Objavljeno uz dopuštenje Lanita

"Ured doseže savršenstvo baš na vrijeme da firma propadne."
12. Parkinsonov zakon

Pod filozofijom upravljanja mislimo najviše generalni principi, na temelju kojih se gradi upravljačka struktura organizacije i provode procesi upravljanja. Naravno, filozofija kvalitete i filozofija menadžmenta su međusobno povezane – filozofija kvalitete postavlja cilj i smjer organizacije, filozofija menadžmenta određuje organizacijska sredstva za postizanje tog cilja. Temelje filozofije upravljanja, kao i filozofije kvalitete, postavio je F. W. Taylor.

I Demingov program upravljanja kvalitetom i principi totalnog upravljanja kvalitetom zapravo su usmjereni na promjenu strukture sustava upravljanja poduzećem. Razmotrimo glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća s gledišta njihove usklađenosti s idejama modernog upravljanja kvalitetom.

Pojam "organizacijska struktura" odmah dočarava dvodimenzionalni dijagram stabla koji se sastoji od pravokutnika i linija koje ih povezuju. Ovi okviri pokazuju posao koji treba obaviti i opseg odgovornosti te tako predstavljaju podjelu rada u organizaciji. Relativni položaj kutija i linija koje ih povezuju pokazuju stupanj podređenosti. Razmatrani omjeri ograničeni su na dvije dimenzije: gore - dolje i poprijeko, budući da djelujemo s ograničenom pretpostavkom prema kojoj organizacijska struktura mora biti prikazana na dvodimenzionalnom dijagramu nacrtanom na ravnoj površini.

Sama organizacijska struktura ne sadrži ništa što bi nas u tom pogledu ograničavalo. Osim toga, ova ograničenja organizacijske strukture često imaju teške i skupe posljedice. Evo samo njih četiri. Prvo, između pojedinih dijelova organizacija ove vrste ne postoji suradnja, već natjecanje. Unutar organizacija postoji jača konkurencija nego među organizacijama, a to interno natjecanje poprima mnogo manje etički oblik. Drugo, uobičajeni način predstavljanja strukture organizacija vrlo otežava definiranje zadataka pojedinih odjela i mjerenje odgovarajućih pokazatelja uspješnosti zbog velike međuovisnosti odjela koji su ovako grupirani. Treće, doprinosi stvaranju organizacija koje se opiru promjenama, posebice promjenama u njihovoj strukturi; stoga se degeneriraju u birokratske strukture koje se ne mogu prilagoditi. Većina ovih organizacija uči iznimno sporo, ako uopće uči. Četvrto, reprezentacija organizacijske strukture u obliku dvodimenzionalnog stabla ograničava broj i prirodu mogućih opcija za rješavanje problema koji se pojavljuju. U prisutnosti takvog ograničenja nemoguća su rješenja koja osiguravaju razvoj organizacije, uzimajući u obzir tehničke i društvene promjene, čiji tempo sve više raste. Trenutačno okruženje zahtijeva od organizacija da budu ne samo spremne na bilo kakve promjene, već i da im budu podvrgnute. Drugim riječima, potrebna je dinamička ravnoteža. Očito, da bi se postigla takva ravnoteža, organizacija mora imati dovoljno fleksibilnu strukturu. (Iako fleksibilnost ne jamči prilagodljivost, ipak je potrebno postići prilagodljivost.)

Izgradnja fleksibilne ili na drugi način zaslužne organizacijske strukture jedna je od zadaća takozvane „strukturalne arhitekture“. Koristeći terminologiju usvojenu u arhitekturi, možemo reći da ovaj sažetak iznosi glavne ideje na temelju kojih razne opcije rješavanje problema organizacijske strukture bez ograničenja vezanih uz njezin grafički prikaz.

Gore navedeni nedostaci mogu se i trebaju biti prevladani izgradnjom višedimenzionalne organizacijske strukture. Višedimenzionalna struktura podrazumijeva demokratski princip upravljanja.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura

Upravljačke strukture u mnogim modernim poduzećima građene su u skladu s načelima upravljanja formuliranim početkom 20. stoljeća. Najpotpuniju formulaciju ovih načela dao je njemački sociolog Max Weber (koncept racionalne birokracije):

• načelo hijerarhije upravljačkih razina, u kojem je svaka niža razina kontrolirana od strane više i podređena joj;
• načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti zaposlenika uprave njihovom mjestu u hijerarhiji, koje iz njega proizlazi;
• načelo podjele rada na zasebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju; načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju razne zadatke;
• načelo neosobnog obavljanja od strane zaposlenika svojih funkcija koje iz toga proizlaze;
• načelo kvalifikacijskog odabira, u skladu s kojim se zapošljavanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s ovim načelima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom. Najčešći tip takve strukture je linearno – funkcionalno (linearna struktura).

Linearna organizacijska struktura

Temelj linearnih struktura je tzv. „rudnički“ princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, kadrovi itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna (vidi sliku 1). Rezultati rada svake službe ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjavanje svojih ciljeva i zadataka. Sukladno tome, gradi se sustav motivacije i poticanja zaposlenika. Istodobno, krajnji rezultat (učinkovitost i kvaliteta rada organizacije u cjelini) postaje takoreći sekundaran, jer se vjeruje da sve službe u određenoj mjeri rade na tome da ga postignu.

Sl. 1. Linearna struktura upravljanja

Prednosti linearne strukture:

• jasan sustav međusobnih odnosa funkcija i podjela;
• jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan vođa koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom procesa koji imaju zajednički cilj;
• jasna odgovornost;
• brza reakcija izvršnih odjela na izravne upute nadređenih.

Nedostaci linearne strukture:

• nedostatak veza koje se bave strateškim planiranjem; u radu menadžera na gotovo svim razinama, operativni problemi („churn“) dominiraju nad strateškim;
• sklonost birokratiji i prebacivanju odgovornosti pri rješavanju problema koji zahtijevaju sudjelovanje više odjela;
• niska fleksibilnost i prilagodljivost promjenjivim situacijama;
• različiti su kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini;
• tendencija formaliziranja procjene učinkovitosti i kvalitete rada odjela obično dovodi do pojave atmosfere straha i nejedinstva;
• veliki broj "upravljačkih etaža" između radnika koji proizvode proizvode i donositelja odluka;
• preopterećenost najviših menadžera;
• povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama top menadžera.

Zaključak: u suvremenim uvjetima, nedostaci strukture nadmašuju njezine prednosti. Takva je struktura slabo kompatibilna s modernom filozofijom kvalitete.

Linearno - stožerna organizacijska struktura

Ova vrsta organizacijske strukture je razvoj linearne i osmišljena je da eliminira njezin najvažniji nedostatak povezan s nedostatkom veza strateškog planiranja. Ustroj linijsko-stožernog sastava uključuje specijalizirane jedinice (stožere) koje nemaju pravo odlučivanja i upravljanja podređenim postrojbama, već samo pomažu relevantnom voditelju u obavljanju određenih funkcija, prvenstveno funkcija strateškog planiranja i analize. Inače, ova struktura odgovara linearnoj (slika 2).

sl.2. Linearno - stožerna upravljačka struktura

Prednosti linearne strukture osoblja:

• dublje nego u linearnom, proučavanje strateških pitanja;
• malo rasterećenja top menadžera;
• mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka;
• u osnaživanju središnjih jedinica s funkcionalnim vodstvom, takva je struktura dobar prvi korak prema učinkovitijim organskim upravljačkim strukturama.

Nedostaci linearne strukture osoblja:

• nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti, budući da osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njenoj provedbi;
• tendencije pretjerane centralizacije upravljanja;
• slično linearnoj strukturi, djelomično - u oslabljenom obliku.

Zaključak: linearna struktura osoblja može biti dobar međukorak u prijelazu s linearne strukture na učinkovitiju. Struktura dopušta, iako u ograničenoj mjeri, utjelovljenje ideja moderna filozofija kvaliteta.

Struktura upravljanja divizijama

Do kraja 1920-ih postala je jasna potreba za novim pristupima organizaciji upravljanja, povezana s naglim povećanjem veličine poduzeća, diverzifikacijom njihovih djelatnosti (diverzifikacija) i kompliciranjem tehnoloških procesa u dinamički promjenjivim procesima. okoliš. U tom smislu počele su se javljati divizijske upravljačke strukture, prvenstveno u velikim korporacijama, koje su počele davati određenu neovisnost svojim proizvodnim jedinicama, prepuštajući strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsko i financijsko upravljanje upravi korporacije. investicijska politika itd. U ovoj vrsti struktura pokušava se kombinirati centralizirana koordinacija i kontrola aktivnosti s decentraliziranim upravljanjem. Vrhunac uvođenja divizijskih upravljačkih struktura dogodio se 60-ih - 70-ih godina (slika 3.).

sl.3. Struktura upravljanja divizijama

Ključne osobe u upravljanju organizacijama s divizijskom strukturom više nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri koji vode proizvodne odjele (odjele). Strukturiranje po odjelima u pravilu se provodi prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima (proizvodima ili uslugama) - specijalizacija proizvoda; usmjeravanjem na određene skupine potrošača – specijalizacija potrošača; na opsluživanju teritorija – regionalna specijalizacija. Kod nas su slične upravljačke strukture široko uvedene od 60-ih godina u obliku stvaranja proizvodnih udruženja.

Prednosti divizijske strukture:

• osigurava upravljanje raznolikim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenika reda stotina tisuća i teritorijalno udaljenim odjelima;
• pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u poslovnom okruženju u odnosu na linearno i linearno - osoblje;
• kada se proširuju granice neovisnosti odjela, oni postaju "profitni centri", aktivno radeći na poboljšanju učinkovitosti i kvalitete proizvodnje;
• bliži odnos između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci divizijske strukture:

• veliki broj "katova" upravljačke vertikale; između radnika i voditelja proizvodnje jedinice - 3 ili više razina upravljanja, između radnika i uprave poduzeća - 5 ili više;
• nejedinstvo stožernih struktura odjela od sjedišta poduzeća;
• glavne veze su vertikalne, stoga postoje nedostaci zajednički hijerarhijskim strukturama - birokracija, zagušenost menadžera, loša interakcija u rješavanju pitanja vezanih za odjele, itd.;
• dupliciranje funkcija na različitim "katovima" i kao rezultat - vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture;

u odjelima je u pravilu očuvana linearna ili linearno-stožerna struktura sa svim njihovim nedostacima.

Zaključak: prednosti divizijskih struktura nadmašuju njihove nedostatke samo tijekom razdoblja prilično stabilnog postojanja; u nestabilnom okruženju riskiraju ponoviti sudbinu dinosaura. S ovom strukturom moguće je utjeloviti većinu ideja moderne filozofije kvalitete.

Organski tip upravljačkih struktura

Organske ili prilagodljive upravljačke strukture počele su se razvijati krajem 70-ih godina, kada je, s jedne strane, stvaranje međunarodnog tržišta roba i usluga naglo pojačalo konkurenciju među poduzećima i život je od poduzeća zahtijevao visoku učinkovitost i kvalitetu rada i brza reakcija na promjene tržišta, a s druge strane, postala je očita nesposobnost struktura hijerarhijskog tipa da zadovolje te uvjete. Glavno svojstvo organskih upravljačkih struktura je njihova sposobnost da mijenjaju svoj oblik, prilagođavajući se promjenjivim uvjetima. Strukture ovog tipa su projektiranje, matrica (programski usmjerena), brigadni oblici struktura . Prilikom uvođenja ovih struktura potrebno je istovremeno promijeniti odnos između odjela poduzeća. Ako se, međutim, očuva sustav planiranja, kontrole, raspodjele resursa, stil vodstva, metode motivacije osoblja, a ne podržava se želja zaposlenika za samorazvoj, rezultati uvođenja takvih struktura mogu biti negativni.

Brigadna (međufunkcionalna) upravljačka struktura

Temelj ove upravljačke strukture je organizacija rada u radnim skupinama (timovima). Oblik organizacije rada brigade je prilično star organizacijski oblik, dovoljno je prisjetiti se radničkih artela, ali tek od 80-ih počinje njegova aktivna primjena kao organizacijska upravljačka struktura, u mnogočemu izravno suprotna hijerarhijskom tipu struktura. Glavna načela takve upravljačke organizacije su:

• autonoman rad radnih skupina (timova);
• samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti;
• zamjena krutih menadžerskih veza birokratskog tipa fleksibilnim vezama;
• uključivanje djelatnika iz različitih odjela u razvoj i rješavanje problema.

Ova načela uništavaju krutu distribuciju zaposlenika po proizvodnim, inženjerskim, ekonomskim i menadžerskim službama svojstvenu hijerarhijskim strukturama, koje tvore izolirane sustave sa svojim vlastitim ciljevima i interesima.

U organizaciji izgrađenoj prema ovim načelima, funkcionalne jedinice mogu biti sačuvane (slika 4) ili izostati (slika 4). U prvom slučaju zaposlenici su u dvostrukoj podređenosti – administrativnoj (voditelju funkcionalne jedinice u kojoj rade) i funkcionalnoj (voditelju radne skupine ili tima u kojem su članovi). Ovaj oblik organizacije tzv međufunkcionalni , po mnogo čemu je blizak matrica . U drugom slučaju ne postoje funkcionalne cjeline kao takve, nazvat ćemo je pravilnom brigada . Ovaj oblik se široko koristi u organizacijama. upravljanje projektima .

sl.4. Međufunkcionalna organizacijska struktura

sl.5. Struktura organizacije, koju čine radne grupe (brigade)

Prednosti brigadne (međufunkcionalne) strukture:

• smanjenje administrativnog aparata, povećanje učinkovitosti upravljanja;
• fleksibilno korištenje osoblja, njihovog znanja i kompetencija;
• rad u grupama stvara uvjete za samousavršavanje;
• mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje;
• smanjenje potrebe za generalistima.

Nedostaci brigadne (višenamjenske) strukture:

• komplikacija interakcije (osobito za međufunkcionalnu strukturu);
• poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova;
• visoka kvalifikacija i odgovornost osoblja;
• visoki komunikacijski zahtjevi.

Zaključak: ovaj oblik organizacijske strukture najučinkovitiji je u organizacijama s visokom razinom kvalifikacije stručnjaka sa svojim dobrima tehnička oprema osobito u kombinaciji s projektnim upravljanjem. Ovo je jedna od vrsta organizacijske strukture u kojem su najučinkovitije utjelovljene ideje moderne filozofije kvalitete.

Struktura upravljanja projektom

Osnovno načelo izgradnje projektne strukture je koncept projekta, koji se shvaća kao svaka svrsishodna promjena u sustavu, na primjer, razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. Djelatnost poduzeća smatra se skupom projekata koji su u tijeku, od kojih svaki ima fiksni početak i kraj. Za svaki projekt dodjeljuju se radna, financijska, industrijska i sl. sredstva kojima upravlja voditelj projekta. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje definiranje njegovih ciljeva, formiranje strukture, planiranje i organiziranje rada te koordinaciju djelovanja izvođača. Nakon što je projekt dovršen, struktura projekta se raspada, ulazi u njegove komponente, uključujući zaposlenike novi projekt ili daju otkaz (ako su radili po ugovoru). U obliku, struktura upravljanja projektom može odgovarati brigada (međufunkcionalna) struktura, i divizijska struktura , u kojem određeni odjel (odjel) ne postoji trajno, već za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture upravljanja projektom:

• visoka fleksibilnost;
• smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture upravljanja projektom:

• vrlo visoki kvalifikacijski zahtjevi, osobne i poslovne kvalitete voditelja projekta, koji ne samo da mora upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već i voditi računa o mjestu projekta u projektnoj mreži tvrtke;
• fragmentacija resursa između projekata;
• složenost interakcije veliki broj projekti u poduzeću;
• kompliciranje procesa razvoja organizacije u cjelini.

Zaključak: prednosti su veće od nedostataka u poduzećima s malim brojem istodobnih projekata. Mogućnosti implementacije načela moderne filozofije kvalitete određene su oblikom upravljanja projektima.

Matrična (programsko – ciljna) struktura upravljanja

Takva je struktura mrežna struktura izgrađena na principu dvojne podređenosti izvršitelja: s jedne strane, izravnom voditelju funkcionalne službe, koja pruža kadrovsku i tehničku pomoć voditelju projekta, s druge strane, projektu. ili voditelj ciljanog programa, koji ima potrebna ovlaštenja za provođenje procesa upravljanja. S takvom organizacijom, voditelj projekta komunicira s 2 skupine podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i s ostalim zaposlenicima funkcionalnih odjela koji ga izvješćuju privremeno i o ograničenom rasponu pitanja. Istodobno se održava njihova podređenost izravnim voditeljima pododjela, odjela i službi. Za aktivnosti koje imaju jasno definiran početak i kraj formiraju se projekti, za tekuće aktivnosti - ciljani programi. U organizaciji mogu koegzistirati i projekti i ciljani programi. Primjer matrične strukture upravljanja programom i ciljanjem (Toyota) prikazan je na Sl. 6. Ovu strukturu predložio je Kaori Ishikawa 70-ih godina i, uz manje izmjene, i danas funkcionira ne samo u Toyoti, već iu mnogim drugim tvrtkama diljem svijeta.

Ciljnim programima u Toyoti upravljaju preko funkcionalnih odbora. Primjerice, pri stvaranju funkcionalnog povjerenstva u području osiguranja kvalitete, za predsjednika povjerenstva imenuje se ovlašteni predstavnik upravljanja kvalitetom. Prema praksi Toyote, broj članova povjerenstva ne bi trebao biti veći od pet. Povjerenstvo uključuje i djelatnike odjela za osiguranje kvalitete i 1-2 djelatnika ostalih odjela. Svaki odbor ima tajništvo i imenuje tajnika za vođenje poslova. Glavna pitanja povjerenstvo razmatra na mjesečnim sjednicama. Povjerenstvo također može formirati grupe koje rade na pojedinačnim projektima. Povjerenstvo za kvalitetu utvrđuje prava i obveze svih odjela vezanih za pitanja kvalitete i uspostavlja sustav njihovih odnosa. Povjerenstvo za kvalitetu na mjesečnoj razini analizira pokazatelje osiguranja kvalitete i razumije razloge za pritužbe, ako ih ima. Istovremeno, povjerenstvo nije odgovorno za osiguranje kvalitete. Taj zadatak rješava svaki odjel izravno u okviru vertikalne strukture. Odgovornost odbora je kombinirati vertikalne i horizontalne strukture kako bi se poboljšao učinak cijele organizacije.

sl.6. Struktura upravljanja matricom u Toyoti

Prednosti matrične strukture:

• bolja orijentacija prema projektnim (ili programskim) ciljevima i potražnji;
• učinkovitije svakodnevno upravljanje, mogućnost smanjenja troškova i povećanja učinkovitosti korištenja resursa;
• fleksibilnije i učinkovitije korištenje osoblja organizacije, posebna znanja i kompetencije zaposlenika;
• relativna autonomija projektnih timova ili programskih odbora pridonosi razvoju vještina donošenja odluka, menadžerske kulture i profesionalnih vještina među zaposlenicima;
• poboljšanje kontrole nad pojedinim zadacima projekta ili ciljanog programa;
• svaki rad je organizacijski formaliziran, imenuje se jedna osoba - "vlasnik" procesa, koji služi kao središte koncentracije svih pitanja vezanih uz projekt ili ciljni program;
• vrijeme odgovora na potrebe projekta ili programa je smanjeno jer su stvorene horizontalne komunikacije i jedinstveni centar za donošenje odluka.

Nedostaci matričnih struktura:

• teškoća utvrđivanja jasne odgovornosti za rad po uputama postrojbe i prema uputama projekta ili programa (posljedica dvostruke podređenosti);
• potreba za stalnim praćenjem omjera sredstava dodijeljenih odjelima i programima ili projektima;
• visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama zaposlenika koji rade u grupama, potreba za njihovom osposobljavanjem;
• česte konfliktne situacije između voditelja odjela i projekata ili programa;
• mogućnost kršenja pravila i standarda donesenih u funkcionalnim jedinicama zbog izolacije djelatnika koji sudjeluju u projektu ili programu iz svojih jedinica.

Zaključak: uvođenje matrične strukture daje dobar učinak u organizacijama s dovoljno visokom razinom korporativne kulture i kvalifikacija zaposlenika, inače menadžment može biti neorganiziran (u Toyoti je uvođenje matrične strukture trajalo oko 10 godina). Učinkovitost implementacije ideja moderne filozofije kvalitete u takvoj strukturi dokazala je praksa Toyote.

Višedimenzionalna organizacijska struktura

Svaka organizacija je svrhoviti sustav. U takvom sustavu postoji funkcionalna podjela rada između njegovih pojedinaca (ili elementi)čija je svrhovitost povezana s izborom ciljeva, ili željenih ishoda i sredstava ( linije ponašanja). Jedna ili druga linija ponašanja uključuje korištenje određenih resursa ( ulazne veličine) proizvoditi robu i pružati usluge ( izlazne količine), koji bi za potrošača trebao imati veću vrijednost od korištenih resursa. Potrošeni resursi uključuju radna snaga, materijali, energija, proizvodni kapaciteti i gotovina. To se jednako odnosi na javne i privatne organizacije.

Tradicionalno, organizacijska struktura pokriva dvije vrste odnosa:

odgovornost(tko je za što odgovoran) i podređenosti(tko kome izvještava). Organizacija s takvom strukturom može se predstaviti kao stablo, dok odgovornosti predstavljeni su pravokutnicima, čiji relativni položaj pokazuje razina autoriteta, a linije koje povezuju ove pravokutnike su raspodjela ovlasti. Međutim, takav prikaz organizacijske strukture ne sadrži nikakve podatke o tome uz koju je cijenu i uz pomoć sredstava organizacija uspjela postići određene rezultate. Istovremeno, informativniji opis organizacijske strukture, što može biti temelj za više fleksibilne načine organizacijskog strukturiranja, može se dobiti na temelju matrica tipa troškovi – output ili tip znači – ciljevi. Ilustrirajmo to na primjeru tipične privatne korporacije koja proizvodi neki proizvod.

Informacije o proizvedenim proizvodima mogu se koristiti za određivanje ciljeva organizacije. Da biste to učinili, na primjer, možete klasificirati proizvode prema njihovim vrstama ili karakteristikama kvalitete. Zovu se elementi strukture odgovorni za osiguravanje proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga od strane potrošača izvan organizacije programe i označeni su s P1, P2,. . . , Pr. Sredstva koja koriste programi (ili aktivnosti) općenito se mogu podijeliti na operacije i usluge.

Operacija- ovo je vrsta aktivnosti koja izravno utječe na prirodu proizvoda ili njegovu dostupnost. Tipične operacije (O1, O2, . . . , Om) su kupnja sirovina, transport, proizvodnja, distribucija i marketing proizvoda.

Usluge su aktivnosti potrebne za potporu programa ili izvođenja operacije. Tipične usluge (S1, S2, . . . , Sn) su poslovi koje obavljaju odjeli kao što su računovodstvo, obrada podataka, Održavanje, odjel rješavanja radnih sukoba, financijski odjel, kadrovski odjel, pravne službe.

Aktivnosti, koji se provodi u okviru programa i u okviru aktivnosti za njegovu provedbu, može se prikazati kao na sl. 7. i 8. Rezultati svake pojedine aktivnosti mogu se izravno koristiti istoj djelatnosti, programima i drugim aktivnostima, kao i izvršnom tijelu i vanjskom potrošaču.

Opći programi mogu se podijeliti na privatne, na primjer, prema vrsti potrošača (industrijski ili individualni), geografskom području koje se isporučuje ili opslužuje, prema vrsti proizvoda, itd. Privatni programi, zauzvrat, također se mogu dodatno podijeliti.

sl.7. Shema interakcije između aktivnosti i programa

Riža. 8. Shema interakcije aktivnosti

Slično, možete detaljno analizirati vrste aktivnosti aktivnosti. Na primjer, proizvodne operacije proizvoda mogu uključivati ​​proizvodnju dijelova, sklopova i sklopova, od kojih se svaki može raščlaniti na manje operacije.

Ako je broj programa te temeljnih i potpornih aktivnosti (operacija i usluga) toliko velik da menadžer nije u stanju učinkovito koordinirati, tada može postojati potreba za koordinatorima unutar specifičnih upravljačkih funkcija (slika 9.). Svaka linija djelovanja može zahtijevati više od jednog koordinatora ili koordinacijske jedinice. U slučajevima kada se pokaže da je broj koordinatora prevelik, korištenje viših koordinatora ili koordinacijskih jedinica ( u ovom kontekstu "koordinacija" znači upravo koordinacija ali ne upravljanje). Za provedbu koordinacije sasvim je dovoljna skupina koja se sastoji od voditelja koordinacijskih jedinica i voditelja.

sl.9. Struktura koordinacije u velikim organizacijama

Programi, kao i funkcionalne cjeline, imaju određene zahtjeve. Programi i funkcionalne jedinice mogu se grupirati prema proizvodu, vrsti kupca, geografskom području itd. Ako postoji previše i vrlo raspršenih kupaca za program nekonvencionalan korištenje karakteristika geografskog položaja kao dodatne dimenzije volumetrijske sheme organizacijske strukture (slika 10.). U ovom slučaju postoji potreba u regionalnim predstavnicimačija je dužnost štititi interese onih koji konzumiraju proizvod ili su zahvaćeni aktivnostima organizacije u cjelini. Regionalni predstavnici imaju ulogu vanjskih posrednika koji mogu ocijeniti programe i različite aktivnosti organizacije u pojedinoj regiji sa stajališta onih čije interese zastupaju. Ubuduće te informacije mogu koristiti upravno tijelo, koordinatori i voditelji odjela. Primajući takve informacije istovremeno od svih regionalnih predstavnika, upravitelj može dobiti potpunu sliku o učinkovitosti svog programa u cijelom području usluge iu svakoj regiji. To mu omogućuje da racionalnije raspoređuje raspoložive resurse po regijama.

Međutim zemljopisni položaj nije jedini kriterij za organiziranje aktivnosti vanjskih posrednika; mogu se koristiti i drugi kriteriji. Na primjer, organizacija koja opskrbljuje razne industrije mazivima, preporučljivo je imati predstavnike ne po regijama, već po industriji (to može biti automobilska, zrakoplovna, strojogradnja i druge industrije). Organizacija javne službe može odrediti odgovornosti svojih predstavnika na temelju socio-ekonomskih karakteristika korisnika.

sl.10. 3D organizacijska struktura

Podjela odgovornosti. Smatrana "višedimenzionalna" organizacija ima nešto zajedničko s takozvanim "matričnim organizacijama". Međutim, potonje su obično dvodimenzionalne i nemaju mnoge važne značajke razmatranih organizacijskih struktura, posebice u smislu financiranja. Osim toga, svi oni imaju jedan zajednički nedostatak: zaposlenici funkcionalnih jedinica su u dvostrukoj podređenosti, što u pravilu dovodi do neželjenih rezultata. Upravo je ovaj najčešće uočeni nedostatak u matričnim organizacijama uzrok takozvane "profesionalne shizofrenije".
Višedimenzionalna organizacijska struktura ne stvara poteškoće svojstvene matričnoj organizaciji. U multidimenzionalnoj organizaciji, osoblje funkcionalne jedinice čije rezultate kupuje voditelj programa tretira se kao vanjski klijent i odgovorno je samo upravitelju funkcionalne jedinice. No, pri ocjenjivanju aktivnosti svojih podređenih, voditelj funkcionalne jedinice, naravno, treba koristiti ocjene kvalitete njihova rada koje daje voditelj programa. Položaj osobe koja vodi tim funkcionalne jedinice koja radi za program je vrlo sličan onom voditelja projekta u građevinskoj i konzultantskoj tvrtki; nema nesigurnosti tko je vlasnik, ali s njim se mora nositi kao s klijentom.

M višedimenzionalna organizacijska struktura i financiranje programa. Uobičajeno (ili tradicionalno) financiranje programa samo je način pripreme procjena troškova za funkcionalne odjele i programe. Ne radi se o osiguravanju resursa i izbora za programske jedinice, ili zahtijevanju od funkcionalnih jedinica da samostalno osvajaju tržišta unutar i izvan organizacije. Ukratko, financiranje programa općenito ne uzima u obzir specifičnosti organizacijske strukture i ne utječe na njezinu fleksibilnost. Ovakav način raspodjele sredstava između funkcionalnih jedinica jamči samo izvođenje programa, a omogućuje učinkovitije od uobičajenog utvrđivanja troškova njihove provedbe. Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje vam da zadržite sve prednosti tradicionalnog načina financiranja i, osim toga, ima niz drugih.

Prednosti višedimenzionalne organizacijske strukture

Višedimenzionalna organizacijska struktura omogućuje vam da povećate fleksibilnost organizacije i njezinu sposobnost da odgovori na promjenjive unutarnje i vanjske uvjete. To se postiže podjelom organizacije na jedinice čija održivost ovisi o njihovoj sposobnosti da proizvode robu po konkurentnim cijenama koja je tražena i pružaju usluge koje su potrošačima potrebne. Ova struktura stvara tržište unutar organizacije, bilo da je privatno ili javno, komercijalno ili neprofitno (neprofitno), te poboljšava njezinu sposobnost da odgovori na potrebe internih i vanjskih kupaca. Budući da su strukturne jedinice "multidimenzionalnog" relativno neovisne jedna o drugoj, mogu se na bilo koji način proširivati, reducirati, eliminirati ili mijenjati. Pokazatelj uspješnosti svakog odjela ne ovisi o sličnim pokazateljima bilo kojeg drugog odjela, što izvršnom tijelu olakšava ocjenjivanje i kontrolu aktivnosti odjela. Čak se i rad izvršnog tijela može autonomno ocjenjivati ​​u svim aspektima njegovog djelovanja.

Višedimenzionalna struktura obeshrabruje razvoj birokracije sprječavajući funkcionalne jedinice ili programe da postanu plijen uslužnih jedinica čiji postupci ponekad postaju sami sebi svrha i prepreka za postizanje ciljeva organizacije. Kupci unutar i izvan organizacije kontroliraju interne pružatelje proizvoda i usluga; Dobavljači nikada ne kontroliraju potrošače. Takva je organizacija usmjerena prema ciljevima, a ne sredstvima, dok je birokracija karakterizirana podređenošću ciljeva sredstvima.

Nedostaci višedimenzionalne organizacijske strukture

Međutim, višedimenzionalna organizacijska struktura, iako je lišena nekih značajnih nedostataka svojstvenih konvencionalnim organizacijama, ipak ne može u potpunosti otkloniti sve nedostatke. Sama po sebi takva strukturna organizacija ne jamči smislen i zanimljiv rad na nižim razinama, ali olakšava primjenu novih ideja koje pridonose njegovom poboljšanju.

Uvođenje višedimenzionalne organizacijske strukture u poduzeće nije jedini način povećanja fleksibilnosti organizacije i njezine osjetljivosti na promjene uvjeta, ali ozbiljno proučavanje toga omogućuje vam da "povećate fleksibilnost" ideja ljudi o sposobnostima. organizacija. Upravo bi ta okolnost trebala pridonijeti nastanku novih, još naprednijih organizacijskih struktura.

Organizacijska struktura je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju funkcioniranja sustava upravljanja, razvoj i provedbu upravljačkih odluka za provedbu Poslovni plan, inovativni projekt.

Glavni čimbenici koji određuju vrstu, složenost i hijerarhiju (broj razina upravljanja) organizacijske strukture poduzeća su:

Opseg proizvodnje i obujam prodaje;

Nomenklatura proizvedenih proizvoda;

Složenost i razina unifikacije proizvoda;

Razina specijalizacije, koncentracije, kombinacije i kooperacije proizvodnje;

Stupanj razvijenosti infrastrukture u regiji;

Međunarodna integracija poduzeća itd.

Razlikuju se sljedeće upravljačke strukture: linearna, funkcionalna, linearno-funkcionalna, linearno-stobna, proizvodna, inovacijsko-proizvodna, projektna, matrična, divizijska, brigadna, problemsko-ciljna itd. Glavne su prikazane u tablici.

Linearna upravljačka struktura - struktura koja se formira kao rezultat izgradnje upravljačkog aparata samo od međusobno podređenih tijela u obliku hijerarhijske ljestvice. S ovom konstrukcijom, upravljačke odluke čine linearne veze. Ova struktura podrazumijeva, s jedne strane, organizaciju upravljanja, a s druge strane postupke odlučivanja. Voditelj u takvoj strukturi naziva se linearnim i zatvara i administrativne i druge funkcije. Štoviše, povratne informacije koje obavještavaju upravitelja o napretku posla mogu izostati. Administrativne funkcije i postupke glavni upravitelj može delegirati na niže razine hijerarhije. Članovi svake od nižih razina upravljanja izravno su podređeni čelniku sljedeće, više razine. Ova struktura svrsishodno je u poduzećima s malim brojem znakova, malim količinama proizvodnje, uskim rasponom proizvodnje.

Funkcionalna upravljačka struktura - struktura u kojoj se treba stvoriti jedinice za obavljanje određenih funkcija na svim razinama upravljanja. Pritom se upravljačke odluke dijele na linearne i funkcionalne, od kojih je svaka obvezna za izvršenje. U ovoj strukturi, linijski i funkcionalni menadžeri se ne miješaju jedni u druge. Svaki voditelj zatvara samo dio funkcija. Povratne informacije možda neće biti dostupne.

Modifikacija ove strukture je funkcionalno-objektna upravljačka struktura, gdje se u okviru funkcionalnih odjela raspoređuju najkvalificiraniji stručnjaci, odgovorni za obavljanje svih poslova na određenom objektu. Time se pojačava personifikacija odgovornosti za cijeli niz poslova, čime se sprječava neopravdano povećanje uloge pojedinih objekata na štetu interesa poduzeća u cjelini.

Linearna funkcionalna struktura menadžment – ​​struktura u kojoj se upravljački utjecaji dijele na linearne – obvezne za izvršenje i funkcionalne – preporučljive.

Voditelji pojedinih odjela imaju linearni utjecaj na sve sudionike u ustroju, a voditelji funkcionalnih (gospodarskih, inženjerskih i dr.) odjela funkcionalno na izvođače poslova.

Linearno-stožerna upravljačka struktura - struktura koja uključuje formiranje u pomoć linijskim rukovoditeljima specijaliziranih funkcionalnih jedinica - stožera za rješavanje određene zadatke(analitički, koordinacijski, mrežno planiranje i upravljanje, posebni, itd.). Stožeri nemaju administrativnu funkciju, već pripremaju preporuke, prijedloge i projekte za resorne rukovoditelje.

Struktura upravljanja proizvodom - struktura čija je značajka razdvajanje funkcija za proizvedeni proizvod na razini proizvodnje i usluge poduzeća. To vam omogućuje da vodite odvojeno računovodstvo, prodaju, opskrbu itd.

Struktura upravljanja inovacijama i proizvodnjom - struktura koja osigurava jasnu podjelu upravljanja po jedinicama koje provode inovativne funkcije ( Strateško planiranje, razvoj i priprema za proizvodnju novih proizvoda) i funkcije svakodnevnog operativnog upravljanja uspostavljenom proizvodnjom i marketingom ovladanih proizvoda, korištenje takve strukture je racionalno sa značajnim opsegom proizvodnje povremeno ažuriranih proizvoda.

Struktura upravljanja projektima je struktura usmjerena na osiguravanje učinkovitog upravljanja paralelnim izvođenjem niza velikih projekata u poduzeću. Istodobno, određeni skupovi jedinica koje sudjeluju u pojedinačnim projektima, na čelu s voditeljima tih projekata, dobivaju autonomiju. Voditelj projekta snosi punu odgovornost za njegovu pravovremenu i kvalitetnu izradu i provedbu. Obdaren je svim pravima upravljanja pododjelima koji su mu podređeni, nema podređenih odjela koji nisu izravno povezani s pripremom projekta.

Te se strukture mogu stvoriti u centraliziranim i decentraliziranim oblicima. Funkcionalne i pomoćne jedinice decentraliziranim oblikom dijele se na projektne jedinice i odgovaraju voditeljima projekta, dok u centraliziranom obliku postaju zajedničke za sve projektne jedinice i odgovaraju voditelju poduzeća.

Matrična upravljačka struktura - struktura koja kombinira vertikalne linearne i funkcionalne upravljačke veze s horizontalnim. Osoblje funkcionalnih jedinica, koje ostaje u njihovom sastavu i podređenosti, također je dužno slijediti upute voditelja projekata ili posebnih stožera, vijeća i sl., formiranih za vođenje pojedinih projekata i rada. Voditelji projekta utvrđuju sastav i redoslijed rada, a za njihovu pravilnu i pravodobnu provedbu odgovorni su voditelji funkcionalnih jedinica. Te se strukture mogu primijeniti na pojedinačne organizacije kao i na sustave organizacija.

Strukturu upravljanja divizijama karakterizira alokacija unutar organizacije praktički neovisnih jedinica - "odjela" - prema tržištima proizvoda, inovacija ili prodaje. Koristi se u praksi korporativnog upravljanja, kada upravljana organizacija spada u kategoriju velikih i najvećih po obimu proizvodnje i broju zaposlenika, a također se odlikuje raznolikošću proizvoda, širinom prodajnih tržišta.

Jedna od najperspektivnijih struktura trenutno je struktura problem-cilj. Glavna načela formiranja problemsko-ciljne strukture poduzeća su:

Ciljni pristup, tj. formiranje strukture temeljene na stablu ciljeva;

Složenost u određivanju broja zamjenika voditelja poduzeća (1. razina stabla ciljeva);

Orijentacija na problem, t.j. formiranje odjela za rješavanje određenog problema ili obavljanje određenih funkcija u cijelom poduzeću (2. razina stabla ciljeva);

Orijentacija na specifične proizvode ili tržišta pri izgradnji strukture odjela za pojedine proizvode ili tržišta, formiranje financijski plan poduzeća (na 3. razini stabla ciljeva) - nedostatak posebnih jedinica za obveznu horizontalnu koordinaciju provedbe ciljeva poduzeća;

Osiguravanje mobilnosti i prilagodljivosti konstrukcije promjenama;

Omogućiti marketinškim stručnjacima koordinaciju rješavanja problema za postizanje konkurentnosti određenih proizvoda (horizontalno).

Na slici je prikazana problemsko-ciljana organizacijska struktura, uzimajući u obzir navedene uvjete.

Riža. Problemsko-ciljna struktura velike organizacije:

A - smjer formiranja zadataka (za sve podciljeve); B - smjer zadataka; MT - marketer ili menadžeri za određene proizvode - koordinatori rješavanja problema za postizanje njihove konkurentnosti; I, II, III - razine hijerarhije.

Na drugoj razini strukture prikazane na slici mogu se nalaziti sljedeći odjeli i radionice: 1.1 - istraživanje i segmentacija tržišta; 1.2 - formiranje strategije poduzeća; 1.3 - reklame; 1.4 - poticanje promocije robe; 2.1 - znanstveno istraživanje; 2.2 - glavni projektant; 2.3 - glavni tehnolog; 2.4; - glavni mehaničar; 2,5 - glavni inženjer energetike; 2.6 - organizacijski i tehnički razvoj proizvodnje; 3.1 - planirano; 3.2 - financijski; 3.3 - ušteda resursa; 3.4 - organizacija rada i nadnica; 4.1 - logistika proizvodnje; 4.2 - skladištenje; 4.3 - prometna ekonomija; 4.4 - odjel operativnog upravljanja proizvodnjom; 4.5 - odjel prodaje; 4.6 - proizvodne radnje; 5.1 - odjel za upravljanje osobljem; 5.2- društveni razvoj kolektivni; 5.3 - sigurnosne mjere; 5.4 - zaštita okoliša.

Na trećoj razini, strukture po potrebi stvaraju biroi ili grupe u odjelima za pojedine probleme, funkcije, proizvode ili tržišta. Na primjer, u odjelu 1.1 možete stvoriti odgovarajući ured ili grupe za pojedinačne proizvode ili tržišta (ovisno o asortimanu proizvoda i veličini tržišta). Odjelu 1.2 mogu se povjeriti sljedeće funkcije: proučavanje konkurentskih prednosti poduzeća, konkurentnosti proizvoda konkurenata, mehanizama zakona tržišnog natjecanja za različite proizvode, predviđanje, standardi konkurentnosti roba i poduzeća; razvoj i kontrola provedbe strategije poduzeća; razvoj i provedba politike cijena, štednje resursa, tehničke politike.

Drugi odjeli formiraju se po analogiji.

Broj odjela, radionica i drugih odjela, njihova struktura i broj ovise o: obimu prodaje, asortimanu, složenosti i opsegu proizvoda, stupnju specijalizacije, kooperativnosti, koncentraciji, kombinaciji proizvodnje i drugim čimbenicima.

Minimalni broj administrativnog osoblja poduzeća je 2 osobe (menadžer i glavni računovođa). Maksimalan broj odjela velike tvrtke može biti do 30 s ukupnim upravljačkim osobljem do 500 ljudi (osim osoblja u radionici).

Predložena struktura upravljanja problemom i ciljevima ima sve prednosti prethodno razmatranih struktura, a istovremeno nema očite nedostatke. Problemsko-ciljna struktura osigurava visoku razinu specijalizacije zaposlenika koji obavljaju određeni cilj (zadatak) stabla ciljeva. Spojen je strukturom sustava upravljanja, jednostavan je za izgradnju i rad, ima tijelo koje koordinira rješavanje problema radi postizanja konkurentnosti robe i prilagodljiv je promjenama.

• 
  Ako postoji problem. Ako aplikacija ne radi na vašem telefonu, koristite ovaj obrazac. Osobitosti razne organizacijski strukture upravljanje poduzeće.


• 
  Osobitosti razne organizacijski strukture upravljanje poduzeće. Organizacijski struktura


• 
  Osobitosti funkcioniranje poduzeća u razne društvo kao glavna poveznica
  drugačiji organizacijski sustava.


• 
  Osobitosti razne organizacijski strukture upravljanje poduzeće. Organizacijski struktura je skup odjela i službi uključenih u izgradnju i koordinaciju ... više ».


• 
  Bez trgovine struktura upravljanje odnosi se na poduzeća mali posao razne vlasništvo i organizacijski-pravne forme. Uz svu raznolikost poduzeća i organizacijama ih struktura upravljanje slično sadržajno...


• 
  Osobitosti funkcioniranje poduzeća u razne ekonomskih sustava. U uvjetima poslovanja društvo kao glavna poveznica
  drugačiji, odnosno pogledi na čimbenike osiguravanja stabilnosti, upravljivosti organizacijski sustava.


• 
  Osobitosti menadžerski aktivnosti određuju dva čimbenika: 1. Vrsta organizacije.
  Na poduzeća, u institucijama, organizacijama, timovi, postoji jasna podjela menadžmenta. Osobnost i organizacija kao objekt upravljanje.


• 
  Osobitosti funkcioniranje poduzeća u razne ekonomskih sustava. U uvjetima poslovanja društvo kao glavna poveznica
  drugačiji, odnosno pogledi na čimbenike osiguravanja stabilnosti, upravljivosti organizacijski sustava.


• 
  Osobitosti funkcioniranje poduzeća u razne ekonomskih sustava. U uvjetima poslovanja društvo kao glavna poveznica
  drugačiji, odnosno pogledi na čimbenike osiguravanja stabilnosti, upravljivosti organizacijski sustava.


• 
  Osobitosti funkcioniranje poduzeća u razne ekonomskih sustava. U uvjetima poslovanja društvo kao glavna poveznica
  drugačiji, odnosno pogledi na čimbenike osiguravanja stabilnosti, upravljivosti organizacijski sustava.

Pronađene slične stranice:10

Kao što je gore navedeno, proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture (OCS) u poduzeću je isključivo individualan i ovisi o veliki broj specifični čimbenici koji utječu na djelatnost ovog konkretnog poduzeća. Istodobno, analiza OSU u stvarnom životu omogućuje nam identificiranje niza najčešćih uzoraka koji se obično nazivaju tipičnima. Sve ih se uvjetno može podijeliti u dvije velike skupine: birokratske i prilagodljive organizacijske upravljačke strukture.

Birokratske (tradicionalne) strukture upravljanja

Specifičnost ovih struktura je u tome što su orijentirane i najučinkovitije funkcioniraju u stabilnim uvjetima. Podrazumijeva se da ih je preporučljivo stvarati u onim poduzećima koja posluju na davno uspostavljenim i donekle predvidljivim tržištima roba, imaju svoj tržišni segment i mogu predvidjeti budućnost u ovom ili onom stupnju. Među najpoznatijim birokratskim strukturama uobičajeno je uključiti sljedeće:

Linearna struktura upravljanja

Ovo je upravljačka struktura s jedinstvom zapovijedanja na svim razinama hijerarhije upravljanja. Podrazumijeva se da menadžeri niže i srednje, a djelomično i najviše razine menadžmenta imaju samo jednog šefa i nekoliko podređenih, koji pak odgovaraju samo njima. Dakle, poduzeće ima glavnog direktora i tri njegova zamjenika: za proizvodnju, opskrbu i marketing. Svaki od njih ima svoje podređene. Dakle, osoblje trgovina podređeno je zamjeniku za pitanja proizvodnje, a osoblje odjela za opskrbu i prodaju podređeno je zamjenicima za opskrbu i prodaju. Pritom, zamjenik za proizvodnju ne može davati naredbe i zahtijevati njihovu provedbu od djelatnika odjela za opskrbu i marketing, kao što zamjenici za nabavu i prodaju nemaju ovlasti davati upute radnicima trgovina. Kao rezultat toga, formira se jasna vertikala moći, koja se shematski može prikazati na sljedeći način:

Takva struktura upravljanja, kao i svaka druga, ima svoje prednosti i nedostatke.
Prednosti linearne upravljačke strukture
1. Jednostavnost i učinkovitost – svaki zaposlenik organizacije zna kome je podređen i što mora učiniti. Svaki viši menadžer, zauzvrat, zna od koga prima naredbe i koje resurse ima za izvršavanje zadataka. Učinkovitost funkcioniranja ove strukture potvrđena je dugogodišnjom praksom.
2. Povećana kontrola na svim razinama upravljanja – ova prednost proizlazi iz prethodne. Jednostavnost sustava čini ga transparentnim, a svakog zaposlenika zapravo kontrolira s dvije strane: od strane nadređenog rukovoditelja od kojeg je on, kao podređeni, dobio zadatak; i od svojih podređenih, koji Postavi vrijeme stići primiti zadatak, a zatim izvijestiti o njegovom završetku.

Nedostaci linearne strukture upravljanja
1. Povećana količina vremena za provedbu upravljačkih odluka. Razlog je u tome što idealno funkcionalna linearna upravljačka struktura ne dopušta utjecaj menadžmenta "preko glave", t.j. generalni direktor ne upravlja neposredno radnicima trgovina, on postavlja zadatak svom zamjeniku za proizvodnju, on postavlja zadatak šefu radnje, i tako po lancu. Kao rezultat toga, naredba stiže do izvođača s određenim zakašnjenjem.
2. Loše mogućnosti rasta za glavne menadžere. Uska specijalizacija menadžerskih djelatnika, koja se sastoji u njihovoj orijentaciji na obavljanje bilo koje (opskrbne, proizvodne ili marketinške) funkcije, ne dopušta im da odjednom pokriju cijelu sliku. Zbog toga je svaki od zamjenika glavnog direktora vrlo dobro upućen u neka pitanja, ali slabo orijentiran u druge, s kojima nije bio povezan, budući da je zamjenik, ali koje glavni direktor mora znati.
Jedna od modifikacija linearne strukture upravljanja je linijsko stožernu upravljačku strukturu. Ovo je linearni sustav, dopunjen posebnim postrojbama - stožerima, koji se formiraju i djeluju pri čelnicima različitih razina i služe njihovoj djelatnosti. Specifičnost je u tome što ove postrojbe nemaju sebi podređene jedinice, ne mogu izdavati zapovijedi itd. Njihova je glavna svrha služiti aktivnostima dotičnog upravitelja.
Struktura tipičnog sjedišta je sljedeća:
. Osobni aparat upravitelja uključuje pomoćnika, referenta, tajnika i sl., t.j. svi oni koji neposredno osiguravaju njezine tekuće, dnevne aktivnosti.
. Uslužni aparat upravitelja objedinjuje uredski ili uredski rad, press službu ili odjel za odnose s javnošću, pravni odjel, odjel za analizu pristiglih informacija (odjel za pisma) itd. . Savjetodavni aparat upravitelja čine savjetnici u područjima djelovanja: o gospodarskim, političkim, pravnim, međunarodnim i drugim pitanjima.

Funkcionalna upravljačka struktura

Pri početku proučavanja ove strukture potrebno je uzeti u obzir da ona ima iste komponente kao i linearna, ali ima bitno drugačiji sustav veza i odnosa između njih. Dakle, glavni direktor, kao i u prethodnom slučaju, ima tri zamjenika: za opskrbu, proizvodnju i prodaju. Ali za razliku od linearne strukture, svaki od njih je šef za cjelokupno osoblje poduzeća. Međutim, njihova je moć ograničena na izravna aktivnost- pitanja opskrbe, proizvodnje ili marketinga. Upravo o tim pitanjima mogu davati naredbe i postići njihovu provedbu. Kao rezultat toga, voditelj radionice ili slične jedinice ima nekoliko šefova odjednom, kojima je podređen, ali svaki po jednom pitanju, na primjer, o pitanjima proizvodnje, opskrbe ili marketinga.
Shematski, funkcionalna upravljačka struktura može se prikazati na sljedeći način:


Prednosti funkcionalne strukture
1. Visoka efikasnost menadžmenta zbog uske specijalizacije i, kao rezultat, dobre kvalifikacije rukovodećih djelatnika.
2. Pouzdana kontrola provedbe strateških odluka, budući da je provodi nekoliko viših menadžera odjednom.
Nedostaci funkcionalne upravljačke strukture
1. Poteškoće u koordinaciji aktivnosti različitih odjela.
2. Ograničene mogućnosti za rast generalnih direktora - ovaj nedostatak, kao i u slučaju linearne upravljačke strukture, proizlazi iz uske specijalizacije menadžerskih radnika.
Završavajući razmatranje linearnih i funkcionalnih upravljačkih struktura, treba napomenuti da se vrlo često u suvremenim organizacijama prakticira njihovo kombiniranje i formiranje takozvanih linearno-funkcionalnih ili funkcionalno-linearnih upravljačkih struktura. Podrazumijeva se da je na jednoj od razina upravljanja, na primjer, na razini upravljanja poduzećem, stvorena linearna upravljačka struktura i svaki od zamjenika glavnog direktora ima strukturne odjele podređene samo njemu: odjele, radionice itd. Unutar ovih odjela, naprotiv, formirana je funkcionalna struktura, a svaki od zamjenika voditelja trgovine, primjerice, je voditelj za sve zaposlenike trgovine u svom području djelovanja. Moguće je i obrnuto. Na razini upravljanja poduzećem stvara se funkcionalna, a unutar podređenih strukturnih odjela, linearna upravljačka struktura. U svakom slučaju, temelj za odlučivanje o izboru određene upravljačke strukture su specifični čimbenici i uvjeti za funkcioniranje poduzeća.

Struktura upravljanja divizijama

Ova struktura upravljanja bitno se razlikuje od linearne i funkcionalne. Podrazumijeva podjelu organizacije na autonomne blokove – podjele. Svaki odjel specijaliziran je za proizvodnju određene skupine roba (pružanje određenih usluga), opslužujući određenu skupinu potrošača ili geografsku regiju. Sektorom rukovodi zamjenik generalnog direktora. Na raspolaganju ima cijeli niz usluga upravljanja: opskrba, proizvodnja, prodaja itd. U okviru svojih ovlasti može samostalno donositi odluke, a da ih ne odobrava glavni direktor. Na primjer, o tome koju robu proizvoditi, gdje i od koga kupiti sirovine, na kojim tržištima prodavati svoje proizvode itd. Generalnom direktoru na raspolaganju su odjeli kao što su kadrovska služba, računovodstvo, sigurnost i neki drugi. Zadržava pravo utvrđivanja strategije razvoja poduzeća u cjelini, kao i rješavanja najozbiljnijih pitanja koja se odnose na cjelokupno poduzeće.
Shematski, struktura upravljanja divizijama je sljedeća:


Kao i svaka druga organizacijska upravljačka struktura, divizijska struktura ima svoje prednosti i slabosti.
Prednosti strukture upravljanja divizijama
1. Dobre prilike za brz odgovor na promjene vanjskih uvjeta funkcioniranja organizacije.
2. Dobra koordinacija aktivnosti različitih djelatnika unutar istog odjela.
3. Povoljni uvjeti za rast generalnih direktora.
Nedostaci strukture upravljanja divizijama
1. Prisutnost interne konkurencije između različitih odjela za posjedovanje resursa i osoblja.
2. Poteškoće u određivanju troška zbog činjenice da su brojni troškovi (najam, naknade zaposlenicima kadrovskog i računovodstvenog odjela, sigurnost) opće prirode.

Prilagodljive upravljačke strukture

Za razliku od tradicionalnih struktura, adaptivne strukture su prilagođenije radu u nesigurnom vanjskom okruženju koje se brzo mijenja. Odnosno okruženje koje je najkarakterističnije za moderno tržišno gospodarstvo. Glavne varijante su matrične i strukture upravljanja projektima. Struktura upravljanja matricom
Najčešće se koristi u poduzećima s jednom prirodom proizvodnje. Riječ je o poduzećima koja proizvode turbine i generatore za hidroelektrane, nuklearne reaktore, jedinstvene alatne strojeve itd. U praksi to izgleda ovako. Tvrtka ima glavnog direktora i nekoliko zamjenika, među kojima ima zamjenika koji nemaju određene odgovornosti. Osim zamjenika, tu su i sve tradicionalne službe upravljanja: opskrba, proizvodnja itd. U slučaju kada se primi narudžba za proizvodnju proizvoda (na primjer, turbina za hidroelektranu), stvara se „tim za provedbu projekta“. Voditelj projekta je jedan od zamjenika glavnog direktora, koji nema određene odgovornosti. Zaposlenici raznih odjela i službi (opskrba, proizvodnja itd.) prelaze mu u podređenost. Za vrijeme trajanja projekta (od nekoliko mjeseci do nekoliko godina) odgovaraju voditelju projekta, ali se pritom ne isključuju s popisa svojih odjela i službi, te se po završetku posla vraćaju na svoje mjesta.
Shematski, struktura upravljanja matrice je sljedeća:


Prednosti matrične upravljačke strukture
1. Dobra prilika za fleksibilna upotreba ograničeni resursi.
2. Dobri uvjeti za rast generalnih direktora.
glavni nedostatak matrične upravljačke strukture je njegova složenost i glomaznost.

Struktura upravljanja projektom

Na mnogo načina je slična strukturi upravljanja matricom. Međutim, za razliku od njega, on se ne stvara unutar već postojećeg poduzeća, već samostalno i privremene je prirode. Riječ je o tome da se vrlo često javljaju problemi za čije je rješavanje preporučljivo formirati privremenu organizaciju. Mora imati sve potrebne komponente koje mu omogućuju kvalitativno obavljanje zadatka. Istodobno, unutar same organizacije, između ovih komponenti može postojati linearna ili, na primjer, funkcionalna vrsta veze. Sve ovisi o specifičnostima zadatka. Dakle, ako se stvara izborni stožer kandidata za gradonačelnika grada, onda se može primijeniti linearna ili funkcionalna organizacijska struktura upravljanja. Budući da je opseg aktivnosti ograničen na teritorij jednog grada, a utjecaj upravljanja može se učinkovito provoditi iz jednog centra. Ako govorimo o izboru guvernera, a još više predsjednika, onda je preporučljivo koristiti divizijsku upravljačku strukturu, unutar koje je svaki odjel usmjeren na rad u određenoj regiji, a središnja tijela samo koordiniraju svoje aktivnosti . Ostaje ovome dodati da se nakon dovršenog zadatka strukture upravljanja projektima raspuštaju i prestaju postojati.

Predavanje, sažetak. Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i njihov kratak opis - pojam i vrste. Klasifikacija, bit i značajke.

07.08.2008. / seminarski rad Koncept organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja. 10.01.2008. / seminarski rad Vrste i vrste organizacijskih upravljačkih struktura i uvjeti za njihovu primjenu. Prednosti i nedostatci različite vrste organizacijske strukture. Analiza obilježja organizacijskih struktura zapadnih zemalja. Izgledi za razvoj organizacijskih struktura. 1.10.2006. / seminarski rad Teorijski aspekti organizacijskog dizajna. Pojam i vrste organizacijskih struktura upravljanja. Projektiranje organizacijske strukture upravljanja stvorenog poduzeća - foto salona "Rada". Dokumentacija u organizaciji. 25.11.2008. / seminarski rad Koncept i bit organizacije na primjeru LLC "KVIK". Pristupi menadžmentu, vanjsko i unutarnje okruženje organizacije. Vrste organizacijskih struktura upravljanja. Analiza, unapređenje organizacijske strukture upravljanja. Procjena financijskog stanja.

Najvažniji problem upravljanja bilo kojim poduzećem ili organizacijom je formiranje racionalne organizacijske strukture upravljanja.

Za stvaranje racionalne upravljačke strukture, zbog složenosti, višedimenzionalnosti, kao i velikog obima posla svake organizacije, potrebno je podijeliti hrpu. Proces podjele rada je horizontalan i vertikalni.

Horizontalna podjela rada nastaje zbog prisutnosti čelnika unutar svake organizacije u zasebnoj strukturnoj (funkcionalnoj) jedinici, na primjer:

• - Marketinški asistent;
• - zamjenik za financije;
• - zamjenik za znanost;
• - zamjenik za kadrove itd.

Djelovanje svih vođa mora biti usklađeno.

Vertikalna podjela rada (vertikalni karakter) posljedica je određene hijerarhije razina upravljanja (slika 3.1).

• - prikupljanje potrebnih informacija za najviši menadžment;
• - donošenje odluka viših menadžera do mlađeg menadžmenta;
• - ocjenu i analizu pokazatelja proizvodno-gospodarske uspješnosti;
• - potporu svojim odlukama za promicanje novih ideja i razvoja.

Srednji menadžeri bi trebali:

• - moći koristiti informacijske tehnologije analizirati proizvodni i ekonomski učinak organizacije;
• - poznavati znanstvenu metodologiju upravljanja i procesa donošenja odluka u organizaciji;
• - vlastiti razne metode u području psihologije upravljanja;
• - znati učinkovito koristiti sustav motivacijske hrpe.

Glavna karakteristika ove razine upravljanja je

u činjenici da je srednji menadžment u određenoj mjeri informacijsko-analitički centar, budući da se, s jedne strane, na ovoj razini analiziraju aktivnosti menadžera nižeg menadžmenta, s druge strane pružaju se potrebne informacije da se može se koristiti od strane najvišeg menadžmenta u procesu strateškog planiranja aktivnosti organizacija.

3. Top menadžment (top menadžment). Najvišu razinu upravljanja predstavljaju položaji predsjednika društva, potpredsjednika, generalnog direktora i njegovih zamjenika.

Glavne zadaće najvišeg menadžmenta uključuju tekuće i strateško planiranje aktivnosti organizacije, upravljanje aktivnostima, kontrolu svih radnji koje se odvijaju u poduzeću.

Posebni zahtjevi ove kontrolne veze uključuju:

• - fleksibilnost u procesu donošenja odluka;
• - uzimanje u obzir čimbenika makrookoliša pri planiranju aktivnosti organizacije;
• - sposobnost predviđanja početka određenih događaja, ne samo na temelju profesionalnog iskustva, već i na vlastitoj intuiciji;
• - sposobnost inoviranja;
• - Sposobnost brzog prilagođavanja promjenama.

Prema vremenskoj strukturi, viši menadžeri zauzimaju:

• - za sastanke i sjednice - 59%;
• - rad s dokumentacijom i poštom - 22%;
• - neplanirani sastanci i pregovori - 10%;
• - telefonski razgovori - 6%;
• - izleti i pregledi objekata - 3% radnog vremena.

Do izražaja dolazi vertikalna i horizontalna podjela rada

u formiranju organizacijske strukture upravljanja (OSU).

Uspješno funkcioniranje i razvoj svakog sustava upravljanja uvelike ovisi o znanstvenoj ispravnosti njegove organizacijske upravljačke strukture.

Na raznolikost organizacijskih struktura upravljanja utječu mnogi objektivni čimbenici i uvjeti: veličina proizvodne aktivnosti poduzeća (mala, srednja, velika); proizvodni profil organizacije (pojedinačna, serijska ili masovna proizvodnja); kontrolne funkcije itd.

Organizacijska struktura upravljanja odnosi se na sastav i oblike veza između jedinica i veza koje obavljaju funkcije upravljanja poduzećem. Drugim riječima, radi se o sastavu (specijalizaciji), dosljednosti i hijerarhiji pojedinih strukturnih jedinica, kao i pojedinih pozicija.

Strukturu organizacije čine mnoge vrste odnosa i veza. Raznolikost organizacijskih veza generira različite strukture koje postoje u organizaciji. U organizacijama se odvijaju sljedeće organizacijske strukture (tablica 3.1).

Tablica 3.1

Vrste struktura u organizacijama

Elementi OSS-a uključuju:

• 1) upravljačka karika - element (jedinica) upravljanja, koji je strukturna jedinica ili pojedini stručnjak 1 ;
• 2) razina upravljanja - skup upravljačkih veza, koji čini određeni korak u procesu upravljanja, koji je vertikalne prirode;
• 3) stupanj (razina) upravljanja - razina upravljanja pri razmatranju sustava u mjerilu mikrostrukture, t.j. s personaliziranim upravljanjem;
• 4) upravljački aparat - skup zaposlenika (rukovoditelja, stručnjaka, tehničkih izvršitelja) organiziranih na temelju kadrovskog popisa i stručne spreme, udruženih u tijela, odjele, službe upravljanja, kojima je povjereno obavljanje određenih upravljačkih funkcija;
• 5) strukturna jedinica - samostalni, službeno izdvojeni dio organizacije s određenim brojem zaposlenika koji imaju određene ovlasti i snosi određenu odgovornost za ispunjavanje dodijeljenih zadaća;
• 6) funkcionalna strukturna jedinica - samostalni, službeno odvojeni dio organizacije s fiksnim brojem zaposlenika koji obavljaju određene funkcije upravljanja (planiranje, računovodstvo, kontrola, financiranje i sl.);
• 7) proizvodna strukturna jedinica - samostalni, službeno odvojeni dio organizacije s određenim brojem zaposlenih koji obavljaju poslove operativnog upravljanja proizvodnjom.

Prilikom određivanja optimalne organizacijske strukture poduzeća treba se pridržavati sljedećih načela.

• 1. Načelo fleksibilnosti. Karakterizira sposobnost brz odgovor na promjene koje se događaju u organizaciji.
• 2. Načelo centralizacije. Sastoji se u koncentraciji funkcionalnih dužnosti zaposlenika.
• 3. Načelo specijalizacije. To znači koncentraciju u svakoj strukturnoj jedinici određenih upravljačkih funkcija.
• 4. Načelo normativne kontrole. Pretpostavlja postojanje racionalnog broja podređenih po menadžeru.
• 5. Načelo jedinstva prava i odgovornosti. Karakterizira ga podudarnost prava i odgovornosti zaposlenika.
• 6. Načelo raspodjele ovlasti. Podrazumijeva proces osiguravanja radnika određena prava i dužnosti povezane s položajem.
• 7. Načelo ekonomičnosti. Sastoji se od minimiziranja troškova upravljanja za održavanje upravljačkog aparata.

Organizacijska struktura u modernom gospodarstvu je hijerarhija moći ili pristupa informacijama. Osim toga, organizacija je proces stvaranja specifične organizacijske strukture koja timu omogućuje učinkovit zajednički rad kako bi postigao svoje ciljeve.

Važno je zapamtiti!

Omjer racionalnog broja podređenih za svakog vođu:

• - najviša razina upravljanja - 4-8 podređenih;
• - srednji menadžment - 8-20 podređenih;
• - menadžment niže razine - 20-40 podređenih.

Organizacija kao proces podrazumijeva podjelu poduzeća na podjele i preraspodjelu ovlasti i odgovornosti (delegiranje) 1 .

Da bi organizacija bila održiva, mora: zahtjevi'.

• - prisutnost cilja u hijerarhiji;
• - ovlasti i odgovornosti raspoređene su na glavne nadležnosti;
• - odgovornost se shvaća kao obveza ispunjavanja dodijeljenih zadataka i odgovaranja za njihovo zadovoljavajuće rješenje ili posljedice odluke;
• - hijerarhija moći je formalno fiksirana, dok moć vodstva mora biti podržana drugim oblicima moći, osim tradicionalnog;
• - u organizaciji postoji sustav nematerijalne stimulacije rada i zadovoljenja potreba višeg reda;
• - ovlasti se daju poziciji, a ne osobi koja je zauzima, i imaju ograničenja (korporativna kultura, tradicija, financije, proizvodna potreba itd.);
• - opseg ovlasti odgovara opsegu odgovornosti.

Ovlasti su linearne (subordinacija odozgo prema dolje) i kadrovske

(subordinacija na jednoj razini vlasti). Svaka skupina moći ima prednosti i nedostatke (tablica 3.2).

Tablica 32

Usporedba vrste autorizacije

1 Vidi: Mjesečni primjerak M. X., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M.: Delo, 1997.

Tablica pokazuje da su linijske i stožerne ovlasti učinkovite u rješavanju različitih problema i da u istoj situaciji ne mogu imati istu vrijednost u isto vrijeme.

Uz općeprihvaćenu klasifikaciju ovlasti (linija i stožer), mogu se klasificirati na sljedeći način (slika 3.2).

Riža. 3.2.

Shematski raspored snaga prikazan je na sl. 3.3.

Riža. 33.

Opći opseg ovlasti:-- Granice ovlasti najviše razine;

Granice vlasti srednje razine;-------- Granice autoriteta

korijenje trave

Za učinkovitu raspodjelu ovlasti potrebno je uzeti u obzir određene čimbenike i uvjete koji su prikazani na sl. 3.4-3.5.

Riža. 3.4.

razina upravljanja

Riža. 33.

To je važno!

Tradicionalna pogreška vodstva je da, delegiranjem ovlasti, menadžer vjeruje da je odgovornost imanentna izvođaču. Međutim, on daje autoritet osobi, a odgovornost se dodjeljuje poziciji. U opisima poslova praktički ne postoji pojam specifične odgovornosti, posebno za osobe koje u svom radu imaju značajnu kreativnu komponentu. To izvođaču daje razlog da "sbaci" odgovornost. Ne dolazi do njegove identifikacije s likom odgovornog izvršitelja. A za to je kriv voditelj, koji nije usmjerio pozornost izvođača na količinu odgovornosti koja prati dobivanje određenih ovlasti, te na potrebnu kvalitetu njihove provedbe kao jedinog kriterija za učinkovito delegiranje i izvođenje ovlasti. zadatak općenito.

Kao što je već spomenuto, raznolikost organizacijskih struktura može se podijeliti u dvije skupine: hijerarhijski (birokratski ) i organski (prilagodljiv).

1. Hijerarhijske (birokratske) organizacijske strukture.

Ova vrsta upravljačke strukture prevladava u većini ruskih organizacija. Ova skupina uključuje takve vrste organizacijskih struktura kao što su: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i divizijske (osoblje).

(slika 3.6). S takvom strukturom svaki menadžer upravlja podređenim jedinicama u svim djelatnostima. Glavna poteškoća su visoki zahtjevi pred vođom. Glavna prednost je jednostavnost i jasnoća.

Riža. 3.6.

D - direktor; Ruk. - voditelji odjela; Ja - izvođači

(slika 3.7). Menadžeri su odgovorni samo za aktivnosti jedinica koje imaju jasan funkcionalni fokus. Prednosti - visoka kvaliteta funkcionalna rješenja. Nedostatak je zamagljivanje odgovornosti u slučajevima kada izvođač dobiva upute od voditelja više funkcionalnih područja, loša koordinacija aktivnosti više funkcionalnih jedinica.

Riža. 3.7.

D - direktor; FN - funkcionalni šefovi; Ja - izvođači

(slika 3.8). Odjelom upravljaju linijski i funkcionalni rukovoditelji. Linijski menadžeri stvaraju sjedište za upravljanje funkcionalnim uslugama. Istovremeno, linijski upravitelj ima punu vlast nad svim funkcionalnim jedinicama. Dostojanstvo - visoka upravljivost jedinice. Nedostatak je birokratizacija i složena koordinacija odluka.

Riža. 3.8.

D - direktor; FP - funkcionalne podjele; OP - glavne proizvodne jedinice

(slika 3.9). U ovom tipu organizacija ima podružnice koje se razlikuju po regionalnim, proizvodnim ili potrošačkim karakteristikama. Sukladno tome, odjeli su podijeljeni na područja: teritorijalna, ali rade s određenim proizvodom ili s određenom publikom. Sve funkcionalne službe zaposlene u poslovnici odgovaraju jednom voditelju. Dostojanstvo - koncentracija na ključna područja djelovanja podružnice. Nedostaci - birokratizacija i rast troškova upravljanja.

Riža. 3.9.

2. Organske (prilagodljive) upravljačke strukture. Za razliku od tradicionalnih birokratskih upravljačkih struktura organskog tipa, one se mogu brzo obnoviti i prilagoditi promjenjivim vanjskim uvjetima. Ova vrsta strukture može se pripisati matričnoj upravljačkoj strukturi.

Struktura upravljanja matricom(slika 3.10). Aktivnosti poduzeća povezane su s provedbom projekta. Tim koji radi na projektu regrutuje se iz funkcionalnih jedinica i ima dvostruku podređenost, s jedne strane, funkcionalnom voditelju, s druge strane, voditelju projekta. Funkcionalni lideri zauzeti su stvaranjem prilika za dovršetak projekata. Voditelji projekata usredotočeni su na uspješan završetak projekata. Dostojanstvo - sposobnost brze obnove i preusmjeravanja aktivnosti poduzeća. Nedostatak je velika poteškoća u koordinaciji aktivnosti stručnjaka uključenih u projekt.

Riža. 3.10.

Postoji i takva vrsta organizacijske strukture kao višestruki ili mješoviti. U ovom slučaju organizacija koristi različiti tipovi organizacijske strukture na različitim razinama organizacijske hijerarhije iu različitim situacijama.

Stručnjaci za ljudske resurse moraju uzeti u obzir ovu raznolikost pri obavljanju različitih funkcija upravljanja osobljem (prvenstveno pri postavljanju osoblja).

Za moderne organizacije učinkovitije su adaptivne (organske) strukture - privremene radne skupine s neovisnošću, mobilnošću i fleksibilnošću, što je tipično za ruske organizacije. Upečatljiv primjer takve skupine je tim.

Kod takvog poslovnog ustroja priroda djelatnosti određena je specifičnim specifičnostima svojstvenim radnim skupinama kao organizacijskim jedinicama, a to su:

• - takve skupine imaju posebnu namjenu, koja nije vezana uz obavljanje općih funkcija;
• - ovim skupinama su delegirane određene posebne ovlasti koje podrazumijevaju određene odgovornosti;
• - radne skupine imaju vlastite resurse i relativnu autonomiju u procesu donošenja odluka;
• - proizvod djelovanja takvih skupina u pravilu je informacija, stoga su tim skupinama potrebne dobro funkcionirajuće mreže formalnih komunikacija.

Općenito načelo izgradnje sustava privremenih interakcijskih grupa određuje prijenos, prema potrebi, pune moći (uključujući upravljanje financijama tvrtke) s jedne osobe u grupi na drugu. Za svako konkretno pitanje postoji najkompetentniji stručnjak. On je taj koji mora upravljati procesima razvoja, donošenja i provedbe odluka te upravljati resursima organizacije. Ostali stručnjaci i radnici privremeno postaju njegovi podređeni. Tako se svaki put pojavljuje drugačija mikrohijerarhija na čelu s različitim ljudima. Budući da razumiju odnos zadataka u poslovnom procesu, nastoje uštedjeti resurse i odabrati najviše učinkovita rješenja u kojoj svi jednako aktivno sudjeluju.

U tradicionalnom upravljanju, prijenos moći s vođe na drugu osobu u organizaciji praktički je nemoguć i nepoželjan zbog osobitosti linearnih ovlasti.

U slučaju tradicionalne organizacije, formalne komunikacije različitih razina se ne sijeku (linearno), što znači da je prijenos moći nemoguć zbog prisutnosti hijerarhije.

Zadržimo se na komponentama procesa stvaranja međusobno povezanih radnih skupina. Uključuje sljedeće elemente: privremene organizacijske grupe; komunikacijski kanali između grupa i organizacijskih jedinica; komunikacijske mreže.

Komunikacije koje povezuju više skupina i (ili) zaposlenika čine komunikacijsku mrežu. Sastoji se od raznih kanala i, ovisno o funkcionalnoj namjeni skupina, može biti primarni (glavni) i sekundarni (pomoćni). Svaka vrsta komunikacijske mreže generira određenu organizacijsku strukturu.

Navodimo glavne razlikovne značajke organskih struktura.

• 1. Struktura modela omogućuje brže djelovanje. Upute i informacije iz centra mogu se slati u svim smjerovima u isto vrijeme, čime se cijeli model pokreće.
• 2. U modelima su veze između radnika vrlo jake.
• 3. Formalni i neformalni kanali su prirodno spojeni, čime se sprječava iskrivljavanje informacija i nastanak skrivenog nezadovoljstva i sukoba. Osim toga, glavni tokovi informacija idu od centra do centra, omogućujući vođi da kontrolira formiranje neformalnih kanala.
• 4. Modeli mogu imati visok stupanj filtriranja informacija. Uz vještog, iskusnog i osjetljivog voditelja, filtracija poprima karakter zaštite članova grupe od negativnog informacijskog utjecaja izvana.
• 5. Čini se da je broj kanala u modelima neograničen, ali se pokorava zakonu brojčane učinkovitosti grupa (pet do osam ljudi) zbog viška informacija koje je potrebno obraditi u centru.
• 6. Grupnom radu možda nedostaje fokus.
• 7. Vođa se može suprotstaviti prijenosu moći na temelju kompetencije zbog straha od gubitka autoriteta. Svaka manifestacija sile u modelima ih uništava.
• 8. U modelima postoji povoljna moralna i psihološka klima, što je osigurano jednakošću između profesionalnosti i razine moći pojedinca (tip temperamenta).
• 9. Ako grupa ne prepozna svog formalnog vođu kao vođu, tada može započeti borba za moć i utjecaj, kao i izgradnja neformalne grupe, što će dovesti do smanjenja učinkovitosti rješavanja problema i pogoršanja stanja. u psihološkoj klimi u grupi i organizaciji.
• 10. Nepravilnost kreativnog rada grupe u modelima može biti u sukobu s pojedinačnim ciklusima radne sposobnosti pojedinih članova. Isto se može dogoditi u interakciji grupe i organizacije u cjelini.

NA grafička slika takvi modeli uzimaju u obzir sljedeće čimbenike.

• 1. Lider u modelima je jedna osoba. Između njega i njegovih podređenih nema stalnih zamjenika niti drugih posrednika.
• 2. Komunikacijski kanali u svim slučajevima su dvosmjerni.
• 3. Unakrsna komunikacija između jednakih članova struktura nije naznačena na slikama kako se ne bi komplicirali modeli.

Na sl. 3.11 prikazuje glavne modele organizacijskih struktura. Svaki od njih ima svoje prednosti i nedostatke. Izbor jednog ili drugog modela ovisi o općem modelu određene situacije, željenim rezultatima i akterima koji čine grupe i modele, kao i faktorima specifičnim za svaku organizaciju.

Riža. 3.11

"Kotačić" ili "Zvijezda". 1. Nekoliko zaposlenika je podređeno jednom menadžeru (ili vođi grupe). Centralizacija linija sile.

• 2. Kvalitetan rad modeli u većoj mjeri ovise o sposobnosti centra da samostalno ili kolektivno donosi odluke na temelju ulaznih i odlaznih informacija.
• 3. U ovom modelu izbor menadžera (lidera) je od primarne važnosti.

"Krug". 1. Karakteristika modela je odvojenost ili odsutnost formalnog vodstva. U ovom slučaju, voditelj je osoba koja kontrolira aktivnosti grupe, ovisno o konkretnom slučaju. Stoga ovaj model nema lidera. Ali to ne znači da u njemu nema linija sile ili svrhovitog utjecaja.

• 2. U usporedbi s modelom “Zvijezda”, “Krug” ima povoljniju moralnu i psihološku klimu, koja se povećava zbog jednakosti između profesionalizma i razine moći pojedinca (tip temperamenta). Svaki član grupe osjeća se punopravnim sudionikom u procesu postizanja zajedničkih ciljeva, u kojem se potčinjavanje provodi kroz njegovu vlastitu želju. Linije sile su ravnomjerno raspoređene.
• 3. U krugu su radnici strastveniji u izvršavanju zadataka nego u bilo kojem drugom modelu.
• 4. Ovaj model se brže poboljšava. Budući da se problem tiče svakoga i svakoga, učinkovitost njegovog rješavanja može se značajno povećati zajedničkim naporima.
• 5. U "Krugu" se odgaja vođa, jer su sve sposobnosti na vidiku. Osoba je zainteresirana pokazati se s povoljnije strane.
• 6. Ovaj model je usmjeren na unapređenje kreativnog rada, budući da uz ujednačenu suradnju kreativni impulsi nisu ograničeni moći, štoviše, usmjeravaju se u pravom smjeru uz pomoć kolektivnog mišljenja.
• 7. Filtriranje informacija u strukturi praktički izostaje, budući da obično „krug” uključuje zaposlenike koji rješavaju iste zadatke, a ne slijede svoje visoko specijalizirane ciljeve (ne misle na osobne ciljeve). Osim toga, modelu nedostaje uloga cenzora.
• 8. U "Krugu" kvaliteta informacija je puno veća, od ostalih modela. To je povezano sa velika količina kontrolne točke (članovi grupe) i individualno razumijevanje informacija koje dolaze iz različitih izvora, koje se može procijeniti i usporediti s razumijevanjem od strane drugog člana grupe bez ograničenja, kao i s povjerenjem jedni u druge.
• 9. "Krug" je manje stabilan od "Zvijezde", jer njegovo djelovanje uglavnom ovisi o postavljenim ciljevima i odabranim načinima za njihovo postizanje. Težnja za osobnim ciljevima uvijek debalansira model.
• 10. Opći entuzijazam može se temeljiti na manifestacijama konzervativizma i stalnih sumnji u pojedinim članovima grupe, jer ignorira ili umanjuje poteškoće. “Prvo to učini, a onda traži razloge neuspjeha” karakteristično je stajalište za pretjerani (ili samo dovoljno jak) entuzijazam. Za neke situacije to je jedino ispravno rješenje, za većinu je jednostavno opasno.
• 11. Uz mogući dobitak na fleksibilnosti, stabilnost djelovanja organizacije može patiti, jer se uz slabost formalnih ovlasti nije moguće zaustaviti u traženju i obradi novih alternativa za rješavanje nastalih problema. U ovom slučaju potrebna je čvrsta odluka vođe, čak i ako zadire u interese grupe.
• 12. Nedostatak filtriranja u kanalima u nekim situacijama može dovesti do viška informacija, što nije ništa manje štetno od njihovog nedostatka, jer zbunjuje čak i gotova rješenja.
• 13. Ovim se modelom ne može ojačati niti organizacijska struktura u cjelini, niti komunikacijski sustav: on samo doprinosi razvoju nestandardnih rješenja.

"Lanac". Poput Zvijezde, Lanac je jaka i stabilna struktura, pod uvjetom da su moć i odgovornost jasno definirane. Ako najpotpunije odgovara vrsti aktivnosti organizacije, tada pri odabiru ove strukture postoji minimum neformalnih interakcija.

"Spur". 1. Kao i Zvezda, Spur je model s otvorenim komunikacijskim sustavom. Ovo je model na tri razine: prva razina je voditelj grupe ili u maloj tvrtki; druga razina - drugi šef skupine, koji je podređen najvišem vođi, ali obdaren velikim ovlastima; treća razina - podređeni obaju šefova.

• 2. U Spursima, vođa je obdaren velikom količinom autoriteta. On je odgovoran za cijelu grupu (i organizaciju).
• 3. Konačne odluke najvišeg menadžera ovise o međudjelovanju drugog vođe. Linija sile koja ih povezuje ima dvosmjerni smjer.

Prednosti i prednosti suvođe su sljedeće:

• - prima interne informacije u velikim količinama i brže od svog izravnog upravljanja;
• - postoji mogućnost brzog učenja, bez obzira na osobne ili poslovne kvalitete;
• - kao svojevrsni filter, postaje moguće kontrolirati komunikacijski sustav organizacijske strukture;

čak i ako ova pozicija nije uključena u formalnu organizacijsku strukturu, zbog neformalne moći svi će zaposlenici s njom računati.

• 4. Moć u modelu koncentrirana je na točki “posrednika” i može se koristiti u interesu bilo kojeg člana grupe, što ne isključuje sukobe.
• 5. Uspostavite li kanal između dvoje (ili više) ljudi na “posredničkim” točkama, tada se gube glavne pozitivne karakteristike modela, jer nastaje “kolektivni menadžer” koji može promijeniti hijerarhiju moći u organizaciji. Struktura zahtijeva da osoba na "posredničkoj" točki ostane potpuno izolirana, da nema formalne kanale komunikacije s kolegama iste razine, tako da ne postoji opasnost od stvaranja neformalnog sustava upravljanja organizacijom u tim točkama.

Postoje i sekundarni (ili pomoćni) modeli organskih struktura. Nazivaju se pomoćnim jer pomažu poboljšati učinkovitost rada glavnih modela. Istodobno, sekundarni modeli su malo kompliciraniji od glavnih: u njima se informacija uvijek može vratiti pošiljatelju kroz kanal drugačiji od onog kojim je poslana, a povratna točka možda nije izvorna , budući da informacije često ulaze u model izvana. Sekundarni modeli su informativno zatvoreni.

"Kuća". Riječ je o potpuno zatvorenom modelu u kojem svaki član grupe ima mogućnost komuniciranja (nije potrebno koristiti uspostavljeni lanac naredbi) s bilo kojom točkom putem više kanala. U ovom modelu postoji nekoliko krugova komunikacije:

• - veliki, koji ujedinjuje cijelu grupu;
• - mali gornji - od glave do podređenih srednje razine;
• - mali niži, ujedinjujući podređene svih razina.

"Kuća" se javlja kada menadžer odluči ojačati ili ubrzati

rad grupa, ujedinjujući podređene svake razine u grupu po predtretman informacije prije nego što se prenesu preko linije. Ako to uspije, podređeni mogu bez utjecaja vođe i formirati neformalni kanal. U procesu rada na problemima ono postaje formalno i pojavljuje se komunikacijsko raskrižje. Ovo je klica samoprilagođavajućeg, samoupravnog tima.

"Šator". Model postiže najveću učinkovitost ako su prava i obveze zaposlenika na svakoj razini ispravno i točno definirana. Međutim, ako postoji široko područje neizvjesnosti ili područje potencijalnog neslaganja u zajedničkom cilju, pa je zbog toga vođa prisiljen preuzeti funkciju arbitra, tada model postaje neproduktivan i bolje je vratiti se u "Krug". Takva struktura može postojati neformalno.

Svi modeli se mogu transformirati jedan u drugi. Slijedom toga, glavni zadatak voditelja u procesu formiranja fleksibilne organizacijske strukture je pravodobna procjena potrebe za prelaskom s jednog modela na drugi u svakom konkretnom slučaju.

• Riža. 3.1. Parsonova piramida Razmotrite svaku razinu detaljnije.
• Osnovna veza (nadzornici). Predstavnici ove razine uključuju pozicije kao što su predradnik (stariji predradnik), mlađi šef, vođa male grupe itd. Glavni zadaci na osnovnoj razini upravljanja su: - distribucija i racionalno korištenje resursi organizacije; - utvrđivanje projektnog zadatka pojedinih izvršitelja. Prirodu posla određuje česta promjena zadataka, kratko razdoblje provedbe tekućih odluka (operativni rad), uglavnom ne kontaktiraju s tijelima, već s izvršiteljima zadataka. Predstavnici niže razine upravljanja moraju ispunjavati određene specifične zahtjeve: - biti u stanju upozoriti, spriječiti razvoj konfliktnih situacija; - moći smanjiti Negativan utjecaj odluke top menadžera; - biti sposoban razumno, racionalno rasporediti zadatke i dodijeliti odgovornost izvođačima; - znati učinkovito primijeniti sustav motivacije rada. 2. Srednja karika (srednji menadžment). Srednje rukovodeća radna mjesta su voditelj radionice, laboratorija, odjela, kao i voditelj strukturne jedinice. Glavne zadaće ove razine su: - koordinacija aktivnosti predstavnika niže razine upravljanja;
• Vidi: Veliki ekonomski rječnik: 26.500 pojmova / ispod rsd. A. N. Azrilyana. M.: Institut za novu ekonomiju, 2012.
• Vidi: Ekonomski rječnik: 14 500 pojmova / ur. A.II. Azrilyana. M.: Institut za novu ekonomiju, 2015.
• Vidi: Veliki ekonomski rječnik: 26 500 pojmova.

Struktura je logičan odnos između funkcija upravljanja i funkcioniranja područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije. Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se broj, sastav jedinica, razine upravljanja u međusobno povezanom jedinstvenom sustavu.

Načela formiranja organizacijskih struktura:

Struktura treba odražavati ciljeve i ciljeve poduzeća (tj. biti podređena proizvodnji i mijenjati se s njom).

Struktura treba odražavati funkcije podjele rada i opseg ovlasti (politika, procedure, pravila, opisi poslova).

Struktura treba odražavati karakteristike vanjskog okruženja.

Struktura bi trebala odražavati korespondenciju između funkcija i ovlasti.

Vrste upravljačkih struktura poduzeća:

Linearna.

Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi nad podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze kroz jedan jedini kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac "od vrha do dna", a čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više razine iznad sebe, svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije formiran je. U ovom slučaju se primjenjuje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više upravljačko tijelo nema pravo davati naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog nadređenog.

U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacije sastavlja se prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura logično je skladnija i formalno definirana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizirano znanje.

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje pozitivnih bodova i nedostaci:

Funkcionalni.

Funkcionalna upravljačka struktura je struktura formirana u skladu s glavnim aktivnostima organizacije, gdje su odjeli kombinirani u blokove. Za većinu srednjih i velikih poduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju odjela je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se shvaćaju kao glavna područja djelatnosti, na primjer, proizvodnja, financije, prodaja itd. U skladu s funkcijama formiraju se blokovi pododjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Razdvajanje pojedinačnih podjela unutar blokova već se provodi u skladu s jednim od gore navedenih pristupa ili nekoliko istovremeno. Na primjer, trgovine se mogu organizirati uzimajući u obzir proizvedene proizvode, a stranice - na temelju tehnologija koje se u njima koriste.

Proizvodna jedinica uključuje glavne odjele povezane s puštanjem u promet osnovnih proizvoda ili pružanjem usluga; pomoćni, osiguravajući potrebne uvjete za normalno funkcioniranje glavnih jedinica; pododjeli koji opslužuju glavne i pomoćne procese; eksperimentalni odjeli u kojima se izrađuju prototipovi proizvoda. Jasno je da je, ovisno o prirodi djelatnosti organizacije, uloga pojedinih odjela proizvodne strukture različita - ne svugdje se stvaraju prototipovi, ne postoje svugdje pomoćni proizvodni pogoni itd.

Upravljački blok uključuje predproizvodne jedinice (R&D, itd.); informativni (knjižnica, arhiv); servis, bavljenje pitanjima marketing istraživanja, prodaje, jamstvenog servisa; administrativni (menadžment, računovodstvo, služba za planiranje, pravni odjel); savjetodavni (povjerenstva i povjerenstva koja rade na poboljšanju organizacije i tehnologije proizvodnje i upravljanja).

Treći blok funkcionalne strukture organizacije čine podjele društvene sfere - domovi zdravlja, klubovi, dječje ustanove, rekreacijski centri.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

Poduzeća s jednim proizvodom;

Poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte;

Velika specijalizirana poduzeća;

Organizacije za istraživanje i projektiranje;

Visoko specijalizirana poduzeća.

Specifični zadaci menadžmenta u funkcionalnoj strukturi menadžmenta:

Složenost komunikacija;

Pažljiv odabir specijalističkih menadžera u funkcionalnim odjelima;

Izravnavanje opterećenja jedinica;

Osiguravanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Sprječavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

Prioritet stručnjaka nad linijskim menadžerima.

Funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Linearno - funkcionalno.

Linearno – funkcionalnu (višelinijsko organizacijsku) strukturu upravljanja karakterizira činjenica da funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja.

Ideja ove upravljačke strukture je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodijeli stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvođač) specijalizirano za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za marketing, odjel za planiranje, računovodstvo, logistiku itd. Tako, zajednički zadatak upravljanje organizacijom je podijeljeno, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linijski menadžment postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što možete vidjeti na dijagramu, umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom stručnošću u svom području i odgovornim za određeni smjer. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Linijsko-stožerna struktura.

Kod linearno-kadrovske organizacijske strukture upravljanja, punu vlast preuzima linijski rukovoditelj, koji vodi određeni tim. Resornom rukovoditelju u izradi konkretnih pitanja i izradi odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjela, odjela, biroa i sl.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjela su podređene glavnom linijskom upravitelju. Svoje odluke provode ili preko glavnog izvršnog direktora ili (unutar svojih ovlasti) izravno preko odgovarajućih voditelja izvršnih službi. Struktura linijskog stožera uključuje posebne funkcionalne jedinice (stožere) s linijskim rukovoditeljima koji im pomažu u obavljanju zadataka organizacije

Kadrovska organizacijska struktura upravljanja ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Struktura upravljanja projektom

U upravljanju je projekt, osim toga, privremena jedinica koja se likvidira nakon završetka radova. Ti se radovi u pravilu sastoje od provođenja znanstvenih i praktičnih eksperimenata, ovladavanja novom vrstom proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i financijskim gubitkom. Organizacija koja se sastoji od takvih pododjela zvala se projektna organizacija.

Strukture upravljanja projektima su mobilne i usmjerene na određenu vrstu aktivnosti. To vam omogućuje postizanje visoke kvalitete rada. Istodobno, zbog uske specijalizacije, sredstva korištena u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek pronaći daljnju namjenu, što povećava troškove. Stoga je korištenje projektnih struktura daleko od pristupačne za sve organizacije, unatoč činjenici da je takav princip organizacije rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice - projektnog tima (grupe) koji radi na privremenoj osnovi, odnosno na vrijeme potrebno za realizaciju projektnih zadataka. Grupa obično uključuje različite stručnjake, uključujući upravljanje radom. Voditelj projekta ima tzv. projektnu ovlast, koja pokriva odgovornost za planiranje, raspored i napredak radova, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i za materijalne poticaje zaposlenika. U tom smislu od velike je važnosti sposobnost voditelja da razvije koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima grupe, jasno odredi prioritete i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Na kraju projekta struktura se raspada, a zaposlenici prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalno radno mjesto. U ugovornom radu dobivaju otkaz u skladu s uvjetima sporazuma.

Dakle, opseg projektnih struktura je:

Prilikom stvaranja novog poduzeća;

Prilikom stvaranja novog inovativnog proizvoda;

Institucije, podružnice ili podružnice;

Provođenje velikih istraživanja i razvoja;

Privremena organizacija stvorena za rješavanje pojedinačnih problema.

Specifični zadaci menadžmenta u strukturi upravljanja projektima su:

Obrazloženje kriterija, odabir ciljnih projekata;

Posebni zahtjevi za odabir voditelja projekata;

Osiguravanje jedinstvene inovacijske politike;

Sprječavanje sukoba zbog mliječne podređenosti zaposlenika;

Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća.

Struktura upravljanja projektom ima svoje prednosti i nedostatke:

Matrična struktura .

Struktura upravljanja matricom nastaje kombiniranjem struktura dvije vrste: linearne i programski ciljane. Tijekom funkcioniranja programsko-ciljne strukture, kontrolno djelovanje usmjereno je na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka u čijem rješavanju sudjeluju svi dijelovi organizacije.

Cijeli skup radova na realizaciji zadanog konačnog cilja ne razmatra se sa stajališta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pritom se glavna pozornost usmjerava ne toliko na unapređenje pojedinih jedinica, koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvarajući uvjete pogodne za učinkovitu provedbu ciljanog programa. Istodobno, voditelji programa odgovorni su kako za njegovu provedbu u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu s linearnom strukturom (vertikalno), upravljanje se gradi za pojedina područja djelatnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, opskrba itd. U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizirano je upravljanje programima (projektima, temama). Stvaranje matrične organizacijske strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba za svladavanjem niza novih složenih proizvoda u kratkom vremenu, uvođenjem tehnoloških inovacija i brzim reagiranjem na fluktuacije tržišta.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

Diverzificirana poduzeća sa značajnom količinom istraživanja i razvoja;

holding društva.

Matrične upravljačke strukture otvorile su kvalitativno novi smjer u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski usmjerenih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i identificiranje mogućnosti za značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta u matričnoj upravljačkoj strukturi su:

Osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

Raspodjela sastava funkcionalnih službi i odjela;

Pažljiva priprema pravilnika o odjelima i opisima poslova;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća;

Osiguravanje centraliziranog upravljanja objektima.

Kao što je vidljivo, u uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna stožerna tijela koja koordiniraju značajne horizontalne veze za provedbu određenog programa, uz zadržavanje vertikalnih odnosa svojstvenih ovoj strukturi. Glavni dio radnika uključenih u provedbu programa podređen je najmanje dvojici rukovoditelja, ali o različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode posebno imenovani voditelji koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i pravovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istodobno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe za donošenjem odluka o tekućim pitanjima. Time se na srednjim i nižim razinama povećava učinkovitost upravljanja i odgovornost za kvalitetno izvođenje pojedinih operacija i postupaka, odnosno uloga voditelja specijaliziranih jedinica u organizaciji rada prema jasno definiranom program se značajno povećava.

S matričnom upravljačkom strukturom, voditelj programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji mu nisu izravno podređeni, već s linijskim menadžerima i u osnovi određuje što i kada treba učiniti za određeni program. Linijski menadžeri odlučuju tko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao.

Matrična upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Zahtjevi za strukture upravljanja zgradama:

Učinkovitost (tj. kontrolna radnja mora doći do kontrolnog objekta prije nego što dođe do promjene (bit će "kasno")).

Pouzdanost.

Optimalnost.

Profitabilnost.

No struktura, prije svega, mora odgovarati ciljevima, postavljenim principima i metodama upravljanja tvrtkom. Formirati strukturu znači dodijeliti određene funkcije odjelima.

Tehnologija formiranja konstrukcije:

Provesti horizontalnu podjelu organizacije na široke skupine (blokove) prema područjima djelovanja, prema provedbi strategija. Odlučuje se koje aktivnosti treba provoditi po linijama, a koje po funkcionalnim strukturama.

Uspostaviti omjer ovlasti različitih pozicija (tj. uspostaviti lanac zapovijedanja; ako je potrebno, daljnju podjelu).

Definirati službene dužnosti svaki odjel (definirati zadatke, funkcije) i povjeriti njihovu provedbu određenim osobama.