Sažetak planiranja strateških promjena. Pravila za izradu strateških planova

Provedba projekata razvoja poslovanja sama po sebi još ne ukazuje na razvijeno i razvijeno strateško upravljanje u poduzeću. Međutim, u sustavno opstojećoj i naprednoj tvrtki portfelji projekata se provode u skladu sa strateškim akcijskim planovima koji su rezultat procesa više razine. Strateško planiranje zauzima središnje mjesto u procesima strateškog upravljanja i provodi, možda, najteži dio posla planiranja aktivnosti suvremenog poduzeća.

Bitni aspekti strateškog planiranja

Starogrčki filozofi su strategiju smatrali "umijećem generala". Metaforički strategija moderno poslovanje može se smatrati "veličanstvenim putem do bogatstva". Kao primijenjeni fenomen, strategiju poduzeća treba promatrati u širem i uskom smislu. U širem smislu, odnosi se na posebnu vještinu generalnog menadžera da dugoročno predvidi i prihvati vanjske i unutarnje izazove.

U užem smislu, strategija je plan za dugoročni razvoj poduzeća s utvrđenim horizontom planiranja koji može dovesti poslovanje do značajnog uspjeha. Pod takvim uspjehom podrazumijevamo kvalitativno novo stanje poslovanja u odnosu na njegovu ulogu i mjesto u poretku industrijskih snaga. Još više sužavajući pojam strategije, navodimo da se radi o dokumentu, a ovaj oblik prikaza dugoročnog plana preuzima moderni svijet svi veća vrijednost. Evo nekoliko kriterija za dobru strategiju koji proizlaze iz pregleda dokumenta:

• izaziva osjećaj ponosa vlasnika za buduću materijaliziranu sliku njegovog poslovanja;
• oslikava rastuće bogatstvo vlasnika;
• stvara imidž osiguravanja konkurentnosti poduzeća u kratkom i dugoročnom razdoblju;
• formira zadovoljstvo ključnih kadrova tvrtke.

Strateško planiranje, kao koncept puno specifičniji od same strategije organizacije, percipira se jasnije i jednostavnije. Prvo, razina formalizacije planiranja je mnogo viša. Drugo, sastav dokumenata koji proizlaze iz procesa je očigledan. Pod ovom vrstom planiranja podrazumijevamo sustavni postupak izrade skupa dugoročnih mjera za vođenje i razvoj poslovanja. Ovaj kompleks bi trebao jamčiti stvaranje profita stjecanjem i održavanjem konkurentskih prednosti na dugi rok.

Bit strateškog planiranja leži u nekoliko ključnih aspekata same poslovne strategije.

1. Prvo, proces planiranja koji se odvija je osmišljen kako bi se eliminirao temeljni uzrok poslovnog problema. Problemi su gotovo uvijek prisutni unutar sustava upravljanja tvrtke i ne dopuštaju pravilno prihvaćanje i odražavanje vanjskih tržišnih izazova i unutarnjih prijetnji.
2. Drugo, strateško planiranje u poduzeću važan je postupak za stvaranje korespondencije između njegovih dugoročnih ciljeva, šansi i mogućnosti za minimiziranje rizičnih situacija u budućnosti.
3. Treće, bit i funkcije strateškog planiranja reproduciraju modeliranje budućnosti poduzeća na temelju razvijenih ciljeva i koncepta dugoročnog razvoja.
4. Konačno, četvrto, strateško planiranje je postupak redovitog prilagođavanja i prilagođavanja samih planova kako se situacija mijenja, uz zadržavanje iste vizije, misije, vrijednosti i dugoročnih ciljeva.

Odnos strateškog planiranja i upravljanja

Raširen je koncept funkcionalnog rasporeda upravljačkih postupaka u kojem je jedna od funkcija planiranje. Proces strateškog planiranja dio je strateškog upravljanja kao vrhovnog elementa kontrolnog sustava. No, širina ovog planiranja je specifična.

Osobitosti strateškog planiranja otežavaju povlačenje granice između pravilnog planiranja, analize i organizacije. Ovaj sustav redovito reproducira skup formaliziranih rezultata od koncepta strateškog razvoja tvrtke do plana strateških inicijativa, koji se dalje pretvaraju u projekte. Proces kreiranja rezultata sustava uključuje sljedeće osnovne korake.

1. Formiranje AS-IS modela. situacijska analiza vanjsko okruženje i resursni potencijal poduzeća.
2. Početak rada na modelu AS-TO-BE. Pojašnjenje vizije, misije. Pronalaženje korijenskog problema. Izrada dugoročnih ciljeva poduzeća i idejno dekodiranje plana za njihovu provedbu. Transformacija kvalitativnih ciljeva u kvantitativne. profitnih modela.
3. Izrada osnovne strategije temeljene na odabranim alternativama i usvojenim strategijama razvoja i rasta. Izgradnja tvrtke vrhunske razine.
4. Izrada poslovne strategije, funkcionalne, proizvodne i regionalne strategije.
5. Izrada plana strateških inicijativa i proširenog modela faza provedbe strategije.

Svrha planiranja je donošenje temeljnih i optimalnih dugoročnih odluka, dok je strateško upravljanje usmjereno na postizanje rezultata zacrtanih u strategiji. Rezultati mogu značiti: tržišni udio, novi proizvodi, tržišta, tehnologije itd. Govoreći o strateškom menadžmentu, prije svega mislimo na organizacijske akcije temeljene na rezultatima planiranja. Zauzvrat, strateško planiranje je analitički i planski proces.

Model za uključivanje strateškog planiranja u strateško upravljanje

Gore je model procesa strateškog upravljanja. Na njemu vidimo plavom bojom istaknut blok planiranja koji bilježi fazu provedbe i provedbe strategije kroz izradu plana za strateške inicijative. Nadalje, čini se da se proces račva (ovo nije prikazano na dijagramu). S jedne strane se spušta na razinu taktike, gdje se korporativni portfelj razvojnih projekata formira iz pozicije strategije ulaganja. S druge strane, uzimajući u obzir glavni cilj strateškog menadžmenta, zahvaljujući aktivnostima strateškog kontrolinga, fokus menadžmenta tvrtke zadržava se na rezultatu u objektu i vremenu.

Ciljevi i zadaci strateškog planiranja

Strateško planiranje djelatnosti poduzeća razvija se na inicijativu njegovih vlasnika. Prije ili kasnije, ovisno o fazi životnog ciklusa komercijalne organizacije, njenom organizacijskom i pravnom obliku (PJSC, NAO, LLC), dioničari, vlasnici poduzeća sami se povlače iz operativnog upravljanja poslovanjem ili su uklonjeni zakonom . S direktorom tvrtke sklapa se ugovor čije se ključne točke moraju izgraditi u skladu sa strategijom koja služi kao temelj za prijenos odgovornosti za rezultat na njega.

U suštini, "dokumentirana granica" je povučena između vlasnika poduzeća i izvršnog direktora u obliku strategije. Njime se prestaju nadležnosti i ovlasti vlasnika, koje zastupa upravni odbor, te počinju prava i odgovornosti Državne dume. Uloga strateškog planiranja je da djeluje kao instrument za takav prijenos odgovornosti, što ujedno otvara carte blanche za upravljačke akcije tijekom dugog ugovornog razdoblja. Uzimajući u obzir gore iznesene napomene, odredimo glavne ciljeve planiranja na strateškoj razini.

1. Formirati sliku budućeg stanja organizacije, koja odgovara viziji, misiji i izazovima okruženja njezinih aktivnosti.
2. Formulirajte sastav zadataka glavnog direktora za vrijeme njegovog upravljanja tvrtkom prema ugovoru.

Model ciljne orijentacije strateškog planiranja poduzeća

Navedene ciljeve možemo proširiti na zadatke strateškog planiranja koristeći gore prikazani model. Pritom treba imati na umu da u provedbi prošlih, modernih i budućih strategija postoje unutarnje blokirajuće točke koje su u prirodi problema koje se moraju dijagnosticirati uz traženje načina za njihovo otklanjanje. Među zadacima planiranja u strateškom menadžmentu su:

• izvršiti dinamičku analizu razvoja poduzeća i provedbe postojeće strategije;
• provesti analizu vanjskog okruženja i unutarnjeg stanja poduzeća na ovaj trenutak(KAO ŠTO JE);
• identificirati korijenski problem poslovnog upravljanja i odobriti način njegovog otklanjanja;
• razjasniti viziju i misiju tvrtke;
• formulirati ciljeve razvoja poslovanja;
• izraditi strateški koncept razvoja poduzeća;
• uzeti temeljne i optimalna rješenja o načinima, metodama i sredstvima prijelaza poduzeća u stanje TO-BE;
• izraditi plan za strateške inicijative;
• razjasniti politike koje proizlaze iz glavnih funkcionalnih strategija: financijskih, marketinških, kadrovskih, investicijskih itd.

Vrste i funkcije strateškog planiranja

U suvremenom svijetu tokovi događaja se ubrzavaju. Postoji li granica za ovo? Na što se osloniti i u kojem roku? Čini mi se da je ubrzanje umjetno. U tvrtki čiji menadžment poštuje uobičajenu upravljačku paradigmu i u uvjetima nestabilnosti moraju postojati četiri nepokolebljive stvari. Prema stupnju nepromjenjivosti, nalaze se od vrha do dna, štoviše, treća i četvrta pozicija mogu mijenjati mjesta prema situaciji.

1. Vizija.
2. Misija.
3. političari.
4. strateški ciljevi.

Ciljevi unaprijed određuju akcijske programe za provedbu strategije, koji, ovisno o dinamici situacije, mogu doživjeti promjene. Ova okolnost posljedica je promjenjivosti sastava fokusa na koje menadžment treba obratiti pozornost pri kretanju prema poslovnim ciljevima. Vanjsko okruženje se konstantno mijenja, sastav resursa koji posjeduje tvrtka mijenja i nastaju nepovratne više sile. To, na ovaj ili onaj način, tvori razlike vrsta i specifičan sadržaj planskih aktivnosti najviše razine hijerarhije.

U literaturi postoje sljedeće vrste Strateško planiranje:

• dugoročno;
• srednjoročni;
• kratkoročni;
• operativno planiranje.

S jedne strane, možemo se složiti da se, na temelju načela planiranja, može odvijati hijerarhijski pristup. Ali ovo mi se čini malo nategnutim, jer ako se dugoročno planiranje negdje presijeca sa strateškim planiranjem, onda se drugi tipovi, čak i po organizacijskoj prirodi, uvelike razlikuju od aktivnosti vezanih za strategiju. Drugo je pitanje da se dihotomni proces strateškog planiranja organizacije može provesti s dodjelom menadžersko-strateške funkcije ili bez stvaranja posebne jedinice.

Osim toga, strateško planiranje u poduzeću u politici poslovnog upravljanja podliježe započinjanju sa zadanom učestalošću ili se mora započeti kada dođe do značajnih promjena u vanjskom okruženju. Na temelju ovih predloženih napomena istaknuo bih odgovarajuće vrste planiranja. Međutim, nedostatak duboke metodološke studije o nastavi ove vrste aktivnosti samo ukazuje na to da razvoj strateškog upravljanja u Rusiji još nije prošao fazu "mladosti". Specifična diferencijacija djelatnosti određena je i granom gospodarstva u kojoj posluje, te funkcionalnim sadržajem procesa planiranja. Tradicionalno, strateško planiranje obavlja sljedeće četiri funkcije.

1. Funkcija mobilizacije i interne koordinacije uprave poduzeća.
2. Prilagodljiva funkcija koja osigurava prilagodbu tvrtke promjenjivim uvjetima poslovanja.
3. Funkcija distribucije postojećih i budućih poslovnih resursa.
4. Funkcija razvoja sustavnog menadžerskog mišljenja.

Osnovne metodologije strateškog planiranja

Metodologija strateškog planiranja u povijesti misli upravljanja svijetom potječe s Harvarda. Bila je to poslovna škola poznata po svojim idejama u području metode SWOT analize znanstveni centar, koji je razvio teoriju modela strateškog planiranja, koji je kasnije postao klasik. Shema ovog modela predstavljena je vašoj pozornosti u nastavku.

Tabela strateškog planiranja Harvard Business School

Na temelju mogućnosti tržišnog okruženja i korištenja njihovih snage, tvrtka nastavlja formulirati strategiju. Proces strateškog planiranja koristi, s jedne strane, čimbenike uspjeha koji se nalaze na sjecištu prilika i prijetnji koje predstavlja okruženje. S druge strane, spremnost tvrtke da se pozabavi svojim slabostima i iskoristi svoje snage pomaže u stvaranju i održavanju jedinstvenih konkurentskih prednosti na strateškoj razini. Metodologija razvijena na Harvardskoj školi propisuje korištenje posebnih načela strateškog planiranja, među kojima su sljedeća glavna.

1. Načelo dodjeljivanja odgovornosti za izradu strategije na angažiranog voditelja tvrtke. Strateški plan treba izraditi onaj tko će ga provoditi, a prihvatiti ga upravni odbor kojeg ovlaste vlasnici.
2. Načelo sistematiziranog i logično izgrađenog razmišljanja strategije, isključujući iznenadnost i spontanost njezina oblikovanja.
3. Načelo informiranja. Sadržaj postupaka strateškog planiranja trebao bi biti pristupačan, jednostavan i istovremeno koncentriran i informativan.
4. Načelo jedinstvenosti i kreativnosti razvoj dizajna strategije.
5. Načelo proizvodne cjelovitosti procesa strateškog planiranja podrazumijeva konačnost optimalnog izbora strategije među mogućim alternativama.
6. Načelo sažetosti i jednostavnosti percepcije teksta strategije.
7. Načelo ostvarivosti formulirane strategije.

Načela strateškog planiranja formulirana za Harvardsku metodologiju u potpunosti su prikladna za sve naredne modele, koji su zapravo njezina shematska interpretacija. Još jedan tradicionalni razvoj je model Igora Ansoffa. Osobitosti strateškog planiranja prema Ansoffu sastoje se u korištenju najformaliziranijih postupaka za formuliranje strategije na razini prilično detaljnog i krutog dijagrama tijeka, u zamjeni vrijednosnog plana poslovnog upravljanja jasnim postavljanjem ciljeva. Između ostalog, američki znanstvenik je u model uveo brojne povratne informacije koje su omogućile značajan razvoj principa interaktivnosti i kontinuiteta procesa planiranja. U nastavku je prikazan pojednostavljeni model I. Ansoffa.

Pojednostavljena shema strateškog planiranja I. Ansoffa

Instrumentalni sadržaj metodologije

Bit strateškog planiranja očituje se kroz konturu njegove fazne provedbe. Kvantitativni sastav ovih faza i njihov sadržaj uvelike variraju, ovisno o čimbenicima kao što su:

• oblik vlasništva poduzeća;
• grana djelatnosti;
• faza životnog ciklusa poduzeća;
• opseg aktivnosti;
• razina diferencijacije aktivnosti;
• vrsta poslovnog sustava upravljanja.

Generalizirana shema tehnologije strateškog planiranja u poduzeću

U cijelosti, Moderna tehnologija strateško planiranje ugrađeno je u određeni tehnološki lanac, što je sažeto prikazano u gornjem dijagramu. U našem članku nećemo se doticati pitanja razvoja misije, odmah ćemo prijeći na opću strategiju koja uključuje sljedeće elemente strateškog planiranja:

• strategije razvoja;
• strategije rasta;
• korporativna strategija;
• konkurentska strategija.

Ovo su četiri glavne strategije. A ako se prva tri odnose na dugoročnu, onda se, počevši od konkurentske strategije, grade srednjoročni planovi bliže sadašnjem trenutku. Što se tiče korporativne strategije, treba napomenuti da to nije strategija tvrtke kao takva, niti je svaka tvrtka ima, jer je potrebna samo diverzificiranim, raznolikim poslovima. Drugim riječima, korporativna strategija je portfeljske prirode i nije potrebna ako je poslovanje mono-po prirodi.

Razvoj konkurentske strategije temelji se na dubokoj analitičkoj studiji poslovnog okruženja i stanja tvrtke. Za analizu se koriste brojni alati strateškog planiranja. Među njima postoje vrste analiza i modela poznatih u teoriji i praksi, koji su prikazani za svaki sadržajni element sustava strateške analize u dijagramu ispod. Sve prikazane metode strateškog planiranja, naravno, nisu obvezne za korištenje u izradi konkretnog plana, već služe kao moćni pomoćni resursi čiji izbor ovisi o menadžerskom iskustvu i vještini.

Shema korespondencije alata koji se koriste u fazi razvoja konkurentske strategije

Nakon postupka odabira strateških alternativa slijedi izrada funkcionalnih strategija: razvoj prodaje, proizvodnje, istraživanja i razvoja, financija, kadrova, marketinga itd. Strateško planiranje u svakoj iteraciji završava usvajanjem i odobravanjem dokumenta koji se naziva "strateški plan tvrtke", koji služi kao cilj najmanje nekoliko godina u donošenju taktičkih odluka i operativnom upravljanju. Sažetak ovog dokumenta prikazan je u nastavku.

Problemi strateškog planiranja

Nažalost, moramo priznati da suvremeni sustav strateškog planiranja, koji se razvio u mnogim tvrtkama, izaziva određeni nihilizam među najvišim menadžmentom. Postavlja se prirodno pitanje: je li vrhunac popularnosti prešao na strateški menadžment i je li on doista postojao? Čini se da se nade u "zlatnu formulu" strategije nisu u velikoj mjeri ostvarile, a za to postoji nekoliko razloga. S tim u vezi razmotrit ćemo neke od problema zbog kojih su mnogi poslovni čelnici razumjeli trenutnu situaciju s razvojem ove upravljačke komponente.

1. Najviše glavni razlog, po mom mišljenju, leži u činjenici da su se postupci povezivanja dobro formuliranih strategija s grassroots projektima i procesima kroz isti BSC pokazali iznimno glomaznim. Istodobno, dinamika stvarnih događaja zahtijeva redovitu prilagodbu istih korporativnih kartica, za koje jednostavno nema resursa, a to je jednostavno neisplativo.
2. Suvremeni modeli dugoročnog planiranja pate od pretjerane mehaničnosti, nedostatka fleksibilnosti, što je danas važno. Gotovo uvijek, u srednjim trenucima, ti se modeli u određenoj mjeri pokažu irelevantnima. Izlaz se može postići modeliranjem scenarija s razradom razne opcije Poslovni razvoj. Međutim, ovo je također prilično skupa vježba, koja zahtijeva dodjelu funkcije strateškog planiranja s pojavom zasebne strukturne jedinice.
3. Treći problem ima isključivo rusku specifičnu boju i vezan je uz strategiju usmjerenu na rast poslovne kapitalizacije. Na prvi pogled, u ovoj poziciji nema ništa loše. Ovo je vrlo vrijedan cilj za svakog vlasnika. No, u domaćoj praksi udio špekulativnih ulagača često višestruko premašuje broj "strateških" dioničara. Stavovi dvije vrste dioničara o strategiji često su suprotni. Prvi su uvijek usmjereni na rast kapitalizacije, jer su usmjereni na prodaju svog udjela na kraju. Strategije razvijene s takvom neizgovorenom porukom vlasnika, u određenoj mjeri, obezvrijeđuju samu ideju planiranja unaprijed.

Znači li sve gore opisano da u domaćem poslovanju nema izgleda za strateško planiranje? Nikako. Čak bih rekao da, naprotiv, perspektive postoje i leže u ravni našeg vlastitog znanstvenog istraživanja i razvoja alternativnih modela, a ne u slijepom prevođenju metodologije najboljih primjera zapadne škole. Kao najviša komponenta upravljanja, strategija gravitira prema ideološkom aspektu poslovanja. Drugim riječima, za nju je važna ideologija glavnih poduzetnika, ali ne samo.

Moderne tvrtke su u otvoreni sustav globalnog je karaktera, ali je ruski biznis vrlo specifičan i čini mi se da će u narednim desetljećima njegova nacionalna obilježja samo jačati. A to znači da se na temelju državne ideologije i strategije razvoja poslovanja može izgraditi novi produktivni koncept strateškog planiranja. Određeni napredak u tom smjeru je postignut, ali nedovoljan. Vjerujem da kada bi država, uzimajući u obzir svjetska iskustva, našla priliku da naruči novu paradigmu strateškog upravljanja za primijenjenu znanost, iskorak ruske tvrtke ulazak na međunarodna tržišta s vremenom će postati vjerojatniji i uspješniji.

Mandrik Alina Alexandrovna, studentica 3. godine Fakulteta ekonomije i menadžmenta, predsjednica Znanstvenog studentskog društva FSBEI HPE "Oryol State Institute of Economics and Trade", Orel [e-mail zaštićen]

Strateško planiranje poduzeća

Sažetak Najvažniji zadatak strateškog planiranja u tržišnom okruženju je stvoriti mogućnost da poduzeće (poduzeće) ostvari potrebnu prednost u odnosu na ostale konkurente korištenjem najviše djelotvorna sredstva. Ovaj članak otkriva pojam strateškog planiranja, njegov nastanak i važnost u današnje vrijeme. Razmatraju se i ciljevi i zadaci strateškog planiranja u poduzeću, njegov proces. Posebna pažnja daje se fazama formiranja strateškog plana. Ključne riječi: strateško planiranje, konkurencija, analiza, potencijal poduzeća, makro-okruženje i mikro-okruženje poduzeća.

Najrazvijeniji dio strateškog upravljanja u poduzeću je strateško planiranje. Definiranje glavnih dugoročnih ciljeva, odobravanje tijeka djelovanja i raspodjela resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva - sve je to strategija razvoja poduzeća. Stoga je strateško planiranje razvoja poduzeća izjednačeno s umijećem istraživanja, predviđanja, proračuna i odabira najboljih alternativa. U tom slučaju, strategiju poduzeća treba graditi na hijerarhijskoj osnovi. Štoviše, jednostavna organizacija može imati jednu strategiju, složena može imati nekoliko strategija, na različitim razinama djelovanja. Dakle, strateško planiranje je sredstvo za postizanje ciljeva poduzeća. Takvo planiranje znači skup radnji i odluka koje poduzima menadžment i koji osiguravaju razvoj specifičnih strategija kako bi pomogli organizaciji da postigne svoje globalne ciljeve. Zadaća strateškog planiranja je osigurati inovacije i promjene u organizaciji u pravo vrijeme iu potrebnoj mjeri. Također, proces strateškog planiranja je pomoćnik u donošenju ispravnih upravljačkih odluka. Sam izraz "strateško planiranje" pojavio se na prijelazu iz 1960-ih u 1970-e. kako bi se napravila razlika između trenutnog planiranja na razini proizvodnje i planiranja najviše razine. To je bilo potrebno kako bi se prešlo na novi model razvoja organizacije u promjenjivom okruženju, kako bi se osiguralo njezino učinkovito i održivo djelovanje. Čimbenici koji određuju relevantnost novog pristupa su sljedeći: - povećanje broja zadataka uzrokovanih unutarnjim i vanjskim promjenama u drugoj polovici dvadesetog stoljeća. S tim u vezi, većina njih nije se mogla riješiti tradicionalnim metodama; - povećana nestabilnost vanjskog okruženja, što je dovelo do povećanja vjerojatnosti naglih strateških promjena, njihove nepredvidivosti; - proširenje geografskog opsega nacionalnih ekonomija, stjecanje međunarodnog karaktera poslovanjem - porast cijena odmazda za pogrešan strateški izbor, za pogreške pogrešne prognoze za organizacije koje izaberu neosporan put planiranja.

Svrha strateškog planiranja je odrediti najperspektivnija područja djelovanja organizacije koja osiguravaju njezin rast i prosperitet. Također, ovaj je pojam uveden u inozemstvu kako bi se ovaj pojam razlikovao od dugoročnog planiranja i odražavao razliku između planiranja, koje se provodi na razini upravljanja organizacijom u cjelini ili njezinim samostalnim poslovnim jedinicama, od planiranja koje nalazi se na nižim razinama upravljanja. "Strateško upravljanje" uključuje takav sastavni dio kao što je strateško planiranje. U menadžmentu se obično razlikuju četiri njegove generalizirane funkcije – planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. U svakom od njih, u većoj ili manjoj mjeri, zastupljeno je strateško usmjerenje kada se razmišlja o strateškom upravljanju. No, to se u najvećoj mjeri odnosi upravo na planiranje, u kojem se izdvaja njegova posebna vrsta - strateško planiranje. Sam pojam „strateško planiranje“ otkriven je kod nas 70-ih godina u prevedenim knjigama zapadnih stručnjaka. Kod nas se koristio termin „dugoročno planiranje unaprijed“. Između ova dva koncepta postojala je temeljna razlika. Glavna ideja na kojoj se temeljio razvoj dugoročnih planova bila je: "Danas je bolje nego jučer, a sutra će biti bolje nego danas", a svaka neizvjesnost je odbijena. Stoga slijedi glavno načelo planiranje - razvoj planskih ciljeva "iz onoga što je postignuto", često unutar okvira raspoloživih resursnih mogućnosti jednostavnom ekstrapolacijom. Istodobno, što se više povećavala proizvodnja ovog ili onog proizvoda, to je bilo bolje. Također se vjerovalo da je promjena u vanjskom okruženju praktički nepromijenjena. Naglasak je stavljen na analizu internih sposobnosti i resursa organizacije. Ovim pristupom organizacija može odrediti koliko proizvoda može proizvesti i koje će troškove imati pri tome. Ali vrijednost troškova i obujam proizvodnje ne zadovoljavaju takav zahtjev koliko stvoreni proizvod može prihvatiti tržište, koje je u to vrijeme kod nas izostalo. Samo tržište može odrediti koliko će se kupiti i po kojoj cijeni. O takvim se pitanjima u netržišnoj ekonomiji nije raspravljalo.Strateški plan koji karakterizira djelovanje organizacija koje djeluju u tržišnom okruženju koristi se još jednom tvrdnjom: "Sutra neće nužno biti bolje nego danas." A ako je situaciona analiza otkrila pad potražnje za nekim proizvodom, čak i ako su potrebni resursi dostupni, menadžment ovog poduzeća neće povećati svoju proizvodnju, već će odabrati strategije za smanjenje proizvodnje ili prelazak na proizvodnju drugih proizvoda. Stoga je jednostavna ekstrapolacija u budućnost, kakva se u prošlosti koristila u dugoročnom planiranju, iz proučavanih razvojnih trendova, neprikladna. Osnova za izradu strateškog plana je analiza perspektiva razvoja organizacije pod određenim pretpostavkama o promjenama u vanjskom okruženju u kojem djeluje. Određivanje položaja organizacije u natjecanje za tržišta njihovih proizvoda bitan je element ove analize. Na temelju njega formiraju se odvojena područja proizvodne i gospodarske djelatnosti i odabiru strategije za postizanje ciljeva. U okviru strateškog planiranja rješavaju se pitanja koja od postojećih područja treba eliminirati, a koja razvijati. Dok dugoročni i godišnji planovi organizacije uključuju planiranje odabranih smjerova razvoja organizacije. Strateško planiranje karakterizira usredotočenost na prilagodbu aktivnosti organizacije stalno promjenjivim uvjetima okoline i na iskorištavanje novih prilika.

Nažalost, strateško planiranje ne može u potpunosti predvidjeti budućnost. Slika budućnosti, koju on oblikuje prema scenariju, koji je vjerojatnosne prirode. Nije teško uočiti da je nepotpuno nesavršen opis budućnosti puno bolji nego nikakav. Općenito, strateško planiranje je simbioza intuicije i umijeća najvišeg menadžmenta organizacije u postavljanju i postizanju strateških ciljeva koji se temelje na izradi strateških planova i posjedovanju specifičnih metoda predplanske analize i. Često je izrada strateškog plana glavni zadatak u provedbi strateškog planiranja. Njegova najvažnija komponenta je i provedba strateškog plana. Što podrazumijeva prvo stvaranje organizacijske (korporativne) kulture koja omogućuje postizanje određene fleksibilnosti u organizaciji, odabrane strategije, formiranje sustava motivacije i organizacije rada, odnosno korištenje svih alata strateškog upravljanja. Glavni cilj svake tvrtke je ostvariti visok povrat ulaganja. Da bi ulaganja bila isplativija od ulaganja konkurenata, konkurentska prednost mora biti održiva. Roba i usluge koje se pružaju potrošačima su visoke. Kako bi profitabilnost bila održiva, morate ulagati u razvoj proizvodnih sposobnosti koje održavaju vašu konkurentsku prednost u budućnosti. Strategija stoga ovisi o definiciji konkurentske prednosti, o razvoju resursa i proizvodnih sposobnosti koje osiguravaju održivu superiornost u ovom promjenjivom svijetu. Strategija je pokazatelj sudjelovanja poduzeća u konkurenciji. Strategija stvara industrijske pozicije tvrtke i osigurava internu dosljednost njezinih politika koje su usmjerene na postizanje tih pozicija. Štoviše, strategija određuje smjer razvoja i što će tvrtka raditi. Domaći istraživači procesa strateškog planiranja u okviru ekonomske strategije poduzeća definiraju dinamičan sustav međusobno povezanih pravila i tehnika koje osiguravaju učinkovito formiranje i dugoročno održavanje konkurentskih prednosti poduzeća na domaćem i inozemnom tržištu pojedinačnih i javnih dobara. utemeljitelj moderne poslovne povijesti, autor jednog od radova iz područja strateškog planiranja, A. Chandler sugerira da je strategija „definiranje glavnih dugoročnih ciljeva i zadataka poduzeća i odobravanje pravca djelovanja , alokaciju resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva.” Ovo tumačenje je klasičan pogled na samu bit strategije. Strateško planiranje se može promatrati kao dinamički skup međusobno povezanih procesa upravljanja koji logično proizlaze jedan iz drugog. Istodobno, postojanje stabilne Povratne informacije te utjecaj svakog procesa na druge.. Slika 1 prikazuje shematski dijagram nacrta strateškog planiranja.

Slika 1. Shema konture strateškog planiranja

Dakle, proces strateškog planiranja uključuje: 1) definiranje misije poduzeća, organizacije; 2) formuliranje ciljeva i zadataka funkcioniranja poduzeća, organizacije; 3) procjenu i analizu vanjskog okruženja; 4) procjenu i analiza internog okruženja 5) razvoj i analiza strateških alternativa 6) izbor strategije Proces strateškog upravljanja (pored strateškog planiranja) uključuje i: 1) provedbu strategije 2) evaluaciju i kontrolu provedba strategije Glavne komponente strateškog planiranja su sljedeće: 1. Definicija misije organizacije. Ovim postupkom treba utvrditi značenje postojanja poduzeća, njegovu svrhu, te kakvu ulogu i mjesto zauzima u tržišnoj ekonomiji. Ovim se procesom karakterizira smjer u kojem se poduzeća vode na temelju potreba tržišta, prirode potrošača, karakteristika proizvoda i prisutnosti konkurentskih prednosti.2. Formuliranje ciljeva i zadataka. Za opisivanje prirode i razine poslovnih tvrdnji koriste se izrazi "ciljevi" i "ciljevi". Ciljevi i zadaci trebaju odražavati razinu usluge korisnicima. Oni bi trebali biti motivacija za ljude koji rade u tvrtki. Ciljna slika treba imati najmanje četiri vrste ciljeva: - kvalitativne ciljeve; - kvantitativne ciljeve; - strateške ciljeve; Ciljevi za niže razine poduzeća smatraju se zadacima. 2) hijerarhijska struktura; 3) ostvarivost 4) stimulacija za postizanje željenog rezultata; 5) fleksibilnost;6) jasnoća formulacije.3. Analiza i procjena vanjskog okruženja. Strateška analiza zahtijeva jasno razumijevanje u kojoj se fazi razvoja tvrtka nalazi. Za određivanje "trenutne situacije" i identificiranje uvjeta za daljnje funkcioniranje i razvoj poduzeća koriste se metode strateške analize koje vam omogućuju sustavnu analizu čimbenika vanjskog okruženja i resursnog potencijala poduzeća. Glavna svrha strateške analize je informirati postupak strateškog planiranja i upravljanja. Evaluacija ovih informacija omogućuje učinkovito vođenje procesa postavljanja ciljeva i odabira strateških alternativa, a budući da ovaj proces predstavlja osnovu za razvoj strategije ponašanja, smatra se početnim procesom strateškog planiranja. Analiza okoliša uključuje proučavanje njegovih dviju komponenti: – makro okoliša, – neposrednog okruženja. Analiza makro okoliša uključuje proučavanje utjecaja na tvrtku komponenti okoliša kao što su: - politički procesi, - prirodni okoliš i resursi, - stanje u gospodarstvu, - zakonska regulativa, - društvene i kulturne komponente društva. - znanstveno-tehnološka razina Neposredno okruženje analizira se prema sljedećim glavnim komponentama: -kupac; -dobavljač; -konkurenti; -tržište rada.4. Analiza i procjena internog okruženja Analizom internog okruženja utvrđuju se interne sposobnosti i potencijal na koji poduzeće može računati u konkurenciji u procesu ostvarivanja svojih ciljeva. Također vam omogućuje da formulirate misiju tvrtke i bolje razumijete njezine ciljeve. Unutarnje okruženje istražuje u sljedećim područjima: -financije; -marketing; -ljudski resursi; -proizvodnja; -organizacijska struktura itd.5. Razvoj i analiza strateških alternativa, odabir strategije (faza 5, 6) U ovoj fazi se donose odluke o tome kako će tvrtka ostvariti svoje ciljeve i ostvariti korporativnu misiju. Viši menadžeri moraju imati zajedničku viziju tvrtke kako bi donijeli učinkovite strateške odluke. Strateški izbor mora biti određen i nedvosmislen.Treba napomenuti da su u fazi strateškog izbora: 1) izrada osnovne (poslovne) strategije razvoja poduzeća u cjelini; 2) razvoj njegovih funkcionalnih strategija koje pružaju potporu i provedbu osnovne strategije.Razvojni ciklus poduzeća pokazuje da u procesu njegovog poslovanja dolazi do situacije kada se uz neke vanjske prijetnje i unutarnje slabosti kreće od uspješnog poslovanja. razvoja do pogoršanja njegove financijske i gospodarske aktivnosti, tj. prolazi kroz ove faze. Stoga je zadatak menadžmenta poduzeća minimizirati vrijeme prolaska druge i treće faze i maksimizirati vrijeme gospodarskog rasta.

U skladu s razvojnim ciklusom poduzeća razlikuju se tri osnovne strategije: rast, stabilizacija i opstanak.Strategija rasta u jednostavna forma može se implementirati pomoću I. Ansoffove matrice prilika, koja uključuje korištenje četiri strategije (slika 2.).

sl.2. Matrica prilika I. Ansoffa

Strategija stabilizacije primjenjuje se u fazi nestabilnosti, obrambene je prirode i usmjerena je na prijelaz u fazu rasta. Njegova provedba najčešće se događa kroz uštede troškova i strukturno restrukturiranje financijsko-gospodarskih aktivnosti.Strategija opstanka je isključivo obrambene prirode i koristi se u fazi opstanka, postavljajući sebi za cilj postizanje stabilnog načina funkcioniranja. Ova strategija ne može biti dugoročna, jer zahtijeva odlučno i brzo djelovanje u uvjetima stroge centralizacije upravljanja i povezana je s radikalnim restrukturiranjem cjelokupne djelatnosti poduzeća.6. Provedba strategije. Izvršenje strateškog plana je kritičan proces, jer u slučaju stvarnog plana vodi tvrtku do uspjeha. Događa se i obrnuto: dobro osmišljen strateški plan može “propasti” ako se ne poduzmu koraci za njegovu provedbu. Mnogo je slučajeva kada poduzeća nisu u mogućnosti provesti odabranu strategiju. Razlozi za to mogu biti: - nepredviđene promjene u vanjskom okruženju; - pogrešna analiza i pogrešni zaključci; - nemogućnost poduzeća da uključi svoj interni potencijal u provedbu strategije. Potrebno je imati jasan akcijski plan za provedbu strategije koja predviđa osiguravanje plana svim potrebnim resursima.7. Evaluacija i kontrola strategije. Ovu fazu karakterizira pružanje povratne informacije između procesa postizanja ciljeva koji su predviđeni strateškim planom i samih ciljeva. Glavni zadatak takve kontrole je otkriti u kojoj mjeri provedba strategije vodi ostvarenju ciljeva i misije poduzeća. Stoga se prilagodba temeljena na rezultatima strateške kontrole može odnositi i na ciljeve poduzeća i na strategiju, te se u skladu s navedenim mogu razlikovati sljedeće glavne faze u formiranju strateškog plana (tablica 1).

Tablica 1. Faze oblikovanja strateškog plana

№ p / p Naziv faze 1. Strateška analiza: - analiza vanjskog poslovnog okruženja - analiza resursnog potencijala poduzeća (unutarnje sposobnosti) 2. Određivanje politike poduzeća (postavljanje ciljeva) izbor strateških alternativa. 4. Formuliranje funkcionalnih strategija: - marketinška strategija, - financijska strategija, - strategija istraživanja i razvoja, - proizvodna strategija, - društvena strategija, - strategija organizacijskih promjena, - strategija zaštite okoliša.

Koraci 13 jasno se mogu pripisati strateškom planiranju, uključujući i osnovnu strategiju poduzeća. Proces formiranja funkcionalnih i proizvodnih strategija također se može pripisati procesu strateškog upravljanja (45) Plan se definira kao pripremljeni program društveno-ekonomskog razvoja poduzeća (firme) i svih njegovih odjela za određeno razdoblje. . Stoga se može reći da je plan poduzeća i krajnji cilj poduzeća, smjernica ponašanja osoblja, popis glavnih vrsta poslova i usluga koje se obavljaju, napredna tehnologija i organizacija proizvodnje, potrebna sredstva i ekonomski resursi. U procesu generiranja plana, voditelji svakog menadžmenta se povezuju opći program svojih akcija, postaviti glavni cilj i rezultat zajednički rad, odrediti sudjelovanje svakog odjela ili zaposlenika u opće djelatnosti, objediniti pojedine dijelove plana u jedinstven ekonomski sustav, koordinirati rad svih planera i izraditi odluke o jedinstvenoj liniji radnog ponašanja u procesu provedbe donesenih planova. Prilikom izrade glavnog plana i odabira pravca ponašanja svih zaposlenika ne samo da treba osigurati poštivanje određenih pravila i načela planiranja, već i ostvariti usvojene planove i odabrane ciljeve u budućnosti. Svaki plan treba biti izrađen što točnije. kako sama organizacija želi, s obzirom na njezino financijsko stanje i položaj na tržištu te mnoge druge čimbenike. Drugim riječima, moguć je bilo koji stupanj točnosti planova, ali je važno ne zaboraviti na osiguranje prihvatljive učinkovitosti proizvodnje. U većini slučajeva ono je određeno primijenjenim stručnim usavršavanjem planera ekonomista, metodama planiranja i točnosti. regulatorni okvir. Kod operativnog ili kratkoročnog planiranja zahtijevaju veći stupanj točnosti planiranih pokazatelja (57%), kod strateškog ili dugoročnog planiranja ograničeni su na odabir zajedničkog cilja i približne izračune s greškom (2030%). Rezultat rada na strateškom planiranju poduzeća je dokument pod nazivom "Strateški plan poduzeća" koji sadrži sljedeće dijelove: 1) Ciljeve i zadatke poduzeća;

2) Tekuće poslovanje i dugoročni zadaci; 3) Strategija poduzeća (osnovna strategija, glavne strateške alternative); 4) Funkcionalne strategije; 5) Najznačajniji projekti (programi); 6) Negospodarske djelatnosti; 7) Kapitalna ulaganja i alokacija resursa; 8) Planska iznenađenja (formiranje rezervnih strategija, „sustava brzog odgovora) Studija strane literature o strateškom planiranju pokazala je da broj, sadržaj faza izrade strateškog plana, kao i njegov oblik, mogu značajno variraju i određuju ih mnogi čimbenici, među kojima su glavni: 1) oblik vlasništva poduzeća; 2) vrsta poduzeća (specijalizirano ili diferencirano); 3) pripadnost poduzeća u djelatnosti; 4) veličina poduzeća poduzeće 5) Sustav upravljanja koji postoji u poduzeću Također ne postoji opći horizont strateškog planiranja. Kako naglašavaju poznati stručnjaci iz područja strateškog planiranja D. Cleland i W. King, duljina intervala strateškog planiranja od velike je metodološke važnosti. Često se razdoblje planiranja treba temeljiti na ekonomskim projekcijama koje uzimaju u obzir zajedničke trendove, a ne cikličke fluktuacije u gospodarstvu. Organizaciju se mora pretpostaviti iz perspektive koja joj je korisna, ali ne više nego što je razumno točna. Aksiom je da što se dalje planiranje proteže u budućnost, prognoza postaje manje pouzdana. Primjerice, British Steel Corporation planira planove za 10 godina, američke tvrtke uglavnom koriste petogodišnje planove, dok Japan koristi tri godine. Američki stručnjaci obraćaju pozornost na činjenicu da vremenski horizonti planova različitih tvrtki identične namjene ovise o sektorskoj pripadnosti potonjih i razini njihove tehničke opremljenosti. R. Weber naglašava da "tvrtka za odjeću zahtijeva dugoročno planiranje od 6 mjeseci, baš kao što General Motors zahtijeva desetogodišnji plan." Općenito, morate razumjeti da horizont planiranja ovisi o:

prosječno vrijeme od stvaranja ideje do njezine provedbe;

trajanje učinka odluka;

stupanj predvidljivosti budućnosti.Stoga su ove formacijske sheme i oblik prezentacije strateškog plana najopćenitije prirode i mogu se mijenjati ovisno o karakteristikama pojedinog poduzeća. Naglašavamo samo da smo ograničeni na razmatranje strateškog plana razvoja poduzeća u cjelini. Često se koriste tri glavne sheme za dugoročno planiranje: 1) odozdo prema gore (decentralizirano); 2) odozgo prema dolje (centralizirano). ); 3) interaktivno (u interakciji). Planiranje "odozdo prema gore"" (tipično za raznolika poduzeća) određuje da ciljeve odjela, njihove razvojne strategije, planove proizvodnje određuju operativni odjeli poduzeća. Prednost planskog odjela poduzeća je uspostavljanje obrazaca planskih dokumenata i raspodjela planiranih aktivnosti operativnih jedinica. Ipak, glavne elemente strategije (osobito financijske pokazatelje) na neki način razvija najviši menadžment. Prilikom planiranja "od vrha prema dolje" (tipično za poduzeća specijalizirana za proizvodnju posebnih proizvoda), osnovne informacije, zadaće svih odjela i ključne strategije formiraju se na razini poduzeća kao cjeline i služe kao vodilja za operativne jedinice. Potonji stvaraju, u najboljem slučaju, srednjoročne planove za vlastiti razvoj.Interaktivno planiranje (trenutačno najčešće) uključuje nešto između dvije gore opisane sheme. U ovom slučaju ideje se formiraju u procesu interakcije između najvišeg menadžmenta, odjela za planiranje poduzeća i njegovih operativnih jedinica. Najviši menadžment ukazuje na ciljeve i smjerove poduzeća. Strategije se izrađuju u procesu vertikalne interakcije prema posebno razvijenim procedurama. Pojedinačne strategije koje se ne mogu dodijeliti niti jednom odjelu izrađuje odjel za planiranje ili odjel za razvoj i provodi ih na razini poduzeća kao cjeline. praktično iskustvo, D. Hussey identificirao je niz pitanja čiji će odgovori omogućiti provjeru mogućih elementarnih pogrešaka u strateškom planu. Dakle, može se zaključiti da je stvaranje mogućnosti da poduzeće (poduzeće) ostvari potrebnu prednost u odnosu na ostale konkurente korištenjem najučinkovitijih sredstava najvažniji zadatak strateškog planiranja u tržišnim uvjetima. biti sposoban uspostaviti vlastiti dugoročni ciklus razvoja konkurentnosti, trebao bi rasti brže nego što će se povećavati potencijal njegovih glavnih konkurenata Potencijal poduzeća definira se kao skup pokazatelja ili čimbenika koji karakteriziraju njegovu snagu, sposobnosti, rezerve, sredstva, izvori, sposobnosti, resursi i mnoge druge proizvodne rezerve koje se mogu koristiti u gospodarskoj djelatnosti. Potencijal svakog poduzeća ima najveći utjecaj kako na konačne rezultate bilo koje njegove aktivnosti, tako i na granice ekonomskog rasta i strukturnog razvoja cijele organizacije.Odabir smjera ili strategije razvoja potencijala poduzeća uglavnom ovisi o o sastavu, strukturi i kvaliteti raspoloživih gospodarskih resursa, razini konkurentnosti izvedenih poslova i usluga, trenutnoj tržišnoj poziciji i budućim ciljevima, na primjer: postati lider, učvrstiti se među konkurentima, izbjeći stečaj.

Linkovi na izvore 1. Parakhina V. N., Maksimenko L. S., Panasenko S. V. Strateško upravljanje: udžbenik [za sveučilišta] // 4. izd., Ster. M.: KNORUS, 2012. 496 str. 2.BayazitovT. Strategija: određeni aspekti formulacije i primjene [Elektronski izvor]

Način pristupa: http://www.intalev.ru/index.php?id=727 [Datum pristupa: 02.07.16.] 3. Petrova A. N. Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišta // .5. izd. Peter, 2013. 368 str.4. Pipko E.G. Sadržaj planiranja u sustavu strateškog upravljanja // Suvremeno poduzetništvo: socioekonomska dimenzija / ur. O.I. Kirikov. Knjiga 5. Voronjež: Voronješko državno pedagoško sveučilište, 2012. S. 19325. KruglovaN. Yu. Strateški menadžment [Tekst]: udžbenik za sveučilišta //–2. izd., Rev. M .: Više obrazovanje, 2013. 492 str. 6. Rezvyakov A. V. Strateško indikativno planiranje u sustavu upravljanja socio-ekonomskim razvojem regije. dis. za natjecanje znanstvenik korak. cand. Ekonomija znanosti /A.V. Rezvjakov. -Kursk, 2014. -22 str.

Strateško planiranje- proces formuliranja misije i ciljeva organizacije, odabira specifičnih strategija za identificiranje i dobivanje potrebnih resursa te njihovu raspodjelu kako bi se osiguralo učinkovito djelovanje organizacije u budućnosti.

pitanja:- kakva je trenutna pozicija organizacije, kakva je strateška situacija u kojoj se nalazi; - u kakvom je položaju menadžment organizacije želi vidjeti u budućnosti; - koje se prepreke mogu pojaviti na putu; Što je potrebno učiniti i kako postići ciljeve menadžmenta?

Prema obliku strukture - dokument; na način i sadržaj – skup pravila kojima se organizacija vodi pri donošenju upravljačkih odluka.

Strategija:

1) sveobuhvatni sveobuhvatni plan koji osigurava provedbu misije i postizanje gospodarskih ciljeva organizacije.

2) opći smjer organizacije, koji bi dugoročno trebao dovesti do cilja.

Strategijaorganizacijama- glavni plan djelovanja koji definira prioritete strateških zadataka, resurse i slijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Metode analize:

1) Situacijski. Bit metodologije je u dosljednom razmatranju elemenata vanjskog i unutarnjeg okruženja i procjeni njihovog utjecaja na prilike (vanjska, interna analiza);

2) KORAK - tehnika za analizu ključnih elemenata makro okruženja organizacije: socio-demografskih čimbenika, ekonomskih čimbenika, tehničko-tehnoloških, pravnih, ekoloških, političkih, etičkih.

Analiza je usmjerena na procjenu značajnih promjena i novih trendova u makro okruženju organizacije, kao i na utvrđivanje njihovog značaja u organizaciji.

3) SWOT - analiza. Poanta je identificirati i procijeniti snage i slabosti organizacije te ih povezati s prilikama i opasnostima tržišta.

4) Gap - analiza - analiza strateškog jaza, koja vam omogućuje da odredite nesklad između željenog i stvarnog u aktivnostima organizacije.

Proces procjene strateške situacije:

1.prikupljanje informacija o trenutnom stanju organizacije;

2. analiza odstupanja od planiranog stanja;

3. dizajn scenarija.

Čimbenici koji utječu na strategiju: vrsta poslovanja, komponente vanjskog okruženja, priroda ciljeva, razina rizika, unutarnja struktura organizacije, njezine snage i slabosti, iskustvo u provedbi prošlih strategija, vremenski faktor.

Odabir strategije- izbor sredstava kojima će organizacija riješiti probleme s kojima se suočava.

Proces odabira strategije uključuje faze:

razvoj - kreiraju se strategije za postizanje ciljeva;

fino ugađanje - strategija se finalizira do razine primjerenosti razvojnim ciljevima organizacije u svoj njihovoj raznolikosti;

Analiza (procjena) - alternative se analiziraju u okviru odabrane ukupne strategije organizacije.

Glavne komponente strateškog plana tvrtke, njihov sadržaj

Klasifikacija planskih pokazatelja

Planirajte indikatore je oblik izražavanja upravljačkih odluka sadržanih u planu.

Odobreno- prema kojem su planu postavljeni zadaci (volumen proizvodnje industrijske prehrambene radionice);

Procijenjeno- zadaci nisu postavljeni u planu, imaju pomoćnu ulogu u odnosu na odobrene (prikaz za izvještajno razdoblje);

Apsolutno– određuju se u apsolutnom iznosu;

srodnika- određuju se u relativnim iznosima, u %, koeficijenti (pokazatelj profitabilnosti);

prirodnim– postavljeni su u fizičkim izrazima (u tonama);

Trošak e - određuju se samo u novčanom smislu;

kvaliteta- udio prodaje u ukupnom obujmu proizvodnje;

kvantitativno- indikatori obujma (volumen maloprodajne robe) i pokazatelji mreže (razvoj mreže škola u regiji).

Klasifikacija planova ovisno o vremenskoj orijentaciji planskih ideja:

mlazni- postavljanje ciljeva na temelju analize očekivanog razdoblja, što znači da će se stanje koje se razvilo u prošlosti prenijeti u budućnost, t.j. to je planiranje usmjereno na prošlost, planiranje na temelju prošlih razdoblja.

Neaktivan- prilagođavanje sadašnjosti

Preaktivan- gleda u budućnost

Interaktivna– ciljano usmjereno projektno-t budućnosti.

Strateško planiranje- skup radnji i odluka koje donosi menadžment koje dovode do razvoja specifičnih strategija osmišljenih da pomognu organizaciji da postigne svoje ciljeve.

Prema Peteru Lorangeu, proces strateškog planiranja je alat koji pomaže u donošenju menadžerskih odluka.
Njegov zadatak je dovoljno osigurati inovacije i promjene u organizaciji.
Postoje 4 glavne vrste aktivnosti upravljanja:

• alokacija resursa- je raspodjela ograničenih organizacijskih resursa, kao što su sredstva, oskudni menadžerski talent i tehnološka stručnost;
• prilagođavanje vanjskom okruženju- obuhvaća sve radnje strateške prirode koje poboljšavaju odnos poduzeća s okolinom. Poduzeća se moraju prilagoditi i vanjskim prilikama i opasnostima, identificirati odgovarajuće opcije i osigurati da je strategija učinkovito prilagođena okolišu.
• unutarnja koordinacija - uključuje koordinaciju strateške aktivnosti prikazati jake i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija internog poslovanja.
• svijest o organizacijskim strategijama - to je sustavni razvoj razmišljanja menadžera formiranjem organizacije koja može učiti iz prošlih strateških odluka.

Strategija je detaljan sveobuhvatan sveobuhvatni plan osmišljen kako bi osigurao provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.

Glavne teze strategije:
a) strategiju uglavnom formulira i razvija najviši menadžment, ali njezina provedba uključuje sudjelovanje svih razina menadžmenta;
b) strateški plan treba biti razvijen sa stajališta cijele korporacije, a ne s gledišta pojedinog pojedinca;
c) plan mora biti potkrijepljen opsežnim istraživanjem i dokazima;
d) strateški planovi trebaju biti osmišljeni ne samo da ostanu dosljedni tijekom dugog vremenskog razdoblja, već i da budu dovoljno fleksibilni da se po potrebi modificiraju i preusmjere.
Organizacijsko planiranje i uspjeh.

Trenutni tempo promjena i povećanja znanja toliko je velik da se čini strateško planiranje jedini način formalno predviđanje budućih problema i prilika. On daje višem menadžmentu sredstva za izradu dugoročnog plana. Strateško planiranje također pruža osnovu za donošenje odluka. Formalno planiranje smanjuje rizik u donošenju odluka. Planiranje, u mjeri u kojoj služi formuliranju utvrđenih ciljeva, pomaže u stvaranju jedinstva zajedničke svrhe unutar organizacije.
Formuliranje strateškog plana temeljita je priprema za budućnost. Ako bi se svi menadžeri do neke mjere trebali uključiti u formalno strateško planiranje, tada je priprema strateških planova za cijelu organizaciju prvenstveno odgovornost najvišeg menadžmenta. Srednji i niži nivo sudjelovati u ovom radu pružajući relevantne informacije i povratne informacije.

Faze procesa strateškog planiranja

1. Misija organizacije.
2. Ciljevi i vrijednosti organizacije.
3. Procjena i analiza vanjskog okruženja.
4. Upravljačko istraživanje snaga i slabosti.
5. Analiza strateških alternativa.
6. Izbor strategije.
7. Provedba strategije.
8. Procjena strategije.

riža. 2 Proces strateškog planiranja

1. Misija organizacije

Prva i najvažnija odluka u planiranju bit će izbor ciljeve organizacije - svoju misiju i specifične ciljeve.
Glavni opći cilj organizacije, t.j. jasno izražen razlog njegovog postojanja – označen kao njegov misija. Ciljevi se razvijaju za provođenje ove misije.

Na temelju njega razvijeni ciljevi služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja menadžerskih odluka. Ako lideri ne znaju koja je glavna svrha njihove organizacije, tada neće imati logično polazište za odabir najbolje alternative.
Misija detaljno opisuje status tvrtke i daje smjernice i mjerila za postavljanje ciljeva i strategija na različitim organizacijskim razinama. Izjava o misiji organizacije trebala bi uključivati ​​sljedeće:

• Zadatak poduzeća u smislu njegovih glavnih usluga ili proizvoda, njegovih glavnih tržišta i glavnih tehnologija, tj. koji poduzetničku djelatnost da li tvrtka?
• Vanjsko okruženje u odnosu na poduzeće, koje određuje principe poslovanja poduzeća.
• Organizacijska kultura. Koja vrsta radne klime postoji u tvrtki? Koju vrstu ljudi privlači ova klima?

Gledajući na misiju u smislu identificiranja osnovnih potreba kupaca i učinkovitog zadovoljavanja istih, menadžment zapravo stvara kupce za podršku organizaciji u budućnosti.

Misija služi kao smjernica na kojoj vođe temelje svoje odluke. Odabir cilja koji je preuzak može ograničiti sposobnost menadžmenta da pronađe alternative u donošenju odluka. Odabir preširoke misije može naštetiti uspjehu organizacije.

2. Vrijednosti i ciljevi top menadžmenta

Vrijednosti su formirane našim iskustvom, obrazovanjem i socio-ekonomskim porijeklom. Vrijednosti, ili relativna važnost koju pridajemo stvarima, vode i vode vođe kada se suoče s kritičnim donošenjem odluka.
Gut i ​​Tagiri uspostavili su 6 vrijednosnih orijentacija koje utječu na donošenje menadžerskih odluka:

Važan je odnos između vrijednosti koje drži najviši menadžment i ciljeva cijele tvrtke. Vrijednosti vodstva očituju se u ciljevima organizacije.

Ciljevi bi trebali imati niz karakteristika:
1. Mora biti do specifične i mjerljive
Izražavajući svoje ciljeve konkretnim, mjerljivim terminima, menadžment stvara jasnu osnovu za kasnije odluke i evaluaciju napretka.
2. Usmjerenost ciljeva u vremenu.
Ne bi trebalo samo odrediti što organizacija želi postići, već i kada treba postići rezultat. Ciljevi se obično postavljaju na duga ili kratka razdoblja.
Dugoročni cilj, prema Steineru, ima horizont planiranja od otprilike 5 godina. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije, koji bi trebao biti gotov u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi su od jedne do pet godina.
3. Ostvarljivi ciljevi.
Cilj bi trebao biti dostižan – što doprinosi učinkovitosti organizacije.
4. ciljevi koji se međusobno podržavaju.
Radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne bi smjele ometati postizanje drugih ciljeva.

Proces strateškog upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u postavljanje ciljeva i u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarnost tvrtke.
3. Procjena i analiza vanjskog okruženja
Menadžeri procjenjuju vanjsko okruženje prema tri parametra:

• Procijenite promjene koje utječu na različite aspekte trenutne strategije.
• Odredite koji čimbenici predstavljaju prijetnju trenutnoj strategiji.
• Odredite koji čimbenici pružaju više mogućnosti za postizanje cilja cijele tvrtke prilagođavanjem plana.

Analiza vanjskog okruženja - proces kojim strateški planeri prate čimbenike izvan organizacije kako bi odredili prilike i prijetnje tvrtki.
U smislu procjene ovih prijetnji i prilika, uloga analize okoliša u procesu strateškog planiranja je odgovoriti na tri specifična pitanja:

• Gdje je sad organizacija?
• Gdje bi viši menadžment mislio da bi organizacija trebala biti u budućnosti?
• Što menadžment treba učiniti kako bi premjestio organizaciju s mjesta na kojem je sada na mjesto gdje menadžment želi da bude?

Prijetnje i prilike s kojima se tvrtka suočava mogu se podijeliti u 7 područja:

• ekonomske snage (stope inflacije ili deflacije, razine zaposlenosti, međunarodna platna bilanca, stabilnost američkog dolara u inozemstvu i porezna stopa);
• politički čimbenici (uprava bi trebala slijediti normativni dokumenti lokalna vlast, vlada, stavovi političara prema antimonopolskim aktivnostima, ograničenja zapošljavanja i mogućnosti dobivanja kredita itd.);
• tržišni čimbenici (demografski uvjeti, životni ciklusi različitih proizvoda ili usluga, lakoća prodora na tržište, raspodjela dohotka stanovništva i razina konkurencije u industriji);
• tehnološki čimbenici (uzimajući u obzir promjene u tehnologiji proizvodnje, korištenje računala u dizajnu i pružanju dobara i usluga ili napredak u komunikacijskoj tehnologiji);
• međunarodni čimbenici (lakši pristup sirovinama, aktivnosti stranih kartela, promjene tečaja i političke odluke u zemljama koje djeluju kao objekti ulaganja ili tržišta);
• konkurentski čimbenici (analiza budućih ciljeva konkurenata, procjena trenutne strategije konkurenata, pregled pretpostavki o konkurentima i branši u kojoj te tvrtke posluju, dubinsko proučavanje snaga i slabosti konkurenata);
• čimbenici društvenog ponašanja (promjena očekivanja, stavova i običaja društva);

4. Upravljačko istraživanje internih snaga i slabosti organizacije

Sljedeći problem s kojim se organizacija suočava bit će utvrditi ima li tvrtka unutarnje snage za iskorištavanje vanjskih prilika, kao i prepoznavanje unutarnjih slabosti koje mogu zakomplicirati probleme povezane s vanjskim prijetnjama.
Proces kojim se dijagnosticiraju unutarnji problemi naziva se anketa menadžmenta.

Istraživanje menadžmenta je metodička procjena funkcionalnih područja organizacije, osmišljena kako bi se identificirale njezine strateške snage i slabosti.

Marketing

Kada se ispituje marketinška funkcija, 7 područja zaslužuju pažnju za analizu i istraživanje:

• tržišni udio i konkurentnost;
• raznolikost i kvaliteta asortimana proizvoda;
• demografska statistika tržišta;
• istraživanje i razvoj tržišta;
• pretprodajna i postprodajna služba za korisnike;
• učinkovita prodaja, oglašavanje i promocija robe;
• stiglo.

Financije i računovodstvo

Detaljna analiza financijskog stanja može otkriti postojeće i potencijalne unutarnje slabosti u organizaciji, kao i relativni položaj organizacije s konkurentima.

Operacije(u užem smislu - proizvodnja).

Neka od ključnih pitanja na koja treba odgovoriti u anketi su:

1) Možemo li proizvoditi našu robu ili usluge po nižoj cijeni od konkurencije? Ako ne, zašto ne?

2) Je li naša oprema moderna i dobro održavana?

3) Jesu li naši proizvodi podložni sezonskim fluktuacijama potražnje, što nas tjera da pribjegavamo privremenim otpuštanjima zaposlenika?

4) Možemo li služiti tržištima koja naši konkurenti ne mogu opsluživati?

5) Imamo li učinkovit i učinkovit sustav kontrole kvalitete?

Ljudski resursi.

Ako organizacija ima kvalificirane zaposlenike i vođe s dobro motiviranim ciljevima, sposobna je slijediti različite alternativne strategije.

Kultura i imidž (imidž) korporacije.

Kultura odražava prevladavajuće običaje, običaje i očekivanja u organizaciji.
Imidž korporacije, unutar i izvan organizacije, odnosi se na dojam koji ona stvara uz pomoć zaposlenika i javnog mnijenja općenito.

5. Analiza strateških alternativa

Organizacija se suočava s 4 glavne strateške alternative:

• ograničeni rast - postavljanje ciljeva iz postignutog, prilagođenih inflaciji.
• Rast - godišnje značajno povećanje razine kratkoročnih i dugoročnih ciljeva u odnosu na razinu pokazatelja prethodne godine.
• Rast može biti unutarnje i vanjske.
• unutarnji rast može se dogoditi proširenjem asortimana robe.
• Vanjski rast mogu biti u srodnim industrijama u obliku vertikalnog ili horizontalnog rasta.
• Smanjenje - razina ciljeva kojima se teži postavljena je ispod one postignute u prošlosti. Nekoliko opcija smanjenja:
• likvidacija- potpuna prodaja zaliha i imovine organizacije;
• odrezivanje viška- često tvrtke smatraju isplativim odvojiti neke odjele ili djelatnosti od sebe;
• smanjenje broja i preorijentaciju- smanjenje dijela svojih aktivnosti u pokušaju povećanja dobiti;
• Kombinacija - kombinacija bilo koje od 3 spomenute strategije.

6. Odabir strategije

Matrica Bostonske savjetodavne grupe može pomoći u usmjeravanju opcija i izbora upravljanja.

Generiranje gotovine (tržišni udio)

Korištenje gotovine
(stopa rasta) visoka visoka niska

Na primjer, ako vaš proizvod ili usluga ima veliki tržišni udio i ima visoke stope Rast (zvjezdica), vjerojatnije je da ćete slijediti strategiju rasta. S druge strane, ako vaš proizvod ili usluga ima mali udio na tržištu i ima nisku stopu rasta (pas), možete odabrati strategiju odsijecanja viška.

Na strateške odluke koje donose menadžeri utječu brojni čimbenici:

• rizik;
• poznavanje prošlih strategija;
• odgovor vlasnicima;
• vremenski faktor.

Uprava odabire strategiju nakon što analizira vanjske prilike i prijetnje, unutarnje snage i slabosti, te procjenjuje sve njezine alternative i opcije.

7. Planiranje provedbe strategije

Nakon što je odabrana temeljna opća strategija, ona se mora provesti integracijom s drugim organizacijskim funkcijama.
Važan mehanizam za povezivanje strategije je izrada planova i smjernica: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika

Baš kao što menadžment razvija kratkoročne ciljeve koji su u skladu s dugoročnim ciljevima i olakšavaju njihovo postizanje, često mora razviti kratkoročne planove koji su u skladu s njegovim ukupnim dugoročnim planovima. Takve kratkoročne strategije tzv taktika.

Neke karakteristike taktičkih planova:

• razvijaju se taktike u izradi strategije;
• dok se strategija gotovo uvijek razvija na višim razinama vodstvo, taktika se često razvija na razini srednjeg menadžmenta;
• taktike dizajnirane za više kratkoročno nego strategija;
• dok se rezultati strategije možda neće otkriti nekoliko godina, taktički rezultati se pojavljuju vrlo brzo i lako se povezuju s konkretnim akcijama.

Politika

Politika daje opći vodič za djelovanje i donošenje odluka koji olakšava postizanje ciljeva.

Politiku obično formuliraju vrhunski menadžeri na duži vremenski period. Politika usmjerava donošenje odluka, ali i ostavlja slobodu djelovanja.

Postupci

Postupci – opisati radnje koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Postupci obično opisuju slijed radnji koje treba poduzeti u danoj situaciji. Općenito, pojedinac koji djeluje prema proceduri ima malo slobode i malo alternativa.

pravila

Kada je za postizanje ciljeva potreban visok stupanj podređenosti, vođe koriste propisi . Kada menadžment želi ograničiti radnje zaposlenika kako bi osigurao da se određene radnje izvode na određene načine, donosi pravila.

Pravilo točno definira što treba učiniti u određenoj pojedinačnoj situaciji.

Evaluacija strateškog plana.
Čini se da je razvoj i naknadna provedba strateškog plana jednostavan proces. Ali stalna evaluacija plana ključna je za njegov dugoročni uspjeh.

8. Procjena strategije

Procjena strategije provodi usporedbom rezultata rada s ciljevima. Proces evaluacije koristi se kao mehanizam povratne informacije za prilagodbu strategije. Da bi bila učinkovita, evaluacija se mora provoditi sustavno i kontinuirano.
Prilikom evaluacije procesa strateškog planiranja potrebno je odgovoriti na 5 pitanja:

• Je li strategija interno kompatibilna sa mogućnostima organizacije?
• Uključuje li strategija prihvatljiv stupanj rizika?
• Ima li organizacija dovoljno resursa za provedbu strategije?
• Uzima li strategija vanjske opasnosti ili prilike?
• Je li ova strategija najbolji način korištenja resursa tvrtke?

Postoji niz kriterija, i kvantitativnih i kvalitativnih, koji se koriste u procesu evaluacije.
Kvantitativni kriteriji evaluacije:

• tržišni udio
• rast prodaje
• razina troškova i učinkovitost proizvodnje
• razinu troškova i učinkovitosti prodaje
• fluktuacija osoblja
• izostanak s posla
• zadovoljstvo zaposlenika
• neto dobit
• plaćanja vrijednosnim papirima
• Cijena dionica
• stopa dividende
• zarada po dionici

Kvalitativni kriteriji ocjenjivanja:

• sposobnost privlačenja visokokvalificiranih menadžera
• proširenje usluga klijentima
• dubinsko poznavanje tržišta
• smanjenje opasnosti
• korištenje mogućnosti

Nakon odabira strategije za razvoj naknadnog plana, menadžment bi trebao provesti temeljit pregled strukture organizacije kako bi otkrio doprinosi li ona postizanju korporativnih ciljeva. Strategija definira strukturu. Konceptualno, strukture bi uvijek trebale odražavati strategiju.

Najbolja organizacijska struktura bit će ona koja odgovara veličini, dinamici, složenosti i sastavu organizacije. Kako se organizacije razvijaju i njihovi ciljevi se razvijaju, mijenjaju se i njihove strategije i planovi. To bi se trebalo dogoditi i njihovim strukturama.

Predmet:"Strateško planiranje"

Uvod

1. Zadaće i funkcije strateškog planiranja

2. Ciljevi organizacije

3. Procjena i analiza vanjskog okruženja

4. Upravljački pregled organizacije

5. Istraživanje strateških alternativa

6. Strateške poslovne jedinice

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Nikakvo upravljanje načelno nije moguće bez planiranja aktivnosti organizacije, bez utvrđivanja njezinih ciljeva, smjerova i načela funkcioniranja i razvoja. Bilo da se radi o upravljanju u tržišnoj ekonomiji ili zapovijedanju i kontroli u centraliziranom gospodarstvu pod kontrolom vlade, planiranje ostaje temeljno. zajednička funkcija kontrolni sustav.

Međutim, lik ekonomskih odnosa u društvu predodređuje prirodu upravljanja i, sukladno tome, planiranja. U uvjetima administrativno-komandnog sustava upravljanja, karakterističnog za centralizirano državno regulirano gospodarstvo, pitanja dugoročnog planiranja proizvodno-gospodarskih aktivnosti i razvoja organizacije bila su, blago rečeno, daleko od prvih pozicija. među problemima s kojima se suočavaju najviši menadžeri poduzeća i organizacija. Njihovu pozornost uglavnom su zaokupljali problemi operativne prirode, u najmanju ruku zadaće taktičkog planiranja. Utvrđivanje perspektivnosti organizacije kojom su upravljali bilo je u nadležnosti federalnih vlasti. U tržišnoj ekonomiji situacija se u tom smislu radikalno mijenja i briga za budućnost organizacije, o načinima njezina opstanka i smjerovima razvoja prebacuje se na ramena menadžera ove organizacije. Zadaci strateškog planiranja i upravljanja postaju aktualni.

Stupanj relevantnosti strateškog planiranja u moderna Rusija može se neizravno procijeniti razinom potražnje ruskih tvrtki za relevantnim konzultantskim uslugama. Rezultati analize provedene u 19 sektora ruskog gospodarstva, uključujući strojarstvo i obradu metala, industriju nafte i plina, farmaciju, građevinarstvo, poljoprivredu, komunikacije, banke i druge, pokazuju da je strateško planiranje već danas vrlo hitan problem. . ruski posao. Sumirajući stav poduzeća prema ovom problemu, može se staviti na 5. mjesto po važnosti nakon financijskih problema (uključujući probleme privlačenja investicija i optimizacije plaćanja poreza), pravnih problema, razvojnih problema informacijske tehnologije te problemi vrednovanja imovine i poslovanja.

Strateško planiranje se bitno razlikuje od ostalih tipova planiranja koji se odvijaju u procesu upravljanja, kao što su operativno, taktičko i dugoročno (perspektivno) planiranje. Štoviše, ta razlika nije samo u stupnju detaljnosti plana, ciljeva ili odabiru horizonta planiranja, već, prije svega, u smjeru vektora planiranja. Tradicionalno, vektor planiranja usmjeren je iz prošlosti u budućnost. Strateško planiranje uključuje izgradnju vektora analize i donošenja upravljačkih odluka od budućnosti do sadašnjosti.

1. Zadaće i funkcije strateškog planiranja

Strateško planiranje je skup odluka i radnji za razvoj strategija potrebnih za postizanje ciljeva organizacije, poduzeća. Suvremeno strateško planiranje je alat za upravljanje koji pomaže osoblju najvišeg menadžmenta poduzeća u donošenju temeljnih odluka.

Glavni zadatak strateškog planiranja je osigurati fleksibilnost i inovativnost u aktivnostima organizacije nužne za postizanje ciljeva u promjenjivom okruženju. Strateško planiranje je jedan od alata za reprodukciju poduzetničkog ponašanja poduzeća.

U okviru strateškog planiranja rješavaju se četiri glavna zadatka: raspodjela resursa, prilagodba vanjskom okruženju, unutarnja koordinacija i formiranje strateške organizacijske kulture.

Alokacija resursa. Ovaj proces uključuje raspodjelu ograničenih resursa poduzeća, kao što su oskudni kadrovi - upravljačko osoblje i stručnjaci, tehnologije, proizvodna sredstva, financijska sredstva

Prilagodba vanjskom okruženju je strateška akcija koja poboljšava odnos tvrtke s okolinom. Poduzeća se trebaju prilagoditi povoljnim vanjskim prilikama, opasnostima, identificirati adekvatne opcije za aktivnosti – alternative i osigurati da je strategija učinkovito prilagođena okruženju.

Unutarnja koordinacija. Stratešku koordinaciju treba provoditi kako bi se postigla učinkovita integracija unutar poduzeća, uzimajući u obzir snage i slabosti poduzeća. Osiguravanje učinkovitog internog poslovanja u organizacijama je najvažniji faktor planiranje.

strateški organizacijska kultura uključuje sustavni razvoj razmišljanja menadžerskog osoblja kroz formiranje strukture organizacije, stila djelovanja, usmjerenog na stalno traženje, promjenu, učenje iskustva prošlih strateških odluka.

Sposobnost učenja iz iskustva omogućuje pravovremenu prilagodbu smjera aktivnosti, poboljšanje korporativne profesionalnosti u području strateškog upravljanja.

Strateško planiranje provodi se uzastopno u fazama:

→ Formuliranje misije organizacije → Postavljanje ciljeva → Procjena i analiza vanjskog okruženja → Upravljačko istraživanje organizacije → Analiza strateških alternativa → Odabir strategije → Provedba strategije i naknadna evaluacija rezultata.

Ciklusi upravljanja, uključujući strateško planiranje, povremeno se ponavljaju. U bilo kojoj fazi možete se vratiti na bilo koju prethodnu fazu planiranja. Glavni trend posljednjih desetljeća je smanjenje razdoblja promjene strategije i prijelaz na kontinuirano strateško planiranje.

Strategija je detaljan sveobuhvatan plan koji osigurava provedbu misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.

Strateški je plan potkrijepljen istraživanjem i dokazima. Poduzeće mora stalno prikupljati i analizirati informacije o industriji, tržištu, konkurenciji i drugim čimbenicima.

Strateški planovi trebali bi biti dugoročni kohezivni, ali dovoljno fleksibilni da se mogu preusmjeriti ako je potrebno.

Glavna obilježja prakse strateškog planiranja.

1) Strateško planiranje je odgovornost odjela za planiranje korporacije i odjela u njegovim strateškim poslovnim jedinicama.

2) Glavni elementi strateškog plana formiraju se na sastancima najvišeg menadžmenta korporacije, koji se održavaju jednom godišnje ili češće.

3) Godišnji strateški plan kombinira se s godišnjim financijski plan, njihovu ukupnost i čini plan unutar tvrtke.

U velikim poduzećima koja se bave složenim formalnim strateškim planiranjem, planovi se izrađuju u pisanje, postoje tisuće dokumenata razvijenih tijekom procesa planiranja.

Strateško planiranje uključuje provedbu sljedećih funkcija:

a) određivanje ciljeva poduzeća, uzimajući u obzir situaciju na tržištu;

b) određivanje sredstava za postizanje ovih ciljeva;

c) segmentacija, odnosno podjela zajedničkog cilja na podciljeve;

d) razvoj relevantnih dugoročnih planova i programa.

2. Ciljevi organizacije

Misija organizacije je glavni zajednički cilj, jasno izražen razlog njenog postojanja. Za provođenje ove misije razrađuju se konkretni ciljevi.

Vrijednost misije, koja se formalno izražava i učinkovito prezentira zaposlenicima organizacije, iznimno je visoka. Na temelju njega razvijeni ciljevi služe kao smjernice i kriteriji za sve kasnije upravljačke odluke i aktivnosti cjelokupnog osoblja.

Izjava o misiji treba sadržavati sljedeće odredbe:

1) potrebe društva koje poduzeće mora zadovoljiti, glavna ciljana tržišta, proizvodi i tehnologije;

2) okruženje u kojem će poduzeće poslovati i koje određuje osnovna načela poduzeća;

3) glavne značajke kulture poduzeća koje određuju radnu klimu unutar poduzeća i zahtjeve za osobljem.

Odabir misije. Neki poduzetnici, menadžeri, ekonomisti smatraju da je misija poduzeća, a to je komercijalna organizacija, je ostvariti profit. Odmah treba napomenuti da takvo shvaćanje misije nije tipično za uspješno djelovanje u tržišnim uvjetima, prije ili kasnije vodi u bankrot.

Na strategiju i misiju poduzeća utječe vrijednosna orijentacija njegovih vlasnika i osoblja, prvenstveno menadžera.

Ciljevi poduzeća moraju biti specifični i mjerljivi. Na primjer, primarni cilj tvrtke je zadovoljiti potrebu za korištenjem osobnih računala u zemlji. Specifični ciljevi mogli bi biti rast prodaje računala od 20% godišnje, prodaja periferne opreme od 15% godišnje i prodaja softverskih proizvoda od 25% godišnje. Takvi ciljevi točno definiraju zadatke osoblja.

Usmjerenost ciljeva u vremenu. Specifičan horizont prognoze je važna karakteristika učinkoviti ciljevi. Treba jasno definirati ne samo što treba učiniti, već i kada treba postići rezultat. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj ima horizont planiranja od pet ili više godina. Kratkoročni cilj obično predstavlja jedan od planova koji se trebaju dovršiti u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.