Slovník-zoznam kompetencií. Zoznam odborných kompetencií

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY

RUSKÁ FEDERÁCIA

BALTSKÁ FEDERÁLNA UNIVERZITA

POMENOVANÉ PO IMANUELOVI KANTOVI

právnický inštitút

Výchovno-metodický komplex podľa disciplíny

"Aktuálne problémy podnikateľského a obchodného práva"

pre študentov v smere 40.04.01.68 Právna veda

magisterský program

"Obchodné právo, obchodné právo"

1 kurz 1 semester na plný úväzok učenie

Kaliningrad 2014

Schvaľovací list

Skomplikovaný: Vedúci Katedry podnikateľského práva, PhD v odbore právo, docent Nilov Konstantin Nikolajevič

Učebné materiály boli prerokované a schválené na zasadnutí Katedry podnikateľského práva

Protokol č. _______ "___" ____________________ 2014

Vedúci oddelenia: _________ / Nilov K.N../

Manažér PLO:________ / Ezhova T.G. /

Metodika výučby bola schválená metodickou radou Právnickej fakulty IKBFU. I. Kant

Protokol č. _______ "___" ____________________ 20____

Predseda metodickej rady: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Súhlasím"

Dekan Právnickej fakulty ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Súhlasím"

Vedúca oddelenia vzdelávacích programov

Zhitinevich D.G.

predseda odbornej rady ____________________ / _____________ /

PROGRAMOVO-PLÁNOVACIA JEDNOTKA

1.1. Vysvetlivka ………………………………………………………………….. 4

1.2. Tematický plán ………………………………………………………… 7

1.4. Predmety samostatných, kontrolných prác a abstraktov...…….…. štrnásť

1.5. Otázky na priebežnú a záverečnú kontrolu.……………….…….. 18

1.6. Kritériá hodnotenia vedomostí.…………………………………………….….. 29

1. 8. Zoznam základnej a doplnkovej literatúry, normatívne dokumenty, arbitrážna prax …………..…………….….………………... 34

VZDELÁVACÍ A METODICKÝ BLOK ………………………………………… 40

2.1. Teoretická časť …………………………………………………………. 40

2.2. Workshop ……………………………………………………………………….. 79

2.4. Slovník pojmov ………………………………………………………….……. 114

DIAGNOSTICKÁ RIADIACA JEDNOTKA …………………..… 124

3.1. Komplexné testovacie položky ………………………………………..… 124

3.2. Otázky na prípravu na skúšky………………………………….. 131

BLOK VIZUÁLNO-DIDAKTICKÉHO MATERIÁLU …..…. 135

Prezentácie

Schéma

PROGRAMOVO-PLÁNOVACIA JEDNOTKA

Vysvetľujúca poznámka

Zhrnutie kurzu

V súlade s federálnym štátom vzdelávací štandard vyššie odborné vzdelanie(FGOS HPE) v smere vzdelávania 40.04.01.68 Právna veda (kvalifikácia (titul) "magister"), akademická disciplína "Skutočné problémy podnikania" je disciplína základnej časti odborného cyklu disciplín.

Počiatočná úroveň prípravy študentov potrebná pre úspešné štúdium odboru si vyžaduje vysokoškolské vzdelanie (bakalárske, odborné). Študent by mal poznať hlavné ustanovenia takých odborov študovaných v rámci bakalárskeho (odborového) vzdelávacieho programu, ako sú teória štátu a práva, ekonomika, rozhodcovský proces, obchodné právo, občianske právo, ktoré určujú postavenie podnikateľských subjektov, postup pri ich vzniku a zániku činnosti, konkurzné súdne konania, právny režim majetku, prostriedky a hlavné smery štátna regulácia podnikateľská činnosť, protimonopolná a daňová úprava podnikania, právna úprava druhov podnikateľskej činnosti, pojem obchodná zmluva, pojem právnej zodpovednosti a sankcie uplatňované voči podnikateľom.

Ciele a ciele štúdia disciplíny

Účelom štúdia odboru „Aktuálne problémy obchodného práva“ je: osvojenie si odborných kompetencií a vedomostí v oblasti právnej úpravy podnikateľskej činnosti.

Pri realizácii tohto cieľa by sa mali splniť tieto úlohy:

1) tvorba vedomostí:

O úlohe podnikania v trhovej ekonomike a význame právnej regulácie takýchto aktivít;

K problematike právneho postavenia podnikateľských subjektov;

K problematike právneho režimu majetku využívaného v podnikateľskej činnosti;

K problematike právnej úpravy privatizácie štátneho a obecného majetku;

K problémom v oblasti štátnej regulácie podnikateľskej činnosti;

K hlavným problémom v oblasti právnej úpravy investičných činností;

O hlavných zárukách a problémoch ochrany práv a oprávnených záujmov podnikateľských subjektov;

2) formovanie zručností a schopností:

Identifikácia právne významných okolností v ekonomických sporoch a možnosti riešenia sporov;

Príprava kvalifikovaných stanovísk k právnym otázkam;

Zastupovanie záujmov ekonomických subjektov v súdnych a správnych orgánoch;

Aplikácia metód vedeckého výskumu ekonomických a právnych javov a problémov;

3) vzdelanie:

Rešpektovanie zákonov, práv občanov a podnikateľských subjektov;

Pocit neznášanlivosti voči akémukoľvek porušeniu zákona pri ich vlastnej profesionálnej činnosti;

Nevyhnutné obchodné, emocionálne a vôľové vlastnosti na zabezpečenie zákona a poriadku.

Zoznam odborných kompetencií

V dôsledku štúdia odboru „Aktuálne problémy obchodného práva“ musí študent ovládať nasledovné všeobecné kultúrne (OK) a odborné kompetencie (PC):

OK - 3 - pripravenosť na sebarozvoj, sebarealizáciu, využitie tvorivého potenciálu;

OPK - 3 - schopnosť prakticky uplatniť nadobudnuté zručnosti a schopnosti v organizácii výskumná práca;

PC - 7- schopnosť kvalifikovane interpretovať normatívne právne akty;

PC - 8– schopnosť zúčastniť sa na právnom preskúmavaní návrhov regulačných právnych aktov, a to aj s cieľom identifikovať v nich ustanovenia, ktoré prispievajú k vytvoreniu podmienok na prejavy korupcie, kvalifikovane poskytovať právne stanoviská a rady v konkrétnych oblastiach právnej činnosti;

PC - 11- schopnosť vykonávať Vedecký výskum v oblasti práva.

V dôsledku zvládnutia disciplíny musí študent:

vedieť:

Problémy ruského obchodného práva;

Teoretické a metodologické problémy vývoja modernej právnej úpravy podnikania;

Hlavné trendy vývoja ekonomických a právnych javov v r súčasné štádium;

Problémy právneho vedomia a právnej kultúry podnikateľov;

Problémy zabezpečenia verejného poriadku a boja proti priestupkom v oblasti podnikania.

Byť schopný:

Aplikovať získané poznatky pri štúdiu aktuálnych problémov obchodného práva, využívať ich v procese odbornej výskumnej činnosti;

Využívať nadobudnuté poznatky v procesoch tvorby práva;

Vlastné:

Schopnosť analyzovať prax presadzovania práva v oblasti obchodného práva;

Zručnosti pre riešenie problémov implementácie právnych noriem v oblasti obchodného práva

1.2. Tematický plán

Anna Sudáková

# Obchodné nuansy

Význam pojmov a podrobné príklady

Americkí špecialisti v oblasti pracovnej psychológie sú zástancami „osobného“ prístupu. Ohraničujú rozsah pojmu odborná spôsobilosť buď osobnostnými vlastnosťami, alebo vedomosťami, zručnosťami a schopnosťami.

Navigácia v článku

• Definícia kompetencie
• Zoznam odborných kompetencií
• Model profesijných kompetencií
• Faktory formujúce kompetenčný model
• Kompetencia manažéra
• Aké vlastnosti by mal mať manažér predaja?
• Aké vlastnosti by mal mať HR manažér?
• Aké vlastnosti by mal mať projektový manažér?
• Kompetencia manažéra
• Hodnotenie spôsobilosti

V tomto článku sa pozrieme na všeobecné a osobné kompetencie potrebné na dosahovanie obchodných a kariérnych výsledkov. Povedzme si, aké vlastnosti by mal mať líder, aby bez manipulácie, stresu a námahy získal to, čo chce.

Definícia kompetencie

Odborná spôsobilosť sú zručnosti a schopnosti zamestnanca riešiť problémy a úlohy v jemu zverenej predmetnej oblasti.

Tento pojem sa používa aj pri hodnotení personálu a ide o zoznam vlastností zamestnanca, skupiny ľudí alebo firmy.

Rozdeľujeme ho do troch podmienených skupín:

1. korporátne. Všeobecné znalosti potrebné pre všetkých zamestnancov organizácie.
2. manažérsky. Vedomosti a zručnosti, ktoré potrebuje skupina ľudí na vedúcich pozíciách.
3. Úzky profil. Súbor vlastností potrebných pre konkrétneho zamestnanca (skupinu zamestnancov) na vyriešenie cieľového problému. Príklady: copywriter, manažér predaja, návrhár rozloženia atď.

Zoznam odborných kompetencií

Bez ohľadu na pozíciu a plat musí mať človek tri základné zručnosti:

• vzdelávacie a kognitívne. Zamestnanec je povinný učiť sa nové veci, zlepšovať teoretické a praktické zručnosti. Čítajte odbornú literatúru, navštevujte školenia. Zvyčajne spoločnosť poskytuje vhodnú základňu pre rozvoj personálu, prípadne hľadá pomoc v stredisku odbornej spôsobilosti;
• informačný. Zamestnanec musí vedieť nájsť, analyzovať, spracovať informácie potrebné pre prácu;
• komunikatívny. Zamestnanec musí vedieť komunikovať s tímom a zákazníkmi. Pracujte v tíme, aby ste dosiahli vysoké výsledky.

Model profesijných kompetencií

Modely odbornej spôsobilosti sú vedomosti, zručnosti a schopnosti potrebné na vykonávanie konkrétnej práce. Sú rozdelené do piatich skupín:

• osobné;
• sociálne;
• organizačné;
• administratívne;
• technické.

Pri vývoji modelu profesionálnych kompetencií pre podnikanie je potrebné pochopiť, že by to malo byť:

• štruktúrovaný;
• jednoduché a zrozumiteľné;
• prispôsobené požiadavkám konkrétnej spoločnosti, pre ktorú je vyvíjaný.

Môžete vytvoriť jeden model pre všetkých zamestnancov s dodatkami pre riadiace pozície. Zahŕňajú totiž vo väčšej miere výkon administratívnych a riadiacich úloh, v menšej miere funkčné.

Vďaka existencii takéhoto dokumentu bude oveľa jednoduchšie uzatvárať voľné miesta vo firme, keďže pracovné miesta budú obsadzovať ľudia, ktorí spĺňajú vopred definované a premyslené požiadavky a dokážu zvýšiť efektivitu pracovného toku.

Úlohu vypracovania odborných požiadaviek je lepšie okamžite delegovať na interného personalistu. A pri uzatváraní vedúcich pozícií sa priamo zúčastnite, vyberte si najlepších z najlepších a vytvorte vysnívaný tím pre rozvoj a škálovanie podnikania.

Ale ak chcete riadiť proces od začiatku do konca, musíte pochopiť, ako sa vytvára konkrétny model. Jeho vývoj zahŕňa nasledujúce kroky:

1. Plánovanie projektu. V tomto odseku si stanovíte jasné ciele a načrtnete budúce (želané) výsledky. Túto fázu možno nazvať „Skúšanie“ vhodných vedomostí, zručností a schopností. Každá pozícia má svoj vlastný model.
2. Zostavenie projektového tímu. Aby ste neupadli do stereotypov a klišé, význam každej položky na škále zručností musí byť odôvodnený.
3. Analytics. V tejto fáze sa zhromažďujú informácie a analyzuje sa výsledok práce každého zamestnanca.
4. Vypracovanie úrovní modelu. Odhalia sa základné kompetencie a počet úrovní, do ktorých sú zahrnuté.
5. Formovanie požiadaviek na pozície. Testuje sa platnosť návrhu kompetenčného profilu.
6. Analýza skúšobnej prevádzky a riešenie problémov.
7. Spustenie opraveného projektu do práce.

Faktory formujúce kompetenčný model

Na formovanie kompetenčného modelu vplýva obrovské množstvo faktorov, no rozhodujúce sú len dva z nich. Porozprávame sa o tom.

Dodržiavanie plánu tvorby požiadaviek a spoľahlivosť použitých skutočností. Najdôležitejší v tomto procese je prínos každého jednotlivého zamestnanca k rozvoju firmy. Ak sa to nezohľadní pri zostavovaní zoznamu profesijných a osobných požiadaviek, nemá zmysel tento projekt spúšťať, pretože sa z neho stane len byrokratická zbytočná formalita.

Hodnota a neustále podporovanie vedomostí a skúseností. Spoločnosť musí pochopiť, že ak to bude trvať, výkonnosť zamestnancov sa zníži, motivácia a túžba dať všetko najlepšie na 100% zmizne, čo nevyhnutne povedie k zníženiu výkonnosti podniku. Preto by práca nemala byť len platená, ale odmeňovaná ďalšími hmotnými a nehmotnými bonusmi. Spoločnosť musí investovať do rozvoja a školenia personálu, aby dosiahla výsledok, ktorý prevyšuje očakávania.

V každom prípade sa požiadavky na projektového manažéra budú líšiť od požiadaviek na personál zapojený do výroby. Preto je kompetenčný model vytvorený pre špecifické okolnosti.

Kompetencia manažéra

Podľa odborníkov dnes existuje 533 kompetenčných modelov, ale bežne sa delia na dva typy:

1. Technická. Vlastnosti potrebné na výkon konkrétnej práce.
2. Behaviorálne. Osobné kvality, čo prispieva k zvýšeniu efektivity práce.

Aké schopnosti a vlastnosti by mal mať človek na tejto pozícii, aby priviedol spoločnosť zásadne k nová úroveň rozvoj a s ním zlepšiť svoju kariérnu pozíciu?

Začnime tým, že manažér je príliš široký pojem na definovanie konkrétneho kompetenčného modelu. Skúsme preto rozoznať, v ktorých manažéroch sa najčastejšie nachádzame moderné podnikanie a určiť optimálny „balík požiadaviek“ pre každú z nich.

Aké vlastnosti by mal mať manažér predaja?

Existuje 10 základných vlastností, ktoré má špecialista v tejto oblasti.

1. Pochopenie rozširujúcich technológií klientskej základne. Predajca musí poznať psychológiu klienta, jeho potreby a túžby.
2. Znalosť efektívnych predajných techník. Pozná viacero techník predaja a šikovne ich kombinuje podľa situácie. Nekričí kupuj, netlačí. Preto vždy prekročí mesačný plán.
3. Mať skúsenosti. Mnoho spoločností sa často pozerá na predchádzajúce pracovné skúsenosti. Žiadajú charakteristiky a iné potvrdenia zručností. Vždy však zabúdajú na jednu vec: čo dokonale padne na jedného, ​​môže druhému zničiť imidž. Preto tejto položke nevenujte príliš veľkú pozornosť. Je lepšie dať zamestnancovi šancu preukázať sa rozhovorom s „testovacím“ klientom alebo vypracovať skúšku, ktorá potvrdí informácie zo životopisu a dotazníka.
4. Túžba venovať sa profesii. V predaji je veľa „prechádzajúcich“ ľudí, ktorí chodia do práce, pretože inde neberú. Vo firmách sa, samozrejme, dlho nezdržiavajú. Tvorí sa fluktuácia zamestnancov a vy ako majiteľ firmy prichádzate o nemalé peniaze na vyhľadávanie a školenia zamestnancov.
5. Sociabilita. Človek už len otvorením úst očarí. Nezáleží na tom, kto: personalista, vy, vaši klienti. A skutočný predajca by mal vedieť nájsť vzájomný jazyk so všetkými. A nielen dobre hovoriť, ale aj počúvať a počuť partnera.
6. Schopnosť aplikovať nástroje predaja v praxi. Napríklad v arzenáli vašej spoločnosti je jediným nástrojom zľava. A samozrejme, zamestnanec, ktorý predáva, to musí vedieť využiť tak, aby dosahoval zisk. Ak chcete vypočítať pochopenie špecifík predaja žiadateľa, položte mu jednoduchú úlohu: klient požadoval zľavu, ktorú mu spoločnosť nemôže poskytnúť. Ako sa dostať z tejto situácie predajom a nestratiť klienta? Naozaj skúsený predajca, ktorý musel pracovať so zľavami, vám poskytne 3 až 10 možností riešenia situácie a jednu označí za najlepšiu.
7. Schopnosť riešiť konflikty. Táto zručnosť je vysoko cenená. Je totiž málo takých, ktorí vedia konflikt vyhladiť tak, aby nahnevanému klientovi predali aj ten najdrahší produkt. Okrem toho sa kupujúci bude vracať znova a znova.
8. Analýza potenciálu klienta. Samozrejme, nikto nevie hneď identifikovať potenciál klienta. Skúsenému predajcovi ale stačí vypočuť si pár poznámok, aby zostavil portrét klienta čo najbližšie realite.
9. Pracujte s námietkami. Skutočný predajca má vždy navrch, pretože vie predať to, čo človek tu a teraz potrebuje, aby vyriešil svoj problém alebo uspokojil svoju potrebu. Práca s námietkami je základ, bez ktorého sa nemožno posúvať po kariérnom rebríčku.
10. Schopnosť nájsť spoločnú reč s VIP klientmi. Stáva sa, že zákazníci chcú príliš veľa, a to všetko preto, že naozaj nechcú nič. Len tak ďalej tento moment majú peniaze navyše a hľadajú najlepšie možnosti pre svoje investície, ktoré z dlhodobého hľadiska prinesú dividendy: morálne, duševné alebo finančné. Práve tu predajcovia zvyčajne uplatňujú všetku zručnosť, keďže VIP klienti sú chrbtovou kosťou, na ktorej stojí celý biznis.

Mnoho spoločností verí, že predávať sa dá naučiť kohokoľvek, a preto na kandidátov nekladú špeciálne nároky. Ale márne. Nie každý vie predať. Ak neexistujú žiadne sklony a schopnosti, jednoducho miniete svoju energiu, čas a peniaze na tréning a výsledky vás pravdepodobne nepotešia.

Predajca je pre spoločnosť poklad, Zlatá baňa prinášanie peňazí. Preto je pri výbere takýchto ľudí dôležité rozlíšiť talent a správne ho motivovať, aby dosiahol maximálny výsledok.

Aké vlastnosti by mal mať HR manažér?

Na začiatok sa stručne pozrime na to, čo zahŕňa povinnosti HR manažéra.

• Kontrola trhu práce a sledovanie miezd.
• Hľadanie, výber personálu podľa potrieb podniku, vytvorenie personálnej rezervy.
• Vytvorenie nemateriálneho systému motivácie zamestnancov podniku.
• rozvoj firemná kultúra a monitorovanie jeho implementácie.
• Personálna adaptácia.
• Školenie.
• Konzultácie pre zamestnancov.

Na základe tohto zoznamu sa požiadavky na vedomosti a praktické zručnosti v konkrétnej spoločnosti výrazne líšia, ale existujú všeobecné ustanovenia(kľúčové kompetencie HR manažéra), ktoré sú prítomné vo všetkých modeloch, a to:

• Personalista je povinný poznať, rozumieť a rozumieť odborným kvalitám, ktoré by kandidáti na konkrétnu pozíciu mali mať.
• Personalista musí vedieť komunikovať s ľuďmi.
• Personálny inšpektor musí rozumieť psychológii, sociológii a mať predstavu o vplyve určitých faktorov správania na výsledok práce.
• Osoba zastávajúca pozíciu náborového pracovníka musí dôkladne poznať legislatívnu základňu práce a zložitosti pracovného procesu.

Aké vlastnosti by mal mať projektový manažér?

Každý zamestnanec má svoje špecifiká práce. Projektoví manažéri nie sú výnimkou. Aké zručnosti musia mať ľudia v tejto profesii?

• Manažérske schopnosti. Projektový manažér - vedúci. Preto jednoducho musí byť lídrom a vedieť riadiť procesy a ľudí.
• Komunikačné schopnosti. Toto je tiež povinná zručnosť, pretože projekt je tímová práca. A v procese jeho spúšťania potrebujete komunikovať s ľuďmi: zamestnancami, zákazníkmi, manažmentom.
• Dobrý zmysel pre humor. Schopnosť byť zároveň vodcom a dobrý priateľ- na nezaplatenie. Áno, a bez humoru v podnikaní akýmkoľvek spôsobom.
• Neustále učenie sa a implementácia nových poznatkov. Spoločnosť si váži zamestnancov, ktorí môžu využívať osvedčené nástroje projektového manažmentu. Ale ešte viac takých, ktorí majú znalosti v príbuzných odboroch.
• Implementácia firemnej kultúry. Projektový manažér je jedným z hlavných článkov v tíme, preto musí projekty nielen spúšťať a rozvíjať, ale dbať aj na „klímu“ v tíme.
• Vyjednávacia zručnosť. Schopnosť pracovať s faktami, vyjednávať a nachádzať kompromisy.
• Dôkladná znalosť firemnej hierarchie a autoritárstva. Vedenie spoločnosti je sila. Každý z nadriadených má právomoc, ktorá má priamy vplyv na rozhodovanie v konkrétnom štrukturálnom procese. Projektový manažér je akýmsi spojivom spájajúcim vyšší manažment s účinkujúcimi. Preto je dôležité, aby tento človek mal toleranciu a dokázal správne preniesť názory jednej strany na druhú.
• Riešenie konfliktov. Schopnosť vyhladzovať ostré rohy- potreba.
• Predajné zručnosti. Základom je pochopenie cieľového publika. Preto je potrebné to vedieť.
• Riadenie zmien. Každá spoločnosť neustále prechádza zmenami. Tento proces je nevyhnutný, preto sa s ním musíte zmieriť a prijať ho. V tomto prípade je úlohou manažéra tieto zmeny s čo najmenším odporom sprostredkovať zamestnancom a realizovať ich čo najbezbolestnejšie.
• Buďte vždy v trende. Aby sme zákazníkom poskytli to najlepšie, je potrebné poznať trh, sledovať ho a držať krok s novými produktmi.

Kompetencia manažéra

Hlavou akéhokoľvek odkazu je človek, ktorý má výraznú charizmu a schopnosť pozdvihnúť, „naštartovať“ a viesť ľudí. Musí mať dôkladné teoretické a praktické znalosti, ako aj odborné zručnosti na vysokej úrovni. Je povinný inšpirovať zverencov k novým úspechom. vlastný príklad. Aké kľúčové funkcie poskytujú triedny učiteľ Poďme na to hneď teraz.

• Vedomosti a profesionalita. Každý, kto zastáva vysokú pozíciu, by nemal vedieť spúšťať a konfigurovať jednotlivé procesy, ale dlhodobo chápať ich podstatu. Pre človeka vo vedúcej pozícii sú dôležité vedomosti.
• silu mysle a vysoký stupeň sebaorganizácie. Ak je šéf slabý a pod vplyvom podriadených, nevie pochopiť situáciu a vidieť ju vo všetkých rovinách, nemá miesto na riaditeľskej stoličke.
• Znalosť ekonomiky. Líder musí vedieť, čo je obrat, zisk, mzdy, ROI, EBITDA a podobne.
• Používanie nástrojov na analýzu a monitorovanie trhu. Vypočítať súčasnú situáciu a určiť budúcnosť firmy. Bez tohto nič.
• Plánovanie. Je dôležité mať vždy jasný akčný plán a niekoľko náhradných pre prípad vyššej moci.
• Organizácia pracovného toku. To zahŕňa: stanovenie cieľov, spätnú väzbu od zamestnancov, vyhľadávanie optimálne riešenia a kompromisy, schopnosť rýchlo reagovať, prispôsobiť sa situácii a rozhodovať sa.
• Dosiahnutie cieľa. Stanovte si cieľ – dosiahnite ho s minimálnou energiou a finančné náklady. Táto položka zahŕňa aj time management a self-manažment.
• Manažérske schopnosti. Líder musí inšpirovať a motivovať zamestnancov k dosiahnutiu spoločného cieľa.
• Oratorické schopnosti. Šéf musí vedieť správne rozprávať, kompetentne sprostredkovať ľuďom informácie a byť zodpovedný za slová.
• Osobné kvality. Osoba zastávajúca vedúcu pozíciu musí byť pozitívna, flexibilná, zodpovedná. Rozvíjať a organizovať rozvoj zamestnancov. Buďte tímovým hráčom a lídrom zároveň.

Hodnotenie spôsobilosti

Medzi zodpovednosti náborového pracovníka patrí nábor, nábor, školenie a konzultácie so zamestnancami. A teraz si povedzme, akými metódami sa hodnotí personál prichádzajúci (pracujúci) do konkrétnej firmy.

1. Certifikácia. Opis certifikačného procesu leží na pleciach manažéra, keďže práve on rozhoduje o tom, ktorých zamestnancov potrebuje jeho spoločnosť na rozvoj a škálovanie. Vypracuje sa osobitný dokument, v ktorom sú predpísané podrobnosti: aké teoretické znalosti by mal mať kandidát na konkrétnu pozíciu. Aké praktické zručnosti potrebujete mať, aby ste mohli pracovať v podniku a podobne. Hodnotenie spôsobilosti týmto spôsobom zahŕňa aj odporúčania a potvrdenie odborných úspechov z minulých zamestnaní, výsledkov činností v rámci spoločnosti. Certifikáciu neprechádzajú zamestnanci pracujúci v podniku do jedného roka, tehotné ženy a vrcholoví manažéri.
2. Assessment Center (Assistant Center). Ide o divíziu, ktorá zhromažďuje informácie o osobných a kariérnych úspechoch každého zamestnanca. Táto metóda zostavuje porovnávaciu správu o tom, ako zamestnanci plnia ciele a politiku spoločnosti. Hodnotenie sa vykonáva v troch etapách:
   Prípravné. Fáza, v ktorej sa stanovujú ciele hodnotenia a jeho model pre každého jednotlivého zamestnanca.
   Vývoj a testovanie postupu, vrátane využitia techník v praxi.
   Vývoj prípadov, hier a cvičení stredový asistent. Zostavenie správy a spätnej väzby pre certifikovaných.
3. Testovanie. Na tento typ hodnotenia sa používajú psychologické a pracovné testy.
4. Rozhovor. Metóda rozhovoru sa nazýva otázka-odpoveď. Vykonáva sa vo voľnej forme s cieľom identifikovať reakciu žiadateľa na určité otázky. Existujú však aj modely štruktúrovaných rozhovorov. Najúčinnejšia je reprodukcia správania v záťažovej pracovnej situácii z predchádzajúcej skúsenosti potenciálneho zamestnanca.
5. Odborné posúdenie personálu. Do hodnotenia sú zapojení odborníci, ktorí majú znalosti v danej oblasti a hlboko rozumejú manažérskym kompetenciám. Existuje interné hodnotenie zamestnanca, ktoré pozostáva z názorov priameho vedenia a kolegov testovanej osoby. existuje externé hodnotenie do ktorých sú zapojení externí odborníci.
6. Obchodné hry. Ide o simuláciu často náročnej pracovnej situácie, v ktorej zamestnanec prejavuje potenciál, odolnosť a schopnosti riešiť problémy.

Pri každej metóde hodnotenia sú dôležité: jednoduchosť, spoľahlivosť schémy, vzájomné porozumenie a dôvera medzi všetkými účastníkmi procesu.

Ako vidíte, kompetencia v určitej oblasti je kombináciou osobných a profesionálnych kvalít, ktoré prispievajú k vášmu rastu.

Aby ste zo svojich činov vyťažili maximum, nezastavujte sa tam. Snažte sa byť lepší. Robte to však vyvážene, aby sa práca nestala zaťažujúcim faktorom, ale prinášala potešenie.

Článok odhaľuje obsah kľúčových profesijných kompetencií vrcholových manažérov, ktoré ovplyvňujú konkurencieschopnosť ruských firiem, ktorým šéfujú. Autor pojednáva o tom, prečo by si manažér mal osvojiť nielen potrebné odborné kompetencie, ale aj dôsledne a cieľavedome formovať vo firme podnikovú kultúru, v ktorej by kompetencie zamerané na súťaživosť boli vlastné celému tímu. Článok uvádza to najdôležitejšie pre prax podnikové riadenie otázky, aké zdroje sa využívajú na formovanie kľúčových odborných kompetencií, nakoľko je to výhodné ruské univerzity a ako zmeniť situáciu.

Úvod

Začnime poburovaním. Počas minulého, krízového roka sme mali možnosť zoznámiť sa s tromi majiteľmi a zároveň top manažérmi malých a stredných podnikateľov. Boli to nepochybne talentovaní ľudia a mali veľa spoločného. Všetci sa teda vyznačovali takými vlastnosťami, ako je podnikavosť (čo je typické) a nebojácnosť, neuveriteľné odhodlanie a schopnosť pracovať, zvedavosť a spoločenskosť a oveľa viac. Na počudovanie nemali vyššie vzdelanie, pričom v zahraničí boli vrtuľníky a nehnuteľnosti.

Táto okolnosť podnietila autora, ktorý v školstve pôsobí štvrťstoročie, vážne si lámať hlavu nad identifikáciou tých profesijných kompetencií manažérov, ktoré treba pripísať faktorom konkurencieschopnosti firiem. Autor sa pokúsil analyzovať:

• do akej miery sa dnes vysoká škola podieľa na formovaní a rozvoji týchto kompetencií;
• aké alternatívne vzdelávacie zdroje využívajú vrcholoví manažéri;
• čo by mali robiť univerzity, pokiaľ ide o takzvané preberanie iniciatívy od iných výrobcov vzdelávacie služby a udržiavanie riadenia formovania požadovaných odborných kompetencií na úrovni, ktorá uspokojuje skutočných a potenciálnych manažérov a podnecuje ich k systematickému a systematickému zvyšovaniu kvalifikácie s cieľom rozvíjať a zabezpečovať konkurencieschopnosť firiem, ktoré vedú.

Nejaká terminológia

Dnes vo vedeckej literatúre existuje mimoriadne rôznorodý výklad pojmov „spôsobilosť“, „spôsobilosť“ a „prístup založený na kompetencii“. Najvtipnejší bol podľa nás známy psychológ B.D. Elkonin: „Prístup založený na kompetenciách je ako duch: každý o ňom hovorí, ale málokto ho videl.“ Bez toho, aby sme chceli rozvinúť diskusiu o terminologických vlastnostiach, uvádzame len niekoľko názorov na túto záležitosť. Predstavitelia vedeckej a akademickej obce sa domnievajú, že kompetencia je predmetná oblasť, v ktorej je jedinec dobre informovaný a prejavuje pripravenosť na výkon činností a kompetencia je integrovanou charakteristikou osobnostných vlastností, pôsobiaca ako výsledok prípravy absolventa na výkon činností v určitých oblastiach. Inými slovami, kompetencia sú vedomosti a kompetencia sú zručnosti (činnosti). Na rozdiel od pojmu „kvalifikácia“ zahŕňajú kompetencie okrem čisto odborných vedomostí a zručností, ktoré kvalifikáciu charakterizujú, také vlastnosti ako iniciatívnosť, kooperácia, schopnosť pracovať v skupine, komunikačné zručnosti, schopnosť učiť sa, hodnotiť, premýšľať. logicky vyberať a používať informácie.

Odborná spôsobilosť je z pohľadu podnikateľov spôsobilosť predmetu odbornej činnosti vykonávať prácu v súlade s ust. pracovné požiadavky. Posledne menované sú úlohy a normy na ich implementáciu, prijaté v organizácii alebo priemysle. Tento bod pohľad je veľmi zhodný s postojom predstaviteľov britskej školy psychológie práce, pričom sa drží najmä funkčného prístupu, podľa ktorého sa profesijné kompetencie chápu ako schopnosť konať v súlade s normami pracovného výkonu. Tento prístup sa nezameriava na osobné charakteristiky, ale na výkonnostné štandardy a je založený na popise úloh a očakávaných výsledkov. Zástupcovia americkej školy psychológie práce sú zasa spravidla zástancami osobného prístupu - do popredia kladú vlastnosti osoby, ktoré jej umožňujú dosahovať výsledky v práci. Z ich pohľadu možno kľúčové kompetencie popísať štandardmi KSAO, medzi ktoré patria:

• poznanie (vedomosť);
• zručnosti (zručnosti);
• schopnosti (schopnosti);
• iné vlastnosti (iné).

Odborníci poznamenávajú, že použitie takého jednoduchého vzorca opísať kľúčové kompetencie je spojená s ťažkosťami pri definovaní a diagnostikovaní dvoch z jej prvkov: vedomosti a zručnosti (KS) sa dajú definovať oveľa ľahšie ako schopnosti a iné charakteristiky (AO) (najmä kvôli abstraktnosti posledne menovaných). Okrem toho v iný čas a pre rôznych autorov písmeno „A“ znamenalo rôzne pojmy (napríklad postoj – postoj) a písmeno „O“ v skratke vôbec chýbalo (používa sa na označenie fyzického stavu, správania atď.).

Chceme sa však zamerať konkrétne na zručnosti a schopnosti, pretože:

• zohrávajú obrovskú úlohu pri zabezpečovaní konkurencieschopnosti spoločnosti na čele s týmto lídrom;
• buď sa to na vysokých školách vôbec neučí (na rozdiel od vedomostí), alebo je to zavedené na jednotlivých univerzitách - na takzvaných podnikateľských univerzitách. V dôsledku toho je trh vzdelávacích služieb zaplavený vzdelávacími a školiacimi štruktúrami, ktoré kompenzujú medzery vo vysokoškolskom vzdelávaní. Mimochodom, podnikové univerzity okrem vedenia špeciálnych vzdelávacích programov viazaných na odborné špecifiká trénujú aj takzvané mäkké zručnosti (v doslovnom preklade „mäkké zručnosti“, alebo inými slovami životné zručnosti – „životné zručnosti“). . Príkladom sú komunikačné zručnosti - komunikačné zručnosti, vyjednávacie zručnosti - vyjednávacie zručnosti atď.

Kľúčové kompetencie moderného top manažéra

Efektívne stanovenie cieľov

Prvou kľúčovou kompetenciou je teda stanovenie cieľov. Každý manažérsky kurz – či už ide o všeobecný manažment, projektový manažment alebo brand manažment – ​​učí stanovovanie cieľov. Nikde však neučia osobnej a firemnej sebaidentifikácii, identifikácii zmyslu života a zmyslu existencie firmy, formovaniu hodnotového základu ako osobného života, tak aj činnosti firmy. Odtiaľ tie krízy a sklamania stredného veku v osobnom živote, keď si človek myslí: zdá sa, že dosiahol všetko, ale prečo žil a čo zanechám, nie je jasné. Čo sa týka činnosti firmy, v západnom prístupe sa zmysel existencie firmy premieta do jej poslania. V ruskej praxi je však poslanie spoločnosti často vnímané ako formálny vynález priťahovaných tvorcov obrázkov, zverejnený na webovej stránke. Nikto si to nedokáže zapamätať, nieto ešte reprodukovať. Takáto misia nič necementuje a nikoho nemotivuje. Na jeho základe nie je možné stanoviť jasné strategické ciele, ktoré dokážu naštartovať a zjednotiť tím. Medzitým je podľa odborníkov jednou z najťažších úloh pre vrcholový manažment firiem organizovať plnenie taktických cieľov oddelení tak, aby sa v dôsledku toho naplnili strategické ciele organizácie. Ako ich však naplniť, keď strategické ciele často nepozná nielen personál, ale ani samotné vedenie. Stáva sa, že každý vrcholový manažér má vlastnú víziu strategických cieľov spoločnosti a všeobecných smerov jej rozvoja. Takéto ciele, ktoré nie sú „spojené dohromady“, môžu v spoločnosti spôsobiť klasickú situáciu: „labuť, rakovina a šťuka“.

Bez vytvárania hodnotovej základne pre činnosť firmy nie je možné formovať jej firemnú kultúru. Je to zrejmé, keďže firemná kultúra je systém hodnôt a prejavov, ktoré sú vlastné komunite spoločnosti, čo odráža jej individualitu a vnímanie seba a ostatných na trhu a sociálne prostredie a prejavuje sa v správaní a interakcii s účastníkmi trhu. Zmyslom firemnej kultúry je, že hodnoty spoločnosti a jej zamestnancov sa zhodujú. Toto nie je samoúčelné a nie je na tom nič vznešené. Toto je však najvyššia akrobacia riadenia, pretože ak sa ciele a hodnoty zhodujú, zamestnanec „potiahne“ celú spoločnosť vpred, aby dosiahol svoje ciele a v mene svojich hodnôt. Na druhej strane spoločnosť, aby dosiahla svoje trhové ciele, vytvorí všetky podmienky pre profesionálny vývoj a osobný rast zamestnanca.

Účelom podnikovej kultúry je zabezpečiť konkurencieschopnosť firmy na trhu, vysokú rentabilitu jej činností budovaním imidžu a dobrého mena na jednej strane a zlepšovaním riadenia ľudských zdrojov zabezpečiť lojalitu zamestnancov k manažmentu a jeho rozhodnutiam, vzdelávanie zamestnancov zaobchádzať so spoločnosťou ako so svojou vlastnou.domov na druhej strane. Od čoho závisí firemná kultúra? Je zrejmé, že v prvom rade - od vedenia. Nečudo, že známe ruské príslovie hovorí: „Aký je kňaz, taká fara.“

Prvou kľúčovou kompetenciou vrcholového manažéra je teda schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti.

Komunikačná kompetencia a práca s kľúčovými zamestnancami

Druhou kľúčovou kompetenciou je komunikatívna kompetencia. Analýza každodenných aktivít vrcholových manažérov veľkých korporácií odhalila kurióznu skutočnosť: 70 až 90 % svojho pracovného času strávia v interakcii s inými ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Existoval dokonca aj špeciálny termín: „manažment chôdze“. teda odborná činnosť vrcholového manažéra sa vykonáva prostredníctvom komunikácie. V tomto smere existujú dva kľúčové problémy zvyšovania efektívnosti komunikatívnej činnosti manažéra. Prvý súvisí so zabezpečením úplnosti komunikácií, ich konzistentnosti a ovládateľnosti. Tá druhá závisí priamo od komunikačných schopností vrcholového manažéra, jeho schopnosti komunikovať v biznise ako takom, od znalosti komunikačných technológií a schopnosti ich aplikovať v správnom kontexte.

Komunikačná kompetencia vrcholového manažéra sa teda formuje dvoma spôsobmi: na jednej strane je to zvýšenie efektívnosti riadenia komunikácie ako obchodného procesu interakcie medzi spoločnosťou a zainteresovanými stranami na trhu; na druhej strane je to rozvoj osobných komunikačných zručností, schopnosť počúvať, presvedčiť a ovplyvniť partnera. Manažér musí jasne rozumieť štruktúre svojej vlastnej obchodnej komunikácie: s kým potrebuje komunikovať, za čo a ako. Aj keď sa to môže zdať zvláštne, práve tieto zdanlivo jednoduché otázky nútia stážistov-manažérov premýšľať na obchodných školeniach, pomáhajú vytvárať osobný systém riadenia externej a internej komunikácie. Komunikačná kompetencia znamená, že manažér má psychologické poznatky v množstve potrebnom a dostatočnom na správne pochopenie partnera, zabezpečenie jeho vplyvu na neho a, čo je dôležité, na odolanie vplyvu iných ľudí.

V praxi je postoj prednostu k výkonu komunikatívnych, vrátane reprezentačných funkcií veľmi nejednoznačný – od uzatvárania obchodných kontaktov na seba až po delegovanie týchto funkcií na poslancov. To nie je prekvapujúce, pretože manažéri, rovnako ako ostatní zamestnanci, patria k rôznym psychologickým typom a čo je pre niektorých potešením, pre iných spôsobuje vážne nepohodlie. V druhom prípade má osoba, ktorá chce minimalizovať (ak nie úplne vyhnúť) negatívne pocity, tendenciu bagatelizovať úlohu komunikácie ako takej (v každom prípade úlohu osobnej komunikácie). Vzhľadom na to, že v trhovom prostredí sa procesy kooperácie aj rivality realizujú prostredníctvom komunikácie, vrcholový manažér, ktorý sa snaží vo svojich aktivitách minimalizovať obchodnú komunikáciu, ohrozuje konkurencieschopnosť svojej firmy. V tomto ohľade si pozornosť zasluhuje prístup, v ktorom sa dôsledne vypracúva stratégia a taktika všetkej komunikácie spoločnosti, identifikujú sa objekty komunikačného vplyvu a vymenúvajú sa zodpovední vykonávatelia. Vytvára sa skupina kontaktov, za ktoré je priamo zodpovedný vrcholový manažér, ostatné sú delegované, ale sú pod kontrolou. Stanovuje sa aj zoznam komunikačných aktivít za účasti vrcholového manažéra.

Ako viete, komunikácia je podmienene rozdelená na externú a internú. Externá komunikácia zahŕňa komunikáciu vrcholového manažéra s účastníkmi trhu – partnermi, konkurentmi, zákazníkmi, úradmi štátnej moci a manažment. Tieto komunikácie by mali byť v prvom rade predmetom strategického stanovovania cieľov. Interná (vnútropodniková) komunikácia odzrkadľuje vertikálne a horizontálne procesy interakcie medzi vrcholovým manažérom a kolegami a podriadenými. Aby boli čo najefektívnejšie a zároveň zaberali manažérovi minimálny čas, je žiaduce regulovať komunikačné procesy. Na to musí spoločnosť najskôr dosiahnuť dohody v oblasti komunikácií a na ich základe sú už vypracované podnikové predpisy (štandardy) komunikácií. Formy a spôsoby prideľovania príkazov podriadeným, formulovanie úloh, stanovovanie termínov realizácie príkazov a termíny medzikontroly môžu podliehať štandardizácii. Napríklad na školeniach často počujeme „hlas plačúci v divočine“, že naliehavú úlohu pravidelne „zostupuje“ manažér tesne pred koncom pracovného dňa.

Obrovské množstvo času vedúceho aj jeho podriadených je premrhané neefektívnou prípravou a vedením stretnutí. Jasná typológia stretnutí, vývoj a následné dodržiavanie príslušných noriem na prípravu a priebeh, vrátane využitia nových informačných a komunikačných technológií, napr. softvérový produkt Skype dokáže výrazne zvýšiť efektivitu vnútrofiremnej komunikácie vrcholového manažéra.

S komunikatívnou kompetenciou úzko súvisí tretia, čisto manažérska, kompetencia – schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov firmy a využiť ich najsilnejšie stránky v biznise. Táto kompetencia nadobúda osobitný význam v adhokratickej firemnej kultúre, ktorá zahŕňa vytváranie mobilných tímov a aktívne projektové aktivity. Zároveň opäť vyvstáva otázka: do akej miery by táto kompetencia mala byť charakteristická pre vrcholového manažéra, ak existuje služba personálneho manažmentu? Úspešní vrcholoví manažéri by však podľa nás mali byť ako divadelný či filmový režisér: čím starostlivejšie sa hľadajú interpreti pre hlavné úlohy, tým je výkon presnejší a tým väčšia je kasa. Preto je vhodné, aby manažér venoval veľkú pozornosť procesu výberu personálu na kľúčové pozície, čo v žiadnom prípade nevylučuje seriózne prípravné prácešpecialistov na personálny manažment.

Osobný a firemný time management

Štvrtou kľúčovou kompetenciou manažéra je efektívna organizácia vlastného času a času zamestnancov spoločnosti, t.j. osobný a firemný time management. Schopnosť plánovať si čas tak, aby ste boli schopní vyriešiť najdôležitejšie, prioritné úlohy pre spoločnosť, schopnosť systematizovať a štruktúrovať prácu, motivovať sa k vykonávaniu zložitých, objemných, niekedy veľmi nepríjemných úloh - to nie je kompletný zoznam výsledkov zvládnutia technológií riadenia osobného času. Je to výborný nástroj na zvyšovanie osobnej efektivity, ale na zabezpečenie konkurencieschopnosti firmy nestačí. Faktom je, že vrcholoví manažéri sa môžu snažiť optimalizovať svoj čas ľubovoľne dlho. No efektívnosť využívania nášho času, žiaľ, nezávisí len od nás samých. Ak budeme pracovať s ľuďmi, ktorí nevedia alebo nechcú nakladať s časom vlastným a cudzím ako s najdôležitejším neobnoviteľným zdrojom, všetko naše úsilie bude márne. Preto je potrebný nielen osobný, ale aj firemný time management. A to je veľmi náročná úloha, pretože ešte v roku 1920 riaditeľ Ústredného ústavu práce A.K. Gastev presvedčivo dokázal, že prinútiť ľudí k zvýšeniu osobnej efektivity je takmer nemožné. Ale... môžu sa touto myšlienkou inšpirovať, „nakaziť“ a ľudia potom sami bez akéhokoľvek nátlaku začnú optimalizovať výdaj svojho času. A.K. Gastev dokonca zaviedol pojem „organizačný pracovný bacil“, ktorý o 80 rokov neskôr prevzali tvorcovia ruskej komunity time managementu a transformovali ho na „time management bacil“.

Schopnosť kompetentne a „bezkrvne“ zaviesť „pravidlá hry“ vo firme, optimalizovať čas strávený všetkými zamestnancami firmy, je ďalšou dôležitou kompetenciou vrcholového manažéra. Time management však nie je všeliekom. V našej tréningovej praxi nie je nezvyčajné, že sa manažéri presvedčia, že zamestnanci sa poriadne neorganizujú pracovný čas, a počas školenia sa ukáže, že problém nie je v time managemente, ale v neefektívnej organizácii obchodných procesov či chaotickej komunikácii. Všimnite si však, že takýto problém možno prinajmenšom ľahko odhaliť pomocou techník riadenia času.

Ako viete, v každodenných činnostiach má manažér okrem rozhodovania Vysoké čísloúlohy, zapamätať si kľúčové dohody, stretnutia a úlohy, rýchlo nájsť potrebné informácie. Aby sa vrcholový manažér mohol sústrediť na najdôležitejšie úlohy, ktoré slúžia pre strategické ciele spoločnosti, musí správne organizovať vykonávanie rutinných úloh tak, aby im venoval minimum času. Deje sa tak prostredníctvom delegovania úloh a zefektívnenia práce sekretariátu. Ak existuje kompetencia manažéra v oblasti informačných technológií (toto je piata kompetencia) zadanú úlohu sa výrazne zjednodušuje zavedením nástrojov na správu času v bežných kancelárskych programoch (napríklad Outlook / Lotus Notes).

Ryža. 1. Interakcia vrcholového manažéra so sekretariátom

Schéma interakcie medzi vrcholovým manažérom a sekretariátom, ktorá minimalizuje manažérov čas strávený rutinnými operáciami, je znázornená na obr. jeden.
Celý tok prichádzajúcich informácií prijatých pracovníkom sekretariátu eviduje on na základe „Pravidiel sekretariátu“ v r. jednotný systém Outlook / Lotus Notes. Vedúci vo vhodnom čase pristupuje k jednotnému systému, zobrazuje informácie o hovoroch, stretnutiach, pokynoch a poskytuje spätnú väzbu sekretariátu, pričom vykonáva príslušné zmeny. Všetky zmeny vykonané pracovníkmi sekretariátu sú okamžite viditeľné v jedinom systéme, čo im dáva možnosť zodpovedajúcim spôsobom potvrdiť alebo nepotvrdiť stretnutie, pripomenúť splnenie zadania, zorganizovať stretnutie atď.

Ako viete, kontakty sú menou podnikania. Microsoft Outlook/Lotus Notes má špeciálnu sekciu na ukladanie kontaktných informácií. Sekretárky, ktoré dostanú od hlavy nové vizitky, okamžite vložia svoje údaje do sekcie „Kontakty“. Pravidlá pre zaznamenávanie informácií by v tomto prípade mali určiť „Pravidlá pre spracovanie a uchovávanie kontaktných informácií“. Výsledkom tejto činnosti je vytvorenie databázy kontaktov manažéra a minimalizácia času na vyhľadávanie potrebného kontaktu. Okrem toho takáto databáza spravidla obsahuje celé pozadie kontaktu: za akých okolností sa stretli, čo bolo prediskutované a načrtnuté, aké dokumenty boli odoslané atď.

Ak spoločnosť prijala štandard plánovania času v kalendári Microsoft Outlook/Lotus Notes, potom môže manažér pri plánovaní stretnutia s kľúčovými zamestnancami, ktorých čas je pre spoločnosť veľmi drahý, otvorením ich kalendárov naplánovať optimálny čas stretnutie s prihliadnutím na pracovný pomer všetkých účastníkov. Veľmi užitočný je vývoj „Pravidiel pre plánovanie pracovného dňa manažéra“, pomocou ktorého sekretárky bez opätovného vyrušovania vedúceho optimalizujú jeho pracovný čas, organizujú potrebné stretnutia a poskytujú potrebný odpočinok.

Schopnosť relaxovať a schopnosť tvoriť

Áno, je to odpočinok. A s tým súvisí aj šiesta kľúčová kompetencia – schopnosť manažérskej ortobiózy. Ortobióza (gr. orthos – priamy, správny + bios – život) – zdravý, rozumný životný štýl. Nie je žiadnym tajomstvom, že v dôsledku rastu profesijnej záťaže, nárastu počtu úloh na riešenie, neustálej prepracovanosti a prepracovanosti, stresu a nedostatku spánku sa profesia manažéra stala jednou z najrizikovejších a najnebezpečnejších pre zdravie. Na konci XX storočia. v japončina dokonca sa objavil nový termín„Karoshiho syndróm“, teda smrť z prepracovania na pracovisku. A pred pár rokmi sa objavil ďalší termín - "downshifting" (downshifting) - prechod z vysoko platenú prácu, ale spojený s neustálym stresom a vyhorením, do slabo platenej práce, no pokojnej, nevyžadujúcej enormné úsilie. V skutočnosti ide o výber medzi na jednej strane príjmom a stresom a na druhej strane pokojom za menšiu odmenu. Downshifter je človek, ktorý sa dostal do „ruky“ (nervové zrútenia, depresia, exacerbácia chronických ochorení, keď lieky nepomáhajú a život sám o sebe nie je radosť). Treba si uvedomiť, že preraďovanie nadol sa vo firme neobjaví zo dňa na deň, ale v podstate ho vyvolávajú postoje vrcholového manažmentu. Ako príklad si uveďme školenie na tému spracovanie. Vyjadrili sme pomerne pevné stanovisko k neefektívnosti neustáleho spracovania zamestnancov pre spoločnosť, pretože nemajú čas na zotavenie, postupne vychádzajú zo stavu zdrojov a efektívnosť ich práce neustále klesá. Navrhli sme organizovať pracovný čas tak, aby ste odchádzali z práce načas a dobre si oddýchli. Počas prestávky na kávu nás oslovil top manažér, ktorý bol prítomný na školení a požiadal o zmenu dôrazu: „Namiesto uvažovania o optimalizácii práce z hľadiska jej dokončenia v kratšom čase sa zamerajme na niekoľkonásobné zvýšenie príjem pri rovnakom násobnom zvýšení časových nákladov.“ To je celá manažérska ortobióza!

Treba však povedať, že v súčasnosti dochádza v biznise k veľmi vážnym pozitívnym posunom. Množstvo spoločností teda prijalo podnikové štandardy, ktoré upravujú meškanie v práci: pre manažérov - nie viac ako jednu hodinu, pre bežných zamestnancov - nie viac ako pol hodiny. Dokonca (to je zatiaľ skôr výnimka z pravidla) sa zavádzajú prestávky na telesnú výchovu podobne ako v sovietskych časoch a, žiaľ, robotníci väčšinou ignorovali priemyselnú gymnastiku.

Ako už bolo spomenuté, všetko vo firme závisí od vrcholového manažéra, preto sa zameriavame na formovanie jeho schopnosti nielen správne a efektívne relaxovať sám, ale aj integrovať kompetentný odpočinok do systému firemnej kultúry. Inak - "Strieľajú hnané kone, nie?"

Napokon siedmou, najdôležitejšou kompetenciou je schopnosť vrcholového manažéra hľadať neštandardné, netriviálne riešenia. Dnes už táto vlastnosť nemusí byť nutne vrodená. Existujú technológie na hľadanie nových, nezvyčajných riešení. Napríklad medzi technickými špecialistami sú všeobecne známe, ale v manažérskych kruhoch málo známe, technológie TRIZ (teória invenčného riešenia problémov), ako aj TRTL (teórie rozvoja tvorivá osobnosť). V skutočnosti je schopnosť nachádzať nové riešenia neoddeliteľne spojená so schopnosťou učiť sa a preučovať sa vo všeobecnosti. A to posledné, ešte na začiatku 90. rokov minulého storočia, uznali americkí odborníci za najdôležitejšiu kompetenciu každého moderného človeka.

O účasti vysokých škôl na formovaní kľúčových kompetencií

Do akej miery si vrcholoví manažéri uvedomujú potrebu formovania týchto odborných kompetencií? Súdiac podľa prítomnosti Vysoké číslo návrhy na poskytovanie vzdelávacích služieb zverejnené na internete, dopyt po programoch na formovanie mäkkých zručností (life skills) je veľmi vysoký. AT veľké spoločnosti túto požiadavku uspokojuje podniková univerzita buď internými alebo externými zdrojmi. V malých firmách takéto interné zdroje jednoducho neexistujú. Spoločnosť preto podniká tieto kroky:

• vzniká požiadavka na určité školiace programy;
• existujú poskytovatelia (nie univerzity!), ktorí poskytujú požadované vzdelávacie alebo konzultačné služby;
• uskutoční sa oboznámenie sa s balíkom návrhov poskytovateľov a v prípade potreby sa uskutoční výberové konanie;
• organizovanie školení a prijímanie spätnej väzby.

Väčšina školení je vedená pre top manažérov, stredných manažérov a špecialistov zainteresovaných oddelení.
Všímajme si vekové zloženie účastníkov vzdelávacích seminárov: väčšinou ide o mladých manažérov, ktorí nedávno skončili vysokú školu. Ak sú však tieto kompetencie objektívne potrebné a žiadané, univerzita vie zabezpečiť ich formovanie priamo počas kurzu. vzdelávací program vyššie alebo postgraduálne odborné vzdelanie alebo vytvoriť vzdelávací produkt určený pre firemné vysoké školy a organizovať propagáciu tohto produktu v tomto segmente trhu. V druhom prípade je potrebné vytvárať vzdelávacie aliancie univerzity s podnikovými univerzitami rôznych spoločností. Je potrebné poznamenať, že predmetom interakcie nie sú len krátkodobé programy, ale aj programy druhého vysokoškolského vzdelávania vrátane MBA, ako aj príprava vedúcich pracovníkov spoločností na postgraduálnej škole univerzity. Prax ukazuje, že tieto vzdelávacie potreby sú celkom bežné, ale nedokážu ich uspokojiť ani podnikové univerzity, ani vzdelávacie štruktúry pôsobiace na trhu.

Záver

Medzi kľúčové kompetencie vrcholového manažéra teda zaraďujeme:

• schopnosť pracovať s cieľmi a hodnotami spoločnosti;
• schopnosť efektívnej externej a internej komunikácie;
• schopnosť presne vybrať kľúčových zamestnancov spoločnosti a využiť ich najsilnejšie stránky v podnikaní.

Najdôležitejšími kompetenciami manažéra, ktoré priamo súvisia s problematikou zabezpečenia konkurencieschopnosti podniku, sú dnes schopnosť efektívne organizovať svoj čas a čas zamestnancov podniku, t.j. osobný a firemný time management. Je zrejmé, že dlhodobá plodná a produktívna práca nie je možná bez schopnosti oddychu a inovácie sú mimoriadne problematické bez schopnosti vrcholového manažéra nachádzať netriviálne riešenia.

Na záver prehľadu kľúčových kompetencií vrcholového manažéra, ktoré prispievajú k zvýšeniu konkurencieschopnosti spoločnosti, poznamenávame, že už dávno v sovietskom filme „Kúzelníci“ bola sformulovaná tá hlavná – schopnosť prejsť cez stenu. A dokonca boli dané odporúčania - presné, efektívne a odvážne: "Aby ste prešli cez stenu, musíte vidieť cieľ, veriť si a nevšímať si prekážky!" Celkom relevantné, nie?

Bibliografia

1. Altshuller G. Nájdite nápad: úvod do TRIZ – teórie invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007.
2. Archangelsky G.A. Corporate Time Management: Encyklopédia riešení. Moskva: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Tréning komunikatívnej kompetencie v obchodnej interakcii. Petrohrad: Reč, 2007.
4. Manažérska efektívnosť hlavy / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Odborné kompetencie. Materiály portálu Smart education 23.01.09. Režim prístupu: http://www.smart-edu.com

Elkonin B.D. Pojem kompetencie z hľadiska vývinového vzdelávania // Moderné prístupy ku kompetenčne orientovanému vzdelávaniu. Krasnojarsk, 2002. S. 22.
Tieto definície boli prijaté na zasadnutí Prezídia Pedagogickej a metodickej rady pre filozofiu, politológiu a religionistiku Moskovskej štátnej univerzity. M. V. Lomonosov 3. novembra 2005 Pozri: Bolonský proces. Kompetenčný prístup // Materiály stránky sociologickej fakulty Moskovskej štátnej univerzity. Režim prístupu: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Pozri: Odborné kompetencie. 01/23/09 Režim prístupu: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Profesijné kompetencie zamestnancov ako nástroj konkurencieschopnosti organizácie. Režim prístupu: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Archangelsky G.A. Organizácia času: od osobnej efektívnosti po rozvoj firmy. 2. vyd. Petrohrad: Piter, 2006. S. 19.
Tam.
Tieto a následné predpisy sú podnikové normy, ktoré sú špeciálne vyvinuté v samotnej spoločnosti s prihliadnutím na charakteristiky jej činností. Pravidlá práce opísané v predpisoch sa v dôsledku zakorenenia v spoločnosti stávajú prvkami jej firemnej kultúry.
Karoshi je názov japonského mesta, kde bola zaznamenaná prvá smrť robotníka z prepracovania. 29-ročného zamestnanca významného vydavateľstva našli mŕtveho na jeho pracovisku. Prípad nebol jediný, postupom času sa počet úmrtí na spracovanie len zvyšoval, preto od roku 1987 Ministerstvo práce Japonska vedie štatistiku o prejavoch tohto syndrómu. Stáva sa ich od 20 do 60 ročne.
Pozri napríklad: Altshuller G. Find a idea: úvod do TRIZ - teória invenčného riešenia problémov. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Ako sa stať géniom: Životná stratégia kreatívneho človeka. Bielorusko, 1994.

Školenia a semináre na túto tému .

Slovník – zoznam

kompetencie

1. Skúsenosti praktická práca
1. Praktické pracovné skúsenosti neexistujú.
2. Skúsenosti s praktickou prácou sú veľmi malé a úplne nedostatočné na zvládnutie práce.
3. Skúsenosti z praktickej práce sú nedostatočné a stáva sa, že narúšajú úspešné plnenie zadaných povinností.
4. Na uspokojivé plnenie úloh postačuje prax v praxi.
5. Má dostatočné skúsenosti s praktickou prácou, čo mu umožňuje úspešne zvládnuť prácu.
6. Má bohaté skúsenosti s praktickou prácou, čo mu umožňuje úspešne zvládnuť prácu.
7. Má mimoriadne veľké praktické skúsenosti, ktoré mu umožňujú úspešne zvládnuť prácu.

2. Schopnosť plánovať prácu
1. Nevie si naplánovať ani jednoduchú prácu.
2. Zlé plánovanie práce.
3. Nie som dosť dobrý v plánovaní.
4. Schopnosť plánovať prácu je rozvinutá priemerne, plány fungujú uspokojivo.
5. Schopnosť plánovať prácu v potrebnom rozsahu.
6. Dobrý v plánovaní práce.
7. Dokonale vie plánovať prácu.

3. Výber a umiestnenie personálu
1. Prakticky sa nezaoberá výberom a umiestňovaním personálu vo svojej jednotke.
2. Zaoberal sa výberom a umiestňovaním personálu len príležitostne, oveľa menej často, ako je v danom prípade potrebné.
3. Z času na čas sa venuje výberu a umiestňovaniu personálu, pričom tomu nevenuje dostatočnú pozornosť.
4. Otázky výberu a umiestňovania personálu sú vyriešené uspokojivo.
5. Venuje dostatočnú pozornosť výberu a umiestneniu personálu vo svojej jednotke.
6. Systematicky sa venuje výberu a umiestňovaniu personálu vo svojej jednotke.
7.starostlivo pripravuje akékoľvek personálne rozhodnutie.

4. Schopnosť spracovávať informácie
1. Schopnosť spracovávať informácie prakticky chýba. Listy, kresby, dokumenty potrebné na prácu môžu ležať na stole celé mesiace.
2. Prijímané informácie asimiluje a prenáša veľmi pomaly, dokumenty zbytočne zatuchli.
3. Zvyčajne pomerne pomaly prijíma, analyzuje a prenáša informácie, čo niekedy spomaľuje prácu iných.
4. Schopnosť spracovávať informácie potrebné pre prácu je rozvinutá na priemernej úrovni.
5. Zvyčajne prijíma, analyzuje, prenáša, prenáša informácie rýchlosťou potrebnou pre prácu.
6. Schopnosť spracovávať aktuálne informácie je dobre rozvinutá, čo pomáha úspešne zvládnuť prácu.
7. Mimoriadne rýchlo a efektívne spracováva informácie potrebné pre prácu.

5. Využite svoje práva a právomoci
1. Absolútne nevie a nevie využiť svoje práva a moc
2. Málokedy využíva svoje práva a moc.
3. Využívajte svoje práva a moc v miere, ktorá je pre prácu nedostatočná.
4. Pozná svoje práva a právomoci, uspokojivo ich využíva v praxi.
5. Dobre vie a plne využíva svoje práva a právomoci, no nikdy ich neprekračuje.
6. Dobre vie, plne a plne využíva svoje práva a právomoci, niekedy ich aj trochu prekračuje.
7. Dokonale pozná, plne využíva svoje práva a právomoci. Často ich prekračuje.

6. Znalosť technickej problematiky
1. Znalosť technické záležitosti prakticky chýba, úplne si to neuvedomujú.
2.Znalosti o technických otázkach sú veľmi povrchné, v technická dokumentácia nerozumie.
3. Znalosti o technických otázkach sú dosť obmedzené, je ťažké porozumieť technickej dokumentácii.
4. Znalosť technickej problematiky strednej hĺbky, uspokojivo rozumie technické dokumenty.
5. Vedomosti o technických otázkach sú dostupné v potrebnom rozsahu, dobre sa orientujú v technických dokumentoch.
6. Znalosti o technických otázkach sú silné, hlboké a ľahko pochopiteľné technické dokumenty.
7. Dobre sa orientuje v akýchkoľvek technických dokumentoch, takže má mimoriadne hlboké znalosti o technickej problematike.

7. Znalosť právnej problematiky
1. Znalosti o technických otázkach prakticky chýbajú, úplná právna negramotnosť.
2. Vedomosti o právnej problematike sú veľmi povrchné a nedajú sa uplatniť v praxi.
3. Znalosti o právnych otázkach sú dosť obmedzené, čo ovplyvňuje rozhodnutie rôzne problémy.
4.Znalosti z právnej problematiky postačujú na uspokojivé riešenie jednoduchých právnych otázok.5.Znalosti z právnej problematiky sú dostupné v rozsahu potrebnom pre prácu, dobre rieši právne otázky.
6. znalosti o právnej problematike sú dostupné v rozsahu potrebnom pre prácu, dobre rieši právne otázky.
7. Perfektne sa vyzná v akomkoľvek právne záležitosti pretože má mimoriadne hlboké znalosti.

8. EKONOMICKÉ POZNATKY.

1.Ekonomické znalosti prakticky chýbajú, úplná ekonomická negramotnosť.

2. Veľmi povrchné ekonomické poznatky, nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Ekonomické poznatky sú značne obmedzené, nie vždy je možné pochopiť podstatu ekonomických javov a procesov.

4.Na uspokojivé riešenie jednoduchých ekonomických otázok postačujú ekonomické znalosti.

5. Pre prácu sú potrebné ekonomické znalosti, dobre rieši ekonomické otázky.

6.Ekonomické znalosti sú silné, hlboké, ľahko riešia ekonomické otázky v praxi.

7. Mimoriadne hlboké ekonomické znalosti, dobre sa orientujúce v podstate zložitých ekonomických procesov a javov.

9. ZNALOSTI OBCHODU A FINANCOVANIA

1. Znalosti obchodu a financií prakticky chýbajú, vôbec tomu nerozumie.

2. Znalosť obchodu a financií je veľmi povrchná. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Znalosti o obchode a financiách sú dosť obmedzené, v podstate nie vždy možné ich pochopiť.

4. Znalosť obchodu a financovania strednej hĺbky, má predstavu a prakticky rieši problematiku samofinancovania, samofinancovania a prenájmu.

5. Existujú potrebné znalosti a praktické zručnosti na riešenie obchodných a finančných otázok.

10. ZNALOSŤ ORGANIZÁCIE A REGULÁCIE PRÁCE.

1. Prakticky chýbajú poznatky o organizácii a regulácii práce.

2. Vedomosti o organizácii a regulácii práce sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nedostatočne oboznámený s problematikou organizácie a prídelu práce, ktorá ovplyvňuje prax.

4. Znalosť organizácie a prídelu práce strednej hĺbky, uspokojivo rieši jednoduché otázky o organizácii a prídelovej práci.

5. Pre prácu pri riešení otázok organizácie a prídelu práce sú potrebné vedomosti a praktické zručnosti.

6. .Znalosti o organizácii a prídelovej práci sú silné, hlboké, ľahko riešia otázky organizácie a prídelu práce v praxi.

7. Mám mimoriadne hlboké znalosti o organizácii a štandardizácii práce a viem ich perfektne využívať.

11. POZNATKY MODERNÝCH VÝSLEDKOV VEDY, TECHNOLÓGIE A TECHNOLÓGIE.

1Vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky prakticky chýbajú, nenadväzujú na moderné výdobytky.

2. Vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nedostatočne oboznámený s modernými výdobytkami vedy, techniky a techniky je ťažké pochopiť.

4. poznatky v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky strednej hĺbky, uspokojivo chápe jednotlivé moderné výdobytky.

5. Sú potrebné vedomosti a praktické zručnosti pre prácu s modernými strojmi, postupmi a technológiami.

6.vedomosti v oblasti moderných výdobytkov vedy, techniky, techniky sú silné, hlboké, ľahko pochopiteľné najviac moderné vybavenie procesy a technológie.

7. mimoriadne hlboké znalosti, dokonale rieši akúkoľvek problematiku a rozumie najmodernejším mechanizmom, procesom a technológiám.

12. ZNALOSTI TEÓRIE A METÓD MANAŽÉRSTVA

1. Znalosti v oblasti teórie a metód riadenia prakticky chýbajú, neovláda ani teóriu, ani metódy riadenia.

2. Vedomosti v oblasti teórie a metód riadenia sú veľmi povrchné. Nedajú sa uplatniť v praxi.

3. Nie ste dostatočne oboznámení s rôzne teórie a metódy riadenia, čo ovplyvňuje prax.

4.Znalosti v oblasti teórie a metódy riadenia strednej hĺbky, uspokojivo rozumie jednotlivým metódam riadenia.

5. Má vedomosti potrebné pre prácu v oblasti teórie a praktické aplikačné zručnosti rôzne metódy zvládanie.

6. Poznatky v oblasti teórie a metód manažmentu sú silné, hlboké, je ľahké pochopiť teóriu a metódy manažmentu, s úspešnosťou ich aplikácie v praxi.

7. Vedomosti v oblasti teórie a metód riadenia sú výborné, v tomto sa vyzná, veľmi efektívne ich aplikuje v praxi.

13. ODBORNÉ ZNALOSTI.

1. Odborné znalosti prakticky chýbajú.

2. Odborné znalosti sú povrchné, nemá potrebné odborné znalosti.

3.nemá dostatočné odborné znalosti, čo ovplyvňuje prax.

4.Odborné znalosti postačujúce na uspokojivé riešenie praktických odborných otázok.

5. Na prácu postačujú odborné znalosti problematiky.

6. Odborné znalosti sú silné, hlboké, uľahčujú pochopenie praktických odborných otázok.

7. Odborné znalosti mimoriadne hlboké a rozsiahle, orientovaný v mnohých praktických odborných otázkach.

14. ORGANIZAČNÉ SCHOPNOSTI

1. organizačné schopnosti prakticky chýbajú.

2. Organizačné schopnosti sú slabo rozvinuté. Organizovaná práca sa vykonáva s ťažkosťami a chybami.

3. Organizačné schopnosti sú nedostatočne rozvinuté. Nie vždy je možné organizovať prácu ľudí.

4. Na uspokojivé riešenie organizovaných záležitostí postačujú organizačné schopnosti.

5. Má potrebné organizačné schopnosti, dokáže organizovať prácu ľudí.

6. Dobrý organizátor, vie správne a rýchlo zorganizovať efektívnu prácu ľudí.

7. Skvelý organizátor vie zorganizovať efektívnu prácu ľudí

15. SCHOPNOSŤ NÁJSŤ VÝCHODISKO V STRESOVEJ SITUÁCII

1. Schopnosť nájsť cestu von stresovej situácii chýba.

2. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je slabo rozvinutá. Očividne nie dosť charakteru na to, aby sme našli cestu von.

3. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii nie je dobre vyvinutá. Niekedy nie je dostatok charakteru, aby sme našli cestu von.

4. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je rozvinutá priemerne. Nie vždy dosť charakteru na to, aby ste našli cestu von.

5. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je dosť rozvinutá. Najčastejšie dosť charakteru, aby našiel cestu von.

6. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je dobre rozvinutá. Zvyčajne dosť charakteru na to, aby našiel cestu von.

7. Schopnosť nájsť východisko v stresovej situácii je veľmi dobre rozvinutá. Má silný charakter a dokáže uniknúť aj z bezvýchodiskovej situácie.

16. SCHOPNOSŤ RIEŠIŤ OTÁZKY S DODÁVKAMI.

1. Absolútne nepozná problematiku zásobovania.

2. Slabá znalosť problematiky zásobovania a nevie, ako ju riešiť.

3. Nepozná dostatočne dobre problémy so zásobovaním, ťažko dokáže vyriešiť len niektoré z nich.

4. Uspokojivo vie a vie riešiť problémy so zásobovaním.

5. Vie a vie dostatočne narábať so zásobami a mnohé z nich rieši.

6. Dobre vie a šikovne rieši väčšinu problémov so zásobovaním.

7. Dobre sa orientuje v otázkach zásobovania a vie ich veľmi vynaliezavo riešiť.

17. VEDÚCE SCHOPNOSTI.

1. Vodcovské schopnosti prakticky chýbajú. Bez úradnej moci nemôže organizovať a viesť ľudí.

2. Jednoznačne mi chýbajú vodcovské schopnosti.

3. Niekedy chýbajú vodcovské schopnosti organizovať prácu s ľuďmi.

4. Vodcovské schopnosti sú rozvinuté na priemernej úrovni.

5. Vodcovské schopnosti sú dostatočne rozvinuté na organizáciu práce ľudí.

6. Má dobré vodcovské schopnosti.

7. Výnimočné vodcovské schopnosti. Aj bez úradného splnomocnenia perfektne organizuje prácu.

18. PEDAGOGICKÉ SCHOPNOSTI

1. Pedagogické schopnosti prakticky chýbajú. Nevie, ako povzbudiť alebo potrestať podriadených.

2. Pedagogické schopnosti sú slabo rozvinuté. Nevie, ako správne stimulovať prácu podriadených.

3. Pedagogické schopnosti sú nedostatočne rozvinuté. Nie vždy kompetentne stimuluje prácu podriadených.

4. Pedagogické schopnosti sú rozvinuté na priemernej úrovni, uspokojivo stimuluje prácu podriadených.

5. Pedagogické schopnosti sa rozvíjajú v rozsahu potrebnom pre prácu. Dostatočne kompetentne stimuluje prácu podriadených.

6. Pedagogické schopnosti sú dobre rozvinuté. Dobre pozná metódy odmeňovania a trestu, úspešne ich uplatňuje v práci.

7.Vynikajúce učiteľské schopnosti. Dokonale ovláda metódy vzdelávania podriadených, obratne ich aplikuje v praxi.

19. NEZÁVISLOSŤ

1. Nedokáže samostatne riešiť jednoduché otázky.

2. Očividne chýba nezávislosť. Neustále potrebuje pomoc, tipy, usmernenia.

3. Niekedy chýba samostatnosť a vtedy treba v práci pomáhať.

4. Nezávislosť je stredne rozvinutá.

5. Nezávislosť je dosť rozvinutá. Rieši veľa problémov súvisiacich s prácou.

6. Má veľkú samostatnosť pri riešení problémov súvisiacich s prácou.

7. Má výnimočnú nezávislosť v práci. Rieši všetky problémy bez toho, aby čakal na niekoho pomoc.

20. ÚROVEŇ KULTÚRY.

1. Úroveň kultúry je extrémne nízka, primitívne záujmy a potreby.

2. Úroveň kultúry je dosť nízka.

3. Úroveň kultúry nie je veľmi vysoká.

4. má priemernú úroveň kultúry, ktorá je vlastná mnohým ľuďom.

5. Má pomerne vysokú kultúrnu úroveň.

6. Má vysokú kultúrnu úroveň.

7. Má veľmi vysokú kultúrnu úroveň.

21. SCHOPNOSŤ POCHOPÍŤ PODSTATU VECI.

1 Schopnosť pochopiť podstatu veci prakticky absentuje. Aj jednoduchú vec treba veľakrát vysvetľovať.

2. Schopnosť porozumieť podstate veci je slabo rozvinutá. Často pri štúdiu konkrétnej problematiky nedokáže rozlíšiť hlavnú vec od vedľajšej.

3. Schopnosť pochopiť podstatu veci nie je dostatočne rozvinutá. Pri štúdiu konkrétnej problematiky je ťažké rozlíšiť hlavnú vec od vedľajšej.

4. Schopnosť chápať podstatu veci je stredne rozvinutá, uspokojivo odlišuje to hlavné od sekundárneho pri štúdiu rôznych problémov.

5. Schopnosť porozumieť podstate veci je rozvinutá nad priemernú úroveň, dokáže rýchlo pochopiť konkrétnu problematiku a vyzdvihnúť to hlavné.

6. Schopnosť porozumieť podstate veci je dobre rozvinutá. Dokáže sa rýchlo dostať k jadru veci a odlíšiť sa od toho sekundárneho.

7. Schopnosť porozumieť podstate veci je veľmi dobre rozvinutá. Má výnimočnú schopnosť okamžite pochopiť podstatu problému, okamžite pochopiť situáciu, vyzdvihnúť to hlavné.

22. SCHOPNOSŤ RIEŠIŤ KOMPLEXNÉ ÚLOHY.

1. Schopnosť rozhodnúť sa náročné úlohy prakticky chýba. Dokáže vyriešiť len tie najprimitívnejšie úlohy.

2. Schopnosť riešiť zložité problémy je slabo rozvinutá, dokáže vykonávať len jednoduché úlohy.

3. Schopnosť riešiť zložité problémy nie je dostatočne vyvinutá pre prácu.

4. Schopnosť riešiť zložité problémy je rozvinutá uspokojivo.

5. Na prácu stačí schopnosť riešiť zložité problémy.

6. Schopnosť riešiť zložité problémy je dobre rozvinutá. Zvláda úlohy s vysokou zložitosťou.

7.Má vynikajúcu schopnosť vykonávať najzložitejšie úlohy.

23. USILUJTE SA O NOVÉ

1. Po novom sa prakticky netúži, bráni sa akýmkoľvek inováciám.

2. Skeptický k inováciám a reorganizáciám, snaží sa držať ďalej od nich.

3. niekedy môže podporiť užitočný podnik, hoci sa mu to zvlášť nepáči.

4.Týka sa inovácie, reorganizácie celkom pokojne.

5. Usiluje sa podporovať mnohé podniky, inovácie a reorganizácie.

6. Zvyčajne príliš miluje rôzne inovácie a reorganizácie, chce žiť a pracovať novým spôsobom.

7. Veľký inovátor. Jeho duša fandí novému, netuší, ako žiť a pracovať po starom.

24. MAŤ VLASTNÝ NÁZOR

1. Ani na maličkosti nemá vlastný názor.

2. Zvyčajne sa vyhýba vyjadreniu vlastného názoru aj na menšie problémy.

3. Málokedy vyjadruje svoj vlastný názor, aj keď ho má.

4. Svoj vlastný názor vyjadruje najmä vtedy, keď sa ho na to pýtajú.

5. Zvyčajne sa vyhýba vyjadreniu vlastného názoru, niekedy aj v prípadoch, keď to nie je dobre premyslené.

6. Často vyjadruje svoj vlastný názor aj na problémy, v ktorých sa veľmi nevyzná.

7. Usiluje sa vyjadriť svoj vlastný názor na akékoľvek otázky, dokonca aj na tie, ktorým vôbec nerozumie.

25. ZRUČNOSŤ VIDIEŤ VÝHĽAD

1. Chýba schopnosť vidieť perspektívu. Vidí len aktuálny moment.

2. Schopnosť vidieť perspektívu je obmedzená. Aktuálne problémy sú také aktuálne, že nie je čas pozerať sa do diaľky, vidieť budúcnosť.

3. Schopnosť vidieť budúcnosť nie je dostatočne vyvinutá pre prácu.

4 Schopnosť vidieť perspektívu je priemerná, ako väčšina ľudí.

5. Dostatočne plný a včas vidí vyhliadku.

6. Dobre vidí a chápe budúcnosť, vie včas predvídať vývoj v budúcnosti.

7. Má výnimočnú schopnosť vidieť budúcnosť a konať vopred, berúc do úvahy vývoj budúcich udalostí.

26. SCHOPNOSŤ ROZUMIEŤ ĽUĎOM.

1. Absolútne neznalý ľudí.

2. Očividne chýba schopnosť porozumieť ľuďom. Často sa mýli v hodnotení ľudí.

3. Niekedy nie je dostatočná schopnosť porozumieť ľuďom, niekedy robí chyby v hodnotení ľudí.

4. Schopnosť porozumieť ľuďom je vyjadrená v priemernej miere.

5. Väčšinou stačí schopnosť porozumieť ľuďom. Málokedy robí chyby v hodnotení ľudí.

6. Dobre zbehlý v ľuďoch. Pri posudzovaní ľudí sa zvyčajne nemýlime.

7. Výborná psychologička. Je skvelý s ľuďmi.

27. ÚČEL.

1. Cieľavedomosť prakticky absentuje. Žije bez konkrétneho cieľa, iba dnes.

2. Väčšinou si v živote nedáva žiadny vzdialený cieľ, akékoľvek plány siahajú len do ďalšieho mesiaca.

3. Stanovené ciele v živote a práci možno skôr nazvať snami, keďže sú nereálne.

4. Z času na čas si stanoví ciele na niekoľko mesiacov svojho života a snaží sa ich naplniť.

5. Stanovuje si celkom realistické, dosiahnuteľné ciele, zvyčajne na ďalší rok života.

6. Má systém taktických životných cieľov na najbližšie roky, prejavuje dostatočnú vytrvalosť na ich dosiahnutie.

7. Cieľavedomosť je výnimočne silne rozvinutá. Stanovuje si tak strategické ciele do života, ako aj taktické ciele na najbližšie roky. Ukazuje vzácnu vytrvalosť a vynaliezavosť na ich dosiahnutie.

28. ODHODLENIE.

1. Absentuje rozhodnosť, váha a dlho váha pred riešením najjednoduchšej otázky.

2. Rozhodnosť je slabo rozvinutá. Jednoznačne nestačí, nevie sa rozhodnúť včas.

3. Rozhodnosť nie je dostatočne rozvinutá. Niekedy sa nevie rozhodnúť včas.

4. Rozhodnosť je rozvinutá na priemernej úrovni. Rozhodnosť nie je vždy dostatočná, no nemožno ju nazvať ani nerozhodnosťou.

5. Rozhodnosť je dosť rozvinutá. Väčšinou stačí rozhodnosť aj pri riešení dosť zložitých problémov.

6. Rozhodnosť je vysoko rozvinutá. Robí včasné rozhodnutia o zložitých problémoch.

7. Rozhodnosť je vysoko rozvinutá. Má výnimočnú rýchlosť rozhodovania.

29. ZODPOVEDNOSŤ ZA ROZHODNUTIE A JEHO VYKONÁVANIE.

1. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho výkon prakticky absentuje. Vždy sa vyhýba individuálnym rozhodnutiam, bojí sa prevziať zodpovednosť.

2. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je slabo rozvinutá, očividne nie je dostatok zodpovednosti, preto sa zvyčajne nesnaží nič vyriešiť sám.

3. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu nie je dostatočne rozvinutá

4. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je stredne rozvinutá. Zodpovednosť nie je vždy dostatočná.

5. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho realizáciu je dostatočne rozvinutá. Väčšinou ide o veľkú zodpovednosť.

6. Zodpovednosť za rozhodnutie a výkon je dobre rozvinutá. Ochotne preberá zodpovednosť.

7. Zodpovednosť za rozhodnutie a jeho výkon je veľmi dobre rozvinutá. Často preberá zodpovednosť, aj keď to nie je nevyhnutné.

30. VYTRVALOSŤ A VYTRVALOSŤ.

1. Vytrvalosť a vytrvalosť prakticky chýba. Nedokáže aspoň do určitej miery prejaviť vytrvalosť a vytrvalosť, aby vec dotiahol do konca.

2. Očividne nie je dostatok vytrvalosti a vytrvalosti na dotiahnutie veci do konca.

3. Niekedy nie je dostatok vytrvalosti a vytrvalosti, aby sa vec dotiahla do konca.

4. vytrvalosť a vytrvalosť sú stredne vyvinuté.

5. Najčastejšie na dotiahnutie veci do konca stačí vytrvalosť a vytrvalosť.

6. Má veľkú vytrvalosť a vytrvalosť, nerád sa zastaví, kým sa prípad nedokončí.

7. Má veľmi veľkú vytrvalosť a vytrvalosť, nezastaví sa, kým nedosiahne cieľ.

33. SEBAHODNOTENIE.

1. Sebavedomie je extrémne nízke, neustále podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

2. Dosť nízke sebavedomie, často podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

3. Sebahodnotenie je podpriemerné. Stáva sa, že podceňuje svoje schopnosti a možnosti.

4. Sebahodnotenie priemernej úrovne. Nepovažuje sa za horšieho, ale ani za lepšieho ako väčšina ľudí.

5. Hodnotí sa nadpriemerne. Občas trochu preceňuje svoje schopnosti a možnosti.

6. Vysoká sebaúcta. Príliš arogantný, často preceňuje svoje schopnosti a možnosti.

7. Veľmi vysoké sebahodnotenie. Nesmierne arogantný, neustále preceňujúci svoje schopnosti a možnosti.

34. VÝKON, DISCIPLÍNA

1. Pracovitosť, disciplína prakticky chýbajú. Vykonáva príkazy podľa vlastného uváženia bez toho, aby sa považoval za povinného.

2. Očividne chýba usilovnosť a disciplína, často nedodržiava pokyny vedenia.

3. Niekedy chýba pracovitosť a disciplína, stáva sa, že neplní jednotlivé príkazy, pričom na to nachádza rôzne vysvetlenia.

4. Pracovitosť a disciplína sú rozvinuté v priemernej miere.

5. Dostatok usilovnosti a disciplíny, snaží sa presne plniť príkazy vedenia.

6. Vysoká pracovitosť a disciplína ani v maličkostiach nechce vybočiť z poriadku vedenia.

7. Veľmi vysoká pracovitosť a disciplína, akúkoľvek požiadavku vedenia vníma ako príkaz a je akceptovaný na jej splnenie, aj keď vidí racionálnejšie riešenie.

35. NÁROČNÝ NA SEBA.

1. Náročnosť na seba prakticky absentuje. Odpustí si akúkoľvek svoju chybu a prehrešok.

2. Je zrejmé, že na seba nie je dostatok náročnosti.

3. Niekedy chýba náročnosť na seba.

4. Sebanáročnosť je vyjadrená stredne.

5. Najčastejšie je na seba dosť náročný.

6. Má na seba vysoké nároky.

7. Mimoriadne náročný na seba, veľmi sa obáva svojich drobných chýb a prešľapov.

36. KOMUNIKAČNOSŤ.

1. Neustála izolácia, sústredenie sa na vlastné myšlienky a skúsenosti sťažuje hľadanie spoločného jazyka s inými ľuďmi

2. Ťažko hľadá spoločnú reč, ale nevie si získať ľudí a spolupracovať s nimi.

3. Sociabilita nie je dostatočne rozvinutá pre prácu, nie vždy si dokáže ľudí získať a nájsť spoločnú reč.

4. Sociabilita je rozvinutá na priemernej úrovni. Aj keď nie vždy, ale dokáže nájsť spoločnú reč s ľuďmi.

5. Sociabilita je dosť rozvinutá, vo väčšine prípadov si dokáže ľudí získať a nájde s nimi spoločnú reč.

6. Ľahko si získa ľudí a nájde s ním spoločnú reč.

7. Dokonale si vie získať ľudí a nájsť s nimi spoločnú reč.

37. ODBORNÝ ROZVOJ

1. Vôbec nemá záujem zvyšovať si kvalifikáciu, odmieta akúkoľvek formu vzdelávania.

2. Zvyčajne nemajú záujem zlepšovať svoje zručnosti.

3. Má malý záujem o zvyšovanie si kvalifikácie a len o formy vzdelávania, ktoré mu vyhovujú.

4. Zdokonaľovanie považuje za nevyhnutnú pre prácu, hoci študuje bez veľkej túžby.

5. Pripravený na ďalšie vzdelávanie, ochotný študovať na rôznych kurzoch, fakultách.

6. Usiluje sa o čo najväčšie zlepšenie zručností rôzne formy, študuje samostatne, ochotne študuje na rôznych kurzoch, fakultách a pod.

7. Profesijný rozvoj považuje za svoju profesionálnu povinnosť, intenzívne sa venuje samovzdelávaniu, vždy je ochotný študovať na rôznych kurzoch fakúlt a pod.

38. SCHOPNOSŤ BUDOVAŤ OBCHODNÉ VZŤAHY.

1. Absolútne nie je schopný nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi, ako aj s inými divíziami svojho podniku.

2. Zjavne chýba schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku.

3. Niekedy chýba schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku.

4. Schopnosť nadväzovať obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vlastného podniku, je stredne rozvinutá.

5. Schopnosť nadviazať potrebné obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

6. Schopnosť nadviazať dobré obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

7. Schopnosť nadviazať vynikajúce obchodné vzťahy s inými podnikmi a organizáciami, ako aj s inými divíziami vášho podniku.

39. POMOC PRE PRIATEĽOV V PRÁCI.

1. Nikdy nepomáha, dokonca zasahuje do práce zamestnancov.

2. Nerád pomáha spolupracovníkom, ak to nepovažuje za osobný prospech.

3. Zvyčajne sa zdráha pomáhať spolupracovníkom, nestretáva sa s tými, ktorí pomoc potrebujú.

4. Nie vždy pomáha spolupracovníkom, v niektorých prípadoch môže pomoc odmietnuť.

5. Väčšinou nepomôže spolupracovníkom, ak sa na neho obrátia.

6. Ochotne pomáha spolupracovníkom.

7. Rád nezištne pomáha spolupracovníkom, nešetrí na tom námahu ani čas.

40. ZVAŽOVANIE ZÁUJMOV ZAMESTNANCOV.

1. Vôbec neberie ohľad na záujmy zamestnancov, pre ostatných si nespôsobí ani maličké nepríjemnosti.

2. Zvyčajne nezohľadňuje záujmy zamestnancov.

3. Málo sa zohľadňuje záujmy zamestnancov.

4. Zvyčajne mierne zvažuje záujmy iných ľudí.

5. Vaše činy zvyčajne korelujú so záujmami iných ľudí.

6. Vaše činy v dostatočnej miere korelujú so záujmami iných ľudí.

7. Vždy zvážte záujmy iných ľudí.

41. SCHOPNOSŤ PRIJAŤ KRITKU.

1. Schopnosť vnímať kritiku prakticky chýba. Kritiku berie ako osobnú urážku. Môže sledovať kritiku.

2. Zjavne chýba schopnosť vnímať kritiku, často sa proti nej bráni, hoci to nie je potrebné.

3. Niekedy chýba schopnosť správne vnímať kritiku.

4. Schopnosť vnímať, kritika je rozvinutá priemerne.

5. Najčastejšie vie správne vnímať kritiku.

6. Vie správne vnímať kritiku. Zvyčajne sa nebráni kritickým poznámkam, aj keď nie sú celkom objektívne.

7. Kritika je vždy vnímaná vecne, bez osobných urážok. Verí, že je to len na prospech veci.

42. SPRAVODLIVOSŤ.

1. Vo vzťahu k iným ľuďom neexistuje spravodlivosť.

2. Voči iným ľuďom zjavne chýba spravodlivosť.

3. Niekedy nie je dostatok spravodlivosti vo vzťahoch s inými ľuďmi.

4. Spravodlivosť vo vzťahoch k iným ľuďom sa prejavuje rovnako často ako k ostatným.

5. Spravodlivosť pri posudzovaní iných ľudí je zvyčajne dostatočná.

6. Často prejavuje spravodlivosť pri posudzovaní iných ľudí.

7. Vždy ukazuje spravodlivosť pri jednaní s inými ľuďmi.

43. DODRŽANIE SĽUBOV.

1. Neustále neplní svoje sľuby a ani sa o to nesnaží. Toto slovo mu nič nehovorí.

2. Často nedodrží svoje sľuby a zrazí to iných ľudí.

3. Niekedy nedodrží svoje sľuby.

4. nie vždy dodrží svoje sľuby, najmä v dôležitých prípadoch.

5. Svoje sľuby sa snaží dodržať, najmä v dôležitých prípadoch.

6. Väčšinou dodrží svoje sľuby a nesklame ostatných.

7. Vždy plní svoje sľuby, nesklame iných, keď dal slovo, tak ho aj dodrží.

44. ODBORNÝ ROZVOJ A SLUŽBNÝ RAST PREDMETOV.

1. Všemožne bráni zvyšovaniu kvalifikácie a kariérnemu rastu podriadených.

2. Zasahuje do ďalšieho vzdelávania a povyšovania podriadených.

3. Zvyčajne malý záujem o ďalšie vzdelávanie a povyšovanie podriadených.

4. Prejavuje určitý záujem skôr o ďalšie vzdelávanie ako o kariérny rast podriadených.

5. Zvyčajne prejavuje záujem o ďalšie vzdelávanie ao kariérny rast podriadených.

6. Povyšuje, bráni zvyšovaniu kvalifikácie a kariérnemu rastu podriadených.

7. Všemožne podporuje, brzdí zvyšovanie kvalifikácie a kariérny rast podriadených.

45. SLUŠNOSŤ A TAK.

1. Zdvorilosť a takt prakticky chýbajú. K ostatným ľuďom sa často správa neslušne a netaktne.

2. Pri jednaní s ľuďmi evidentne chýba zdvorilosť a takt.

3. Niekedy pri jednaní s ľuďmi chýba slušnosť a takt.

4. Slušnosť a takt pri jednaní s ľuďmi sa prejavuje v priemernej miere.

5. Zvyčajne sa k ľuďom správa slušne a taktne.

6. Často sa správa k ľuďom celkom slušne a taktne.

7. Vždy sa správa k ľuďom mimoriadne slušne a taktne.

46.SCHOPNOSŤ OCHRÁNIŤ ZÁUJMY KOLEKTÍVU.

1. Nikdy neobhajuje záujmy tímu, pretože sa nezhodujú s osobnými.

2. Často nevie a nechce chrániť záujmy tímu.

3. Najmä sa nesnaží chrániť záujmy tímu a niekedy nevie, ako na to.

4. Nie vždy vie chrániť záujmy tímu, aj keď sa nedá povedať, že by sa o to nesnažil.

5. Zvyčajne sa snaží chrániť záujmy tímu a vie, ako na to celkom dobre.

6. Vie dobre hájiť záujmy svojho tímu, snaží sa ich brániť aj v tých situáciách, keď ich nič neohrozuje.

7. Chráni záujmy tímu lepšie ako svoje vlastné, pričom prejavuje výnimočnú vynaliezavosť, vytrvalosť a odvahu.

1. Nie je zameraná na prípad. Záujmy o podnikanie sú vždy na poslednom mieste, spomínajú sa len vtedy, keď je to prospešné.

2. Orientácia na podnikanie je slabo vyjadrená. Pri riešení určitých problémov sa zriedka riadi záujmami prípadu.

3. Orientácia na príčinu nie je dostatočne vyjadrená. Pri riešení niektorých otázok sa dostatočne neriadi záujmami prípadu.

4. Orientácia na príčinu je vyjadrená strednou mierou. Pri riešení určitých otázok mierne zohľadňuje záujmy prípadu.

5. Orientácia na príčinu je dosť výrazná. Vo väčšine prípadov sa pri riešení rôznych otázok snaží vychádzať zo záujmov prípadu.

6. Orientácia na podnikanie je výrazne vyjadrená. Pri riešení rôznych otázok sa riadi iba záujmami prípadu.

48. VÝKON.

1. Výkon je veľmi nízky. Pracuje veľmi pomaly, rýchlo sa unaví.

2. Výkon je nízky. Pracuje pomerne pomaly, s dlhými prestávkami na odpočinok.

3. Výkon je podpriemerný. Nepracuje veľmi ťažko.

4. Účinnosť nie je horšia ako ostatné, pracuje s uspokojivou intenzitou.

5. Nadpriemerný výkon. Pracuje s dostatočnou intenzitou.

6. Účinnosť je vysoká, môže pracovať oveľa rýchlejšie, intenzívnejšie a s skvelé výnosy než väčšina ľudí.

7. Úžasný výkon, takmer pre pár ľudí.

49. PODNIKANIE.

1. Praktickosť prakticky chýba. Hoci práca robí veľa hluku a rozruchu, jej výsledky sú veľmi nízke.

2. V práci prevláda puntičkárstvo, náhlivosť v dôsledku práce je zanedbateľná.

3. V práci sa často prejavuje zhon a rozruch, osobne veľa pracuje a výsledok je nižší, ako sa očakávalo.

4. Vo svojej práci je efektívny a precízny, aj keď sa niekedy zbytočne ponáhľa a nadáva.

5. Zvyčajne pracuje bez zhonu a rozruchu, usilovne dosahuje požadované výsledky.

6. Obchodný, presný, zhromaždený, dosahuje dobré výsledky vďaka premyslenosti svojho úsilia.

7. Významné výsledky v práci sa dosahujú výlučne vďaka maximálnej efektívnosti, presnosti a vyrovnanosti.

50. POSTOJ K PRÁCI.

1. Práca ho vôbec nebaví a sám ňou trpí.

2. Nemá rád svoju prácu, nepáči sa jej povaha a obsah.

3. Dielo sa mi veľmi nepáči, hoci niektoré jeho prvky sú príťažlivé.

4. Vo všeobecnosti sa mi práca páči, hoci jednu časť práce robím s radosťou.

5. Práca sa mi páči, zaobchádzam s ňou so záujmom.

6. Práca sa mi veľmi páči.

7. Svoju prácu má veľmi rád, venuje jej takmer všetok svoj voľný čas.

51. DODRŽIAVANIE DISCIPLÍNY A PORIADKU.

1. Ignoruje disciplínu a poriadok, aj keď to nie je nevyhnutné.

2. Nesnaží sa dodržiavať disciplínu a zavedený poriadok.

3. Osobné a výrobné problémy často rieši porušovaním disciplíny a obchádzaním zavedených noriem.

4. nie vždy striktne dodržiava stanovený poriadok, nachádza si výhovorky na porušenie disciplíny.

5. Spravidla sa snaží udržiavať disciplínu a poriadok.

6. Prísne dodržiava disciplínu a zavedený poriadok.

7. Výnimočne prísne dodržiava disciplínu a zavedený poriadok, nikdy ho neporuší.

52. DÔVERA V KONEČNÝ ÚSPECH PODNIKANIA.

1. Neexistuje žiadna istota v konečnom úspechu podnikania. Vzdáva sa pri prvom neúspechu.

2. Dôvera v konečný úspech podnikania je slabá. Stratí dôveru v úspech, ak začne zlyhanie.

3. Dôvera v konečný úspech prípadu nie je dostatočne vyjadrená. V prípade neúspechov si nie vždy zachováva dôveru v konečný úspech podnikania.

4. Dôvera v konečný úspech podnikania je vyjadrená v strednej úrovni.

5. Dôvera v prípadný úspech podnikania je nadpriemerná. Nestrácajte ho ani v prípade porúch.

6. Neexistuje žiadna istota v konečnom úspechu podnikania. Nestráca ho ani sériou prehier.

7. Dôvera v konečný úspech podnikania je zásadou života. Neúspech iba zmierňuje jeho vôľu vyhrať.

53. VÝHODY PRE PODNIK.

1. Pri vykonávaní konkrétnej úlohy nikdy nepremýšľa o výhodách pre podnik.

2. Pri plnení výrobných úloh väčšinou nemyslia na ich prínos pre podnik.

3. Verí, že práca je už pre podnik prínosom a to stačí.

4. Veríme, že naša dobrá práca, prehnané plnenie úloh, prináša podniku veľké výhody.

5. Snažiť sa pochopiť nevyhnutnosť a užitočnosť pre podnik nielen výsledkov práce, ale aj jej individuálnych dôsledkov.

6. Nešetrí čas a úsilie na vykonávanie úloh, ktoré sú pre podnik dôležité.

7. Záujmy podniku sú vždy na prvom mieste. Odmieta vykonávať osobne prospešné podnikanie, ak to poškodí podnik.

54. POSTOJ K VEREJNEJ PRÁCI.

1. Vždy ignoruje akúkoľvek, aj jednoduchú sociálnu prácu.

2. Niekedy a neochotne sa venuje sociálnej práci, často sa jej snaží vyhýbať.

3. Nie vždy sa ochotne zapája do sociálnej práce, málo sa jej venuje.

4. Sociálnu prácu považuje za súčasť výrobnej činnosti, uspokojivo ju zvláda.

5.Dáva verejnoprospešná činnosť, ako produkcia dostatok času a pozornosti, dobre sa s tým vyrovná.

6. Veľa a úspešne sa venuje sociálnej práci.

7. Sociálnej práci sa venuje veľa a s veľkým prínosom pre seba i ľudí.

55. STABILITA MORÁLKY.

1. Neexistuje stabilita morálky. Nezodpovedá morálnym požiadavkám spoločnosti.

2. Jednoznačne chýbajú stabilné morálne hodnoty.

3. Niekedy sú badateľné medzery v mravnej výchove.

4. Postoj k morálke a hodnotám spoločnosti je rovnaký ako u väčšiny ľudí.

5.Vyznačuje sa morálnou stabilitou, rešpektom a dodržiavaním spoločenských hodnôt.

6. Vyznačuje sa vysokou morálnou stabilitou, rešpektom a prísnym dodržiavaním spoločenských hodnôt.

7. Vyznačuje sa veľmi vysokou morálnou stabilitou, rešpektom a veľmi presným dodržiavaním všetkých spoločenských hodnôt.

56. DODRŽIAVANIE POŠTY.

1. Nezodpovedá zastávanej pozícii a podlieha odvolaniu zo zastávanej pozície.

2. Nezodpovedá plne zastávanej pozícii, podlieha preradeniu do nižšej kategórie alebo triedy pozície s prehodnotením o rok.

3. Zodpovedá zastávanej pozícii, ale pozornosť by sa mala venovať pripomienkam odborníkov. Prestup do nižšej triedy alebo kategórie pozície.