Metodologija izrade propisa o strukturnim podjelama. Tri principa izgradnje organizacijske strukture. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Strukturne podjele organizacije osnova su na kojoj se temelje razne formacije. Oni bi trebali biti što relevantniji za aktivnosti koje se provode i biti najučinkovitiji u obavljanju svojih izravnih dužnosti.

opće informacije

U malim organizacijama uobičajeno je stanje kada je obavljanje jedne funkcije dodijeljeno određenom zaposleniku ili on obavlja više poslova. Kako rastu, nekoliko zaposlenika već radi isto. U ovoj fazi razvoja potrebno je ujediniti te osobe u određene cjeline koje se nazivaju odjeli, grupe, sekcije, sekcije, veze, radionice. To je učinjeno kako bi se optimiziralo rukovanje. Izvršene funkcije koriste se kao objedinjujući faktor. Tako se formiraju strukturne jedinice organizacije.

Specifičnost

Stvaranje jedinica temelji se na podacima o vrsti djelatnosti, broju osoblja, lokaciji i drugim karakteristikama. Razmotrimo ovaj primjer: tvrtka proizvodi betonske blokove, odjel za oglašavanje bavi se prodajom, a računovodstvo je u nadležnosti računovodstva. Međutim, postoji značajna razlika između različitih predmeta. Dakle, strukturne podjele građevinske organizacije značajno se razlikuju od onoga što je u sastavu bankarskih institucija. Također se uzimaju u obzir specifičnosti koordinacije djelovanja različitih odjela. Kako veća veličina organizacije, pitanje upravljanja postaje važnije.

U idealnom slučaju, treba paziti da su sve jedinice povezane jednim ciljem i da imaju svu potrebnu informacijsku podršku. Kako rastete, ovo stanje postaje sve teže održavati, što utječe na interakciju i mrežu komunikacija. U ovom slučaju vrlo je važno slijediti jasnu podjelu odgovornosti. U suprotnom, možete očekivati ​​unutarnji sukob. Kako bi se izbjegla neizvjesnost, potrebno je slijediti jasne kriterije. I tada nije važno što je predmet utjecaja - strukturne jedinice kreditne institucije, banke, informatičke tvrtke, pogona ili poljoprivrednog subjekta - njihova će učinkovitost biti najbolja.

Vrste podjela

Kao osnova uzeta je klasifikacija unutar koje se izdvaja 61 odjel. Oni će biti manje-više strukturirani prema sličnosti njihovih dužnosti. Također treba napomenuti da u praksi njihova imena mogu imati nešto drugačiji oblik, ali bit se toga ne mijenja. Pomoći će vam da se detaljnije upoznate s tim. unutarnji položaj. Strukturne jedinice obrazovna organizacija i trgovačko poduzeće razlikuju se zbog različitih namjena. Dakle, prilikom proučavanja određenih predmeta, to se mora uzeti u obzir. Uostalom, teže se različitim ciljevima, a strukturni odjeli organizacije rade na njihovom ostvarenju. Vrste su sljedeće.

Administrativne, financijske i računovodstvene te usluge podrške

O njima ovisi rad zaklada i uravnoteženje rada organizacije. To uključuje:

1. Ured.
2. Tajništvo.
3. Usluga uredskog rada.
4. rad.
5. Služba upravljanja osobljem.
6. Odjel za organizaciju rada.
7. Računovodstvo.
8. Usluga operativnog upravljanja.
9. Financijski odjel.
10. Odjel za ekonomske odnose s inozemstvom.
11. Skladišta Gotovi proizvodi i materijala.
12. Plansko-ekonomski odjel.
13. Služba za standardizaciju.
14. Pravna služba.
15. Kadrovska služba.
16. Služba sigurnosti.
17. Računalni centar.
18. VOHR - paravojne straže.

Također je često moguće susresti strukturne podjele obrazovne organizacije. Često djeluju u višim obrazovne ustanove, velike inženjerske, znanstvene, poljoprivredne, industrijske i druge tvrtke u kojima se razvijaju napredni proizvodi. Među njima su istraživačko-tehnički i proizvodni odjeli.

Istraživački i tehnički odjeli

Na ovom području rade sljedeći odjeli:

• Istraživački odjel.
• Usluga studija izvodljivosti.
• Odjel za tehnički nadzor.
• Laboratorij mjerne opreme.
• Dizajn odjel.
• Tehnički servis.
• Eksperimentalna proizvodnja.
• Probna radnja.
• Odjel za automatiku (mehanizaciju).
• Servis
• Iskusna trgovina.
• Odjel
• Služba za obuku osoblja.
• Odjel alata.
• Dizajn i tehnička usluga.
• Odjel glavnog mehaničara.
• Zavod za obuku.
• Eksperimentalna radnja.
• Zavod za marketinška istraživanja.
• Istraživački laboratorij.
• Zavod za zaštitu prirode.
• Zavod za izume i patentiranje.

Proizvodni odjeli

To su odjeli, radionice i službe koje izravno masovno proizvode robu za njihovu prodaju. krajnjim korisnicima. To uključuje:

1. Odjel za logistiku.
2. Služba nabave i vanjske suradnje.
3. Odjel proizvodnje i otpreme.
4. Odjel za kapitalnu izgradnju.
5. Prodavnice pomoćne proizvodnje.
6. Energetski odjel.
7. Odjel glavnog inženjera energetike.
8. Odjel glavnog projektanta.
9. Proizvodne radnje (montaža, strojna obrada i slično).
10. Ured za poseban dizajn.
11. Radnja za popravke i građevinarstvo.
12. Trgovina energije.
13. Radionica za popravke i mehanizaciju.

To su strukturne podjele organizacije. Postoje i različite vrste implementacije: odjeli, laboratoriji, službe i biroi. Svaki pristup ima svoje prednosti, zbog kojih je odabran. A sada pogledajmo mali primjer funkcioniranja u kojem će djelovati strukturne jedinice obrazovne organizacije. Kako funkcioniraju? Što je temelj komunikacijskog sustava unutar same organizacije pri prijenosu podataka između različitih strukturnih jedinica?

Primjer u obrazovnom području

Uzmimo veliko sveučilište kao predmet istraživanja. Ova organizacija je prikladna zbog svoje veličine, brojnih odjela i vrlo širokog spektra djelatnosti. Dakle, prvo istaknimo administrativne podjele. Svako sveučilište ima upravljačke komponente (rektorat, dekanat), kadrovsku službu, računovodstvo, službu administratora sustava. Mogu postojati i zasebni istraživački instituti i centri.

Daljnja podjela već ide na razinu odjela. Svaki od njih vodi 4-6 skupina. A ako postoji učenje na daljinu, zatim 8-12. Stoga su studentske skupine najmanje brojčane jedinice na velikim sveučilištima. Ove obrazovne institucije izgradile su doslovno savršenu (na papiru) interakciju. Dakle, uprava dobiva informaciju od Ministarstva obrazovanja u općenito govoreći. Zatim to prosljeđuje dekanatima u planerskim odjelima, koji su svi željeni materijal provaliti potreban iznos sati, pobrinuti se za osiguravanje publike i izostanak sukoba. Te se informacije naknadno šalju odjelu, koji može dati prijedloge.

Zaključak

Kao što vidite, strukturne jedinice provode princip, što vam u konačnici omogućuje primanje više visoka efikasnost od aktivnosti. Kako bi se ovaj pokazatelj doveo na najvišu moguću razinu, treba voditi računa o tome da svaka osoba ima jasno definiranu uputu na radnom mjestu, koja ukazuje na odgovornosti i mogućnosti svake osobe. Za učinkovitu suradnju i interakciju potrebno je paziti da se informacije prenesu brzo i bez odlaganja.

Svako moderno poduzeće koje proizvodi proizvode, trguje ili pruža usluge - složen sustav, što uključuje dugotrajnu imovinu, sirovine, materijale, financijske i radni resursi. Ove komponente proizvodnog sustava moraju se koristiti s maksimalnom učinkovitošću. Kontrolni aparat osigurava njegovo učinkovito funkcioniranje.

Relevantnost ove teme leži u činjenici da su lideri potrebni organizacijama, jer organizacije i njihovi odjeli ne postižu uspjeh sami, već pod kontrolom menadžera. Svaki menadžer danas mora napraviti svoj izbor: ili zauzeti mjesto na čelu revolucije i učiniti svoju organizaciju drugačijom od ostalih, ili dati prednost „vagonskom vlaku“. Oni igraju različite uloge: ulogu u međuljudskim odnosima, ulogu nositelja informacija i ulogu donositelja odluka. Na razini međuljudskih odnosa Menadžeri obavljaju funkciju figura, lideri su i grade odnose, kako unutar same organizacije tako i izvan nje.

Kao nositelji informacija, vođe kontroliraju i šire informacije, ponekad djelujući kao predstavnici organizacije. Za ulogu donositelja odluka, menadžer mora imati poduzetnički duh u mjeri potrebnoj za pokretanje promjena, sposobnost donošenja i izvršavanja odluka u vezi s proizvodnim problemima, raspodjelom resursa i pregovaranjem unutar organizacije i izvan nje. Voditelj odjela obično se klasificira kao srednji menadžer. Njegova pozicija je na srednjim razinama piramide moći, budući da je odgovoran za aktivnosti najvažnijih poslovnih jedinica, odjela i odjela organizacije.

Srednji menadžment se ponekad naziva "zlatnom sredinom" organizacije, budući da je odgovoran za provedbu zadataka koje je usvojio najviši menadžment. To obvezuje srednjeg menadžera na održavanje dobra veza s kolegama jednakim po položaju, promicati timski rad i rješavati sukobe, restrukturirati postrojbu. Drugim riječima, od voditelja jedinice se traži da koristi kombinaciju konceptualnih, ljudskih i tehničkih vještina.

Cilj seminarski rad: studija upravljanja u strukturnoj jedinici u poduzeću CJSC "STROYDEPO".

Da biste postigli ovaj cilj, morate izvršiti sljedeće zadatke:

Opišite djelatnosti poduzeća;

Proučiti i opisati organizacijsku strukturu jedinice;

Proučiti unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća i napraviti SWOT analizu .;

Odrediti stilove upravljanja vođama;

Razmotrite misiju poduzeća

Provesti analizu i ocjenu rada izvođača;

Ocijeniti donošenje odluka u jedinici;

Da napravim plan uspješno rješenje zadaci uprave ovog poduzeća;

Opišite popis potrebni dokumenti za održavanje i analizu ekonomski pokazatelji aktivnosti odjela organizacije.

Opišite postupak izdavanja radnog vremena i metodologiju obračuna plaća.

Pravilnik o strukturnoj jedinici je lokalni regulatorni akt organizacije kojim se utvrđuje postupak osnivanja jedinice, pravni i administrativni položaj pododsjeci u ustrojstvu organizacije, zadaci i funkcije pododsjeka, njegova prava i odnosi s drugim pododjelima organizacije, odgovornost pododjela u cjelini i njegovog voditelja.
Budući da zahtjevi za odredbe o strukturnim odjelima i pravila za njihov razvoj nisu utvrđeni zakonom, svako poduzeće samostalno odlučuje koja pitanja organiziranja djelatnosti pojedinog odjela treba urediti ovim lokalnim propisima.
Počnimo s time što se podrazumijeva pod strukturnom jedinicom i za koju vrstu jedinice su razvijene sljedeće preporuke.
Strukturna podjela je službeno dodijeljeno upravljačko tijelo za određeno područje aktivnosti organizacije (proizvodnja, usluga itd.) sa samostalnim zadacima, funkcijama i odgovornošću za njihovu provedbu. Pododjel može biti zaseban (podružnica, predstavništvo) ili bez njega puni znakovi organizacija (interna). Upravo su za drugu vrstu jedinica, odnosno interne, pripremljene ove preporuke.
Kao što slijedi iz Imenika kvalifikacija za pozicije menadžera, stručnjaka i drugih zaposlenika, odobrenog Uredbom Ministarstva rada Rusije od 21. kolovoza 1998. br. 37 (sa izmjenama i dopunama od 12. studenog 2003.), odjel organizacije i naknade za rad treba razviti odredbe o strukturnim podjelama. Kako se takva jedinica ne stvara u svakoj organizaciji, obično se taj posao povjerava ili kadrovskoj službi, koja je najčešće inicijator uvođenja odredbi, ili kadrovska služba(odjel ljudskih resursa). Do zajednički rad pravni ili pravni odjel također može biti uključen.
U nekim je organizacijama prihvaćeno da svaka strukturna jedinica samostalno razvija poziciju za sebe. Malo je vjerojatno da se takva praksa može nazvati ispravnom, pogotovo ako tvrtka nije razvila jedinstvena pravila i zahtjeve za ove lokalne propise.
Opće vođenje poslova na pripremi pravilnika o strukturnim odjelima, u pravilu, obavlja zamjenik voditelja organizacije (za kadrovske, administrativne i druga pitanja).

Vrste strukturnih podjela

Prilikom dodjele naziva strukturnoj cjelini, prije svega, potrebno je odlučiti koji se tip jedinice stvara. Najčešće je strukturiranje organizacije u sljedeće podjele:
1) kontrola . Riječ je o pododjelima koji se formiraju prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, a osiguravaju provedbu pojedinih područja djelovanja organizacije i upravljanje organizacijom. Obično se stvaraju u velikim tvrtkama, tijelima javne vlasti i jedinicama lokalne samouprave i kombiniraju manje funkcionalne jedinice (primjerice, odjele, odjele);
2) grane . Odjeli su najčešće strukturirani terapijsko-profilaktički, medicinske ustanove i organizacije. Obično su to sektorski ili funkcionalni odjeli, kao i odjeli koji kombiniraju manje funkcionalne odjele.
Tijela javne vlasti također su strukturirana u odjele (primjerice, odjeli se stvaraju u regionalnim carinskim odjelima). Što se tiče banaka i drugih kreditnih institucija, u pravilu se podružnice u njima stvaraju na teritorijalnoj osnovi i posebne su strukturne jedinice registrirane kao podružnice;
3) odjeli . Oni su također pododjeli strukturirani prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, koji, kao i menadžment, osiguravaju provedbu određenih područja aktivnosti organizacije. Obično se takve jedinice stvaraju u državnim tijelima i jedinicama lokalne samouprave; objedinjuju u svom sastavu manje strukturne jedinice (najčešće odjele). Odjeli se stvaraju i u predstavništvima stranim tvrtkama i u tvrtkama u kojima je upravljanje organizirano po zapadnim uzorima;
4) odjeli . Pod odjelima se podrazumijevaju funkcionalne strukturne jedinice odgovorne za određeno područje djelovanja organizacije ili za organizacijsku i tehničku podršku za provedbu jednog ili više područja djelovanja organizacije;
5) usluga . „Uslugom“ se najčešće naziva skupina funkcionalno ujedinjenih strukturnih jedinica koje imaju povezane ciljeve, zadatke i funkcije. Istodobno, upravljanje ili vođenje ove grupe centralno provodi jedan dužnosnik. Na primjer, služba zamjenika ravnatelja za kadrove može objediniti kadrovsku službu, odjel za razvoj osoblja, odjel organizacije i nagrađivanja i druge strukturne jedinice koje obavljaju funkcije vezane uz upravljanje osobljem. Vodi ga zamjenik ravnatelja za ljudske potencijale i stvoren je za provedbu jedinstvene kadrovske politike u organizaciji.
Služba se također može stvoriti kao zasebna strukturna jedinica, formirana na funkcionalnoj osnovi i osmišljena da osigura aktivnosti svih strukturnih jedinica organizacije u okviru provedbe jednog smjera. Dakle, služba sigurnosti je strukturna jedinica koja osigurava fizičku, tehničku i informacijsku sigurnost svih strukturnih jedinica organizacije. Služba zaštite na radu također se najčešće stvara kao samostalna strukturna jedinica i za provedbu vrlo specifične zadaće - koordiniranje poslova zaštite rada u svim strukturnim dijelovima organizacije;
6) biro . Ova strukturna jedinica nastaje ili kao dio veće jedinice (na primjer, odjel) ili kao samostalna jedinica. Kao samostalna strukturna jedinica, ured se osniva za obavljanje izvršnih poslova i servisiranje djelatnosti drugih strukturnih odjela organizacije. U osnovi, "biro" se tradicionalno naziva strukturne jedinice povezane s "papirom" (od francuskog biroa - radni stol) i referentni rad.
Osim navedenog, proizvodne jedinice se stvaraju kao samostalne strukturne jedinice (npr. radionice ) ili jedinice koje opslužuju proizvodnju (npr. radionice, laboratorije ).
Opravdanje za stvaranje jedne ili druge neovisne strukturne jedinice u pravilu je povezano s tradicijom organizacije (priznatom ili neformalnom), metodama i ciljevima upravljanja. Neizravno, na izbor vrste postrojbe utječe broj osoblja. Tako, na primjer, u organizacijama s prosječnim brojem zaposlenika preko 700 ljudi, stvaraju se zavodi za zaštitu rada s redovitim brojem zaposlenika od 3-5 jedinica (uključujući voditelja). Ako osoblje strukturne jedinice odgovorne za osiguranje rada uključuje 6 jedinica, tada se naziva odjelom za zaštitu rada.
Gledajući organizacijsku strukturu savezna tijela izvršne vlasti može se utvrditi sljedeća ovisnost: popunjenost odjela je najmanje 15 - 20 jedinica, odjel unutar odjela - najmanje 5 jedinica, samostalni odjel - najmanje 10 jedinica.
Pravila i načela strukturiranja komercijalne organizacije, kadrovske standarde određene jedinice, njezino upravljanje određuje samostalno. Međutim, treba uzeti u obzir činjenicu da rascjepkanost organizacijske strukture na samostalne cjeline, koje se sastoje od 2-3 jedinice, čiji čelnici nemaju pravo donositi upravljačke odluke, dovodi do „erozije“ odgovornosti i gubitka kontrole nad radom svih strukturnih jedinica.
Kao što je već napomenuto, samostalne jedinice, zauzvrat, mogu se podijeliti na manje strukturne jedinice. To uključuje:
a) sektori . Sektori (od lat. seco - presjeći, podijeliti) nastaju kao rezultat privremene ili trajne podjele veće strukturne jedinice. Privremeno strukturiranje događa se kada se dva ili više stručnjaka dodijele kao dio odjela za rješavanje određenog problema ili provedbu određenog projekta, na čelu s glavnim ili vodećim specijalistom; nakon obavljenog zadatka sektor se raspušta. Glavne funkcije stalnog sektora su provedba određenog područja djelovanja glavne jedinice ili rješavanje određenog niza pitanja. Primjerice, u financijskom odjelu mogu se kao stalni formirati sektor za financiranje operativnih troškova, sektor za metodologiju i oporezivanje, sektor za financiranje investicija i kreditiranja, sektor za vrijednosne papire i analize; kao privremeni sektor može se stvoriti sektor za provedbu određenog investicijskog projekta;
b) parcele . Ove strukturne podjele stvaraju se po istom principu kao i stalni sektori. Obično su strogo ograničeni na "zone" odgovornosti - svaki je odjeljak odgovoran za određeno područje rada. Obično je podjela strukturne podjele na odjeljke uvjetna i nije fiksna kadroviranje(ili u strukturi organizacije);
c) grupe . Grupe su strukturne jedinice stvorene po istim principima kao sektori, sekcije - okupljaju stručnjake za obavljanje određenog zadatka ili provedbu određenog projekta. Grupe su najčešće privremene, a njihovo stvaranje se ne odražava na cjelokupnu strukturu organizacije. Tipično, grupa djeluje izolirano od drugih stručnjaka strukturne jedinice u kojoj je stvorena.
Konkretni naziv pododsjeka označava glavnu djelatnost odabrane strukturne jedinice. Postoji nekoliko pristupa utvrđivanju naziva jedinica.
Prije svega, to su nazivi koji u svom sastavu sadrže naznaku vrste jedinice i njezine glavne funkcionalne specijalizacije, na primjer: "financijski odjel", " gospodarsko upravljanje“, “Rentgenski odjel”. Naziv može proizaći iz naslova radnih mjesta glavnih stručnjaka koji vode ove odjele ili nadziru aktivnosti tih odjela, na primjer, „služba glavnog inženjera“, „odsjek glavnog tehnologa“.
Naziv ne smije sadržavati naznaku vrste jedinice. Na primjer, "ured, "računovodstvo", "arhiva", "skladište".
Nazivi se proizvodnim jedinicama dodjeljuju najčešće prema vrsti proizvedenih proizvoda ili prema prirodi proizvodnje. U tom slučaju, naziv proizvedenog proizvoda (na primjer, "kobasičarska", "ljevaonica") ili glavne proizvodne operacije (na primjer, "radionica za montažu karoserije", "radionica za popravak i restauraciju") prilaže se uz oznaka vrste parcelacije.
U slučaju da se strukturnoj jedinici dodijele zadaci koji odgovaraju zadacima dviju ili više jedinica, onda se to odražava u nazivu - na primjer, "financijski i gospodarski odjel", "odjel marketinga i prodaje" itd.
Zakonodavstvo ne sadrži pravila za utvrđivanje naziva strukturnih jedinica - organizacije ih u pravilu dodjeljuju samostalno, uzimajući u obzir gore navedena pravila. Prethodno državna poduzeća rukovodili su se službeno odobrenim kadrovskim standardima za broj strukturnih jedinica, Jedinstvenom nomenklaturom radnih mjesta (Uredba Državnog odbora za rad SSSR-a od 09.09.1967. br. 443) i Nomenklaturom radnih mjesta rukovodećeg osoblja poduzeća, institucija i organizacije (Uredba Državnog odbora za rad SSSR-a, Državnog odbora za statistiku SSSR-a i Ministarstva financija SSSR-a od 06.03.1988.).
Trenutno je za određivanje naziva strukturne jedinice preporučljivo koristiti već spomenuto Vodič za kvalifikacije radna mjesta rukovoditelja, zaposlenika i drugih stručnjaka, koji sadrže nazive voditelja odjela zajednička za sve sektore gospodarstva (voditelji odjela, voditelji laboratorija i sl.). Osim toga, pri rješavanju ovog pitanja treba se voditi i Sveruskim klasifikatorom zanimanja radnika, položaja zaposlenika i tarifne kategorije(OKPDTR).

Sastav pojedinosti Uredbe

Glavni preduvjeti za poziciju<*>o strukturnoj jedinici kao dokumentu su:

Nacrt Pravilnika o strukturnoj jedinici podliježe suglasnosti:

Kako bi se izbjegle netočnosti u tekstu odnosa jedinice s drugim ustrojstvenim jedinicama, dupliranje funkcija u propisima o različitim ustrojnim jedinicama, poželjno je da se nacrt Pravilnika usuglasi s čelnicima onih strukturnih jedinica s kojima jedinica stupa u interakciju. Ako je broj jedinica s kojima se mora dogovoriti nacrt Pravilnika veći od tri, preporučljivo je izdati vizu za odobrenje u obliku zaseban list odobrenja.
Zahtjevi kao što je datum objave ne smiju se stavljati, jer će se datumom Uredbe zapravo smatrati datumom njezina odobrenja. Također, broj se ne može navesti, jer se za svaku strukturnu jedinicu izrađuje posebna Uredba.
Tekst Uredbe može se strukturirati u odjeljke i pododjeljke. Najjednostavnije je strukturiranje u odjeljke:
jedan. " Opće odredbe».
2. "Ciljevi i zadaci".
3. "Funkcije".
4. "Prava".
Složenija je struktura u kojoj se gornjim odjeljcima dodaju odjeljci:
„Struktura i kadrovi“;
"Vodstvo (upravljanje)";
"Interakcija";
"Odgovornost".
Još je složenija struktura koja uključuje posebne odjeljke o uvjetima rada jedinice (način rada), pitanjima kontrole i provjere aktivnosti strukturne jedinice, ocjenjivanju kvalitete obavljanja funkcija jedinice, imovini jedinice. strukturna jedinica.
Kako bismo pokazali kako su osmišljene odredbe o strukturnim podjelama, uzmimo takav odjel kao kadrovski odjel. Uzorak Pravilnika o najjednostavnijoj, ali dovoljnoj za tehnokratsku organizaciju djelatnosti ove jedinice dat je u rubrici "RADOVI" (str. 91). Za razvoj odredbi uz ovaj model, dovoljno je koristiti preporuke u nastavku za prva četiri odjeljka. Što se tiče više složeni modeli pravilnika o ustrojstvenim podjelama, tada će jedan od njih, pripremljen uz uvažavanje preporuka za sve rubrike, biti objavljen u jednom od sljedećih brojeva časopisa.

Odjeljak 1. "Opće odredbe"

Ovaj odjeljak Pravilnika odražava sljedeća pitanja:
1.1. Mjesto jedinice u strukturi organizacije
Ako organizacija ima takav dokument kao što je "Struktura organizacije", tada se na temelju njega određuje mjesto jedinice. Ako takav dokument ne postoji, onda Uredba označava mjesto jedinice u sustavu upravljanja organizacije, a također opisuje što je ta strukturna jedinica - samostalna jedinica ili jedinica koja je dio veće strukturne jedinice. U slučaju da naziv jedinice ne dopušta određivanje vrste jedinice (na primjer, arhiva, računovodstvo), tada je poželjno u Uredbi navesti koja su prava nastala (o pravima odjela , odjel itd.).
1.2. Postupak osnivanja i likvidacije divizije
U pravilu, strukturni podjel u trgovačkoj organizaciji osniva se po nalogu čelnika organizacije svojom odlukom ili na temelju odluke osnivača (sudionika) pravne osobe ili tijela koje oni ovlaste. Pojedinosti o dokumentu na temelju kojeg je stvorena podjela navode se prilikom navođenja činjenice nastanka strukturnog podjela.
Istim stavkom definiran je postupak likvidacije jedinice: tko donosi takvu odluku i kojim dokumentom se sastavlja. Ako poslodavac osniva u svojoj organizaciji posebna pravila likvidaciju odjeljenja, također je poželjno ovdje opisati postupak likvidacije (navesti popis mjera likvidacije, vrijeme njihove provedbe, postupak isplate naknade zaposlenicima). Ako se organizacija prijavi Opća pravila smanjenje osoblja zaposlenika organizacije, tada je u ovom stavku Uredbe dovoljno se ograničiti na pozivanje na relevantne članke Zakon o radu RF.
Vrlo je nepoželjno koristiti koncept „ukidanja strukturne jedinice“, budući da se ukidanje podrazumijeva kao prestanak djelovanja strukturne jedinice ne samo kao rezultat likvidacije jedinice, već i kao rezultat njezine transformacija u nešto drugo. No, budući da je i dalje poželjno riješiti ovo pitanje, Pravilnik mora predvidjeti postupak promjene statusa ustrojne jedinice (pripajanje drugoj jedinici, pretvaranje u drugu vrstu jedinice, izdvajanje novih strukturnih jedinica iz njenog sastava). , spajanje jedinice drugoj jedinici).
1.3. Podređenost strukturne jedinice
Ovaj stavak pokazuje kome je podređena ustrojstvena jedinica, odnosno koji dužnosnik obavlja funkcionalno upravljanje djelatnostima jedinice. Tehnički odjeli u pravilu odgovaraju tehnički direktor(glavni inženjer); proizvodnja - zamjeniku direktora za pitanja proizvodnje; plansko-ekonomski, marketinški, prodajni odjeli - zamjeniku ravnatelja za komercijalne poslove. S takvom raspodjelom odgovornosti između rukovoditelja, ured, pravni odjel, odjel za odnose s javnošću i drugi upravni odjeli mogu odgovarati izravno čelniku organizacije.
Ako je ustrojstvena jedinica dio veće jedinice (npr. odjel unutar odjela), tada je u Pravilniku navedeno kome (naziv radnog mjesta) je ova jedinica funkcionalno podređena.
1.4. Temeljni dokumenti koji usmjeravaju postrojbu u njezinim aktivnostima
Osim odluka čelnika organizacije i općih lokalnih propisa organizacije, Pravilnik navodi posebne lokalne propisi(na primjer, za ured - Upute o uredskom radu u organizaciji, za kadrovsku službu - Pravilnik o zaštiti osobnih podataka zaposlenika), kao i za cijelu industriju i industriju zakonodavni akti(na primjer, za računovodstvo - Savezni zakon "O računovodstvu", za odjel za zaštitu informacija - Savezni zakon "O informacijama, informatizaciji i zaštiti informacija").
Struktura ovog stavka Uredbe može biti sljedeća:

“1.4. Odjel svoju djelatnost obavlja na temelju: ________________________________"
(naziv dokumenata)
ili
“1.4. U svom djelovanju odjel se rukovodi:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________"
ili
“1.4. U rješavanju svojih zadataka i obavljanju svojih funkcija odjel se rukovodi:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. _______________________________________________________________________________"

1.5. Ostalo
Pravilnikom o ustrojstvenoj jedinici mogu se dati i drugi podaci koji određuju status jedinice. Tako se, na primjer, ovdje može navesti mjesto strukturne jedinice.
Isti dio Pravilnika može sadržavati popis osnovnih pojmova i njihovih definicija. Preporučljivo je to učiniti u pravilniku o strukturnim jedinicama koje obavljaju određene funkcije, a u čijem se osoblju nalaze stručnjaci koji obavljaju poslove koji nisu vezani uz glavne zadaće jedinice (npr. u Pravilniku o Odjelu za informiranje Zaštita, poželjno je razjasniti što se podrazumijeva pod "curenjem informacija" , "predmetom informiranja", "oporbom" itd.).
Osim toga, u odjeljak "Opće odredbe" mogu se uključiti i druga pitanja, o kojima će se dalje raspravljati u sklopu ostalih odjeljaka Pravilnika o strukturnoj jedinici.

Također na ovu temu.

Funkcije upravljanja djelatnostima poduzeća provode odjeli upravljačkog aparata i pojedini radnici koji istovremeno međusobno stupaju u ekonomske, organizacijske, socijalne, psihološke i druge odnose. Organizacijski odnosi koji se razvijaju između odjela i zaposlenika upravljačkog aparata poduzeća određuju njegovu organizacijsku strukturu

Pod upravljačkom strukturom organizacije podrazumijeva se sastav (popis) odjela, službi i odjela u upravljačkom aparatu, njihova sustavna organizacija, priroda podređenosti i odgovornosti međusobno i najvišem organu upravljanja društva, kao i kao skup koordinacijskih i informacijskih veza, postupak raspodjele upravljačkih funkcija na različite razine i podjele hijerarhije upravljanja.

Osnova za izgradnju organizacijske strukture upravljanja poduzećem je organizacijska struktura proizvodnja.

Raznolikost funkcionalnih veza i mogući načini njihova raspodjela između odjela i zaposlenika određuje raznolikost moguće vrste organizacijske strukture upravljanja proizvodnjom. Svi ovi tipovi svode se uglavnom na četiri vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, divizijske i adaptivne.

Linearna organizacijska struktura (Dodatak A). Linearnu strukturu karakterizira činjenica da svaki odjel vodi čelnik koji je koncentrirao sve upravljačke funkcije u svojim rukama i isključivo vodi svoje podređene zaposlenike. Njegove odluke, koje se donose duž lanca "od vrha do dna", obvezne su za provedbu od strane nižih karika. On je, pak, podređen višem menadžeru.

Na temelju toga stvara se hijerarhija menadžera ovog sustava upravljanja (na primjer, predradnik gradilišta, voditelj trgovine, direktor poduzeća), tj. provodi se načelo jedinstva zapovijedanja koje pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe jednog vođe. Više upravljačko tijelo nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog nadređenog.

Linearnu upravljačku strukturu koriste, u pravilu, mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavnu proizvodnju, u nedostatku širokih kooperativnih veza među poduzećima.

Prednosti linearne strukture

• 1. jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• 2. jasan sustav jedinstva zapovijedanja – jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• 3. jasno izražena odgovornost;
• 4. brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute viših.

Nedostaci linearne strukture:

• 1. nedostatak poveznica koje se bave strateškim planiranjem;
• 2. sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• 3. niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• 4. Različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i poduzeća u cjelini;
• 5. tendencija formaliziranja ocjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• 6. veliki broj razine upravljanja između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
• 7. preopterećenost najviših menadžera;
• 8. povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama top menadžera.

Zaključak: u suvremenim uvjetima nedostaci strukture nadmašuju njezine prednosti. Takva je struktura slabo kompatibilna sa suvremenom strategijom kvalitete.

Funkcionalna struktura temelji se na stvaranju jedinica za obavljanje određenih funkcija na svim razinama upravljanja (istraživanje, proizvodnja, prodaja, marketing itd.). Ovdje se uz pomoć direktivnog vođenja hijerarhijski niže razine upravljanja mogu povezati s raznim višim razinama upravljanja. Takva organizacijska struktura naziva se multilinearna.

Funkcionalna struktura upravljanja proizvodnjom usmjerena je na obavljanje stalno ponavljajućih rutinskih zadataka koji ne zahtijevaju brzo donošenje odluka. Funkcionalne službe obično uključuju visokokvalificirane stručnjake koji obavljaju određene poslove ovisno o zadacima koji su im dodijeljeni.

Prednosti takve strukture uključuju:

• 1. smanjenje koordinacijskih veza
• 2. smanjenje dupliciranja posla;
• 3. jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad aktivnostima nižih razina;
• 4. visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za obavljanje određenih funkcija.

Za nedostatke:

• 1. dvosmislena raspodjela odgovornosti;
• 2. otežana komunikacija;
• 3. dugotrajan postupak odlučivanja;
• 4. pojava sukoba zbog neslaganja s direktivama, budući da svaki funkcionalni vođa svoja pitanja postavlja na prvo mjesto.

U ovoj strukturi narušeno je načelo jedinstva zapovijedanja i otežan je prijenos informacija.

Linearno-funkcionalna struktura (Dodatak B) - hijerarhijski korak.

Pod njim su linijski rukovoditelji pojedinačni šefovi, a pomažu im funkcionalna tijela. Resorni rukovoditelji nižih razina nisu administrativno podređeni funkcionalnim šefovima viših razina upravljanja. Osnovu linearno-funkcionalne strukture čini "rudnički" princip izgradnje i specijalizacije rukovodećih kadrova prema funkcionalnim podsustavima organizacije.

Za svaki podsustav formira se "hijerarhija" usluga ("rudnik") koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada bilo koje službe upravnog aparata ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju provedbu njihovih ciljeva i zadataka.

Dugogodišnje iskustvo u korištenju linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura pokazalo je da su one najučinkovitije tamo gdje upravljački aparat mora obavljati mnoge rutinske, često ponavljajuće postupke i operacije s usporednom stabilnošću upravljačkih zadataka i funkcija: kroz kruti sustav povezanosti, osigurava se jasan rad svakog podsustava i organizacije u cjelini. Istovremeno su otkriveni značajni nedostaci, među kojima se prvenstveno ističu:

• 1. otpornost na promjene, osobito pod utjecajem znanstvenog, tehničkog i tehnološkog napretka;
• 2. krutost sustava odnosa između karika i djelatnika upravnog aparata, koji su dužni striktno poštivati ​​pravila i procedure;
• 3. spor prijenos i obrada informacija zbog brojnih sporazuma (i vertikalno i horizontalno);
• 4. usporavanje napredovanja menadžerskih odluka.

Ponekad se takav sustav naziva kadrovskim, budući da funkcionalni rukovoditelji odgovarajuće razine čine sjedište linijskog rukovoditelja.

Divizijska struktura (Dodatak B) je najčešći oblik organizacije upravljanja za moderno industrijsko poduzeće. Njegovo značenje je da su samostalni odjeli gotovo u potpunosti odgovorni za razvoj, proizvodnju i marketing homogenih proizvoda (divisional-product management structure) ili su neovisni odjeli u potpunosti odgovorni za ekonomske rezultate na pojedinim regionalnim tržištima (divisional-regional management structure).

Svaka poslovnica je samostalna

proizvodno - poslovna jedinica, koju čine odjeli i tvornice. Takva neovisna divizija više je usmjerena na maksimiziranje profita i stjecanje tržišnih pozicija nego s funkcionalni sustav upravljanje.

Iskustvo pokazuje da tamo gdje je važan čimbenik inženjerstva i tehnologije, divizijsko-proizvodni oblik upravljanja ima bezuvjetne prednosti.

Nedostaci ove strukture uključuju:

• 1. veliki broj"katovi" upravljačke vertikale;
• 2. razjedinjenost stožernih struktura odjela od sjedišta društva;
• 3. glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokratija, preopterećenost menadžera, loša interakcija u rješavanju problema, povezani odjeli itd.
• 4. dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi o sadržaju upravljačke strukture.

U odjelima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.

Linearne, linearno-funkcionalne i divizijske upravljačke strukture spadaju u kategoriju birokratskih i relativno su stabilne tijekom vremena.

Organske ili prilagodljive upravljačke strukture počele su se razvijati krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među poduzećima i život je zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada poduzeća i brzi odgovor tržišne promjene, a s druge strane, postala je očita nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo struktura organskog tipa je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima.

Timska (međufunkcionalna) struktura (Dodatak D, Dodatak D).

Temelj ove strukture je organizacija rada u radnim skupinama (timovima), u mnogočemu izravno suprotna hijerarhijskom tipu struktura. Glavna načela takve upravljačke organizacije su:

• 1. izvanmrežni rad radne skupine (timovi);
• 2. samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• 3. zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• 4. uključivanje djelatnika iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ova načela uništavaju krutu distribuciju zaposlenika po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje tvore izolirane sustave sa svojim vlastitim ciljevima i interesima.

Struktura projekta.

Osnovno načelo izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se shvaća kao svaka svrsishodna promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. . Djelatnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekt se dodjeljuje radna, financijska, industrijska itd. resursi kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organiziranje rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt dovršen, struktura projekta se raspada, ulazi u njegove komponente, uključujući zaposlenike novi projekt ili daju otkaz (ako su radili po ugovoru).

Matrična (program – ciljna) struktura (Dodatak E).

Takva je struktura mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvršitelja: s jedne strane, izravnom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, projektu. ili voditelj ciljanog programa, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom, voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji ga izvješćuju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Istodobno se održava njihova podređenost izravnim voditeljima pododjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi.

Organizacijski proces je proces stvaranja organizacijske strukture poduzeća.

Organizacijski proces sastoji se od sljedećih koraka:

• podjela organizacije na odjele prema strategijama;
• odnos autoriteta.

Delegacija- to je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako voditelj nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follet). Ako tvrtka raste, poduzetnik se možda neće moći nositi s delegacijom.

Odgovornost- obvezu izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plaća menadžera.

Ovlasti- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njezinih zaposlenika na obavljanje određenih poslova. Ovlasti se delegiraju pozicijama, a ne pojedincima. Granice ovlasti su ograničenja.

je stvarna sposobnost djelovanja. Ako je moć nešto što stvarno može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlasti osoblja

Linearni autoritet prenosi se izravno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija razina upravljanja, tvoreći njen stepenasti karakter, tj. skalarni lanac.

Ovlasti središnjice su savjetodavne, osobni aparat (predsjednička uprava, tajništvo). U stožeru nema silazne subordinacije. Velika moć, ovlasti su koncentrirane u stožeru.

Građevinske organizacije

Vođa prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se vrši od vrha prema dolje.

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• postaviti omjer ovlasti za položaje;
• definirati radne obveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizacijska struktura poduzeća

Na sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama u vanjskom okruženju utječe kako je poduzeće organizirano, kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizacijska struktura poduzeća je skup veza (strukturnih podjela) i veza među njima.

• organizacijski i pravni oblik poduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihova nomenklatura i asortiman);
• opseg poduzeća (volumen proizvodnje, broj zaposlenih);
• tržišta na koja poduzeće ulazi tijekom gospodarske djelatnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan poduzeća;
• stupanj relativne obdarenosti resursima itd.

• organizacije s ;
• odjeli organizacije;
• organizacije s ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ta interakcija provodi. Čvrsta struktura- ovo je sastav i omjer njegovih unutarnjih veza, odjela.

Organizacijske upravljačke strukture

Za razne organizacije, različite vrste upravljačke strukture. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linearno-osobne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad unutar jedne tvrtke (obično velike tvrtke) dolazi do razdvajanja odvojene pododjele, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Međutim, treba imati na umu da izbor strukture upravljanja ovisi o strateškim planovima organizacijama.

• podjela poslova po odjelima i pododjelima;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opća interakcija ovih elemenata.

Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.

• naručivanje zadataka prema ključne točke postupak;
• usklađivanje upravljačkih zadataka s načelima kompetencije i odgovornosti, koordinacija “područja odlučivanja” i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za prihvaćanje novih zadataka za rješavanje);
• obvezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za "proces");
• kratki kontrolni putovi;
• ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrite linearnu organizacijsku strukturu. Karakterizira ga vertikala: top manager - linijski rukovoditelj (pododsjeci) - izvođači. Postoje samo okomite veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje zasebne funkcionalne jedinice. Ova je struktura izgrađena bez isticanja značajki.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
nedostatke: visoki zahtjevi za kvalifikacijom menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se primjenjuje i učinkovita u malim poduzećima sa jednostavna tehnologija i minimalnu specijalizaciju.

Linijsko-stožerna organizacijska struktura

Kako rasteš poduzeća, u pravilu, linearne strukture pretvoren u linearni štap. Sličan je prethodnom, ali je menadžment koncentriran u sjedištu. Pojavljuje se skupina djelatnika koji ne daju izravno naloge izvršiteljima, već obavljaju konzultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Funkcionalna organizacijska struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje potrebno je specijalizirati radnike, odjele, odjele radionica itd., formira se funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada se događa po funkciji.

Funkcionalnim ustrojem organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. To je tipično za organizacije s malom nomenklaturom, stabilnošću vanjski uvjeti. Ovdje postoji vertikala: voditelj - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak je što su funkcije voditelja zamagljene.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.
nedostatke: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalne vođe za krajnji rezultat poduzeća.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, komplementarne - funkcionalne.

Organizacijska struktura divizije

U velikim poduzećima, kako bi se otklonili nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura, koristi se tzv. divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkcijama, već prema proizvodima ili regijama. Zauzvrat, odjeli odjela stvaraju vlastite pododjele za opskrbu, proizvodnju, marketing itd. Time se stvaraju preduvjeti za rasterećenje rukovoditelja više razine oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoku učinkovitost unutar pojedinih odjela.
nedostatke: rast troškova za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Struktura upravljanja divizijama temelji se na raspodjeli odjela, odnosno odjela. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija, budući da je nemoguće ugurati u aktivnosti veliko društvo u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dugi lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

• namirnice.Odjeli se stvaraju po vrstama proizvoda. karakterizira policentričnost. Takve strukture stvorene su u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Ruskom aluminiju. Ovlasti za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenijete su na jednog upravitelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na mjestu odjela poduzeća. Posebno ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• organizacijska struktura usmjerena na kupca. Podjele se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, institucije (napredna obuka, drugo visoko obrazovanje). Učinkovito za zadovoljavanje potražnje.

Matrična organizacijska struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture programsko-ciljnog upravljanja koje su nazvane matričnim. Bit matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne skupine, dok se resursi i zaposlenici drugih odjela prenose na čelnika grupe u dvostrukoj podređenosti.

Sa matričnom upravljačkom strukturom, projektni timovi(privremeno), provedbu ciljanih projekata i programa. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvorene su privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovita provedba projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske tvrtke koje provode velike projekte za kupce.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
nedostatke: prisutnost dvojne podređenosti, sukobi zbog dvojne podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sustavom međusobne povezanosti između ljudi u procesu njihove implementacije zajedničke aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene skupine ljudi sa ograničen pristup, maksimalna centralizacija, autoritarno vodstvo, suprotstavljanje drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa i prije svega ljudskih resursa, korporacija kao oblik organiziranja zajedničke djelatnosti ljudi predstavlja i pruža mogućnost za samu egzistenciju i reprodukciju jednog ili drugog društvenoj skupini. Međutim, ljudi su ujedinjeni u korporacije kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.