Procesi organizativështë procesi i krijimit Struktura organizative ndërmarrjeve.

Procesi organizativ përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

• ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
• raporti i autoritetit.

Delegacioni- ky është transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse drejtuesi nuk e ka deleguar detyrën, atëherë duhet ta kryejë vetë (M.P. Follet). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.

Përgjegjësia- detyrimin për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta të menaxherëve.

Fuqitë- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Kompetencat u delegohen posteve, jo individëve. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.

është aftësia reale për të vepruar. Nëse pushteti është diçka që mund ta bëjë vërtet, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.

Kompetencat e linjës dhe stafit

Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga shefi te vartësi dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar karakterin e saj të shkallëzuar, d.m.th. zinxhir skalar.

Kompetencat e selisë janë aparate këshilluese, personale (administrata presidenciale, sekretariati). Në seli nuk ka vartësi zbritëse. Fuqia e madhe, pushtetet janë të përqendruara në seli.

Ndërtimi i Organizatave

Udhëheqësi transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.

• ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
• caktoni raportin e fuqive për pozicionet;
• përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.

Struktura organizative e ndërmarrjes

Aftësia e kompanisë për t'iu përshtatur ndryshimeve mjedisi i jashtëm ndikon në mënyrën se si është organizuar ndërmarrja, si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh (ndarje strukturore) dhe lidhje ndërmjet tyre.

• forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
• fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, nomenklatura dhe asortimenti i tij);
• shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i punonjësve);
• tregjet në të cilat ndërmarrja hyn gjatë aktivitetit ekonomik;
• teknologjitë e përdorura;
• informacioni rrjedh brenda dhe jashtë firmës;
• shkalla e furnizimit relativ me burime etj.

• organizatat me ;
• departamentet e organizatës;
• organizata me njerëz.

Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e fortë- kjo është përbërja dhe raporti i lidhjeve të saj të brendshme, departamenteve.

Strukturat e menaxhimit të organizatës

Për organizata të ndryshme, lloje te ndryshme strukturat drejtuese. Sidoqoftë, zakonisht ekzistojnë disa lloje universale të strukturave të menaxhimit organizativ, të tilla si matrica lineare, lineare-staf, funksionale, lineare-funksionale. Ndonjëherë brenda një kompanie të vetme (zakonisht një biznes i madh) ka një ndarje nënndarje të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Megjithatë, duhet mbajtur mend se zgjedhja e strukturës së qeverisjes varet nga planet strategjike organizatave.

• ndarja e detyrave sipas departamenteve dhe nënndarjeve;
• kompetencat e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
• ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.

Kështu, firma krijohet si një strukturë hierarkike.

• renditja e detyrave sipas Pikat kryesore procesi;
• sjellja e detyrave të menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimi i "fushës së vendimmarrjes" dhe informacionit të disponueshëm, aftësia e njësive funksionale kompetente për të pranuar detyra të reja për zgjidhje);
• shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
• shtigje të shkurtra kontrolli;
• ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
• aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
• dëshirueshmëria e qëndrueshmërisë së veprimeve të përsëritura ciklike.

Struktura lineare

Konsideroni një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga një vertikale: menaxher i lartë - menaxher i linjës (nënndarje) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. Në organizatat e thjeshta, nuk ka njësi funksionale të veçanta. Kjo strukturë është ndërtuar pa theksuar veçori.

Përparësitë: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
disavantazhet: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë e menaxherit. Struktura lineare është e aplikuar dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji e thjeshtë dhe specializimi minimal.

Struktura organizative e selisë së linjës

Ndërsa rriteni bizneset janë zakonisht strukturë lineare konvertuar në staf linear. Është e ngjashme me atë të mëparshme, por menaxhimi është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punonjësish të cilët nuk u japin direkt urdhër ekzekutuesve, por kryejnë punë konsultative dhe përgatisin vendime drejtuese.

Struktura organizative funksionale

Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, bëhet e nevojshme specializimi i punëtorëve, seksioneve, departamenteve të punëtorive, etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Shpërndarja e punës ndodh sipas funksionit.

Me një strukturë funksionale, organizata ndahet në elementë, secila prej të cilave ka një funksion, detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël, stabilitet të kushteve të jashtme. Këtu ka një vertikale: kreu - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndërnivelore. Disavantazhi është se funksionet e liderit janë të paqarta.

Përparësitë: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë së vendimeve drejtuese; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe me shumë profil.
disavantazhet: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i aktiviteteve të njësive funksionale; shpejtësi e ulët e marrjes së vendimeve menaxheriale; mungesa e përgjegjësisë liderët funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Struktura organizative lineare-funksionale

Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, plotësuese - funksionale.

Struktura organizative e divizionit

Në firmat e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksioneve, por sipas produkteve ose rajoneve. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë nënndarjet e tyre të furnizimit, prodhimit, marketingut, etj.. Kjo krijon parakushte për shkarkimin e menaxherëve të nivelit më të lartë duke i liruar ata nga zgjidhja e detyrave aktuale. Sistemi i decentralizuar i kontrollit siguron efikasitet të lartë brenda departamenteve individuale.
disavantazhet: rritja e shpenzimeve për personelin menaxherial; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Struktura e menaxhimit të divizionit bazohet në ndarjen e divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni në aktivitete kompani e madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë, një zinxhir i gjatë komandash mund të çojë në mosmenaxhueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.

• ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojeve të produkteve. karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoritetet për prodhimin dhe tregtimin e këtij produkti i transferohen një menaxheri. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
• struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse firma ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
• strukturë organizative e orientuar drejt klientit. Ndarjet formohen rreth grupeve të caktuara të konsumatorëve. Për shembull, bankat tregtare, institucionet (trajnimi i avancuar, së dyti arsimin e lartë). Efektive për të përmbushur kërkesat.

Struktura organizative e matricës

Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synimeve të programit, të cilat u quajtën matricë. Thelbi i strukturave matricore është se në strukturat ekzistuese krijohen grupe pune të përkohshme, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera kalojnë te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, formohen ekipet e projektit (të përkohshme) që zbatojnë projekte dhe programe të synuara. Këto grupe janë në vartësi të dyfishtë, janë krijuar përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit, zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet - kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Një shembull është një ndërmarrje e hapësirës ajrore, kompani telekomunikacioni që kryejnë projekte të mëdha për klientët.

Përparësitë: fleksibilitet, përshpejtim i inovacioneve, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
disavantazhet: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i ndërlidhjes midis njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta. Korporatat si një lloj organizate shoqërore janë grupe të mbyllura njerëzish me akses të kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, të cilët kundërshtojnë veten e tyre ndaj komuniteteve të tjera shoqërore bazuar në interesat e tyre të ngushta korporative. Falë bashkimit të burimeve, në radhë të parë të burimeve njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të veprimtarisë së përbashkët të njerëzve përfaqëson dhe ofron një mundësi për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e një grupi të caktuar shoqëror. Megjithatë, njerëzit janë të bashkuar në korporata përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kaste dhe të tjera.

MINISTRIA E ARSIMIT E FEDERATES RUSE

INSTITUTI TEKNOLOGJIK KEMEROVSK

INDUSTRIA USHQIMORE

Test

Menaxhimi

Kryhet:

gr. EC nz -

Kompleksi metodik në disiplinën "Menaxhment" për studentët e fakultetit të korrespondencës së specialitetit 060800 "Ekonomia dhe menaxhimi në ndërmarrje"

Viti i botimit: 2002

Opsioni 5

5. Ndarjet kryesore strukturore të organizatës

Ndarja strukturoreështë një organ drejtues i caktuar zyrtarisht për një fushë të caktuar të veprimtarive të organizatës (prodhimi, shërbimi, etj.) Me detyra, funksione dhe përgjegjësi të pavarura për zbatimin e tyre. Një nënndarje mund të jetë ose e izoluar (degë, zyrë përfaqësuese) ose nuk zotëron karakteristikat e plota të një organizate (të brendshme).

Ekzistojnë disa lloje të strukturave të ndërmarrjes:

Organizative

Prodhimi

Njësitë prodhuese që drejtojnë ndërmarrjen dhe u shërbejnë punonjësve të saj, numri i njësive të tilla, madhësia e tyre dhe raporti ndërmjet tyre për sa i përket madhësisë së sipërfaqeve të zëna, numrit të punonjësve dhe karakteristikave të tjera, përfaqësojnë strukturën e përgjithshme të ndërmarrjes. .

Tërësia e ndërlidhjeve dhe marrëdhënieve që lindin në procesin e menaxhimit midis divizioneve të ndërmarrjeve, duke përfshirë marrëdhëniet e të drejtave dhe përgjegjësive të punonjësve për kryerjen e veprimtarive specifike në procesin e menaxhimit, është struktura organizative e ndërmarrjes. Ai, nga ana tjetër, ka pesë lloje:

1. Struktura lineare - në krye të organizatës dhe çdo njësie është një drejtues, i pajisur me të gjitha kompetencat dhe duke i përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij. Vendimet e tij, të kaluara përgjatë zinxhirit nga lart poshtë, janë të detyrueshme për të gjitha hallkat e poshtme. Mbi këtë bazë, krijohet një hierarki e menaxherëve të këtij sistemi menaxhimi (për shembull, drejtori i organizatës, drejtuesi i dyqanit, kryepunëtori). Përparësitë e kësaj strukture drejtuese janë uniteti dhe qartësia e porosive; rritjen e përgjegjësisë së drejtuesit për rezultatet e veprimtarisë së njësisë së drejtuar; efikasitet në vendimmarrje; marrja nga ekzekutuesit e urdhrave të rënë dakord reciprokisht. Disavantazhet janë kërkesat e larta për menaxherin, i cili duhet të ketë njohuri dhe përvojë të gjerë në të gjitha funksionet dhe aktivitetet menaxheriale të ndërmarrjes. Kjo strukturë zakonisht përdoret në organizata të vogla dhe të mesme.

2. Struktura funksionale - një strukturë në të cilën veprimet e menaxhimit ndahen në lineare dhe funksionale, dhe secili nga këto veprime është i detyrueshëm për ekzekutim. Liderët nuk ndërhyjnë në punët e njëri-tjetrit. Kreu i përgjithshëm koordinon vetëm veprimet e drejtuesve të departamenteve dhe kryen një listë të kufizuar të funksioneve të tij. Përparësitë e kësaj strukture: tërheqja drejt udhëheqjes së specialistëve kompetentë në një fushë të caktuar; efikasitet në zgjidhjen e situatave jo standarde; rritje të shpejtë profesionalizmi i lidershipit. Disavantazhet: shkelja e parimit të unitetit të komandës; depersonalizimi i përgjegjësisë; Vështirësi në koordinimin e aktiviteteve të departamenteve.

3. Struktura lineare-funksionale - përfshin organizata lineare dhe funksionale, gjë që krijon një vartësi të dyfishtë për interpretuesit. Përparësitë janë kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për funksione specifike. Disavantazhet përfshijnë mungesën e unitetit të veprimit; pamundësia e ruajtjes së qëndrueshmërisë së marrëdhënies ndërmjet shërbimeve funksionale; procesi i gjatë i vendimmarrjes; duke ulur përgjegjësinë e interpretuesve për punën, pasi secili prej tyre merr udhëzime nga disa menaxherë.

4. Struktura divizionale - bazohet në rezultatin përfundimtar. Kjo strukturë kombinon centralizimin e një sërë funksionesh në nivelin më të lartë dhe decentralizimin e aktiviteteve të njësive prodhuese. Me këtë strukturë, organizata mund të menaxhojë në mënyrë racionale aktivitete të ndryshme në tregje të ndryshme. Drejtuesit e departamenteve të prodhimit, në varësi të produkteve që prodhojnë, shërbimeve të ofruara dhe territorit që u është caktuar, koordinojnë aktivitetet jo vetëm sipas "niveleve", por edhe "sipas funksioneve". Si rezultat, procesi i vendimmarrjes është përshpejtuar dhe cilësia e zbatimit është përmirësuar. Në organizatat e ndarjes, karriera ndër-departamentale është gjithashtu e vështirë.

Varietetet e strukturës së ndarjes janë struktura rajonale, produkti dhe konsumatori, sipas të cilave organizata ndahet në elementë dhe blloqe sipas llojeve të mallrave ose shërbimeve, grupeve të klientëve ose rajoneve gjeografike.

5. Struktura matricore është një lloj modern efektiv i strukturës së menaxhimit organizativ, i cili krijohet duke kombinuar dy struktura: lineare dhe programore. Me këtë strukturë, menaxheri i projektit punon me specialistë të cilët janë gjithashtu në varësi të menaxherëve të linjës. Ai përcakton se çfarë dhe kur duhet bërë për një program të caktuar. Menaxheri i linjës vendos se kush dhe si do të kryejë këtë apo atë punë. Përparësitë e sistemit të matricës janë: rivitalizimi i aktiviteteve të punonjësve drejtues nëpërmjet formimit të njësive programore që ndërveprojnë me njësitë funksionale; përfshirja e menaxherëve të të gjitha niveleve dhe specialistëve në punë aktive krijuese për të përmirësuar prodhimin; duke reduktuar barrën e menaxherëve niveli më i lartë si rezultat i kalimit të kompetencave vendimmarrëse në nivelin e mesëm. Në të njëjtën kohë, koordinimi dhe kontrolli mbi zbatimin e vendimeve kyçe mbeten në nivelin më të lartë.

Me strukturat e matricës, shpesh është e mundur të kryhet ristrukturimi i lidhur me futjen e proceseve të reja teknologjike dhe pajisjeve më produktive.

Me kalimin në strukturat e matricës, efekti më i madh ekonomik arrihet në organizatat e mëdha që prodhojnë produkte komplekse.

Strukturat e matricës karakterizohen nga një nivel i rritur konflikti.

6. Struktura e kombinuar - një grup strukturash lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe të tjera drejtuese, të përcaktuara nga veçoritë e punës së njësive brenda së njëjtës organizatë. Në këtë rast, organizata merr formën që është më e përshtatshme për këtë situatë të veçantë. Pra, në një departament të kompanisë, një strukturë produkti mund të përdoret, në një tjetër - funksionale, dhe në të tretën - matricë. Si rregull, niveli më i lartë i menaxhimit ndërtohet në një strukturë lineare-funksionale, niveli i mesëm mund të ketë të gjithë shumëllojshmërinë e strukturave të menaxhimit. Niveli më i ulët i menaxhimit zakonisht ndërtohet mbi një strukturë lineare të menaxhimit. Në të njëjtën kohë, fleksibiliteti i strukturave drejtuese të organizatës vlerësohet vetëm nga niveli mesatar i menaxhimit. Strukturat e niveleve më të larta dhe të ulëta të menaxhimit në organizatë duhet të jenë më konservatore ndaj ndryshimeve.

Në këtë organizatë, menaxhmenti i lartë i korporatës është përgjegjës për planifikimin afatgjatë, zhvillimin e politikave strategjike dhe koordinimin dhe kontrollin e aktiviteteve në të gjithë organizatën. Divizionet, të cilat zakonisht janë njësi ekonomike të pavarura, marrin vendime operacionale. Ata i raportojnë shoqërisë mëmë kryesisht për çështje financiare.

Llojet e ndarjeve strukturore

Kur caktoni një emër për një njësi strukturore, para së gjithash, është e nevojshme të vendosni se çfarë lloj njësie po krijohet. Më e zakonshme është strukturimi i organizatës në ndarjet e mëposhtme: 1) kontrolli. Këto janë nënndarje të formuara sipas karakteristikave të industrisë dhe funksionale, dhe që sigurojnë zbatimin e fushave të caktuara të aktiviteteve të organizatës dhe menaxhimin e organizatës. Zakonisht ato krijohen në kompani, organe të mëdha pushteti shtetëror dhe vetëqeverisjen lokale dhe kombinojnë njësitë më të vogla funksionale (për shembull, departamentet, divizionet); 2) degët. Institucionet dhe organizatat mjeksore dhe profilaktike më së shpeshti janë të strukturuara në departamente. Këto janë zakonisht divizione sektoriale ose funksionale, si dhe departamente që kombinojnë divizione më të vogla funksionale. Autoritetet publike janë gjithashtu të strukturuara në departamente (për shembull, departamentet krijohen në departamentet rajonale të doganave). Për bankat dhe institucionet e tjera të kreditit, si rregull, degët në to krijohen në bazë territoriale dhe janë njësi të veçanta strukturore të regjistruara si degë; 3) departamentet. Ato janë gjithashtu nënndarje të strukturuara sipas karakteristikave të industrisë dhe funksionale, të cilat, si dhe departamentet, sigurojnë zbatimin e fushave të caktuara të aktiviteteve të organizatës. Zakonisht, njësi të tilla krijohen në autoritetet shtetërore dhe në qeveritë vendore; ata bashkojnë në përbërjen e tyre njësi më të vogla strukturore (më shpesh - departamente). Gjithashtu krijohen departamente në zyrat përfaqësuese të kompanive të huaja dhe në kompanitë në të cilat menaxhimi është i organizuar sipas modeleve perëndimore; 4) departamentet. Departamentet kuptohen si njësi strukturore funksionale përgjegjëse për një fushë specifike të aktiviteteve të organizatës ose për mbështetjen organizative dhe teknike për zbatimin e një ose më shumë fushave të aktiviteteve të organizatës; 5) shërbimi. "Shërbimi" më së shpeshti quhet një grup i njësive strukturore të bashkuara funksionalisht që kanë qëllime, detyra dhe funksione të lidhura. Në të njëjtën kohë, menaxhimi ose udhëheqja e këtij grupi kryhet në mënyrë qendrore nga një zyrtar. Për shembull, shërbimi i zëvendësdrejtorit për personelin mund të bashkojë departamentin e personelit, departamentin e zhvillimit të personelit, departamentin e organizimit dhe shpërblimit dhe njësi të tjera strukturore që kryejnë funksione që lidhen me menaxhimin e personelit. Ai drejtohet nga Zëvendës Drejtori për Burimet Njerëzore dhe është krijuar për të zbatuar një politikë të unifikuar të personelit në organizatë. Shërbimi mund të krijohet gjithashtu si një njësi strukturore e veçantë, e formuar mbi baza funksionale dhe e krijuar për të siguruar aktivitetet e të gjitha njësive strukturore të organizatës në kuadrin e zbatimit të një drejtimi. Kështu, shërbimi i sigurisë është një njësi strukturore që siguron sigurinë fizike, teknike dhe informacionin e të gjitha njësive strukturore të organizatës. Shërbimi i mbrojtjes së punës gjithashtu krijohet më shpesh si një njësi strukturore e pavarur dhe për zbatimin e një detyre shumë specifike - të koordinojë aktivitetet e mbrojtjes së punës në të gjitha ndarjet strukturore të organizatës; 6) byro. Kjo njësi strukturore krijohet ose si pjesë e një njësie më të madhe (për shembull, një departament), ose si një njësi e pavarur. Si një njësi strukturore e pavarur, byroja krijohet për të kryer veprimtari ekzekutive dhe për t'i shërbyer aktiviteteve të divizioneve të tjera strukturore të organizatës. Në thelb, "byro" quhet tradicionalisht njësitë strukturore të lidhura me "letër" (nga byroja franceze - një tavolinë) dhe punë referimi. Përveç sa më sipër, njësitë e prodhimit krijohen si njësi strukturore të pavarura (për shembull, seminare) ose njësi që i shërbejnë prodhimit (për shembull, punëtori, laboratorët). Arsyetimi për krijimin e një ose një njësie tjetër strukturore të pavarur, si rregull, lidhet me traditat e organizatës (të njohura ose joformale), metodat dhe qëllimet e menaxhimit. Në mënyrë indirekte, zgjedhja e llojit të njësisë ndikohet nga numri i personelit. Kështu, për shembull, në organizatat me një numër mesatar punonjësish mbi 700 persona, krijohen zyra për mbrojtjen e punës me një numër të rregullt punonjësish prej 3-5 njësi (përfshirë drejtuesin). Nëse stafi i njësisë strukturore përgjegjëse për sigurimin e mbrojtjes së punës përfshin 6 njësi, atëherë quhet departamenti i mbrojtjes së punës. Nëse i drejtohemi strukturës organizative të autoriteteve ekzekutive federale, mund të gjejmë varësinë e mëposhtme: personeli i departamentit është të paktën 15-20 njësi, një departament brenda departamentit është të paktën 5 njësi dhe një departament i pavarur është në të paktën 10 njësi. Rregullat dhe parimet e strukturimit të një organizate tregtare, standardet e personelit të një njësie të caktuar, menaxhimi i saj përcakton në mënyrë të pavarur. Megjithatë, duhet marrë parasysh fakti se fragmentimi i strukturës organizative në njësi të pavarura, të përbëra nga 2-3 njësi, drejtuesit e të cilave nuk kanë të drejtë të marrin vendime menaxheriale, çon në një "mjegullim" të përgjegjësisë dhe një humbje. të kontrollit mbi veprimtaritë e të gjitha njësive strukturore. Siç u përmend tashmë, njësitë e pavarura, nga ana tjetër, mund të ndahen në njësi më të vogla strukturore. Kjo perfshin:

a) sektorë. Sektorët (nga lat. seco - cut, divid) krijohen si rezultat i ndarjes së përkohshme ose të përhershme të një njësie strukturore më të madhe. Strukturimi i përkohshëm ndodh kur dy ose më shumë specialistë ndahen si pjesë e një departamenti për të zgjidhur një problem specifik ose për të kryer një projekt specifik, të kryesuar nga një shef ose specialist kryesor; pas përfundimit të detyrës, sektori shpërbëhet. Funksionet kryesore të sektorit të përhershëm janë zbatimi i një fushe specifike të veprimtarisë së njësisë kryesore ose zgjidhja e një sërë çështjesh. Për shembull, në departamentin financiar mund të krijohen si të përhershëm një sektor për financimin e shpenzimeve operative, një sektor për metodologji dhe tatimet, një sektor për financimin e investimeve dhe kreditimit, një sektor për zyrat e letrave me vlerë dhe analiza; si sektor i përkohshëm mund të krijohet një sektor për zbatimin e një projekti investimi specifik; b) parcela. Këto njësi strukturore krijohen në të njëjtin parim si sektorët e përhershëm. Zakonisht ato janë të kufizuara rreptësisht në "zonat" e përgjegjësisë - çdo seksion është përgjegjës për një fushë specifike të punës. Zakonisht, ndarja e një njësie strukturore në seksione është e kushtëzuar dhe nuk është e fiksuar në tabelën e personelit (ose në strukturën e organizatës); c) grupe. Grupet janë njësi strukturore të krijuara sipas të njëjtave parime si sektorët, seksionet - ato bashkojnë specialistë për të kryer një detyrë specifike ose për të zbatuar një projekt specifik. Më shpesh, grupet janë të përkohshme dhe krijimi i tyre nuk reflektohet në strukturën e përgjithshme të organizatës. Në mënyrë tipike, grupi operon i izoluar nga specialistë të tjerë të njësisë strukturore në të cilën u krijua. Emri specifik i nënndarjes tregon aktivitetin kryesor të njësisë strukturore të zgjedhur. Ka disa mënyra për të vendosur emrat e njësive. Para së gjithash, këta janë emrat, të cilët në përbërjen e tyre përmbajnë një tregues të llojit të njësisë dhe specializimit të saj kryesor funksional, për shembull: "departamenti financiar", "menaxhimi ekonomik", "departamenti i diagnostikimit me rreze X". Emri mund të rrjedhë nga titujt e pozicioneve të specialistëve kryesorë që drejtojnë këto divizione ose mbikëqyrin aktivitetet e këtyre divizioneve, për shembull, "shërbimi i inxhinierit kryesor", "departamenti kryesor teknolog". Emri mund të mos përmbajë një tregues të llojit të njësisë. Për shembull, "zyra, "kontabilitet", "arkivë", "magazinë". Emrat u caktohen njësive prodhuese më shpesh nga lloji i produkteve të prodhuara ose nga natyra e prodhimit. Në këtë rast, emri i produktit të prodhuar (për shembull, "dyqan sallamesh", "dyqan shkritore") ose operacioni kryesor i prodhimit (për shembull, "dyqan montimi i trupit të makinës", "dyqan riparimi dhe restaurimi") i bashkëngjitet. përcaktimi i llojit të nënndarjes.

Një njësi strukturore është një pjesë strukturore e një ndërmarrje që kryen detyrat përkatëse funksionale ose prodhuese brenda kornizës së statutit ose përshkrimit të punës së punonjësit.

Funksionet kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore nuk mund të konsiderohen veçmas nga organizata, pasi ato nuk janë të pajisura me pavarësi ligjore dhe ekonomike. Sipas legjislacionit, ekzistojnë disa veçori të ndarjeve strukturore:

1. Nuk ka nevojë të informoni autoritetet e regjistrimit që menaxhmenti i organizatës vendos të krijojë një njësi të re strukturore,
2. Nuk ka kërkesa për regjistrim në organet tatimore, fondin e pensioneve dhe sigurimeve,
3. Nuk ka nevojë të mbahen dokumente të veçanta kontabël të njësisë strukturore, pasi aktivitetet e tyre pasqyrohen në bilancin e përgjithshëm të ndërmarrjes,
4. Njësia strukturore nuk është e pajisur me një kod të veçantë statistikor,
5. Parandalimi i hapjes së një llogarie bankare të veçantë për çdo njësi strukturore.

Rregulloret për ndarjet

Veprimtaritë e njësive strukturore kryhen në bazë të një rregulloreje të veçantë, e cila pasqyron funksionet kryesore të administrimit të një seksioni strukturor dhe zhvillohet nga drejtuesit e kompanisë në përputhje të rreptë me normat e përcaktuara me ligj.

Rregullorja për nënndarjet përfshin disa seksione kryesore: dispozitat e përgjithshme(përshkrimi i vetë organizatës, synimet për të krijuar një njësi strukturore specifike), numri dhe përbërja e personelit (për organizatën në tërësi dhe për secilën njësi); funksionet kryesore të drejtimit të njësisë strukturore, qëllimet e veprimtarisë, emërimi i drejtimit të njësive dhe afatet e kompetencave të tyre etj.

Funksionet kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore

Në ndërmarrje, çdo njësi strukturore krijohet për të kryer funksione të caktuara, të cilat pasqyrohen në dispozitat përkatëse. Funksionet kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore varen nga qëllimi dhe lloji i veprimtarisë së njësisë.

Gjatë zhvillimit të funksioneve kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore, menaxhimi duhet të mbështetet në disa kërkesa, ndër të cilat mund të përmendet fakti se formulimi i funksioneve nënkupton përcaktimin e njëkohshëm të detyrave për arritjen e tyre. Përcaktimi i funksioneve kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore në dokument kryhet në rend zbritës (nga kryesore në dytësore). Në të njëjtën kohë, funksionet e njësive të ndryshme strukturore nuk kryqëzohen me njëra-tjetrën dhe nuk mund të përsëriten.

Nëse një njësi strukturore ka lidhje të caktuara me njësi të tjera strukturore, funksionet e tyre duhet të koordinohen në mënyrë që të shmangen kontradiktat. Të gjitha funksionet kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore duhet të kenë një shprehje të qartë numerike ose të përkohshme për të siguruar aftësinë për të vlerësuar cilësinë e punës.

Menaxhimi i divizioneve strukturore

Funksionet kryesore të menaxhimit të një njësie strukturore gjatë zhvillimit të tyre nuk duhet të shkojnë përtej kompetencave apo të drejtave të menaxherëve.

Organizata në tërësi dhe të gjitha lidhjet e saj kanë nevojë për menaxhim efektiv, përgjegjësia e drejtpërdrejtë për zbatimin e të cilit duhet të jetë nga drejtuesi i njësisë strukturore. Në këtë rast, metodologjia dhe modelet e menaxhimit mund të zgjidhen nga autoritetet vendore vetë ose të delegohen nga lart.

Në përputhje me qëllimin e njësisë, duke përfshirë fushën e përgjegjësisë së drejtuesit, menaxhmenti mund të delegojë një pjesë të autoritetit tek vartësit e tyre. Në këtë rast, duhet të respektohet një sistem i rreptë i raportimit dhe kontrollit dhe të gjitha aktivitetet duhet të organizohen në mënyrë që në fillim të periudhës menaxheri të kryejë planifikim, monitorim të vazhdueshëm të rezultateve të punës dhe në fund të raportimit. periudhës, kontrollohet përputhshmëria e treguesve që rezultojnë me treguesit e planifikuar.

Shembuj të zgjidhjes së problemeve

SHEMBULL 1

Krijimi i një sistemi të duhur menaxhimi që do t'u mundësonte punonjësve të të gjitha niveleve të realizojnë potencialin e tyre krijues është një objektiv prioritar për çdo kompani. Para së gjithash, përcaktimi i saktë i vektorëve të zhvillimit të kompanisë ndihmon në arritjen e tij.

Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes përfshin disa elementë që janë të ndërlidhur në mënyrë të rregullt. Marrëdhënia e tyre e qëndrueshme i lejon organizatës të funksionojë dhe të zhvillohet si një organizëm i vetëm.

Një strukturë e tillë nënkupton ndërtimin e marrëdhënieve të qarta dhe kompetente ndërmjet divizioneve, departamenteve dhe degëve të kompanisë. Çdo nënndarje strukturore duhet të kuptojë qartë masën e saj të përgjegjësisë, duke mos harruar të drejtat e saj.

Kontrollet strukturore mund të lidhen përmes:

• lidhjet vertikale nëpërmjet të cilave ndërveprojnë drejtorët dhe punonjësit që janë në varësi të tyre (për shembull, drejtuesi i kompanisë dhe menaxheri i degës);
• lidhjet horizontale, që nënkupton ndërveprimin e anëtarëve të barabartë të ekipit (për shembull, menaxherët e degëve të së njëjtës shkallë).

Marrëdhëniet brenda organizatës ndahen në:

• lineare, që lidh drejtorët dhe punonjësit në vartësi të tyre;
• funksionale, duke lidhur një punonjës që është përgjegjës për një detyrë të caktuar me punonjës të tjerë të kompanisë;
• menaxherial (aparat administrativ), që lidhin drejtuesin e kompanisë dhe përfaqësuesin e të drejtave dhe kompetencave të tij. Përgjegjësitë e punës në këtë rast përfshijnë ofrimin e këshillave dhe rekomandimeve.

Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes ndikon në secilën anë menaxheriale, pasi është e lidhur ngushtë me kushtet kryesore të menaxhimit - qëllimet dhe objektivat, funksionalitetin, metodologjinë, përgjegjësitë dhe kompetencat e punës. Prandaj, menaxherët e lartë, menaxherët e mesëm dhe nivelet e tjera i kushtojnë vëmendje qasjeve dhe metodave në formimin e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes, zgjedhjen e llojit të saj, kombinimin e llojeve, ndjekjen e tendencave të ndërtimit të tyre, vlerësimin për përputhjen me qëllimet dhe objektivat.

Elementet e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes janë vetë menaxherët, domethënë punonjësit që mbajnë poste të larta, dhe organet drejtuese - punonjësit që janë në marrëdhënie të caktuara pune. Këto organe, nga ana tjetër, ndahen në grupe parësore - ekipe drejtuese që kanë një shef të përbashkët, por nuk kanë vartës.

Struktura e menaxhimit duhet të jetë një reflektim i qëllimeve dhe objektivave të organizatës. Ai i nënshtrohet nevojave të prodhimit dhe ndryshimeve së bashku me to, tregon ndarje funksionale punën dhe fushëveprimin e kompetencave zyrtare të çdo punonjësi. Këto kompetenca janë të përcaktuara në politika dhe procedura, rregulla dhe përshkrime të punës. Më shpesh, ato zgjerohen drejt niveleve më të larta të menaxhimit. Kompetencat e drejtorëve janë të kufizuara nga faktorë mjedisi, niveli i kulturës, orientimet e vlerave, traditat dhe normat e adoptuara në kompani. Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të jetë në përputhje me një numër të madh kërkesash që e bëjnë atë të rëndësishme për menaxherët. Këto kërkesa duhet të merren parasysh kur krijohet një projekt-strukturë organizative.

Kur hartoni një strukturë organizative, duhet të ndiqen parimet e mëposhtme:

• struktura organizative duhet të shërbejë si pasqyrim i qëllimeve dhe objektivave të kompanisë, t'i bindet nevojave dhe kërkesave të prodhimit;
• struktura e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të ndajë në mënyrë optimale përgjegjësitë ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, të sigurojë natyrën krijuese të aktivitetit dhe ngarkesën e lejuar të punës, si dhe specializimin e duhur;
• struktura drejtuese e ndërmarrjes duhet të formohet pa ndërprerje nga përcaktimi i detyrave të punës dhe fushave të përgjegjësisë së çdo punonjësi dhe të të gjitha organeve drejtuese dhe me përafrimin e marrëdhënieve vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre;
• struktura e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të korrespondojë me funksionet, detyrat, kompetencat dhe nivelin e përgjegjësisë së secilit punonjës, pasi shkeljet çojnë në një çekuilibër sistem menaxhimi në përgjithësi;
• struktura e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të jetë në përputhje me mjedisin socio-kulturor në të cilin kompania operon, të ndihmojë në marrjen e vendimeve në lidhje me centralizimin ose, në të kundërtën, ndarjen e funksioneve të menaxhimit, detyrave dhe niveleve të përgjegjësisë, duke përcaktuar pjesën e pavarësisë dhe sasinë. të kontrollit të drejtorëve dhe menaxherëve të lartë.

Kërkesat themelore për strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

• Optimaliteti. Sistemi do të njihet si optimal nëse numri i hapave të kontrollit në të reduktohet në maksimum dhe ndërtohet lidhja më racionale midis tyre.
• Efikasiteti. Shpejtësia e sistemit duhet të jetë e tillë që gjatë kohës që kalon nga vendimi në zbatimin e tij, të mos kenë kohë të ndodhin ndryshime fatale, të cilat do ta bënin të panevojshëm zbatimin e vendimit.
• Besueshmëria. Struktura e menaxhimit të ndërmarrjes duhet të lehtësojë transmetimin e besueshëm të informacionit të besueshëm, të parandalojë shtrembërimin e urdhrave të menaxhimit dhe informacioneve të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e menaxhimit.
• ekonomisë. Detyra kryesore është të arrihet efekti i nevojshëm menaxherial kosto minimale në pajisjen mbështetëse. Kriteri i llogaritjes mund të jetë raporti ndërmjet burimeve të shpenzuara dhe rezultatit të marrë.
• Fleksibiliteti. Aftësia për të ndryshuar nën ndikimin e mjedisit.
• Qëndrueshmëria. Karakteristikat dhe elementet kryesore të sistemit të menaxhimit duhet të mbeten të pandryshuara pavarësisht nga ndikimet e jashtme.

Llojet kryesore të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes

Përkundër faktit se organizatat tregtare dhe aktivitetet e tyre janë shumë të ndryshme, numri i llojeve themelore të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjeve që përdoren në praktikë është shumë i kufizuar. Ndërmarrjet e vogla dhe të mesme më së shpeshti përdorin lineare llojet funksionale strukturat organizative. Dhe të mëdha dhe kompanitë ndërkombëtare jepni përparësi modeleve të ndarjeve dhe produkteve të sistemeve të menaxhimit të ndërtesave.

1. Linear

Struktura lineare e menaxhimit të ndërmarrjes supozon se shefi menaxhon vartësit në të gjitha llojet e aktiviteteve të tyre. Ai bazohet në parimin e unitetit në shpërndarjen e urdhrave, sipas të cilit vetëm një autoritet më i lartë mund të japë urdhra. Falë këtij parimi, vërehet uniteti i menaxhimit. Një strukturë e tillë shfaqet si rezultat i ndërtimit të aparatit administrativ nga departamentet e varura reciproke në formën e një shkalle të organizuar në mënyrë hierarkike. Çdo vartës merr një udhëheqës, dhe udhëheqësi - disa vartës. Dy shefa nuk duhet të ndërveprojnë me njëri-tjetrin drejtpërdrejt, ata duhet ta bëjnë këtë nëpërmjet një autoriteti të vetëm më të lartë. Një strukturë e tillë shpesh quhet strukturë me një linjë.

Përparësitë përfshijnë:

• thjeshtësia e strukturës;
• përcaktimi i qartë i detyrave, kompetencave, fushave të përgjegjësisë;
• ngurtësia e menaxhimit nga organet administrative;
• efikasitetin dhe saktësinë e vendimeve të menaxhmentit.

Disavantazhet:

• marrëdhënie të vështira ndërmjet departamenteve;
• centralizimi i pushtetit në "krye" menaxheriale;
• rritje e ngarkesës së punës në nivelet e mesme drejtuese.

Struktura lineare e menaxhimit të ndërmarrjeve preferohet nga bizneset e vogla dhe të mesme që kryejnë procese të thjeshta prodhimi në mungesë të lidhjeve bashkëpunuese ndërmjet ndërmarrjeve.

2. Struktura organizative në linjë-staf

Sapo ndërmarrja fillon të rritet, zakonisht struktura lineare shndërrohet në strukturë lineare të stafit. Është i ngjashëm me atë të mëparshëm, vetëm se menaxhimi është i përqendruar në seli. Ato përbëhen nga një grup punonjësish që nuk kontrollojnë drejtpërdrejt performuesit, por këshillojnë dhe përgatisin vendime drejtuese.

Menaxhimi i kompanisë në stilin Uber

Nga një artikull në e-zine Drejtor komercial» do të zbuloni se çfarë duhet të ndryshojë menaxheri në punën e kompanisë për të mos zhvilluar të tijën tendencat aktuale, dhe si të arrini të njëjtën qëndrueshmëri si Uber në kompaninë tuaj.

3. Funksionale

Struktura funksionale organizative nënkupton një marrëdhënie të ngushtë midis menaxhimit administrativ dhe funksional. Sistemi bazohet në krijimin e njësive të specializuara për të kryer funksione në nivele të ndryshme drejtuese. Funksione të tilla mund të përfshijnë prodhimin, shitjet, reklamat, analizat, etj. Në këtë situatë, udhëheqja e direktivës mund të ndihmojë në lidhjen hierarkike të niveleve më të ulëta të sistemit të menaxhimit me ato më të lartat. Porositë dhe informacionet e tjera transmetohen në mënyra që varen nga qëllimi i synuar.

Struktura funksionale e menaxhimit të ndërmarrjes ndihmon në vendosjen e proceseve rutinë të përsëritshme që nuk kërkojnë vendime të shpejta. Departamentet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të nivelit të lartë që kryejnë punë specifike në varësi të qëllimeve të përcaktuara.

Përparësitë e një strukture të tillë janë:

• zvogëlimi i numrit të lidhjeve për koordinimin e vendimeve;
• reduktimi i funksioneve të dyfishta;
• forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi punën e departamenteve më të ulëta;
• kualifikim i lartë i punonjësve që kryejnë detyra specifike.

Disavantazhet:

• shpërndarja e paqartë e përgjegjësive;
• vështirësi në ndërveprim;
• kohëzgjatja e vendimmarrjes;
• konfliktet për mosmarrëveshje me direktivat, që rrjedhin nga fakti se çdo drejtues funksional i jep përparësi çështjeve të tij;
• shkelje e parimit të unitetit të komandës, vështirësi në bashkëpunim.

4. Linear-funksionale

Struktura lineare-funksionale e menaxhimit të ndërmarrjes nënkupton një hierarki të shkallëzuar, në të cilën drejtorët e linjës menaxhojnë në një bazë të vetme, dhe organet funksionale të menaxhimit i ndihmojnë ata në këtë. Drejtorët e linjës që janë në nivelet më të ulëta nuk janë në varësi administrative drejtorët funksionalë nivelet më të larta të menaxhimit.

Struktura lineare-funksionale bazohet në parimin "minierë" të shtrirjes, si dhe në ndarjen e personelit menaxherial në nënsisteme funksionale.

Në secilin nënsistem, formohet një "hierarki" shërbimesh ("e imja"), duke depërtuar në të gjithë kompaninë. Rezultatet e punës së çdo shërbimi të aparatit administrativ vlerësohen me tregues që tregojnë shkallën e zbatimit të qëllimeve dhe objektivave.

Struktura lineare-funksionale e menaxhimit të ndërmarrjes është përdorur për shumë vite. Praktika e aplikimit të tij ka dëshmuar se është më efektive në rastet kur aparati administrativ duhet të kontrollojë një numër të madh procedurash dhe operacionesh rutinë të përsëritura, ndërkohë që funksionet dhe detyrat e menaxhmentit mbeten gjithmonë të njëjta. Një sistem i ngurtë komunikimi ndihmon për të siguruar një koherente dhe punë korrekte të gjitha nënsistemet dhe kompaninë në tërësi. Megjithatë, struktura lineare-funksionale ka një sërë mangësish. Para së gjithash, këto përfshijnë pamundësinë e futjes së risive të progresit teknik për shkak të imunitetit të sistemit ndaj ndryshimeve; ngurtësia e sistemit të ndërtuar ndërmjet interpretuesve dhe menaxherëve, të cilët janë të detyruar të respektojnë rreptësisht të gjitha rregullat dhe kërkesat; procesi i ngadaltë i komunikimit për shkak të një numër i madh miratimet vertikale dhe horizontale; mungesë pothuajse e plotë e progresit në vendimet menaxheriale.

Struktura lineare-funksionale e menaxhimit të ndërmarrjes shpesh quhet edhe seli, pasi disa drejtues të të njëjtit nivel përfshihen në selinë e menaxhimit të linjës.

5. Divizioni

Divizionet formohen ose në një fushë të caktuar veprimtarie, ose në një territor të caktuar. Me një sistem të tillë menaxhimi, rolin kryesor e luajnë jo shefat e stafit (ose nënsistemet funksionale), por menaxherët. departamentet e prodhimit. Kompanitë janë të strukturuara sipas departamenteve bazuar në kriteret e mëposhtme: lloji i produkteve ose shërbimeve të ofruara (ndarja e produktit); lloji i klientëve ku divizionet janë të orientuara (ndarja e konsumatorëve); territori i shërbyer nga departamenti (ndarja territoriale ose rajonale). Kjo mënyrë ndarjeje lejon krijimin e një marrëdhënie të ngushtë midis konsumatorëve dhe tregut, gjë që përshpejton ndjeshëm procesin e reagimit të kompanisë ndaj rregullimeve të bëra nga mjedisi i jashtëm.

Në përputhje me praktikën botërore, përdorimi i metodës së ndarjes në strukturën e menaxhimit të një ndërmarrje dhe departamenteve të saj e bën sistemin funksional linear, por në të njëjtën kohë më hierarkik, me një vertikale të forcuar menaxhimi. Kjo ju lejon të zvogëloni ndjeshëm barrën mbi menaxhmentin e lartë dhe të përqendroni vëmendjen e tyre në planifikimin strategjik. Në të njëjtën kohë, departamentet që janë të pavarura në aspektin operativ dhe ekonomik bëhen një lloj “qendrash fitimi” për shkak të lirisë që u jepet për të rritur efikasitetin e punës.

Në përgjithësi, një strukturë e tillë e menaxhimit të ndërmarrjes mund të quhet mjaft komplekse për shkak të shumë niveleve të ndërmjetme të menaxhimit që krijohen për të koordinuar aktivitetet e departamenteve të ndryshme. Shumë funksione menaxheriale dyfishohen në nivele të ndryshme, gjë që përfundimisht çon në një rritje të kostos së shërbimit të aparatit administrativ.

6. Matricë

Struktura e matricës së menaxhimit të ndërmarrjes karakterizohet nga mundësia e udhëheqjes së dyfishtë - i njëjti interpretues mund të ketë disa shefa në të njëjtën kohë (për shembull, linear dhe programor, ose kreun e drejtimit).

Një organizatë e tillë nganjëherë quhet një organizatë "grilë", pasi është ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve. Sipas një sistemi të tillë, interpretuesit raportojnë jo vetëm te drejtuesi i departamentit ose programi i linjës në të cilin ata punojnë, por edhe te drejtuesi i grupit të përkohshëm, i cili gjithashtu ka disa kompetenca dhe pjesën e tij të përgjegjësisë për kohën, cilësinë dhe burimet. Menaxherët e projektit punojnë menjëherë me dy grupe vartësish: me anëtarët e ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh (ndërsa ata vazhdojnë të raportojnë tek drejtuesit e menjëhershëm të departamenteve, d.m.th. , departamentet dhe shërbimet).

Strukturat matricore nuk zbatohen në të gjithë kompaninë, por vetëm në një pjesë të saj. Sa i suksesshëm do të jetë zbatimi varet nga shkalla në të cilën menaxherët e projektit përmbushin standardet profesionale të menaxherëve dhe aftësinë e tyre për të vepruar si udhëheqës. ekipet e projektit. Shkalla e përdorimit të strukturave të matricës në kompani është shumë domethënëse, gjë që tregon efikasitetin e lartë të tyre. Megjithatë, sistemi i vartësisë së dyfishtë dhe ndonjëherë të shumëfishtë ndonjëherë krijon probleme menaxheriale.

Kjo skemë është përdorur shpesh në menaxhimin e R&D dhe përdoret ende në kompanitë që operojnë në shumë fusha. Ai zëvendëson strukturën lineare-funksionale të menaxhimit të ndërmarrjes.

7. Shumëdimensionale

Një sistem shumëdimensional kombinon tiparet e strukturave të ndryshme në nivele të ndryshme menaxhimi. Pra, një strukturë ndarëse mund të përdoret në të gjithë kompaninë, dhe një strukturë lineare-funksionale ose matricë mund të përdoret në degë individuale. Format organizative shumëdimensionale nënkuptojnë futjen e dy kritereve (matricë) ose disa (tensore) për shpërndarjen e detyrave.

Një strukturë organizative shumëdimensionale ndihmon në rritjen e fleksibilitetit të kompanisë dhe aftësisë së saj për t'iu përgjigjur ndryshimeve të brendshme dhe kushtet e jashtme. Kjo arrihet nga një shpërndarje e qartë e detyrave ndërmjet departamenteve, qëndrueshmëria e të cilave varet nga aftësia e tyre për të prodhuar mallra ose shërbime të kërkuara me çmime konkurruese. Kjo strukturë krijon një treg brenda kompanisë, qoftë privat apo publik, tregtar apo jotregtar. Struktura shumëdimensionale rrit aftësinë për t'iu përgjigjur nevojave të klientëve të brendshëm dhe të jashtëm. Meqenëse ndarjet e strukturës "shumëdimensionale" mbeten të pavarura nga njëra-tjetra, ato mund të zgjerohen, zvogëlohen, eliminohen ose rregullohen ndryshe. Treguesit e performancës së çdo departamenti nuk varen nga ata të departamenteve të tjera, gjë që e bën më të lehtë kontrollin e aktiviteteve të tyre. Edhe puna e organit ekzekutiv mund të vlerësohet në mënyrë autonome në të gjitha aspektet e veprimtarisë.

Struktura shumëdimensionale e menaxhimit të ndërmarrjes karakterizohet nga mungesa e mangësive të rëndësishme. Ndoshta më e rëndësishmja prej tyre mund të quhet fakti se një organizatë e tillë strukturore nuk mund të ofrojë aktivitete kuptimplota dhe interesante për punonjësit e niveleve më të ulëta, por lehtëson futjen e ideve dhe teknologjive të reja që kontribuojnë në zhvillimin dhe përmirësimin e saj.

Futja e një strukture shumëdimensionale të menaxhimit të ndërmarrjes nuk është e vetmja mënyrë duke rritur fleksibilitetin e kompanisë dhe aftësinë e saj për t'u përshtatur nën ndikimin e rrethanave të jashtme. Sidoqoftë, një studim i zhytur në mendime i një opsioni të tillë organizimi ju lejon të "rrisni fleksibilitetin" e ideve në lidhje me aftësitë e kompanisë. Është ky faktor që kontribuon në shfaqjen e strukturave të reja organizative më të mira.

Faktorët nga të cilët varet struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes

Mënyra se si është ndërtuar struktura e menaxhimit të ndërmarrjes ndikohet nga një sërë faktorësh që ndryshojnë në natyrën dhe llojin e ndikimit në sistem. Kur ndërtoni një strukturë menaxhimi, është e rëndësishme të merren parasysh të gjithë parametrat.

Faktorë të tillë mund të ndikojnë drejtpërdrejt ose tërthorazi në strukturë. Për më tepër, ata mund të përcaktojnë në mënyrë të pavarur strukturën e menaxhimit dhe të përcaktohen prej saj. Ato ndahen gjithashtu në ato që lidhen me subjektin ose objektin e menaxhimit, në "të jashtme" dhe "të brendshme".

Kërkesat e tregut dhe detyrat e menaxhimit ndikojnë drejtpërdrejt në strukturën organizative. Rëndësi e madhe në këtë drejtim, ajo ka një qasje të synuar në formimin e një sistemi të tillë. Nga qëllimet që ndjek kompania, do të varet se cilat elemente strukturore të menaxhimit do të dallohen në të. Secili prej tyre duhet të jetë përgjegjës për arritjen e një qëllimi specifik. Nëse qëllimi është rritja e shkallës së prodhimit, është e nevojshme të futet progresi shkencor dhe teknik me ritme të larta, të zhvillohet sfera socio-ekonomike dhe siguria mjedisore. Prandaj, për të arritur këto qëllime, është e nevojshme të forcohen dhe të alokohen në mënyrë organizative departamente të caktuara strukturore.

Në ndërtimin e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes, një rol të rëndësishëm luan ndarja e saktë e punës së punonjësve horizontalisht, domethënë përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të secilës njësi strukturore. Një komponent tjetër i rëndësishëm është shpërndarja vertikale e aktiviteteve. Drejtimi i lartë i kompanisë duhet të vendosë në mënyrë të vendosur se cili element i strukturës hierarkike duhet të jetë përgjegjës për marrjen e vendimeve strategjike. Ky faktor do të përcaktojë formën e strukturës organizative dhe efektivitetin e vendimeve të menaxhimit.

Futja e metodave të ndryshme ekonomike dhe rritja e pavarësisë ekonomike sjell një ulje të numrit të niveleve të menaxhimit, eliminimin e disa dhe shfaqjen e njësive të tjera strukturore (për shembull, shërbimet e marketingut).

Faktorët kryesorë që ndikojnë në strukturën organizative janë funksionet e menaxhimit, përbërja, shkalla dhe përmbajtja e tyre. Nëse zhvillohen funksionet e menaxhimit, rritet edhe struktura organizative në tërësi. Ai ndikohet gjithashtu nga vëllimi dhe kompleksiteti i proceseve të prodhimit, lloji i prodhimit, natyra e produkteve të prodhuara dhe teknologjitë e përdorura; natyra e përparimit shkencor dhe teknologjik dhe metodat e zbatimit të tij (shkalla e rinovimit të produkteve dhe teknologjive, integrimi i zbulimeve shkencore, etj.); shkalla e përqendrimit, specializimit dhe bashkëpunimit të prodhimit; madhësinë dhe vendndodhjen e ndërmarrjes.

Krahas faktorëve që ndikojnë drejtpërsëdrejti në strukturën organizative, ka edhe të tjerë që ndikojnë indirekt në të. Midis tyre janë personeli, pajisjet, teknologjitë e menaxhimit, organizimi i punës. Këta faktorë, megjithëse ndikojnë në sistem, në përgjithësi përcaktohen prej tij. Pra, personeli menaxherial sqaron, rregullon strukturën, ndihmon në shpërndarjen e funksioneve midis departamenteve dhe punonjësve. Por ato janë vetëm korrigjuese, sepse në thelb është struktura drejtuese ajo që përcakton personelin dhe orarin, si dhe kërkesat për kualifikimet e punonjësve.

Teknologjitë e reja të TI-së kanë një ndikim serioz në strukturën e menaxhimit të ndërmarrjes. Ato çojnë në shfaqjen e departamenteve të reja (shërbimet e informacionit), një reduktim të numrit të punonjësve në departamente të tjera (për shembull, kontabilistët). Sidoqoftë, ky faktor nuk konsiderohet vendimtar, pasi futja e teknologjive të reja bëhet në formatin e sistemeve ekzistuese.

Struktura organizative konsiderohet më racionale nëse kombinon në mënyrë optimale faktorët e brendshëm dhe të jashtëm të menaxhimit. Komunikimet e brendshme duhet të mbizotërojë mbi ato të jashtme, përndryshe këto të fundit do të ndikojnë negativisht në stabilitetin e kompanisë.

Faktori kryesor që ndikon në formimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes është norma e menaxhimit. Numri i të punësuarve në stafin e departamentit dhe numri i departamenteve në kompani varen prej tij.

Mendimi i ekspertit

Tre parime për ndërtimin e një strukture organizative

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskë

Planet strategjike të firmës duhet të përfshijnë zbatimin e detyrave specifike me qëllime specifike dhe brenda afateve strikte. Duke i marrë parasysh ato, mund të llogarisni se sa burime të cilit lloj nevojiten. Në këtë rast, ju duhet të ndiqni një nga tre parimet për krijimin ose optimizimin e strukturës organizative.

Parimi 1. Departamentet dhe pozicionet formohen në bazë të proceseve kyçe për kompaninë, të ndërlidhura. Çdo departament duhet të kryejë procese specifike ose të marrë pjesë në projekte nga fundi në fund. Për të zbatuar këtë parim, është e nevojshme të analizohet modeli i biznesit të kompanisë, të përcaktohen zinxhirët kryesorë të prodhimit dhe të përshkruhen aktivitetet e secilës njësi brenda këtyre proceseve.

Parimi 2. Rolet dhe kompetencat e menaxherëve shpërndahen në atë mënyrë që ata të jenë përgjegjës për rezultatet e të gjitha proceseve dhe projekteve të ndërlidhura në tërësi, dhe jo pjesërisht. Kështu, proceset dhe projektet në të cilat marrin pjesë departamente të ndryshme duhet të kontrollohen nga një shef i caktuar (ose organ kolegjial ​​i menaxhimit), të cilit i jepen kompetencat dhe burimet e nevojshme (përfshirë ato financiare). Kjo qasje zakonisht bën të mundur zvogëlimin e kohës për zbatimin e proceseve dhe projekteve, rritjen e kostos së produkteve të prodhuara, eliminimin e humbjeve të mundshme të shkaktuara nga mospërputhja në punën e pjesëmarrësve, si dhe lufta midis tyre për sferat e ndikimit dhe burimeve. .

Parimi 3. Përbërja dhe numri i njësive duhet të jenë në përputhje me qëllimet e kompanisë për një periudhë të caktuar kohore dhe të marrë parasysh sasinë e burimeve. Struktura organizative dhe personeli i firmave praktikisht nuk varen nga qëllimet dhe objektivat e tyre strategjikë. Nëse situata e tregut ndryshon papritur, struktura ekzistuese organizative dhe personeli bëhen çakëll për kompaninë. Në të njëjtën kohë, vendimet e ashpra të menaxhimit në drejtim të reduktimit të stafit reduktojnë shkallën e besnikërisë së punonjësve. Prandaj, sapo të përcaktohen qëllimet dhe objektivat për një periudhë të caktuar, duhet ndryshuar përbërja dhe numri i departamenteve, si dhe rishpërndarja e punonjësve të vlefshëm në pozicione të rëndësishme.

Cilat janë fazat e zhvillimit të një strukture të menaxhimit të ndërmarrjes

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes, pavarësisht nga llojet dhe shkalla e punës së saj, është e ndërtuar në tre faza.

Faza 1. Paraprake

Gjatë kësaj periudhe, përcaktohet madhësia e strukturës organizative, rezulton se sa punonjës do të marrin pjesë në punën e ndërmarrjes. Për të përcaktuar qëllimin e strukturës organizative, duhet të vizatoni një plan të qartë biznesi dhe të zbuloni informacionin e mëposhtëm:

• llojet e produkteve të shitura ose shërbimeve të ofruara (në përputhje me planin e biznesit);
• vëllimet e parashikuara të shitjeve, aftësia e konsumatorit të tregut të shitjeve të ndërmarrjes (varet nga mënyra se si është planifikuar të kryhet tregtia: me shumicë, pakicë, porosi individuale);
• vëllimet e investimeve të pronarëve të ndërmarrjes në zyrën e saj dhe infrastrukturën e prodhimit;
• kostot e parashikuara për pagat e punonjësve;
• fitimi i parashikuar.

Faza 2. Formimi i qendrave të përgjegjësisë

Në këtë fazë, ju tashmë duhet të keni zhvilluar plani i detajuar i biznesit ndërmarrjet, është krijuar infrastruktura (blerë ose marrë me qira), është përcaktuar numri i personelit në strukturën organizative, është llogaritur kufiri i shpenzimeve të pagave dhe vëllimet e parashikuara të prodhimit dhe shitjeve, si dhe është bërë analiza e tregut. Dhe kjo do të thotë se është e mundur të identifikohen grupet kryesore të proceseve të biznesit dhe të formohen qendrat e përgjegjësisë në strukturën organizative. Në këtë fazë, përcaktohet përgjegjësia dhe numri i departamenteve, niveli optimal i strukturës organizative, numri optimal i personelit drejtues të nevojshëm për të koordinuar dhe kontrolluar punën dhe rezultatet e performancës.

Përveç kësaj, është e nevojshme të shpërndahen fushat e përgjegjësisë. Çdo ndërmarrje (përveç organizatave bamirëse) duhet të ketë një aktivitet kryesor që krijon pasuri dhe nxjerr fitim. Ky mund të jetë prodhimi i mallrave, ofrimi i shërbimeve, shitja me shumicë, kërkimi, marrja me qira, etj. Aktiviteti kryesor përfshin proceset drejtuese të biznesit.

Faza 3. Formimi i një sistemi koordinimi, kontrolli dhe raportimi

Ju duhet t'i qaseni kësaj faze me departamente tashmë të formuara, menaxherë të caktuar, flukse të identifikuara të lëndëve të para, produkte të gatshme, burimet financiare, informacioni etj. Kur e gjithë kjo funksionon dhe krijon të ardhura, problemi i vetëm është krijimi sistem efektiv raportimi, koordinimi dhe kontrolli. Nuk mund të krijohet menjëherë. Në mënyrë që sistemi të japë rezultate të mira, është e nevojshme të provoni lloje të ndryshme të kontabilitetit, raportimit dhe kontrollit dhe më pas të zgjidhni më të mirën.

4 kriteret me të cilat kryhet analiza e strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes konsiderohet optimale nëse ndihmon në arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe zgjidhjen e detyrave të nevojshme (prodhimi i mallrave, ofrimi i shërbimeve, shitja e produkteve, etj.) me efektet e duhura (në orar, brenda sasinë e duhur etj.). Është e qartë se çdo ndërmarrje ka veçori unike Prandaj, kërkohet një qasje individuale ndaj proceseve të prodhimit dhe biznesit, si dhe ndërtimi i një strukture organizative. Në të njëjtën kohë, ka kriteret universale, duke ju lejuar të analizoni strukturën organizative dhe të arrini rezultatet më pozitive.

Kriteri 1. Sasia optimale punonjësit vartës

Aftësitë njerëzore nuk janë të pakufizuara, kështu që numri i punëtorëve vartës që mund të menaxhohen nga një shef duhet të jetë rreptësisht i kufizuar. Ky numër ndryshon në varësi të asaj që kompania po bën, çfarë është përvoja e shefit, si është optimizuar puna, cilat janë specifikat e mallrave të prodhuara. Më shpesh, një shef ka nga pesë deri në nëntë vartës - ky është raporti që konsiderohet optimal.

Kriteri 2. Homogjeniteti i strukturës organizative

Struktura ideale organizative e kompanisë duhet t'i ngjajë një piramide, baza e së cilës janë punonjësit vartës, dhe në krye është drejtori i kompanisë. Sa më shumë punonjës të qëndrojnë në bazë, aq më shumë lidhje të ndërmjetme krijohen midis drejtorit dhe drejtuesve. Në të njëjtën kohë, në një strukturë organizative të vendosur mirë të menaxhimit të ndërmarrjes, numri i lidhjeve të ndërmjetme korrespondon me njëri-tjetrin në të gjitha departamentet e kompanisë.

Një shkallë e caktuar heterogjeniteti është mjaft e mundshme, megjithatë, strukturat e departamenteve nuk duhet të lejohen të ndryshojnë rrënjësisht nga njëra-tjetra. Një strukturë e tillë organizative nuk korrespondon me modelin ideal të menaxhimit për sa i përket transparencës.

Kriteri 3. Transferimi i detyrave

Nuk është e pazakontë që situatat në të cilat ka pozicione në strukturën organizative që dyfishojnë njëra-tjetrën. Për shembull, shpesh punonjësit vartës kopjojnë funksionet e kontrollit dhe menaxhimit të menaxherëve më të lartë, duke mos pasur asnjë përgjegjësi shtesë. Nëse ka pozicione të tilla në strukturën e kompanisë suaj, rekomandohet t'i reduktoni urgjentisht ose t'u jepni atyre një fushë përgjegjësie shtesë.

Kriteri 4. Stafi drejtues i tepërt

Detyra kryesore e punonjësve vartës është të kryejnë procese prodhimi që sjellin fitim për kompaninë. Dhe këtu funksioni kryesor menaxherët - për të analizuar, kontrolluar dhe menaxhuar këta punonjës. Kështu, çdo kompani duhet të përpiqet të ruajë saktësisht numrin e menaxherëve që ju lejon të menaxhoni në mënyrë efektive proceset e prodhimit. Në një strukturë organizative të vendosur mirë, numri i menaxherëve nuk duhet të kalojë 30% të stafit total të kompanisë.

Si vlerësohet efektiviteti i strukturës së menaxhimit të ndërmarrjes

Nje nga piketa krijimi i projekteve dhe planeve është vlerësimi i efektivitetit të tyre. Kjo ju lejon të zbuloni se sa efektive është struktura ekzistuese organizative, nëse projektet që zhvillohen ose aktivitetet e planifikuara do të jenë të suksesshme. Vlerësimi kryhet për të zgjedhur opsionet më racionale për strukturën organizative, si dhe metodat për përmirësimin e saj. Efektiviteti i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes duhet të vlerësohet në fazën e projektimit, analizën e sistemeve të menaxhimit të organizatave ekzistuese, planifikimin dhe zbatimin e masave për përmirësimin e strukturës.

Efektiviteti i strukturave të ndryshme organizative vlerësohet nëpërmjet mundësisë së arritjes sa më të plotë dhe të qëndrueshme të qëllimeve të përcaktuara me kosto të reduktuara për funksionimin e strukturës organizative. Kriteri për efektivitetin e masave për përmirësimin e strukturës organizative është mundësia e një arritjeje më të plotë dhe më të qëndrueshme të qëllimeve të përcaktuara ose reduktimi i kostove të menaxhimit. Efekti i zbatimit të masave duhet të tejkalojë kostot e prodhimit brenda periudhës standarde.

Treguesit që përdoren në vlerësimin e efektivitetit të aparatit administrativ dhe strukturës së tij organizative mund të ndahen në tre grupe të ndërlidhura.

1. Treguesit që karakterizojnë efektivitetin e sistemit të menaxhimit, të shprehur në rezultatet përfundimtare të rezultateve të kompanisë dhe kostot e menaxhimit. Kur vlerësoni efikasitetin në bazë të treguesve që karakterizojnë rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të organizatës, si një efekt për shkak të funksionimit ose zhvillimit të sistemit të menaxhimit, një rritje në vëllimin e produkteve dhe fitimeve, një ulje të kostos, kursime në investime kapitale. , cilësia e produktit, koha e prezantimit të teknologjisë së re, etj.
2. Treguesit që karakterizojnë përmbajtjen dhe organizimin e proceseve të menaxhimit, duke përfshirë rezultatet e menjëhershme dhe kostot e punës menaxheriale. Shpenzimet e menaxhimit merren parasysh shpenzimet korente për mirëmbajtjen e pajisjes, funksionimin mjete teknike, mirëmbajtjen e ndërtesave dhe lokaleve, trajnimin dhe rikualifikimin e personelit, si dhe shpenzimet një herë për kërkime dhe punë projektimi në fushën e krijimit dhe përmirësimit të sistemeve të menaxhimit, për blerjen Shkenca Kompjuterike dhe mjete të tjera teknike të përdorura në menaxhimin, kostot e ndërtimit.

Gjatë vlerësimit të efektivitetit të procesit të menaxhimit, përdoren tregues që mund të vlerësohen si sasior ashtu edhe cilësor. Ato marrin karakter normativ dhe mund të përdoren si kriter efektiviteti dhe kufizimesh kur struktura organizative ndryshohet në drejtim të përmirësimit të një ose një grupi treguesish të performancës pa ndryshuar pjesën tjetër. për të performanca rregullatore aparatet e menaxhimit përfshijnë produktivitetin, efikasitetin, përshtatshmërinë, fleksibilitetin, efikasitetin, besueshmërinë.

1. Treguesit që karakterizojnë racionalitetin e strukturës organizative dhe nivelin e saj teknik dhe organizativ, të cilët mund të përdoren si normativë në analizën e efektivitetit të opsioneve të dizajnuara për strukturat organizative. Këto përfshijnë lidhjen e sistemit të menaxhimit, nivelin e centralizimit të funksioneve të menaxhimit, standardet e pranuara të menaxhimit, ekuilibrin në shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive, nivelin e specializimit dhe izolimit funksional të nënsistemeve, etj.

Për të vlerësuar efektivitetin e vendimeve të menaxhimit, është e nevojshme të përcaktohet se si sistemi i menaxhimit dhe struktura e tij organizative korrespondojnë me objektin e menaxhimit. Po flasim për ekuilibrin e funksioneve dhe qëllimeve të menaxhimit, plotësinë e përmbajtjes dhe integritetin e proceseve të menaxhimit, përputhshmërinë e stafit me vëllimin dhe kompleksitetin e punës, plotësinë e sigurimit të proceseve prodhuese dhe teknologjike me informacionin e nevojshëm, sigurimin e proceset e menaxhimit me mjete teknologjike, duke pasur parasysh nomenklaturën, kapacitetet dhe shpejtësinë e tyre. Kushtet e rëndësishme që duhet të respektohen gjatë formimit të një sistemi treguesish për të vlerësuar efektivitetin e strukturës organizative janë sigurimi i korrespondencës strukturore dhe hierarkike të treguesve me sistemin e qëllimeve të organizatës, aftësia për të pasqyruar në mënyrë adekuate dinamizmin e proceseve të menaxhuara, balanca dhe konsistenca e treguesve.

Si është e mundur të përmirësohet struktura e menaxhimit të ndërmarrjes

Faktorët më të rëndësishëm në përmirësimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes janë vëllimi i aktiviteteve, shkalla e diversitetit të tij, vendndodhja e prodhimit, teknologjitë e përdorura, qëndrimi i menaxherëve dhe punonjësve ndaj ndërmarrjes, ndryshimet në mjedisin e jashtëm, strategjitë. zbatuar në ndërmarrje. Çdo lloj strukture organizative manifestohet në varësi të kushteve në të cilat vepron subjekti ekonomik.

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes përmirësohet duke përdorur hapat e mëposhtëm.

1. Diagnostifikimi- në këtë fazë është hetuar struktura ekzistuese e menaxhimit, e saj vende të ngushta dhe analizohen problemet, struktura organizative, tabela e personelit, rregulloret për departamentet, përshkrimet e vendeve të punës dhe dokumente të tjera rregullatore. Gjithashtu gjatë kësaj periudhe bëhet vlerësimi i stafit, përcaktohet përputhshmëria e punonjësve me pozicionet e tyre.
2. Shteti në studim Struktura organizative menaxheriale e bazuar në krahasimin e treguesve aktualë me vlerat standarde dhe ato të planifikuara. Një analizë e tillë ndihmon në identifikimin e mangësive të sistemit të menaxhimit. Në këtë fazë zbatohet metoda e ekspertit dhe metoda e strukturimit të qëllimeve. Grupimi i aktiviteteve të menaxhimit në kategori të caktuara ju lejon të përqendroni aktivitetet e departamenteve në zgjidhjen e problemeve specifike të prodhimit.
3. Zhvillimi i një strukture të re organizative– krijimi i një plani për të bërë rregullime dhe një listë dokumentesh që rregullojnë punën. Në këtë fazë, duhet të zbatohet një metodë krahasuese, e cila përfshin përdorimin e elementëve të tillë të mekanizmit të menaxhimit që tashmë e kanë provuar veten në praktikë në kompani të ngjashme me vëllime dhe lloje të ngjashme prodhimi, etj. Metoda krahasuese përfshin zhvillimin dhe aplikimin e modeleve standarde të menaxhimit, standardet e menaxhimit, një listë e funksioneve të menaxhimit, një shumëllojshmëri formulash llogaritëse që ju lejojnë të llogaritni standardet e stafit të menaxherëve. Në kontekstin e një larmie të konsiderueshme strukturash organizative dhe metodash për llogaritjen e numrit të stafit, si dhe mungesës së specialistëve të kualifikuar, kjo qasje është progresive. Në të njëjtën kohë, ai fokusohet në përbërjen mesatare të funksioneve menaxheriale dhe vendos kufizime serioze në zgjedhjen e strukturave organizative.
4. Bërja e ndryshimeve organizative– eliminimi i keqkuptimeve nga ana e punonjësve, trajnimi i tyre në veprimet në ndryshim të kushteve, shkrimi i përditësuar përshkrimet e punës, analiza e efektivitetit të rregullimeve (për aq sa kostot korrespondojnë me detyrën). Në këtë fazë, metoda e krijimit të modeleve është mjaft e zbatueshme. Ai bazohet në përdorimin e modeleve të qarta të formalizuara të objektit dhe sistemit të menaxhimit. Kjo metodë parashikon ndarjen e pikave të caktuara në proceset e prodhimit - vende që kërkojnë ndërhyrje menaxheriale. Më pas sqarohet natyra dhe shpeshtësia e një ndërhyrjeje të tillë, përbërja dhe vëllimi i informacionit, mjetet teknike dhe komponentët e tjerë të procesit të menaxhimit. Nga rruga, këto procese zhvillohen në bazë të kerkesat rregullatore. Në bazë të karakteristikave të zhvilluara, përcaktohet numri i punonjësve, vartësia e tyre në procesin e veprimtarisë menaxheriale dhe përbërja e divizioneve të aparatit drejtues.

Informacion rreth ekspertit

Andrey Sooliatte, Drejtor i Përgjithshëm i BPM Consulting Group, Moskë. Andrey Sooliatte mbajti pozicione të ndryshme në MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, mori pjesë në zhvillimin dhe zbatimin e më shumë se 70 projekteve të ndryshimit organizativ, duke përfshirë për United Aircraft Corporation (UAC), kompanitë " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Fusha e veprimtarisë: analiza dhe optimizimi i proceseve të biznesit, dizajnimi dhe optimizimi i strukturës organizative.

Ndarjet strukturore të organizatës janë baza mbi të cilat bazohen formacione të ndryshme. Ato duhet të jenë sa më të rëndësishme për aktivitetet e kryera dhe të jenë sa më efektive në kryerjen e detyrave të tyre të drejtpërdrejta.

informacion i pergjithshem

Në organizatat e vogla, gjendja e punëve është e zakonshme kur kryerja e një funksioni i caktohet një punonjësi të caktuar ose ai kryen disa detyra. Ndërsa rriten, disa punonjës tashmë po bëjnë të njëjtën gjë. Në këtë fazë zhvillimi, bëhet e nevojshme bashkimi i këtyre personave në njësi të caktuara, të quajtura departamente, grupe, seksione, seksione, lidhje, punëtori. Kjo është bërë për të optimizuar trajtimin. Funksionet e kryera përdoren si faktor unifikues. Kështu formohen njësitë strukturore të organizatës.

Specifikimi

Krijimi i njësive bazohet në të dhëna për llojin e aktivitetit, numrin e personelit, vendndodhjen dhe karakteristika të tjera. Merrni parasysh këtë shembull: një firmë prodhon blloqe betoni, departamenti i reklamave është i angazhuar në shitje, dhe kontabiliteti i takon departamentit të kontabilitetit. Megjithatë, ka një ndryshim të rëndësishëm midis lëndëve të ndryshme. Pra, ndarjet strukturore të organizatës së ndërtimit ndryshojnë ndjeshëm nga ajo që është në përbërjen e institucioneve bankare. Gjithashtu merren parasysh specifikat e koordinimit të veprimeve të departamenteve të ndryshme. Sa më e madhe të jetë organizata, aq më e rëndësishme bëhet çështja e qeverisjes.

Idealisht, duhet pasur kujdes që të gjitha njësitë të lidhen me një qëllim të vetëm dhe të kenë të gjithë mbështetjen e nevojshme të informacionit. Ndërsa rriteni, kjo gjendje bëhet më e vështirë për t'u mbajtur, gjë që ndikon në ndërveprimin dhe rrjetin e komunikimeve. Në këtë rast, është shumë e rëndësishme të ndiqni një ndarje të qartë të përgjegjësive. Përndryshe, mund të prisni një konflikt të brendshëm. Për të shmangur pasigurinë, duhet të ndiqen kritere të qarta. Dhe atëherë nuk ka rëndësi se cili është objekti i ndikimit - ndarjet strukturore të një institucioni krediti, një banke, një kompanie IT, një uzine apo një entiteti bujqësor - efikasiteti i tyre do të jetë në maksimum.

Llojet e ndarjeve

Si bazë është marrë klasifikimi, brenda të cilit dallohen 61 departamente. Ata do të jenë pak a shumë të strukturuar sipas ngjashmërisë së detyrave të tyre. Duhet gjithashtu të theksohet se në praktikë emrat e tyre mund të kenë një formë paksa të ndryshme, por thelbi i kësaj nuk ndryshon. Do të ndihmojë për t'u njohur me këtë në më shumë detaje. pozicioni i brendshëm. Njësitë strukturore organizimi arsimor dhe ndërmarrjet tregtare ndryshojnë për shkak të qëllimeve të ndryshme. Pra, gjatë studimit të lëndëve specifike, kjo duhet të merret parasysh. Në fund të fundit, synime të ndryshme ndiqen dhe divizionet strukturore të organizatës po punojnë për t'i arritur ato. Llojet janë si më poshtë.

Shërbime administrative, financiare dhe kontabël dhe mbështetëse

Prej tyre varet puna e themeleve dhe balancimi i punës së organizatës. Kjo perfshin:

1. Zyrë.
2. Sekretariati.
3. Shërbimi i punës në zyrë.
4. punës.
5. Shërbimi i menaxhimit të personelit.
6. Departamenti i Organizimit të Punës.
7. Kontabiliteti.
8. Shërbimi i menaxhimit operacional.
9. Ndarja financiare.
10. Departamenti i Marrëdhënieve Ekonomike me Jashtë.
11. Depo për produkte dhe materiale të gatshme.
12. Departamenti i Planifikimit dhe Ekonomisë.
13. Shërbimi i Standardizimit.
14. Shërbimi ligjor.
15. Departamenti i Burimeve Njerëzore.
16. Shërbimi i Sigurisë.
17. Qendra informatike.
18. VOHR - roje paraushtarake.

Gjithashtu shpesh është e mundur të takohen ndarjet strukturore të një organizate arsimore. Shpesh ato veprojnë në më të larta institucionet arsimore, kompani të mëdha inxhinierike, shkencore, bujqësore, industriale dhe të tjera që zhvillojnë produkte të avancuara. Midis tyre janë departamentet kërkimore-teknike dhe të prodhimit.

Divizionet kërkimore dhe teknike

Departamentet e mëposhtme punojnë në këtë fushë:

• Departamenti i Kërkimeve.
• Shërbimi i studimeve të fizibilitetit.
• Departamenti i kontrollit teknik.
• Laboratori i pajisjeve matëse.
• Departamenti i projektimit.
• Shërbimi teknik.
• Prodhimi eksperimental.
• Dyqan testimi.
• Departamenti i automatizimit (mekanizimit).
• Shërbimi
• Dyqan me eksperiencë.
• Departamenti
• Shërbimi i trajnimit të stafit.
• Departamenti i mjeteve.
• Projektim dhe shërbim teknik.
• Departamenti i mekanikut kryesor.
• Byroja e trajnimit.
• Dyqan eksperimental.
• Byroja e Kërkimeve të Marketingut.
• Laboratori kërkimor.
• Byroja e Ruajtjes së Natyrës.
• Departamenti i Shpikjes dhe Patentimit.

Divizionet e prodhimit

Këto janë departamente, punëtori dhe shërbime që prodhojnë drejtpërdrejt mallra në masë për shitjen e tyre tek konsumatorët fundorë. Kjo perfshin:

1. Departamenti i logjistikës.
2. Shërbimi i blerjes dhe bashkëpunimit të jashtëm.
3. Departamenti i prodhimit dhe dispeçimit.
4. Divizioni i Ndërtimit Kapital.
5. Dyqane prodhimi ndihmës.
6. Departamenti i Energjisë.
7. Departamenti i inxhinierit kryesor të energjisë.
8. Departamenti i projektuesit kryesor.
9. Dyqane prodhimi (montim, përpunim dhe të ngjashme).
10. Zyra e Projektimit Special.
11. Dyqan riparimi dhe ndërtimi.
12. Dyqan energjie.
13. Dyqan riparimi dhe mekanike.

Këto janë ndarjet strukturore të organizatës. Ekzistojnë gjithashtu lloje të ndryshme zbatimi: departamente, laboratorë, shërbime dhe zyra. Çdo qasje ka avantazhet e veta, për shkak të të cilave zgjidhet. Dhe tani le të shohim një shembull të vogël të funksionimit në të cilin do të funksionojnë njësitë strukturore të një organizate arsimore. Si funksionojnë ato? Cila është baza e sistemit të komunikimit brenda vetë organizatës gjatë transferimit të të dhënave ndërmjet njësive të ndryshme strukturore?

Një shembull në fushën e arsimit

Le të marrim një universitet të madh si objekt kërkimi. Kjo organizatë është e përshtatshme për shkak të madhësisë së saj, divizioneve të shumta dhe një game shumë të gjerë aktivitetesh. Pra, fillimisht le të veçojmë ndarjet administrative. Çdo universitet ka komponentë menaxhimi (rektorati, dekanati), departamenti i personelit, departamenti i kontabilitetit, shërbimi i administratorit të sistemit. Mund të ketë gjithashtu institute dhe qendra kërkimore të veçanta.

Ndarja e mëtejshme tashmë shkon në nivel departamentesh. Secili prej tyre kryeson 4-6 grupe. Dhe nëse ka mësim në distancë, atëherë 8-12. Kështu, grupet e studentëve janë njësitë më të vogla numerike në universitetet e mëdha. Këto institucione arsimore kanë ndërtuar një ndërveprim fjalë për fjalë të përsosur (në letër). Pra, administrata merr informacion nga Ministria e Arsimit në terma të përgjithshëm. Më pas ia kalon dekanateve në departamentet e planifikimit, që janë të gjitha materialin e dëshiruar të thyer në shumën e kërkuar orë, kujdesuni për sigurimin e audiencës dhe mungesën e konflikteve. Ky informacion më pas i dërgohet departamentit, i cili mund të bëjë sugjerime.

konkluzioni

Siç mund ta shihni, njësitë strukturore zbatojnë parimin, i cili përfundimisht u lejon atyre të marrin një efikasitet më të lartë nga aktivitetet e tyre. Për ta sjellë këtë tregues në nivelin më të lartë të mundshëm, duhet pasur kujdes që çdo person të ketë një udhëzim të përcaktuar qartë në vendin e punës, i cili të tregojë përgjegjësitë dhe aftësitë e secilit. Për bashkëpunim dhe ndërveprim efektiv, duhet pasur kujdes për të siguruar që informacioni të transmetohet shpejt dhe pa vonesë.