Təşkilatın strategiyası və uzunmüddətli inkişafı. Şirkətin çoxsəviyyəli inkişafı konsepsiyası. Müəssisə inkişafı strategiyasının seçilməsi

Strategiya müəyyən bir missiyaya nail olmaq və yerinə yetirmək üçün zəruri olan əvvəlcədən düşünülmüş hərtərəfli plandır. Çox vaxt strategiya müxtəlif səviyyəli menecerlərin köməyi ilə müəssisənin yuxarı rəhbərliyi tərəfindən hazırlanır.Strategiyalar çox müxtəlifdir. Onların hər birinin konkret məqsədləri var, ona görə də o, yalnız həqiqətən lazım olduqda istifadə olunur. Müəssisələrin məqsədlərinə çatmaq üçün ən çox istifadə etdikləri əsas strategiya növlərini nəzərdən keçirin.

müəssisənin inkişafı

Bazar/Əmtəə üzrə Fürsət Strategiyaları

Məhsulun inkişafı - şirkət istehlakçılar arasında çox populyar olduqda effektivdir. Burada siz aşağıdakıları sınaya bilərsiniz: standart (ənənəvi) marketinq vasitələrindən istifadə edin, reklamda yeni məhsulların köhnə məhsullardan daha keyfiyyətli olduğunu vurğulayın, artıq təqdim edilmiş məhsullarla yaxından əlaqəli olan yeni modellərə daha çox diqqət yetirin.

· Bazara dərindən nüfuz etmək - şirkət tanış, həddindən artıq doymamış bazarda fəaliyyət göstərdikdə ən təsirli olur. Burada əsas məsələ istehsal xərclərini azaltmaqdır. Burada istifadə edə bilərsiniz: intensiv reklam, endirimlər, üstünlüklər, rəqiblərin işinə nəzarət etmək, malları rəqiblərdən daha aşağı qiymətə satmaq.

· Bazarın inkişafı - populyar və tanınmış məhsulların yeni tətbiq sahələrinin yaranması ilə bazarın genişləndirilməsində effektivdir. Müəssisənin hərəkətləri aşağıdakı kimi ola bilər: regional bazarlara daxil olmaq, bazarlarda mövcud malların satışını artırmaq istəyi, tələbatın praktiki olaraq ödənilmədiyi yeni mallara daxil olmaq, məhsulun təşviqi üçün daha güclü səylər göstərmək.

İnteqrasiya strategiyaları

· Proqressiv - istehsalçı ilə son istehlakçı arasında olan məhsulların alınması və istifadəsi yolu ilə müəssisənin böyüməsini nəzərdə tutur.

· Reqressiv - yeni xammalların alınması və təchizat istehsal edən törəmə müəssisələrin yaradılması yolu ilə həyata keçiriləcək müəssisənin böyüməsini nəzərdə tutur.

· Horizontal - müəssisənin hərəkətləri rəqiblərin mənimsənilməsinə və ya bazarda onların fəaliyyətinə daha ciddi nəzarətin qurulmasına yönəldilir.

Diversifikasiya Strategiyaları

· Horizontal - istifadə olunanlardan fərqlənən yeni məhsulların təşviqi ilə mövcud bazarda inkişaf yollarının axtarışı. Eyni zamanda, keçmiş müştərilər üçün nəzərdə tutulmalıdır.

· Konqlomerat - texniki cəhətdən əvvəlki məhsullarla əlaqəsi olmayan məhsulların istehsalı hesabına müəssisənin genişləndirilməsi.

· Konsentrik - biznesdə artıq mövcud olanları axtarın və ya istifadə edin əlavə vəsait və müəssisənin mövcud məhsulları, malları və xidmətləri ilə oxşar olan yeni məhsullar, mallar və xidmətlərin buraxılması imkanları.

Strategiya növlərini nəzərdən keçirməyə davam edərək, aşağıdakılara diqqət yetirək:

Məhsul Strategiyaları

Aşağı məsrəflər - müəssisənin rəhbərliyini istiqamətləndirir kütləvi istehsal qiymətləri aşağı sala və xərcləri minimuma endirə bilən mallar.

· Konsentrasiyalar - rəhbərliyi unikal və ya yüksək ixtisaslaşmış mallar, xidmətlər, məhsullarla işləməyə yönəldir.

· Fərqləndirmə – istehlakçıları maraqlandıracaq cəlbedici məhsulun buraxılmasıdır. Eyni zamanda, məhsul bir neçə modifikasiyada istehsal olunur, yəni. dizaynı, keyfiyyəti, qablaşdırılması ilə fərqlənir.

Kiçik biznes strategiyaları

· Optimal ölçü - iri müəssisələrə az gəlir gətirən biznes sahələrində istifadə olunur.

Kopyalama - kiçik müəssisələri yüksək keyfiyyətli və bahalı məhsulların ucuz analoqu olacaq məhsullar istehsal etməyə istiqamətləndirir. tanınmış istehsalçılar.

Böyük istehsalçının üstünlüklərindən və üstünlüklərindən istifadə etmək - françayzinq nümunəsi ola bilər - kiçik istehsalçının istifadə etmək hüququ olan kiçik və böyük istehsalçı arasında müqavilə münasibətləri. ticarət nişanı böyük istehsalçı, onun texnologiyalarından və avadanlıqlarından istifadə edin.

· Böyük istehsalçının məhsulunda iştirak - nəticə ondan ibarətdir ki, mürəkkəb məhsulların istehsalı ilə məşğul olan və bütün istehsal mərhələlərini təkbaşına keçən iri şirkətlər kiçik istehsal təşkil etməlidirlər ki, bu da heç də həmişə səmərəli və səmərəli olmur. ödəyir. Məhz buna görə də böyük istehsalçının kiçik istehsalını dayandırması və sadəcə olaraq sonuncudan məhsul alması daha sərfəlidir.

Azaltma strategiyası

· "Məhsul yığımı" - qısa müddətdə böyük gəlir əldə etmək üçün biznesdə uzunmüddətli iştirakdan imtina.

Ləğvetmə - müəssisələrin "birliyi", onlardan biri nə vaxt xərcləri azaltmaq üçün ləğv edildikdə birgə iş.

· Xərclərin qismən azaldılması - müvəqqəti qısamüddətli tədbir, məqsədi istehsal xərclərini azaltmaq, işçi heyəti və işə qəbulu azaltmaq, böhran hadisələri ehtimalı təhlükəsi olduqda malların istehsalını azaltmaqdır.

· Bölmələrin qismən ixtisar edilməsi - müəssisə tərəfindən zərərsiz, perspektivsiz bölmələrin satılması və ya bağlanması. Əsas məqsəd daha çox innovasiyanın inkişafı üçün vəsait əldə etməkdir və s.

Beləliklə, strategiya növləri istənilən, hətta ən uğursuz müəssisənin inkişafı üçün güclü bir vasitədir. Onların müxtəlifliyi sayəsində müəyyən bir vəziyyətdən çıxmaq üçün ən uyğun strategiyanı seçə bilərsiniz. Strategiya növləri müəssisəyə yeni məhsullarını bazara çıxarmağa, köhnə məhsulların satışını uğurla təşkil etməyə, istehsalata yeni texnologiyalar tətbiq etməyə, bir sözlə əvvəllər əldə edə bilmədiyi səmərələri əldə etməyə imkan verir.

Müəssisənin inkişafı strategiyası

Müəssisənin inkişaf strategiyası ilə böyümə strategiyası arasındakı fərq

ƏMƏK məhsuldarlığının planlaşdırılması. Əməyin məhsuldarlığına təsir edən AMİLLƏR

1. Makro səviyyədə əmək məhsuldarlığının planlaşdırılması

   Mikro səviyyəli performans planlaması

   Əmək məhsuldarlığına təsir edən amillər

Biblioqrafiya

1. MÜƏSƏKƏNİNİN İNKİŞAF STRATEGİYASI, ONUN ARTIMA STRATEGİYASINDAN FƏRQİ

1.1 Müəssisənin inkişafı strategiyası

Strategiya təfərrüatlı, hərtərəfli, əhatəli plandır və yuxarı rəhbərlik tərəfindən hazırlanır və bütün idarəetmə səviyyələri tərəfindən həyata keçirilir. Strategiya təşkilatın missiyasının həyata keçirilməsini və məqsədlərinə çatmasını təmin etmək üçün tədqiqat və sübutlara əsaslanaraq bütün müəssisənin inkişafı nöqteyi-nəzərindən hazırlanır.

Təşkilatın inkişaf strategiyası gözlənilməz bazar şəraiti nəzərə alınmaqla xarici mühitin və onun fəaliyyətinin mümkün daxili perspektivlərinin öyrənilməsi nəticəsində müəyyən edilir. Bu, şirkətin istənilən istehsal fəaliyyəti növünə uzunmüddətli oriyentasiyasının yaradılmasından və həm daxili, həm də xarici bazarlarda müvafiq və ya planlaşdırılmış mövqe tutmasından ibarətdir. Eyni zamanda, istehsal olunan məhsulların, istehlakçılara xidmət göstərilməsinin seçilməsi, tətbiq olunan istehsal prosesləri, istifadə olunan iqtisadi resurslar, habelə onların imkanları və potensialının gücü nəzərə alınmaqla bazarda ümumi davranış xəttinin formalaşdırılması ilə bağlı strateji məsələlər diqqət mərkəzindədir. rəqiblər aydınlaşdırılır. Müəssisədə aşağıdakı bazar xidmətlərinin inkişafı üçün mümkün strategiyalar nəzərə alınır: yeni məhsulla bazara daxil olmaq, malların yeni təchizatçılarını və istehlakçılarını cəlb etmək, köhnə mal və xidmətlərin istehsalını və satışını genişləndirmək və ya dayandırmaq.

Strateji planlaşdırma prosesində firmanın ümumi və ya əsas məqsədləri yuxarı rəhbərlik tərəfindən müəyyən edilir və bütün şöbələrlə razılaşdırılır. Planlaşdırılmış xidmətlər uzunmüddətli dövr üçün ilkin ümumi və xalis mənfəət üçün hər bir istehsal variantını təklif edir. Baxışdan sonra bölmələr öz təkliflərini irəli sürür və bununla da strateji planlaşdırmanın ümumi məqsədlərinin inkişafı üçün zəruri ilkin şərtlər yaradırlar. Təsdiqlənmiş planlar şirkətin ümumi məqsədlərini, onun regional bazarda yerini, təşkilati idarəetmə strukturunu, kadr siyasətini, istehsal strategiyasını, yeni məhsulların seçimini, ümumi marketinq siyasətini, maliyyə nəticələrini, udma və ya əldə etmə siyasətini, investisiya həcmini nəzərdə tutur.

Uzunmüddətli plan əsasən şirkətin ümumi strategiyasını əks etdirir və gələcəyin modelini çox geniş yanaşma nöqteyi-nəzərindən təsvir edir. 7C adlanan model, struktur, sistem, işçilər, üslub, birgə dəyərlər və bir sıra mühüm sosial-iqtisadi amillərin qarşılıqlı əlaqə mexanizmini xarakterizə edən bir şirkətin inkişafı üçün vahid strategiya kimi qəbul edilə bilər. bacarıqlar.

Şəkil 1.1 - Firma inkişafının Model-7C

Bütün bu amillər bir-biri ilə sıx bağlıdır və şirkətin konkret planlaşdırma və idarəetmə nəticələrinə kompleks təsir göstərir. Yuxarıda göstərilən model strateji planlaşdırmanı təkcə formal sxemlərin və göstəricilər cədvəlinin yaradılması prosesi kimi deyil, həm də bütün kateqoriyalardan olan işçilər arasında yaradıcı qarşılıqlı əlaqə və qarşılıqlı razılaşma mexanizmi, onların şəxsi maraqlarının müəssisənin ümumi məqsədləri ilə əlaqələndirilməsinin əsası kimi müəyyən edir. eləcə də müasir təşkilatda insan fəaliyyətinin bütün aspektlərinin nəzərə alınması. .

Strateji planlaşdırma bir çox daxili və xarici iqtisadi proseslərin, amillərin və hadisələrin qarşılıqlı əlaqəsinin əsasını təşkil edir. Hər şeydən əvvəl , strateji plan müəssisənin inkişafı üçün perspektivli istiqamətləri müəyyən edir, təşkilatın əsas fəaliyyət istiqamətlərini müəyyənləşdirir, marketinq, dizayn, istehsal və maliyyə fəaliyyətini vahid bir sistemdə birləşdirməyə imkan verir, həmçinin ehtiyacların strukturunu daha yaxşı başa düşməyə imkan verir; məhsulların planlaşdırılması, təşviqi və marketinqi prosesləri, bazar qiymətlərinin formalaşması mexanizmi. İkincisi, hər bir bölmə, bütün təşkilat üçün müəssisənin ümumi inkişaf strategiyasına uyğun olan konkret və aydın məqsədlər qoyur. Təşkilatın bütün funksional xidmətlərinin səylərinin əlaqələndirilməsini təmin edir. Strateji yanaşma firma menecerlərini rəqiblər, imkanlar, məhdudiyyətlər və dəyişikliklər baxımından güclü və zəif tərəflərini daha yaxşı qiymətləndirməyə təşviq edir. mühit. Uzunmüddətli perspektivdə təşkilat üçün alternativ fəaliyyətləri müəyyən edir. Məhdud iqtisadi resursların bölüşdürülməsinə zəmin yaradır.

Müəssisələrdə strateji planlaşdırma prosesi aşağıdakı bir-biri ilə əlaqəli funksiyaları əhatə edir:

müəssisənin inkişafının uzunmüddətli strategiyasının, əsas ideallarının, məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi;

müəssisədə strateji biznes bölmələrinin yaradılması;

bazar tədqiqatının aparılmasının əsas məqsədlərinin əsaslandırılması və aydınlaşdırılması;

situasiya təhlilinin həyata keçirilməsi və şirkətin iqtisadi artım istiqamətinin seçilməsi;

əsas marketinq strategiyasının və kompleks istehsalın planlaşdırılmasının işlənib hazırlanması;

məqsədlərə çatmaq üçün taktika seçimi və yol və vasitələrin dəqiq planlaşdırılması;

əsas nəticələrin nəzarəti və qiymətləndirilməsi, seçilmiş strategiyanın və onun həyata keçirilməsi üsullarının korreksiyası.

Strateji planlaşdırmanın bu funksiyaları mal istehsal edən və xidmət göstərən, kommersiya və qeyri-kommersiya xarakterli bütün iri və kiçik yerli müəssisələrə şamil edilir.

Strateji planlaşdırmanın əsas vəzifəsi ən mühüm məqsədləri əsaslandırmaq və uzunmüddətli inkişaf üçün düzgün strategiya hazırlamaqdır. Müasir planlaşdırma nəzəriyyəsində, hər bir müəssisənin əsas məqsədlərini müəyyən etdiyi səkkiz əsas fəaliyyət sahəsini ayırmaq adətdir. Bunlar təşkilatın bazardakı mövqeyi, innovasiya fəaliyyəti, məhsuldarlıq səviyyəsi, istehsal resurslarının mövcudluğu, sabitlik dərəcəsi, idarəetmə sistemi, kadrların peşəkarlığı və sosial məsuliyyətdir. Bazar şəraitində ən əhəmiyyətlisi müəssisələrin ödəmə qabiliyyətinin vəziyyətini və iqtisadi sabitliyini müəyyən edən maliyyə məqsədləridir.

Təcrübə ilə təsdiqlənmiş ən ümumi biznesin inkişafı strategiyaları adətən əsas və ya istinad adlanır . Ümumiyyətlə, onlar müəssisənin böyüməsinə dörd müxtəlif yanaşmanı əks etdirir və aşağıdakı elementlərdən birinin və ya bir neçəsinin vəziyyətinin dəyişməsi ilə əlaqələndirilir: məhsul, bazar, sənaye, müəssisənin sənaye daxilindəki mövqeyi, texnologiya. Bu beş elementin hər biri iki vəziyyətdən birində ola bilər: mövcud dövlət və ya yeni dövlət.

Benchmark strategiyalarının birinci qrupu konsentrasiya edilmiş artım strategiyaları adlananlardır. . Buraya məhsul və ya bazarda dəyişikliklə bağlı olan və digər üç elementə təsir etməyən strategiyalar daxildir. Bu strategiyalara əməl edildiyi təqdirdə şirkət sənayeni dəyişdirmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır. Birinci qrup strategiyaların spesifik növləri aşağıdakılardır:

Şirkətin bu bazarda bu məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi etdiyi bazarda mövqeyini gücləndirmək strategiyası;

strategiya bazarın inkişafı artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarlar tapmaqdan ibarətdir;

şirkət tərəfindən artıq mənimsənilmiş bazarda satılması nəzərdə tutulan yeni məhsulun istehsalı vasitəsilə böyümə probleminin həllini nəzərdə tutan məhsulun inkişaf strategiyası.

İkinci qrup istinad strategiyaları yeni strukturlar əlavə etməklə müəssisənin genişləndirilməsini nəzərdə tutan belə biznes strategiyalarıdır. Bu strategiyalara inteqrasiya olunmuş böyümə strategiyaları deyilir. . Tipik olaraq, müəssisə güclü biznesdədirsə, cəmlənmiş böyümə strategiyalarını həyata keçirə bilmirsə və eyni zamanda inteqrasiya olunmuş inkişaf onun uzunmüddətli hədəflərinə zidd deyilsə, bu cür strategiyaların həyata keçirilməsinə müraciət edə bilər. Müəssisə həm mülkiyyət hüququ əldə etməklə, həm də daxildən genişlənmə yolu ilə inteqrasiya olunmuş böyüməyə nail ola bilər. Hər iki halda müəssisənin sənaye daxilində mövqeyində dəyişiklik baş verir. İnteqrasiya edilmiş böyümə strategiyalarının iki əsas növü var:

tədarükçülər üzərində nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi, habelə tədarük həyata keçirən törəmə müəssisələrin yaradılması yolu ilə müəssisənin böyüməsinə yönəlmiş əks şaquli inteqrasiya strategiyası;

müəssisə ilə son istehlakçı arasında yerləşən strukturlara nəzarətin əldə edilməsi və ya gücləndirilməsi yolu ilə müəssisənin böyüməsində ifadə olunan irəliyə doğru şaquli inteqrasiya strategiyası.

Referans biznesin inkişafı strategiyalarının üçüncü qrupu şaxələndirilmiş böyümə strategiyalarıdır. Bu strategiyalar o halda həyata keçirilir ki, müəssisələr müəyyən bir sənaye daxilində verilmiş məhsulla müəyyən bazarda artıq inkişaf edə bilməyəcəklər. Bunlara aşağıdakılar daxildir:

mövcud biznesdə məhbusların axtarışı və istifadəsinə əsaslanan mərkəzləşdirilmiş diversifikasiya strategiyası əlavə funksiyalar yeni məhsulların istehsalı üçün. Eyni zamanda, mövcud istehsal biznesin mərkəzində qalır və yenisi inkişaf etmiş bazarda mövcud olan imkanlar, istifadə olunan texnologiya və ya müəssisənin fəaliyyətinin digər güclü tərəfləri əsasında yaranır.

istifadə olunandan fərqli yeni texnologiya tələb edən yeni məhsullar vasitəsilə mövcud bazarda böyümə imkanlarını axtaran üfüqi diversifikasiya strategiyası. Bu strategiya ilə müəssisə, məsələn, təchizat sahəsində müəssisənin mövcud imkanlarından istifadə edəcək texnoloji cəhətdən bir-biri ilə əlaqəli olmayan məhsulların istehsalına diqqət yetirməlidir. Yeni məhsul əsas məhsulun istehlakçısına yönəlməli olduğundan, o, öz keyfiyyətlərinə görə artıq istehsal olunmuş məhsulla əlaqələndirilməlidir. Bu strategiyanın həyata keçirilməsinin vacib şərti müəssisənin yeni məhsul istehsalında öz səlahiyyətlərinin ilkin qiymətləndirilməsidir;

konqlomeratın diversifikasiyası strategiyası, müəssisənin yeni bazarlarda satılan texnoloji cəhətdən əlaqəsi olmayan yeni məhsulların istehsalı hesabına genişlənməsindən ibarətdir. Bu, həyata keçirilməsi ən çətin inkişaf strategiyalarından biridir, çünki onun uğurla həyata keçirilməsi bir çox amillərdən, xüsusən də mövcud kadrların, xüsusən də menecerlərin səriştəsindən, bazarın mövsümiliyindən və lazımi maliyyə resurslarının mövcudluğundan asılıdır. .

Dördüncü növ istinad biznesin inkişafı strategiyaları azalma strategiyalarıdır. Müəssisə uzunmüddətli böyümə dövründən sonra qüvvələrini yenidən toplamaq lazım olduqda və ya səmərəliliyin artırılması zərurəti ilə əlaqədar olaraq, iqtisadiyyatda tənəzzüllər və əsaslı dəyişikliklər olduqda, məsələn, struktur düzəlişləri və s. Bu hallarda müəssisələr məqsədyönlü və planlı azalma strategiyalarından istifadə edirlər. Bu cür strategiyaların həyata keçirilməsi müəssisə üçün çox vaxt ağrısız deyil, lakin müəyyən şərtlərdə bu strategiyaların qarşısını almaq mümkün olmadığını qəbul etmək lazımdır. Müəyyən şəraitdə bunlar yeganə mümkün biznes yeniləmə strategiyalarıdır, çünki əksər hallarda yenilənmə və ümumi sürətləndirmə bir-birini istisna edən biznesin inkişafı prosesləridir. Məqsədli biznesin azaldılması strategiyalarının dörd növü var:

ləğvetmə strategiyası, ixtisar strategiyasının ekstremal halıdır və müəssisə daha çox iş apara bilmədikdə həyata keçirilir;

qısa müddətdə gəliri artırmaq lehinə biznesə uzunmüddətli baxışdan imtina etməyi nəzərdə tutan "məhsul" strategiyası. Bu strategiya mənfəətlə satıla bilməyən, lakin məhsul yığımı zamanı gəlir gətirə bilən perspektivsiz biznesə tətbiq edilir. Bu strategiya satınalma xərclərinin azaldılmasını nəzərdə tutur işçi qüvvəsi və mövcud məhsulun satışından əldə edilən gəlirin maksimuma çatdırılması və istehsalın davamlı azalması. “Məhsul yığımı” strategiyası biznesin tədricən sıfıra endirilməsi ilə azalma dövründə maksimum ümumi gəlirə nail olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur;

müəssisənin biznes sərhədlərində uzunmüddətli dəyişikliyə nail olmaq üçün bölmələrindən və ya bizneslərindən birini bağladığı və ya satdığı ixtisar strategiyası. Çox vaxt bu strategiya sənayelərdən biri digərləri ilə yaxşı uyğunlaşmadıqda çoxşaxəli müəssisələr tərəfindən həyata keçirilir. Bu strategiya həm də müəssisənin uzunmüddətli məqsədlərinə daha çox uyğun gələn daha perspektivlilərin inkişafı və ya yenilərinin işə salınması üçün vəsait əldə etmək lazım gəldikdə həyata keçirilir;

xərclərin azaldılması strategiyası, əsas ideyası xərcləri azaltmaq üçün imkanlar axtarmaq və xərcləri azaltmaq üçün müvafiq tədbirlər görməkdir. Belə bir strategiya var fərqləndirici xüsusiyyətlər kifayət qədər kiçik məsrəf mənbələrinin aradan qaldırılmasına daha çox diqqət yetirdiyinə, həmçinin onun həyata keçirilməsi müvəqqəti və ya qısamüddətli tədbirlər xarakteri daşıdığına görə. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi istehsal xərclərinin aşağı salınması, məhsuldarlığın artması, işçilərin işə götürülməsi və hətta ixtisarının azalması, gəlirli malların istehsalının dayandırılması və gəlirli obyektlərin bağlanması ilə bağlıdır.

Təcrübədə müəssisə eyni vaxtda bir neçə strategiya həyata keçirə bilər. Bu, çoxsahəli müəssisələr üçün xarakterikdir. Amma müəssisə strategiyaların həyata keçirilməsində müəyyən ardıcıllığı təmin edə bilər.

cəmlənmişdir artım... ticarət müəssisələr in fərqlər -dan topdan müəssisələr Bu var...

Əvvəlcə strateqos termini insanın (ordu komandirinin) roluna istinad edirdi. Sonradan bu söz yeni bir məna qazandı - "hərbi komandanlıq sənəti", yəni. komandir rolunu yerinə yetirmək üçün lazım olan psixoloji və davranış bacarıqlarından danışdı. Periklin dövründə (e.ə. 450-ci il) bu söz istənilən idarəetmə bacarıqlarını (inzibati istedad, natiqlik, güc) ifadə etməyə başladı. Makedoniyalı İskəndərin dövründə (e.ə. 330) bu termin düşməni məğlub etmək üçün qüvvələri təşkil etmək və vahid hərtərəfli nəzarət sistemi yaratmaq qabiliyyətini ifadə edirdi.

Strategiya, qarşıya qoyulan vəzifələri səmərəli həll etmək və rəqabət üstünlüyünü qorumaq üçün müəssisənin resurs, elmi-texniki və istehsal potensialından istifadənin prioritet istiqamətlərinin, formalarının, üsullarının, vasitələrinin, qaydalarının, üsullarının zamanla müəyyən edilmiş sistemidir.

Təşkilatın strategiyası, bir təşkilatın öz rəqiblərinə münasibətdə həyat qabiliyyətini və gücünü gücləndirmək adı altında bir-biri ilə əlaqəli uzunmüddətli tədbirlər və ya yanaşmalar toplusudur. Təşkilatın strategiyası mahiyyətcə təşkilatı öz fəaliyyətində istiqamətləndirən qərarların qəbulu qaydaları məcmusudur. Tipik olaraq, firmanın bütün hallar üçün bir deyil, bir neçə strategiyası var. Bu və ya digər strategiyanın tətbiqi dəyişiklik prosesinin vəziyyətindən və məqsədlərindən, onun arzu olunan sürətindən və mürəkkəbliyindən asılıdır. Müvəffəqiyyət əldə etmək üçün tez-tez bir neçə strategiya eyni vaxtda istifadə olunur, lakin onların həyata keçirilməsi risklə əlaqəli olduğundan, onların sayını məhdudlaşdırmaq zəruri hesab olunur.

Çoxşaxəli şirkətdə strategiyalar dörd müxtəlif təşkilati səviyyədə hazırlanır (Əlavə A):

Korporativ strategiya (şirkət üçün strategiya və ümumilikdə onun fəaliyyət sahələri);

Biznes strategiyası (şirkətin hər bir fəaliyyəti üçün);

Funksional strategiya (müəyyən fəaliyyət sahəsinin hər bir funksional sahəsi üçün). Hər bir fəaliyyət sahəsinin istehsal strategiyası, marketinq strategiyası, maliyyə və s. var;

Əməliyyat strategiyası (əsas struktur bölmələr üçün daha dar strategiya: fabriklər, satış regional nümayəndələri, şöbələr) 12.

Bir sənaye müəssisəsində yalnız üç səviyyə var (korporativ səviyyə yoxdur, Əlavə A).

Korporativ strategiya diversifikasiya edilmiş şirkətin müxtəlif sənaye sahələrində öz iş prinsiplərini necə qurmasından, həmçinin şirkətin diversifikasiya etdiyi müəssisə qruplarının fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş fəaliyyət və yanaşmalardan ibarətdir.

Biznes strategiyası təmin etməyə yönəlmiş idarəetmə ilə əlaqəli fəaliyyətlərə və yanaşmalara diqqət yetirir uğurlu fəaliyyət müəyyən bir iş sahəsində. Biznes strategiyasının mahiyyəti güclü uzunmüddətli rəqabət mövqeyini necə qazanacağını göstərməkdir.

Funksional strategiya müəyyən bir biznes bölməsinin (AR-GE, istehsal, marketinq, paylama, maliyyə, insan resursları və s.) və ya müəyyən bir fəaliyyət sahəsi daxilində əsas funksional sahənin gündəlik fəaliyyətinin idarə edilməsi planına aiddir. .

Əməliyyat strategiyaları əsas təşkilati bölmələri (zavodlar, satış şöbələri, anbarlar) necə idarə etməyi, habelə strateji əhəmiyyətli əməliyyat tapşırıqlarının (materialların satın alınması, inventarların idarə edilməsi, avadanlıqların təmiri, daşınması, reklam kampaniyası) həyata keçirilməsinin necə təmin olunacağını müəyyənləşdirir.

Bu strategiyaların hamısı əhatəlidir və bu və ya digər idarəetmə səviyyəsində strateji fəaliyyətləri əhatə edir. Strategiyanın hazırlanması üçün məsuliyyət müvafiq menecerlərin üzərinə düşür. Korporativ strategiya yüksək vəzifəli şəxslərin məsuliyyətidir, bu halda qərarlar adətən korporasiyanın idarə heyəti tərəfindən qəbul edilir. Biznes strategiyası cavabdehdir CEO-lar və müəssisələrin rəhbərləri, funksional strategiyalar üzrə qərarlar isə orta səviyyəli menecerlər tərəfindən qəbul edilir. Əməliyyat strategiyaları sahə menecerləri (aşağı səviyyəli menecerlər) tərəfindən hazırlanır.

Əgər şirkət monosənaye fəaliyyəti ilə məşğuldursa, onda korporativ səviyyə yoxdur və strategiya strateji iqtisadi mərkəz və ya mənfəət mərkəzi üçün hazırlanır, yəni. biznes səviyyəsində.

M. Porter şirkətə daha güclü rəqabət mövqeyi əldə etməyə imkan verən strategiyalar üçün beş variant müəyyən edir:

a) məsrəflərə liderlik strategiyası məhsul və ya xidmət istehsalının ümumi dəyərinin azaldılmasını nəzərdə tutur;

b) geniş differensiasiya strategiyası şirkətin məhsullarına onları rəqabət aparan firmaların məhsullarından fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəlmişdir;

c) optimal məsrəf strategiyası firmaya aşağı məsrəflərin və geniş differensasiyanın kombinasiyası vasitəsilə öz müştərilərinə daha real dəyər təklif etməyə imkan verir. Çətinlik rəqiblərin oxşar məhsulları ilə müqayisədə optimal (mümkün qədər aşağı) xərcləri və qiymətləri təmin etməkdir;

d) aşağı məsrəflərə əsaslanan, alıcıların dar seqmentinə yönəldilmiş, istehsal xərclərinin aşağı olması səbəbindən şirkətin rəqiblərini qabaqladığı mərkəzləşdirilmiş və ya niş bazar strategiyası;

e) məhsulun differensasiyasına əsaslanan məqsədyönlü strategiya və ya bazar niş strategiyası seçilmiş seqmentin nümayəndələrini onların zövqlərinə və tələblərinə ən yaxşı cavab verən mal və xidmətlərlə təmin etmək məqsədi daşıyır.

Strategiyaları təsnif etməyə imkan verən başqa bir yanaşma şirkət daxilində funksional fəaliyyət sahələrinin bölüşdürülməsidir. Bu mövqelərdən strategiyaları aşağıdakılara bölmək olar:

Şirkətin daxili sferasına yönəlmiş funksional strategiyalar;

Əsasən xarici sferada özünü göstərən funksional strategiyalar.

Birinci növə aşağıdakılar sahəsində strateji qərarlar daxildir:

planlaşdırma;

nəzarət;

koordinasiya;

Struktur bina;

Motivasiya;

İnformasiya dəstəyi.

Daxili strategiyalar şirkətin vəziyyətini xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaq üçün daha çox şirkətin əməliyyat tədbirləri ilə bağlıdır və operativ idarəetməyə dair ədəbiyyatda ətraflı müzakirə olunur.

İkinci növə aşağıdakı strategiyalar daxildir:

İnvestisiya;

Resurslaşdırma;

siyasi;

ətraf mühit;

texnoloji;

Marketinq.

Nəzərə almaq lazımdır ki, xarici sferada özünü göstərən funksional strategiyalar həmişə təşkilatın daxili mühiti ilə bağlıdır, müəyyən dərəcədə ondan asılıdır və onun inkişaf prosesinə təsir göstərir.

İnvestisiya strategiyaları investisiya portfelinin qurulması strategiyalarıdır. Bu mövqelərdən şirkətin fəaliyyətini, böyüməsini inkişaf etdirməyə yönəlmiş strategiyaları və bu fəaliyyəti azaltmağa yönəlmiş strategiyaları ayırmaq olar.

Şirkətin investisiya fəaliyyətinin üç növü var: qiymətli kağızlar bazarında davranış strategiyası, istehsalın genişləndirilməsi strategiyası və diversifikasiya strategiyası.

Qiymətli kağızlar bazarında davranış strategiyası. Bu strategiya həm investisiyalara, həm də mövcud problemlərin həllinə yönəldilmiş əlavə maliyyə resurslarının səfərbər edilməsi qaydalarının işlənib hazırlanmasından ibarətdir. maliyyə vəzifələri. Bu strategiya çərçivəsində bu bazarların monitorinqi, bazar konyukturasındakı dəyişikliklərin daim izlənilməsi və kreditlərin alınması üçün üstünlük verilən forma və şərtlərin, strateji məqsədlərə ən yaxşı cavab verən qiymətli kağızların alqı-satqısı anlarının seçilməsi üçün qaydalar və üsullar işlənib hazırlanır. şirkətinin və qiymətli kağızların ən etibarlı emitentlərinin seçilməsi.

İstehsalın genişləndirilməsi strategiyaları. Bu strategiyalar dörd elementdən birinin və ya bir neçəsinin vəziyyətindən və ya dəyişməsindən asılı olaraq təsnif edilə bilər: məhsul, bazar, rəqabət mövqeyi, texnologiya.

Konsentrasiya edilmiş (intensiv) artım strategiyalarına məhsulun və ya bazarın dəyişdirilməsi və digər elementlərə təsir etməməsi ilə bağlı strategiyalar daxildir. Bu strategiya o zaman aktualdır ki, şirkət mövcud bazarlarda öz məhsulları ilə bağlı imkanları hələ tam tükəndirməyib və öz mövqeyini möhkəmləndirə bilsin. Eyni zamanda, şirkət yeni bazarlara çıxmağı düşünür. Eyni zamanda, sənayeni dəyişmədən məhsulunu təkmilləşdirməyə və ya yenisini istehsal etməyə çalışır.

Konsentrasiya edilmiş böyümə strategiyaları çərçivəsində bazara nüfuz etmə strategiyaları, bazarın inkişaf strategiyaları və məhsul inkişaf strategiyaları fərqləndirilə bilər.

Bazara nüfuz etmə strategiyası mövcud məhsulları yeni bazarlara çıxarmaqla satışları artırmaq məqsədi daşıyır. Burada həm yeni ərazi bazarları, həm də eyni regional bazarda yeni seqmentlər (məsələn, istehlak bazarına sənaye mallarının tədarükü) yeni bazarlar kimi qəbul edilir. Bazarın inkişafı strategiyası əsasən paylama sisteminə və marketinq üzrə nou-hauya əsaslanır.

Bazarın inkişafı strategiyasının bir hissəsi kimi firmalar mövcud bazarlarda mövcud məhsulların satışını artırmağa çalışırlar ki, bu da son nəticədə istehsalın inkişafına töhfə verəcəkdir.

Məhsulun inkişaf strategiyası, şirkət tərəfindən artıq mənimsənilmiş bazarda satılacaq təkmilləşdirilmiş və ya yeni məhsulları inkişaf etdirməklə satışın artırılmasına yönəlmişdir. Bu strategiyaya məhsulun xüsusiyyətlərinin dəyişdirilməsi, məhsul çeşidinin genişləndirilməsi, məhsul xəttinin yenilənməsi, məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması və s. daxil ola bilər. .

İnteqrasiya edilmiş artım strategiyaları o zaman əsaslandırılır ki, firma onun üçün strateji əhəmiyyət kəsb edən əmtəələrin istehsalı və satışı zəncirindəki həlqələrə nəzarət etməklə istehsalı inkişaf etdirə və gəlirliliyi artıra bilsin. Bu strategiyalar yeni strukturlar əlavə etməklə firmanın genişlənməsi ilə əlaqələndirilir.

diversifikasiya strategiyaları. Bu strategiyalar ilk növbədə məhsulun, bazarın, sənayenin, rəqabət mövqeyinin, texnologiyanın vəziyyəti və ya dəyişiklikləri ilə bağlıdır. Diversifikasiyaya başlamaq və ya etməmək qismən şirkətin hazırkı sənayesində inkişaf etmək qabiliyyətindən və qismən də rəqabət qabiliyyətindən asılıdır.

Hər şeydən əvvəl, şirkət verilmiş diversifikasiya həllinin səhm performansını artıra biləcəyini qiymətləndirməlidir. Bu halda aşağıdakı meyarlardan istifadə etmək olar.

Cəlbedicilik meyarı. Şaxələndirmə üçün seçilən sənaye investisiyadan yaxşı gəlir əldə etmək baxımından kifayət qədər cəlbedici olmalıdır. Həqiqi cəlbedicilik rəqabət üçün əlverişli şəraitin və uzunmüddətli gəlirlilik üçün əlverişli bazar mühitinin mövcudluğu ilə müəyyən edilir.

Giriş dəyəri meyarı. Mənfəət perspektivlərini pisləşdirməmək üçün yeni sənayeyə daxil olma xərcləri çox yüksək olmamalıdır. Sənaye nə qədər cəlbedicidirsə, ona daxil olmaq bir o qədər bahalıdır. Yeni şirkətlər üçün giriş maneələri həmişə yüksək olur, əks halda "yeni gələnlərin" axını digər şirkətlər üçün mənfəət imkanını sıfıra endirər. Ona görə də artıq bu sahədə fəaliyyət göstərən şirkətin alınması kifayət qədər bahalı əməliyyatdır. Yeni sənayeyə girməyin yüksək qiyməti səhm gəlirlərinin artırılması imkanını azaldır.

Əlavə faydaların meyarı. Şaxələndirici şirkət rəqabət üstünlüyü yaratmaq üçün müəyyən səylər göstərməlidir yeni sfera fəaliyyət və ya yeni növ fəaliyyətlər şirkətin cari işlərində rəqabət üstünlüyünü saxlamaq üçün müəyyən potensial təmin etməlidir. Əvvəllər mövcud olmayan rəqabət üstünlüyü yaratmaq əlavə mənfəət əldə etmək və səhm gəlirlərini artırmaq imkanına gətirib çıxarır.

Əgər firmanın diversifikasiya fəaliyyəti yuxarıdakı üç meyara cavab verirsə, o zaman əlavə kapital gəlirləri yaratmaq üçün böyük potensiala malikdir. Yalnız bir və ya iki meyar yerinə yetirilərsə, diversifikasiya əhəmiyyətli narahatlıq doğurur.

İnvestisiya fəaliyyətinin strategiyalarından fərqli olaraq, məqsədyönlü azalma strategiyaları da mövcuddur.

Azaltma (qatlama) strategiyası təsərrüfat vahidinin satışını və ya müstəqil struktur vahidinə ayrılmasını nəzərdə tutur. Baş şirkət ya bu bölmədən tamamilə imtina edir, ya da yalnız qismən nəzarəti özündə saxlayır (bu bölməyə qismən sahiblik edir). Çox vaxt bu strategiya daha perspektivli işlərin inkişafı və ya şirkətin məqsədlərinə daha çox uyğun gələn yeni fəaliyyətlərin başlanması üçün vəsait əldə etmək lazım olduqda həyata keçirilir.

Xərclərin azaldılması strategiyası azalma strategiyasına kifayət qədər yaxındır. Bununla belə, bu strategiya əsasən fəaliyyətlərin özləri deyil, firmanın fəaliyyəti ilə bağlı nisbətən kiçik xərc mənbələrinin azaldılmasına yönəlmişdir. Məsələn, rentabelsiz malların istehsalının dayandırılması, işçilərin ixtisarı və s.

"Məhsul" strategiyası qısa müddətdə gəliri artırmaq lehinə biznesin uzunmüddətli baxışından imtina etməyi nəzərdə tutur. Qazanclı satıla bilməyən perspektivsiz biznesə aiddir. Bu strategiya müəyyən bir fəaliyyət növünün sıfıra endirilməsi dövründə mümkün olan maksimum gəlir əldə etməyi nəzərdə tutur.

Ləğv etmə strategiyası hədəflənmiş azalma strategiyasının ekstremal halıdır. Bu halda şirkət qısa müddət ərzində ayrı-ayrı təsərrüfat bölmələrini ləğv edir (bağlayır), çünki fəaliyyətinin səmərəliliyinin artırılmasını təmin etmək üçün qüvvələrini yenidən toplamaq lazımdır. Yaxud şirkət fəaliyyətinin bəzi sahələrindən imtina edir.

Strategiyanın hazırlanması yaradıcı bir prosesdir və qanunlara, qaydalara, standartlara və təlimatlara uyğun olaraq həyata keçirilə bilməz, şirkətin inkişaf məqsədlərinin formalaşması ilə əlaqələndirilir.

Aparılmış tədqiqatlar göstərir ki, ümumi mənada idarəetmə strategiyası şirkətin öz mövqeyini möhkəmləndirməyə, istehlakçıları məmnun etməyə və məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş idarəetmə planıdır.

İdarəetmə strategiyası müasir təşkilatçoxlu sayda funksiya və şöbələri əhatə edir: təchizat, istehsal, maliyyə, marketinq, kadrlar, tədqiqat və inkişaf və məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitədir.

Müəssisənin inkişaf strategiyası məqsəd və vəzifələrə çatmaq üçün bir yoldur. Bu, mərhələlər, üsullar və taktiki hərəkətlər göstərilmədən uzunmüddətli plandır. Strategiyanın inkişafı biznesi dəyişən xarici və xarici mühitə uyğunlaşdırmaq üçün lazımdır daxili mühit bazar şəraitində.

Planlaşdırmanın bir hissəsi kimi strategiya

Müəssisənin inkişafı strategiyalarının seçimi bu müəssisədə hazırlanmış proqnozlaşdırma və planlaşdırma sisteminin bir hissəsidir.

Planlaşdırma xidməti nə qədər uzun və daha rəvan işləsə, strategiyanın seçimi bir o qədər dəqiq və adekvat olacaq, onun həyata keçirilməsi müəssisəyə sabit inkişaf etməyə və bazar yerini möhkəm saxlamağa imkan verəcəkdir.

Strategiya seçimindən əvvəl həmişə xarici və daxili mühitin vəziyyəti haqqında məlumat toplanır. Xarici mühit müəssisənin səmərəliliyinə təsir edə biləcək bütün proseslərin vəziyyəti kimi başa düşülür. Buraya daxildir:

• müəssisənin istehsal etdiyi məhsullar bazarının vəziyyəti;
• şirkətin məhsullarını əvəz edə biləcək məhsullar bazarının vəziyyəti;
• ümumən və xüsusən də müəssisənin məhsullarına münasibətdə əhalinin alıcılıq qabiliyyəti;
• əhalinin alıcılıq qabiliyyətinin dəyişməsi perspektivləri və amilləri;
• məhsul satışına təsir edən coğrafi və demoqrafik amillər;
• siyasi vəziyyət;
• müxtəlif iyerarxik səviyyəli qanunlar və qaydalar;
• dövlətin inkişaf strategiyası.

Daxili mühit haqqında məlumat, görünür, həmişə var və toplanması lazım deyil, baxmayaraq ki, həmişə təhlil tələb edir. Lakin iri müəssisənin işini yalnız şöbələrin hesabatlarına əsasən təhlil etmək həmişə səmərəli olmur. Strategiya seçərkən təşkilatın vəziyyətini dəqiq bilmək üçün onu aparmaq lazımdır Daxili audit seçilmiş istiqamət.

Strategiya seçimi proqnozlaşdırmadan planlaşdırmaya keçid zamanı həyata keçirilir. Müəssisənin, ölkənin, bölgənin, bəşəriyyətin inkişafı üçün proqnoz müxtəlif inkişaf ssenariləridir. Ssenarilərdən birinin seçimi strategiya seçimidir.

Müəssisə strategiyalarının növləri

Ən çox müəssisə strategiyaları ümumi görünüş:

• böyümə strategiyası;
• məhdud artım strategiyası;
• azaldılması strategiyası;
• ləğvetmə strategiyası;
• qarışıq strategiyalar;
• məhsulun inkişaf strategiyası;
• sənayenin inkişafı strategiyası.

Bununla belə, iri müəssisələrdə və xüsusilə çoxlu sayda filiala malik müəssisələrdə struktur hissələri, sənaye və fəaliyyət sahələri üzrə strategiyalar formalaşdırmaq mümkündür. Eyni zamanda, onların hamısı ümumi strategiya ilə üst-üstə düşməyə və hətta onunla ziddiyyət təşkil edə bilər.

Daha ətraflı versiyalarda aşağıdakı strategiyalar fərqlənir:

• fərqləndirmə, yəni bu təşkilat çərçivəsində mütləq yeniliyə malik belə bir məhsul və ya xidmətin yaradılması;
• xərcləri minimuma endirməklə aşağı qiymətlərlə məhsul təklif etməklə bazarı ələ keçirməyi nəzərdə tutan xərclərdə mütləq liderlik;
• müəyyən bir bazar seqmentindən bir məhsulun bazarına diqqət yetirmək və ya cəmləşdirmək.

Çox vaxt müəssisələr, xüsusən də iri müəssisələr qarışıq strategiyalar seçirlər. Onlar aşağıdakı strategiya növlərinin kombinasiyası kimi həyata keçirilə bilər.

Proqressiv - istehsalçı ilə son istehlakçı arasında olan strukturların formalaşması yolu ilə müəssisənin böyüməsini nəzərdə tutur.

Reqressiv - yeni xammal və onların tədarükçülərinin alınması yolu ilə artımı nəzərdə tutur.

Üfüqi - bunlar rəqabət aparan firmaları mənimsəmək və ya bazarda onların fəaliyyətinə ciddi nəzarət yaratmaq üçün hərəkətlərdir.

Strategiya seçimində risklər və qeyri-müəyyənliklər

İstənilən strategiyanın seçilməsi müəyyən risklərlə bağlıdır. Bu, bazar şəraitinin böyük dinamikası və tamamilə mümkünsüzlüyü ilə bağlıdır dəqiq proqnoz. İstənilən proqnoz hadisələrin, şərtlərin və amillərin sarkacının dəyişdiyi diapazondur. Sinoptiklərin səyi ilə bu diapazonu daraltmaq olar, lakin heç kim onu ​​nöqtə vəziyyətinə sala bilməz. Bununla belə, hətta bir nöqtə də boşluqdur.

Qərar vermə zamanı risklərin aşağıdakı iyerarxiyasını ayırd edə bilərik.

1. Limitsiz artım. Strategiya yalnız qısa müddətə qəbul edilə bilər. Risk sürətlə həddindən artıq istehsalın mümkünlüyü, bazar boşluqlarının doldurulması və inkişaf tempinin durğunluğa qədər ləngiməsidir.
2. Azaldılması. Risk mühüm strukturların, istiqamətlərin, texnologiyaların, çeşidin bir hissəsinin, inkişaf istiqamətlərinin və s. Bu itkilər yanlış proqnoz və ya yeni amillərin və şərtlərin yaranması ilə bağlı ola bilər.
3. Ləğvetmə. Görünür ki, tərifə görə ləğvetmədə heç bir risk ola bilməz, çünki müəssisə ləğv olunarsa, risk etmək üçün heç bir şey yoxdur. Bununla belə, yanlış proqnoz hesablamalarına əsaslanan ləğvetmə səhmdarlar və mülkiyyətçilər üçün kapital itkisi, habelə müəssisənin bir hissəsinin ləğvi zamanı düzəlməz və irrasional itki ilə nəticələnir.
4. Orta artım. Bu ehtiyatlı kiçik addımlar strategiyasıdır. Bu, böyük mənfəət vəd etmir, lakin itki ehtimalını minimuma endirir.

Gəlişindən bəri sənaye istehsalı risklərin, itkilərin və itkilərin minimuma endirilməsi alimləri və praktikantları həyəcanlandırdı.

20-ci əsrin ikinci yarısına qədər müharibələr, inqilablar və qlobal böhranlar keçirən bəşəriyyət bu problemin həllini tapdı. Riskləri minimuma endirmək yalnız planlaşdırma sisteminin köməyi ilə mümkündür.

Bu ideyanın inkişafı planlaşdırmanın müxtəlif forma və üsullarında həyata keçirilirdi. Planlaşdırmanın ən təsirli forması, planların iyerarxiyası daxilində (strateji─uzunmüddətli─ortamüddətli─qısamüddətli) fasiləsiz qısamüddətli planlaşdırma həyata keçirildiyi zaman davamlı planlaşdırmadır. Onun mahiyyəti vəziyyətin təhlili və əvvəllər qəbul edilmiş planın həyata keçirilməsinin nəticələrinə əsasən bir il və ya digər dövr üçün planların aylıq qəbul edilməsindən ibarətdir. Lakin belə planlaşdırma yalnız böyük müəssisə və ya onun sistemi şəraitində mümkündür. Kiçik istehsalçılar belə monitorinqi ödəyə bilmirlər, ona görə də onlar planlaşdırmanın bir hissəsi kimi strategiyaları tənzimləməlidirlər ki, bu da effektiv ola bilər.

Strategiya İnkişafı Alqoritmi

Müəssisənin inkişafı strategiyasının və ya onun strukturlarının hazırlanması mürəkkəb çoxmərhələli prosesdir. Aşağıdakı addımlardan ibarətdir.

1. Hazırlanmış strategiya çərçivəsində müəssisənin missiyasının müəyyən edilməsi. Missiya dedikdə müəssisənin yeri və rolu başa düşülür müasir cəmiyyət. Missiya “bu müəssisə cəmiyyətə nə üçün lazımdır?” sualının cavabıdır. Missiya nümunəsi: əhalinin müəyyən bir mal və ya xidmət növünə olan tələbatının ödənilməsi.
2. Strategiyanın işlənib hazırlanmasında məqsəd həmişə biznesin idarəolunmasını yaxşılaşdırmaq və onun bazarda mövqeyini sabitləşdirməkdir.
3. Həll edilmiş vəzifələr. Tapşırıqlar missiyanı yerinə yetirərkən məqsədə doğru irəliləyiş mərhələləridir. Onlara aşağıdakılar daxil ola bilər:

• yeni strateji şəraitdə şirkətin imicinin formalaşdırılması;
• hədəf xəritəsinin və göstəricilər kartının işlənib hazırlanması;
• uzun, orta və qısamüddətli strategiyanın həyata keçirilməsi planının hazırlanması;
• strategiyanın 1 il və ya daha az müddətə həyata keçirilməsi üçün qrafikin hazırlanması.

1. Strategiyanın məzmununun formalaşması. Ola bilər:

• təsviri güclü və zəifliklər müəssisənin fəaliyyətində;
• imkanların və təhdidlərin qiymətləndirilməsi;
• strategiyanın imkanları, təhdidləri, güclü və zəif tərəfləri arasında səbəb əlaqəsi;
• alternativlər kontekstində qərarların xəritələşdirilməsi (məsələn: güclü tərəflər/imkanlar, zəif tərəflər/imkanlar, güclü tərəflər/təhdidlər, zəif tərəflər/təhdidlər);
• strateji, ortamüddətli və əməliyyat məqsədləri iyerarxiyasının tərtib edilməsi;
• müxtəlif dövrlərin məqsədlərini xarakterizə edən göstəricilərin müəyyən edilməsi;
• qərarların icrasının ardıcıllığının və mürəkkəbliyinin təsviri;
• məsul şəxslərin təyin edilməsi.

1. Strategiyanın hazırlanması üzrə ekspert qrupunun işi.

Üstündə ilkin mərhələ ekspertlərin vəzifələrinin bölüşdürülməsi, təqvim müddətləri və iş axınının mərhələləri ilə işçi qrupu yaradılır.

Birinci mərhələ. Müqayisə və ümumiləşdirmə imkanlarını təmin etmək üçün müəssisənin daxili və xarici mühitinin qiymətləndirilməsi metodologiyası hazırlanır. Ekspert qrupunun bütün üzvləri vahid şablon üzrə işləyirlər.

İkinci mərhələ. Biznesin inkişafında imkanlar və təhlükələr baxımından müəssisənin xarici mühitinin qiymətləndirilməsi. Ekspert qrupunun hər bir üzvü müstəqil işləyir.

Üçüncü mərhələ. Müəssisənin inkişaf perspektivlərinin güclü və ya zəif tərəflərinin, imkanlarının və təhdidlərinin kollektiv ekspert qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən ümumi mövqe hazırlanır və təhlükə və imkanlar iyerarxiyası hazırlanır.

Dördüncü mərhələ. Əlaqənin təsviri ilə obyektlərin cütləri arasında səbəb-nəticə əlaqələrinin müəyyən edilməsi və sonra oxşar şəkildə bu cütlər arasındakı əlaqələrin tərifləri.

Beşinci mərhələ. Güclü tərəflər, imkanlar və təhdidlər arasında səbəb-nəticə əlaqələri qurun.

Altıncı mərhələ. Ssenari həllərinin ekspert qiymətləndirilməsi üçün şablon matrisinin tərtib edilməsi.

Yeddinci mərhələ. Bu və ya digər inkişaf ssenarisinin qəbulu ilə əlaqədar müəssisənin daxili mühitində baş verən dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi.

Səkkizinci mərhələ. Beyin fırtınası üsullarından istifadə edərək kollektiv qərarlar qəbul etmək.

Doqquzuncu mərhələ. Seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi müddətinin və mərhələlərinin müəyyən edilməsi, strategiya xəritəsinin formalaşdırılması.

Müəssisənin strategiyası sərəncamla müəyyən edildikdə qəbul edilmiş sayılır. Strategiyanın təfərrüatlı qəbul edilməsi alqoritmi müəssisənin ölçüsü və imkanlarından, həmçinin yeni strategiyanın qəbulu zamanı proqnozlaşdırılan dəyişikliklərin radikallığından asılıdır.

Təşkilat və ya biznes bütövlükdə strateji inkişafında hara gedə bilər? Ən ümumi formada, mücərrəd şəkildə, təşkilat strateji inkişaf üçün aşağıdakı seçimlərə malikdir:

• hər şeyi dəyişməz buraxın;
• daxili inkişaf strategiyasını seçmək;
• xarici inkişaf strategiyasını seçmək;
• investisiya çıxarılması strategiyası seçin.

Gəlin bu strateji inkişaf variantlarına daha ətraflı baxaq.

I. Dəyişiklik yoxdur

Bu da bir strategiyadır və hər hansı digər strategiya kimi onu daxili və xarici mühitin tədqiqi yaxşı əsaslandırmaq olar. Tipik olaraq, bu, şirkətin eyni məhsul və ya xidməti eyni müştərilərə istehsal edəcəyi və ya təmin edəcəyi deməkdir. Bu cür strategiyalar çox vaxt məhsulun uzunömürlülük dövrü olan şirkətlərdə (məsələn, ağır maşınqayırma sənayesində) tətbiq edilir və daha çox dövlət təhsili, səhiyyə, məhkəmə, bələdiyyə xidmətləri və s. təşkilatlarda arzuolunan kimi görünür, burada dəyişikliklərin həyata keçirilməməsi halları baş verir. eyni zamanda ekzistensial təhlükə deyil.təşkilatlar. Təəssüf ki, dinamik, daim dəyişən mühitdə belə rahat stabil mövqe əksər şirkətlər üçün qəbuledilməzdir və onların rəqabətdə məğlubiyyətinə səbəb olacaqdır.

II. daxili artım.

Bu strategiyalar qrupu təşkilatın düzgün iş gördüyü fərziyyəsindən irəli gəlir və bu fəaliyyəti genişləndirməyə dəyər. Bu, təşkilatın inkişaf üçün kifayət qədər resurslara malik olduğunu nəzərdə tutur. Başqa bir sual onu hansı istiqamətə yönəltməkdir. Daxili böyüməyə yönəlmiş bir təşkilatın izləyə biləcəyi dörd strategiya var: konsentrasiya, bazarın inkişafı, məhsulun inkişafı və yenilənmə. Gəlin onlara daha ətraflı baxaq.

Şirkətin daxili inkişaf strategiyaları

1. Bazara daha dərindən giriş (konsentrasiya). Belə bir strategiya şirkətin uğurunun göz qabağında olduğu yerdə daha geniş miqyasda və daha yaxşı işlərə diqqət yetirməsini tələb edir. Bu strategiya adətən uğurlu olur:

• mövcud bazarlar şirkətin təklif etdiyi konkret məhsul və ya xidmətlə doymadıqda;
• mövcud alıcıların payı əhəmiyyətli dərəcədə artırıla bildikdə;
• əsas rəqiblərin bazar payı azaldıqda, bütövlükdə sənayedə satışlar artdıqda;
• ilkin olaraq satış və marketinq xərcləri arasında dəyər baxımından sıx əlaqə mövcud olduqda;
• artan miqyas iqtisadiyyatları böyük rəqabət üstünlükləri təmin etdikdə.

2. Bazarın inkişafı. Bu halda şirkət artıq inkişaf etmiş bazarlara malların müxtəlif modifikasiyalarını təqdim edir. Bu strategiya tətbiq olunur:

• yeni paylama kanalları mövcud olduqda - etibarlı, ucuz və yüksək keyfiyyətli;
• təşkilat gördüyü işdə çox uğurlu olduqda;
• yeni açılmamış və ya doymamış bazarlar olduqda;
• təşkilatda istehsalın genişləndirilməsinin öhdəsindən gəlmək üçün zəruri kapital və əmək ehtiyatları olduqda;
• təşkilatın artıq istehsal gücü olduqda.

3. Məhsulun inkişafı. Strategiya bazarda mövcudluğunu inkişaf etdirmək üçün əhəmiyyətli məhsul dəyişikliklərini və ya mövcud məhsullara yeni məhsulların əlavə edilməsini nəzərdə tutur. Strategiya ən uğurludur:

• firma yeni fəaliyyətə başladıqda;
• təşkilatın yetişmə mərhələsində olan uğurlu məhsulları olduqda həyat dövrü; ideyası müştəriləri gələcəkdə onun yeni məhsullarının istehlakçısı kimi öz mallarından (qiymətlərindən) razı saxlamaqdır;
• mövcud məhsul və xidmətlərin satışının müsbət təcrübəsinə əsaslanaraq yeni (təkmilləşdirilmiş) məhsulların təklif edilməsi məntiqlidir;
• təşkilat sürətli texnoloji inkişafla xarakterizə olunan sənayedə fəaliyyət göstərdikdə.

4. Yeniləyin. Bu strategiya mal və ya xidmətlərdə əhəmiyyətli dəyişikliklərlə əlaqələndirilir. Mövcud məhsulların yeniləri ilə əvəz edilməsi daxildir, bu da yeni məhsulun həyat dövrü deməkdir. Belə bir strategiya şirkətin nüfuzunu əhəmiyyətli dərəcədə artıra və onun üçün rəqabət üstünlüyü yarada bilər, lakin kifayət qədər bahalıdır, buna görə də müvafiq maliyyələşdirmə tələb olunur.

III. Xarici artım

Bu strategiyalar satınalmalar, birləşmələr, şaquli inteqrasiya və şaxələndirmə (yəni, səylərin və investisiyaların şirkətlər arasında bölüşdürülməsi) vasitəsilə həyata keçirilir. müxtəlif növlər nəticələri ilə birbaşa əlaqəli olmayan fəaliyyətlər). Tipik olaraq, təşkilat ekoloji təhlilin nəticələrinə görə xarici böyüməyə sövq edir: ətraf mühitdə təşkilatın güclü tərəflərini birləşdirməyə və xarici mühitin elementlərini daha aktiv şəkildə idarə etmək qabiliyyətinə, bəzilərinin daxil edilməsinə qədər şərait yaranır. onlar şirkətdə.

Müəssisənin xarici artım strategiyaları

1. Eyni sənaye ilə məşğul olan iki və ya daha çox şirkətin üfüqi inteqrasiyası və ya birləşməsi. Strategiya o deməkdir ki, bir şirkət əsas rəqibi və ya dəyər zəncirinin eyni mərhələsində fəaliyyət göstərən başqa bir şirkət əldə edir və ya onunla birləşir. Məsələn, hazırda şirkətlərin biznes növləri üzrə regionlararası üfüqi inteqrasiyası vəzifəsi "Rusiya UES" RAO tərəfindən qoyulmuşdur.

2. Şaquli inteqrasiya və ya istehsalı vahid məqsədlə bağlı olan çoxşaxəli şirkətlərin birləşməsi. Bir içki konserni tərəfindən şüşə qablaşdırma zavodunun alınması nümunə ola bilər. Strategiya adətən firmanı xammalla təmin edən və ya onun məhsul və xidmətlərinin alıcısı olan şirkətin alınmasını nəzərdə tutur. Bu, dəyər zənciri boyunca geriyə (yəni, xammalın tədarükünə nəzarət istiqamətində) və ya irəli (paylayıcı şəbəkəyə nəzarət istiqamətində) həyata keçirilə bilər. Birbaşa inteqrasiya məntiqlidir:

• təşkilatın mövcud paylayıcı şəbəkəsi həddindən artıq baha olduqda, etibarsız olduqda və ya təşkilatın məhsulların (xidmətlərin) paylanmasına olan ehtiyaclarını ödəmək iqtidarında olmadıqda;
• keyfiyyətli paylama şəbəkəsi ona malik olan firmalara rəqabət üstünlükləri verəcək şəkildə məhdudlaşdıqda;
• təşkilatın öz mallarının bölüşdürülməsi ilə bağlı yeni fəaliyyəti həyata keçirmək üçün lazım olan həm kapital, həm də işçi qüvvəsi olduqda;
• sabit istehsalın faydaları xüsusilə böyük olduqda; bu halda təşkilat birbaşa inteqrasiya yolu ilə öz məhsullarına tələbatı artıra bilər;
• mövcud topdansatış və ya pərakəndə satıcıların mənfəət marjası şirkətinkindən daha yüksək olduqda; bu vəziyyət onu göstərir ki, şirkətin özü də öz payını sərfəli şəkildə bölüşdürə bilər öz malları və birbaşa inteqrasiya yolu ilə onları daha rəqabətli qiymətlərə təyin etmək.

Arxa inteqrasiya aşağıdakı hallarda uyğundur:

• təşkilatın cari təchizatçıları müstəsna dərəcədə bahalı və ya etibarsız olduqda və ya firmanın hissələrə, komponentlərə və ya xammala olan ehtiyaclarını ödəmədikdə;
• təşkilat sürətlə inkişaf edən sənayedə rəqabət apardıqda; buna görə də istehsalın aşağı düşdüyü sənayedə diversifikasiya (keçid) daha az gəlirlidir;
• təşkilat özünü xammalla təmin etmək üçün yeni fəaliyyət növünün öhdəsindən gəlmək üçün həm kapitala, həm də işçi qüvvəsinə malik olduqda;
• sabit qiymətlərin üstünlükləri xüsusilə vacib olduqda; Bu strategiyanı qəbul etməklə, təşkilat geri inteqrasiya yolu ilə xammalın maya dəyərini və məhsullarının əlaqəli qiymətlərini sabitləşdirə bilər.

3. Konsentrik diversifikasiya. ilə əlaqəli olan mal və ya xidmətlər sahəsində həyata keçirilməsini əhatə edir mövcud mallar texnologiya və ya marketinq vasitəsilə xidmətlər. Bu strategiya sinerji üçün bir fürsət təmin edir, yəni ümumi nəticə iki fəaliyyətin fərdi nəticələrinin cəmindən artıqdır. Məsələn, dünyanın ən böyük qida istehsalçısı olan Nestle Korporasiyası məhz belə davranır, o, ilkin olaraq kofe üzrə ixtisaslaşıb, indi isə digər sahələrdə - istehsalda mövqe tutur. qənnadı məmulatları, fast food, ev heyvanları məhsulları, əczaçılıq məhsulları, içkilər. Ümumiyyətlə, bu strategiya aşağıdakı şərtlər daxilində tövsiyə olunur:

• təşkilatın əsas biznesində il ərzində satış və mənfəətdə azalma müşahidə edildikdə;
• yeni, lakin mövcud mallarla əlaqəli malların əlavə edilməsi mövcud malların satışını əhəmiyyətli dərəcədə stimullaşdırdıqda;
• yeni, lakin mövcud mallarla əlaqəli yüksək rəqabətli qiymətlərlə təklif oluna bildikdə;
• yeni, lakin mövcud məhsullarla əlaqəli olduqda, təşkilatın fəaliyyətində mövcud zirvələri və vadiləri balanslaşdıran mövsümi satış səviyyələrinə malikdir;
• təşkilat tərəfindən istehsal olunan mallar həyat dövrünün azalma mərhələsində olduqda;
• təşkilatın güclü idarəetmə komandası olduqda.

4. Konqlomeratın diversifikasiyası. Strategiya şirkətin mövcud texnologiyalar və ya bazarlarla birbaşa əlaqəsi olmayan mal və ya xidmət sahələrinə daxil olmasını nəzərdə tutur. Bu, yüksək riskli strategiya hesab olunur. Məsələn, “Veda” içki şirkəti 2002-ci ildə yeni bazara çıxmaq planları ilə iri metallurgiya müəssisəsi olan “Dneprospetsstal”ın 60% payını aldı. Amma əsassız istehsalın idarə edilməsi bir sıra o qədər ciddi problemlər yaratdı ki, bir ildən sonra səhmlər satıldı. Belə bir strategiyanın haqlı olduğunu söyləyə bilərik:

• təşkilatın əsas fəaliyyət göstərdiyi sənayedə illik satış və mənfəətdə azalma müşahidə edildikdə;
• təşkilat yeni sənayedə uğurlu rəqabət üçün lazım olan kapitala və istedadlı menecerlərə malik olduqda;
• müəssisənin cəlbedici investisiya imkanı olan əlaqəli olmayan biznesi əldə etmək imkanı olduqda;
• hədəf və alıcı firma arasında maliyyə sinerjisi olduqda;
• təşkilatın istehsal olunmuş məhsulların satışı üzrə mövcud bazarları doyduqda;
• tarixən bir sənayedə cəmləşmiş təşkilata qarşı rəqabət əleyhinə qanunlar istifadə oluna bildikdə.

Xarici strategiyaların əhatə dairəsi əhəmiyyətlidir. Onlar adətən satınalmalar, birləşmələr və yaradılış yolu ilə həyata keçirilir birgə müəssisələr və ya xammal istehsalçılarından tutmuş son istehlakçılara qədər şirkətin mövcud dəyər zəncirinin əvvəlində və ya sonunda olan şirkətlərlə tərəfdaşlıq razılaşmalarını əhatə edə bilər. Bunların arxasında duran əsas məqsədlər müxtəlif formalar artım bazar payını və maliyyə sinergiyasına nail olmaq imkanını artırmaqdır.

Xarici böyümə strategiyalarını seçən şirkətlərə aşağıdakılar kimi bir sıra üstünlüklər verilir:

• xarici fondlar vasitəsilə artım daxili artım strategiyalarına diqqət yetirdikdə daha sürətli olur;
• rəqib əldə etməklə rəqabəti azaldır;
• yeni texnologiyalar və ya idarəetmə bacarıqları kimi zəruri resursları tez bir zamanda əldə etmək imkanı var;
• şirkətin məhsul çeşidini balanslaşdırmağa və ya artırmağa imkan verir;
• şirkətin mənfəətində və satışında sabitliyə nail olmaq şansı verir: bu, adətən, gəlir və satış strukturları şirkətin zirvələri və tənəzzüllərini balanslaşdıran müəssisələrin alınması yolu ilə əldə edilir;
• səmərəliliyi və gəlirliliyi artırır; buna sinerji vasitəsilə nail olunur;
• vəsaitlərin istifadəsini təmin edə biləcək biznesləri əldə etməklə ehtiyatlı investisiyalar etməyə imkan verir ən yaxşı şəkildə daxili böyümə strategiyasına yenidən sərmayə qoyulsaydı.

Bunlar xarici artım strategiyalarının həyata keçirilməsi üçün ümumi səbəblərdən bəziləridir, lakin hələlik gəlin diqqəti konkret xarici artım strategiyalarının - diversifikasiya (konsentrik və konqlomerat) və inteqrasiya (üfüqi və şaquli) tədqiqinə yönəldək.

Diversifikasiya

Bu cür strategiyalar məhsul və bazar baxımından mövcud portfelin genişləndirilməsi ilə xarakterizə olunur: şirkət öz fəaliyyət dairəsini genişləndirir, yeni məhsullar buraxır və ya yeni bazarlar inkişaf etdirir. Qeyd etmək lazımdır ki, diversifikasiya və başqa bir müəssisənin alınması sinonim deyil. Alma şaxələndirməyə səbəb olmaya bilər (alınma bir sənaye müəssisəsidirsə, məsələn, yanacaqdoldurma məntəqələri şəbəkəsinə sahib olan şirkət başqa bir yanacaqdoldurma məntəqəsi alırsa) və diversifikasiya, əvvəllər qeyd edildiyi kimi, daxili inkişaf yolu ilə də əldə edilə bilər. (əgər şirkət daxili imkanlara arxalanaraq öz fəaliyyətində yeni istiqamətlər hazırlamağa başlayarsa: eyni şirkət - yanacaqdoldurma məntəqəsinin sahibi çoxmərtəbəli avtodayanacaqların tikintisinə başlaya bilər).

Bir qayda olaraq, diversifikasiyanın əsas səbəbi riski azaltmaq istəyidir: bir fəaliyyət sahəsindəki uğursuzluq, diversifikasiya edilmiş bir iş vəziyyətində başqa bir sahədəki müvəffəqiyyətlə kompensasiya edilə bilər. Beləliklə, firmanın istehsal etdiyi tək məhsul və ya bazardan asılılığı azalır. Bundan əlavə, diversifikasiya sərbəst vəsaitlərdən səmərəli istifadəni təmin edir. Məsələn, bir təşkilatın bir neçə "pul inək" biznesi varsa (yəni, çoxlu pul gətirənlər), o, qazancını yeni biznes sahələrinə yatıra bilər. Bu, təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi əsas sənayenin tənəzzülə uğradığı zaman xüsusilə vacibdir, bu halda diversifikasiya həmin sənayedən çıxış yolu ola bilər.

Çox vaxt konsentrik və konqlomerat şaxələndirmə arasında fərq qoyulur. Bu iki strategiya növü arasında hansı fərqlər var?

Konsentrik diversifikasiya təşkilat mövcud məhsul və ya xidmətlərə oxşar məhsullar istehsal edən və ya xidmətlər göstərən müəssisələri əldə etdikdə istifadə olunur. (Məsələn, bir sıra yanacaqdoldurma məntəqələrinə sahib olan firma tərəfindən başqa bir yanacaqdoldurma məntəqəsinin alınması.) Xarici vasitələrlə konsentrik diversifikasiya etmək istəyən təşkilatlar bazarlar, paylama kanalları, texnologiya baxımından onlarla əhəmiyyətli dərəcədə əlaqəli olan biznes təşkilatlarını axtaracaqlar. və resurs ehtiyacları. Konsentrik diversifikasiyanın maliyyə səmərələri adətən orta və uzun müddət ərzində görünür.

konqlomeratın diversifikasiyası təşkilat mövcud məhsullar, xidmətlər və ya bazarlarla açıq əlaqəsi olmayan məhsullar istehsal edən və ya xidmətlər göstərən müəssisələri əldə etdikdə baş verir. (Məsələn, tikinti firması mağaza alır.) Konqlomeratın diversifikasiyası çox vaxt əhəmiyyətli maliyyə sinerjisini təmin edir. Bu, bəzi vergi üstünlükləri əldə etmək imkanları ilə bağlı ola bilər, istifadə etmək daha yaxşıdır maddi resurslar və s.

Bu strategiya ümumiyyətlə yüksək risk səviyyəsinə malik hesab olunur, çünki şirkət fərqli profilli yeni bir müəssisəni effektiv şəkildə idarə etmək üçün lazım olan idarəetmə bacarıqlarına malik olmaya bilər. Bu strategiya əsasən qiymət dəyişkənliyinə daha az həssas olan böyük şirkətlər üçün uyğundur.

inteqrasiya

İnteqrasiya iki istiqamətdə baş verə bilər: üfüqi və şaquli. Buna uyğun olaraq iki növ strategiya fərqləndirilir.

Üfüqi inteqrasiya. Bir qayda olaraq, üfüqi inteqrasiya strategiyası firma əsas rəqibi və ya dəyər zəncirinin oxşar mərhələsində fəaliyyət göstərən şirkəti aldıqda və ya birləşdikdə həyata keçirilir. Bununla belə, iki təşkilat fərqli bazar seqmentlərinə malik ola bilər. Birləşmə nəticəsində bazar seqmentlərinin konsolidasiyası şirkətə yeni rəqabət üstünlükləri verir və uzunmüddətli perspektivdə gəlirdə əhəmiyyətli artım vəd edir. Nömrə vermək olar xarakterik səbəblərüfüqi inteqrasiya strategiyasının seçilməsinə töhfə verən, onların arasında aşağıdakıları qeyd edirik:

• üfüqi inteqrasiya emal sənayesinin artım xüsusiyyətləri ilə bağlı ola bilər (məsələn, sürətli artım);
• birləşmələr səbəbindən artan miqyas iqtisadiyyatları əsas rəqabət üstünlüklərini artıra bilər;
• təşkilatın maliyyə və əmək resursları həddindən artıq ola bilər ki, bu da ona genişləndirilmiş bir şirkəti idarə etməyə imkan verəcəkdir;
• bağlama yaxın əvəzedici məhsulun aradan qaldırılması vasitəsi ola bilər;
• almaq istədikləri rəqibin əhəmiyyətli maliyyə resursları çatışmazlığı ola bilər.

Şaquli inteqrasiya. Bu strategiya o deməkdir ki, şirkət məhsulun bazara çıxarılması, onun son müştəriyə satışı (birbaşa şaquli inteqrasiya) və xammal və ya xidmətlərin qəbulu ilə bağlı (əks şaquli inteqrasiya) birbaşa fəaliyyət istiqamətlərində genişlənir. şaquli inteqrasiya müştəriləri və ya paylama şəbəkəsini qoruyur və məhsulların alınmasına zəmanət verir. Əks şaquli inteqrasiya daha çox məhsul təmin edən tədarükçüləri təmin etmək məqsədi daşıyır aşağı qiymətlər rəqiblərdən daha çox.

Şaquli inteqrasiyanın da bir sıra üstünlükləri və mənfi cəhətləri var, onlardan bəziləri aşağıda verilmişdir.

Dezavantajları:

• şaquli inteqrasiya riski artırmağa meyllidir: təşkilatın bir bazar seqmentinə diqqət yetirməsi onun bazar seqmentindən asılılığını artırır. ümumi mövqe sənayedəki işlər;
• şaquli inteqrasiya xarici mühitdəki dəyişikliklərlə əlaqədar qərarların qəbulunda daha az çevikliyə səbəb ola bilər. Bu, şirkətin rəqabət üstünlüyü inteqrasiya prosesinə daxil olan təchizatçıların və ya alıcıların rəqabət qabiliyyəti ilə əlaqədar olduğu üçün yaranır;
• o, həmçinin şirkətin bu növ biznesdən çıxması üçün əhəmiyyətli maneələr yarada bilər, çünki şirkətin aktivlərinin bağlanma dərəcəsi yüksəlir. Tənəzzül zamanı onları satmaq daha çətin olacaq;
• təşkilatın yeni bölmələri fərqli idarəçilik bacarıqları tələb edə bilər. Bu, əhəmiyyətli xərc ola bilər və strategiyaya xas olan riski artıracaq.

Üstünlüklər:

• həyata keçirilə biləcək qənaət üçün yeni imkanlar var. Buraya daha yaxşı koordinasiya və idarəetmə, azaldılmış idarəetmə və nəqliyyat xərcləri, ən yaxşı istifadə yer, tutum, bazar məlumatlarının daha asan toplanması, təchizatçılarla danışıqların azaldılması, aşağı əməliyyat xərcləri və sabit əlaqələrin faydaları;
• şaquli inteqrasiya daha sıx müddətlərdə çatdırılmanın təşkilinə zəmanət verməlidir;
• bu üsul təchizatçıların və alıcıların əhəmiyyətli sövdələşmə gücünə müqavimət göstərməyə imkan verir.

IV. İnvestisiyaların rədd edilməsi və ya geri çəkilməsi

Bu strategiyalar vəziyyətində pul artım məqsədi ilə yatırılmır. Bu strategiyalar adətən böhran vəziyyətlərində istifadə olunur və aşağıdakı tədbirləri əhatə edir.

1.Saxlanılır. Bu tədbir mənfəətin azalması vəziyyətinin öhdəsindən gəlmək üçün bərpa tədbirlərinin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur. Belə bir strategiya o halda istifadə olunur ki, xarici və daxili təhlillər nəticəsində şirkət bərpa olunarsa, sağ qala bilər. Əmanətlərə xərclərin azaldılması, əlavə gəlirin yaradılması, aktivlərin azaldılması və ya bütün bunlar kimi fəaliyyətlər daxil ola bilər. Bütün bu tədbirlər xərclərə nəzarətin gücləndirilməsini nəzərdə tutur.

2.Shift. Müəyyən bir məhsul və ya xidmət növü üçün yeni strateji mövqeyin qəbul edilməsi daxildir. Sərbəst buraxılan resurslar bu xüsusi sahəyə yönləndirilir. Belə strategiyaya misal olaraq malların (xidmətlərin) çeşidinin azaldılmasını göstərmək olar. Bunun üçün ayrı-ayrı əmtəələrdən (xidmətlərdən) hansının ən az və ən gəlirli olduğunu müəyyən etmək və istehsalın çətin dövrdə şirkətin sağ qalmasına kömək edəcək həmin mallara (xidmətlərə) yönləndirmək lazımdır.

3.İnvestisiyaların çıxarılması. Onlar adətən müəssisənin bir hissəsinin satışını nəzərdə tuturlar. Belə bir satış qalan biznes sahələrini inkişaf etdirmək üçün çox ehtiyac duyulan resursları təmin edə bilər. Bu gün ən çox yayılmış investisiya forması şirkətin bir hissəsinin onun rəhbərliyinə satıldığı "idarəetmənin satın alınması"dır. Baş şirkət (əvvəllər şirkətə sahib olan) satılan şirkətdəki payı müəyyən müddətə saxlaya bilər. Adətən bu pay təxirə salınmış ödənişlərin məbləğinə bərabərdir. Bunu bir misalla izah edək. ilə şirkət kod adı Alfanın avtomobil servisi və mağazası var, lakin böhran onu mağazanın daha yaxşı maliyyələşdirilməsini təmin etmək üçün avtomobil xidmətini biznesin ən az gəlirli hissəsi kimi satmağa məcbur edir. Avtomobil xidməti mövcud rəhbərliyin mülkiyyətinə keçir, - menecer (lər) eyni zamanda sahibə çevrilir. Menecerlər tərəfindən satınalma hər iki tərəf üçün əlverişlidir: Alfa-ya alıcı axtarmağa ehtiyac yoxdur, avtomobil xidmətinin yeni sahibi olan idarəetmə komandası müəssisə haqqında tam məlumata malikdir, əlaqələr və davamlılıq qorunur. Lakin, bir qayda olaraq, sərbəst vəsait çatışmazlığı səbəbindən rəhbərlik müəssisəni dərhal satın ala bilmir, buna görə də müəssisənin mənfəəti hesabına borcun tədricən ödənilməsi haqqında müqavilə bağlanır. Artıq avtoservis fəaliyyətində iştirak etməyən Alfa müntəzəm olaraq qazancının müəyyən hissəsini alır, lakin borc ödənildikcə (bu, bir neçə ay və ya bir neçə il çəkə bilər) Alpha-ya məxsus avtomobil xidmətində payların faizi. azalır. Yeni sahiblər avtomobil xidmətini onlara ötürərkən razılaşdırılmış məbləği tam ödədikdə, Alfa bu müəssisədəki payını itirir.

4.ləğvetmə. Bütün müəssisənin ya bütövlükdə, ya da qismən - müxtəlif alıcılara satışı daxildir. Eliminasiya son çarədir və digər tədbirlər artıq nəticə vermədikdə istifadə olunur.

Təqdim olunan spektrdə strategiyalar bir-birini istisna etmir və təşkilatlar məqsədlərinə çatmaq üçün onların müxtəlif birləşmələrindən istifadə edə bilərlər. Artıq qeyd edildiyi kimi, şirkət üçün çoxlu strateji alternativlər mövcuddur və bu baxımdan səhv ehtimalı əhəmiyyətlidir. Burada soruşulmalı olan mühüm sual budur: təşkilatın imkanları ilə onun arzuladığı məqsədlər arasında strateji uyğunluğa necə nail olmaq olar? Bunun cavabı firmaya təsir edən xarici qüvvələrin təhlilindən, eləcə də onun güclü və zəif tərəflərindən (daxili təhlil) asılıdır. Sonra, mümkün strategiyaların növlərini təhlil edirik.