Metodologjia për hartimin e rregulloreve për ndarjet strukturore. Tre parime të ndërtimit të një strukture organizative. Struktura organizative lineare-funksionale

Ndarjet strukturore të organizatës janë baza në të cilën ato bazohen formacione të ndryshme. Ato duhet të jenë sa më të rëndësishme për aktivitetet e kryera dhe të jenë sa më efektive në kryerjen e detyrave të tyre të drejtpërdrejta.

informacion i pergjithshem

Në organizatat e vogla, një situatë e zakonshme është kur kryerja e një funksioni i caktohet një punonjësi specifik ose ai kryen disa detyra. Ndërsa rriten, disa punonjës tashmë po bëjnë të njëjtën gjë. Në këtë fazë të zhvillimit, bëhet e nevojshme bashkimi i këtyre personave në njësi të caktuara, të quajtura departamente, grupe, seksione, seksione, lidhje, punëtori. Kjo është bërë për të optimizuar trajtimin. Funksionet e kryera përdoren si faktor unifikues. Kështu formohen njësitë strukturore të organizatës.

Specifikimi

Krijimi i njësive bazohet në të dhëna për llojin e aktivitetit, numrin e personelit, vendndodhjen dhe karakteristika të tjera. Konsideroni këtë shembull: një kompani prodhon blloqe betoni, departamenti i reklamave është i angazhuar në shitje dhe kontabiliteti i takon departamentit të kontabilitetit. Megjithatë, ka një ndryshim të rëndësishëm midis lëndëve të ndryshme. Pra, ndarjet strukturore të organizatës së ndërtimit ndryshojnë ndjeshëm nga ajo që është në përbërjen e institucioneve bankare. Gjithashtu merren parasysh specifikat e koordinimit të veprimeve të departamenteve të ndryshme. Si madhësi më të madhe organizimi, aq më e rëndësishme bëhet çështja e menaxhimit.

Idealisht, duhet pasur kujdes që të gjitha njësitë të lidhen me një qëllim të vetëm dhe të kenë të gjithë mbështetjen e nevojshme të informacionit. Ndërsa rriteni, kjo gjendje bëhet më e vështirë për t'u mbajtur, gjë që ndikon në ndërveprimin dhe rrjetin e komunikimeve. Në këtë rast, është shumë e rëndësishme të ndiqni një ndarje të qartë të përgjegjësive. Përndryshe, mund të prisni një konflikt të brendshëm. Për të shmangur pasigurinë, duhet të ndiqen kritere të qarta. Dhe atëherë nuk ka rëndësi se cili është objekti i ndikimit - ndarjet strukturore të një institucioni krediti, një banke, një kompanie IT, një fabrike apo një entiteti bujqësor - efikasiteti i tyre do të jetë në maksimumin e tyre.

Llojet e ndarjeve

Si bazë është marrë klasifikimi, brenda të cilit dallohen 61 departamente. Ata do të jenë pak a shumë të strukturuar sipas ngjashmërisë së detyrave të tyre. Duhet gjithashtu të theksohet se në praktikë emrat e tyre mund të kenë një formë paksa të ndryshme, por thelbi i kësaj nuk ndryshon. Do të ndihmojë për t'u njohur me këtë në më shumë detaje. pozicioni i brendshëm. Njësitë strukturore organizimi arsimor dhe ndërmarrje tregtare ndryshojnë për qëllime të ndryshme. Pra, gjatë studimit të lëndëve specifike, kjo duhet të merret parasysh. Në fund të fundit, synime të ndryshme ndiqen dhe divizionet strukturore të organizatës po punojnë për t'i arritur ato. Llojet janë si më poshtë.

Shërbime administrative, financiare dhe kontabël dhe mbështetëse

Prej tyre varet puna e themeleve dhe balancimi i punës së organizatës. Kjo perfshin:

1. Zyrë.
2. Sekretariati.
3. Shërbimi i punës në zyrë.
4. punës.
5. Shërbimi i menaxhimit të personelit.
6. Departamenti i Organizimit të Punës.
7. Kontabiliteti.
8. Shërbimi i menaxhimit operacional.
9. Ndarja financiare.
10. Departamenti i Marrëdhënieve Ekonomike me Jashtë.
11. Depot produkte të gatshme dhe materialeve.
12. Departamenti i Planifikimit dhe Ekonomisë.
13. Shërbimi i Standardizimit.
14. Shërbimi ligjor.
15. Departamenti i Burimeve Njerëzore.
16. Shërbimi i Sigurisë.
17. Qendra informatike.
18. VOHR - roje paraushtarake.

Gjithashtu shpesh është e mundur të takohen ndarjet strukturore të një organizate arsimore. Shpesh ato veprojnë në më të larta institucionet arsimore, kompani të mëdha inxhinierike, shkencore, bujqësore, industriale dhe të tjera ku zhvillohen produkte të avancuara. Midis tyre janë departamentet kërkimore-teknike dhe të prodhimit.

Divizionet kërkimore dhe teknike

Departamentet e mëposhtme punojnë në këtë fushë:

• Departamenti i Kërkimeve.
• Shërbimi i studimeve të fizibilitetit.
• Departamenti i kontrollit teknik.
• Laboratori i pajisjeve matëse.
• Departamenti i projektimit.
• Shërbimi teknik.
• Prodhimi eksperimental.
• Dyqan testimi.
• Departamenti i automatizimit (mekanizimit).
• Shërbimi
• Dyqan me eksperiencë.
• Departamenti
• Shërbimi i trajnimit të stafit.
• Departamenti i mjeteve.
• Projektim dhe shërbim teknik.
• Departamenti i mekanikut kryesor.
• Byroja e trajnimit.
• Dyqan eksperimental.
• Byroja e Kërkimeve të Marketingut.
• Laboratori kërkimor.
• Byroja e Ruajtjes së Natyrës.
• Departamenti i Shpikjes dhe Patentimit.

Divizionet e prodhimit

Këto janë departamente, punëtori dhe shërbime që prodhojnë drejtpërdrejt mallra për shitjen e tyre. përdoruesit përfundimtarë. Kjo perfshin:

1. Departamenti i logjistikës.
2. Shërbimi i blerjes dhe bashkëpunimit të jashtëm.
3. Departamenti i prodhimit dhe dispeçimit.
4. Divizioni i Ndërtimit Kapital.
5. Dyqane prodhimi ndihmës.
6. Departamenti i Energjisë.
7. Departamenti i inxhinierit kryesor të energjisë.
8. Departamenti i projektuesit kryesor.
9. Dyqane prodhimi (montim, përpunim dhe të ngjashme).
10. Zyra e Projektimit Special.
11. Dyqan riparimi dhe ndërtimi.
12. Dyqan energjie.
13. Dyqan riparimi dhe mekanike.

Këto janë ndarjet strukturore të organizatës. Ekzistojnë gjithashtu lloje të ndryshme zbatimi: departamente, laboratorë, shërbime dhe zyra. Çdo qasje ka avantazhet e veta, për shkak të të cilave zgjidhet. Dhe tani le të shohim një shembull të vogël të funksionimit në të cilin do të funksionojnë njësitë strukturore të një organizate arsimore. Si funksionojnë ato? Cila është baza e sistemit të komunikimit brenda vetë organizatës gjatë transferimit të të dhënave ndërmjet njësive të ndryshme strukturore?

Një shembull në fushën e arsimit

Le të marrim një universitet të madh si objekt kërkimi. Kjo organizatë është e përshtatshme për shkak të madhësisë së saj, divizioneve të shumta dhe një game shumë të gjerë aktivitetesh. Pra, fillimisht le të veçojmë ndarjet administrative. Çdo universitet ka komponentë menaxhimi (rektorati, dekanati), departamenti i personelit, departamenti i kontabilitetit, shërbimi i administratorit të sistemit. Mund të ketë gjithashtu institute dhe qendra kërkimore të veçanta.

Ndarja e mëtejshme tashmë shkon në nivel departamentesh. Secili prej tyre kryeson 4-6 grupe. Dhe nëse ka të mësuarit në distancë, pastaj 8-12. Kështu, grupet e studentëve janë njësitë më të vogla numerike në universitetet e mëdha. Këto institucione arsimore kanë ndërtuar një ndërveprim fjalë për fjalë të përsosur (në letër). Pra, administrata merr informacion nga Ministria e Arsimit në në terma të përgjithshëm. Më pas ia kalon dekanateve në departamentet e planifikimit, që janë të gjitha materialin e dëshiruar të thyer në shumën e kërkuar orë, kujdesuni për sigurimin e audiencës dhe mungesën e konflikteve. Ky informacion më pas i dërgohet departamentit, i cili mund të bëjë sugjerime.

konkluzioni

Siç mund ta shihni, njësitë strukturore zbatojnë parimin, i cili në fund ju lejon të merrni më shumë efikasitet të lartë nga aktivitetet. Për ta sjellë këtë tregues në nivelin më të lartë të mundshëm, duhet pasur kujdes që çdo person të ketë një udhëzim të përcaktuar qartë në vendin e punës, i cili të tregojë përgjegjësitë dhe aftësitë e secilit. Për bashkëpunim dhe ndërveprim efektiv, duhet pasur kujdes për të siguruar që informacioni të transmetohet shpejt dhe pa vonesë.

Çdo ndërmarrje moderne që prodhon produkte, tregton ose ofron shërbime - një sistem kompleks, i cili përfshin asetet fikse, lëndët e para, materialet, financiare dhe burimet e punës. Këta komponentë të sistemit të prodhimit duhet të përdoren me efikasitet maksimal. Aparati i kontrollit siguron funksionimin efektiv të tij.

Rëndësia e kësaj teme qëndron në faktin se udhëheqësit janë të domosdoshëm për organizatat, sepse organizatat dhe divizionet e tyre arrijnë sukses jo vetë, por nën kontrollin e menaxherëve. Çdo menaxher duhet të bëjë zgjedhjen e tij sot: ose të zërë një vend në ballë të revolucionit dhe ta bëjë organizatën e tij të ndryshme nga të tjerët, ose t'i japë përparësi "trenit të vagonëve". Ata luajnë role të ndryshme: një rol në marrëdhëniet ndërpersonale, rolin e bartësit të informacionit dhe rolin e një vendimmarrësi. Në nivel marrëdhëniet ndërpersonale Menaxherët kryejnë funksionin e një personazhi, janë udhëheqës dhe ndërtojnë marrëdhënie, si brenda vetë organizatës ashtu edhe jashtë saj.

Si bartës informacioni, udhëheqësit kontrollojnë dhe shpërndajnë informacionin, ndonjëherë duke vepruar si përfaqësues të organizatës. Për rolin e vendimmarrësit, menaxheri duhet të ketë frymën sipërmarrëse në masën e nevojshme për të inicuar ndryshimin, aftësinë për të marrë dhe ekzekutuar vendime në lidhje me problemet e prodhimit, shpërndarjen e burimeve dhe negocimin brenda organizatës dhe më gjerë. Kreu i një divizioni zakonisht klasifikohet si një menaxher i mesëm. Pozicioni i tij është në nivelet e ndërmjetme të piramidës së pushtetit, pasi ai është përgjegjës për aktivitetet e njësive më të rëndësishme të biznesit, divizioneve dhe departamenteve të organizatës.

Menaxhimi i mesëm nganjëherë referohet si "mesatarja e artë" e organizatës, pasi është përgjegjës për zbatimin e detyrave të miratuara nga menaxhmenti i lartë. Kjo e detyron menaxherin e mesëm të mbajë një marrëdhënie të mirë me kolegë të barabartë në pozitë, promovoni punën në grup dhe zgjidhni konfliktet, ristrukturoni njësinë. Me fjalë të tjera, menaxherit të njësisë i kërkohet të përdorë një kombinim të aftësive konceptuale, njerëzore dhe teknike.

Synimi punim terminor: një studim i menaxhimit në një njësi strukturore në ndërmarrjen CJSC "STROYDEPO".

Për të arritur këtë qëllim, duhet të kryeni detyrat e mëposhtme:

Përshkruani aktivitetet e ndërmarrjes;

Të studiojë dhe të përshkruajë strukturën organizative të njësisë;

Të studiojë mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm të ndërmarrjes dhe të bëjë një analizë SWOT.;

Përcaktoni stilet e menaxhimit të liderëve;

Merrni parasysh misionin e ndërmarrjes

Kryerja e një analize dhe vlerësimi të punës së interpretuesve;

Vlerësoni vendimmarrjen në njësi;

Për të bërë një plan zgjidhje e suksesshme detyrat e menaxhmentit të kësaj ndërmarrje;

Përshkruani listën dokumentet e kërkuara për mirëmbajtje dhe analizë treguesit ekonomikë aktivitetet e një departamenti të organizatës.

Përshkruani procedurën për lëshimin e një fletë kohore dhe metodologjinë për llogaritjen e pagave.

Rregullorja për njësinë strukturore është një akt rregullator vendor i organizatës, i cili përcakton procedurën e krijimit të një njësie, ligjore dhe pozicioni administrativ nënndarjet në strukturën e organizatës, detyrat dhe funksionet e nënndarjes, të drejtat dhe marrëdhëniet e saj me nënndarjet e tjera të organizatës, përgjegjësia e nënndarjes në tërësi dhe drejtuesi i saj.
Meqenëse kërkesat për dispozitat për ndarjet strukturore dhe rregullat për zhvillimin e tyre nuk janë përcaktuar me ligj, secila ndërmarrje vendos në mënyrë të pavarur se cilat çështje të organizimit të veprimtarive të një divizioni të veçantë duhet të rregullohen në këto rregullore lokale.
Le të fillojmë me atë që nënkuptohet me një njësi strukturore dhe për çfarë lloj njësie janë zhvilluar rekomandimet e mëposhtme.
Nënndarja strukturoreështë një organ drejtues i caktuar zyrtarisht për një fushë të caktuar të veprimtarive të organizatës (prodhimi, shërbimi, etj.) Me detyra, funksione dhe përgjegjësi të pavarura për zbatimin e tyre. Një nënndarje mund të jetë ose e veçantë (degë, zyrë përfaqësuese) ose të mos ketë shenja të plota organizimi (i brendshëm). Pikërisht për llojin e dytë të njësive, pra ato të brendshme, këto rekomandime janë përgatitur.
Siç vijon nga Drejtoria e Kualifikimit për pozicionet e menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve të tjerë, të miratuar me Dekretin e Ministrisë së Punës të Rusisë, datë 21 gusht 1998 Nr. 37 (i ndryshuar më 12 nëntor 2003), departamenti i organizatës dhe shpërblimi i punës duhet të zhvillojë dispozita për ndarjet strukturore. Meqenëse një njësi e tillë nuk krijohet në çdo organizatë, zakonisht kjo punë i besohet ose shërbimit të personelit, i cili është më së shpeshti iniciatori i futjes së dispozitave, ose shërbimi i personelit(Departamenti i HR). për të punë e përbashkët mund të përfshihet edhe departamenti juridik ose juridik.
Në disa organizata, pranohet që secila njësi strukturore zhvillon në mënyrë të pavarur një pozicion për vete. Nuk ka gjasa që një praktikë e tillë të quhet e saktë, veçanërisht nëse kompania nuk ka zhvilluar rregulla dhe kërkesa uniforme për këto rregullore lokale.
Menaxhimi i përgjithshëm i punës për përgatitjen e rregulloreve për ndarjet strukturore, si rregull, kryhet nga nënkryetari i organizatës (për personelin, për çështje administrative dhe të tjera).

Llojet e ndarjeve strukturore

Kur caktoni një emër për një njësi strukturore, para së gjithash, është e nevojshme të vendosni se çfarë lloj njësie po krijohet. Më e zakonshme është strukturimi i organizatës në ndarjet e mëposhtme:
1) kontrolli . Këto janë nënndarje të formuara sipas karakteristikave të industrisë dhe funksionale, dhe që sigurojnë zbatimin e fushave të caktuara të aktiviteteve të organizatës dhe menaxhimin e organizatës. Zakonisht ato krijohen në kompani të mëdha, autoritete publike dhe qeverisje vendore dhe kombinojnë njësi më të vogla funksionale (për shembull, departamente, departamente);
2) degët . Departamentet janë më së shpeshti të strukturuara mjekuese dhe profilaktike, institucionet mjekësore dhe organizatave. Këto janë zakonisht sektorë të industrisë ose funksionale, si dhe departamente që kombinojnë divizione më të vogla funksionale.
Autoritetet publike janë gjithashtu të strukturuara në departamente (për shembull, departamentet krijohen në departamentet rajonale të doganave). Për bankat dhe institucionet e tjera të kreditit, si rregull, degët në to krijohen në bazë territoriale dhe janë njësi të veçanta strukturore të regjistruara si degë;
3) departamentet . Ato janë gjithashtu nënndarje të strukturuara sipas karakteristikave të industrisë dhe funksionale, të cilat, si menaxhimi, sigurojnë zbatimin e fushave të caktuara të aktiviteteve të organizatës. Zakonisht, njësi të tilla krijohen në autoritetet shtetërore dhe në qeveritë vendore; ato bashkojnë në përbërjen e tyre njësi më të vogla strukturore (më së shpeshti departamente). Departamentet krijohen edhe në zyrat përfaqësuese kompanitë e huaja dhe në kompanitë në të cilat menaxhimi është i organizuar sipas modeleve perëndimore;
4) departamentet . Departamentet kuptohen si njësi strukturore funksionale përgjegjëse për një fushë specifike të aktiviteteve të organizatës ose për mbështetjen organizative dhe teknike për zbatimin e një ose më shumë fushave të aktiviteteve të organizatës;
5) shërbimi . "Shërbimi" më së shpeshti quhet një grup i njësive strukturore të bashkuara funksionalisht që kanë qëllime, detyra dhe funksione të lidhura. Në të njëjtën kohë, menaxhimi ose udhëheqja e këtij grupi kryhet në mënyrë qendrore nga një zyrtar. Për shembull, shërbimi i zëvendësdrejtorit për personelin mund të bashkojë departamentin e personelit, departamentin e zhvillimit të personelit, departamentin e organizimit dhe shpërblimit dhe njësi të tjera strukturore që kryejnë funksione që lidhen me menaxhimin e personelit. Ai drejtohet nga Zëvendës Drejtori për Burimet Njerëzore dhe është krijuar për të zbatuar një politikë të unifikuar të personelit në organizatë.
Shërbimi mund të krijohet gjithashtu si një njësi strukturore e veçantë, e formuar mbi baza funksionale dhe e krijuar për të siguruar aktivitetet e të gjitha njësive strukturore të organizatës në kuadrin e zbatimit të një drejtimi. Kështu, shërbimi i sigurisë është një njësi strukturore që siguron sigurinë fizike, teknike dhe informacionin e të gjitha njësive strukturore të organizatës. Shërbimi i mbrojtjes së punës gjithashtu krijohet më shpesh si një njësi strukturore e pavarur dhe për zbatimin e një detyre shumë specifike - të koordinojë aktivitetet e mbrojtjes së punës në të gjitha ndarjet strukturore të organizatës;
6) byro . Kjo njësi strukturore krijohet ose si pjesë e një njësie më të madhe (për shembull, një departament), ose si një njësi e pavarur. Si një njësi strukturore e pavarur, byroja krijohet për të kryer veprimtari ekzekutive dhe për t'i shërbyer aktiviteteve të divizioneve të tjera strukturore të organizatës. Në thelb, "byroja" quhet tradicionalisht njësitë strukturore të lidhura me "letrën" (nga byroja franceze - tavolinë) dhe punë referimi.
Përveç sa më sipër, njësitë e prodhimit krijohen si njësi strukturore të pavarura (për shembull, seminare ) ose njësi që i shërbejnë prodhimit (për shembull, punishte, laboratorë ).
Arsyetimi për krijimin e një ose një njësie tjetër strukturore të pavarur, si rregull, lidhet me traditat e organizatës (të njohura ose joformale), metodat dhe qëllimet e menaxhimit. Në mënyrë indirekte, zgjedhja e llojit të njësisë ndikohet nga numri i personelit. Kështu, për shembull, në organizatat me një numër mesatar punonjësish mbi 700 persona, krijohen zyra për mbrojtjen e punës me një numër të rregullt punonjësish prej 3-5 njësi (përfshirë drejtuesin). Nëse stafi i njësisë strukturore përgjegjëse për sigurimin e mbrojtjes së punës përfshin 6 njësi, atëherë quhet departamenti i mbrojtjes së punës.
Duke parë strukturën organizative organet federale dega ekzekutive, mund të gjendet varësia e mëposhtme: personeli i departamentit është të paktën 15 - 20 njësi, departamenti brenda departamentit - të paktën 5 njësi, departamenti i pavarur - të paktën 10 njësi.
Rregullat dhe parimet e strukturimit të një organizate tregtare, standardet e personelit të një njësie të caktuar, menaxhimi i saj përcakton në mënyrë të pavarur. Megjithatë, duhet pasur parasysh fakti se copëzimi i strukturës organizative në njësi të pavarura, të përbëra nga 2-3 njësi, drejtuesit e të cilave nuk kanë të drejtë të marrin vendime menaxheriale, çon në "erozionin" e përgjegjësisë dhe humbjen. të kontrollit mbi veprimtaritë e të gjitha njësive strukturore.
Siç u përmend tashmë, njësitë e pavarura, nga ana tjetër, mund të ndahen në njësi më të vogla strukturore. Kjo perfshin:
a) sektorë . Sektorët (nga lat. seco - cut, divid) krijohen si rezultat i ndarjes së përkohshme ose të përhershme të një njësie strukturore më të madhe. Strukturimi i përkohshëm ndodh kur dy ose më shumë specialistë ndahen si pjesë e një departamenti për të zgjidhur një problem specifik ose për të kryer një projekt specifik, të kryesuar nga një shef ose specialist kryesor; pas përfundimit të detyrës, sektori shpërbëhet. Funksionet kryesore të sektorit të përhershëm janë zbatimi i një fushe specifike të veprimtarisë së njësisë kryesore ose zgjidhja e një sërë çështjesh. Për shembull, në departamentin financiar mund të krijohen si të përhershëm një sektor për financimin e shpenzimeve operative, një sektor për metodologji dhe tatimet, një sektor për financimin e investimeve dhe kreditimit, një sektor për zyrat e letrave me vlerë dhe analiza; si sektor i përkohshëm mund të krijohet një sektor për zbatimin e një projekti investimi specifik;
b) parcela . Këto njësi strukturore krijohen në të njëjtin parim si sektorët e përhershëm. Zakonisht ato janë të kufizuara rreptësisht në "zonat" e përgjegjësisë - çdo seksion është përgjegjës për një fushë specifike të punës. Zakonisht ndarja e një nënndarjeje strukturore në seksione është e kushtëzuar dhe nuk është e fiksuar brenda personelin(ose në strukturën e organizatës);
c) grupe . Grupet janë njësi strukturore të krijuara sipas të njëjtave parime si sektorët, seksionet - ato bashkojnë specialistë për të kryer një detyrë specifike ose për të zbatuar një projekt specifik. Më shpesh, grupet janë të përkohshme dhe krijimi i tyre nuk reflektohet në strukturën e përgjithshme të organizatës. Në mënyrë tipike, grupi operon i izoluar nga specialistë të tjerë të njësisë strukturore në të cilën u krijua.
Emri specifik i nënndarjes tregon aktivitetin kryesor të njësisë strukturore të zgjedhur. Ka disa mënyra për të vendosur emrat e njësive.
Para së gjithash, këto janë emra që në përbërjen e tyre përmbajnë një tregues të llojit të njësisë dhe specializimit të saj kryesor funksional, për shembull: "departamenti financiar", " menaxhimin ekonomik“, “Reparti i rrezeve X”. Emri mund të rrjedhë nga titujt e pozicioneve të specialistëve kryesorë që drejtojnë këto divizione ose mbikëqyrin aktivitetet e këtyre divizioneve, për shembull, "shërbimi i inxhinierit kryesor", "departamenti kryesor teknolog".
Emri mund të mos përmbajë një tregues të llojit të njësisë. Për shembull, "zyra, "kontabilitet", "arkivë", "magazinë".
Emrat u caktohen njësive prodhuese më shpesh nga lloji i produkteve të prodhuara ose nga natyra e prodhimit. Në këtë rast, emri i produktit të prodhuar (për shembull, "dyqan sallamesh", "dyqan shkritore") ose operacioni kryesor i prodhimit (për shembull, "dyqan montimi i trupit të makinës", "dyqan riparimi dhe restaurimi") i bashkëngjitet. përcaktimi i llojit të nënndarjes.
Në rast se një njësie strukturore i caktohen detyra që korrespondojnë me detyrat e dy ose më shumë njësive, atëherë kjo pasqyrohet në emër - për shembull, "departamenti financiar dhe ekonomik", "departamenti i marketingut dhe shitjeve", etj.
Legjislacioni nuk përmban rregulla për përcaktimin e emrave të njësive strukturore - si rregull, organizatat i caktojnë ato në mënyrë të pavarur, duke marrë parasysh rregullat e mësipërme. Më parë ndërmarrjet shtetërore u udhëhoqën nga standardet e miratuara zyrtarisht të personelit për numrin e njësive strukturore, nomenklaturën e unifikuar të pozicioneve të punonjësve (Dekreti i Komitetit Shtetëror të Punës të BRSS, 09.09.1967 Nr. 443) dhe Nomenklatura e pozicioneve të personelit drejtues të ndërmarrjeve, institucioneve. dhe organizatat (Dekreti i Komitetit Shtetëror të Punës të BRSS, Komitetit Shtetëror të Statistikave të BRSS dhe Ministrisë së Financave të BRSS të 06.03.1988).
Aktualisht, për të përcaktuar emrin e njësisë strukturore, këshillohet të përdorni ato të përmendura tashmë Udhëzues kualifikimi pozicionet e drejtuesve, punonjësve dhe specialistëve të tjerë, që përmbajnë emrat e drejtuesve të departamenteve të përbashkëta për të gjithë sektorët e ekonomisë (përgjegjës departamentesh, drejtues laboratorësh etj.). Për më tepër, kur zgjidhet kjo çështje, duhet të udhëhiqet edhe nga Klasifikuesi Gjith-Rus i Profesioneve të Punëtorëve, Pozicioneve të Punonjësve dhe kategoritë tarifore(OKPDTR).

Përbërja e detajeve të Rregullores

Kushtet kryesore të pozicionit<*>në lidhje me njësinë strukturore si dokument janë:

Projekt rregulloret për njësinë strukturore janë objekt miratimi:

Për të shmangur pasaktësitë në formulimin e marrëdhënieve të njësisë me njësitë e tjera strukturore, dyfishimin e funksioneve në rregulloret për njësi të ndryshme strukturore, është e dëshirueshme që projekt-rregulloret të bien dakord me drejtuesit e atyre njësive strukturore me të cilat njësia. ndërvepron. Nëse numri i njësive me të cilat duhet të bihet dakord për draft Rregulloret është më shumë se tre, atëherë këshillohet që të lëshohet një vizë miratimi në formën fletë e veçantë miratimet.
Kushtet e tilla si data e publikimit mund të mos vendosen, pasi data e Rregullores do të konsiderohet në të vërtetë data e miratimit të saj. Gjithashtu, numri mund të mos tregohet, pasi është zhvilluar një rregullore e veçantë për secilën njësi strukturore.
Teksti i Rregullores mund të strukturohet në seksione dhe nënseksione. Më e thjeshta është strukturimi në seksione:
një." Dispozitat e përgjithshme».
2. “Qëllimet dhe objektivat”.
3. "Funksionet".
4. “Të drejtat”.
Më komplekse është struktura, në të cilën seksionet u shtohen seksioneve të mësipërme:
"Struktura dhe personeli";
"Udhëheqja (menaxhimi)";
"Ndërveprimi";
"Një përgjegjësi".
Akoma më komplekse është struktura, e cila përfshin seksione të veçanta për kushtet e punës së njësisë (mënyrën e punës), çështjet e monitorimit dhe verifikimit të veprimtarive të njësisë strukturore, vlerësimin e cilësisë së kryerjes së funksioneve të njësisë, pronën e strukturës. njësi.
Për të treguar se si janë hartuar dispozitat për ndarjet strukturore, le të marrim një ndarje të tillë si departamenti i personelit. Modeli i Rregullores për më të thjeshtën, por të mjaftueshëm për organizimin teknokratik të veprimtarive të kësaj njësie, jepet në rubrikën "PUNIMET" (fq. 91). Për të zhvilluar dispozita përgjatë këtij modeli, mjafton të përdoren rekomandimet e mëposhtme për katër seksionet e para. Sa për më shumë modele komplekse rregulloret për nënndarjet strukturore, më pas njëra prej tyre, e përgatitur duke marrë parasysh rekomandimet për të gjitha seksionet, do të botohet në një nga numrat e mëposhtëm të revistës.

Seksioni 1. "Dispozitat e Përgjithshme"

Ky seksion i Rregullores pasqyron çështjet e mëposhtme:
1.1. Vendi i njësisë në strukturën e organizatës
Nëse organizata ka një dokument të tillë si "Struktura e organizatës", atëherë vendi i njësisë përcaktohet në bazë të tij. Nëse nuk ka një dokument të tillë, atëherë Rregullorja tregon vendin e njësisë në sistemin e menaxhimit të organizatës, dhe gjithashtu përshkruan se çfarë është kjo njësi strukturore - një njësi e pavarur ose një njësi që është pjesë e një njësie strukturore më të madhe. Në rast se emri i njësisë nuk ju lejon të përcaktoni llojin e njësisë (për shembull, arkiv, kontabilitet), atëherë është e dëshirueshme të tregoni në Rregullore se cilat të drejta u krijua (për të drejtat e një departamenti , departamenti, etj.).
1.2. Procedura për krijimin dhe likuidimin e një divizioni
Si rregull, një nënndarje strukturore në një organizatë tregtare krijohet me urdhër të drejtuesit të organizatës me vendimin e tij të vetëm ose në zbatim të një vendimi të marrë nga themeluesit (pjesëmarrësit) e një personi juridik ose një organi të autorizuar prej tyre. Detajet e dokumentit në bazë të të cilit u krijua ndarja tregohen kur tregohet fakti i krijimit të një ndarje strukturore.
I njëjti paragraf përcakton procedurën e likuidimit të njësisë: nga kush merret një vendim i tillë dhe me çfarë dokumenti është hartuar. Nëse punëdhënësi vendos në organizatën e tij rregulla të veçanta likuidimi i nënndarjes, këshillohet gjithashtu të përshkruani procedurën e likuidimit këtu (paraqisni një listë të masave të likuidimit, kohën e zbatimit të tyre, procedurën e pagimit të kompensimit për punonjësit). Nëse organizata aplikon Rregulla të përgjithshme zvogëlimi i stafit të punonjësve të organizatës, atëherë në këtë paragraf të rregullores mjafton të kufizohemi në referimin e neneve përkatëse. Kodi i Punës RF.
Është shumë e padëshirueshme të përdoret koncepti i "heqjes së një njësie strukturore", pasi heqja kuptohet si përfundimi i aktiviteteve të një njësie strukturore jo vetëm si rezultat i likuidimit të njësisë, por edhe si rezultat i saj. shndërrimi në diçka tjetër. Megjithatë, meqenëse është ende e dëshirueshme të zgjidhet kjo çështje, Rregullorja duhet të parashikojë procedurën për ndryshimin e statusit të një njësie strukturore (bashkimi i saj me një njësi tjetër, shndërrimi në një njësi tjetër të tipit, ndarja e njësive të reja strukturore nga përbërja e saj. , duke bashkuar njësinë në një njësi tjetër).
1.3. Vartësia e njësisë strukturore
Ky paragraf tregon se kujt i nënshtrohet njësia strukturore, pra cili zyrtar ushtron drejtimin funksional të veprimtarive të njësisë. Si rregull, departamentet teknike i raportojnë drejtor teknik(kryeinxhinier); prodhimi - te zëvendësdrejtori për çështje të prodhimit; divizionet e planifikimit dhe ekonomisë, marketingut, shitjeve - te zëvendësdrejtori për çështje komerciale. Me një shpërndarje të tillë përgjegjësie ndërmjet drejtuesve, zyra, departamenti juridik, departamenti i marrëdhënieve me publikun dhe divizionet e tjera administrative mund t'i raportojnë drejtpërdrejt drejtuesit të organizatës.
Nëse një njësi strukturore është pjesë e një njësie më të madhe (për shembull, një departament brenda një departamenti), atëherë Rregulloret tregojnë se kujt (titulli i pozicionit) kjo njësi është funksionalisht në varësi.
1.4. Dokumentet themelore që drejtojnë njësinë në aktivitetet e saj
Përveç vendimeve të drejtuesit të organizatës dhe rregulloreve të përgjithshme vendore të organizatës, rregullorja rendit vendore të veçanta rregulloret(për shembull, për zyrën - Udhëzime për punën në zyrë në organizatë, për departamentin e personelit - Rregullore për mbrojtjen e të dhënave personale të punonjësve), si dhe në të gjithë industrinë dhe në mbarë industrinë aktet legjislative(për shembull, për kontabilitetin - Ligji Federal "Për Kontabilitetin", për departamentin e mbrojtjes së informacionit - Ligji Federal "Për Informacionin, Informatizimin dhe Mbrojtjen e Informacionit").
Struktura e këtij paragrafi të Rregullores mund të jetë si më poshtë:

“1.4. Departamenti ushtron veprimtarinë e tij në bazë të: _________________________________»
(emri i dokumenteve)
ose
“1.4. Në aktivitetet e tij, departamenti udhëhiqet nga:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________________"
ose
“1.4. Në zgjidhjen e detyrave dhe kryerjen e funksioneve të tij, departamenti udhëhiqet nga:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _________________________________________________________________________________"

1.5. Të tjera
Rregulloret për njësinë strukturore mund të përmbajnë informacione të tjera që përcaktojnë statusin e njësisë. Kështu, për shembull, vendndodhja e njësisë strukturore mund të tregohet këtu.
I njëjti seksion i rregulloreve mund të përmbajë një listë të termave bazë dhe përkufizimet e tyre. Këshillohet që ta bëni këtë në rregulloret për njësitë strukturore që kryejnë funksione specifike, dhe stafi i të cilave përfshin specialistë që kryejnë detyra që nuk lidhen me detyrat kryesore të njësisë (për shembull, në Rregulloren për Departamentin e Informacionit Mbrojtje, është e dëshirueshme të sqarohet se çfarë nënkuptohet me "rrjedhje informacioni" , "objekt informacioni", "kundërshtim", etj.).
Përveç kësaj, çështje të tjera mund të përfshihen në seksionin "Dispozitat e Përgjithshme", të cilat do të diskutohen më tej si pjesë e seksioneve të tjera të Rregullores për njësinë strukturore.

Gjithashtu në këtë temë.

Funksionet e menaxhimit të aktiviteteve të ndërmarrjes zbatohen nga departamentet e aparatit të menaxhimit dhe punëtorët individualë të cilat në të njëjtën kohë hyjnë në marrëdhënie ekonomike, organizative, sociale, psikologjike e të tjera me njëra-tjetrën. Marrëdhëniet organizative që zhvillohen midis departamenteve dhe punonjësve të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes përcaktojnë strukturën e saj organizative

Struktura e menaxhimit të një organizate kuptohet si përbërja (lista) e departamenteve, shërbimeve dhe divizioneve në aparatin e menaxhimit, organizimi i tyre sistematik, natyra e vartësisë dhe llogaridhënies ndaj njëri-tjetrit dhe ndaj organit suprem të menaxhimit të kompanisë, si dhe si një grup lidhjesh koordinimi dhe informacioni, procedura për shpërndarjen e funksioneve të menaxhimit në nivele dhe ndarje të ndryshme të hierarkisë së menaxhimit.

Baza për ndërtimin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes është Struktura organizative prodhimit.

Shumëllojshmëria e lidhjeve funksionale dhe mënyrat e mundshme shpërndarja e tyre ndërmjet departamenteve dhe punonjësve përcakton diversitetin llojet e mundshme strukturat organizative të menaxhimit të prodhimit. Të gjitha këto lloje reduktohen kryesisht në katër lloje të strukturave organizative: lineare, funksionale, divizionale dhe adaptive.

Struktura organizative lineare (Shtojca A). Struktura lineare karakterizohet nga fakti se çdo departament drejtohet nga një drejtues i cili ka përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij dhe ushtron udhëheqjen e vetme të punonjësve të tij vartës. Vendimet e tij, të kaluara përgjatë zinxhirit "nga lart poshtë", janë të detyrueshme për t'u zbatuar nga hallkat më të ulëta. Ai, nga ana tjetër, është në varësi të një menaxheri më të lartë.

Mbi këtë bazë, krijohet një hierarki e menaxherëve të këtij sistemi menaxhimi (për shembull, një punonjës i faqes, një menaxher dyqani, një drejtor i ndërmarrjes), d.m.th. zbatohet parimi i unitetit të komandës, i cili supozon se vartësit zbatojnë urdhrat e një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për asnjë interpretues, duke anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë.

Struktura lineare e menaxhimit përdoret, si rregull, nga ndërmarrjet e vogla dhe të mesme që kryejnë prodhim të thjeshtë, në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese midis ndërmarrjeve.

Përfitimet e një strukture lineare

• 1. një sistem i qartë i marrëdhënieve të ndërsjella të funksioneve dhe ndarjeve;
• 2. një sistem i qartë i unitetit të komandës - një udhëheqës përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;
• 3. përgjegjësi e shprehur qartë;
• 4. reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga ato të nivelit më të lartë.

Disavantazhet e një strukture lineare:

• 1. Mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me planifikimin strategjik;
• 2. prirje për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;
• 3. fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;
• 4. Kriteret për efikasitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe ndërmarrjes në tërësi janë të ndryshme;
• 5. tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efikasitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;
• 6. numër i madh nivelet e menaxhimit ndërmjet punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;
• 7. Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;
• 8. Rritja e varësisë së rezultateve të punës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

Përfundim: në kushte moderne, disavantazhet e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Një strukturë e tillë përputhet dobët me strategjinë moderne të cilësisë.

Struktura funksionale bazohet në krijimin e njësive për kryerjen e funksioneve të caktuara në të gjitha nivelet e menaxhimit (kërkim, prodhim, shitje, marketing, etj.). Këtu, me ndihmën e udhëzimeve direktive, nivelet hierarkike më të ulëta të menaxhimit mund të lidhen me nivele të ndryshme më të larta të menaxhimit. Një strukturë e tillë organizative quhet shumëlineare.

Struktura funksionale e menaxhimit të prodhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë vazhdimisht të përsëritura që nuk kërkojnë vendimmarrje të shpejtë. Shërbimet funksionale zakonisht përfshijnë specialistë të kualifikuar të cilët kryejnë aktivitete specifike në varësi të detyrave që u janë caktuar.

Përparësitë e një strukture të tillë përfshijnë:

• 1. reduktimi i lidhjeve koordinuese
• 2. zvogëlimi i dyfishimit të punës;
• 3. forcimi i lidhjeve vertikale dhe forcimi i kontrollit mbi aktivitetet e niveleve më të ulëta;
• 4. kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për kryerjen e funksioneve të veçanta.

Për disavantazhet:

• 1. shpërndarja e paqartë e përgjegjësisë;
• 2. komunikim i vështirë;
• 3. procedurë e gjatë e vendimmarrjes;
• 4. Shfaqja e konflikteve për shkak të mosmarrëveshjes me direktivat, pasi çdo drejtues funksional vendos pyetjet e tij në radhë të parë.

Në këtë strukturë shkelet parimi i unitetit komandues dhe transferimi i informacionit është i vështirë.

Struktura lineare-funksionale (Shtojca B) - hapi hierarkik.

Sipas tij, menaxherët e linjës janë shefa të vetëm dhe ata ndihmohen nga organe funksionale. Drejtuesit e linjës së niveleve më të ulëta nuk janë në varësi administrative të drejtuesve funksionalë të niveleve më të larta të menaxhimit. Baza e strukturës lineare-funksionale është parimi "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të personelit menaxherial sipas nënsistemeve funksionale të organizatës.

Për secilin nënsistem, formohet një "hierarki" shërbimesh ("e imja"), duke depërtuar në të gjithë organizatën nga lart poshtë. Rezultatet e punës së çdo shërbimi të aparatit administrativ vlerësohen me tregues që karakterizojnë zbatimin e qëllimeve dhe objektivave të tyre.

Përvoja shumëvjeçare në përdorimin e strukturave të menaxhimit linear-funksional ka treguar se ato janë më efektive aty ku aparati i menaxhimit duhet të kryejë shumë procedura dhe operacione rutinë, shpesh të përsëritura me stabilitet krahasues të detyrave dhe funksioneve të menaxhimit: përmes një sistemi të ngurtë lidhjesh. , sigurohet një funksionim i qartë i secilit nënsistem dhe i organizatës në tërësi . Në të njëjtën kohë, u zbuluan mangësi të rëndësishme, ndër të cilat vërehen kryesisht këto:

• 1. imuniteti ndaj ndryshimeve, veçanërisht nën ndikimin e përparimit shkencor, teknik dhe teknologjik;
• 2. ngurtësinë e sistemit të marrëdhënieve ndërmjet hallkave dhe punonjësve të aparatit administrativ, të cilët janë të detyruar të respektojnë me përpikëri rregullat dhe procedurat;
• 3. transmetimi dhe përpunimi i ngadaltë i informacionit për shkak të shumë marrëveshjeve (si vertikalisht ashtu edhe horizontalisht);
• 4. ngadalësim në ecurinë e vendimeve menaxheriale.

Ndonjëherë një sistem i tillë quhet sistem qendror, pasi menaxherët funksionalë të nivelit të duhur përbëjnë selinë e menaxherit të linjës.

Struktura e ndarjes (Shtojca B) është forma më e zakonshme e organizimit të menaxhimit për një firmë moderne industriale. Kuptimi i tij është se divizionet e pavarura janë pothuajse plotësisht përgjegjëse për zhvillimin, prodhimin dhe tregtimin e produkteve homogjene (struktura e menaxhimit të produktit divizioni) ose departamentet e pavarura janë plotësisht përgjegjëse për rezultatet ekonomike në tregje të caktuara rajonale (struktura e menaxhimit divizion-rajonal).

Çdo degë është e pavarur

njësi prodhimi - biznesi, e përbërë nga departamente dhe fabrika. Një ndarje e tillë e pavarur është më e fokusuar në maksimizimin e fitimeve dhe fitimin e pozicionit në treg sesa me sistemi funksional menaxhimi.

Përvoja tregon se aty ku faktori i inxhinierisë dhe teknologjisë është i rëndësishëm, forma e menaxhimit të produktit divizion ka avantazhe të pakushtëzuara.

Disavantazhet e kësaj strukture përfshijnë:

• 1. nje numer i madh i"katet" e vertikales drejtuese;
• 2. shkëputja e strukturave të selisë së departamenteve nga selia e shoqërisë;
• 3. lidhjet kryesore janë vertikale, prandaj, ka mangësi të zakonshme për strukturat hierarkike - burokracia, mbingarkesa e menaxherëve, ndërveprimi i dobët në zgjidhjen e çështjeve, departamentet përkatëse, etj.
• 4. dyfishimi i funksioneve në "dysheme" të ndryshme dhe si rezultat - shumë kosto të larta mbi përmbajtjen e strukturës drejtuese.

Në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose lineare e selisë me të gjitha mangësitë e tyre.

Strukturat drejtuese lineare, lineare-funksionale dhe divizionale i përkasin kategorisë burokratike dhe janë relativisht të qëndrueshme në kohë.

Strukturat organike ose adaptive të menaxhimit filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime intensifikoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte efikasitet dhe cilësi të lartë të punës nga ndërmarrjet dhe shërbimet. përgjigje e shpejtë ndryshimet e tregut, dhe nga ana tjetër, u bë e dukshme pamundësia e strukturave të tipit hierarkik për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të tipit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim.

Struktura e ekipit (ndërfunksionale) (Shtojca D, Shtojca D).

Baza e kësaj strukture është organizimi i punës në grupet e punës (ekipet), në shumë aspekte drejtpërdrejt e kundërta me llojin hierarkik të strukturave. Parimet kryesore të një organizate të tillë menaxhimi janë:

• 1. punë jashtë linje grupet e punës (ekipet);
• 2. vendimmarrje e pavarur nga grupet e punës dhe koordinimi horizontal i aktiviteteve;
• 3. zëvendësimi i lidhjeve të ngurta menaxheriale të tipit burokratik me lidhje fleksibël;
• 4. tërheqje për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemeve të punonjësve të departamenteve të ndryshme.

Këto parime shkatërrojnë shpërndarjen e ngurtë të punonjësve sipas shërbimeve prodhuese, inxhinierike, ekonomike dhe menaxheriale të qenësishme në strukturat hierarkike, të cilat formojnë sisteme të izoluara me qëllimet dhe interesat e tyre.

Struktura e projektit.

Parimi themelor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i një projekti, i cili kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. . Veprimtaria e ndërmarrjes konsiderohet si një grup projektesh në vazhdimësi, secila prej të cilave ka një fillim dhe përfundim të caktuar. Për çdo projekt ndahen fuqi punëtore, financiare, industriale etj. burimet e menaxhuara nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, duke përfshirë punonjësit, hyjnë projekt i ri ose largohen (nëse kanë punuar me kontratë).

Struktura e matricës (program - objektiv) (Shtojca E).

Një strukturë e tillë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të ekzekutuesve: nga njëra anë, drejtuesit të drejtpërdrejtë të shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe ndihmë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për projektin. ose menaxher i programit të synuar, i cili është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të kryer procesin e menaxhimit. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte, për aktivitete në vazhdim - programe të synuara. Në një organizatë, si projektet ashtu edhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë.

Procesi organizativështë procesi i krijimit të strukturës organizative të një ndërmarrjeje.

Procesi organizativ përbëhet nga hapat e mëposhtëm:

• ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
• raporti i autoritetit.

Delegacioni- ky është transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse drejtuesi nuk e ka deleguar detyrën, atëherë duhet ta kryejë vetë (M.P. Follet). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.

Një përgjegjësi- detyrimin për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta të menaxherëve.

Fuqitë- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Kompetencat u delegohen posteve, jo individëve. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.

është aftësia reale për të vepruar. Nëse pushteti është diçka që mund ta bëjë vërtet, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.

Kompetencat e linjës dhe stafit

Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga shefi te vartësi dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar karakterin e saj të shkallëzuar, d.m.th. zinxhir skalar.

Kompetencat e selisë janë aparate këshilluese, personale (administrata presidenciale, sekretariati). Në seli nuk ka vartësi zbritëse. Fuqia e madhe, pushtetet janë të përqendruara në seli.

Ndërtimi i Organizatave

Udhëheqësi transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.

• ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
• caktoni raportin e fuqive për pozicionet;
• përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.

Struktura organizative e ndërmarrjes

Aftësia e një ndërmarrje për t'u përshtatur me ndryshimet në mjedisin e jashtëm ndikohet nga mënyra se si është e organizuar ndërmarrja, si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh (ndarje strukturore) dhe lidhje ndërmjet tyre.

• forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
• fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, nomenklatura dhe asortimenti i tij);
• shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i punonjësve);
• tregjet në të cilat ndërmarrja hyn gjatë aktivitetit ekonomik;
• teknologjitë e përdorura;
• informacioni rrjedh brenda dhe jashtë firmës;
• shkalla e furnizimit relativ me burime etj.

• organizatat me ;
• departamentet e organizatës;
• organizata me njerëz.

Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e fortë- kjo është përbërja dhe raporti i lidhjeve të saj të brendshme, departamenteve.

Strukturat e menaxhimit të organizatës

Për organizata të ndryshme, lloje te ndryshme strukturat e qeverisjes. Sidoqoftë, zakonisht ekzistojnë disa lloje universale të strukturave të menaxhimit organizativ, të tilla si matrica lineare, lineare-staf, funksionale, lineare-funksionale. Ndonjëherë brenda një kompanie të vetme (zakonisht një biznes i madh) ka një ndarje nënndarje të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Sidoqoftë, duhet të mbahet mend se zgjedhja e strukturës së kontrollit varet nga planet strategjike organizatave.

• ndarja e detyrave sipas departamenteve dhe nënndarjeve;
• kompetencat e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
• ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.

Kështu, firma krijohet si një strukturë hierarkike.

• renditja e detyrave sipas Pikat kryesore procesi;
• sjellja e detyrave të menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimi i "fushës së vendimmarrjes" dhe informacionit të disponueshëm, aftësia e njësive funksionale kompetente për të pranuar detyra të reja për zgjidhje);
• shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
• shtigje të shkurtra kontrolli;
• ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
• aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
• dëshirueshmëria e qëndrueshmërisë së veprimeve të përsëritura ciklike.

Struktura lineare

Konsideroni një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga një vertikale: menaxher i lartë - menaxher i linjës (nënndarje) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. Në organizatat e thjeshta, nuk ka njësi funksionale të veçanta. Kjo strukturë është ndërtuar pa theksuar veçori.

Përparësitë: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
Të metat: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë e menaxherit. Struktura lineare është e aplikuar dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji e thjeshtë dhe specializimi minimal.

Struktura organizative e selisë së linjës

Ndërsa rriteni ndërmarrjet, si rregull, një strukturë lineare konvertuar në staf linear. Është e ngjashme me atë të mëparshme, por menaxhimi është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punonjësish që nuk u japin direkt urdhër ekzekutuesve, por kryejnë punë këshilluese dhe përgatisin vendime drejtuese.

Struktura organizative funksionale

Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, bëhet e nevojshme specializimi i punëtorëve, seksioneve, departamenteve të punëtorive, etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Shpërndarja e punës ndodh sipas funksionit.

Me një strukturë funksionale, organizata ndahet në elementë, secila prej të cilave ka një funksion, detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël, stabilitet kushtet e jashtme. Këtu ka një vertikale: kreu - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndërnivelore. Disavantazhi është se funksionet e liderit janë të paqarta.

Përparësitë: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë së vendimeve drejtuese; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe me shumë profil.
Të metat: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i aktiviteteve të njësive funksionale; shpejtësi e ulët e marrjes së vendimeve menaxheriale; mungesa e përgjegjësisë liderët funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Struktura organizative lineare-funksionale

Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, plotësuese - funksionale.

Struktura organizative e divizionit

Në firmat e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksioneve, por sipas produkteve ose rajoneve. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë nënndarjet e tyre të furnizimit, prodhimit, marketingut, etj.. Kjo krijon parakushte për shkarkimin e menaxherëve të nivelit më të lartë duke i liruar ata nga zgjidhja e detyrave aktuale. Sistemi i decentralizuar i menaxhimit siguron efikasitet të lartë brenda departamenteve individuale.
Të metat: rritja e shpenzimeve për personelin menaxherial; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Struktura e menaxhimit të divizionit bazohet në ndarjen e divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni në aktivitete kompani e madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë, një zinxhir i gjatë komandash mund të çojë në mosmenaxhueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.

• ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojeve të produkteve. karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoritetet për prodhimin dhe tregtimin e këtij produkti i transferohen një menaxheri. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
• struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse firma ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
• strukturë organizative e orientuar drejt klientit. Ndarjet formohen rreth grupeve të caktuara të konsumatorëve. Për shembull, bankat tregtare, institucionet (trajnimi i avancuar, arsimi i dytë i lartë). Efektive për të përmbushur kërkesat.

Struktura organizative e matricës

Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synimeve të programit, të cilat u quajtën matricë. Thelbi i strukturave matricore është se në strukturat ekzistuese krijohen grupe pune të përkohshme, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera kalojnë te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.

Me një strukturë kontrolli matricë, ekipet e projektit(i përkohshëm), duke zbatuar projekte dhe programe të synuara. Këto grupe janë në vartësi të dyfishtë, janë krijuar përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit, zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet - kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Një shembull është një ndërmarrje e hapësirës ajrore, kompani telekomunikacioni që kryejnë projekte të mëdha për klientët.

Përparësitë: fleksibilitet, përshpejtim i inovacionit, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
Të metat: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i ndërlidhjes midis njerëzve në procesin e zbatimit të tyre aktivitete të përbashkëta. Korporatat si një lloj organizate shoqërore janë grupe të mbyllura njerëzish me akses i kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, duke iu kundërvënë komuniteteve të tjera shoqërore në bazë të interesave të tyre të ngushta korporative. Falë grumbullimit të burimeve dhe, para së gjithash, burimeve njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të veprimtarisë së përbashkët të njerëzve përfaqëson dhe ofron një mundësi për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e njërit apo tjetrit. grup social. Megjithatë, njerëzit janë të bashkuar në korporata përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kaste dhe të tjera.