallaşdırılan idarəetmə iyerarxiyası (piramidası) mövcuddur.
İdarəetmə iyerarxiyası şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün bir vasitədir və sistemin qorunmasının təminatıdır. İerarxik səviyyə nə qədər yüksəkdirsə, yerinə yetirilən funksiyaların həcmi və mürəkkəbliyi, məsuliyyəti, strateji qərarların payı və informasiyaya çıxış bir o qədər çox olur. Eyni zamanda, idarəetmədə ixtisas və şəxsi azadlıq tələbləri artır. Səviyyə nə qədər aşağı olarsa, qərarların sadəliyi, nisbəti bir o qədər çox olar əməliyyat növləri fəaliyyətləri.
Piramida forması hökumətin hər bir ardıcıl səviyyəsində olduğunu göstərmək üçün istifadə olunur az adaməvvəlkindən daha çox.
· MENECER VƏ LİDER. ÜMUMİ VƏ FƏRQLİ XÜSUSİYYƏTLƏR
· İdarəetmə və menecerin funksiyaları
İdarəetmə- bu, bazar və ya bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisənin bazarın tələb və ehtiyaclarına istiqamətləndirilməsini, optimal nəticələr əldə etmək üçün ən az xərclə istehsalın səmərəliliyini daim artırmaq istəyini nəzərdə tutan idarəetmə üsulları sistemidir.
İdarəetmə həm də idarəetmə funksiyasını yerinə yetirməyə kömək edən insan bilik sahəsidir. Nəhayət, menecerlər kollektivi kimi idarəetmə müəyyən bir kateqoriya insanlardır, idarəetmə işlərini həyata keçirənlərin sosial təbəqəsidir. İdarəetmənin əhəmiyyəti xüsusilə 1930-cu illərdə aydın şəkildə dərk edildi. Hələ o zaman məlum oldu ki, bu fəaliyyət peşəyə, bilik sahəsi müstəqil bir fənnə, sosial təbəqə isə çox təsirli ictimai qüvvəyə çevrilib. Bu sosial qüvvənin artan rolu insanları “idarəçilər inqilabı” haqqında danışmağa məcbur etdi ki, orada bütöv dövlətlərlə güc baxımından müqayisə oluna bilən nəhəng iqtisadi, sənaye, elmi və texniki potensiala malik nəhəng korporasiyalar var. Ən böyük korporasiyalar, banklar böyük dövlətlərin iqtisadi və siyasi gücünün əsasını təşkil edir. Hökumətlər onlardan asılıdır, onların bir çoxu transmilli xarakter daşıyır, istehsal, paylama, xidmət, informasiya şəbəkələrini bütün dünyada genişləndirir. Bu o deməkdir ki, idarəçilərin qərarları dövlət adamlarının qərarları kimi milyonlarla insanın, dövlətin və bütöv regionun taleyini müəyyən edə bilər. Bununla belə, menecerlərin rolu təkcə onların nəhəng çoxsəviyyəli və şaxələnmiş korporativ idarəetmə strukturlarında iştirakı ilə məhdudlaşmır. Yetkin bazar iqtisadiyyatı şəraitində kiçik biznes heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Kəmiyyət baxımından bu, bütün firmaların 95% -dən çoxunu təşkil edir; dəyər baxımından bu, istehlakçıların gündəlik ehtiyaclarına ən yaxın yaxınlaşma və eyni zamanda texniki tərəqqi və digər yeniliklər üçün sınaq meydançasıdır. Əhalinin əksəriyyəti üçün bu, həm də işdir. Kiçik biznesdə məharətlə idarə etmək sağ qalmaq, müqavimət göstərmək, böyümək deməkdir. Bunu necə etmək də effektiv idarəetmə məsələsidir.
Bütün liderlər müəyyən rollar oynasalar və müəyyən funksiyaları yerinə yetirsələr də, bu o demək deyil böyük rəqəm liderləri böyük şirkət eyni işlə məşğuldur. Menecerlərin və menecer olmayanların işi arasında aydın fərqlər təmin etmək üçün kifayət qədər böyük olan təşkilatlar adətən belə böyük həcm idarəçilik işi, o da bölünməlidir. İdarəetmə əməyinin bölgüsünün formalarından biri üfüqidir: ayrı-ayrı şöbələrin başında konkret rəhbərlərin yerləşdirilməsi. Məsələn, bir çox müəssisələrdə maliyyə şöbəsinin müdirləri, istehsal şöbəsi və marketinq xidmətləri. yerinə yetirmək üçün üfüqi əmək bölgüsü vəziyyətində olduğu kimi istehsal işi, üfüqi bölünmüş idarəetmə işi elə əlaqələndirilməlidir ki, təşkilat öz fəaliyyətində uğur əldə edə bilsin. Bəzi menecerlər digər menecerlərin işini koordinasiya etməyə vaxt sərf etməlidirlər ki, onlar da öz növbəsində menecerlərin işini əlaqələndirirlər, nəhayət biz idarə olunmayan kadrların - fiziki olaraq məhsul istehsal edən və ya təmin edən insanların işini koordinasiya edən menecer səviyyəsinə enənədək. xidmətlər. Əmək bölgüsünün belə şaquli yerləşdirilməsi nəticə etibarilə İDARƏETMƏ SƏVİYYƏLƏRİNİ formalaşdırır. Əncirdə. 1.3. nəzarət səviyyələrini təsvir etmək variantlarından biri verilmişdir.
Şaquli əmək bölgüsü şaquli idarəetmə səviyyələrinin formalaşmasına gətirib çıxarır - məsələn hərbi təşkilat eləcə də biznesin təşkilində. Yazıların adından oxşar mövqelərin birbaşa müqayisə oluna biləcəyi nəticə vermir müxtəlif təşkilatlar. Hərbi təşkilatda briqada generalından yuxarı və kapitandan aşağıda bir çox səlahiyyət səviyyələri var. Biznesdə idarəetmə səviyyəsi daha azdır. Prezident və ya baş icraçı direktor - birinci şəxs - yalnız firmanın İdarə Heyətinin sədri və üzvləri qarşısında cavabdehdir və göstərilən nümunəyə uyğun olaraq, əmək və əmək haqqı şöbəsinin müdirindən aşağı rəhbər ola bilməz. .
Bir təşkilatda bir menecerin digərləri ilə hansı səviyyədə müqayisə olunduğunu müəyyən etmək adətən mümkündür. Bu, vəzifə adı vasitəsilə həyata keçirilir. Harada , vəzifə adı verilən menecerin sistemdəki həqiqi səviyyəsinin etibarlı göstəricisi deyil. Bu müşahidə xüsusilə müxtəlif təşkilatlarda liderlərin mövqeyini müqayisə etdikdə doğrudur. Sadə bir misal: orduda kapitan kiçik zabit, donanmada isə böyük zabitdir. Bəzi şirkətlərdə satıcıları regional və ya ərazi satış menecerləri adlandırırlar, baxmayaraq ki, onlar özlərindən başqa heç kimi idarə etmirlər.
Daha sonra daha ətraflı müzakirə edəcəyimiz səbəblərə görə, təşkilatın ölçüsü optimal nəticələr əldə etmək üçün şirkətin neçə idarəetmə səviyyəsinə malik olması lazım olduğunu müəyyən edən bir neçə amillərdən yalnız biridir. Çox kiçik təşkilatlara nisbətən daha az idarəetmə səviyyəsinə malik yüksək müvəffəqiyyətli təşkilatların bir çox nümunəsi var. Roman Katolik Kilsəsi- milyonlarla üzvü olan bir təşkilat - Papa ilə kilsə keşişi arasında yalnız dörd səviyyəyə malikdir. Böyük firmalar pərakəndə- ʼʼSiroʼʼ və ʼʼMitsukoshiʼʼ digər uğurlu təşkilatdan - ABŞ Ordusundan fərqli olaraq, çox az sayda hökumət səviyyələrinə malik olması ilə də tanınır. 1000 nəfərlik batalyonda generalı sıravidən ayıran 7 səviyyə və 20 rütbə var.
İdarəetmə səviyyəsinin neçə olmasından asılı olmayaraq, liderlər ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya bölünür. Sosioloq Talkott Parsons bu üç kateqoriyanı liderin təşkilatda yerinə yetirdiyi funksiya baxımından nəzərdən keçirir. Parsonsun tərifinə görə, şəxslər üzərində texniki səviyyəƏsasən gündəlik əməliyyatlarla məşğul olmaq və təmin etmək üçün lazımlı fəaliyyətlər səmərəli iş məhsul və ya xidmətlərin istehsalında fasilələr olmadan. Üzərində olan şəxslər idarəetmə səviyyəsi,əsasən təşkilat daxilində idarəetmə və əlaqələndirmə ilə məşğul olur, təşkilatın müxtəlif bölmələrinin müxtəlif fəaliyyət formalarını və səylərini əlaqələndirirlər. Liderlər institusional səviyyə” onlar əsasən uzunmüddətli (uzunmüddətli) planların hazırlanması, məqsədlərin formalaşdırılması, təşkilatın müxtəlif növ dəyişikliklərə uyğunlaşdırılması, təşkilatla xarici mühit arasında əlaqələrin idarə edilməsi, habelə bu təşkilatın mövcud olduğu və fəaliyyət göstərdiyi cəmiyyət.
Nəzarət səviyyələrini təsvir etmək üçün daha çox istifadə edilən üsul vurğulamaqdır aşağı səviyyəli menecerlər (menecerlər) və ya əməliyyat menecerləri, orta menecerlər (menecerlər) və yüksək səviyyəli menecerlər (menecerlər). düyü. 1.4. bu səviyyələrlə Parsonsun nəzarət səviyyələri konsepsiyası arasındakı uyğunluğu göstərir.
AŞAĞI SƏVİYYƏLƏRİN LİDERLƏRİ. Junior boss, həmçinin nəzarətçi adlanır ilk (ot kökləri) link və ya əməliyyat menecerləri - işçilərdən və digər işçilərdən (rəhbər olmayanlardan) birbaşa yuxarı olan təşkilati səviyyədir. JUNİOR MENEJERLƏR bu tapşırıqların düzgün icrası haqqında davamlı olaraq birbaşa məlumat vermək üçün əsasən istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət edirlər. Bu əlaqənin menecerləri çox vaxt onlara ayrılan resurslardan, məsələn, xammal və avadanlıqlardan birbaşa istifadəyə görə məsuliyyət daşıyırlar. Bu səviyyədə tipik vəzifə adı usta, növbə ustası, serjant, şöbə müdiri, baş tibb bacısı, biznes məktəbində idarəetmə şöbəsinin müdiridir. Ümumilikdə liderlərin çoxu aşağı təbəqənin rəhbərləridir. İnsanların çoxu menecerlik karyerasına bu vəzifədə başlayır.
Tədqiqatlar göstərir ki, kök menecerin işi streslidir və müxtəlif fəaliyyətlərlə doludur. Tez-tez fasilələr, bir vəzifədən digərinə keçid ilə xarakterizə olunur. Tapşırıqların özləri potensial olaraq qısadır: bir araşdırma göstərdi ki, bir ustanın bir tapşırığı yerinə yetirməsi üçün ortalama vaxt 48 saniyədir. Ustadın qəbul etdiyi qərarların icra müddəti də azdır. Οʜᴎ demək olar ki, həmişə iki həftədən az müddətdə həyata keçirilir. Məlum olub ki, ustalar iş vaxtlarının təxminən yarısını ünsiyyətdə keçirirlər. Οʜᴎ tabeliyində olanlarla çox, digər ustalarla bir az, rəhbərləri ilə isə çox az ünsiyyət qurur.
düyü. 1.4. Nəzarət səviyyələrini təmsil etməyin iki yolu.
Piramida forması hökumətin hər bir ardıcıl səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam olduğunu göstərmək üçün istifadə olunur.
ORTA MENECERLER. Kiçik rəislərin işi orta səviyyəli menecerlər tərəfindən əlaqələndirilir və idarə olunur. Son onilliklər ərzində orta səviyyəli menecment həm say, həm də əhəmiyyət baxımından əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. Böyük bir təşkilatda o qədər çox orta menecer olmalıdır ki, bu qrupu ayırmaq son dərəcə vacib olur. Və belə bir ayrılma baş verərsə, onda iki səviyyə yaranır, bunlardan birincisi adətən orta idarəetmənin yuxarı səviyyəsi, ikincisi - aşağı adlanır. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, dörd əsas səviyyə idarəetmə: yuxarı, yuxarı orta, aşağı orta və aşağı. Tipik orta rəhbər vəzifələr şöbə müdiri (biznesdə), dekan (kollecdə), regional və ya milli satış meneceri və filial müdiridir. Leytenantdan polkovnikə qədər ordu zabitləri, yepiskop rütbəsindəki kahinlər öz təşkilatlarında orta rəis hesab olunurlar.
Orta menecerin işinin mahiyyəti haqqında ümumiləşdirmək çətindir, çünki o, təşkilatdan təşkilata və hətta eyni təşkilat daxilində çox dəyişir. Bəzi təşkilatlar orta səviyyəli menecerlərə daha çox məsuliyyət verir və onların işlərini yüksək səviyyəli menecerlərin işinə bir qədər bənzədir. 8 şirkətdə 190 idarəçi üzərində aparılan araşdırma orta səviyyəli menecerlərin qərar qəbuletmə prosesinin tərkib hissəsi olduğunu göstərdi. Οʜᴎ problemləri müəyyən etdi, müzakirələrə başladı, hərəkətləri tövsiyə etdi, innovativ yaradıcı təkliflər hazırladı.
Orta menecer tez-tez bir təşkilatda böyük bir şöbəyə və ya şöbəyə rəhbərlik edir. Onun işinin xarakteri bütövlükdə təşkilatdan daha çox bölmənin işinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Məsələn, sənaye firmasında istehsal menecerinin fəaliyyəti, əsasən, xətt menecerlərinin işini əlaqələndirmək və istiqamətləndirmək, əmək məhsuldarlığı məlumatlarını təhlil etmək və yeni məhsulların hazırlanması üçün mühəndislərlə qarşılıqlı əlaqəni əhatə edir. Eyni firmanın xarici əlaqələr rəhbəri vaxtının çox hissəsini sənədlər hazırlamağa, oxumağa, danışmağa və danışmağa, müxtəlif komitə iclaslarında iştirak etməyə sərf edir.
Bununla belə, əksər hallarda orta səviyyəli menecerlər yuxarı və aşağı menecerlər arasında bufer rolunu oynayır. Οʜᴎ top menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar üçün məlumat hazırlamaq və bu qərarları adətən texnoloji cəhətdən əlverişli formada, spesifikasiyalar və xüsusi tapşırıqlar şəklində transformasiya etdikdən sonra aşağı səviyyəli menecerlərə ötürmək. Fərqlər olsa da, orta səviyyəli menecerlər arasında ünsiyyətin çoxu digər orta və aşağı menecerlərlə söhbətlər şəklində olur. Orta menecerin işi ilə bağlı bir araşdırma istehsal zavodu vaxtlarının təxminən 89%-ni şifahi qarşılıqlı əlaqədə keçirdiklərini göstərdi. Başqa bir araşdırma, orta menecerin vaxtının yalnız 34% -ni tək keçirdiyini göstərir, eyni zamanda bu menecerlərin çox vaxt şifahi ünsiyyətə sərf etdiyini vurğulayır.
Sosial qrup kimi orta təbəqə menecerləri 80-ci illərdə istehsalda müxtəlif iqtisadi və texnoloji dəyişikliklərin xüsusilə güclü təsirini yaşadılar. Fərdi kompüterlər onların bəzi funksiyalarını ləğv edib, digərlərini dəyişdirərək, yüksək səviyyəli menecerlərə orta səviyyəli menecerlər səviyyəsində məlumatları süzgəcdən keçirmək əvəzinə, bilavasitə mənbədən öz masalarında bilavasitə qəbul etməyə imkan verdi. Korporativ birləşmə dalğası və işdə daha səmərəli olmaq üçün ümumi təzyiq bəzi təşkilatlarda orta səviyyəli menecerlərin sayında kəskin azalmalara səbəb oldu. Məsələn, Chrysler orta səviyyəli menecerlərin sayını 40%, Crown Zellerbach və Firestone isə 20% azaldıb.
BÖYÜK LİDERLƏR. Ən yüksək təşkilati səviyyə - Baş idarə - daha az başqaları. Ən böyük təşkilatlarda belə yüksək səviyyəli menecerlər yalnız bir neçə nəfərdən ibarətdir. Biznesdə tipik yüksək səviyyəli rəhbər vəzifələr İdarə Heyətinin Sədri, Prezident, Korporasiyanın vitse-prezidenti və Korporasiyanın Xəzinədarıdır. Orduda onları generallarla, dövlət adamları arasında - nazirlərlə, universitetdə isə kolleclərin rektorları (rektorları) ilə müqayisə etmək olar.
BAŞ MÜDDƏR MƏCƏLLƏR məsuldurlar əsas qərarlar bütövlükdə təşkilat və ya təşkilatın əsas hissəsi üçün. RCA-nın yüksək rəhbərliyi şirkət IBC-nin rəqabəti ilə rəqabət edə bilməmişdən əvvəl korporasiyanı kompüterlərə çevirmək qərarına gəldiyi təqdirdə, orta və aşağı menecerlərin böyük uğursuzluğun qarşısını almaq üçün edə biləcəyi çox az şey var. Güclü yüksək səviyyəli rəhbərlər şirkətin bütün imicində şəxsiyyətlərinin izini buraxırlar. Məsələn, federal hökumətin və həqiqətən də bütün ölkənin fəaliyyət göstərdiyi atmosfer adətən yeni prezidentin dövründə əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalır. Kennedi, Conson, Nikson, Ford, Karter və Reyqan administrasiyaları arasındakı ziddiyyətləri nəzərdən keçirək. Bir şirkətdə yüksək səviyyəli menecerin təsiri Chrysler-in Li Iacocca rəhbərliyi altında keçirdiyi dramatik dəyişikliklə parlaq şəkildə göstərilməlidir. Bu səbəblə də müvəffəqiyyətli üst səviyyə idarəçilər böyük təşkilatlar yüksək qiymətləndirilir və onların əməyi çox yaxşı ödənilir.
düyü. 1.5. Liderlər vaxtlarını necə keçirirlər.
iqtisadiyyatın mühüm sahəsi olmaqla yanaşı, həm də mürəkkəb təşkilati strukturdur. Turizmə nəyin aid olduğunu dəqiq müəyyən etmək həmişə mümkün olmur: istehlakçılar turizm strukturlarının və nümayəndələrin sıx qarşılıqlı əlaqəsini hiss etmirlər. turizm müəssisələri işlərinin yalnız bir hissəsini ayırırlar ümumi sistem. Bu arada turizmin strukturu yeri müəyyən edir əmək kollektivləri və fərdi işçilər turizm bölgələrində, təşkilat və müəssisələrdə. Bu, onların münasibətlərinin qurulduğu bir növ çərçivədir.
Daha geniş mənada, altında turizmin idarə edilməsi strukturu bir-biri ilə sabit münasibətdə olan, bütövlükdə fəaliyyətini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı məcmusu kimi başa düşülür. Söhbət mahiyyət etibarilə menecmentin köməyi ilə turizm sənayesinin strateji məqsədlərinə çatmaq üçün qurulan idarəetmə səviyyələri ilə funksional xidmətlər arasında məntiqi əlaqədən gedir.
Turizm strukturunu idarə etmək təşkilatın struktur bölmələri və işçiləri arasında məqsəd və vəzifələri optimal şəkildə bölüşdürmək deməkdir1. İdarəetmənin təşkilati strukturunun komponentləri təşkilatın ayrı-ayrı alt sistemlərinin tərkibi, əlaqəsi, yeri və qarşılıqlı əlaqəsidir. Belə bir strukturun yaradılması ilk növbədə təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir.
Təşkilatın idarəetmə strukturunda var keçidlər(şöbələr), səviyyələri Nəzarət və rabitənin (addımları) - üfüqi və şaquli.
üçün idarəetmə əlaqələri struktur bölmələri, habelə müvafiq idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən ayrı-ayrı mütəxəssislər və ya onların bir hissəsi daxildir. İdarəetmə əlaqələrinə bir neçəsinin fəaliyyətini tənzimləyən və koordinasiya edən menecerlər də daxil edilməlidir struktur bölmələri. İdarəetmə əlaqəsinin formalaşması şöbə tərəfindən müəyyən idarəetmə funksiyasının yerinə yetirilməsinə əsaslanır. Şöbələr arasında qurulan əlaqələr üfüqidir.
Altında idarəetmə səviyyəsi təşkilatın idarəetmə sistemlərində müəyyən bir mərhələni tutan idarəetmə əlaqələrinin məcmusunu başa düşmək. İdarəetmə səviyyələri şaquli olaraq asılıdır və iyerarxiyada bir-birinə tabedir: daha yüksək idarəetmə səviyyəsində olan menecerlər konkretləşdirilmiş və aşağı səviyyələrə çatdırılan qərarlar qəbul edirlər. Təşkilat idarəetməsinin piramidal strukturu Şəkildə göstərilmişdir. 2.12.
düyü. 2.12. Təşkilat idarəetmə səviyyələri
Təşkilatın bütün rəhbərləri idarəetmə fəaliyyətini yerinə yetirmələrinə baxmayaraq, onların eyni fəaliyyət növü ilə məşğul olduqlarını söyləmək olmaz. əmək fəaliyyəti. Ayrı-ayrı menecerlər, öz növbəsində, aşağı səviyyəli menecerlərin işini koordinasiya edən digər menecerlərin işini əlaqələndirməyə vaxt sərf etməlidirlər və s. məhsullar və ya xidmətlər təqdim edir. Əmək bölgüsünün bu şaquli yerləşdirilməsi idarəetmə səviyyələrini təşkil edir. Piramidanın forması onu göstərir ki, hər bir sonrakı hökumət səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam var.
Ən yüksək səviyyə təşkilatın rəhbərliyini İdarə Heyətinin (Müşahidə Şurasının) sədri, Prezident, vitse-prezident, İdarə Heyəti təmsil edə bilər. Bu rəhbər işçilər qrupu səhmdarların maraqlarını və ehtiyaclarını təmin edir, təşkilatın siyasətini hazırlayır və onun praktiki həyata keçirilməsinə töhfə verir. Bu baxımdan, top menecmenti iki alt səviyyəyə bölmək olar: səlahiyyətləndirmə və ümumi idarəetmə.
Liderlər orta səviyyə rəhbərlik yüksək rəhbərlik tərəfindən işlənib hazırlanmış təşkilatın fəaliyyət siyasətinin həyata keçirilməsini təmin edir və bölmə və şöbələrə daha ətraflı tapşırıqların verilməsinə, habelə onların icrasına cavabdehdir. Bu qrupdakı mütəxəssislər adətən geniş məsuliyyətlərə malikdirlər və qərar qəbul etməkdə çoxlu sərbəstliyə malikdirlər. Bunlar departamentlərin, büroların rəhbərləri, təşkilata daxil olan müəssisələrin direktorları, funksional şöbələrin rəhbərləridir.
İdarəetmənin ən aşağı səviyyəsi kiçik liderlər tərəfindən təmsil olunur. Bunlar birbaşa işçilərdən yuxarı olan menecerlərdir (menecerlər deyil), əksər hallarda birbaşa icraçılara konkret tapşırıqların verilməsinə cavabdeh olan kiçik menecerlərdir.
Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər təkcə sırf idarəçilik deyil, həm də icraedici funksiyaları yerinə yetirirlər. Bununla belə, liderliyin artması ilə xüsusi çəkisi icra funksiyaları azaldılır. Hesablamalar bunu göstərir ən yüksək səviyyə menecerlərin ümumi vaxtının təxminən 10%, ortada - 50 və ən aşağıda - təxminən 70% təşkil edir (Şəkil 2.13).
düyü. 2.13. Fəaliyyət növü və idarəetmə səviyyələri üzrə menecerlərin sərf etdiyi vaxtın təsnifatı
Ümumi vaxtın belə bölgüsü onunla bağlıdır ki, hər üç səviyyənin menecerlərinin iki növ vəzifəsi var: idarəetmədə tapşırıqlar və öz ixtisaslarına uyğun tapşırıqlar (şək. 2.14). Bu o deməkdir ki, istənilən idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri müəyyən faiz vaxtını idarəetmə qərarlarının qəbuluna, müəyyən faizini isə ixtisas üzrə qərarların qəbuluna sərf edir. Şəkil 2.14-dən göründüyü kimi, idarəetmə səviyyəsinin artması ilə ixtisas üzrə tapşırıqların payı düşür, idarəetmədə isə müvafiq olaraq artır.
düyü. 2.14. İş vaxtının rəhbərliyə və ixtisasa görə bölgüsü
Verilmiş səviyyə təsnifatı ən çox səviyyəyə malikdir ümumi forma. Təşkilatın ölçüsü və növündən, onun sahə və ərazi xüsusiyyətlərindən və digər amillərdən asılı olaraq, idarəetmənin üç səviyyəsinin hər birində menecerlərin tərkibinin və funksiyalarının xüsusiyyətləri əhəmiyyətli dərəcədə dəyişə bilər.
Daha əvvəl qeyd edildiyi kimi, müəssisənin təşkilati strukturunun elementləri işçilər, xidmətlər və idarəetmə aparatının digər hissələridir, aralarında əlaqələr saxlanılır. əlaqələri,üfüqi və ya şaquli oriyentasiyaya malik olması.
İdarəetmə (Peter F. Drucker) qeyri-mütəşəkkil kütləni effektiv, məqsədyönlü və məhsuldar qrupa çevirən xüsusi fəaliyyət növüdür.
İDARƏETMƏ (Mescon, Albert, Hedouri) təşkilatın məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün zəruri olan planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət prosesidir.
NƏZARƏT SƏVİYYƏLƏRİ
Bütün menecerlər müəyyən rol oynayır və müəyyən funksiyaları yerinə yetirirlər. Amma bu o demək deyil ki, böyük bir şirkətdə çoxlu sayda menecer eyni işlə məşğuldur. Menecerlərin və menecer olmayanların işi arasında aydın fərqi təmin etmək üçün kifayət qədər böyük olan təşkilatlar adətən o qədər böyük idarəçilik işinə malikdirlər ki, onlar da bölünməlidir.
Böyük bir təşkilatda bütün idarəetmə işləri üfüqi və şaquli olaraq ciddi şəkildə bölünür. Üfüqi olaraq, ayrı-ayrı şöbələrin başında konkret rəhbərlərin düzülüşü var. Top menecerlər özlərindən aşağı olan menecerlərin işini koordinasiya edir və s., idarəçi olmayan kadrların işini koordinasiya edən lider səviyyəsinə enənə qədər, yəni. fiziki olaraq məhsul istehsal edən və ya xidmət göstərən işçilər. Bu şaquli əmək bölgüsü idarəetmə səviyyələrini təşkil edir.
Nəzarət səviyyələrinin sayı fərqli ola bilər. Bir çox səviyyələr idarəetmənin effektivliyini hələ müəyyən etmir. Səviyyələrin sayı bəzən təşkilatın ölçüsü və idarəetmə işinin həcmi ilə müəyyən edilir. Bəzən bu, tarixi bir quruluşdur.
İdarəetmə səviyyələrinin sayından asılı olmayaraq, bütün menecerlər təşkilatda yerinə yetirdikləri funksiyalara görə üç kateqoriyaya bölünür:
- əsas rəhbərlər,
- orta menecerlər,
- yüksək səviyyəli menecerlər.
Bir təşkilatda birinin digərləri ilə hansı səviyyədə müqayisə olunduğunu müəyyən etmək adətən mümkündür. Bu, vəzifə adı vasitəsilə həyata keçirilir. Bununla belə, vəzifə adı verilən menecerin sistemdəki həqiqi səviyyəsinin etibarlı göstəricisi deyil. Bu müşahidə xüsusilə müxtəlif təşkilatlarda liderlərin mövqeyini müqayisə etdikdə doğrudur. Məsələn: bəzi şirkətlərdə satıcıları regional və ya ərazi satış menecerləri adlandırırlar, baxmayaraq ki, onlar özlərindən başqa heç kimi idarə etmirlər.
Amerikalı sosioloq Talkott Parsons tərəfindən təqdim edilən liderlərin paralel olaraq üç səviyyəyə bölünməsi var:
- texniki səviyyə - aşağı səviyyənin səviyyəsinə uyğundur,
- səviyyə - orta keçid səviyyəsinə uyğundur,
- institusional səviyyə - ən yüksək səviyyənin səviyyəsinə uyğundur.
Piramidanın forması onu göstərir ki, hər bir sonrakı hökumət səviyyəsində əvvəlkindən daha az adam var.
LİDERLƏR
Cəbhə (aşağı) menecerlər və ya əməliyyat menecerləri adlanan kiçik menecerlər birbaşa işçilərdən və digər işçilərdən (qeyri-menecerlərdən) yuxarı olan təşkilat səviyyəsidir. JUNIOR boards, əsasən, istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsindən, bu vəzifələrin düzgünlüyünə dair birbaşa məlumatların davamlı olaraq təmin edilməsindən məsuldur. Bu səviyyəli menecerlər çox vaxt xammal və avadanlıq kimi onlara ayrılan resurslardan birbaşa istifadəyə görə məsuliyyət daşıyırlar. Bu səviyyədə tipik vəzifə adı usta, növbə ustası, serjant, şöbə müdiri, baş tibb bacısı, biznes məktəbində idarəetmə şöbəsinin müdiridir. Ümumiyyətlə menecerlərin əksəriyyəti aşağı səviyyəli menecerlərdir. Əksər idarəçilər idarəçilik karyeralarına bu vəzifədə başlayırlar. Tədqiqatlar göstərir ki, kök menecerin işi streslidir və müxtəlif fəaliyyətlərlə doludur. Tez-tez fasilələr, bir vəzifədən digərinə keçid ilə xarakterizə olunur. Tapşırıqların özləri potensial olaraq qısadır: bir araşdırma ustanın bir tapşırığa sərf etdiyi orta vaxtın 48 saniyə olduğunu göstərdi. Ustadın qəbul etdiyi qərarların icra müddəti də azdır.
ORTA MENECERLER
Kiçik rəislərin işi orta səviyyəli menecerlər tərəfindən əlaqələndirilir və idarə olunur. Son onilliklər ərzində orta səviyyəli menecment həm say, həm də əhəmiyyət baxımından əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. Böyük bir təşkilatda orta səviyyəli menecerlər o qədər çox ola bilər ki, bu qrupu ayırmaq zərurəti yaranır. Və belə bir ayrılma baş verərsə, onda iki səviyyə yaranır, bunlardan birincisi orta idarəetmə bağlantısının yuxarı səviyyəsi, ikincisi - ən aşağısı adlanır. Beləliklə, idarəetmənin dörd əsas səviyyəsi formalaşır: ən yüksək, yuxarı orta, aşağı orta və aşağı. Tipik orta səviyyəli rəhbər vəzifələr bunlardır: şöbə müdiri (biznesdə), regional və ya ölkə satış meneceri və filial meneceri.
Orta menecerin işinin xarakteri təşkilatdan təşkilata və hətta eyni təşkilat daxilində əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Bəzi təşkilatlar orta səviyyəli menecerlərə daha çox məsuliyyət verir və onların işlərini yüksək səviyyəli menecerlərin işinə bir qədər bənzədir. Bir çox təşkilatlarda orta səviyyəli menecerlər qərar qəbuletmə prosesinin tərkib hissəsidir. Onlar problemləri müəyyən edir, müzakirələrə başlayır, hərəkətləri tövsiyə edir, innovativ yaradıcı təkliflər hazırlayır.
Orta menecer tez-tez təşkilat daxilində böyük bir şöbəyə və ya şöbəyə rəhbərlik edir. Onun işinin xarakteri bütövlükdə təşkilatdan daha çox bölmənin işinin məzmunu ilə müəyyən edilir. Bununla belə, əksər hallarda orta səviyyəli menecerlər yuxarı və aşağı menecerlər arasında bufer rolunu oynayır. Onlar yüksək səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilən qərarlar üçün məlumat toplayır və adətən bu qərarları texnoloji cəhətdən əlverişli formada, spesifikasiyalar və xüsusi tapşırıqlar şəklində transformasiya etdikdən sonra əsas xətt menecerlərinə ötürürlər. Fərqlər olsa da, orta səviyyəli menecerlər arasında ünsiyyətin əksəriyyəti digər orta və aşağı menecerlərlə söhbətlər şəklində olur.
BÖYÜK MENECERLƏR
Ən yüksək təşkilati səviyyə - top menecment - digərlərindən çox kiçikdir. Ən böyük təşkilatlarda belə, yalnız bir neçə yüksək səviyyəli menecer var. Biznesdə tipik yüksək vəzifəli vəzifələr Korporasiyanın İdarə Heyətinin Sədri, Prezident, Vitse-Prezidentdir. Orduda onları generallarla, dövlət adamları arasında - nazirlərlə, universitetdə isə rektorlarla müqayisə etmək olar.
Onlar bütövlükdə təşkilat və ya təşkilatın əsas hissəsi üçün kritik qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdirlər. Güclü yüksək səviyyəli rəhbərlər şirkətin bütün imicində şəxsiyyətlərinin izini buraxırlar. Böyük təşkilatlarda müvəffəqiyyətli yüksək səviyyəli rəhbərlər yüksək qiymətləndirilir və yüksək maaş alırlar.
Gərgin tempin və iş həcminin böyük olmasının əsas səbəbi yüksək səviyyəli menecerin işində dəqiq nəticənin olmamasıdır. Müəyyən sayda telefon zəngi etməli olan satış agentindən və ya istehsal kvotasını yerinə yetirməli olan fabrikdəki işçidən fərqli olaraq, bütövlükdə zavodun heç bir mənası yoxdur. işi bitmiş hesab etmək olar. Buna görə də, yüksək səviyyəli menecer onun (və ya) müvəffəqiyyətlə başa vurduğuna əmin ola bilməz. Təşkilat fəaliyyətini davam etdirdiyindən və xarici mühit dəyişməyə davam edir, uğursuzluq riski həmişə var. Cərrah əməliyyatı başa vurub tapşırığını tamamlamış hesab edə bilər, lakin baş menecer həmişə hiss edir ki, başqa, daha çox, daha çox iş görülməlidir. İş həftəsi 60 - 80 saat davam etməsi onun üçün qeyri-adi deyil.
