Funksionet e procesit dhe kontrollit
Menaxhimi- ky është një sistem i metodave të menaxhimit në një ekonomi tregu ose tregu, i cili përfshin orientimin e kompanisë në kërkesat dhe nevojat e tregut, dëshirën e vazhdueshme për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit me kosto më e vogël, për të marrë rezultate optimale.
Kontrolli- ky është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, i nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e organizatës (Meskon M. Kh.). Thelbi i menaxhimit është përdorim optimal burimet (toka, puna, kapitali) për të arritur qëllimet.
Menaxhimi është zbatimi i disa funksioneve të ndërlidhura:
planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli i punonjësve.
Planifikimi. Ky funksion përcakton qëllimet aktivitetet e organizimit, mjetet dhe shumica metoda efektive për të arritur këto qëllime. Parashikimet janë një element i rëndësishëm i këtij funksioni. drejtimet e mundshme zhvillimin dhe planet strategjike. Në këtë fazë, firma duhet të përcaktojë se çfarë rezultate reale ajo mund të arrijë, të vlerësojë pikat e saj të forta dhe anët e dobëta, si dhe gjendja e mjedisit ( kushtet ekonomike në një vend të caktuar, aktet e qeverisë, pozicionet e sindikatave, veprimet e organizatave konkurruese, preferencat e konsumatorëve, opinioni publik, zhvillimet teknologjike).
Organizimi. Ky funksion menaxhues formon strukturën e organizatës dhe i siguron asaj gjithçka të nevojshme (personel, mjete prodhimi, para të gatshme, materiale, etj.). Domethënë, në këtë fazë krijohen kushtet për të arritur qëllimet e organizatës. Organizimi i mirë i punës së stafit mundëson arritjen e rezultateve më efektive.
Motivimi është procesi i nxitjes së njerëzve të tjerë që të veprojnë për të arritur qëllimet e organizatës. Në kryerjen e këtij funksioni, drejtuesi ofron stimuj materiale dhe morale për punonjësit dhe krijon kushtet më të favorshme për shfaqjen e aftësive të tyre dhe "rritje" profesionale. Me motivim të mirë, personeli i një organizate i kryen detyrat e tij në përputhje me qëllimet e kësaj organizate dhe planet e saj. Procesi i motivimit përfshin krijimin e mundësive për punonjësit për të përmbushur nevojat e tyre, në varësi të kryerjes së duhur të detyrave të tyre. Para se të motivojë stafin për të punuar në mënyrë më efikase, menaxheri duhet të zbulojë nevojat reale të punonjësve të tij.
Kontrolli. Ky funksion i menaxhimit përfshin vlerësimin dhe analizën e efektivitetit të rezultateve të organizatës. Me ndihmën e kontrollit, bëhet një vlerësim i shkallës në të cilën organizata i ka arritur qëllimet e saj dhe rregullimi i nevojshëm i veprimeve të planifikuara. Procesi i kontrollit përfshin: vendosjen e standardeve, matjen e rezultateve të arritura, krahasimin e këtyre rezultateve me ato të planifikuara dhe, nëse është e nevojshme, rishikimin e qëllimeve origjinale. Kontrolli lidh së bashku të gjitha funksionet e menaxhimit, ju lejon të ruani drejtimin e dëshiruar të aktiviteteve të organizatës dhe të korrigjoni vendimet e gabuara në kohën e duhur.
Lideri dhe rolet e tij
Mbikëqyrësi- një person i autorizuar për të marrë vendime drejtuese dhe për të kryer zbatimin e tyre. Roli i një menaxheri kuptohet si "një grup rregullash specifike të sjelljes të përshtatshme për një institucion të caktuar ose një pozicion të caktuar" (Mintsberg). Ka dhjetë role kryesore të një lideri. Këto role kryhen nga menaxheri gjatë periudhave të ndryshme të punës së tij.
Rolet e lidershipit ndahen gjerësisht në tre grupe:
rolet ndërpersonale. Menaxheri kryen rolin e një lideri, domethënë ai është përgjegjës për motivimin, rekrutimin, trajnimin e punonjësve, etj. Gjithashtu, menaxheri është lidhja midis punonjësve të tij. Kryeudhëheqësi kryen rolin e një shefi të vetëm - kreut suprem.
rolet informuese. Si marrës i informacionit, udhëheqësi merr një shumëllojshmëri informacionesh dhe i përdor ato për qëllimet e organizatës. Roli tjetër i liderit është shpërndarja e informacionit ndërmjet anëtarëve të organizatës. Kreu gjithashtu kryen funksione përfaqësuese, domethënë transmeton informacione rreth organizatës gjatë kontakteve të jashtme.
Rolet vendimmarrëse. Menaxheri vepron si një sipërmarrës, zhvillon dhe kontrollon projekte të ndryshme për të përmirësuar aktivitetet e organizatës. Ai gjithashtu vepron si një person që eliminon shkeljet në punën e organizatës. Menaxheri është shpërndarësi i burimeve të organizatës së tij. Përveç kësaj, ai është një person që negocion me organizata të tjera në emër të organizatës së tij.
Të gjitha këto role të liderit, në tërësinë e tyre, përcaktojnë shtrirjen dhe përmbajtjen e punës së menaxherit të çdo organizate.
Nivelet e menaxhimitOrganizatat e mëdha duhet të kryejnë sasi shumë të mëdha të punës menaxheriale. Kjo kërkon ndarjen e punës menaxheriale në horizontale dhe vertikale. Parimi horizontal i ndarjes së punës është vendosja e menaxherëve në krye të njësive individuale, departamenteve. Parimi vertikal i ndarjes së punës është krijimi i një hierarkie të niveleve të menaxhimit për të koordinuar punën e ndarë horizontalisht menaxheriale për të arritur qëllimet e organizatës.
Liderët ndahen në tre kategori:
Menaxherët e nivelit të ulët (menaxherët operacionalë). Kategoria më e madhe. Ata ushtrojnë kontroll mbi përmbushjen e detyrave të prodhimit, mbi përdorimin e burimeve (lëndëve të para, pajisjeve, personelit). Eprorët e rinj përfshijnë një kryepunëtor, shef laboratori, etj. Puna e një menaxheri të nivelit të ulët është më e larmishme, e karakterizuar nga kalime të shpeshta nga një lloj aktiviteti në tjetrin. Shkalla e përgjegjësisë së menaxherëve të nivelit më të ulët nuk është shumë e lartë, ndonjëherë ka një pjesë të konsiderueshme të punës fizike në punë.
Menaxherët e mesëm. Ata mbikëqyrin punën e menaxherëve të nivelit më të ulët dhe ua kalojnë informacionin e përpunuar menaxherëve të lartë. Kjo lidhje përfshin: drejtues departamentesh, dekan etj. Barra mbi menaxherët e mesëm është e konsiderueshme. një pjesë të madhe përgjegjësi.
Menaxherët e lartë. Kategoria më e vogël. Ata janë përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin strategjitë e organizimit për marrjen e vendimeve të rëndësishme për të. Menaxherët kryesorë përfshijnë: presidentin e kompanisë, ministrin, rektorin, etj. Puna e një menaxheri të lartë është shumë e përgjegjshme, pasi qëllimi i punës është i madh, dhe ritmi i aktivitetit është intensiv. Puna e tyre është kryesisht aktivitet mendor. Ata vazhdimisht duhet të marrin vendime menaxheriale.
Menaxher modern
Ndryshimet në shoqëri, ekonomi, teknologji na bëjnë të rimendojmë konceptet e menaxhimit në organizimi modern, riformuloni karakteristikat profesionale menaxher, i nevojshëm për menaxhimin e suksesshëm të organizatës në kushte moderne.
Në mjedisin e sotëm, gjithçka vlerë më të madhe fitojnë industri që lidhen me veprimtarinë intelektuale. Në Rusi, gjatë ekonomisë në tranzicion, ka një kërkesë në rritje për menaxherë në fushat e shërbimit - tregti, financa, teknologji informacioni.
Kështu, një menaxher modern duhet të ketë aftësinë për të menaxhuar një biznes të tillë dhe të ketë aftësi për të marrë vendime në kushte pasigurie.
Në artikullin "Menaxheri i shekullit 21: kush është ai?" (revista "Menaxhimi në Rusi dhe jashtë saj") ekonomistët Porshnev A. G. dhe Efremov V. S. flasin për menaxhimin në shoqëri moderne Kështu që:
“Në një shoqëri ku menaxhimi bazohet në bashkëpunimin intelektual të njerëzve; në bashkëpunimin e tyre në rrjet, që nënkupton lidhje të shumta dhe pjesëmarrjen e çdo personi në shumë proceset e prodhimit kërkon njohuritë dhe aftësitë e tij; për të integruar proceset e planifikimit dhe ekzekutimit; në krijimin e ekipeve dinamike, të orientuara nga problemet e punëtorëve, marrëdhënia e punësimit të fuqisë punëtore i lë vendin marrëdhënies së blerjes dhe shitjes së produktit të punës. Dhe ky është një revolucion”.
Menaxheri modern duhet të udhëhiqet nga parimet e mëposhtme:
- Orientimi i njerëzve, pasi njerëzit janë burimi më jetik i organizatës.
- Fryma e konkurrencës, domethënë aftësia për të pasur sukses në një mjedis shumë konkurrues.
- Një perspektivë e jashtme, domethënë aftësia për të hyrë në aleanca dhe për të kërkuar mbështetje nga jashtë, përfshirë nga figurat kryesore.
- orientimi i sistemeve, pra menaxhimi i sistemit si zgjidhje për problemin e drejtimit të një “orkestre informacioni”.
- Fleksibilitet dhe aftësi për të marrë vendime në kushte pasigurie.
- Orientimi në të ardhmen.
Nivelet e menaxhimit dhe llojet e liderëve
Plotësuar nga student i vitit të 3-të
Fakulteti Biznesi dhe Menaxhimi
Kontrolluar nga mësuesi
· NIVELET E KONTROLLIT.
Menaxhimi si koncept
Horizontale dhe parimi vertikal ndarjen e punës
Nivelet e menaxhimit
· MENAXHER DHE UDHËHEQËS. TIPARE TË PËRGJITHSHME DHE DISTINKTIVE.
Menaxhimi dhe funksionet e një menaxheri
funksionet e liderit dhe liderit
· Drejtuesit dhe menaxherët. Karakteristikat e përgjithshme dhe dalluese.
· LLOJET E UDHËHEQËSVE. CILËSITË E NEVOJSHME PËR NJË LIDER.
Llojet kryesore të liderëve
Cilësitë e nevojshme për një lider modern
Gjetjet dhe përfundimet
· NIVELET E KONTROLLIT
· Menaxhimi si koncept
Kontrolli- ky është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit, i nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e organizatës (Meskon M. Kh.).
I konsideruar nga shumë njerëz si teoricieni kryesor në botë i menaxhimit dhe organizimit, Peter F. Drucker ofron një përkufizim të ndryshëm. "Menaxhimi -është një lloj aktiviteti i veçantë që e kthen një turmë të paorganizuar në një grup efikas, të qëllimshëm dhe produktiv.
Menaxhimi (si proces) është ndikimi i subjektit të menaxhimit në objekt për të arritur qëllime të caktuara. Subjektet e menaxhimit mund të jenë një investitor, një menaxher, një organ shtetëror, korporativ ose i menaxhimit të biznesit. Si objekte të menaxhimit, mund të ketë objekte të një niveli më të ulët të menaxhimit në lidhje me subjektin (një ndërmarrje e një korporate, një departament i një ndërmarrje, një subjekt i Federatës, etj.), një menaxher i një niveli më të ulët në lidhje me subjektin e menaxhimit, një specialist, një punëtor, objektet dhe mjetet e punës për punëtorin etj.
Menaxhimi është zbatimi i disa funksioneve të ndërlidhura: planifikimi, organizimi, motivimi dhe kontrolli i punonjësve. Ndërveprimi i këtyre funksioneve me njëri-tjetrin formohet proces i vetëm, ose me fjalë të tjera zinxhir i vazhdueshëm i veprimeve të ndërlidhura .
Menaxhimi si i tillë është njëkohësisht një element stimulues i ndryshimeve shoqërore dhe një shembull i ndryshimeve të rëndësishme shoqërore. Së fundi, është menaxhimi, më shumë se çdo gjë tjetër, ai që shpjegon fenomenin më domethënës të shekullit tonë: shpërthimin e arsimit. Sa më shumë njerëz me arsim të lartë të ketë, aq më shumë janë ata të varur nga organizata. Pothuajse të gjithë njerëzit me arsim më të lartë se shkolla e mesme në të gjitha vendet e zhvilluara të botës në Shtetet e Bashkuara, kjo shifër është më shumë se 90% - do të kalojnë tërë jetën e tyre si punonjës të organizatave të menaxhuara dhe nuk do të jenë në gjendje të jetojnë dhe të fitojnë. jetesa e tyre jashtë organizatave.
· Parimi horizontal dhe vertikal i ndarjes së punës
Organizatat e mëdha duhet të kryejnë sasi shumë të mëdha të punës menaxheriale. Ajo kerkon ndarja e punës menaxheriale në horizontale dhe vertikale.
Parimi horizontal i ndarjes së punës është vendosja e menaxherëve në krye të njësive individuale, departamenteve.
Parimi vertikal i ndarjes së punës është krijimi i një hierarkie të niveleve të menaxhimit në mënyrë që të koordinojë punën menaxheriale të ndarë horizontalisht për të arritur qëllimet e organizatës.
Gjithashtu në këtë kapitull do të shqyrtojmë 3 nivele të menaxhimit, ose, me fjalë të tjera, tre kategori liderësh.
· Nivelet e menaxhimit
· Menaxherët e ulët(menaxherët operativë). Kategoria më e madhe. Ata ushtrojnë kontroll mbi përmbushjen e detyrave të prodhimit, mbi përdorimin e burimeve (lëndëve të para, pajisjeve, personelit). Eprorët e rinj përfshijnë një kryepunëtor, shef laboratori, etj. Puna e një menaxheri të nivelit të ulët është më e larmishme, e karakterizuar nga kalime të shpeshta nga një lloj aktiviteti në tjetrin. Shkalla e përgjegjësisë së menaxherëve të nivelit më të ulët nuk është shumë e lartë, ndonjëherë ka një pjesë të konsiderueshme të punës fizike në punë.
Një titull tipik i punës në këtë nivel është përgjegjës, kryeinfermier turni, rreshter, shef departamenti, kryeinfermier. Shumica e menaxherëve në përgjithësi janë menaxherë të nivelit të ulët. Shumica e njerëzve e fillojnë karrierën e tyre menaxheriale në këtë kapacitet.
Hulumtimet kanë treguar se puna e një menaxheri në bazë është stresuese dhe e mbushur me një sërë aktivitetesh. Karakterizohet nga pushime të shpeshta, kalime nga një detyrë në tjetrën. Vetë detyrat janë potencialisht të shkurtra. Një studim zbuloi se koha mesatare që iu desh një mjeshtri për të përfunduar një detyrë ishte 48 sekonda. Periudha kohore për zbatimin e vendimeve të marra nga mjeshtri është gjithashtu e shkurtër. Ato realizohen pothuajse gjithmonë në më pak se 2 javë. U zbulua se zejtarët kalojnë rreth gjysmën e kohës së tyre të punës në komunikim. Ata komunikojnë shumë me vartësit e tyre, jo shumë me zotërinjtë e tjerë dhe shumë pak me eprorët e tyre.
· Menaxherët e mesëm. Ata mbikëqyrin punën e menaxherëve të nivelit më të ulët dhe ua kalojnë informacionin e përpunuar menaxherëve të lartë. Kjo lidhje përfshin: drejtues departamentesh, dekan etj. Menaxherët e mesëm kanë një pjesë shumë më të madhe të përgjegjësisë.
Në një organizatë të madhe, mund të ketë aq shumë menaxherë të mesëm sa që mund të jetë e nevojshme të ndahet ky grup. Dhe nëse ndodh një ndarje e tillë, atëherë lindin dy nivele, e para prej të cilave quhet niveli i lartë i mesëm drejtues, e dyta - niveli i ulët i menaxhimit të mesëm.
Është e vështirë të përgjithësohet për natyrën e menaxherit të mesëm, pasi ajo ndryshon shumë nga organizata në organizatë dhe madje edhe brenda së njëjtës organizatë.
Një menaxher i mesëm shpesh drejton një divizion ose departament të madh brenda një organizate. Natyra e punës së tij përcaktohet në një masë më të madhe nga përmbajtja e punës së njësisë sesa nga organizata në tërësi. Për shembull, aktivitetet e një menaxheri prodhimi në një firmë industriale përfshijnë kryesisht koordinimin dhe drejtimin e punës së menaxherëve në terren, analizimin e të dhënave të produktivitetit të punës dhe ndërveprimin me një inxhinier për të zhvilluar produkte të reja. Shefi i departamentit të marrëdhënieve me jashtë në të njëjtën firmë shpenzon pjesën më të madhe të kohës duke përgatitur letra, duke lexuar, duke folur dhe duke folur dhe duke takuar komisione të ndryshme.
Megjithatë, në pjesën më të madhe, menaxherët e mesëm veprojnë si një tampon midis menaxherëve të lartë dhe të poshtëm. Ata përgatisin informacion për vendimet e marra nga menaxherët e lartë dhe i transmetojnë këto vendime, zakonisht pas transformimit të tyre në një formë të përshtatshme teknologjikisht, në formën e specifikimeve dhe detyrave specifike tek menaxherët e linjës bazë.
Menaxherët e mesëm pëlqejnë grup social përjetoi një ndikim veçanërisht të fortë të ndryshimeve të ndryshme ekonomike dhe teknologjike në prodhim gjatë viteve '80. Kompjuterët personalë eliminuan disa nga funksionet e tyre dhe ndryshuan të tjerat, duke lejuar menaxherët e lartë të merrnin informacionin direkt në tavolinën e tyre direkt nga burimi, në vend që ta filtronin atë në nivelin e menaxherëve të mesëm. Vala e bashkimeve të korporatave dhe presioni i përgjithshëm për të rritur efikasitetin operacional kanë shkaktuar gjithashtu një ulje drastike të numrit të menaxherëve të mesëm në disa organizata.
· Menaxherët e lartë. Kategoria më e vogël. Ata janë përgjegjës për zhvillimin dhe zbatimin e strategjisë së organizatës, për marrjen e vendimeve që janë veçanërisht të rëndësishme për të. Menaxherët kryesorë përfshijnë: presidentin e kompanisë, ministrin, rektorin, etj. Puna e një menaxheri të lartë është shumë e përgjegjshme, pasi qëllimi i punës është i madh, dhe ritmi i aktivitetit është intensiv. Puna e tyre është kryesisht aktivitet mendor. Ata vazhdimisht duhet të marrin vendime menaxheriale.
Zakonisht ekziston një hierarki (piramidë) e menaxhimit me diferencim sipas gradës së fuqisë komanduese, kompetencës vendimmarrëse, autoritetit, pozitës.
Hierarkia e menaxhimit është një mjet për realizimin e qëllimeve të kompanisë dhe një garanci për ruajtjen e sistemit. Sa më i lartë të jetë niveli hierarkik, aq më i madh është vëllimi dhe kompleksiteti i funksioneve të kryera, përgjegjësia, pjesa e vendimeve strategjike dhe aksesi në informacion. Në të njëjtën kohë, kërkesat për kualifikime dhe liri personale në menaxhim janë në rritje. Sa më i ulët të jetë niveli, aq më e madhe është thjeshtësia e vendimeve, proporcioni llojet operacionale aktivitetet.
Forma e piramidës përdoret për të treguar se në çdo nivel të njëpasnjëshëm të qeverisjes ekziston më pak njerëz se në atë të mëparshmen.
· MENAXHER DHE UDHËHEQËS. TIPARE TË PËRBASHKËTA DHE DISTINCTIVE
· Menaxhimi dhe funksionet e një menaxheri
Menaxhimi- ky është një sistem i metodave të menaxhimit në një ekonomi tregu ose tregu, i cili përfshin orientimin e kompanisë në kërkesat dhe nevojat e tregut, dëshirën e vazhdueshme për të përmirësuar efikasitetin e prodhimit me koston më të ulët, në mënyrë që të marrë rezultate optimale.
Menaxhimi është gjithashtu një fushë e njohurive njerëzore që ndihmon në kryerjen e funksionit të menaxhimit. Së fundi, menaxhimi si kolektiv i menaxherëve është një kategori e caktuar njerëzish, një shtresë shoqërore e atyre që kryejnë punë menaxheriale. Rëndësia e menaxhimit u kuptua veçanërisht qartë në vitet 1930. Edhe atëherë u bë e qartë se kjo veprimtari ishte kthyer në një profesion, fusha e dijes - në një disiplinë të pavarur, dhe shtresa shoqërore - në një forcë shoqërore shumë me ndikim. Roli në rritje i kësaj force sociale i detyroi njerëzit të flisnin për "revolucionin e menaxherëve", kur doli se kishte korporata gjigante me potencial të madh ekonomik, industrial, shkencor dhe teknik, të krahasueshëm në fuqi me shtete të tëra. Korporatat më të mëdha, bankat janë thelbi i fuqisë ekonomike dhe politike të kombeve të mëdha. Qeveritë varen prej tyre, shumë prej tyre kanë natyrë transnacionale, duke shtrirë prodhimin, shpërndarjen, shërbimin, rrjetet e informacionit në mbarë botën. Kjo do të thotë se vendimet e menaxherëve, si vendimet e shtetarëve, mund të përcaktojnë fatin e miliona njerëzve, shteteve dhe rajoneve të tëra. Megjithatë, roli i menaxherëve nuk kufizohet në praninë e tyre vetëm në strukturat e mëdha të qeverisjes korporative me shumë nivele dhe të degëzuara. Në një ekonomi tregu të pjekur, biznesi i vogël nuk është më pak i rëndësishëm. Për sa i përket sasisë, kjo është më shumë se 95% e të gjitha firmave, për nga vlera, kjo është përafrimi më i afërt me nevojat e përditshme të konsumatorëve dhe, në të njëjtën kohë, një terren testimi për përparimin teknik dhe risi të tjera. Për shumicën e popullsisë është gjithashtu një punë. Të menaxhosh me mjeshtëri në një biznes të vogël do të thotë të mbijetosh, të rezistosh, të rritesh. Si të bëhet kjo është gjithashtu një çështje e menaxhimit efektiv.
Edhe pse të gjithë liderët luajnë role të caktuara dhe kryejnë funksione të caktuara, kjo nuk do të thotë se numër i madh liderët në kompani e madhe i zënë duke bërë të njëjtën punë. Organizatat që janë mjaft të mëdha për të siguruar një dallim të qartë midis punës së menaxherëve dhe jomenaxherëve zakonisht kanë të tilla vëllim i madh punë menaxheriale, që edhe ajo të ndahet. Një nga format e ndarjes së punës menaxheriale është horizontale: vendosja e drejtuesve specifikë në krye të departamenteve individuale. Për shembull, në shumë ndërmarrje ka drejtues të departamentit financiar, departamenti i prodhimit dhe shërbimet e marketingut. Si në rastin e ndarjes horizontale të punës për të kryer punë prodhuese, puna menaxheriale e ndarë horizontalisht duhet të koordinohet në mënyrë që organizata të arrijë sukses në aktivitetet e saj. Disa menaxherë duhet të shpenzojnë kohë duke koordinuar punën e menaxherëve të tjerë, të cilët nga ana e tyre koordinojnë gjithashtu punën e menaxherëve, derisa më në fund të zbresim në nivelin e një menaxheri që koordinon punën e personelit jo-menaxhues - njerëz që prodhojnë fizikisht produkte ose ofrojnë. shërbimet. Një vendosje e tillë vertikale e ndarjes së punës si rezultat formon NIVELET E MENAXHIMIT. Në fig. 1.3. jepet një nga opsionet për përshkrimin e niveleve të kontrollit.
Ndarja vertikale e punës çon në formimin e niveleve vertikale të menaxhimit - për shembull organizimi ushtarak si dhe në organizimin e biznesit. Nga titulli i postimeve nuk rezulton se pozicionet e ngjashme janë drejtpërdrejt të krahasueshme organizata të ndryshme. Në një organizatë ushtarake, ka shumë nivele autoriteti mbi gjeneral brigade dhe poshtë kapitenit. Në biznes, ka më pak nivele të menaxhimit. Presidenti ose shefi ekzekutiv - personi i parë - është përgjegjës vetëm ndaj Kryetarit dhe anëtarëve të Bordit të Drejtorëve të firmës dhe, në përputhje me shembullin e dhënë, nuk mund të mos jetë një udhëheqës nën drejtuesin e departamentit të punës dhe pagave. .
Në një organizatë, zakonisht është e mundur të përcaktohet se në çfarë niveli një menaxher krahasohet me të tjerët. Kjo bëhet përmes titullit të punës. ku , titulli i punës nuk është një tregues i besueshëm i nivelit të vërtetë të një menaxheri të caktuar në sistem. Ky vëzhgim është veçanërisht i vërtetë kur krahasojmë pozicionin e liderëve në organizata të ndryshme. Një shembull i thjeshtë: një kapiten në ushtri është një oficer i vogël, dhe në marinë është një oficer i lartë. Në disa kompani, shitësit quhen menaxherë shitjesh rajonale ose territoriale, megjithëse ata nuk menaxhojnë askënd përveç vetes së tyre.
Për arsye që do të diskutojmë më në detaje më vonë, madhësia e një organizate është vetëm një nga disa faktorë që përcaktojnë se sa nivele të menaxhimit duhet të ketë një kompani për të arritur rezultate optimale. Ka shumë shembuj të organizatave shumë të suksesshme me nivele shumë më pak të menaxhimit sesa organizata shumë më të vogla. romake kishe katolike- një organizatë me miliona anëtarë - ka vetëm katër nivele midis Papës dhe famullitarit. Firmat kryesore me pakicë- ʼʼShiroʼʼ dhe ʼʼMitsukoshiʼʼ - njihen gjithashtu për një numër shumë të vogël të niveleve të qeverisjes, në krahasim me një organizatë tjetër të suksesshme - Ushtrinë Amerikane. Ka 7 nivele dhe 20 grada që ndajnë gjeneralin nga privati në një batalion prej 1000 vetësh.
Pavarësisht se sa nivele të menaxhimit ka, liderët tradicionalisht ndahen në tre kategori. Sociologu Talcott Parsons i konsideron këto tre kategori për sa i përket funksionit që kryen një lider në një organizatë. Sipas përkufizimit të Parsons, personat në nivel teknik të angazhuar kryesisht në operacionet e përditshme dhe aktivitetet e nevojshme për të siguruar punë efektive pa ndërprerje në prodhimin e produkteve apo shërbimeve. Personat që janë në niveli menaxherial, të angazhuar kryesisht në menaxhim dhe koordinim brenda organizatës, ata koordinojnë format e ndryshme të veprimtarisë dhe përpjekjet e departamenteve të ndryshme të organizatës. Udhëheqësit në nivel institucional" ata janë të angazhuar kryesisht në zhvillimin e planeve afatgjata (afatgjata), formulimin e qëllimeve, përshtatjen e organizatës me lloje të ndryshme ndryshimesh, menaxhimin e marrëdhënieve ndërmjet organizatës dhe mjedisit të jashtëm, si dhe shoqërinë në të cilën ekziston dhe funksionon kjo organizatë.
Një mënyrë më e përdorur për të përshkruar nivelet e kontrollit është të nënvizoni menaxherët e nivelit të ulët (menaxherët), ose menaxherët operacionalë, menaxherët e mesëm (menaxherët) dhe menaxherët e lartë (menaxherët). Oriz. 1.4. ilustron korrespondencën midis këtyre niveleve dhe konceptit të Parsons për nivelet e kontrollit.
UDHËHEQËSIT E NIVELEVE TË ULËTA. Shefat e rinj, të quajtur edhe mbikëqyrës i pari (në bazë) lidhje ose menaxherët operacional -është niveli organizativ drejtpërdrejt mbi punëtorët dhe punëtorët e tjerë (jo menaxherët). MENAXHERËT JUNIOR kryesisht monitorojnë kryerjen e detyrave të prodhimit për të ofruar vazhdimisht informacion të drejtpërdrejtë në lidhje me ekzekutimin e saktë të këtyre detyrave. Menaxherët e kësaj lidhjeje janë shpesh përgjegjës për përdorimin e drejtpërdrejtë të burimeve të alokuara për ta, të tilla si lëndët e para dhe pajisjet. Një titull tipik pune në këtë nivel është përgjegjës, kryepunëtor turni, rreshter, shef departamenti, kryeinfermiere, shef i departamentit të menaxhimit në një shkollë biznesi. Shumica e liderëve në përgjithësi janë liderë të bazës. Shumica e njerëzve e fillojnë karrierën e tyre menaxheriale në këtë cilësi.
Hulumtimet tregojnë se puna e një menaxheri në bazë është stresuese dhe e mbushur me një sërë aktivitetesh. Karakterizohet nga pushime të shpeshta, kalime nga një detyrë në tjetrën. Vetë detyrat janë potencialisht të shkurtra: një studim zbuloi se koha mesatare që iu desh një drejtuesi për të përfunduar një detyrë ishte 48 sekonda. Periudha kohore për zbatimin e vendimeve të marra nga mjeshtri është gjithashtu e shkurtër. Oʜᴎ zbatohen pothuajse gjithmonë brenda më pak se dy javësh. U zbulua se zejtarët kalojnë rreth gjysmën e kohës së tyre të punës në komunikim. Oʜᴎ komunikojnë shumë me vartësit e tyre, pak me zotërit e tjerë dhe shumë pak me eprorët e tyre.
Oriz. 1.4. Dy mënyra për të përfaqësuar nivelet e kontrollit.
Forma e piramidës përdoret për të treguar se ka më pak njerëz në çdo nivel të njëpasnjëshëm të qeverisjes sesa në atë të mëparshëm.
MENAXHERËT E MESËM. Puna e eprorëve të rinj koordinohet dhe kontrollohet nga drejtuesit e mesëm. Gjatë dekadave të fundit, menaxhimi i mesëm është rritur ndjeshëm si në numër ashtu edhe në rëndësi. Në një organizatë të madhe, duhet të ketë aq shumë menaxherë të mesëm sa të bëhet jashtëzakonisht e rëndësishme ndarja e këtij grupi. Dhe nëse ndodh një ndarje e tillë, atëherë lindin dy nivele, i pari prej të cilave zakonisht quhet niveli i sipërm i menaxhimit të mesëm, i dyti - ai më i ulët. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, katër niveli bazë menaxhimi: i lartë, i mesëm i sipërm, i mesëm i poshtëm dhe bazë. Pozicionet tipike të menaxhmentit të mesëm janë shefi i departamentit (në biznes), dekani (në kolegj), menaxher rajonal ose kombëtar i shitjeve dhe menaxher dege. Oficerët e ushtrisë nga toger në kolonel, priftërinj në gradën e peshkopëve konsiderohen drejtues të mesëm në organizatat e tyre.
Është e vështirë të përgjithësohet për natyrën e punës së një menaxheri të mesëm, pasi ajo ndryshon shumë nga organizata në organizatë dhe madje edhe brenda së njëjtës organizatë. Disa organizata u japin më shumë përgjegjësi menaxherëve të tyre të mesëm, duke e bërë punën e tyre disi të ngjashme me atë të menaxherëve të lartë. Një studim i 190 drejtuesve në 8 kompani tregoi se menaxherët e mesëm ishin pjesë përbërëse e procesit të vendimmarrjes. Οʜᴎ identifikoi probleme, filloi diskutime, rekomandoi veprime, zhvilloi propozime kreative novatore.
Menaxheri i mesëm shpesh drejton një divizion ose departament të madh në një organizatë. Natyra e punës së tij përcaktohet më shumë nga përmbajtja e punës së njësisë sesa nga organizata në tërësi. Për shembull, aktivitetet e një menaxheri prodhimi në një firmë industriale përfshijnë kryesisht koordinimin dhe drejtimin e punës së menaxherëve të linjës, analizimin e të dhënave të produktivitetit të punës dhe ndërveprimin me inxhinierët për të zhvilluar produkte të reja. Shefi i marrëdhënieve me jashtë në të njëjtën firmë shpenzon pjesën më të madhe të kohës duke përgatitur letra, duke lexuar, duke folur dhe duke folur dhe duke marrë pjesë në mbledhje të ndryshme të komisioneve.
Megjithatë, në pjesën më të madhe, menaxherët e mesëm veprojnë si një tampon midis menaxherëve të lartë dhe të poshtëm. Oʜᴎ përgatit informacion për vendimet e marra nga menaxherët kryesorë dhe transferon këto vendime, zakonisht pasi i transformon në një formë të përshtatshme teknologjikisht, në formën e specifikimeve dhe detyrave specifike te menaxherët e linjës më të ulët. Edhe pse ka ndryshime, shumica e komunikimit ndërmjet menaxherëve të mesëm merr formën e bisedave me menaxherë të tjerë të mesëm dhe të ulët. Një studim mbi punën e menaxherit të mesëm në fabrikë prodhuese treguan se ata shpenzojnë rreth 89% të kohës së tyre në ndërveprim oral. Një studim tjetër tregon se menaxheri i mesëm shpenzon vetëm 34% të kohës së tij vetëm, gjithashtu thekson se shumicën e kohës këta menaxherë shpenzojnë në komunikim verbal.
Menaxherët e mesëm si grup shoqëror përjetuan një ndikim veçanërisht të fortë të ndryshimeve të ndryshme ekonomike dhe teknologjike në prodhim gjatë viteve '80. Kompjuterët personalë eliminuan disa nga funksionet e tyre dhe ndryshuan të tjerat, duke lejuar menaxherët e lartë të merrnin informacionin drejtpërdrejt në tavolinat e tyre direkt nga burimi, në vend që ta filtronin atë në nivelin e menaxherëve të mesëm. Vala e bashkimeve të korporatave dhe presioni i përgjithshëm për t'u bërë më efikas në punë ka shkaktuar gjithashtu shkurtime drastike në numrin e menaxherëve të mesëm në disa organizata. Chrysler, për shembull, uli numrin e menaxherëve të mesëm me 40%, dhe Crown Zellerbach dhe Firestone me 20%.
UDHËHEQËS TË LARTË. Niveli më i lartë organizativ - menaxhmenti i lartë - shumë më pak të tjerë. Edhe në organizatat më të mëdha, menaxherët e lartë janë vetëm pak njerëz. Pozicionet tipike të ekzekutivit të lartë në biznes janë Kryetar i Bordit, President, Zëvendës President i Korporatës dhe Arkëtar i Korporatës. Në ushtri, ata mund të krahasohen me gjeneralët, midis shtetarëve - me ministra, dhe në universitet - me kancelarët (rektorët) e kolegjeve.
MENAXHERËT E LARTË janë përgjegjës për të bërë vendimet kryesore për organizatën në tërësi ose për pjesën kryesore të organizatës. Në rast se menaxhmenti i lartë i RCA vendos të konvertojë korporatën në kompjuterë përpara se kompania të jetë në gjendje të konkurrojë me konkurrencën e IBC-së, ka pak që menaxherët e mesëm dhe të ulët mund të bëjnë për të parandaluar një dështim të madh. Drejtuesit e lartë të fortë lënë gjurmë të personalitetit të tyre në të gjithë imazhin e kompanisë. Për shembull, atmosfera në të cilën funksionon qeveria federale, dhe në të vërtetë i gjithë vendi, zakonisht pëson ndryshime të rëndësishme nën një president të ri. Merrni parasysh kontrastet midis administratave Kennedy, Johnson, Nixon, Ford, Carter dhe Reagan. Ndikimi i një drejtuesi të lartë në një kompani duhet të ilustrohet shkëlqyeshëm nga ndryshimi dramatik që pësoi Chrysler nën Lee Iacocca. Për këtë arsye, drejtues të lartë të suksesshëm në organizatat e mëdha vlerësohen shumë, dhe puna e tyre paguhet shumë mirë.
Oriz. 1.5. Si e kalojnë kohën udhëheqësit.
është jo vetëm një degë e rëndësishme e ekonomisë, por edhe një strukturë komplekse organizative. Nuk është gjithmonë e mundur të përcaktohet saktësisht se çfarë i referohet turizmit: konsumatorët nuk e vërejnë ndërveprimin e ngushtë të strukturave turistike dhe përfaqësuesve ndërmarrjet turistike ndajnë vetëm një pjesë të punës së tyre sistemi i përbashkët. Ndërkohë, struktura e turizmit përcakton vendin kolektivat e punës dhe punëtorët individualë në rajonet turistike, organizatat dhe ndërmarrjet. Ky është një lloj kornize mbi të cilën ndërtohet marrëdhënia e tyre.
Në një kuptim më të gjerë, nën struktura e menaxhimit të turizmit kuptohet si një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin e tyre në tërësi. Në thelb, bëhet fjalë për marrëdhënien logjike ndërmjet niveleve të menaxhimit dhe shërbimeve funksionale, të cilat me ndihmën e menaxhmentit janë ndërtuar në mënyrë të tillë që të arrijnë qëllimet strategjike të industrisë së turizmit.
Të menaxhosh strukturën e turizmit do të thotë të shpërndash në mënyrë optimale qëllimet dhe detyrat midis divizioneve strukturore dhe punonjësve të organizatës1. Komponentët e strukturës organizative të menaxhimit janë përbërja, korrelacioni, vendndodhja dhe ndërlidhja e nënsistemeve individuale të organizatës. Krijimi i një strukture të tillë synon kryesisht shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis divizioneve individuale të organizatës.
Në strukturën drejtuese të organizatës, ekzistojnë lidhjet(departamentet), nivelet(hapat) e kontrollit dhe komunikimit - horizontal dhe vertikal.
për të lidhjet e menaxhimit përfshijnë njësi strukturore, si dhe specialistë individualë që kryejnë funksionet përkatëse drejtuese ose një pjesë të tyre. Lidhjet e menaxhimit duhet të përfshijnë gjithashtu menaxherë që rregullojnë dhe koordinojnë aktivitetet e disa prej tyre ndarjet strukturore. Formimi i lidhjes së menaxhimit bazohet në kryerjen e një funksioni të caktuar drejtues nga departamenti. Lidhjet e krijuara ndërmjet departamenteve janë horizontale.
Nën niveli i menaxhimit kuptojnë tërësinë e lidhjeve të menaxhimit që zënë një fazë të caktuar në sistemet e menaxhimit të organizatës. Nivelet e menaxhimit janë vertikalisht të varur dhe të varur nga njëri-tjetri në një hierarki: menaxherët në një nivel më të lartë të menaxhimit marrin vendime që konkretizohen dhe sillen në nivele më të ulëta. Struktura piramidale e menaxhimit të organizatës është paraqitur në fig. 2.12.
Oriz. 2.12. Nivelet e menaxhimit të organizatës
Pavarësisht se të gjithë drejtuesit e organizatës kryejnë veprimtari menaxheriale, nuk mund të thuhet se ata janë të angazhuar në të njëjtin lloj aktiviteti. veprimtaria e punës. Menaxherët individualë duhet të shpenzojnë kohë duke koordinuar punën e menaxherëve të tjerë, të cilët, nga ana tjetër, koordinojnë punën e menaxherëve të nivelit më të ulët, dhe kështu me radhë në nivelin e menaxherit, i cili koordinon punën e personelit jo-menaxherial - njerëz që prodhojnë produkteve ose ofrimit të shërbimeve. Kjo vendosje vertikale e ndarjes së punës formon nivelet e menaxhimit. Forma e piramidës tregon se ka më pak njerëz në çdo nivel të njëpasnjëshëm të qeverisjes sesa në atë të mëparshëm.
Niveli më i lartë menaxhmenti i organizatës mund të përfaqësohet nga Kryetari i Bordit të Drejtorëve (Bordi Mbikëqyrës), Presidenti, Zëvendës Presidenti, Bordi. Ky grup punonjësish menaxherialë siguron interesat dhe nevojat e aksionarëve, zhvillon politikën e organizatës dhe kontribuon në zbatimin e saj praktik. Në këtë drejtim, menaxhimi i lartë mund të ndahet në dy nën-nivele: fuqizimin dhe menaxhimin e përgjithshëm.
Liderët niveli i mesëm menaxhmenti siguron zbatimin e politikës funksionale të organizatës të zhvilluar nga menaxhmenti i lartë dhe është përgjegjës për sjelljen e detyrave më të detajuara në divizione dhe departamente, si dhe për zbatimin e tyre. Specialistët e këtij grupi zakonisht kanë një gamë të gjerë përgjegjësish dhe kanë shumë liri në vendimmarrje. Bëhet fjalë për drejtues departamentesh, byro, drejtorë ndërmarrjesh që janë pjesë e organizatës, drejtues të departamenteve funksionale.
Niveli më i ulët i menaxhimit të përfaqësuar nga drejtues të rinj. Këta janë menaxherë që janë drejtpërdrejt mbi punonjësit (jo menaxherët), më së shpeshti menaxherë të rinj përgjegjës për sjelljen e detyrave specifike tek ekzekutuesit e drejtpërdrejtë.
Duhet të theksohet se në të gjitha nivelet e menaxhimit, menaxherët kryejnë jo vetëm funksione thjesht menaxheriale, por edhe ekzekutive. Megjithatë, me rritjen e lidershipit gravitet specifik zvogëlohen funksionet ekzekutive. Llogaritjet tregojnë se në niveli më i lartë merr rreth 10%, në mes - 50 dhe në më të ulët - rreth 70% të kohës totale të menaxherëve (Figura 2.13).
Oriz. 2.13. Klasifikimi i kohës së shpenzuar nga menaxherët sipas llojit të aktivitetit dhe niveleve të menaxhimit
Një shpërndarje e tillë e kohës totale është për faktin se menaxherët e të tre niveleve kanë dy lloje detyrash: detyra në menaxhim dhe detyra në specialitetin e tyre (Fig. 2.14). Kjo do të thotë që drejtuesi i çdo niveli të menaxhimit shpenzon një përqindje të caktuar të kohës për marrjen e vendimeve menaxheriale dhe një përqindje të caktuar për marrjen e vendimeve në specialitet. Siç shihet nga Fig. 2.14, me një rritje të nivelit të menaxhimit, pjesa e detyrave në specialitet bie, dhe në menaxhim, përkatësisht, rritet.
Oriz. 2.14. Shpërndarja e kohës së punës sipas menaxhmentit dhe specialitetit
Klasifikimi i dhënë i niveleve ka më shumë formë e përgjithshme. Në varësi të madhësisë dhe llojit të organizatës, karakteristikave të saj sektoriale dhe territoriale dhe faktorëve të tjerë, karakteristikat e përbërjes dhe funksioneve të menaxherëve në secilin nga tre nivelet e menaxhimit mund të ndryshojnë ndjeshëm.
Siç u përmend më herët, elementët e strukturës organizative të një ndërmarrje janë punonjësit, shërbimet dhe pjesë të tjera të aparatit administrativ, marrëdhëniet ndërmjet të cilave mbahen falë lidhjet, me orientim horizontal ose vertikal.
Menaxhimi (Peter F. Drucker) është një lloj aktiviteti i veçantë që e kthen një turmë të paorganizuar në një grup efektiv, të qëllimshëm dhe produktiv.
MENAXHIMI (Mescon, Albert, Hedouri) është procesi i planifikimit, organizimit, motivimit dhe kontrollit të nevojshëm për të formuluar dhe arritur qëllimet e organizatës.
NIVELET E KONTROLLIT
Të gjithë menaxherët luajnë role të caktuara dhe kryejnë funksione të caktuara. Por kjo nuk do të thotë se një numër i madh i menaxherëve në një kompani të madhe janë të zënë duke bërë të njëjtën punë. Organizatat që janë mjaftueshëm të mëdha për të siguruar dallime të qarta midis punës së menaxherëve dhe jo-menaxherëve zakonisht kanë një sasi kaq të madhe të punës menaxheriale sa që duhet të ndahet gjithashtu.
Në një organizatë të madhe, e gjithë puna menaxheriale ndahet rreptësisht horizontalisht dhe vertikalisht. Horizontalisht, ekziston një rregullim i drejtuesve të veçantë në krye të departamenteve individuale. Menaxherët e lartë bashkërendojnë punën e menaxherëve poshtë tyre, e kështu me radhë, derisa të zbresin në nivelin e një lideri që koordinon punën e personelit jo menaxherial, d.m.th. punëtorë që prodhojnë fizikisht produkte ose ofrojnë shërbime. Kjo ndarje vertikale e punës formon nivelet e menaxhimit.
Numri i niveleve të kontrollit mund të jetë i ndryshëm. Shumë nivele nuk përcaktojnë ende efektivitetin e menaxhimit. Numri i niveleve ndonjëherë përcaktohet nga madhësia e organizatës dhe vëllimi i punës menaxheriale. Ndonjëherë është një strukturë historike.
Pavarësisht nga numri i niveleve të menaxhimit, të gjithë menaxherët ndahen në tre kategori, bazuar në funksionet që kryejnë në organizatë:
- udhëheqësit bazë,
- menaxherët e mesëm,
- menaxherët e lartë.
Zakonisht është e mundur në një organizatë të përcaktohet se në çfarë niveli është krahasuar me të tjerët. Kjo bëhet përmes titullit të punës. Megjithatë, titulli i punës nuk është një tregues i besueshëm i nivelit të vërtetë të një menaxheri të caktuar në sistem. Ky vëzhgim është veçanërisht i vërtetë kur krahasojmë pozicionin e liderëve në organizata të ndryshme. Për shembull: në disa kompani, shitësit quhen menaxherë shitjesh rajonale ose territoriale, megjithëse ata nuk menaxhojnë askënd përveç vetes së tyre.
Ekziston një ndarje paralele e liderëve në tre nivele, e prezantuar nga sociologu amerikan Talcott Parsons:
- niveli teknik - korrespondon me nivelin e nivelit më të ulët,
- niveli - korrespondon me nivelin e lidhjes së mesme,
- niveli institucional - korrespondon me nivelin e nivelit më të lartë.
Forma e piramidës tregon se ka më pak njerëz në çdo nivel të njëpasnjëshëm të qeverisjes sesa në atë të mëparshëm.
UDHËHEQËSIT
Menaxherët e rinj, të quajtur edhe menaxherë të vijës së parë (të ulët) ose menaxherë operacionalë, janë niveli organizativ direkt mbi punëtorët dhe punonjësit e tjerë (jo-menaxherët). JUNIOR BOARDS janë kryesisht përgjegjës për kryerjen e detyrave të prodhimit për të ofruar vazhdimisht informacion të drejtpërdrejtë për korrektësinë e këtyre detyrave. Menaxherët e këtij niveli janë shpesh përgjegjës për përdorimin e drejtpërdrejtë të burimeve të alokuara për ta, të tilla si lëndët e para dhe pajisjet. Një titull tipik pune në këtë nivel është përgjegjës, kryepunëtor turni, rreshter, shef departamenti, kryeinfermiere, shef i departamentit të menaxhimit në një shkollë biznesi. Shumica e menaxherëve në përgjithësi janë menaxherë të nivelit të ulët. Shumica e drejtuesve fillojnë karrierën e tyre menaxheriale në këtë kapacitet. Hulumtimet tregojnë se puna e një menaxheri në bazë është stresuese dhe e mbushur me një sërë aktivitetesh. Karakterizohet nga pushime të shpeshta, kalime nga një detyrë në tjetrën. Vetë detyrat janë potencialisht të shkurtra: një studim zbuloi se koha mesatare e shpenzuar nga një mjeshtër në një detyrë ishte 48 sekonda. Periudha kohore për zbatimin e vendimeve të marra nga mjeshtri është gjithashtu e shkurtër.
MENAXHERËT E MESËM
Puna e eprorëve të rinj koordinohet dhe kontrollohet nga drejtuesit e mesëm. Gjatë dekadave të fundit, menaxhimi i mesëm është rritur ndjeshëm si në numër ashtu edhe në rëndësi. Në një organizatë të madhe, mund të ketë aq shumë menaxherë të mesëm sa të bëhet e nevojshme të ndahet ky grup. Dhe nëse ndodh një ndarje e tillë, atëherë lindin dy nivele, i pari prej të cilave quhet niveli i sipërm i lidhjes së mesme të menaxhimit, i dyti - më i ulëti. Kështu, formohen katër nivele kryesore të menaxhimit: më i larti, ai i mesëm i sipërm, ai i mesëm i poshtëm dhe ai bazë. Pozicionet tipike të menaxhmentit të mesëm janë: shef departamenti (në biznes), menaxher shitjesh rajonale ose vendore dhe menaxher dege.
Natyra e punës së një menaxheri të mesëm ndryshon në mënyrë të konsiderueshme nga organizata në organizatë dhe madje edhe brenda së njëjtës organizatë. Disa organizata u japin më shumë përgjegjësi menaxherëve të tyre të mesëm, duke e bërë punën e tyre disi të ngjashme me atë të menaxherëve të lartë. Në shumë organizata, menaxherët e mesëm janë një pjesë integrale e procesit të vendimmarrjes. Ata identifikojnë problemet, nisin diskutime, rekomandojnë veprime, zhvillojnë propozime kreative inovative.
Një menaxher i mesëm shpesh drejton një divizion ose departament të madh brenda një organizate. Natyra e punës së tij përcaktohet në një masë më të madhe nga përmbajtja e punës së njësisë sesa nga organizata në tërësi. Megjithatë, në pjesën më të madhe, menaxherët e mesëm veprojnë si një tampon midis menaxherëve të lartë dhe të poshtëm. Ata kapin informacionin për vendimet e marra nga menaxherët e lartë dhe zakonisht i kalojnë këto vendime pasi i transformojnë ato në një formë të përshtatshme teknologjikisht, në formën e specifikimeve dhe detyrave specifike për menaxherët e linjës bazë. Edhe pse ka variacione, shumica e komunikimit midis menaxherëve të mesëm merr formën e bisedave me menaxherë të tjerë të mesëm dhe të ulët.
MENAXHERËT E LARTË
Niveli më i lartë organizativ - menaxhimi i lartë - është shumë më i vogël se të tjerët. Edhe në organizatat më të mëdha, ka vetëm disa menaxherë të lartë. Pozicionet tipike të drejtuesve të lartë në biznes janë Kryetar i Bordit, President, Zëvendës President i Korporatës. Në ushtri ata mund të krahasohen me gjeneralët, midis shtetarëve - me ministra, dhe në universitet - me rektorë.
Ata janë përgjegjës për marrjen e vendimeve kritike për organizatën në tërësi ose për një pjesë të madhe të organizatës. Drejtuesit e lartë të fortë lënë gjurmë të personalitetit të tyre në të gjithë imazhin e kompanisë. Drejtuesit e lartë të suksesshëm në organizata të mëdha vlerësohen dhe paguhen shumë.
Arsyeja kryesore për ritmin intensiv dhe sasinë e madhe të punës është fakti se puna e një drejtuesi të lartë nuk ka një përfundim të qartë. Ndryshe nga një agjent shitjesh që duhet të bëjë një numër të caktuar telefonatash, ose një punëtor në një fabrikë që duhet të plotësojë një kuotë prodhimi, nuk ka asnjë pikë në fabrikë në tërësi, përveç mbylljes së plotë të asaj fabrike, kur puna mund të konsiderohet e përfunduar. Prandaj, një menaxher i lartë nuk mund të jetë i sigurt se ai (ose ajo) e ka përfunduar me sukses të tijën. Meqenëse organizata vazhdon të funksionojë, dhe mjedisi i jashtëm vazhdon të ndryshojë, ekziston gjithmonë rreziku i dështimit. Kirurgu mund të përfundojë operacionin dhe ta konsiderojë detyrën e tij të përfunduar, por menaxheri i lartë gjithmonë mendon se diçka tjetër, më shumë, duhet bërë më tej. Javën e punës zgjat 60 - 80 orë nuk është e pazakontë për të.
