Organizacijski proces je proces stvaranja organizacijska struktura poduzeća.

Organizacijski proces sastoji se od sljedećih koraka:

• podjela organizacije na odjele prema strategijama;
• odnos autoriteta.

Delegacija- to je prijenos zadataka i ovlasti na osobu koja preuzima odgovornost za njihovu provedbu. Ako voditelj nije delegirao zadatak, onda ga mora sam izvršiti (M.P. Follet). Ako tvrtka raste, poduzetnik se možda neće moći nositi s delegacijom.

Odgovornost- obvezu izvršavanja postojećih zadataka i odgovornost za njihovo zadovoljavajuće rješavanje. Odgovornost se ne može delegirati. Količina odgovornosti razlog je visokih plaća menadžera.

Ovlasti- ograničeno pravo na korištenje resursa organizacije i usmjeravanje napora njezinih zaposlenika na obavljanje određenih poslova. Ovlasti se delegiraju pozicijama, a ne pojedincima. Granice ovlasti su ograničenja.

je stvarna sposobnost djelovanja. Ako je moć nešto što stvarno može učiniti, onda je autoritet pravo na to.

Linija i ovlasti osoblja

Linearni autoritet prenosi se izravno sa šefa na podređenog, a zatim na drugog podređenog. Stvara se hijerarhija razina upravljanja, tvoreći njen stepenasti karakter, tj. skalarni lanac.

Ovlasti središnjice su savjetodavne, osobni aparat (predsjednička uprava, tajništvo). U stožeru nema silazne subordinacije. Velika moć, ovlasti su koncentrirane u stožeru.

Građevinske organizacije

Vođa prenosi svoja prava i ovlasti. Razvoj strukture obično se vrši od vrha prema dolje.

• podijeliti organizaciju horizontalno na široke blokove;
• postaviti omjer ovlasti za položaje;
• definirati radne obveze.

Primjer izgradnje upravljačke strukture je birokratski model organizacije prema M. Weberu.

Organizacijska struktura poduzeća

Sposobnost poduzeća da se prilagodi promjenama vanjsko okruženje utječe na to kako je poduzeće organizirano, kako je izgrađena upravljačka struktura. Organizacijska struktura poduzeća je skup veza (strukturnih podjela) i veza među njima.

• organizacijski i pravni oblik poduzeća;
• područje djelatnosti (vrsta proizvoda, njihova nomenklatura i asortiman);
• opseg poduzeća (volumen proizvodnje, broj zaposlenih);
• tržišta na koja poduzeće ulazi tijekom gospodarske djelatnosti;
• korištene tehnologije;
• protok informacija unutar i izvan poduzeća;
• stupanj relativne obdarenosti resursima itd.

• organizacije s ;
• odjeli organizacije;
• organizacije s ljudima.

Važnu ulogu ovdje igra struktura organizacije kroz koju i kroz koju se ta interakcija provodi. Čvrsta struktura- ovo je sastav i omjer njegovih unutarnjih veza, odjela.

Organizacijske upravljačke strukture

Za razne organizacije, različite vrste strukture upravljanja. Međutim, obično postoji nekoliko univerzalnih tipova organizacijskih upravljačkih struktura, kao što su linearne, linearno-osobne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, matrične. Ponekad unutar jedne tvrtke (obično velike tvrtke) dolazi do razdvajanja odvojene pododjele, takozvana odjeljenja. Tada će stvorena struktura biti divizijska. Međutim, treba imati na umu da izbor strukture upravljanja ovisi o strateškim planovima organizacijama.

• podjela poslova po odjelima i pododjelima;
• njihovu kompetentnost u rješavanju određenih problema;
• opća interakcija ovih elemenata.

Tako se poduzeće stvara kao hijerarhijska struktura.

• naručivanje zadataka prema ključne točke postupak;
• usklađivanje upravljačkih zadataka s načelima kompetencije i odgovornosti, koordinacija “područja odlučivanja” i dostupnih informacija, sposobnost nadležnih funkcionalnih jedinica za prihvaćanje novih zadataka za rješavanje);
• obvezna raspodjela odgovornosti (ne za područje, već za "proces");
• kratki kontrolni putovi;
• ravnoteža stabilnosti i fleksibilnosti;
• sposobnost ciljane samoorganizacije i aktivnosti;
• poželjnost stabilnosti ciklički ponavljanih radnji.

Linearna struktura

Razmotrite linearnu organizacijsku strukturu. Karakterizira ga vertikala: top manager - linijski rukovoditelj (pododsjeci) - izvođači. Postoje samo okomite veze. U jednostavnim organizacijama ne postoje zasebne funkcionalne jedinice. Ova je struktura izgrađena bez isticanja značajki.

Prednosti: jednostavnost, specifičnost zadataka i izvođača.
nedostatke: visoki zahtjevi za kvalifikacijom menadžera i veliko opterećenje menadžera. Linearna struktura se primjenjuje i učinkovita u malim poduzećima sa jednostavna tehnologija i minimalnu specijalizaciju.

Linijsko-stožerna organizacijska struktura

Kako rasteš poduzeća su obično linearna struktura pretvoren u linearni štap. Sličan je prethodnom, ali je menadžment koncentriran u sjedištu. Pojavljuje se skupina djelatnika koji ne daju izravno naloge izvršiteljima, već obavljaju konzultantske poslove i pripremaju upravljačke odluke.

Funkcionalna organizacijska struktura

Daljnjim usložnjavanjem proizvodnje potrebno je specijalizirati radnike, odjele, odjele radionica itd., formira se funkcionalna upravljačka struktura. Raspodjela rada se događa po funkciji.

Funkcionalnim ustrojem organizacija je podijeljena na elemente od kojih svaki ima određenu funkciju, zadatak. Tipično je za organizacije s malom nomenklaturom, stabilnošću vanjskih uvjeta. Ovdje postoji vertikala: voditelj - funkcionalni menadžeri (proizvodnja, marketing, financije) - izvođači. Postoje vertikalne i međurazinske veze. Nedostatak je što su funkcije voditelja zamagljene.

Prednosti: produbljivanje specijalizacije, poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka; sposobnost upravljanja višenamjenskim i višeprofilnim aktivnostima.
nedostatke: nedostatak fleksibilnosti; loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica; mala brzina donošenja menadžerskih odluka; nedostatak odgovornosti funkcionalne vođe za krajnji rezultat poduzeća.

Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Kod linearno-funkcionalne upravljačke strukture, glavne veze su linearne, komplementarne - funkcionalne.

Organizacijska struktura divizije

U velikim poduzećima, kako bi se otklonili nedostaci funkcionalnih upravljačkih struktura, koristi se tzv. divizijska upravljačka struktura. Odgovornosti nisu raspoređene prema funkcijama, već prema proizvodima ili regijama. Zauzvrat, odjeli odjela stvaraju vlastite pododjele za opskrbu, proizvodnju, marketing itd. Time se stvaraju preduvjeti za rasterećenje viših menadžera oslobađajući ih od rješavanja tekućih zadataka. Decentralizirani sustav upravljanja osigurava visoka efikasnost unutar pojedinih odjela.
nedostatke: rast troškova za rukovodeće osoblje; složenost informacijskih veza.

Struktura upravljanja divizijama temelji se na raspodjeli odjela, odnosno odjela. Ovaj tip trenutno koristi većina organizacija, posebno velikih korporacija, budući da je nemoguće ugurati u aktivnosti veliko društvo u 3-4 glavna odjela, kao u funkcionalnoj strukturi. Međutim, dugi lanac naredbi može dovesti do neupravljivosti. Također se stvara u velikim korporacijama.

• namirnice.Odjeli se stvaraju po vrstama proizvoda. karakterizira policentričnost. Takve strukture stvorene su u General Motorsu, General Foodsu i dijelom u Ruskom aluminiju. Ovlasti za proizvodnju i marketing ovog proizvoda prenijete su na jednog upravitelja. Nedostatak je dupliciranje funkcija. Ova struktura je učinkovita za razvoj novih vrsta proizvoda. Postoje vertikalne i horizontalne veze;
• regionalna struktura. Odjeli se stvaraju na mjestu odjela poduzeća. Posebno ako tvrtka ima međunarodne aktivnosti. Na primjer, Coca-Cola, Sberbank. Učinkovito za geografsko širenje tržišnih područja;
• organizacijska struktura usmjerena na kupca. Podjele se formiraju oko određenih skupina potrošača. Na primjer, poslovne banke, institucije (napredna obuka, drugo više obrazovanje). Učinkovito za zadovoljavanje potražnje.

Matrična organizacijska struktura

U vezi s potrebom da se ubrza tempo obnove proizvoda, pojavile su se strukture programsko-ciljnog upravljanja koje su nazvane matričnim. Bit matričnih struktura je da se u postojećim strukturama stvaraju privremene radne skupine, dok se resursi i zaposlenici ostalih odjela prenose na čelnika grupe u dvostrukoj podređenosti.

Uz matričnu upravljačku strukturu formiraju se projektni timovi (privremeni) koji provode ciljane projekte i programe. Ove grupe su u dvostrukoj podređenosti, stvorene su privremeno. Time se postiže fleksibilnost u raspodjeli osoblja, učinkovita provedba projekata. Nedostaci - složenost strukture, pojava sukoba. Primjer je zrakoplovno poduzeće, telekomunikacijske tvrtke koje provode velike projekte za kupce.

Prednosti: fleksibilnost, ubrzanje inovacija, osobna odgovornost voditelja projekta za rezultate rada.
nedostatke: prisutnost dvojne podređenosti, sukobi zbog dvojne podređenosti, složenost informacijskih veza.

Korporativni ili se smatra posebnim sustavom međusobne povezanosti između ljudi u procesu njihovih zajedničkih aktivnosti. Korporacije kao društveni tip organizacije su zatvorene skupine ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom, autoritarnim vodstvom, koji se suprotstavljaju drugim društvenim zajednicama na temelju svojih uskih korporativnih interesa. Zahvaljujući udruživanju resursa, prvenstveno ljudskih resursa, korporacija kao oblik organiziranja zajedničkog djelovanja ljudi predstavlja i pruža mogućnost samog postojanja i reprodukcije određene društvene skupine. Međutim, ljudi su ujedinjeni u korporacije kroz njihovu podjelu prema društvenim, profesionalnim, kastovim i drugim kriterijima.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA RUSKOG FEDERACIJE

KEMEROVSKI TEHNOLOŠKI INSTITUT

INDUSTRIJA HRANE

Test

Upravljanje

Izvedena:

gr. EC nz -

Metodološki kompleks u disciplini "Menadžment" za studente dopisnog fakulteta specijalnosti 060800 "Ekonomija i menadžment u poduzeću"

Godina izdanja: 2002

Opcija 5

5. Glavne strukturne podjele organizacije

Strukturna podjela je službeno dodijeljeno upravljačko tijelo za određeno područje aktivnosti organizacije (proizvodnja, usluga itd.) sa samostalnim zadacima, funkcijama i odgovornošću za njihovu provedbu. Pododjel može biti izoliran (podružnica, predstavništvo) ili ne posjeduje sve karakteristike organizacije (interni).

Postoji nekoliko vrsta poduzetničkih struktura:

Organizacijski

Proizvodnja

Proizvodne jedinice koje upravljaju poduzećem i opslužuju njegove zaposlenike, broj takvih jedinica, njihova veličina i omjer između njih u pogledu veličine zauzetih površina, broja zaposlenih i drugih karakteristika, predstavljaju opću strukturu poduzeća. .

Sveukupnost međuodnosa i odnosa koji nastaju u procesu upravljanja između odjela poduzeća, uključujući odnos prava i odgovornosti zaposlenika za obavljanje određenih aktivnosti u procesu upravljanja, organizacijska je struktura poduzeća. Zauzvrat, ima pet vrsta:

1. Linearna struktura – na čelu organizacije i svake jedinice je vođa, obdaren svim ovlastima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama. Njegove odluke, koje se donose duž lanca od vrha do dna, obvezuju sve donje karike. Na temelju toga stvara se hijerarhija menadžera ovog sustava upravljanja (na primjer, direktor organizacije, voditelj trgovine, predradnik). Prednosti ove upravljačke strukture su jedinstvo i jasnoća naloga; povećana odgovornost čelnika za rezultate rada jedinice na čelu; učinkovitost u donošenju odluka; primanje od strane izvršitelja međusobno dogovorenih narudžbi. Nedostaci su visoki zahtjevi za menadžera, koji mora imati opsežno znanje i iskustvo u svim upravljačkim funkcijama i aktivnostima poduzeća. Ova se struktura obično koristi u malim i srednjim organizacijama.

2. Funkcionalna struktura – struktura u kojoj su upravljačke radnje podijeljene na linearne i funkcionalne, a svaka od tih radnji je obvezna za izvršenje. Vođe se ne miješaju jedni u druge. Glavni pročelnik samo koordinira djelovanje načelnika odjela i obavlja ograničeni popis svojih funkcija. Prednosti ove strukture: privlačnost vodstvu stručnjaka kompetentnih u određenom području; učinkovitost u rješavanju nestandardnih situacija; brz rast profesionalizam vodstva. Nedostaci: kršenje načela jedinstva zapovijedanja; depersonalizacija odgovornosti; Poteškoće u koordinaciji aktivnosti odjela.

3. Linearno-funkcionalna struktura – uključuje linearne i funkcionalne organizacije, što stvara dvostruku podređenost izvođača. Prednosti su visoka stručnost stručnjaka odgovornih za određene funkcije. Nedostaci uključuju nedostatak jedinstva djelovanja; nemogućnost održavanja postojanosti odnosa između funkcionalnih usluga; dugotrajan proces donošenja odluka; smanjenje odgovornosti izvođača za posao, budući da svaki od njih dobiva upute od nekoliko rukovoditelja.

4. Divizijska struktura – temelji se na konačnom rezultatu. Ova struktura kombinira centralizaciju niza funkcija na najvišoj razini i decentralizaciju aktivnosti proizvodnih jedinica. S ovom strukturom, organizacija može racionalno upravljati različitim aktivnostima na različitim tržištima. Voditelji proizvodnih odjela, ovisno o proizvodima koje proizvode, pruženim uslugama i teritoriju koji im je dodijeljen, koordiniraju aktivnosti ne samo po "razinama", već i "po funkcijama". Time se ubrzava proces donošenja odluka i poboljšava kvaliteta provedbe. U divizijskim organizacijama, međuresorne karijere također su teške.

Varijante divizijske strukture su regionalne, proizvodne i potrošačke strukture, prema kojima se organizacija dijeli na elemente i blokove prema vrsti robe ili usluga, grupama kupaca ili geografskim regijama.

5. Matrična struktura je moderna učinkovita vrsta organizacijske upravljačke strukture koja se stvara kombinacijom dviju struktura: linearne i programsko ciljane. S ovom strukturom, voditelj projekta radi sa stručnjacima koji su također podređeni linijskim menadžerima. Određuje što i kada treba učiniti za određeni program. Lini menadžer odlučuje tko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao. Prednosti matričnog sustava su: revitalizacija aktivnosti zaposlenika uprave kroz formiranje programskih jedinica koje su u interakciji s funkcionalnim jedinicama; uključivanje menadžera na svim razinama i stručnjaka u aktivni kreativni rad na poboljšanju proizvodnje; smanjenje opterećenja menadžera vrhunska razina kao rezultat prijenosa ovlasti odlučivanja na srednju razinu. Istovremeno, koordinacija i kontrola provedbe ključnih odluka ostaju na najvišoj razini.

Kod matričnih struktura često je moguće provesti restrukturiranje povezano s uvođenjem novih tehnoloških procesa i produktivnije opreme.

Prelaskom na matrične strukture najveći ekonomski učinak postiže se u velikim organizacijama koje proizvode složene proizvode.

Matrične strukture karakterizira povećana razina sukoba.

6. Kombinirana struktura - skup linearnih, funkcionalnih, linearno-funkcionalnih i drugih upravljačkih struktura, određenih osobitostima rada jedinica unutar iste organizacije. U ovom slučaju, organizacija poprima oblik koji je najprikladniji za ovu konkretnu situaciju. Dakle, u jednom odjelu tvrtke može se koristiti struktura proizvoda, u drugom - funkcionalna, au trećem - matrica. Najviša razina upravljanja u pravilu se gradi na linearno-funkcionalnoj strukturi, srednja razina može imati čitav niz upravljačkih struktura. Niža razina upravljanja obično se gradi na linearnoj upravljačkoj strukturi. Istodobno, fleksibilnost upravljačkih struktura organizacije ocjenjuje se samo prosječnom razinom upravljanja. Strukture više i niže razine upravljanja u organizaciji trebale bi biti konzervativnije prema promjenama.

U ovoj organizaciji, viši korporativni menadžment odgovoran je za dugoročno planiranje, razvoj strateške politike, te koordinaciju i kontrolu aktivnosti u cijeloj organizaciji. Odjeli, koji su obično samostalne gospodarske jedinice, donose operativne odluke. Oni odgovaraju matičnom društvu uglavnom u financijskim pitanjima.

Vrste strukturnih podjela

Prilikom dodjele naziva strukturnoj cjelini, prije svega, potrebno je odlučiti koji se tip jedinice stvara. Najčešće je strukturiranje organizacije u sljedeće podjele: 1) kontrola. Riječ je o pododjelima koji se formiraju prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, a osiguravaju provedbu pojedinih područja djelovanja organizacije i upravljanje organizacijom. Obično se stvaraju u velikim tvrtkama, tijelima državna vlast i lokalne samouprave te objedinjuju manje funkcionalne jedinice (npr. odjele, odjele); 2) grane. Liječenje-profilaktičke, zdravstvene ustanove i organizacije najčešće su strukturirane u odjele. Obično su to industrijski ili funkcionalni odjeli, kao i odjeli koji kombiniraju manje funkcionalne odjele. Tijela javne vlasti također su strukturirana u odjele (primjerice, odjeli se stvaraju u regionalnim carinskim odjelima). Što se tiče banaka i drugih kreditnih institucija, u pravilu se podružnice u njima stvaraju na teritorijalnoj osnovi i posebne su strukturne jedinice registrirane kao podružnice; 3) odjeli. Oni su također pododjeli strukturirani prema industrijskim i funkcionalnim karakteristikama, koji, kao i odjeli, osiguravaju provedbu određenih područja djelovanja organizacije. Obično se takve jedinice stvaraju u državnim tijelima i jedinicama lokalne samouprave; objedinjuju u svom sastavu manje strukturne jedinice (najčešće - odjele). Odjeli se stvaraju i u predstavništvima stranih tvrtki te u tvrtkama u kojima je upravljanje organizirano po zapadnim uzorima; 4) odjeli. Pod odjelima se podrazumijevaju funkcionalne strukturne jedinice odgovorne za određeno područje djelovanja organizacije ili za organizacijsku i tehničku podršku za provedbu jednog ili više područja djelovanja organizacije; 5) usluga. „Uslugom“ se najčešće naziva skupina funkcionalno ujedinjenih strukturnih jedinica koje imaju povezane ciljeve, zadatke i funkcije. Istodobno, upravljanje ili vođenje ove grupe centralno provodi jedan dužnosnik. Na primjer, služba zamjenika ravnatelja za kadrove može objediniti kadrovsku službu, odjel za razvoj kadrova, odjel organizacije i nagrađivanja i druge strukturne jedinice koje obavljaju poslove vezane uz upravljanje kadrovima. Vodi ga zamjenik ravnatelja za ljudske potencijale i stvoren je za provedbu jedinstvene kadrovske politike u organizaciji. Služba se također može stvoriti kao zasebna strukturna jedinica, formirana na funkcionalnoj osnovi i osmišljena da osigura aktivnosti svih strukturnih jedinica organizacije u okviru provedbe jednog smjera. Dakle, služba sigurnosti je strukturna jedinica koja osigurava fizičku, tehničku i informacijsku sigurnost svih strukturnih jedinica organizacije. Služba zaštite na radu također se najčešće stvara kao samostalna strukturna jedinica i za provedbu vrlo specifične zadaće - koordiniranje poslova zaštite rada u svim strukturnim dijelovima organizacije; 6) biro. Ova strukturna jedinica nastaje ili kao dio veće jedinice (na primjer, odjel) ili kao samostalna jedinica. Kao samostalna strukturna jedinica, ured se osniva za obavljanje izvršnih poslova i servisiranje djelatnosti drugih strukturnih odjela organizacije. U osnovi, "biroom" se tradicionalno nazivaju strukturne jedinice povezane s "papirom" (od francuskog biroa - stol) i referentnim radom. Osim navedenog, proizvodne jedinice se stvaraju kao samostalne strukturne jedinice (npr. radionice) ili jedinice koje opslužuju proizvodnju (npr. radionice, laboratorije). Opravdanje za stvaranje jedne ili druge neovisne strukturne jedinice u pravilu je povezano s tradicijom organizacije (priznatom ili neformalnom), metodama i ciljevima upravljanja. Neizravno, na izbor vrste postrojbe utječe broj osoblja. Tako, na primjer, u organizacijama s prosječnim brojem zaposlenika preko 700 ljudi, stvaraju se zavodi za zaštitu rada s redovitim brojem zaposlenika od 3-5 jedinica (uključujući voditelja). Ako osoblje strukturne jedinice odgovorne za osiguranje rada uključuje 6 jedinica, tada se naziva odjelom za zaštitu rada. Ako se osvrnemo na organizacijsku strukturu saveznih izvršnih vlasti, možemo pronaći sljedeću ovisnost: popunjenost odjela je najmanje 15-20 jedinica, odjel unutar odjela ima najmanje 5 jedinica, a samostalni odjel je na najmanje 10 jedinica. Pravila i načela strukturiranja komercijalne organizacije, kadrovske standarde određene jedinice, njezino upravljanje određuje samostalno. Međutim, treba uzeti u obzir činjenicu da rascjepkanost organizacijske strukture na samostalne cjeline, koje se sastoje od 2 - 3 jedinice, čiji čelnici nemaju pravo donositi upravljačke odluke, dovodi do "zamagljivanja" odgovornosti i gubitka kontrole nad radom svih strukturnih jedinica. Kao što je već napomenuto, samostalne jedinice, zauzvrat, mogu se podijeliti na manje strukturne jedinice. To uključuje:

a) sektori. Sektori (od lat. seco - presjeći, podijeliti) nastaju kao rezultat privremene ili trajne podjele veće strukturne jedinice. Privremeno strukturiranje događa se kada se dva ili više stručnjaka dodijele kao dio odjela za rješavanje određenog problema ili provedbu određenog projekta, na čelu s glavnim ili vodećim specijalistom; nakon obavljenog zadatka sektor se raspušta. Glavne funkcije stalnog sektora su provedba određenog područja djelovanja glavne jedinice ili rješavanje određenog niza pitanja. Primjerice, u financijskom odjelu mogu se kao stalni formirati sektor za financiranje operativnih troškova, sektor za metodologiju i oporezivanje, sektor za financiranje investicija i kreditiranja, sektor za vrijednosne papire i analize; kao privremeni sektor može se stvoriti sektor za provedbu određenog investicijskog projekta; b) parcele. Ove strukturne podjele stvaraju se po istom principu kao i stalni sektori. Obično su strogo ograničeni na "zone" odgovornosti - svaki je odjeljak odgovoran za određeno područje rada. Obično je podjela strukturne jedinice na odjeljke uvjetna i nije fiksirana u tablici osoblja (ili u strukturi organizacije); c) grupe. Grupe su strukturne jedinice stvorene po istim principima kao sektori, sekcije - okupljaju stručnjake za obavljanje određenog zadatka ili provedbu određenog projekta. Grupe su najčešće privremene, a njihovo stvaranje se ne odražava na cjelokupnu strukturu organizacije. Tipično, grupa djeluje izolirano od drugih stručnjaka strukturne jedinice u kojoj je stvorena. Konkretni naziv pododsjeka označava glavnu djelatnost odabrane strukturne jedinice. Postoji nekoliko pristupa utvrđivanju naziva jedinica. Prije svega, to su nazivi koji u svom sastavu sadrže naznaku vrste jedinice i njezine glavne funkcionalne specijalizacije, na primjer: "financijski odjel", "gospodarski menadžment", "odjel rendgenske dijagnostike". Naziv može proizaći iz naslova radnih mjesta glavnih stručnjaka koji vode ove odjele ili nadziru aktivnosti tih odjela, na primjer, „služba glavnog inženjera“, „odjel glavnog tehnologa“. Naziv ne smije sadržavati naznaku vrste jedinice. Na primjer, "ured, "računovodstvo", "arhiva", "skladište". Nazivi se proizvodnim jedinicama dodjeljuju najčešće prema vrsti proizvedenih proizvoda ili prema prirodi proizvodnje. U tom slučaju, naziv proizvedenog proizvoda (na primjer, "kobasičarska", "ljevaonica") ili glavne proizvodne operacije (na primjer, "radionica za montažu karoserije", "radionica za popravak i restauraciju") prilaže se uz oznaka vrste parcelacije.

Strukturna jedinica je strukturni dio poduzeća koji obavlja odgovarajuće funkcionalne ili proizvodne poslove u okviru statuta ili opisa poslova zaposlenika.

Glavne funkcije upravljanja strukturnom jedinicom ne mogu se razmatrati odvojeno od organizacije, jer nisu obdarene pravnom i gospodarskom neovisnošću. Prema zakonu, postoji nekoliko značajki strukturnih podjela:

1. Nema potrebe obavještavati tijela za registraciju da je uprava organizacije odlučila stvoriti novu strukturnu jedinicu,
2. Nema zahtjeva za registraciju kod porezne uprave, mirovinskog i osiguravajućeg fonda,
3. Nema potrebe voditi zasebne računovodstvene dokumente strukturne jedinice, budući da se njihove aktivnosti odražavaju u općoj bilanci poduzeća,
4. Strukturna jedinica nema poseban statistički kod,
5. Sprječavanje otvaranja zasebnog bankovnog računa za svaku strukturnu jedinicu.

Pravilnik o podjelama

Djelatnosti strukturnih odjela provode se na temelju posebnog propisa, koji odražava glavne funkcije upravljanja strukturnim odjelom, a razvija ga uprava tvrtke u skladu s normama utvrđenim zakonom.

Uredba o podjelima uključuje nekoliko glavnih odjeljaka: općim odredbama(opis same organizacije, namjere stvaranja određene strukturne jedinice), broj i sastav osoblja (za organizaciju u cjelini i za svaku jedinicu); glavne funkcije upravljanja ustrojnom jedinicom, ciljevi djelatnosti, imenovanje rukovodstva jedinica i uvjeti njihovih ovlasti i dr.

Glavne funkcije upravljanja strukturnom jedinicom

U poduzeću je svaka strukturna jedinica stvorena za obavljanje određenih funkcija, koje se odražavaju u relevantnim odredbama. Glavne funkcije upravljanja strukturnom jedinicom ovise o opsegu i vrsti djelatnosti jedinice.

Prilikom razvoja glavnih funkcija upravljanja strukturnom jedinicom, menadžment se treba oslanjati na neke zahtjeve, među kojima se može navesti činjenica da formulacija funkcija podrazumijeva istovremeno definiranje zadataka za njihovo postizanje. Označavanje glavnih funkcija upravljanja strukturnom jedinicom u dokumentu provodi se silaznim redoslijedom (od glavne do sekundarne). Pritom se funkcije različitih strukturnih jedinica ne sijeku jedna s drugom i ne mogu se ponoviti.

Ako strukturna jedinica ima određene veze s drugim strukturnim jedinicama, njihove funkcije moraju biti usklađene kako bi se izbjegle proturječnosti. Sve glavne funkcije upravljanja strukturnom jedinicom moraju imati jasan brojčani ili privremeni izraz kako bi se osigurala sposobnost procjene kvalitete rada.

Upravljanje strukturnim odjelima

Glavne funkcije upravljanja strukturnom jedinicom tijekom njihovog razvoja ne bi smjele ići dalje od ovlasti ili prava upravitelja.

Organizacija kao cjelina i sve njezine veze trebaju učinkovito upravljanje, čiju izravnu odgovornost za provedbu treba snositi čelnik strukturne jedinice. U tom slučaju, metodologiju i modele upravljanja mogu odabrati lokalne vlasti samostalno ili ih mogu delegirati odozgo.

U skladu s djelokrugom jedinice, uključujući i djelokrug odgovornosti čelnika, uprava može dio ovlasti prenijeti na svoje podređene. U tom slučaju mora se poštovati strogi sustav izvješćivanja i kontrole, a sve aktivnosti moraju biti organizirane tako da na početku razdoblja rukovoditelj provodi planiranje, kontinuirano praćenje rezultata rada, a na kraju izvještavanja razdoblju, provjerava se usklađenost dobivenih pokazatelja s planiranim pokazateljima.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Stvaranje odgovarajućeg sustava upravljanja koji bi zaposlenicima svih razina omogućio da ostvare svoj kreativni potencijal prioritetni je cilj svake tvrtke. Prije svega, točna definicija vektora razvoja tvrtke pomaže u tome.

Upravljačka struktura poduzeća uključuje nekoliko elemenata koji su uredno međusobno povezani. Njihov stabilan odnos omogućuje organizaciji funkcioniranje i razvoj kao jedinstven organizam.

Takva struktura podrazumijeva izgradnju jasnih i kompetentnih odnosa između odjela, odjela i podružnica tvrtke. Svaka strukturna jedinica mora jasno razumjeti vlastitu mjeru odgovornosti, ne zaboravljajući pritom svoja prava.

Strukturne kontrole mogu se povezati putem:

• vertikalne veze putem kojih su u interakciji direktori i zaposlenici koji su im podređeni (na primjer, čelnik tvrtke i voditelj podružnice);
• horizontalne veze, što podrazumijeva interakciju ravnopravnih članova tima (na primjer, voditelja podružnica istog razmjera).

Odnosi unutar organizacije dijele se na:

• linearni, povezujući direktore i zaposlenike u njihovoj podređenosti;
• funkcionalno, povezivanje djelatnika koji je odgovoran za određeni zadatak s ostalim zaposlenicima tvrtke;
• upravljački (upravni aparat), koji povezuju čelnika poduzeća i zastupnika njegovih prava i ovlasti. Poslovna zaduženja u ovom slučaju uključuju davanje savjeta i preporuka.

Struktura upravljanja poduzećem utječe na svaku upravljačku stranu, budući da je usko povezana s ključnim pojmovima upravljanja – ciljevima i zadacima, funkcionalnošću, metodologijom, poslovima i ovlastima. Stoga, najviši menadžeri, menadžeri srednje i druge razine posvećuju veliku pozornost pristupima i metodama u formiranju upravljačke strukture poduzeća, odabiru njezina tipa, kombiniranju tipova, praćenju trendova njihove izgradnje, ocjenjivanju usklađenosti s ciljevima i zadacima.

Elementi upravljačke strukture poduzeća su sami rukovoditelji, odnosno zaposlenici na rukovodećim položajima, te upravljačka tijela - zaposlenici koji su u određenim radnim odnosima. Ta se tijela pak dijele u primarne skupine – upravljačke timove koji imaju zajedničkog šefa, ali nemaju podređene.

Upravljačka struktura treba biti odraz ciljeva i zadataka organizacije. Podložan je proizvodnim potrebama i promjenama zajedno s njima, pokazuje funkcionalna podjela rada i opsega službenih ovlasti svakog zaposlenika. Te su ovlasti navedene u politikama i procedurama, pravilima i opisima poslova. Najčešće se šire prema višim razinama upravljanja. Ovlasti direktora ograničene su čimbenicima okoliš, razinu kulture, vrijednosne orijentacije, tradicije i norme usvojene u poduzeću. Struktura upravljanja poduzećem mora udovoljavati velikom broju zahtjeva koji ga čine značajnim za menadžere. Ovi zahtjevi moraju se uzeti u obzir pri izradi nacrta organizacijske strukture.

Prilikom projektiranja organizacijske strukture potrebno je slijediti sljedeća načela:

• organizacijska struktura treba služiti kao odraz ciljeva i zadataka poduzeća, udovoljavati proizvodnim potrebama i zahtjevima;
• upravljačka struktura poduzeća treba optimalno podijeliti odgovornosti između upravljačkih tijela i pojedinih zaposlenika, osigurati kreativnu prirodu aktivnosti i dopušteno opterećenje, kao i odgovarajuću specijalizaciju;
• strukturu upravljanja poduzećem treba formirati bez prekida od definiranja radnih obveza i područja odgovornosti svakog zaposlenika i svih upravljačkih tijela te uz usklađivanje vertikalnih i horizontalnih odnosa između njih;
• upravljačka struktura poduzeća mora odgovarati funkcijama, dužnostima, ovlastima i razini odgovornosti svakog zaposlenika, jer kršenja vode do neravnoteže sustav upravljanja općenito;
• upravljačka struktura poduzeća treba biti u skladu s društveno-kulturnim okruženjem u kojem poduzeće posluje, pomoći u donošenju odluka u vezi s centralizacijom ili, naprotiv, podjelom upravljačkih funkcija, dužnosti i razina odgovornosti, određivanjem udjela neovisnosti i iznosa kontrole direktora i top menadžera.

Osnovni zahtjevi za organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem

• Optimalnost. Sustav će biti prepoznat kao optimalan ako se broj kontrolnih koraka u njemu smanji na maksimum, a između njih se izgradi najracionalnija veza.
• Učinkovitost. Brzina sustava treba biti takva da tijekom vremena koje prolazi od odluke do njezine provedbe ne uspiju doći do kobnih promjena, što bi provođenje odluke učinilo nepotrebnom.
• Pouzdanost. Upravljačka struktura poduzeća trebala bi omogućiti pouzdan prijenos pouzdanih informacija, spriječiti izobličenje naloga uprave i drugih prenesenih informacija te osigurati neprekidnu komunikaciju u sustavu upravljanja.
• Ekonomija. Glavni zadatak je postizanje potrebnog upravljačkog učinka minimalni trošak na uređaj za podršku. Kriterij izračuna može biti omjer između utrošenih sredstava i dobivenog rezultata.
• Fleksibilnost. Sposobnost promjene pod utjecajem okoline.
• Održivost. Glavna svojstva i elementi sustava upravljanja moraju ostati nepromijenjeni bez obzira na vanjske utjecaje.

Glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća

Unatoč činjenici da su komercijalne organizacije i njihove djelatnosti vrlo raznolike, broj osnovnih tipova organizacijskih struktura za upravljanje poduzećima koji se koriste u praksi vrlo je ograničen. Mala i srednja poduzeća najčešće koriste linearne funkcionalni tipovi organizacijske strukture. I veliki i međunarodne tvrtke dati prednost divizijskim i proizvodnim modelima sustava upravljanja zgradom.

1. Linearni

Linearna struktura upravljanja poduzećem pretpostavlja da šef usmjerava podređene u svim vrstama njihovih aktivnosti. Temelji se na načelu jedinstva u raspodjeli zapovijedi, prema kojemu naredbe može davati samo viši autoritet. Zahvaljujući ovom principu, promatra se jedinstvo upravljanja. Takva struktura nastaje kao rezultat izgradnje administrativnog aparata iz međusobno podređenih odjela u obliku hijerarhijski organizirane ljestvice. Svaki podređeni dobiva jednog vođu, a vođa - nekoliko podređenih. Dva šefa ne bi smjela međusobno komunicirati izravno, oni bi to trebali činiti preko jednog višeg autoriteta. Takva se struktura često naziva jednolinijskom strukturom.

Prednosti uključuju:

• jednostavnost strukture;
• nedvosmisleno razgraničenje zadataka, nadležnosti, područja odgovornosti;
• rigidnost upravljanja od strane upravnih tijela;
• učinkovitost i točnost upravljačkih odluka.

nedostaci:

• otežani odnosi među odjelima;
• centralizacija vlasti u upravljačkom "vrhu";
• povećano radno opterećenje na srednjim razinama upravljanja.

Linearnu strukturu upravljanja poduzećima preferiraju mala i srednja poduzeća koja obavljaju jednostavne proizvodne procese u nedostatku kooperativnih veza između poduzeća.

2. Linijsko-stožerna organizacijska struktura

Čim poduzeće počne rasti, obično se linearna struktura transformira u linearnu strukturu osoblja. Slično je prethodnom, samo što je menadžment koncentriran u sjedištu. Sastoje se od skupine zaposlenika koji ne upravljaju izravno izvođačima, već savjetuju i pripremaju upravljačke odluke.

Upravljanje tvrtkom u stilu Ubera

Iz članka e-zina Komercijalni direktor» saznat ćete što bi menadžer trebao promijeniti u radu tvrtke kako ne bi razvio svoje trenutni trendovi, i kako postići istu dosljednost kao Uber u svojoj tvrtki.

3. Funkcionalni

Funkcionalna organizacijska struktura podrazumijeva čvrst odnos između administrativnog i funkcionalnog upravljanja. Sustav se temelji na stvaranju specijaliziranih jedinica za obavljanje funkcija na različitim razinama upravljanja. Takve funkcije mogu uključivati ​​proizvodnju, prodaju, oglašavanje, analizu itd. U ovoj situaciji, direktivno vodstvo može pomoći u hijerarhijskom povezivanju nižih razina sustava upravljanja s višim. Narudžbe i druge informacije prenose se na načine koji ovise o namjeni.

Funkcionalna struktura upravljanja poduzećem pomaže uspostaviti ponovljive rutinske procese koji ne zahtijevaju brze odluke. Funkcionalni odjeli obično uključuju stručnjake visoke razine koji rade konkretan posao ovisno o postavljenim ciljevima.

Prednosti takve strukture su:

• smanjenje broja poveznica za koordinaciju odluka;
• smanjenje dupliciranja funkcija;
• jačanje vertikalnih veza i jačanje kontrole nad radom nižih odjela;
• visoka osposobljenost djelatnika koji obavljaju specifične poslove.

nedostaci:

• nejasna raspodjela odgovornosti;
• poteškoće u interakciji;
• trajanje donošenja odluka;
• sukobi oko neslaganja s direktivama, koji proizlaze iz činjenice da svaki funkcionalni čelnik daje prednost svojim pitanjima;
• kršenje načela jedinstva zapovijedanja, poteškoće u suradnji.

4. Linearno-funkcionalni

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem podrazumijeva stepenastu hijerarhiju, u kojoj linijski direktori upravljaju na jedinstvenoj osnovi, a u tome im pomažu funkcionalna upravljačka tijela. Resorni direktori koji su na nižim razinama nisu administrativno podređeni funkcionalni direktori više razine upravljanja.

Linearno-funkcionalna struktura temelji se na "rudničkom" principu usklađenosti, kao i podjeli rukovodećeg osoblja na funkcionalne podsustave.

U svakom podsustavu formira se "hijerarhija" usluga ("rudnik") koja prodire u cijelo poduzeće. Rezultati rada bilo koje službe upravnog aparata ocjenjuju se pokazateljima koji pokazuju stupanj provedbe ciljeva i zadataka.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem koristi se dugi niz godina. Praksa njegove primjene pokazala se da je najučinkovitija u slučajevima kada upravni aparat treba kontrolirati veliki broj rutinskih ponavljajućih postupaka i operacija, a funkcije i zadaće upravljanja uvijek ostaju iste. Kruti komunikacijski sustav pomaže u osiguravanju koherentnog i ispravan rad svih podsustava i poduzeća u cjelini. Međutim, linearno-funkcionalna struktura ima niz nedostataka. Prije svega, to uključuje nemogućnost uvođenja novina tehničkog napretka zbog otpornosti sustava na promjene; krutost sustava izgrađenog između izvođača i menadžera, koji su dužni strogo poštivati ​​sva pravila i zahtjeve; spor komunikacijski proces zbog veliki broj vertikalna i horizontalna odobrenja; gotovo potpuni nedostatak napretka u menadžerskim odlukama.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem često se naziva i sjedištem, budući da je u sjedište linijskog menadžmenta uključeno više čelnika iste razine.

5. Divizijski

Odjeli se formiraju ili na određenom području djelovanja, ili na određenom teritoriju. Kod takvog sustava upravljanja ključnu ulogu ne imaju šefovi osoblja (ili funkcionalni podsustavi), već menadžeri. proizvodni odjeli. Poduzeća su strukturirana po odjelima na temelju sljedećih kriterija: vrsta proizvoda ili usluga koje se pružaju (odjel proizvoda); vrsta kupaca na koje su orijentirani odjeli (potrošački odjel); teritorij koji opslužuje odjel (teritorijalni ili regionalni odjel). Ovakav način razdvajanja omogućuje uspostavljanje bliskog odnosa između potrošača i tržišta, što uvelike ubrzava proces odgovora poduzeća na prilagodbe koje vrši vanjsko okruženje.

U skladu sa svjetskom praksom, korištenje divizijske metode u upravljačkoj strukturi poduzeća i njegovih odjela čini sustav linearno funkcionalnim, ali u isto vrijeme hijerarhijskim, s ojačanom vertikalom upravljanja. To vam omogućuje značajno smanjenje opterećenja najvišeg menadžmenta i usmjeravanje njihove pozornosti na strateško planiranje. Istodobno, odjeli koji su u operativnom i gospodarskom smislu neovisni postaju svojevrsni “profitni centri” zbog slobode koja im se pruža za povećanje učinkovitosti rada.

Općenito, takva upravljačka struktura poduzeća može se nazvati prilično složenom zbog mnogih srednjih razina upravljanja koje su stvorene za koordinaciju aktivnosti različitih odjela. Mnoge se upravljačke funkcije dupliciraju na različitim razinama, što u konačnici dovodi do povećanja troškova servisiranja administrativnog aparata.

6. Matrica

Matričnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira mogućnost dvojnog vodstva - isti izvođač može imati nekoliko šefova odjednom (na primjer, linearni i programski, ili voditelj smjera).

Takva organizacija se ponekad naziva i "rešetkasta" organizacija, budući da je izgrađena na principu dvostruke podređenosti izvođača. U takvom sustavu izvođači odgovaraju ne samo voditelju odjela ili linijskog programa u kojem rade, već i voditelju privremene skupine, koji također ima određene ovlasti i svoj dio odgovornosti za vrijeme, kvalitetu i resurse. Voditelji projekta rade odmah s dvije skupine podređenih: s članovima projektnog tima i s ostalim djelatnicima funkcionalnih odjela koji ih izvješćuju privremeno i o ograničenom broju pitanja (dok i dalje izvješćuju neposrednim voditeljima odjela, tj. , odjeli i službe).

Matrične strukture nisu implementirane u cijelom poduzeću, već samo u njegovom dijelu. Koliko će implementacija biti uspješna ovisi o tome u kojoj mjeri voditelji projekata ispunjavaju profesionalne standarde menadžera i njihovu sposobnost da djeluju kao voditelji. projektni timovi. Razmjer uporabe matričnih struktura u poduzećima je vrlo značajan, što ukazuje na njihovu visoku učinkovitost. Međutim, sustav dvojne, a ponekad i višestruke podređenosti ponekad stvara menadžerske probleme.

Ova se shema često koristila u upravljanju istraživanjem i razvojem i još uvijek se koristi u tvrtkama koje djeluju u mnogim područjima. On zamjenjuje linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja poduzećem.

7. Višedimenzionalni

Višedimenzionalni sustav kombinira značajke različitih struktura na različitim razinama upravljanja. Dakle, divizijska struktura može se koristiti u cijelom poduzeću, a linearno-funkcionalna ili matrična struktura u pojedinim podružnicama. Višedimenzionalni organizacijski oblici podrazumijevaju uvođenje dva (matrična) ili više (tenzorskih) kriterija za raspodjelu zadataka.

Višedimenzionalna organizacijska struktura pomaže povećati fleksibilnost tvrtke i njezinu sposobnost da odgovori na promjene u internim i vanjski uvjeti. To se postiže jasnom raspodjelom zadataka među odjelima čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvode traženu robu ili usluge po konkurentnim cijenama. Ova struktura stvara tržište unutar tvrtke, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili nekomercijalno. Višedimenzionalna struktura povećava sposobnost odgovora na potrebe internih i eksternih kupaca. Budući da podjele "višedimenzionalne" strukture ostaju neovisne jedna o drugoj, mogu se proširiti, smanjiti, eliminirati ili na neki drugi način prilagoditi. Pokazatelji uspješnosti svakog odjela ne ovise o onima drugih odjela, što olakšava kontrolu njihovih aktivnosti. Čak se i rad izvršnog tijela može autonomno ocjenjivati ​​u svim aspektima djelovanja.

Višedimenzionalnu strukturu upravljanja poduzećem karakterizira odsutnost značajnih nedostataka. Možda se najvažnijim od njih može nazvati činjenica da takva strukturna organizacija ne može osigurati sadržajne i zanimljive aktivnosti zaposlenicima nižih razina, ali olakšava uvođenje novih ideja i tehnologija koje pridonose njenom razvoju i unapređenju.

Uvođenje višedimenzionalne strukture upravljanja poduzećem nije jedini način povećanje fleksibilnosti poduzeća i njegove sposobnosti prilagođavanja pod utjecajem vanjskih okolnosti. Međutim, promišljeno proučavanje takve opcije organizacije omogućuje vam da "povećate fleksibilnost" ideja o sposobnostima tvrtke. Upravo taj čimbenik doprinosi nastanku novih, boljih organizacijskih struktura.

Čimbenici o kojima ovisi organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Na način na koji je izgrađena upravljačka struktura poduzeća utječu brojni čimbenici koji se razlikuju po prirodi i vrsti utjecaja na sustav. Prilikom izgradnje upravljačke strukture važno je uzeti u obzir sve parametre.

Takvi čimbenici mogu utjecati na strukturu izravno ili neizravno. Osim toga, oni mogu samostalno odrediti upravljačku strukturu i biti njome određeni. Dijele se i na one vezane uz subjekt ili objekt upravljanja, na "vanjske" i "unutarnje".

Zahtjevi tržišta i zadaci upravljanja izravno utječu na organizacijsku strukturu. Velika važnost u tom smislu ima ciljani pristup u formiranju takvog sustava. Od toga koje ciljeve poduzeće slijedi, ovisit će o tome koji će se strukturni upravljački elementi u njemu isticati. Svaki od njih trebao bi biti odgovoran za postizanje određenog cilja. Ako je cilj povećati obim proizvodnje, potrebno je ubrzano uvoditi znanstveno-tehnički napredak, razvijati društveno-ekonomsku sferu i sigurnost okoliša. Sukladno tome, za postizanje ovih ciljeva potrebno je ojačati i organizacijski rasporediti određene strukturne odjele.

U izgradnji upravljačke strukture poduzeća važnu ulogu ima ispravna horizontalna podjela rada zaposlenika, odnosno definiranje ciljeva i zadataka svake strukturne jedinice. Druga važna komponenta je vertikalna distribucija aktivnosti. Najviši menadžment tvrtke mora čvrsto odlučiti koji element hijerarhijske strukture treba biti odgovoran za donošenje strateških odluka. Ovaj čimbenik će odrediti oblik organizacijske strukture i učinkovitost upravljačkih odluka.

Uvođenje različitih ekonomskih metoda i povećanje ekonomske neovisnosti podrazumijeva smanjenje broja upravljačkih razina, eliminaciju jednih i nastanak drugih strukturnih jedinica (npr. marketinške službe).

Glavni čimbenici koji utječu na organizacijsku strukturu su funkcije upravljanja, njihov sastav, opseg i sadržaj. Ako se upravljačke funkcije razvijaju, raste i organizacijska struktura u cjelini. Na njega utječu i obujam i složenost proizvodnih procesa, vrsta proizvodnje, priroda proizvedenih proizvoda i korištene tehnologije; priroda znanstvenog i tehnološkog napretka i metode njegove provedbe (brzina obnavljanja proizvoda i tehnologija, integracija znanstvenih otkrića itd.); stupanj koncentracije, specijalizacije i kooperacije proizvodnje; veličina i mjesto poduzeća.

Osim čimbenika koji izravno utječu na organizacijsku strukturu, postoje i drugi koji na nju djeluju posredno. Među njima su osoblje, oprema, tehnologije upravljanja, organizacija rada. Ovi čimbenici, iako utječu na sustav, općenito su njime određeni. Dakle, menadžersko osoblje pojašnjava, prilagođava strukturu, pomaže u raspodjeli funkcija između odjela i zaposlenika. Ali oni su samo korektivni, jer u osnovi je upravljačka struktura ta koja određuje kadrove i raspored, kao i zahtjeve za kvalifikacijama zaposlenika.

Nove IT-tehnologije imaju ozbiljan utjecaj na strukturu upravljanja poduzećem. Oni dovode do pojave novih odjela (informacijskih službi), smanjenja broja zaposlenih u drugim odjelima (primjerice, računovođe). Ipak, ovaj čimbenik se ne smatra odlučujućim, budući da se uvođenje novih tehnologija odvija u formatu postojećih sustava.

Organizacijska struktura smatra se najracionalnijom ako optimalno kombinira unutarnje i vanjske faktore upravljanja. Interne komunikacije moraju prevladati nad vanjskim, inače će potonji negativno utjecati na stabilnost poduzeća.

Glavni čimbenik koji utječe na formiranje organizacijske strukture upravljanja poduzećem je norma upravljivosti. O tome ovisi broj zaposlenih u osoblju odjela i broj odjela u poduzeću.

Mišljenje stručnjaka

Tri principa za izgradnju organizacijske strukture

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moskva

Strateški planovi tvrtke trebaju uključivati ​​provedbu specifičnih zadataka s određenim ciljevima iu strogim rokovima. Uzimajući ih u obzir, možete izračunati koliko resursa koje vrste je potrebno. U tom slučaju morate slijediti jedno od tri načela za stvaranje ili optimizaciju organizacijske strukture.

Načelo 1. Odjeli i radna mjesta formiraju se na temelju ključnih procesa za tvrtku, međusobno povezani. Svaki odjel trebao bi obavljati specifične procese ili sudjelovati u projektima od kraja do kraja. Za primjenu ovog principa potrebno je analizirati poslovni model tvrtke, odrediti glavne proizvodne lance, te opisati aktivnosti svake jedinice unutar tih procesa.

Načelo 2. Uloge i ovlasti menadžera raspoređene su na način da su odgovorni za rezultate svih međusobno povezanih procesa i projekata u cjelini, a ne u dijelovima. Dakle, procese i projekte u kojima sudjeluju različiti odjeli mora kontrolirati određeni šef (ili kolegijalno upravljačko tijelo) kojemu su dane potrebne ovlasti i sredstva (uključujući i financijska). Ovaj pristup obično omogućuje smanjenje vremena za provedbu procesa i projekata, povećanje cijene proizvedenih proizvoda, uklanjanje mogućih gubitaka uzrokovanih nedosljednošću u radu sudionika, kao i borbom između njih za sfere utjecaja i resurse. .

Načelo 3. Sastav i broj jedinica trebaju biti u skladu s ciljevima poduzeća za određeno vremensko razdoblje i uzeti u obzir količinu resursa. Organizacijska struktura i osoblje poduzeća praktički ne ovise o njihovim strateškim ciljevima i zadacima. Ako se situacija na tržištu naglo promijeni, postojeća organizacijska struktura i kadrovi postaju balast za tvrtku. Istodobno, teške upravljačke odluke u smislu smanjenja osoblja smanjuju stupanj lojalnosti zaposlenika. Stoga, čim se utvrde ciljevi i zadaci za određeno razdoblje, potrebno je promijeniti sastav i broj odjela, te preraspodijeliti vrijedne djelatnike na važna mjesta.

Koje su faze razvoja upravljačke strukture poduzeća

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem, neovisno o vrsti i opsegu njezina rada, gradi se u tri faze.

1. faza. Preliminarni

Tijekom tog razdoblja određuje se veličina organizacijske strukture, ispostavlja se koliko će zaposlenika sudjelovati u radu poduzeća. Da biste odredili opseg organizacijske strukture, morate napraviti jasan poslovni plan i saznati sljedeće podatke:

• vrste prodanih proizvoda ili pruženih usluga (u skladu s poslovnim planom);
• predviđeni obujam prodaje, potrošačka sposobnost prodajnog tržišta poduzeća (ovisno o tome kako se planira obavljati trgovina: veleprodaja, maloprodaja, pojedinačne narudžbe);
• količine ulaganja vlasnika poduzeća u njegovu uredsku i proizvodnu infrastrukturu;
• predviđeni troškovi za plaće zaposlenika;
• projicirana dobit.

2. faza. Formiranje centara odgovornosti

U ovoj fazi već ste se trebali razviti detaljan poslovni plan poduzeća, infrastruktura je stvorena (kupljena ili iznajmljena), određen je broj osoblja u organizacijskoj strukturi, izračunat je limit izdataka za plaće i procijenjeni obujmi proizvodnje i prodaje te je provedena analiza tržišta. A to znači da je moguće identificirati glavne skupine poslovnih procesa i formirati centre odgovornosti u organizacijskoj strukturi. U ovoj fazi utvrđuje se odgovornost i broj odjela, optimalna razina organizacijske strukture, optimalan broj upravljačkog osoblja potrebnog za koordinaciju i kontrolu rada i rezultata rada.

Osim toga, potrebno je rasporediti područja odgovornosti. Svako poduzeće (osim dobrotvornih organizacija) mora imati glavnu djelatnost koja stvara bogatstvo i ostvaruje profit. To može biti proizvodnja robe, pružanje usluga, veleprodaja, istraživanje, iznajmljivanje itd. Osnovna djelatnost uključuje vođenje poslovnih procesa.

3. faza. Formiranje sustava koordinacije, kontrole i izvješćivanja

Ovoj fazi morate pristupiti s već formiranim odjelima, određenim menadžerima, identificiranim tokovima sirovina, Gotovi proizvodi, financijska sredstva, informacije itd. Kad sve to funkcionira i donosi prihod, jedini problem je stvaranje učinkovit sustav izvješćivanje, koordinacija i kontrola. Ne može se stvoriti odjednom. Kako bi sustav dao dobre rezultate, potrebno je isprobati razne vrste računovodstva, izvješćivanja i kontrole, a zatim odabrati najbolju.

4 kriterija po kojima se provodi analiza upravljačke strukture poduzeća

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem smatra se optimalnom ako pomaže u postizanju postavljenih ciljeva i rješavanju potrebnih zadataka (proizvodnja robe, pružanje usluga, prodaja proizvoda i sl.) s odgovarajućim učincima (na rasporedu, unutar pravi iznos itd.). Očito je da svako poduzeće ima jedinstvene značajke, stoga je potreban individualni pristup proizvodnim i poslovnim procesima, kao i izgradnja organizacijske strukture. U isto vrijeme postoje univerzalni kriteriji, što vam omogućuje analizu organizacijske strukture i postizanje najpozitivnijih rezultata.

1. kriterij. Optimalna količina podređeni zaposlenici

Ljudske sposobnosti nisu neograničene, pa broj podređenih radnika kojima može upravljati jedan šef mora biti strogo ograničen. Taj broj varira ovisno o tome što tvrtka radi, kakvo je iskustvo šefa, kako se optimizira rad, koje su specifičnosti proizvedene robe. Najčešće jedan šef ima od pet do devet podređenih - to je omjer koji se smatra optimalnim.

2. kriterij. Homogenost organizacijske strukture

Idealna organizacijska struktura tvrtke trebala bi nalikovati piramidi, čiju osnovu čine podređeni zaposlenici, a na vrhu je direktor tvrtke. Što više zaposlenika stoji u bazi, to se više međuveza stvara između direktora i rukovoditelja. Istodobno, u dobro uspostavljenoj organizacijskoj strukturi upravljanja poduzećem, broj međukarika međusobno odgovara u svim odjelima poduzeća.

Određeni stupanj heterogenosti je sasvim moguć, međutim, ne bi se smjelo dopustiti da se strukture odjela radikalno razlikuju jedna od druge. Takva organizacijska struktura ne odgovara idealnom modelu upravljanja u smislu transparentnosti.

3. kriterij. Prijenos dužnosti

Nisu rijetke situacije u kojima postoje pozicije u organizacijskoj strukturi koje se međusobno dupliciraju. Primjerice, često podređeni zaposlenici dupliciraju funkcije kontrole i upravljanja višim menadžerima, a da pritom nemaju nikakve dodatne odgovornosti. Ako postoje takva mjesta u strukturi vaše tvrtke, preporuča se hitno ih smanjiti ili im dati dodatno područje odgovornosti.

4. kriterij. Suvišno rukovodstvo

Glavna zadaća podređenih zaposlenika je izvođenje proizvodnih procesa koji poduzeću donose profit. I ovdje glavna funkcija menadžeri - za analizu, kontrolu i upravljanje tim zaposlenicima. Dakle, svaka tvrtka treba nastojati zadržati točno onaj broj menadžera koji vam omogućuje učinkovito upravljanje proizvodnim procesima. U dobro uspostavljenoj organizacijskoj strukturi, broj menadžera ne bi trebao prelaziti 30% ukupnog osoblja poduzeća.

Kako se ocjenjuje učinkovitost upravljačke strukture poduzeća

Jedan od prekretnice stvaranje projekata i planova je evaluacija njihove učinkovitosti. Omogućuje vam da saznate koliko je učinkovita postojeća organizacijska struktura, hoće li projekti u razvoju ili planirane aktivnosti biti uspješni. Evaluacija se provodi kako bi se odabrale najracionalnije opcije za organizacijsku strukturu, kao i metode za njezino poboljšanje. Učinkovitost organizacijske strukture upravljanja poduzećem mora se procijeniti u fazi projektiranja, analize sustava upravljanja postojećim organizacijama, planiranja i provedbe mjera za poboljšanje strukture.

Učinkovitost različitih organizacijskih struktura ocjenjuje se kroz mogućnost što potpunijeg i održivijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva uz smanjene troškove za funkcioniranje organizacijske strukture. Kriterij učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacijske strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg ostvarivanja postavljenih ciljeva ili smanjenje troškova upravljanja. Učinak provedbe mjera trebao bi premašiti troškove proizvodnje unutar standardnog razdoblja.

Pokazatelji koji se koriste u ocjeni učinkovitosti upravnog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u tri međusobno povezane skupine.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženi u konačnim rezultatima rezultata poduzeća i troškovima upravljanja. Prilikom procjene učinkovitosti na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, kao učinak zbog funkcioniranja ili razvoja sustava upravljanja, povećanje količine proizvoda i dobiti, smanjenje troškova, uštede na kapitalnim ulaganjima , kvaliteta proizvoda, vrijeme uvođenja nove tehnologije itd. .
2. Pokazatelji koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove menadžerskog rada. U obzir se uzimaju troškovi upravljanja tekući troškovi za održavanje uređaja, rad tehnička sredstva, održavanje zgrada i prostorija, osposobljavanje i prekvalifikacija osoblja, kao i jednokratni troškovi istraživanja i projektantski rad u području kreiranja i unapređenja sustava upravljanja, za akviziciju informatiku i druga tehnička sredstva koja se koriste u upravljanju, troškovi izgradnje.

Pri ocjenjivanju učinkovitosti procesa upravljanja koriste se pokazatelji koji se mogu vrednovati i kvantitativno i kvalitativno. Oni poprimaju normativni karakter i mogu se koristiti kao kriterij učinkovitosti i ograničenja kada se organizacijska struktura mijenja u smjeru poboljšanja jednog ili skupine pokazatelja uspješnosti bez promjene ostalih. Do regulatorni učinak upravljački aparati uključuju produktivnost, učinkovitost, prilagodljivost, fleksibilnost, učinkovitost, pouzdanost.

1. Pokazatelji koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture te njezinu tehničku i organizacijsku razinu, a koji se mogu koristiti kao normativni u analizi učinkovitosti dizajniranih opcija za organizacijske strukture. To uključuje povezanost sustava upravljanja, razinu centralizacije upravljačkih funkcija, prihvaćene standarde upravljivosti, ravnotežu u raspodjeli prava i odgovornosti, razinu specijalizacije i funkcionalne izolacije podsustava itd.

Za procjenu učinkovitosti upravljačkih odluka potrebno je utvrditi kako sustav upravljanja i njegova organizacijska struktura odgovaraju objektu upravljanja. Riječ je o ravnoteži upravljačkih funkcija i ciljeva, sadržajnoj cjelovitosti i cjelovitosti procesa upravljanja, usklađenosti osoblja s obimom i složenošću posla, cjelovitosti osiguravanja proizvodnih i tehnoloških procesa potrebnim informacijama, osiguravanju upravljanje procesima tehnološkim sredstvima, uzimajući u obzir njihovu nomenklaturu, kapacitete i brzinu. Važni uvjeti koji se moraju poštivati ​​pri formiranju sustava pokazatelja za procjenu učinkovitosti organizacijske strukture su osiguranje strukturne i hijerarhijske korespondencije pokazatelja sa sustavom ciljeva organizacije, sposobnost da se na odgovarajući način odražava dinamizam upravljanih procesa, uravnoteženost i konzistentnost pokazatelja.

Kako je moguće unaprijediti strukturu upravljanja poduzećem

Najznačajniji čimbenici poboljšanja organizacijske strukture upravljanja poduzećem su obujam aktivnosti, stupanj njegove raznolikosti, lokacija proizvodnje, korištene tehnologije, odnos menadžera i zaposlenika prema poduzeću, promjene u vanjskom okruženju, strategije. implementiran u poduzeću. Bilo koja vrsta organizacijske strukture očituje se ovisno o uvjetima u kojima gospodarski subjekt djeluje.

Organizacijska struktura upravljanja poduzećem poboljšava se sljedećim koracima.

1. Dijagnostika- u ovoj fazi se istražuje postojeća upravljačka struktura, njezina uska mjesta i problema, analizira se organizacijska struktura, kadrovski raspored, propisi o odjelima, opisi poslova i drugi regulatorni dokumenti. Također se tijekom tog razdoblja ocjenjuje osoblje, utvrđuje usklađenost zaposlenika sa svojim pozicijama.
2. Država koja se proučava upravljačka organizacijska struktura temeljena na usporedbi stvarnih pokazatelja sa standardnim i planiranim vrijednostima. Takva analiza pomaže identificirati nedostatke sustava upravljanja. U ovoj fazi primjenjuje se ekspertna metoda i metoda strukturiranja cilja. Grupiranje aktivnosti upravljanja u određene kategorije omogućuje vam da aktivnosti odjela usmjerite na rješavanje specifičnih proizvodnih problema.
3. Razvoj nove organizacijske strukture– izradu plana prilagodbe i popisa dokumenata koji reguliraju rad. U ovoj fazi treba primijeniti usporednu metodu koja uključuje korištenje onih elemenata upravljačkog mehanizma koji su se već dokazali u praksi u sličnim poduzećima sa sličnim obimom i tipom proizvodnje itd. Komparativna metoda uključuje razvoj i primjenu standardnih modela upravljanja, standarda upravljivosti, popisa upravljačkih funkcija, raznih formula za izračun koji vam omogućuju izračunavanje standarda osoblja menadžera. U uvjetima velike raznolikosti organizacijskih struktura i metoda brojanja osoblja, kao i nedostatka kvalificiranih stručnjaka, ovaj pristup je progresivan. Istodobno se usredotočuje na prosječni sastav menadžerskih funkcija i stavlja ozbiljna ograničenja na izbor organizacijskih struktura.
4. Izvođenje organizacijskih promjena– otklanjanje nesporazuma od strane zaposlenika, njihovo osposobljavanje za djelovanje u promjenjivim uvjetima, ažurirano pisanje opis posla, analiza učinkovitosti prilagodbi (ukoliko troškovi odgovaraju zadatku). U ovoj fazi, metoda izrade modela je prilično primjenjiva. Temelji se na korištenju jasnih formaliziranih modela objekta i sustava upravljanja. Ova metoda omogućuje dodjelu određenih točaka u proizvodnim procesima - mjesta koja zahtijevaju intervenciju menadžera. Zatim se pojašnjavaju priroda i učestalost takve intervencije, sastav i obujam informacija, tehničkih sredstava i drugih sastavnica procesa upravljanja. Usput, ti se procesi razvijaju na temelju regulatorni zahtjevi. Na temelju razvijenih karakteristika utvrđuje se broj zaposlenika, njihova subordinacija u procesu rukovodeće djelatnosti, te sastav odjela upravljačkog aparata.

Podaci o stručnjaku

Andrey Sooliatte, generalni direktor BPM Consulting Group, Moskva. Andrey Sooliatte bio je na raznim pozicijama u MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, sudjelovao je u razvoju i implementaciji više od 70 projekata organizacijskih promjena, uključujući za United Aircraft Corporation (UAC), tvrtke " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. BPM Consulting Group. Područje djelatnosti: analiza i optimizacija poslovnih procesa, projektiranje i optimizacija organizacijske strukture.

Strukturne podjele organizacije osnova su na kojoj se temelje različite formacije. Oni bi trebali biti što relevantniji za aktivnosti koje se provode i biti najučinkovitiji u obavljanju svojih izravnih dužnosti.

opće informacije

U malim organizacijama uobičajena je situacija kada je obavljanje jedne funkcije dodijeljeno određenom zaposleniku ili on obavlja više poslova. Kako rastu, nekoliko zaposlenika već radi isto. U ovoj fazi razvoja potrebno je ujediniti te osobe u određene cjeline koje se nazivaju odjeli, grupe, sekcije, sekcije, veze, radionice. To je učinjeno kako bi se optimiziralo rukovanje. Izvršene funkcije koriste se kao objedinjujući faktor. Tako se formiraju strukturne jedinice organizacije.

Specifičnost

Stvaranje jedinica temelji se na podacima o vrsti djelatnosti, broju osoblja, lokaciji i drugim karakteristikama. Razmotrimo ovaj primjer: tvrtka proizvodi betonski blokovi, odjel oglašavanja se bavi prodajom, a računovodstvo je u nadležnosti računovodstva. Međutim, postoji značajna razlika između različitih predmeta. Dakle, strukturne podjele građevinske organizacije značajno se razlikuju od onoga što je u sastavu bankarskih institucija. Također se uzimaju u obzir specifičnosti koordinacije djelovanja različitih odjela. Što je organizacija veća, pitanje upravljanja postaje važnije.

U idealnom slučaju, treba paziti da su sve jedinice povezane jednim ciljem i da imaju svu potrebnu informacijsku podršku. Kako rastete, ovo stanje postaje sve teže održavati, što utječe na interakciju i mrežu komunikacija. U ovom slučaju vrlo je važno slijediti jasnu podjelu odgovornosti. U suprotnom, možete očekivati ​​unutarnji sukob. Kako bi se izbjegla neizvjesnost, potrebno je slijediti jasne kriterije. I tada nije važno što je predmet utjecaja - strukturne jedinice kreditne institucije, banke, informatičke tvrtke, tvornice ili poljoprivrednog subjekta - njihova će učinkovitost biti na vrhuncu.

Vrste podjela

Kao osnova uzeta je klasifikacija unutar koje se izdvaja 61 odjel. Oni će biti manje-više strukturirani prema sličnosti njihovih dužnosti. Također treba napomenuti da u praksi njihova imena mogu imati nešto drugačiji oblik, ali bit se toga ne mijenja. Pomoći će vam da se detaljnije upoznate s tim. unutarnji položaj. Strukturne jedinice obrazovna organizacija a trgovačka poduzeća razlikuju se zbog različitih ciljeva. Dakle, prilikom proučavanja određenih predmeta, to se mora uzeti u obzir. Uostalom, teže se različitim ciljevima, a strukturni odjeli organizacije rade na njihovom ostvarenju. Vrste su sljedeće.

Administrativne, financijske i računovodstvene i pomoćne usluge

O njima ovisi rad zaklada i uravnoteženje rada organizacije. To uključuje:

1. Ured.
2. Tajništvo.
3. Usluga uredskog rada.
4. rad.
5. Služba upravljanja osobljem.
6. Odjel za organizaciju rada.
7. Računovodstvo.
8. Usluga operativnog upravljanja.
9. Financijski odjel.
10. Odjel za ekonomske odnose s inozemstvom.
11. Skladišta gotovih proizvoda i materijala.
12. Plansko-ekonomski odjel.
13. Služba za standardizaciju.
14. Pravna služba.
15. Kadrovska služba.
16. Služba sigurnosti.
17. Računalni centar.
18. VOHR - paravojne straže.

Također je često moguće susresti strukturne podjele obrazovne organizacije. Često djeluju u višim obrazovne ustanove, velike inženjerske, znanstvene, poljoprivredne, industrijske i druge tvrtke u kojima se razvijaju napredni proizvodi. Među njima su istraživačko-tehnički i proizvodni odjeli.

Istraživački i tehnički odjeli

Na ovom području rade sljedeći odjeli:

• Istraživački odjel.
• Usluga studija izvodljivosti.
• Odjel za tehnički nadzor.
• Laboratorij mjerne opreme.
• Dizajn odjel.
• Tehnički servis.
• Eksperimentalna proizvodnja.
• Probna radnja.
• Odjel za automatiku (mehanizaciju).
• Servis
• Iskusna trgovina.
• Odjel
• Služba za obuku osoblja.
• Odjel alata.
• Dizajn i tehnička usluga.
• Odjel glavnog mehaničara.
• Zavod za obuku.
• Eksperimentalna radnja.
• Zavod za marketinška istraživanja.
• Istraživački laboratorij.
• Zavod za zaštitu prirode.
• Zavod za izume i patentiranje.

Proizvodni odjeli

To su odjeli, radionice i službe koje izravno masovno proizvode robu za njihovu prodaju krajnjim potrošačima. To uključuje:

1. Odjel za logistiku.
2. Služba nabave i vanjske suradnje.
3. Odjel proizvodnje i otpreme.
4. Odjel za kapitalnu izgradnju.
5. Prodavnice pomoćne proizvodnje.
6. Energetski odjel.
7. Odjel glavnog inženjera energetike.
8. Odjel glavnog projektanta.
9. Proizvodne radnje (montaža, strojna obrada i slično).
10. Ured za poseban dizajn.
11. Radnja za popravke i građevinarstvo.
12. Trgovina energije.
13. Servisna i mehanička radionica.

To su strukturne podjele organizacije. Postoje i različite vrste implementacije: odjeli, laboratoriji, službe i biroi. Svaki pristup ima svoje prednosti, zbog kojih je odabran. A sada pogledajmo mali primjer funkcioniranja u kojem će djelovati strukturne jedinice obrazovne organizacije. Kako funkcioniraju? Što je temelj komunikacijskog sustava unutar same organizacije pri prijenosu podataka između različitih strukturnih jedinica?

Primjer u obrazovnom području

Uzmimo veliko sveučilište kao predmet istraživanja. Ova organizacija je prikladna zbog svoje veličine, brojnih odjela i vrlo širokog spektra djelatnosti. Dakle, prvo istaknimo administrativne podjele. Svako sveučilište ima upravljačke komponente (rektorat, dekanat), kadrovsku službu, računovodstvo, službu administratora sustava. Mogu postojati i zasebni istraživački instituti i centri.

Daljnja podjela već ide na razinu odjela. Svaki od njih vodi 4-6 skupina. A ako postoji učenje na daljinu, onda 8-12. Stoga su studentske skupine najmanje brojčane jedinice na velikim sveučilištima. Ove obrazovne institucije izgradile su doslovno savršenu (na papiru) interakciju. Dakle, uprava dobiva informacije od Ministarstva obrazovanja općenito. Zatim to prosljeđuje dekanatima u planerskim odjelima, koji su svi željeni materijal provaliti potreban iznos sati, pobrinuti se za osiguravanje publike i izostanak sukoba. Te se informacije naknadno šalju odjelu, koji može dati prijedloge.

Zaključak

Kao što vidite, strukturne jedinice provode princip, što im u konačnici omogućuje postizanje veće učinkovitosti svojih aktivnosti. Kako bi se ovaj pokazatelj doveo na najvišu moguću razinu, treba voditi računa o tome da svaka osoba ima jasno definiranu uputu na radnom mjestu, koja ukazuje na odgovornosti i mogućnosti svake osobe. Za učinkovitu suradnju i interakciju potrebno je paziti da se informacije prenesu brzo i bez odlaganja.