Publikuar me leje nga Lanit

"Zyra arrin perfeksionin pikërisht në kohën që firma të bjerë."
Ligji i 12-të i Parkinsonit

Me filozofinë e menaxhimit nënkuptojmë më së shumti parimet e përgjithshme, mbi bazën e së cilës ndërtohet struktura drejtuese e organizatës dhe kryhen proceset e menaxhimit. Natyrisht, filozofia e cilësisë dhe filozofia e menaxhimit janë të ndërlidhura - filozofia e cilësisë përcakton qëllimin dhe drejtimin e organizatës, filozofia e menaxhimit përcakton mjetet organizative për të arritur këtë qëllim. Themelet e filozofisë së menaxhimit, si dhe filozofisë së cilësisë, u hodhën nga F. W. Taylor.

Si programi i menaxhimit të cilësisë Deming ashtu edhe parimet e Menaxhimit të Cilësisë Totale synojnë në fakt ndryshimin e strukturës së sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes. Le të shqyrtojmë llojet kryesore të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes nga pikëpamja e përputhshmërisë së tyre me idetë e menaxhimit modern të cilësisë.

Termi "strukturë organizative" krijon menjëherë një diagram pemësh dydimensionale, të përbërë nga drejtkëndësha dhe vija që i lidhin ato. Këto kuti tregojnë punën që duhet bërë dhe shtrirjen e përgjegjësive dhe në këtë mënyrë paraqesin ndarjen e punës në organizatë. Pozicioni relativ i kutive dhe vijat që i lidhin ato tregojnë shkallën e nënshtrimit. Raportet e konsideruara janë të kufizuara në dy dimensione: lart - poshtë dhe përtej, pasi ne operojmë me një supozim të kufizuar, sipas të cilit struktura organizative duhet të përfaqësohet në një diagram dydimensional të vizatuar në një sipërfaqe të sheshtë.

Vetë struktura organizative nuk përmban asgjë që do të na kufizonte në këtë aspekt. Përveç kësaj, këto kufizime në strukturën organizative shpesh kanë pasoja të rënda dhe të kushtueshme. Këtu janë vetëm katër prej tyre. Së pari, midis pjesëve individuale të organizatave të këtij lloji, nuk ka bashkëpunim, por konkurrencë. Ekziston një konkurrencë më e fortë brenda organizatave sesa midis organizatave dhe kjo konkurrencë e brendshme merr një formë shumë më pak etike. Së dyti, mënyra e zakonshme e përfaqësimit të strukturës së organizatave e bën shumë të vështirë përcaktimin e detyrave të departamenteve individuale dhe matjen e treguesve përkatës të performancës për shkak të ndërvarësisë së madhe të departamenteve që grupohen në këtë mënyrë. Së treti, kontribuon në krijimin e organizatave që i rezistojnë ndryshimeve, veçanërisht ndryshimeve në strukturën e tyre; prandaj degjenerojnë në struktura burokratike që nuk mund të përshtaten. Shumica e këtyre organizatave mësojnë jashtëzakonisht ngadalë, nëse fare. Së katërti, përfaqësimi i strukturës organizative në formën e një peme dydimensionale kufizon numrin dhe natyrën e opsioneve të mundshme për zgjidhjen e problemeve në zhvillim. Në prani të një kufizimi të tillë, zgjidhjet që sigurojnë zhvillimin e organizatës janë të pamundura, duke marrë parasysh ndryshimet teknike dhe sociale, ritmi i të cilave po rritet gjithnjë e më shumë. Mjedisi aktual kërkon që organizatat të jenë jo vetëm të gatshme për çdo ndryshim, por edhe në gjendje t'i nënshtrohen atyre. Me fjalë të tjera, nevojitet një ekuilibër dinamik. Natyrisht, për të arritur një ekuilibër të tillë, organizata duhet të ketë një strukturë mjaft fleksibël. (Ndërsa fleksibiliteti nuk garanton përshtatshmëri, megjithatë është e nevojshme të arrihet përshtatshmëria.)

Ndërtimi i një strukture organizative fleksibël ose ndryshe meritore është një nga detyrat e të ashtuquajturës "arkitekturë strukturore". Duke përdorur terminologjinë e pranuar në arkitekturë, mund të themi se ky abstrakt parashtron idetë kryesore në bazë të të cilave opsione të ndryshme zgjidhja e problemit të strukturës organizative pa kufizimet që lidhen me paraqitjen grafike të saj.

Disavantazhet e mësipërme mund dhe duhet të kapërcehen duke ndërtuar një strukturë organizative shumëdimensionale. Struktura shumëdimensionale nënkupton parimin demokratik të qeverisjes.

Lloji hierarkik i strukturave të kontrollit

Strukturat e menaxhimit në shumë ndërmarrje moderne janë ndërtuar në përputhje me parimet e menaxhimit të formuluara në fillim të shekullit të njëzetë. Formulimi më i plotë i këtyre parimeve u dha nga sociologu gjerman Max Weber (koncepti i burokracisë racionale):

• parimi i hierarkisë së niveleve të menaxhimit, në të cilin çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• parimi i korrespondencës së kompetencave dhe përgjegjësive të punonjësve të menaxhimit me vendin e tyre në hierarki, që rrjedh prej tij;
• parimi i ndarjes së punës në funksione të veçanta dhe specializimi i punëtorëve sipas funksioneve të kryera; parimi i formalizimit dhe standardizimit të aktiviteteve, duke siguruar uniformitetin e kryerjes së detyrave të tyre nga punonjësit dhe koordinimin detyra të ndryshme;
• parimi i kryerjes jopersonale nga punonjësit e funksioneve të tyre që rrjedhin prej tij;
• parimi i përzgjedhjes së kualifikimit, në përputhje me të cilin punësimi dhe largimi nga puna kryhet në përputhje të rreptë me kërkesat e kualifikimit.

Struktura organizative, e ndërtuar në përputhje me këto parime, quhet strukturë hierarkike ose burokratike. Lloji më i zakonshëm i një strukture të tillë është linear - funksional (strukturë lineare).

Struktura organizative lineare

Baza e strukturave lineare është i ashtuquajturi parim "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës (marketing, prodhim, kërkim dhe zhvillim, financë, personel, etj.). Për çdo nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh ("e imja"), duke depërtuar në të gjithë organizatën nga lart poshtë (shih Fig. 1). Rezultatet e punës së secilit shërbim vlerësohen me tregues që karakterizojnë përmbushjen prej tyre të qëllimeve dhe objektivave të tyre. Prandaj, po ndërtohet një sistem motivimi dhe inkurajimi i punonjësve. Në të njëjtën kohë, rezultati përfundimtar (efikasiteti dhe cilësia e punës së organizatës në tërësi) bëhet, si të thuash, dytësore, pasi besohet se të gjitha shërbimet punojnë në një farë mase për ta marrë atë.

Fig.1. Struktura e kontrollit linear

Përparësitë e një strukture lineare:

• një sistem i qartë i marrëdhënieve të ndërsjella të funksioneve dhe ndarjeve;
• një sistem i qartë i unitetit të komandës - një udhëheqës përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;
• përgjegjësi e qartë;
• reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët.

Disavantazhet e një strukture lineare:

• mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me planifikimin strategjik; në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operative (“djedhje”) dominojnë mbi ato strategjike;
• një tendencë për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;
• fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;
• kriteret për efikasitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;
• tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;
• një numër i madh i "kateve të menaxhimit" midis punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;
• mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;
• rritja e varësisë së rezultateve të punës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

konkluzioni: në kushte moderne, të metat e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Një strukturë e tillë është pak e përputhshme me filozofinë moderne të cilësisë.

Struktura organizative lineare - seli

Ky lloj strukture organizative është zhvillimi i një strukture lineare dhe është krijuar për të eliminuar pengesën e saj më të rëndësishme që lidhet me mungesën e lidhjeve të planifikimit strategjik. Struktura e linjës-selisë përfshin njësi (shtabe) të specializuara që nuk kanë të drejtë të marrin vendime dhe të menaxhojnë asnjë njësi vartëse, por vetëm ndihmojnë drejtuesin përkatës në kryerjen e funksioneve të caktuara, në radhë të parë funksionet e planifikimit dhe analizës strategjike. Përndryshe, kjo strukturë korrespondon me një strukturë lineare (Fig. 2).

Fig.2. Struktura drejtuese lineare - e selisë

Avantazhet e një strukture lineare - stafi:

• më thellë se sa në studimin linear të çështjeve strategjike;
• disa shkarkime të menaxherëve të lartë;
• mundësia e tërheqjes së konsulentëve dhe ekspertëve të jashtëm;
• në fuqizimin e njësive të selisë me udhëheqje funksionale, një strukturë e tillë është një hap i parë i mirë drejt strukturave më efektive të menaxhimit organik.

Disavantazhet e një strukture lineare - stafi:

• shpërndarja e pamjaftueshme e qartë e përgjegjësisë, pasi personat që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij;
• tendencat drejt centralizimit të tepruar të menaxhimit;
• e ngjashme me një strukturë lineare, pjesërisht - në një formë të dobësuar.

konkluzioni: një strukturë lineare e stafit mund të jetë një hap i mirë i ndërmjetëm në kalimin nga një strukturë lineare në një strukturë më efikase. Struktura lejon, edhe pse në një masë të kufizuar, të mishërojë idetë filozofia moderne cilësisë.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Nga fundi i viteve 1920, nevoja për qasje të reja në organizimin e menaxhimit u bë e qartë, e shoqëruar me një rritje të mprehtë të madhësisë së ndërmarrjeve, diversifikimin e aktiviteteve të tyre (diversifikimin) dhe ndërlikimin e proceseve teknologjike në një ndryshim dinamik. mjedisi. Në këtë drejtim, strukturat e menaxhimit të divizionit filluan të shfaqen, kryesisht në korporatat e mëdha, të cilat filluan t'u ofrojnë njëfarë pavarësie njësive të tyre prodhuese, duke ia lënë menaxhimit të korporatës strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, menaxhimin financiar dhe financiar. politikën e investimeve etj. Në këto lloj strukturash, tentohet të kombinohet koordinimi dhe kontrolli i centralizuar i aktiviteteve me menaxhimin e decentralizuar. Kulmi i prezantimit të strukturave të menaxhimit të divizionit ndodhi në vitet '60 - '70 (Fig. 3).

Fig.3. Struktura e menaxhimit të divizionit

Figurat kryesore në menaxhimin e organizatave me strukturë divizioni nuk janë më drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet (divizionet) e prodhimit. Strukturimi sipas ndarjeve, si rregull, kryhet sipas njërit prej kritereve: sipas produkteve (produkteve ose shërbimeve) të prodhuara - specializimi i produktit; duke u fokusuar në grupe të caktuara të konsumatorëve - specializimi i konsumatorëve; në territoret e shërbyera - specializim rajonal. Në vendin tonë struktura të ngjashme drejtuese janë futur gjerësisht që në vitet '60 në formën e krijimit të shoqatave prodhuese.

Përparësitë e një strukture ndarëse:

• siguron menaxhimin e ndërmarrjeve të larmishme me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta territoriale;
• siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me stafin linear dhe linear;
• kur zgjerojnë kufijtë e pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;
• marrëdhënie më të ngushta ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

• një numër i madh i "kateve" të vertikalit të menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të njësisë - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhmentit të kompanisë - 5 ose më shumë;
• shkëputja e strukturave të selisë së departamenteve nga selitë e shoqërisë;
• lidhjet kryesore janë vertikale, prandaj, ka mangësi të përbashkëta për strukturat hierarkike - burokracia, mbingarkimi i menaxherëve, ndërveprimi i dobët në zgjidhjen e çështjeve që lidhen me departamentet, etj.;
• dyfishimi i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe si rezultat - kosto shumë të larta për mirëmbajtjen e strukturës së menaxhimit;

në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose lineare e selisë me të gjitha mangësitë e tyre.

konkluzioni: avantazhet e strukturave të ndarjes i tejkalojnë disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme; në një mjedis të paqëndrueshëm, ata rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve. Me këtë strukturë, është e mundur të mishërohen shumica e ideve të filozofisë moderne të cilësisë.

Lloji organik i strukturave drejtuese

Strukturat organike ose adaptive të menaxhimit filluan të zhvillohen rreth fundit të viteve '70, kur, nga njëra anë, krijimi i një tregu ndërkombëtar për mallra dhe shërbime intensifikoi ndjeshëm konkurrencën midis ndërmarrjeve dhe jeta kërkonte nga ndërmarrjet efikasitet dhe cilësi të lartë të punës dhe një reagimi i shpejtë ndaj ndryshimeve të tregut dhe nga ana tjetër u bë e dukshme pamundësia e strukturave të tipit hierarkik për të përmbushur këto kushte. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur kushteve në ndryshim. Strukturat e këtij lloji janë projektim, matricë (i synuar programor), format brigade të strukturave . Gjatë prezantimit të këtyre strukturave, është e nevojshme që njëkohësisht të ndryshohet marrëdhënia midis departamenteve të ndërmarrjes. Sidoqoftë, nëse sistemi i planifikimit, kontrollit, shpërndarjes së burimeve, stili i udhëheqjes, metodat e motivimit të stafit ruhen dhe dëshira e punonjësve për vetë-zhvillim nuk mbështetet, rezultatet e prezantimit të strukturave të tilla mund të jenë negative.

Struktura drejtuese e brigadës (ndërfunksionale).

Baza e kësaj strukture drejtuese është organizimi i punës në grupet e punës (ekipet). Forma e organizimit brigadë të punës është mjaft e lashtë formë organizative, mjafton të kujtojmë artelet e punëtorëve, por vetëm nga vitet '80 filloi përdorimi aktiv i saj si një strukturë e menaxhimit të organizatës, në shumë aspekte drejtpërdrejt e kundërta me llojin hierarkik të strukturave. Parimet kryesore të një organizate të tillë menaxhimi janë:

• punë autonome e grupeve të punës (ekipeve);
• vendimmarrja e pavarur nga grupet e punës dhe koordinimi horizontal i aktiviteteve;
• zëvendësimi i lidhjeve të ngurta menaxheriale të tipit burokratik me lidhje fleksibël;
• përfshirja e punonjësve nga departamente të ndryshme për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemeve.

Këto parime shkatërrojnë shpërndarjen e ngurtë të punonjësve sipas shërbimeve prodhuese, inxhinierike, ekonomike dhe menaxheriale të qenësishme në strukturat hierarkike, të cilat formojnë sisteme të izoluara me qëllimet dhe interesat e tyre.

Në një organizatë të ndërtuar sipas këtyre parimeve, njësitë funksionale mund të ruhen (Fig. 4) ose të mungojnë (Fig. 4). Në rastin e parë, punonjësit janë nën vartësi të dyfishtë - administrative (për drejtuesin e njësisë funksionale në të cilën punojnë) dhe funksionale (për drejtuesin e grupit të punës ose ekipit në të cilin ata janë anëtarë). Kjo formë organizimi quhet ndërfunksionale , në shumë aspekte është afër matricë . Në rastin e dytë, nuk ka njësi funksionale si të tilla, ne do ta quajmë të duhur brigadës . Kjo formë përdoret gjerësisht në organizata. menaxhimin e projektit .

Fig.4. Struktura organizative ndërfunksionale

Fig.5. Struktura e organizatës, e përbërë nga grupe pune (brigadë)

Përfitimet e një strukture brigade (ndërfunksionale):

• reduktimi i aparatit administrativ, rritja e efikasitetit të menaxhimit;
• përdorimi fleksibël i personelit, njohuritë dhe kompetencat e tyre;
• puna në grup krijon kushte për vetë-përmirësim;
• mundësia e aplikimit metoda efektive planifikim dhe menaxhim;
• duke reduktuar nevojën për gjeneralistë.

Disavantazhet e strukturës së brigadës (ndërfunksionale):

• ndërlikim i ndërveprimit (veçanërisht për një strukturë ndërfunksionale);
• vështirësi në koordinimin e punës së ekipeve individuale;
• kualifikim dhe përgjegjësi të lartë të personelit;
• kërkesa të larta komunikimi.

konkluzioni: kjo formë e strukturës organizative është më efektive në organizatat me një nivel të lartë kualifikimi të specialistëve me të mirat e tyre pajisje teknike sidomos kur kombinohet me menaxhimin e projektit. Ky është një nga llojet strukturat organizative në të cilin idetë e filozofisë moderne të cilësisë mishërohen në mënyrë më efektive.

Struktura e menaxhimit të projektit

Parimi themelor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i një projekti, i cili kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. Veprimtaria e një ndërmarrjeje konsiderohet si një grup projektesh në vazhdimësi, secila prej të cilave ka një fillim dhe përfundim të caktuar. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, duke përfshirë punonjësit, hyjnë projekt i ri ose largohen (nëse kanë punuar me kontratë). Në formë, struktura e menaxhimit të projektit mund të korrespondojë brigadë (ndërfunksionale) struktura, dhe struktura e ndarjes , në të cilin një divizion (departament) i caktuar nuk ekziston në mënyrë të përhershme, por për kohëzgjatjen e projektit.

Përfitimet e një strukture të menaxhimit të projektit:

• fleksibilitet i lartë;
• zvogëlimi i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të projektit:

• Kërkesa shumë të larta kualifikimi, cilësi personale dhe afariste të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projektit të kompanisë;
• fragmentimi i burimeve ndërmjet projekteve;
• kompleksiteti i ndërveprimit një numër i madh projektet në kompani;
• ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.

konkluzioni: përparësitë janë më të mëdha se disavantazhet në ndërmarrjet me një numër të vogël projektesh të njëkohshme. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.

Struktura e menaxhimit të matricës (programit - objektivit).

Një strukturë e tillë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin e vartësisë së dyfishtë të ekzekutuesve: nga njëra anë, drejtuesit të drejtpërdrejtë të shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe ndihmë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër, për projektin. ose menaxher i programit të synuar, i cili është i pajisur me autoritetin e nevojshëm për të kryer procesin e menaxhimit. Me një organizim të tillë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, ruhet vartësia e tyre ndaj drejtuesve të drejtpërdrejtë të nënndarjeve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte, për aktivitete në vazhdim - programe të synuara. Në një organizatë, si projektet ashtu edhe programet e synuara mund të bashkëjetojnë. Një shembull i një strukture matrice të menaxhimit të programit-objektiv (Toyota) është paraqitur në Fig. 6. Kjo strukturë u propozua nga Kaori Ishikawa në vitet '70 dhe, me ndryshime të vogla, funksionon edhe sot jo vetëm në Toyota, por edhe në shumë kompani të tjera në mbarë botën.

Programet e synuara menaxhohen në Toyota përmes komiteteve funksionale. Për shembull, kur krijohet një komitet funksional në fushën e sigurimit të cilësisë, një përfaqësues i autorizuar i menaxhimit të cilësisë emërohet si kryetar i komitetit. Nga praktika e Toyota-s, numri i anëtarëve të komisionit nuk duhet të kalojë pesë. Komiteti përfshin punonjës të departamentit të sigurimit të cilësisë dhe 1-2 punonjës të departamenteve të tjera. Çdo komitet ka një sekretariat dhe emëron një sekretar për të kryer punë. Çështjet kryesore shqyrtohen nga komisioni në mbledhjet mujore. Komiteti gjithashtu mund të krijojë grupe që punojnë në projekte individuale. Komiteti i Cilësisë përcakton të drejtat dhe detyrimet e të gjitha departamenteve në lidhje me çështjet e cilësisë dhe vendos një sistem të marrëdhënieve të tyre. Në baza mujore, komiteti i cilësisë analizon treguesit e sigurimit të cilësisë dhe kupton arsyet e ankesave, nëse ka. Në të njëjtën kohë, komiteti nuk është përgjegjës për sigurimin e cilësisë. Kjo detyrë zgjidhet drejtpërdrejt nga çdo departament brenda kornizës së strukturës vertikale. Përgjegjësia e komitetit është të kombinojë strukturat vertikale dhe horizontale për të përmirësuar performancën e të gjithë organizatës.

Fig.6. Struktura e menaxhimit të matricës në Toyota

Përparësitë e strukturës së matricës:

• orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);
• Menaxhimi më efikas i përditshëm, aftësia për të reduktuar kostot dhe për të rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve;
• përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;
• autonomia relative e ekipeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës menaxheriale dhe aftësive profesionale midis punonjësve;
• përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të projektit ose programit të synuar;
• çdo punë zyrtarizohet në mënyrë organizative, emërohet një person - "pronari" i procesit, duke shërbyer si qendra e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;
• koha e përgjigjes ndaj nevojave të projektit ose programit zvogëlohet, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturave të matricës:

• vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e nënshtrimit të dyfishtë);
• nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;
• kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grupe, nevoja për trajnimin e tyre;
• situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve apo programeve;
• mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në njësitë funksionale për shkak të izolimit të punonjësve pjesëmarrës në projekt ose program nga njësitë e tyre.

konkluzioni: futja e një strukture matrice jep një efekt të mirë në organizatat me një nivel mjaft të lartë të kulturës së korporatës dhe kualifikimeve të punonjësve, përndryshe menaxhimi mund të çorganizohet (në Toyota, prezantimi i një strukture matrice zgjati rreth 10 vjet). Efektiviteti i zbatimit të ideve të filozofisë moderne të cilësisë në një strukturë të tillë është vërtetuar nga praktika e Toyota-s.

Struktura organizative shumëdimensionale

Çdo organizatë është një sistem i qëllimshëm. Në një sistem të tillë, ekziston një ndarje funksionale e punës midis individëve të tij (ose elementet) qëllimshmëria e të cilave lidhet me zgjedhjen e qëllimeve, ose rezultateve të dëshiruara dhe mjeteve ( linjat e sjelljes). Një ose një linjë tjetër e sjelljes përfshin përdorimin e burimeve të caktuara ( sasitë hyrëse) për të prodhuar mallra dhe për të ofruar shërbime ( sasitë e prodhimit), të cilat për konsumatorin duhet të kenë vlerë më të madhe se burimet e përdorura. Burimet e konsumuara përfshijnë fuqinë punëtore, materialet, energjia, kapaciteti prodhues dhe paratë e gatshme. Kjo vlen në mënyrë të barabartë për organizatat publike dhe private.

Tradicionalisht, struktura organizative mbulon dy lloje marrëdhëniesh:

përgjegjësi(kush është përgjegjës për çfarë) dhe vartësia(kush i raporton kujt). Një organizatë me një strukturë të tillë mund të përfaqësohet si një pemë, ndërsa përgjegjësitë përfaqësohen me drejtkëndësha, pozicioni relativ i të cilëve tregon niveli i autoritetit, dhe vijat që lidhin këta drejtkëndësha janë shpërndarja e pushteteve. Megjithatë, një përfaqësim i tillë i strukturës organizative nuk përmban asnjë informacion se me çfarë kostoje dhe me ndihmën e mjeteve organizata arriti të arrijë rezultate të caktuara. Në të njëjtën kohë, një përshkrim më informues i strukturës organizative, i cili mund të jetë bazë për më shumë mënyra fleksibël strukturimi i organizatës, mund të merret në bazë të matricave të llojit kosto – output ose lloji do të thotë - përfundon. Le ta ilustrojmë këtë me shembullin e një korporate tipike private që prodhon një produkt.

Informacioni rreth produkteve të prodhuara mund të përdoret për të përcaktuar qëllimet e organizatës. Për ta bërë këtë, për shembull, ju mund t'i klasifikoni produktet sipas llojeve të tyre ose karakteristikave të cilësisë. Elementet e strukturës përgjegjëse për sigurimin e prodhimit të produkteve ose ofrimit të shërbimeve nga konsumatori jashtë organizatës quhen programet dhe shënohen me P1, P2,. . . , Pr. Fondet e përdorura nga programet (ose aktivitetet) në përgjithësi mund të ndahen në operacionet dhe shërbimet.

Operacioni- ky është një lloj aktiviteti që ndikon drejtpërdrejt në natyrën e produktit ose disponueshmërinë e tij. Operacionet tipike (O1, O2, . . . , Om) janë blerja e lëndëve të para, transporti, prodhimi, shpërndarja dhe tregtimi i produkteve.

Shërbimet janë aktivitetet e nevojshme për të mbështetur programet ose për të kryer një operacion. Shërbimet tipike (S1, S2, . . . , Sn) janë puna e kryer nga departamente të tilla si kontabiliteti, përpunimi i të dhënave, Mirëmbajtja, departamenti i zgjidhjes së konflikteve të punës, departamenti financiar, departamenti i personelit, shërbimet ligjore.

Aktivitetet, të kryera në kuadër të programit dhe në kuadër të veprimeve për zbatimin e tij, mund të paraqitet si në Fig. 7 dhe 8. Rezultatet e secilit lloj aktiviteti individual mund të përdoren drejtpërdrejt nga i njëjti lloj aktiviteti, programesh dhe lloje të tjera aktiviteti, si dhe nga organi ekzekutiv dhe një konsumator i jashtëm.

Programet e përgjithshme mund të ndahen në private, për shembull, sipas llojit të konsumatorit (industrial ose individual), zonës gjeografike të furnizuar ose të shërbyer, sipas llojit të produktit, etj. Programet private, nga ana tjetër, mund të nënndahen edhe më tej.

Fig.7. Skema e ndërveprimit ndërmjet aktiviteteve dhe programeve

Oriz. 8. Skema e ndërveprimit të veprimtarive

Në mënyrë të ngjashme, ju mund të zbuloni llojet e aktiviteteve të aktiviteteve. Për shembull, operacionet e prodhimit të një produkti mund të përfshijnë prodhimin e pjesëve, montimeve dhe montimit, secila prej të cilave mund të ndahet në operacione më të vogla.

Nëse numri i programeve dhe aktiviteteve kryesore dhe mbështetëse (operacionet dhe shërbimet) është aq i madh sa menaxheri nuk është në gjendje të koordinojë në mënyrë efektive, atëherë mund të ketë nevojë për koordinatorë brenda funksioneve specifike menaxheriale (Fig. 9). Çdo linjë veprimi mund të kërkojë më shumë se një koordinator ose njësi koordinuese. Në rastet kur numri i koordinatorëve rezulton të jetë shumë i madh, përdorimi i koordinatorëve më të lartë ose njësive koordinuese ( në këtë kontekst, "koordinim" do të thotë pikërisht koordinimi por jo menaxhimi). Për të kryer koordinimin, mjafton një grup i përbërë nga drejtues të departamenteve koordinuese dhe drejtues.

Fig.9. Struktura e koordinimit në organizatat e mëdha

Programet, si dhe njësitë funksionale, kanë kërkesa të caktuara. Programet dhe njësitë funksionale mund të grupohen sipas produktit, llojit të klientit, zonës gjeografike, etj. Nëse ka shumë klientë dhe shumë të shpërndarë për një program jokonvencionale përdorimi i karakteristikave të vendndodhjes gjeografike si një dimension shtesë i skemës vëllimore të strukturës organizative (Fig. 10). Në këtë rast ka nevojë në përfaqësuesit rajonalë detyra e të cilit është të mbrojë interesat e atyre që konsumojnë produktin ose janë të prekur nga aktivitetet e organizatës në tërësi. Përfaqësuesit rajonalë luajnë rolin e ndërmjetësve të jashtëm, të cilët mund të vlerësojnë programet dhe aktivitetet e ndryshme të organizatës në çdo rajon të caktuar nga këndvështrimi i atyre interesave të të cilëve përfaqësojnë. Në të ardhmen, ky informacion mund të përdoret nga organi drejtues, koordinatorët dhe drejtuesit e departamenteve. Duke marrë një informacion të tillë në të njëjtën kohë nga të gjithë përfaqësuesit rajonalë, menaxheri mund të marrë një pamje të plotë të efektivitetit të programit të tij në të gjithë zonën e shërbimit dhe në çdo rajon. Kjo i lejon atij të shpërndajë në mënyrë më racionale burimet e disponueshme nëpër rajone.

Megjithatë pozicioni gjeografik jo i vetmi kriter për organizimin e aktiviteteve të ndërmjetësve të jashtëm; mund të përdoren kritere të tjera. Për shembull, një organizatë që furnizon industri të ndryshme me lubrifikantë, këshillohet që të ketë përfaqësues jo sipas rajonit, por sipas industrisë (kjo mund të jetë automobila, hapësira ajrore, ndërtimi i mjeteve të makinerisë dhe industri të tjera). Organizata e shërbimit publik mund të përcaktojë përgjegjësitë e përfaqësuesve të saj bazuar në karakteristikat socio-ekonomike të përdoruesve.

Fig.10. Grafik organizativ 3D

Ndarja e përgjegjësisë. Organizata e konsideruar "shumëdimensionale" ka diçka të përbashkët me të ashtuquajturat "organizata matricore". Megjithatë, këto të fundit janë zakonisht dydimensionale dhe u mungojnë shumë nga tiparet e rëndësishme të strukturave organizative të konsideruara, veçanërisht në aspektin e financimit. Për më tepër, të gjithë kanë një pengesë të përbashkët: punonjësit e njësive funksionale janë në vartësi të dyfishtë, gjë që, si rregull, çon në rezultate të padëshirueshme. Është kjo mangësi e vërejtur më së shpeshti në organizatat matricore që është shkaku i të ashtuquajturës "skizofreni profesionale".
Një strukturë organizative shumëdimensionale nuk krijon vështirësi të natyrshme në një organizim matricë. Në një organizatë shumëdimensionale, personeli i njësisë funksionale, rezultatet e të cilit blihen nga menaxheri i programit, trajtohen si klient i jashtëm dhe i përgjigjen vetëm menaxherit të njësisë funksionale. Megjithatë, gjatë vlerësimit të aktiviteteve të vartësve të tij, drejtuesi i njësisë funksionale, natyrisht, duhet të përdorë vlerësimet e cilësisë së punës së tyre të dhëna nga menaxheri i programit. Pozicioni i personit që drejton ekipin e njësisë funksionale që kryen punën për programin është shumë i ngjashëm me atë të një menaxheri projekti në një firmë ndërtimi dhe konsulence; ai nuk ka paqartësi se kush është pronari, por duhet të merret me të si klient.

M struktura organizative shumëdimensionale dhe financimi i programit. Financimi i programit i praktikuar zakonisht (ose tradicional) është vetëm një mënyrë për të përgatitur vlerësimet e kostos për departamentet dhe programet funksionale. Nuk ka të bëjë me sigurimin e burimeve dhe zgjedhjen për njësitë e programit, ose për të kërkuar njësi funksionale për të pushtuar në mënyrë të pavarur tregjet brenda dhe jashtë organizatës. Me pak fjalë, financimi i programit në përgjithësi nuk merr parasysh specifikat e strukturës organizative dhe nuk ndikon në fleksibilitetin e saj. Kjo mënyrë e shpërndarjes së fondeve ndërmjet njësive funksionale garanton vetëm ekzekutimin e programeve, ndërkohë që siguron një kosto më efikase se zakonisht për zbatimin e tyre. Struktura organizative shumëdimensionale ju lejon të ruani të gjitha avantazhet e metodës tradicionale të financimit dhe, përveç kësaj, ka një sërë të tjerash.

Përfitimet e një strukture organizative shumëdimensionale

Një strukturë organizative shumëdimensionale ju lejon të rrisni fleksibilitetin e organizatës dhe aftësinë e saj për t'iu përgjigjur ndryshimit të kushteve të brendshme dhe të jashtme. Kjo arrihet duke e ndarë organizatën në njësi qëndrueshmëria e të cilave varet nga aftësia e tyre për të prodhuar mallra me çmime konkuruese që janë në kërkesë dhe për të ofruar shërbime që u nevojiten konsumatorëve. Kjo strukturë krijon një treg brenda organizatës, qoftë ajo private apo publike, komerciale apo jofitimprurëse (jofitimprurëse), dhe rrit aftësinë e saj për t'iu përgjigjur nevojave të klientëve të brendshëm dhe të jashtëm. Meqenëse njësitë strukturore të "shumëdimensionales" janë relativisht të pavarura nga njëra-tjetra, ato mund të zgjerohen, zvogëlohen, eliminohen ose ndryshohen në çfarëdo mënyre. Treguesi i performancës së çdo divizioni nuk varet nga tregues të ngjashëm të ndonjë divizioni tjetër, gjë që e bën më të lehtë për organin ekzekutiv vlerësimin dhe kontrollin e veprimtarive të divizioneve. Edhe puna e organit ekzekutiv mund të vlerësohet në mënyrë autonome në të gjitha aspektet e veprimtarisë së tij.

Një strukturë shumëdimensionale dekurajon zhvillimin e burokracisë duke parandaluar që njësitë apo programet funksionale të bien pre e njësive të shërbimit, procedurat e të cilave ndonjëherë bëhen qëllim në vetvete dhe bëhen pengesë për arritjen e objektivave të vendosura nga organizata. Konsumatorët brenda dhe jashtë organizatës kontrollojnë ofruesit e brendshëm të produkteve dhe shërbimeve; Furnizuesit nuk i kontrollojnë kurrë konsumatorët. Një organizatë e tillë është e orientuar drejt qëllimeve dhe jo mjeteve, ndërsa burokracia karakterizohet nga nënshtrimi i qëllimeve ndaj mjeteve.

Disavantazhet e një strukture organizative shumëdimensionale

Sidoqoftë, struktura organizative shumëdimensionale, megjithëse nuk ka disa mangësi domethënëse të natyrshme në organizatat e tipit të zakonshëm, megjithatë nuk mund të eliminojë plotësisht të gjitha mangësitë. Në vetvete, një organizim i tillë strukturor nuk garanton punë kuptimplote dhe interesante në nivele më të ulëta, por lehtëson zbatimin e ideve të reja që kontribuojnë në përmirësimin e tij.

Futja e një strukture organizative shumëdimensionale në ndërmarrje nuk është mënyra e vetme për të rritur fleksibilitetin e organizatës dhe ndjeshmërinë e saj ndaj ndryshimeve të kushteve, por një studim serioz i kësaj ju lejon të "rrisni fleksibilitetin" e ideve të njerëzve në lidhje me aftësitë. të organizatave. Është kjo rrethanë që duhet të kontribuojë në shfaqjen e strukturave të reja organizative edhe më të avancuara.

Struktura organizative është një grup departamentesh dhe shërbimesh të përfshira në ndërtimin dhe koordinimin e funksionimit të sistemit të menaxhimit, zhvillimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit për të zbatuar plan biznesi, projekt inovativ.

Faktorët kryesorë që përcaktojnë llojin, kompleksitetin dhe hierarkinë (numrin e niveleve të menaxhimit) të strukturës organizative të një ndërmarrje janë:

Shkalla e prodhimit dhe vëllimit të shitjeve;

Nomenklatura e produkteve të prodhuara;

Kompleksiteti dhe niveli i unifikimit të produkteve;

Niveli i specializimit, përqendrimit, kombinimit dhe bashkëpunimit të prodhimit;

Shkalla e zhvillimit të infrastrukturës në rajon;

Integrimi ndërkombëtar i ndërmarrjes etj.

Dallohen këto struktura drejtuese: lineare, funksionale, lineare-funksionale, lineare-stafi, produkti, inovacioni-prodhimi, projekti, matrica, divizioni, brigada, problemi-objektivi etj. Ato kryesore janë paraqitur në tabelë.

Struktura lineare e menaxhimit - një strukturë që formohet si rezultat i ndërtimit të një aparati menaxhues vetëm nga organe të varura reciprokisht në formën e një shkalle hierarkike. Me këtë ndërtim, vendimet e menaxhimit formojnë lidhje lineare. Kjo strukturë nënkupton, nga njëra anë, organizimin e menaxhimit, dhe nga ana tjetër, procedurat e vendimmarrjes. Koka në një strukturë të tillë quhet lineare dhe mbyll funksionet administrative dhe të tjera. Për më tepër, reagimet që informojnë menaxherin për ecurinë e punës mund të mungojnë. Funksionet dhe procedurat administrative mund të delegohen nga menaxheri kryesor në nivelet më të ulëta të hierarkisë. Anëtarët e secilit prej niveleve më të ulëta të menaxhimit janë drejtpërdrejt të varur nga drejtuesi i nivelit tjetër, më të lartë. Kjo strukturëështë e përshtatshme për ndërmarrjet me një numër të vogël karakteresh, vëllime të vogla të prodhimit, një gamë të ngushtë prodhimi.

Struktura funksionale e menaxhimit - një strukturë në të cilën supozohet të krijohen njësi për të kryer funksione të caktuara në të gjitha nivelet e menaxhimit. Në të njëjtën kohë, vendimet e menaxhimit ndahen në lineare dhe funksionale, secila prej të cilave është e detyrueshme për ekzekutim. Në këtë strukturë, menaxherët e linjës dhe ato funksionale nuk ndërhyjnë në punët e njëri-tjetrit. Çdo drejtues mbyll vetëm një pjesë të funksioneve. Komentet mund të mos jenë të disponueshme.

Modifikimi i kësaj strukture është një strukturë menaxhuese funksionale-objekte, ku në kuadër të departamenteve funksionale ndahen specialistët më të kualifikuar, përgjegjës për kryerjen e të gjithë punës në një objekt të caktuar. Kjo rrit personifikimin e përgjegjësisë për të gjithë gamën e punës, duke parandaluar kështu një rritje të pajustifikuar të rolit të objekteve individuale në dëm të interesave të ndërmarrjes në tërësi.

Linear strukturë funksionale menaxhimi - një strukturë në të cilën ndikimet menaxheriale ndahen në lineare - të detyrueshme për ekzekutim dhe funksionale - rekomanduese.

Drejtuesit e departamenteve individuale kanë një ndikim linear mbi të gjithë pjesëmarrësit në strukturë, dhe drejtuesit e departamenteve funksionale (ekonomike, inxhinierike, etj.) kanë një ndikim funksional mbi kryerësit e punës.

Struktura e menaxhimit të selisë lineare - një strukturë që përfshin formimin për të ndihmuar menaxherët e linjës të njësive të specializuara funksionale - shtabi për zgjidhje detyra të caktuara(analitike, koordinuese, planifikimi dhe menaxhimi i rrjetit, speciale etj.). Selitë nuk janë të pajisura me funksion administrativ, por përgatitin rekomandime, propozime dhe projekte për menaxherët e linjës.

Struktura e menaxhimit të produktit - një strukturë, një tipar i së cilës është ndarja e funksioneve për produktin e prodhuar në nivelet e prodhimit dhe shërbimit të ndërmarrjes. Kjo ju lejon të mbani kontabilitet të veçantë, shitje, furnizim, etj.

Struktura e menaxhimit të inovacionit dhe prodhimit - një strukturë që siguron një ndarje të qartë të menaxhimit nga njësitë që kryejnë funksione inovative ( Planifikim strategjik, zhvillimi dhe përgatitja për prodhimin e produkteve të reja) dhe funksionet e menaxhimit të përditshëm operacional të prodhimit dhe tregtimit të krijuar të produkteve të zotëruara, përdorimi i një strukture të tillë është racional me një shkallë të konsiderueshme të prodhimit të produkteve të përditësuara periodikisht.

Struktura e menaxhimit të projektit është një strukturë e fokusuar në sigurimin e menaxhimit efektiv të ekzekutimit paralel të një numri projektesh të mëdha në ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, grupe të caktuara njësish që marrin pjesë në projekte individuale, të kryesuara nga drejtuesit e këtyre projekteve, marrin autonomi. Menaxheri i projektit mban përgjegjësi të plotë për zhvillimin dhe zbatimin e tij në kohë dhe me cilësi të lartë. Ai është i pajisur me të gjitha të drejtat për të menaxhuar nënndarjet në varësi të tij; ai nuk ka nënndarje vartëse që nuk lidhen drejtpërdrejt me përgatitjen e projektit.

Këto struktura mund të krijohen në forma të centralizuara dhe të decentralizuara. Me një formë të decentralizuar, njësitë funksionale dhe ndihmëse ndahen në njësi projekti dhe raportojnë tek menaxherët e projektit, ndërsa në formë të centralizuar ato bëhen të zakonshme për të gjitha njësitë e projektit dhe raportojnë te drejtuesi i ndërmarrjes.

Struktura e kontrollit të matricës - një strukturë që kombinon lidhjet vertikale lineare dhe funksionale të kontrollit me ato horizontale. Personeli i njësive funksionale, duke mbetur në përbërje dhe në varësi të tyre, është gjithashtu i detyruar të ndjekë udhëzimet e drejtuesve të projekteve ose të selisë së posaçme, këshillave etj., të formuara për të menaxhuar projekte dhe punë individuale. Menaxherët e projektit përcaktojnë përbërjen dhe sekuencën e punës, dhe drejtuesit e njësive funksionale janë përgjegjës për zbatimin e duhur dhe në kohë të tyre. Këto struktura mund të aplikohen si për organizatat individuale ashtu edhe për sistemet e organizatave.

Struktura e menaxhimit të divizionit karakterizohet nga alokimi brenda organizimit të njësive praktikisht të pavarura - "divizione" - sipas tregjeve të produktit, inovacionit ose shitjes. Përdoret në praktikën e qeverisjes së korporatave, kur organizata e menaxhuar i përket kategorisë së të mëdhenjve dhe më të mëdhenjve për sa i përket shkallës së prodhimit dhe numrit të punonjësve, dhe karakterizohet gjithashtu nga shumëllojshmëria e produkteve, gjerësia e tregjeve të shitjeve.

Një nga strukturat më premtuese aktualisht është struktura problem-objektiv. Parimet kryesore të formimit të strukturës problem-objektiv të ndërmarrjes janë:

Qasja e synuar, d.m.th. formimi i një strukture të bazuar në një pemë të qëllimeve;

Kompleksiteti në përcaktimin e numrit të nënkryetarëve të ndërmarrjes (niveli i parë i pemës së qëllimit);

Orientimi i problemit, d.m.th. formimi i divizioneve për të zgjidhur një problem specifik ose për të kryer funksione specifike në të gjithë ndërmarrjen (niveli i dytë i pemës së qëllimit);

Orientimi në produkte ose tregje specifike kur ndërtohen struktura divizionesh për produkte ose tregje individuale, formimi plani financiar ndërmarrjet (në nivelin e 3-të të pemës së qëllimeve) - mungesa e njësive speciale për koordinim të detyrueshëm për horizontal të detyrueshëm të zbatimit të qëllimeve të ndërmarrjes;

Sigurimi i lëvizshmërisë dhe përshtatshmërisë së strukturës ndaj ndryshimeve;

Sigurimi i tregtarëve me koordinimin e zgjidhjes së problemeve për të arritur konkurrencën e produkteve specifike (horizontalisht).

Figura tregon strukturën organizative problem-objektiv, duke marrë parasysh kushtet e listuara.

Oriz. Struktura problem-objektiv i një organizate të madhe:

A - drejtimi i formimit të detyrave (për të gjitha nënqëllimet); B - drejtimi i detyrave; MT - tregtar ose menaxher për produkte specifike - koordinatorë të zgjidhjes së problemeve për të arritur konkurrencën e tyre; I, II, III - nivelet e hierarkisë.

Në nivelin e dytë të strukturës së paraqitur në figurë, mund të ketë departamentet dhe seminaret e mëposhtme: 1.1 - kërkimi dhe segmentimi i tregut; 1.2 - formimi i strategjisë së kompanisë; 1.3 - reklama; 1.4 - stimulimi i promovimit të mallrave; 2.1 - kërkimi shkencor; 2.2 - projektuesi kryesor; 2.3 - kryeteknolog; 2.4 - kryemekanik; 2.5 - inxhinier kryesor i energjisë; 2.6 - zhvillimi organizativ dhe teknik i prodhimit; 3.1 - planifikuar; 3.2 - financiare; 3.3 - kursimi i burimeve; 3.4 - organizimi i punës dhe pagave; 4.1 - logjistika e prodhimit; 4.2 - magazina; 4.3 - ekonomia e transportit; 4.4 - departamenti i menaxhimit operacional të prodhimit; 4.5 - departamenti i shitjeve; 4.6 - dyqane prodhimi; 5.1 - departamenti i menaxhimit të personelit; 5.2- zhvillim social kolektive; 5.3 - masat paraprake të sigurisë; 5.4 - mbrojtja e mjedisit.

Në nivelin e tretë krijohen struktura, nëse është e nevojshme, nga byro ose grupe në departamente për probleme individuale, funksione, produkte ose tregje. Për shembull, në departamentin 1.1, ju mund të krijoni byronë ose grupet e duhura për produkte ose tregje individuale (në varësi të gamës së produkteve dhe madhësisë së tregjeve). Departamentit 1.2 mund t'i besohen këto funksione: studimi i avantazheve konkurruese të një ndërmarrje, konkurrueshmëria e produkteve të konkurrentëve, mekanizmi i ligjit të konkurrencës për produkte të ndryshme, parashikimi, standardet për konkurrencën e mallrave dhe ndërmarrjeve; zhvillimi dhe kontrolli i zbatimit të strategjisë së ndërmarrjes; zhvillimi dhe zbatimi i politikës së çmimeve, kursimi i burimeve, politika teknike.

Departamentet e tjera formohen me analogji.

Numri i departamenteve, punëtorive dhe divizioneve të tjera, struktura dhe numri i tyre varen nga: vëllimi i shitjeve, diapazoni, kompleksiteti dhe shkalla e produkteve, niveli i specializimit, bashkëpunimi, përqendrimi, kombinimi i prodhimit dhe faktorë të tjerë.

Numri minimal i personelit administrativ të ndërmarrjes është 2 persona (menaxheri dhe llogaritari kryesor). Numri maksimal i departamenteve të një kompanie të madhe mund të jetë deri në 30 me një staf total menaxhues deri në 500 persona (përveç personelit të punëtorisë).

Struktura e propozuar e menaxhimit të objektivit të problemit ka të gjitha avantazhet e strukturave të konsideruara më parë dhe në të njëjtën kohë nuk ka disavantazhe të dukshme. Struktura problem-objektiv siguron një nivel të lartë specializimi të punonjësve që kryejnë një qëllim (detyrë) të caktuar të pemës së qëllimit. Ai është i lidhur me strukturën e sistemit të menaxhimit, është i lehtë për t'u ndërtuar dhe funksionuar, ka një organ që koordinon zgjidhjen e problemeve për të arritur konkurrencën e mallrave dhe është i adaptueshëm ndaj ndryshimeve.

• 
  Nëse ka ndonjë problem. Nëse aplikacioni nuk funksionon në telefonin tuaj, ju lutemi përdorni këtë formular. Veçoritë të ndryshme organizative strukturat menaxhimi ndërmarrje.


• 
  Veçoritë të ndryshme organizative strukturat menaxhimi ndërmarrje. Organizative strukturën


• 
  Veçoritë funksionimin ndërmarrjeve në të ndryshme kompania si lidhje kryesore
  të ndryshme organizative sistemeve.


• 
  Veçoritë të ndryshme organizative strukturat menaxhimi ndërmarrje. Organizative strukturënështë një grup departamentesh dhe shërbimesh të përfshira në ndërtimin dhe koordinimin e ... më shumë ».


• 
  Pa dyqane strukturën menaxhimi vlen për ndërmarrjeve Biznes i vogël të ndryshme pronësinë dhe organizative-format juridike. Me gjithë shumëllojshmërinë ndërmarrjeve dhe organizatave ato strukturën menaxhimi te ngjashme ne permbajtje...


• 
  Veçoritë funksionimin ndërmarrjeve në të ndryshme sistemet ekonomike. Në kushte biznesi kompania si lidhje kryesore
  të ndryshme, respektivisht, pikëpamjet për faktorët e sigurimit të stabilitetit, kontrollueshmërisë organizative sistemeve.


• 
  Veçoritë menaxheriale aktivitetet përcaktohen nga dy faktorë: 1. Lloji i organizatës.
  Në ndërmarrjeve, në institucione, organizatave, ekipet, ka një ndarje të qartë të menaxhimit. Personaliteti dhe organizimi si objekt menaxhimi.


• 
  Veçoritë funksionimin ndërmarrjeve në të ndryshme sistemet ekonomike. Në kushte biznesi kompania si lidhje kryesore
  të ndryshme, respektivisht, pikëpamjet për faktorët e sigurimit të stabilitetit, kontrollueshmërisë organizative sistemeve.


• 
  Veçoritë funksionimin ndërmarrjeve në të ndryshme sistemet ekonomike. Në kushte biznesi kompania si lidhje kryesore
  të ndryshme, respektivisht, pikëpamjet për faktorët e sigurimit të stabilitetit, kontrollueshmërisë organizative sistemeve.


• 
  Veçoritë funksionimin ndërmarrjeve në të ndryshme sistemet ekonomike. Në kushte biznesi kompania si lidhje kryesore
  të ndryshme, respektivisht, pikëpamjet për faktorët e sigurimit të stabilitetit, kontrollueshmërisë organizative sistemeve.

U gjetën faqe të ngjashme:10

Siç u përmend më lart, procesi i krijimit të një strukture të menaxhimit organizativ (OCS) në një ndërmarrje është thjesht individual dhe varet nga një numër i madh faktorë të veçantë që ndikojnë në veprimtarinë e kësaj ndërmarrjeje të veçantë. Në të njëjtën kohë, analiza e OSU në jetën reale na lejon të identifikojmë një numër të mostrave më të zakonshme, të cilat zakonisht quhen tipike. Të gjitha ato mund të ndahen me kusht në dy grupe të mëdha: strukturat e menaxhimit organizativ burokratik dhe adaptiv.

Strukturat e qeverisjes burokratike (tradicionale).

Specifikimi i këtyre strukturave qëndron në faktin se ato janë të orientuara dhe funksionojnë në mënyrë më efektive në kushte të qëndrueshme. Kuptohet që këshillohet krijimi i tyre në ato ndërmarrje që operojnë në tregje mallrash të krijuar prej kohësh dhe deri diku të parashikueshëm, kanë segmentin e tyre të tregut dhe mund të parashikojnë të ardhmen në një shkallë ose në një tjetër. Ndër strukturat më të famshme burokratike, është zakon të përfshihen sa vijon:

Struktura e kontrollit linear

Kjo është një strukturë menaxhimi me unitet komandimi në të gjitha nivelet e hierarkisë së menaxhimit. Kuptohet që drejtuesit e niveleve të ulëta dhe të mesme, dhe pjesërisht edhe të niveleve më të larta të menaxhimit kanë vetëm një shef dhe disa vartës, të cilët, nga ana tjetër, raportojnë vetëm para tyre. Pra, ndërmarrja ka një drejtor të përgjithshëm dhe tre zëvendës të tij: për prodhim, furnizim dhe marketing. Secili prej tyre ka vartësit e tij. Pra, stafi i dyqaneve është në varësi të deputetit për çështje të prodhimit, dhe personeli i departamentit të furnizimit dhe shitjes, përkatësisht, është në varësi të zëvendësve për furnizim dhe shitje. Në të njëjtën kohë, deputeti i prodhimit nuk mund të japë komanda dhe të kërkojë zbatimin e tyre nga punonjësit e sektorit të furnizimit dhe marketingut, ashtu siç deputetët për furnizim dhe shitje nuk kanë kompetencë t'u japin udhëzime punëtorëve të dyqaneve. Si rezultat, formohet një vertikale e qartë e fuqisë, e cila mund të pasqyrohet skematikisht si më poshtë:

Një strukturë e tillë menaxhimi, si çdo tjetër, ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.
Përfitimet e një Strukture Menaxhimi Linear
1. Thjeshtësia dhe efikasiteti - çdo punonjës i organizatës e di se kujt është në varësi dhe çfarë duhet të bëjë. Çdo menaxher i lartë, nga ana tjetër, e di nga kush merr komanda dhe çfarë burimesh ka për të përfunduar detyrat. Efektiviteti i funksionimit të kësaj strukture është konfirmuar nga praktika shumëvjeçare.
2. Rritja e kontrollit në të gjitha nivelet e menaxhimit - ky avantazh vjen nga ai i mëparshmi. Thjeshtësia e sistemit e bën atë transparent dhe çdo punonjës kontrollohet në fakt nga dy anë: nga menaxheri epror, nga i cili ai, si menaxher vartës, mori detyrën; dhe nga vartësit e tyre, të cilët vendos oren arrijnë për të marrë një detyrë dhe më pas raportojnë për përfundimin e saj.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit linear
1. Rritja e kohës për zbatimin e vendimeve të menaxhmentit. Arsyeja është se një strukturë menaxhimi lineare që funksionon në mënyrë ideale nuk lejon ndikimin e menaxhimit "mbi kokë", d.m.th. drejtori i përgjithshëm nuk menaxhon drejtpërdrejt punëtorët e dyqaneve, ai ia vendos detyrën zëvendësit të tij për prodhimin, ai - shefit të dyqanit, e kështu me radhë përgjatë zinxhirit. Si rezultat, komanda arrin te interpretuesi me njëfarë vonese.
2. Mundësi të dobëta rritjeje për menaxherët e përgjithshëm. Specializimi i ngushtë i punonjësve menaxherialë, i cili konsiston në orientimin e tyre në kryerjen e çdo funksioni (furnizimi, prodhimi ose marketingu), nuk i lejon ata të mbulojnë të gjithë pamjen menjëherë. Si rrjedhojë, secili prej zëvendësve të drejtorit të përgjithshëm është shumë i aftë për disa çështje, por i orientuar dobët në të tjera, me të cilat nuk ka qenë i lidhur, duke qenë deputet, por që drejtori i përgjithshëm duhet t'i dijë.
Një nga modifikimet e strukturës së kontrollit linear është struktura e menaxhimit të stafit të linjës. Kjo është sistemi linear, të plotësuara nga njësi - shtabe të veçanta, të cilat formohen dhe funksionojnë nën drejtues të niveleve të ndryshme dhe i shërbejnë veprimtarisë së tyre. E veçanta është se këto njësi nuk kanë njësi në varësi të tyre, nuk mund të lëshojnë komanda etj. Qëllimi i tyre kryesor është t'i shërbejnë aktiviteteve të menaxherit përkatës.
Struktura e një selie tipike është si më poshtë:
. Aparati personal i menaxherit përfshin një asistent, një referent, një sekretar etj., d.m.th. të gjithë ata që sigurojnë drejtpërdrejt aktivitetet e saj aktuale, të përditshme.
. Aparati i shërbimit të menaxherit kombinon punën e zyrës ose zyrës, shërbimin e shtypit ose departamentin e marrëdhënieve me publikun, departamentin juridik, departamentin për analizimin e informacionit në hyrje (departamenti i letrave), etj. . Aparati këshillues i menaxherit përbëhet nga këshilltarë në fushat e veprimtarisë: për çështje ekonomike, politike, juridike, ndërkombëtare dhe të tjera.

Struktura funksionale e menaxhimit

Kur filloni të studioni këtë strukturë, është e nevojshme të merret parasysh se ajo ka të njëjtat përbërës si ajo lineare, por ka një sistem thelbësisht të ndryshëm lidhjesh dhe marrëdhëniesh midis tyre. Pra, drejtori i përgjithshëm, si në rastin e mëparshëm, ka tre zëvendës: për furnizim, prodhim dhe shitje. Por ndryshe nga struktura lineare, secili prej tyre është shefi për të gjithë stafin e ndërmarrjes. Megjithatë, fuqia e tyre është e kufizuar në veprimtari e drejtpërdrejtë- çështjet e furnizimit, prodhimit ose marketingut. Pikërisht për këto çështje ata mund të japin urdhra dhe të arrijnë zbatimin e tyre. Si rezultat, drejtuesi i një punishteje ose një njësie të ngjashme ka disa shefa në të njëjtën kohë, të cilëve ai është në vartësi, por secili për një çështje, për shembull, për çështjet e prodhimit, furnizimit ose marketingut.
Skematikisht, struktura funksionale e menaxhimit mund të përfaqësohet si më poshtë:


Përfitimet e një strukture funksionale
1. Efikasitet i lartë menaxhimit për shkak të specializimit të ngushtë dhe, si rrjedhojë, kualifikimeve të mira të punonjësve menaxherialë.
2. Kontroll i besueshëm mbi zbatimin e vendimeve strategjike, pasi ai kryhet nga disa menaxherë të lartë njëherësh.
Disavantazhet e strukturës funksionale të menaxhimit
1. Vështirësi në bashkërendimin e aktiviteteve të departamenteve të ndryshme.
2. Mundësi të kufizuara për rritjen e menaxherëve të përgjithshëm - kjo mangësi, si në rastin e një strukture drejtuese lineare, rrjedh nga specializimi i ngushtë i punonjësve menaxherialë.
Duke përfunduar shqyrtimin e strukturave menaxheriale lineare dhe funksionale, duhet theksuar se shumë shpesh në organizatat moderne praktikohet kombinimi i tyre dhe formimi i të ashtuquajturave struktura menaxheriale lineare-funksionale ose funksionale-lineare. Kuptohet që në një nga nivelet e menaxhimit, për shembull, në nivelin e menaxhimit të ndërmarrjes, është krijuar një strukturë lineare e menaxhimit dhe secili nga zëvendësit e drejtorit të përgjithshëm ka divizione strukturore në varësi vetëm të tij: departamentet, punishte etj. Brenda këtyre ndarjeve, përkundrazi, është formuar një strukturë funksionale dhe secili nga zëvendësit e titullarit të dyqanit, për shembull, është drejtuesi për të gjithë punonjësit e dyqanit në zonën e tij të veprimtarisë. E kundërta është gjithashtu e mundur. Në nivelin e menaxhimit të ndërmarrjes, krijohet një strukturë strukturore funksionale dhe brenda ndarjeve strukturore vartëse, një strukturë lineare e menaxhimit. Në çdo rast, baza për të vendosur për zgjedhjen e një strukture të caktuar drejtuese janë faktorë dhe kushte specifike për funksionimin e ndërmarrjes.

Struktura e menaxhimit të divizionit

Kjo strukturë menaxhimi është thelbësisht e ndryshme nga ajo lineare dhe funksionale. Ai nënkupton ndarjen e organizatës në blloqe autonome - ndarje. Çdo divizion është i specializuar në prodhimin e një grupi të caktuar mallrash (ofrimi i shërbimeve të caktuara), shërbimi i një grupi të caktuar konsumatorësh ose një rajoni gjeografik. Divizioni drejtohet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm. Ai ka në dispozicion një gamë të plotë shërbimesh menaxheriale: furnizim, prodhim, shitje etj. Në kuadër të kompetencave të tij, ai mund të marrë vendime në mënyrë të pavarur, pa i miratuar ato nga Drejtori i Përgjithshëm. Për shembull, se çfarë mallrash të prodhojnë, ku dhe nga kush të blejnë lëndë të para, në cilat tregje të shesin produktet e tyre, etj. Në dispozicion të drejtorit të përgjithshëm janë divizione të tilla si departamenti i personelit, kontabiliteti, siguria dhe disa të tjera. Ai rezervon të drejtën për të përcaktuar strategjinë e zhvillimit të ndërmarrjes në tërësi, si dhe zgjidhjen e çështjeve më serioze që kanë të bëjnë me të gjithë ndërmarrjen.
Skematikisht, struktura e menaxhimit të divizionit është si më poshtë:


Ashtu si çdo strukturë tjetër e menaxhimit organizativ, struktura e divizionit ka pikat e forta dhe të dobëta.
Përfitimet e një strukture menaxhimi divizioni
1. Mundësi të mira për reagim të menjëhershëm ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme të funksionimit të organizatës.
2. Koordinim i mirë i aktiviteteve të punonjësve të ndryshëm brenda të njëjtit divizion.
3. Kushtet e favorshme për rritjen e drejtuesve të përgjithshëm.
Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të divizionit
1. Prania e konkurrencës së brendshme ndërmjet divizioneve të ndryshme për zotërimin e burimeve dhe personelit.
2. Vështirësi në përcaktimin e kostos për faktin se një sërë kostosh (qira, shpërblimi i punonjësve të departamentit të personelit dhe kontabilitetit, sigurimi) janë të natyrës së përgjithshme.

Strukturat e kontrollit adaptues

Ndryshe nga strukturat tradicionale, strukturat adaptive janë më të përshtatura për të punuar në një mjedis të jashtëm të pasigurt, me ndryshim të shpejtë. Domethënë, një mjedis që është më karakteristik për një ekonomi moderne tregu. Varietetet kryesore janë strukturat e matricës dhe menaxhimit të projektit. Struktura e kontrollit të matricës
Më shpesh përdoret në ndërmarrje me një natyrë të vetme prodhimi. Bëhet fjalë për ndërmarrje që prodhojnë turbina dhe gjeneratorë për hidrocentrale, reaktorë bërthamorë, makineri unike, etj. Në praktikë, duket kështu. Kompania ka një drejtor të përgjithshëm dhe disa zëvendës, mes të cilëve ka deputetë që nuk kanë përgjegjësi specifike. Përveç deputetëve, ekzistojnë të gjitha shërbimet tradicionale të menaxhimit: furnizimi, prodhimi etj. Në rastin kur merret një porosi për prodhimin e një produkti (për shembull, një turbinë për një hidrocentral), krijohet një "ekip i zbatimit të projektit". Drejtuesi i projektit është një nga zëvendësit e drejtorit të përgjithshëm, i cili nuk ka përgjegjësi specifike. Punonjësit e departamenteve dhe shërbimeve të ndryshme (furnizimi, prodhimi, etj.) transferohen në vartësinë e tij. Për kohëzgjatjen e projektit (nga disa muaj deri në disa vjet), ata i raportojnë menaxherit të projektit, por në të njëjtën kohë nuk përjashtohen nga listat e departamenteve dhe shërbimeve të tyre dhe pas përfundimit të punës kthehen në vendin e tyre. vende.
Skematikisht, struktura e kontrollit të matricës është si më poshtë:


Përfitimet e një strukture të menaxhimit të matricës
1. Mundësi e mirë për përdorim fleksibël burime të kufizuara.
2. Kushtet e mira për rritjen e menaxherëve të përgjithshëm.
shefi mungesa e një strukture të menaxhimit të matricësështë kompleksiteti dhe vëllimi i tij.

Struktura e menaxhimit të projektit

Në shumë mënyra, ajo është e ngjashme me strukturën e menaxhimit të matricës. Megjithatë, ndryshe nga ajo, ajo nuk krijohet brenda një ndërmarrje tashmë ekzistuese, por në mënyrë të pavarur dhe është e një natyre të përkohshme. Po flasim për faktin se shumë shpesh ka probleme për zgjidhjen e të cilave këshillohet të krijohet një organizatë e përkohshme. Ai duhet të ketë të gjithë përbërësit e nevojshëm që e lejojnë atë të kryejë në mënyrë cilësore detyrën. Në të njëjtën kohë, brenda vetë organizatës, midis këtyre komponentëve mund të ketë një lidhje lineare ose, për shembull, një lloj lidhjeje funksionale. E gjitha varet nga specifikat e detyrës. Pra, nëse po krijohet selia zgjedhore e një kandidati për kryetar të qytetit, atëherë mund të zbatohet një strukturë organizative drejtuese lineare ose funksionale. Sepse shkalla e aktivitetit është e kufizuar në territorin e një qyteti, dhe ndikimi i menaxhimit mund të kryhet në mënyrë efektive nga një qendër. Nëse po flasim për zgjedhjen e guvernatorit, dhe aq më tepër presidentit, atëherë këshillohet përdorimi i një strukture menaxheriale divizioni, brenda së cilës çdo divizion fokusohet në punën në një rajon të caktuar, dhe organet qendrore vetëm koordinojnë aktivitetet e tyre. . Mbetet për të shtuar se pas përfundimit të detyrës, strukturat e menaxhimit të projektit shpërbëhen dhe pushojnë së ekzistuari.

Leksion, abstrakt. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ dhe përshkrimi i shkurtër i tyre - koncepti dhe llojet. Klasifikimi, thelbi dhe veçoritë.

08/07/2008 / punim terminor Koncepti i organizimit. Menaxhimi i personelit si pjesë e organizatës. Marrëdhëniet organizative në strukturën e menaxhimit. Koncepti i strukturës organizative dhe llojet e saj. Strukturat e menaxhimit burokratik. Struktura lineare organizative e menaxhimit. 01/10/2008 / punim terminor Llojet dhe llojet e strukturave të menaxhimit organizativ dhe kushtet për zbatimin e tyre. Avantazhet dhe disavantazhet lloje të ndryshme strukturat organizative. Analiza e veçorive të strukturave organizative të vendeve perëndimore. Perspektivat për zhvillimin e strukturave organizative. 1.10.2006 / punim afatshkurtër Aspektet teorike të dizajnit organizativ. Koncepti dhe llojet e strukturave organizative të menaxhimit. Dizajnimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes së krijuar - sallon fotografik "Rada". Dokumentacioni në organizatë. 25.11.2008 / punim terminor Koncepti dhe thelbi i organizatës në shembullin e LLC "KVIK". Qasjet e menaxhimit, mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm i organizatës. Llojet e strukturave organizative të menaxhimit. Analiza, përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit. Vlerësimi i gjendjes financiare.

Problemi më i rëndësishëm i menaxhimit të çdo ndërmarrje ose organizate është formimi i një strukture organizative racionale të menaxhimit.

Për të krijuar një strukturë racionale të menaxhimit, për shkak të kompleksitetit, shumëdimensionalitetit, si dhe vëllimeve të mëdha të punës së çdo organizate, është e nevojshme të ndahet grumbulli. Procesi i ndarjes së punës është horizontal dhe vertikal.

Ndarja e punës e një natyre horizontale është për shkak të pranisë brenda çdo organizate të drejtuesit të një njësie të veçantë strukturore (funksionale), për shembull:

• - Asistent marketingu;
• - Zëvendës për Financa;
• - Zëvendës për Shkencë;
• - Zëvendës për personelin etj.

Veprimet e të gjithë udhëheqësve duhet të jenë të koordinuara.

Ndarja vertikale e punës (karakteri vertikal) është për shkak të një hierarkie të caktuar të niveleve të menaxhimit (Fig. 3.1).

• - mbledhja e informacionit të nevojshëm për menaxhmentin e lartë;
• - sjellja në menaxhmentin e ri të vendimeve të menaxherëve të lartë;
• - vlerësimi dhe analiza e treguesve të prodhimit dhe performancës ekonomike;
• - të mbështesin me vendimet e tyre për të promovuar ide dhe zhvillime të reja.

Menaxherët e mesëm duhet:

• - të jetë në gjendje të përdorë teknologjitë e informacionit të analizojë prodhimin dhe performancën ekonomike të organizatës;
• - të njohë metodologjinë shkencore të proceseve të menaxhimit dhe vendimmarrjes në organizatë;
• - vet metoda të ndryshme në fushën e psikologjisë së menaxhimit;
• - të jetë në gjendje të përdorë në mënyrë efektive sistemin e grumbullit të motivimit.

Karakteristika kryesore e këtij niveli të menaxhimit është

në faktin se menaxhmenti i mesëm është në një masë një qendër informacioni dhe analitike, pasi nga njëra anë në këtë nivel analizohen aktivitetet e menaxherëve më të ulët të menaxhmentit, nga ana tjetër jepet informacioni i nevojshëm që mund të përdoret nga menaxhmenti i lartë në procesin e planifikimit strategjik të aktiviteteve të organizatave.

3. Menaxhimi i lartë (menaxhimi i lartë). Niveli më i lartë i menaxhimit përfaqësohet nga poste të tilla si presidenti i kompanisë, nënkryetari, drejtori i përgjithshëm dhe zëvendësit e tij.

Detyrat kryesore të menaxhmentit të lartë përfshijnë planifikimin aktual dhe strategjik të aktiviteteve të organizatës, menaxhimin e aktiviteteve, kontrollin e të gjitha veprimeve që ndodhin në ndërmarrje.

Kërkesat specifike të kësaj lidhjeje kontrolli përfshijnë:

• - fleksibilitet në procesin e vendimmarrjes;
• - duke marrë parasysh faktorët makro-mjedisor gjatë planifikimit të aktiviteteve të organizatës;
• - aftësia për të parashikuar fillimin e ngjarjeve të caktuara, bazuar jo vetëm në përvojën profesionale, por edhe në intuitën e vet;
• - aftësia për të inovuar;
• - Aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet.

Sipas strukturës kohore, menaxherët e lartë zënë:

• - për takime dhe seanca - 59%;
• - punë me dokumentacion dhe postë - 22%;
• - takime dhe negociata të paplanifikuara - 10%;
• - biseda telefonike - 6%;
• - Udhëtimet dhe kontrollet e objekteve - 3% e kohës së punës.

Ndarja vertikale dhe horizontale e punës gjen shprehje

në formimin e strukturës organizative të menaxhimit (OSU).

Funksionimi dhe zhvillimi i suksesshëm i çdo sistemi menaxhimi varet kryesisht nga qëndrueshmëria shkencore e strukturës së tij të menaxhimit organizativ.

Shumëllojshmëria e strukturave organizative të menaxhimit ndikohet nga shumë faktorë dhe kushte objektive: madhësia e veprimtarisë prodhuese të ndërmarrjes (e vogël, e mesme, e madhe); profilin e prodhimit të organizatës (prodhimi i vetëm, serial ose masiv); funksionet e kontrollit etj.

Struktura organizative e menaxhimit i referohet përbërjes dhe formave të lidhjeve ndërmjet njësive dhe lidhjeve që kryejnë funksionet e menaxhimit të ndërmarrjes. Me fjalë të tjera, kjo është përbërja (specializimi), konsistenca dhe hierarkia e njësive të veçanta strukturore, si dhe pozicionet individuale.

Struktura e organizatës përbëhet nga shumë lloje marrëdhëniesh dhe lidhjesh. Shumëllojshmëria e lidhjeve organizative gjeneron një shumëllojshmëri strukturash që ekzistojnë në organizatë. Në organizata zhvillohen këto struktura organizative (Tabela 3.1).

Tabela 3.1

Llojet e strukturave në organizata

Elementet e OSS përfshijnë:

• 1) lidhje kontrolli - një element (njësi) kontrolli, i cili është një njësi strukturore ose një specialist individual 1 ;
• 2) niveli i menaxhimit - një grup lidhjesh menaxheriale, i cili formon një hap të caktuar në procesin e menaxhimit, i cili është i natyrës vertikale;
• 3) faza (niveli) i kontrollit - niveli i kontrollit kur merret parasysh një sistem në një shkallë mikrostrukturore, d.m.th. me menaxhim të personalizuar;
• 4) aparate drejtuese - një grup punonjësish (menaxherë, specialistë, interpretues teknikë) të organizuar në bazë të listës së stafit dhe kualifikimeve profesionale, të bashkuar në organe, divizione, shërbime drejtuese, të cilëve u është besuar kryerja e funksioneve të caktuara drejtuese;
• 5) nënndarje strukturore - një pjesë e pavarur, e ndarë zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish të pajisur me kompetenca të caktuara dhe që mbajnë përgjegjësi të caktuar për përmbushjen e detyrave të caktuara;
• 6) njësi strukturore funksionale - një pjesë e pavarur, e ndarë zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish që kryejnë funksione të caktuara menaxheriale (planifikim, kontabilitet, kontroll, financim, etj.);
• 7) njësia strukturore e prodhimit - një pjesë e pavarur, e ndarë zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish që kryejnë detyrat e menaxhimit operacional të prodhimit.

Gjatë përcaktimit të strukturës organizative optimale të ndërmarrjes, duhet të ndiqen parimet e mëposhtme.

• 1. Parimi i fleksibilitetit. Karakterizohet nga aftësia përgjigje e shpejtë ndaj ndryshimeve që ndodhin në organizatë.
• 2. Parimi i centralizimit. Ai konsiston në përqendrimin e detyrave funksionale të punonjësve.
• 3. Parimi i specializimit. Do të thotë përqendrim në çdo njësi strukturore të funksioneve të caktuara menaxheriale.
• 4. Parimi i kontrollit normativ. Supozon praninë e një numri racional të vartësve për menaxher.
• 5. Parimi i unitetit të të drejtave dhe përgjegjësisë. Karakterizohet nga korrespondenca e të drejtave dhe përgjegjësive të punonjësve.
• 6. Parimi i shpërndarjes së pushteteve. Nënkupton procesin e sigurimit të punëtorëve të drejta të caktuara dhe detyrat që lidhen me pozicionin.
• 7. Parimi i ekonomisë. Ai konsiston në minimizimin e kostove të menaxhimit për mirëmbajtjen e aparatit të menaxhimit.

Struktura organizative në ekonominë moderne është një hierarki e pushtetit ose aksesit në informacion. Për më tepër, organizimi është procesi i krijimit të një strukture organizative specifike që i mundëson ekipit të punojë në mënyrë efektive së bashku për të arritur qëllimet e tij.

E rëndësishme të mbani mend!

Raporti i numrit racional të vartësve për secilin udhëheqës:

• - niveli më i lartë i menaxhimit - 4-8 vartës;
• - drejtimi i mesëm - 8-20 vartës;
• - menaxhim i nivelit më të ulët - 20-40 vartës.

Organizimi si proces nënkupton ndarjen e shoqërisë në divizione dhe rishpërndarjen e kompetencave dhe përgjegjësive (delegimi) 1 .

Që një organizatë të jetë e qëndrueshme, ajo duhet: Kërkesat'.

• - prania e një qëllimi në hierarki;
• - kompetencat dhe përgjegjësitë u shpërndahen kompetencave kryesore;
• - Përgjegjësia kuptohet si detyrim për të përmbushur detyrat e ngarkuara dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre ose për pasojat e vendimit;
• - hierarkia e pushtetit është e fiksuar formalisht, ndërsa pushteti i udhëheqjes duhet të mbështetet nga forma të tjera të pushtetit, përveç atij tradicional;
• - në organizatë ekziston një sistem i stimulimit jomaterial të punës dhe përmbushjes së nevojave të një niveli më të lartë;
• - kompetencat i jepen pozicionit, dhe jo personit që e zë atë, dhe kanë kufizime (kultura e korporatës, traditat, financat, nevoja e prodhimit, etj.);
• - fushëveprimi i autoritetit korrespondon me fushëveprimin e përgjegjësisë.

Fuqitë janë lineare (nënshtrimi nga lart poshtë) dhe stafi

(nënshtrimi në një nivel autoriteti). Secili grup pushtetesh ka avantazhe dhe disavantazhe (Tabela 3.2).

Tabela 32

Krahasimi llojet e autorizimit

1 Shihni: Kopje mujore M. X., Albert M., Hedouri F. Bazat e menaxhimit. M.: Delo, 1997.

Tabela tregon se kompetencat e linjës dhe të personelit janë efektive në zgjidhjen e problemeve të ndryshme dhe në të njëjtën situatë nuk mund të kenë të njëjtën vlerë në të njëjtën kohë.

Përveç klasifikimit të pranuar përgjithësisht të pushteteve (linjë dhe personel), ato mund të klasifikohen si më poshtë (Fig. 3.2).

Oriz. 3.2.

Shpërndarja skematike e fuqive është paraqitur në fig. 3.3.

Oriz. 33.

Fusha e përgjithshme e kompetencave:-- Kufijtë e kompetencave të nivelit më të lartë;

Kufijtë e autoritetit të nivelit të mesëm;-------- Kufijtë e autoritetit

rrënjët e barit

Për shpërndarjen efektive të pushteteve, është e nevojshme të merren parasysh disa faktorë dhe kushte, të cilat janë paraqitur në Fig. 3.4-3.5.

Oriz. 3.4.

niveli i menaxhimit

Oriz. 33.

Është e rëndësishme!

Gabimi tradicional i udhëheqjes është se, duke deleguar autoritetin, menaxheri beson se përgjegjësia është imanente tek interpretuesi. Sidoqoftë, ai i jep autoritet një personi dhe përgjegjësia i caktohet pozicionit. Në përshkrimet e vendeve të punës, praktikisht nuk ka asnjë koncept të përgjegjësisë specifike, veçanërisht për njerëzit që kanë një komponent të rëndësishëm krijues në punën e tyre. Kjo i jep interpretuesit një arsye për të "hedhur" përgjegjësinë. Identifikimi i tij me imazhin e ekzekutorit përgjegjës nuk ndodh. Dhe për këtë fajin e ka lideri, i cili nuk e përqendroi vëmendjen e interpretuesit në masën e përgjegjësisë që shoqëron marrjen e kompetencave të caktuara dhe në cilësinë e nevojshme të zbatimit të tyre si kriterin e vetëm për delegimin dhe kryerjen efektive të detyrë në përgjithësi.

Siç u përmend më lart, shumëllojshmëria e strukturave organizative mund të ndahet në dy grupe: hierarkike (burokratike ) dhe organike (përshtatëse).

1. Strukturat organizative hierarkike (burokratike).

Ky lloj strukture menaxhimi mbizotëron në shumicën e organizatave ruse. Ky grup përfshin lloje të tilla të strukturave organizative si: lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe divizionale (stafi).

(Fig. 3.6). Me një strukturë të tillë, çdo menaxher menaxhon njësitë vartëse në të gjitha aktivitetet. Vështirësia kryesore janë kërkesat e larta ndaj liderit. Avantazhi kryesor është thjeshtësia dhe qartësia.

Oriz. 3.6.

D - drejtor; Ruk. - shefat e departamenteve; Unë - interpretues

(Fig. 3.7). Menaxherët janë përgjegjës vetëm për aktivitetet e njësive që kanë një fokus të qartë funksional. Përparësitë - cilesi e larte zgjidhje funksionale. Disavantazhi është mjegullimi i përgjegjësisë në rastet kur interpretuesi merr udhëzime nga drejtuesit e disa zonave funksionale, koordinimi i dobët i aktiviteteve të disa njësive funksionale.

Oriz. 3.7.

D - drejtor; FN - shefa funksional; Unë - interpretues

(Fig. 3.8). Departamenti menaxhohet nga menaxherë të linjës dhe funksionalë. Menaxherët e linjës krijojnë një seli për të menaxhuar shërbimet funksionale. Në të njëjtën kohë, menaxheri i linjës ka fuqi të plotë mbi të gjitha njësitë funksionale. Dinjiteti - menaxhueshmëri e lartë e njësisë. Disavantazhi është burokratizimi dhe koordinimi kompleks i vendimeve.

Oriz. 3.8.

D - drejtor; FP - ndarjet funksionale; OP - njësitë kryesore të prodhimit

(Fig. 3.9). Në këtë lloj, organizata ka degë që dallohen nga karakteristikat rajonale, produktit ose konsumatorit. Prandaj, ndarjet ndahen në fusha: territoriale, por punojnë me një produkt specifik ose me një audiencë specifike. Të gjitha shërbimet funksionale të punësuara në degë raportojnë tek një drejtues. Dinjiteti - përqendrimi në fushat kryesore të veprimtarisë së degës. Disavantazhet - burokratizimi dhe rritja e kostove të menaxhimit.

Oriz. 3.9.

2. Strukturat drejtuese organike (adaptive). Në ndryshim nga strukturat tradicionale të menaxhimit burokratik të një lloji organik, ato janë në gjendje të rindërtohen shpejt dhe të përshtaten me ndryshimin e kushteve të jashtme. Ky lloj strukture mund t'i atribuohet strukturës së menaxhimit të matricës.

Struktura e kontrollit të matricës(Fig. 3.10). Aktivitetet e ndërmarrjeve janë të lidhura me zbatimin e projektit. Ekipi që punon në projekt rekrutohet nga departamentet funksionale dhe ka vartësi të dyfishtë, nga njëra anë, te menaxheri funksional, nga ana tjetër, te menaxheri i projektit. Udhëheqësit funksionalë janë të zënë me krijimin e mundësive që projektet të përfundojnë. Menaxherët e projektit fokusohen në përfundimin me sukses të projekteve. Dinjiteti - aftësia për të rindërtuar dhe riorientuar shpejt aktivitetet e ndërmarrjes. Disavantazhi është vështirësia e madhe në koordinimin e aktiviteteve të specialistëve të përfshirë në projekt.

Oriz. 3.10.

Ekziston edhe një lloj i tillë strukture organizative si të shumëfishta ose të përziera. Në këtë rast, organizata përdor tipe te ndryshme strukturat organizative në nivele të ndryshme të hierarkisë organizative dhe në situata të ndryshme.

Specialistët e burimeve njerëzore duhet ta marrin parasysh këtë diversitet kur kryejnë funksione të ndryshme të menaxhimit të personelit (kryesisht kur vendosin personelin).

Për organizatat moderne, strukturat adaptive (organike) janë më efektive - grupe të përkohshme pune me pavarësi, lëvizshmëri dhe fleksibilitet, gjë që është tipike për organizatat ruse. Një shembull i mrekullueshëm i një grupi të tillë është ekipi.

Me një organizatë të tillë biznesi, natyra e veprimtarisë përcaktohet nga veçori specifike specifike të natyrshme në grupet e punës si njësi organizative, përkatësisht:

• - grupe të tilla kanë një qëllim të veçantë, i cili nuk lidhet me kryerjen e funksioneve të përgjithshme;
• - këtyre grupeve u delegohen disa kompetenca të veçanta, të cilat sjellin përgjegjësi të caktuara;
• - grupet e punës kanë burimet e tyre dhe autonominë relative në procesin e vendimmarrjes;
• - produkti i aktiviteteve të grupeve të tilla, si rregull, është informacioni, prandaj, këto grupe kanë nevojë për rrjete të komunikimit formal që funksionojnë mirë.

Parimi i përgjithshëm i ndërtimit të një sistemi grupesh të përkohshme ndërvepruese përcakton transferimin, sipas nevojës, të fuqisë së plotë (përfshirë menaxhimin e financave të kompanisë) nga një person në grup në tjetrin. Për çdo çështje specifike ekziston specialisti më kompetent. Është ai që duhet të menaxhojë proceset e zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve dhe të menaxhojë burimet e organizatës. Pjesa tjetër e specialistëve dhe punëtorëve bëhen përkohësisht vartësit e tij. Kështu, çdo herë shfaqet një mikrohierarki e ndryshme, e kryesuar nga njerëz të ndryshëm. Duke qenë se ata e kuptojnë marrëdhënien e detyrave në rrjedhën e një procesi biznesi, ata përpiqen të kursejnë burime dhe të zgjedhin më shumë zgjidhje efektive në të cilin të gjithë marrin pjesë njëlloj aktive.

Nën menaxhimin tradicional, transferimi i pushtetit nga udhëheqësi tek një person tjetër në organizatë është praktikisht i pamundur dhe i padëshirueshëm për shkak të veçorive të fuqive lineare.

Në rastin e një organizate tradicionale, komunikimet formale të niveleve të ndryshme nuk kryqëzohen (lineare), që do të thotë se transferimi i pushtetit është i pamundur për shkak të pranisë së një hierarkie.

Le të ndalemi në komponentët e procesit të krijimit të grupeve ndërvepruese të punës. Ai përfshin elementët e mëposhtëm: grupe organizative të përkohshme; kanalet e komunikimit ndërmjet grupeve dhe njësive organizative; rrjetet e komunikimit.

Komunikimet që lidhin disa grupe dhe (ose) punonjës përbëjnë një rrjet komunikimi. Ai përbëhet nga një sërë kanalesh dhe, në varësi të qëllimit funksional të grupeve, mund të jetë parësor (kryesor) dhe dytësor (ndihmës). Çdo lloj rrjeti komunikimi gjeneron një strukturë të caktuar organizative.

Ne rendisim tiparet kryesore dalluese të strukturave organike.

• 1. Struktura e modelit ju lejon të veproni më shpejt. Udhëzimet dhe informacionet nga qendra mund të dërgohen në të gjitha drejtimet në të njëjtën kohë, duke vënë në lëvizje të gjithë modelin.
• 2. Në modele lidhjet ndërmjet punëtorëve janë shumë të forta.
• 3. Kanalet formale dhe joformale kombinohen natyrshëm, gjë që parandalon shtrembërimin e informacionit dhe shfaqjen e pakënaqësisë dhe konflikteve të fshehura. Për më tepër, flukset kryesore të informacionit shkojnë nga qendra në qendër, duke i mundësuar udhëheqësit të kontrollojë formimin e kanaleve joformale.
• 4. Modelet mund të priren të kenë një shkallë të lartë të filtrimit të informacionit. Me një udhëheqës të aftë, me përvojë dhe të ndjeshëm, filtrimi merr karakterin e mbrojtjes së anëtarëve të grupit nga ndikimi negativ informativ nga jashtë.
• 5. Numri i kanaleve në modele duket se është i pakufizuar, por i bindet ligjit të efikasitetit numerik të grupeve (pesë deri në tetë persona) për shkak të tepricës së informacionit që duhet të përpunohet në qendër.
• 6. Punës në grup mund t'i mungojë fokusi.
• 7. Udhëheqësi mund të kundërshtojë transferimin e pushtetit në bazë të kompetencës nga frika e humbjes së autoritetit. Çdo manifestim i forcës në modele i shkatërron ato.
• 8. Ka një klimë të favorshme morale dhe psikologjike në modele, e cila sigurohet nga barazia ndërmjet profesionalizmit dhe niveleve të fuqisë së individit (lloji i temperamentit).
• 9. Nëse grupi nuk e njeh udhëheqësin e tij formal si lider, atëherë mund të fillojë një luftë për pushtet dhe ndikim, si dhe ndërtimi i një grupi joformal, i cili do të çojë në uljen e efikasitetit të zgjidhjes së problemeve dhe një përkeqësim. në klimën psikologjike në grup dhe organizatë.
• 10. Parregullsia e punës krijuese të grupit në modele mund të bie ndesh me ciklet individuale të aftësisë së punës të anëtarëve të tij individualë. E njëjta gjë mund të ndodhë në ndërveprimin e grupit dhe organizatës në tërësi.

AT imazh grafik modele të tilla marrin parasysh faktorët e mëposhtëm.

• 1. Lider në modele është një person. Mes tij dhe vartësve nuk ka deputetë të përhershëm apo ndërmjetësues të tjerë.
• 2. Kanalet e komunikimit në të gjitha rastet janë të dyanshme.
• 3. Komunikimet e kryqëzuara ndërmjet anëtarëve të barabartë të strukturave nuk tregohen në figura për të mos komplikuar modelet.

Në fig. 3.11 tregon modelet kryesore të strukturave organizative. Secila prej tyre ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Zgjedhja e një ose një modeli tjetër varet nga modeli i përgjithshëm i një situate të caktuar, nga rezultatet e dëshiruara dhe aktorët që përbëjnë grupet dhe modelet, si dhe nga faktorët specifikë për secilën organizatë.

Oriz. 3.11

"Rrota", ose "Ylli". 1. Disa punonjës janë të varur nga një menaxher (ose drejtues grupi). Centralizimi i linjave të forcës.

• 2. Punë cilësore Modelet në një masë më të madhe varen nga aftësia e qendrës për të marrë vendime në mënyrë të pavarur ose kolektive bazuar në informacionet hyrëse dhe dalëse.
• 3. Në këtë model rëndësi parësore ka zgjedhja e menaxherit (liderit).

"Një rreth". 1. Karakteristikë e modelit është ndarja ose mungesa e lidershipit formal. Në këtë rast, udhëheqësi është një person që kontrollon aktivitetet e grupit, në varësi të rastit specifik. Prandaj, ky model nuk ka lider. Por kjo nuk do të thotë se nuk ka linja force apo ndikimi të qëllimshëm në të.

• 2. Krahasuar me modelin “Ylli”, “Rrethi” ka një klimë më të favorshme morale dhe psikologjike, e cila rritet për shkak të barazisë ndërmjet profesionalizmit dhe niveleve të fuqisë së individit (lloji i temperamentit). Secili anëtar i grupit ndihet si një pjesëmarrës i plotë në procesin e arritjes së qëllimeve të përbashkëta, në të cilat nënshtrimi kryhet me dëshirën e tyre. Linjat e forcës janë të shpërndara në mënyrë të barabartë.
• 3. Në Rreth, punëtorët janë më të apasionuar pas përfundimit të detyrave se në çdo model tjetër.
• 4. Ky model përmirësohet më shpejt. Meqenëse problemi ka të bëjë me të gjithë dhe të gjithë, efektiviteti i zgjidhjes së tij mund të rritet ndjeshëm me përpjekje të përbashkëta.
• 5. Në "Rreth" udhëheqësi rritet, pasi të gjitha aftësitë janë në horizont. Një person është i interesuar të tregojë veten nga një anë më e favorshme.
• 6. Ky model ka për qëllim përmirësimin e punës krijuese, pasi me një bashkëpunim uniform, impulset krijuese nuk kufizohen nga fuqia, për më tepër, ato drejtohen në drejtimin e duhur me ndihmën e mendimit kolektiv.
• 7. Filtrimi i informacionit në strukturë praktikisht mungon, pasi zakonisht "Rrethi" përfshin punonjës që zgjidhin të njëjtat detyra dhe nuk ndjekin qëllimet e tyre shumë të specializuara (nuk nënkuptojnë qëllimet personale). Veç kësaj, modelit i mungon roli i një censori.
• 8. Në "Rrethi" cilësia e informacionit është shumë më e lartë, se modelet e tjera. Është e lidhur me sasi e madhe pikat e kontrollit (anëtarët e grupit) dhe të kuptuarit individual të informacionit që vjen nga burime të ndryshme, të cilat mund të vlerësohen dhe krahasohen me kuptimin e tij nga një anëtar tjetër i grupit pa kufizime, si dhe me besim tek njëri-tjetri.
• 9. "Rrethi" është më pak i qëndrueshëm se "Ylli", pasi aktiviteti i tij varet kryesisht nga qëllimet e vendosura dhe mënyrat e zgjedhura për t'i arritur ato. Ndjekja e qëllimeve personale gjithmonë çekuilibron modelin.
• 10. Entuziazmi i përgjithshëm mund të bazohet në manifestimet e konservatorizmit dhe dyshimet e vazhdueshme tek anëtarët individualë të grupit, pasi ai injoron ose minimizon vështirësitë. "Së pari bëjeni dhe më pas kërkoni arsyet e dështimit" është një këndvështrim karakteristik për entuziazmin e tepruar (ose thjesht mjaftueshëm të fortë). Për disa situata, është e vetmja zgjidhje e saktë, për shumicën e të tjerave është thjesht e rrezikshme.
• 11. Me një fitim të mundshëm në fleksibilitet, mund të vuajë stabiliteti i aktiviteteve të organizatës, pasi me dobësinë e fuqive formale nuk është e mundur të ndalet në kërkimin dhe përpunimin e alternativave të reja për zgjidhjen e problemeve të shfaqura. Në këtë rast, kërkohet një vendim me vullnet të fortë të drejtuesit, edhe nëse cenon interesat e grupit.
• 12. Mungesa e filtrimit në kanale në disa situata mund të çojë në një tepricë informacioni, i cili nuk është më pak i dëmshëm se mungesa e tij, pasi ngatërron edhe zgjidhjet e gatshme.
• 13. As struktura organizative në tërësi, as sistemi i komunikimit nuk mund të forcohen duke përdorur këtë model: ai vetëm kontribuon në zhvillimin e zgjidhjeve jo standarde.

"Zinxhir". Ashtu si Ylli, Zinxhiri është një strukturë e fortë dhe e qëndrueshme, me kusht që fuqia dhe përgjegjësia të jenë të përcaktuara qartë. Nëse korrespondon më plotësisht me llojin e veprimtarisë së organizatës, atëherë kur zgjidhni këtë strukturë, ekziston një minimum ndërveprimesh joformale.

"Spur". 1. Ashtu si Zvezda, Spur është një model me një sistem komunikimi të hapur. Ky është një model me tre nivele: niveli i parë është kreu i një grupi ose në një kompani të vogël; niveli i dytë - kreu i dytë i grupit, i cili është në varësi të udhëheqësit të lartë, por i pajisur me fuqi të mëdha; niveli i tretë - vartësit e të dy drejtuesve.

• 2. Në Spurs, lideri është i pajisur me një sasi të madhe autoriteti. Ai është përgjegjës për të gjithë grupin (dhe organizatën).
• 3. Vendimet përfundimtare të menaxherit të lartë varen nga veprimet e ndërmjetme të liderit të dytë. Linja e forcës që i lidh ato ka një drejtim të dyanshëm.

Përfitimet dhe pikat e forta të të qenit bashkë-udhëheqës janë si më poshtë:

• - ai merr informacion të brendshëm në vëllime të mëdha dhe më shpejt se menaxhimi i tij i drejtpërdrejtë;
• - ekziston mundësia e mësimit të shpejtë, pavarësisht nga cilësitë personale apo të biznesit;
• - duke qenë një lloj i caktuar filtri, bëhet i mundur kontrolli i sistemit të komunikimit të strukturës organizative;

edhe nëse ky pozicion nuk përfshihet në strukturën formale organizative, për shkak të pushtetit joformal, të gjithë punonjësit do të llogarisin me të.

• 4. Fuqia në model është e përqendruar në pikën “ndërmjetësuese” dhe mund të përdoret në interes të çdo anëtari të grupit, gjë që nuk përjashton konfliktet.
• 5. Nëse krijoni një kanal midis dy (ose disa) personave në pikat e “ndërmjetësve”, atëherë karakteristikat kryesore pozitive të modelit humbasin, pasi lind një “menaxher kolektiv” që mund të kthejë hierarkinë e pushtetit në organizatë. Struktura kërkon që personi në pikën “ndërmjetëse” të mbetet plotësisht i izoluar, duke mos pasur kanale formale komunikimi me kolegë të të njëjtit nivel, në mënyrë që të mos ketë kërcënim për krijimin e një sistemi joformal të menaxhimit të organizatës në këto pika.

Ekzistojnë gjithashtu modele dytësore (ose ndihmëse) të strukturave organike. Ato quhen ndihmëse sepse ndihmojnë në përmirësimin e efikasitetit të funksionimit të modeleve kryesore. Në të njëjtën kohë, modelet dytësore janë pak më të komplikuara se ato kryesore: në to, informacioni gjithmonë mund t'i kthehet dërguesit përmes një kanali të ndryshëm nga ai përmes të cilit është dërguar, dhe pika e kthimit mund të mos jetë ajo origjinale. , meqenëse informacioni shpesh hyn në model nga jashtë. Modelet dytësore janë të mbyllura informalisht.

"Shtëpi". Është një model plotësisht i mbyllur në të cilin secili anëtar i grupit ka aftësinë për të komunikuar (nuk është e nevojshme të përdoret zinxhiri i vendosur i komandave) me ndonjë pikë përmes disa kanaleve. Në këtë model, ekzistojnë disa qarqe komunikimi:

• - i madh, që bashkon të gjithë grupin;
• - sipërm i vogël - nga koka te vartësit e nivelit të mesëm;
• - të vogla më të ulëta, që bashkojnë vartësit e të gjitha niveleve.

"Shtëpia" ndodh kur menaxheri vendos të forcohet ose të përshpejtohet

puna e grupeve, duke bashkuar vartësit e çdo niveli në një grup nga paratrajtimi informacioni përpara se të transmetohet përmes linjës. Nëse kjo ka sukses, vartësit mund të bëjnë pa ndikimin e liderit dhe të formojnë një kanal joformal. Në procesin e punës për problemet, ajo bëhet formale dhe shfaqet një udhëkryq komunikimi. Ky është mikrobi i një ekipi vetë-rregullues, vetë-menaxhues.

"Tendë". Modeli arrin efikasitetin më të madh nëse të drejtat dhe detyrimet e punonjësve në çdo nivel janë të përcaktuara saktë dhe saktë. Megjithatë, nëse ka një zonë të gjerë pasigurie ose një zonë mosmarrëveshjeje të mundshme në kauzën e përbashkët, dhe për shkak të kësaj, lideri detyrohet të marrë funksionet e një arbitri, atëherë modeli bëhet joproduktiv dhe ai është më mirë të ktheheni në "Rreth". Një strukturë e tillë mund të ekzistojë joformalisht.

Të gjitha modelet mund të transformohen në njëri-tjetrin. Për rrjedhojë, detyra kryesore e drejtuesit në procesin e formimit të një strukture organizative fleksibël është të vlerësojë në kohë nevojën për të kaluar nga një model në tjetrin në çdo rast specifik.

• Oriz. 3.1. Piramida e Parsonit Shqyrtoni çdo nivel në më shumë detaje.
• Lidhja e bazës (mbikëqyrësit). Përfaqësuesit e këtij niveli përfshijnë pozicione të tilla si kryepunëtor (përgjegjës i lartë), shefi i vogël, drejtues i një grupi të vogël, etj. Detyrat kryesore në nivelin bazë të menaxhimit janë: - shpërndarja dhe përdorim racional burimet e organizatës; - përcaktimin e termave të referencës së ekzekutuesve të veçantë. Natyra e punës përcaktohet nga ndryshimi i shpeshtë i detyrave, një periudhë e shkurtër e zbatimit të vendimeve aktuale (puna operative), ata kryesisht kontaktojnë jo me autoritetet, por me ekzekutuesit e detyrave. Përfaqësuesit e nivelit më të ulët të menaxhimit duhet të plotësojnë disa kërkesa specifike: - të jenë në gjendje të paralajmërojnë, të parandalojnë zhvillimin e situatave të konfliktit; - të jetë në gjendje të zvogëlojë Ndikim negativ vendimet e menaxherëve të lartë; - të jetë në gjendje të shpërndajë në mënyrë të arsyeshme, racionale detyrat dhe të caktojë përgjegjësi për performuesit; - të jetë në gjendje të zbatojë në mënyrë efektive sistemin e motivimit të punës. 2. Lidhja e mesme (menaxhimi i mesëm). Pozicionet drejtuese të mesme janë drejtuesi i punishtes, laboratorit, departamentit, si dhe drejtuesi i njësisë strukturore. Detyrat kryesore të këtij niveli janë: - koordinimi i aktiviteteve të përfaqësuesve të nivelit më të ulët të menaxhmentit;
• Shih: Fjalori i madh ekonomik: 26,500 terma / nën rsd. A. N. Azrilyana. M.: Instituti i Ekonomisë së Re, 2012.
• Shih: Fjalori ekonomik: 14,500 terma / bot. A.II. Azrilyana. M.: Instituti i Ekonomisë së Re, 2015.
• Shih: Fjalori i madh ekonomik: 26.500 terma.

Struktura është një marrëdhënie logjike midis funksioneve të menaxhimit dhe funksionimit të zonave, e ndërtuar në një formë të tillë që ju lejon të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Struktura e prodhimit kuptohet si numri, përbërja e njësive, nivelet e menaxhimit në një sistem të vetëm të ndërlidhur.

Parimet e formimit të strukturave organizative:

Struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e firmës (d.m.th., t'i nënshtrohet prodhimit dhe të ndryshojë me të).

Struktura duhet të pasqyrojë funksionet e ndarjes së punës dhe fushëveprimin e autoritetit (politika, procedurat, rregullat, përshkrimet e punës).

Struktura duhet të pasqyrojë karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

Struktura duhet të pasqyrojë korrespondencën ndërmjet funksioneve dhe pushteteve.

Llojet e strukturave të menaxhimit të firmës:

Linear.

Struktura organizative lineare e menaxhimit karakterizohet nga fakti se në krye të secilës njësi strukturore ka një drejtues të vetëm, të pajisur me të gjitha kompetencat dhe që ushtron udhëheqjen e vetme të punonjësve vartës dhe që përqendron të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një udhëheqës, përmes të cilit të gjitha komandat e kontrollit kalojnë përmes një kanali të vetëm. Në këtë rast, lidhjet e menaxhimit janë përgjegjëse për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Fjala është për ndarjen e drejtuesve për objekt, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e këtij objekti.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin "nga lart poshtë", dhe kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të kreut të një niveli më të lartë mbi të, një lloj hierarkie e drejtuesve të kësaj organizate të veçantë. eshte formuar. Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për asnjë interpretues, duke anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë.

Në një strukturë lineare, sistemi i menaxhimit të organizatës është mbledhur sipas karakteristikave të prodhimit, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, veçoritë teknologjike, gamën e produkteve, etj.

Struktura lineare e menaxhimit është logjikisht më harmonike dhe e përcaktuar zyrtarisht, por në të njëjtën kohë më pak fleksibël. Secili prej drejtuesve ka fuqi të plotë, por relativisht pak aftësi për të zgjidhur problemet funksionale që kërkojnë njohuri të ngushta dhe të specializuara.

Struktura organizative lineare e menaxhimit ka të sajën pika pozitive dhe disavantazhet:

Funksionale.

Struktura funksionale e menaxhimit është një strukturë e formuar në përputhje me aktivitetet kryesore të organizatës, ku ndarjet janë të kombinuara në blloqe. Për shumicën e ndërmarrjeve ose organizatave të mesme dhe të mëdha, qasja kryesore për formimin e divizioneve është funksionale. Në këtë rast, funksionet kuptohen si fushat kryesore të veprimtarisë, për shembull, prodhimi, financa, shitjet, etj. Në përputhje me funksionet, formohen blloqe të nënndarjeve - prodhimi, menaxhimi, social.

Ndarja e ndarjeve individuale brenda blloqeve është kryer tashmë në përputhje me një nga qasjet e diskutuara më sipër ose disa në të njëjtën kohë. Për shembull, dyqanet mund të organizohen duke marrë parasysh produktet e prodhuara, dhe faqet - bazuar në teknologjitë e përdorura në to.

Njësia e prodhimit përfshin ndarjet kryesore që lidhen me lëshimin e produkteve bazë ose ofrimin e shërbimeve; ndihmëse, duke siguruar kushtet e nevojshme për funksionimin normal të njësive kryesore; nënndarjet që i shërbejnë proceseve kryesore dhe ndihmëse; departamentet eksperimentale ku bëhen prototipet e produkteve. Është e qartë se në varësi të natyrës së aktiviteteve të organizatës, roli i divizioneve të caktuara të strukturës së prodhimit është i ndryshëm - prototipet nuk krijohen kudo, objektet ndihmëse të prodhimit nuk janë kudo, etj.

Blloku i menaxhimit përfshin njësitë e para-prodhimit (R&D, etj.); informative (bibliotekë, arkiv); shërbimi, që merret me çështje të hulumtimit të marketingut, shitjeve, shërbimit të garancisë; administrative (menaxhimi, kontabiliteti, shërbimi i planifikimit, departamenti juridik); këshillimore (komitete dhe komisione që punojnë për të përmirësuar organizimin dhe teknologjinë e prodhimit dhe menaxhimit).

Blloku i tretë i strukturës funksionale të organizatës përbëhet nga nënndarje të sferës sociale - qendrat shëndetësore, klubet, institucionet e fëmijëve, qendrat rekreative.

Fushat e zbatimit të strukturës së menaxhimit funksional:

Ndërmarrjet me një produkt;

Ndërmarrjet që zbatojnë projekte inovative komplekse dhe afatgjata;

Ndërmarrje të mëdha të specializuara;

Organizatat kërkimore dhe projektuese;

Ndërmarrje shumë të specializuara.

Detyrat specifike të menaxhimit në strukturën funksionale të menaxhimit:

Kompleksiteti i komunikimit;

Përzgjedhja e kujdesshme e menaxherëve specialistë në divizionet funksionale;

Nivelimi i ngarkesës së njësive;

Sigurimi i koordinimit të njësive funksionale;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues;

Parandalimi i zhvillimit separatist të njësive funksionale;

Prioriteti i specialistëve ndaj menaxherëve të linjës.

Struktura funksionale e menaxhimit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Linear - funksional.

Struktura e menaxhimit linear - funksional (organizative me shumë linja) karakterizohet nga fakti se menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar njësish të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për vendimmarrje në sistemin e menaxhimit linear.

Ideja e kësaj strukture drejtuese është që kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike t'u caktohet specialistëve, domethënë, çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil kombinohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament marketingu, një departament planifikimi, kontabilitet, logjistikë, etj. Kështu, detyrë e përbashkët menaxhimi i organizatës është i ndarë, duke filluar nga niveli i mesëm sipas kriterit funksional. Menaxhimi funksional dhe ai i linjës ekzistojnë së bashku, gjë që krijon një vartësi të dyfishtë për interpretuesit.

Siç mund ta shihni në diagram, në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, ka një staf specialistësh me kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe përgjegjës për një drejtim të caktuar. Një specializim i tillë funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës.

Struktura e menaxhimit linear-funksional ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura linjë-staf.

Me një strukturë organizative me staf linear të menaxhimit, pushtetin e plotë e merr menaxheri i linjës, i cili drejton një ekip të caktuar. Drejtuesi i linjës në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve, planeve të duhura ndihmohet nga një aparat i veçantë, i përbërë nga njësi funksionale (departamente, departamente, byro, etj.).

Në këtë rast, strukturat funksionale të departamenteve janë në varësi të shefit të linjës. Ata i zbatojnë vendimet e tyre ose nëpërmjet shefit të ekzekutivit ose (brenda autoritetit të tyre) drejtpërdrejt nëpërmjet drejtuesve përkatës të shërbimeve ekzekutive. Struktura e selisë së linjës përfshin njësi të veçanta funksionale (selitë) me menaxherë të linjës që i ndihmojnë ata të kryejnë detyrat e organizatës.

Struktura organizative e stafit të linjës së menaxhimit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura e menaxhimit të projektit

Në menaxhim, projekti është, për më tepër, një njësi e përkohshme që likuidohet pas përfundimit të punës. Si rregull, këto punime konsistojnë në kryerjen e eksperimenteve shkencore dhe praktike, zotërimin e një lloji të ri produkti, teknologjie, metodash menaxhimi, i cili shoqërohet gjithmonë me rrezikun e dështimit dhe humbjes financiare. Një organizatë e përbërë nga nënndarje të tilla quhej organizatë projekti.

Strukturat e menaxhimit të projektit janë të lëvizshme dhe të fokusuara në një lloj aktiviteti specifik. Kjo ju lejon të arrini një cilësi të lartë të punës. Në të njëjtën kohë, për shkak të specializimit të ngushtë, burimet e përdorura në projekt, pas përfundimit të punës, nuk mund të gjejnë gjithmonë përdorim të mëtejshëm, gjë që rrit kostot. Prandaj, përdorimi i strukturave të projektit është larg të qenit i përballueshëm për të gjitha organizatat, pavarësisht se një parim i tillë i organizimit të punës është shumë i frytshëm.

Një nga format e menaxhimit të projektit është krijimi i një njësie speciale - një ekip (grup) projekti që punon në baza të përkohshme, domethënë për kohën e nevojshme për zbatimin e detyrave të projektit. Grupi zakonisht përfshin specialistë të ndryshëm, duke përfshirë menaxhimin e punës. Menaxheri i projektit është i pajisur me të ashtuquajturin autoritet të projektit, që mbulon përgjegjësinë për planifikimin, planifikimin dhe mbarëvajtjen e punës, shpenzimin e fondeve të alokuara, si dhe për stimujt materiale për punonjësit. Në këtë drejtim, aftësia e udhëheqësit për të zhvilluar një koncept të menaxhimit të projektit, për të shpërndarë detyrat midis anëtarëve të grupit, për të identifikuar qartë prioritetet dhe për t'iu qasur në mënyrë konstruktive zgjidhjes së konfliktit është me rëndësi të madhe. Në fund të projektit, struktura shpërbëhet dhe punonjësit kalojnë në një ekip të ri projekti ose kthehen në pozicionin e tyre të përhershëm. Në punë me kontratë pushohen nga puna në përputhje me kushtet e marrëveshjes.

Kështu, qëllimi i strukturave të projektimit është:

Kur krijoni një ndërmarrje të re;

Kur krijoni një produkt të ri inovativ;

Institucionet, filialet ose filialet;

Kryerja e R&D në shkallë të gjerë;

Organizim i përkohshëm i krijuar për të zgjidhur problemet individuale.

Detyrat specifike të menaxhmentit në strukturën e menaxhimit të projektit janë:

Arsyetimi i kritereve, përzgjedhja e projekteve të synuara;

Kërkesat specifike për përzgjedhjen e menaxherëve të projektit;

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni;

Parandalimi i konflikteve për shkak të vartësisë së qumështit të punonjësve;

Zhvillimi i mekanizmave të posaçëm inovativ që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive.

Struktura e menaxhimit të projektit ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Struktura e matricës .

Struktura e menaxhimit të matricës krijohet duke kombinuar strukturat e dy llojeve: lineare dhe të synuara nga programi. Gjatë funksionimit të strukturës së synuar të programit, veprimi i kontrollit synon përmbushjen e një detyre specifike të synuar, në zgjidhjen e së cilës marrin pjesë të gjitha pjesët e organizatës.

I gjithë grupi i punëve për zbatimin e një qëllimi përfundimtar të caktuar nuk konsiderohet nga pikëpamja e arritjes së qëllimit të parashikuar nga programi. Në të njëjtën kohë, vëmendja kryesore përqendrohet jo aq në përmirësimin e njësive individuale, por në integrimin e të gjitha llojeve të aktiviteteve, duke krijuar kushte të favorshme për zbatimin efektiv të programit të synuar. Në të njëjtën kohë, menaxherët e programit janë përgjegjës si për zbatimin e tij në tërësi, ashtu edhe për koordinimin dhe kryerjen me cilësi të lartë të funksioneve të menaxhimit.

Në përputhje me strukturën lineare (vertikalisht), menaxhimi ndërtohet për fusha individuale të aktiviteteve të organizatës: R&D, prodhimi, shitjet, furnizimi, etj. Në kuadër të strukturës program-target (horizontalisht) organizohet menaxhimi i programeve (projekteve, temave). Krijimi i një strukture organizative të matricës për menaxhimin e një organizate konsiderohet i përshtatshëm nëse ekziston nevoja për të zotëruar një numër produktesh të reja komplekse në një kohë të shkurtër, për të futur inovacione teknologjike dhe për t'iu përgjigjur shpejt luhatjeve të tregut.

Strukturat e matricës aplikohen në fushat e mëposhtme:

Ndërmarrje të larmishme me një sasi të konsiderueshme të R&D;

kompanitë mbajtëse.

Strukturat e menaxhimit të matricës kanë hapur një drejtim cilësor të ri në zhvillimin e strukturave më fleksibël dhe aktive të menaxhimit të synuara nga programi. Ato kanë për qëllim ngritjen e iniciativës krijuese të menaxherëve dhe specialistëve dhe identifikimin e mundësive për një rritje të konsiderueshme të efikasitetit të prodhimit.

Detyrat kryesore të menaxhimit në strukturën e menaxhimit të matricës janë:

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni në të gjitha grupet e produkteve;

Shpërndarja e përbërjes së shërbimeve dhe divizioneve funksionale;

Përgatitja e kujdesshme e rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive;

Sigurimi i menaxhimit të centralizuar të objekteve.

Siç shihet, në strukturën e krijuar lineare futen organe të posaçme selie, të cilat bashkërendojnë lidhjet e rëndësishme horizontale për zbatimin e një programi specifik, duke ruajtur marrëdhëniet vertikale të qenësishme në këtë strukturë. Pjesa kryesore e punëtorëve të përfshirë në zbatimin e programit është në varësi të të paktën dy menaxherëve, por për çështje të ndryshme.

Menaxhimi i programit kryhet nga menaxherë të caktuar posaçërisht, të cilët janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha komunikimeve të programit dhe arritjen e qëllimeve të tij në kohën e duhur. Në të njëjtën kohë, menaxherët e nivelit të lartë lirohen nga nevoja për të marrë vendime për çështjet aktuale. Si rezultat, në nivelet e mesme dhe të ulëta, rritet efikasiteti i menaxhimit dhe përgjegjësia për cilësinë e ekzekutimit të operacioneve dhe procedurave specifike, domethënë, roli i drejtuesve të njësive të specializuara në organizimin e punës sipas një të përcaktuar qartë. programi po rritet ndjeshëm.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, menaxheri i programit (projektit) nuk punon me specialistë që nuk janë drejtpërdrejt në varësi të tij, por me menaxherë të linjës, dhe në thelb përcakton se çfarë dhe kur duhet bërë për një program specifik. Menaxherët e linjës vendosin se kush dhe si do të kryejë këtë apo atë punë.

Struktura e menaxhimit të matricës ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Kërkesat për strukturat e menaxhimit të ndërtesave:

Efikasiteti (d.m.th., veprimi i kontrollit duhet të arrijë objektin e kontrollit përpara se të ndodhë ndryshimi (do të jetë "vonë")).

Besueshmëria.

Optimaliteti.

Rentabiliteti.

Por struktura, para së gjithash, duhet të korrespondojë me qëllimet, të përcaktojë parimet dhe metodat e menaxhimit të kompanisë. Të formosh një strukturë do të thotë të caktosh funksione specifike për departamentet.

Teknologjia e formimit të strukturës:

Të realizojë ndarjen e organizatës horizontalisht në grupe (blloqe) të gjera sipas fushave të veprimtarisë, sipas zbatimit të strategjive. Merren vendime se cilat aktivitete duhet të kryhen sipas linjës dhe cilat sipas strukturave funksionale.

Vendosni raportin e fuqive të pozicioneve të ndryshme (d.m.th. krijoni një zinxhir komandimi; nëse është e nevojshme, ndarje të mëtejshme).

Përcaktoni detyrat zyrtareçdo divizion (përcaktoni detyrat, funksionet) dhe ua besoni zbatimin e tyre personave të caktuar.