Okruženje društvenog upravljanja- skup društvenih standarda, normi i ograničenja, javnih, grupnih i pojedinačnih interesa.

Naravno, ponašanje vanjskog okruženja ima neizbježan utjecaj na bilo koji sustav upravljanja. Taj utjecaj može biti pozitivan ili negativan. Broj pozitivnih i negativnih utjecaja može se međusobno kompenzirati i tada je dopušteno govoriti o "neutralnosti" vanjskog okruženja.

Ovisno o okruženju u kojem se proces upravljanja mora provoditi, vrijednost ciljeva koje postavlja voditelj organizacije i metode za njihovo postizanje variraju.

Unutarnje okruženje - ovo je dio društvena organizacija koji dijeli zajednički cilj, tvrdi da je dio ukupni rezultat; zaposlenici čiji su pojedinačni ciljevi zajednički i međuovisni, ulažući vlastite resurse i preuzimajući rizik ometanja zajedničkih projekata.

Glava ima prava prilika proširiti objektivne granice unutarnjeg okruženja svoje organizacije, ako uspije te uvjete prenijeti na upravljački aparat, tim, društvo koordinirajući ciljeve, analizirajući, predviđajući i identificirajući zajedničke interese, dovodeći u rizik i odgovornost za uspjehe i neuspjehe organizacija.

Ali upućivanje dijela prostora na vanjsko okruženje ne mora ga nužno učiniti neprijateljskim. Vanjsko okruženje ne može biti jednako nepristrasno prema aktivnostima organizacije. Istovremeno kombinira različite stavove - od podrške do oštrog odbijanja. Proširena tipologija razlikuje inertna, optimalna i agresivna okruženja.

Ocjena stupnja povoljnosti okruženja može se dati na temelju toga u kojoj je mjeri rezultat menadžerske aktivnosti, rad organizacije superioran ili inferioran u odnosu na napore koje su menadžer i organizacija uložili da to postignu.

Osnova za položaj vanjskog okruženja u odnosu na organizaciju su njihovi ciljevi:

Neutralno upravljačko okruženje podrazumijeva nepostojanje isprepletenih i međusobno povezanih ciljeva subjekata interakcije;

Optimalno - dosljednost, jednosmjernost ili komplementarnost ciljeva;

Agresivno - prisutnost međusobno isključivih ciljeva.

Područja u kojima ciljevi organizacije i vanjsko okruženje mogu doći u dodir identična su područjima u kojima se odvija ljudska djelatnost. Jednako su uobičajeni čimbenici koji određuju reakciju vanjskog okruženja:

Gospodarstvo - konkurencija, ciklički razvoj, konkurentnost;

Političko – klasna i stranačka borba;

Tehnološki - znanstveni i tehnološki napredak i mogućnost preobrazbe;

Prirodne i klimatske - elementarne nepogode, nepovoljne prirodni uvjeti;

Organizacijsko-pravne, regulatorne proturječnosti;

Demografske - spolne i dobne objektivne i subjektivne razlike, standardi, prilike;

Ideološka - usklađenost svjetonazora i dr.

Sa stajališta rješavanja konkretnog problema i dobivanja maksimalan rezultat optimalno je upravljačko okruženje koje podržava. Skladna kombinacija vlastitih ciljeva organizacije, tima, vođe s interesima društva, potrošača, partnera omogućuje izbjegavanje mnogih neizravnih troškova povezanih s prevladavanjem zakonskih prepreka, etičkih ograničenja i negativnih psiholoških stavova. Kako se smanjuje stupanj vanjske naklonosti, tako se smanjuju i potencijalni rezultati rada organizacije. NA agresivno okruženje neizravni, koji nisu povezani s glavnim aktivnostima troškova, postaje više. Javlja se socio-psihološka napetost, može pojačati pritisak javnosti koji se izražava javnom kritikom, piketiranjem i drugim oblicima ispoljavanja javnog nezadovoljstva. Ne smijemo zaboraviti da nijedna organizacija ne može postići apsolutnu socio-psihološku izolaciju od vanjskog okruženja. Svi njeni zaposlenici su istovremeno rezidenti određene mjesto, članovi bilo kojih stranaka i javnih udruga, korisnici javnih dobara, jedinice različitih društvenih zajednica i skupina. Sve te isprepletenosti društvenih odnosa dovode do toga da se bilo kakvi sukobi s vanjskim okruženjem s vremenom neizbježno prelijevaju u unutarnje napetosti i unutarorganizacijske sukobe. Tako vanjsko okruženje prodire unutar organizacije, zona kontrole se naglo smanjuje, menadžer gubi svoja prijašnja prava i ovlasti itd.

S jedne strane, treba širiti zonu vlastitog održivog utjecaja, zahvaćajući sve više novih segmenata koji su prije pripadali "vanjskom okruženju". Naravno, u ovom slučaju treba poštovati određenu dozu razboritosti, tako da u potrazi za razmjerom ne treba zaboraviti na sadržaj; tako da širenje organizacije nema formalni karakter, već odražava rastuću kvalitetu interakcije između menadžera i podređenih, podređenih s kupcima itd.

S druge strane, menadžer i organizacija moraju stalno analizirati usklađenost vlastitih ciljeva s ciljevima vanjskog okruženja. Vlastiti ciljevi trebaju biti oblikovani i formulirani tako da očituju i društveni značaj svake organizacijske aktivnosti. Postoje slučajevi kada je takva koordinacija interesa objektivno nemoguća, na primjer - nesavršenost tehnologija ne dopušta osiguravanje apsolutne ekološke sigurnosti proizvodnje; ili kada se sukobi interesa ne protežu na cijelo društvo, već na zasebne slojeve, primjerice, organiziranje elitnih oblika slobodnog vremena u pozadini niskog životnog standarda većine stanovništva. U takvim se situacijama pred menadžera i organizaciju nameću dodatni zadaci da prevladaju očite sukobe interesa, da protumačima objasne vlastite interese te da uključe dodatne aktivnosti koje zadovoljavaju njihove interese. Troškovi oglašavanja, podrške u medijima, stjecanja političke potpore i pokroviteljstva u ovoj situaciji neizbježno će rasti. Mjere usmjerene na osiguranje jednostavne fizičke sigurnosti zaposlenika i imovine organizacije također mogu biti tražene.

Sama organizacija je još češće krivac za agresivnost vanjskog okruženja ako izabere ciljeve koji su u jasnom sukobu sa sustavom društvenih vrijednosti ili zadiru u nečija prava.

Ovisno o ciljevima i resursima organizacije i segmentima vanjskog okruženja kojima se menadžer mora poslužiti razne forme strategije, brzo ih mijenjajući ili nadopunjavajući jedna drugu: napad, obrana ili neutralnost.

Otvorenu agresivnu politiku teško je dugo provoditi u širokim razmjerima. Agresivnost puno košta. U politici, kao iu ratu, napadač u pravilu mora imati višestruku nadmoć nad neprijateljem. Sposobnost odabira protivnika, njegove lokalizacije unaprijed određuje rezultate sudara. Informacijski resursi, u kombinaciji s dobrom unutarnjom organizacijom, omogućuju korištenje skrivenih oblika agresije, čiji je temeljni sadržaj izražen geslom „Podijeli pa vladaj!“.

Zapravo, ovaj prijedlog nije tako lako provesti. Zahtijeva fleksibilnost, ponekad superfleksibilnost. Protivnici dobro znaju koji su razlozi zbog kojih se guraju jedni protiv drugih, a ni oni sami nisu skloni pribjeći ovoj strategiji.

Kada postoji nesigurnost u rasporedu i ravnoteži snaga, upotreba agresivne strategije je nepoželjna. Najbolje je u potpunosti izbjegavati nagle pokrete. Strategija ravnodušnosti prema agresivnom okolišu pod ovim uvjetima bit će potpuno opravdana. Prividnu ravnodušnost ne treba brkati sa stvarnom ravnodušnošću u neutralnom okruženju.

Ako nema dovoljno snage za prelamanje negativnih procesa, onda ne preostaje ništa drugo nego prilagoditi im se. Stoga je glavno pravilo gospodarenja u agresivnom okruženju izbjegavati ga što je više moguće. Ako se agresija ne može izbjeći, mora se predvidjeti i očekivati. Naravno, tome teži svaki pojedinac i svaka organizacija optimalni uvjeti postojanje, vođen subjektivnim kriterijima optimalnosti.

Agresivnost vanjske sredine ubrzava razvoj društvene organizacije. Agresivnost vanjskog okruženja mobilizira unutarnje snage tijela. Život u nepovoljnim uvjetima uči boriti se za njega. Tijelo se prilagođava neprijateljskom okruženju. Ista stvar se događa s organizacijom.

Agresivno okruženje komplicira proces postizanja individualnih ciljeva. Poteškoće u postizanju individualnih ciljeva zahtijevaju aktivnije korištenje zajedničkih napora, zajedničke aktivnosti razvijaju društvenu organizaciju.

Mnogo ovisi o tome kakvo je unutarnje okruženje, koliki je njegov potencijal. Naravno, čak i ako su unutar organizacije njezini članovi razdirani sukobima, nemaju međusobnog razumijevanja, tada će agresija izvana "odnijeti njihovu kuću od karata", poput oluje. Ali ako unutrašnji svijet harmoničan i zajednički za sve, tada će vanjsko širenje samo ojačati grupnu koheziju, ublažiti organizaciju i, u slučaju uspješnog sukoba, potaknuti povjerenje u vlastite snage. Mnogo je slučajeva u povijesti kada je takvo formiranje organizacija dovelo do toga da su i najekstremniji pogledi na kraju naišli na razumijevanje vanjskog svijeta, a organizacija je ustrajnošću doslovno izborila povoljne uvjete za sebe.

UPRAVLJANJE OKOLIŠEM

UPRAVLJANJE OKOLIŠEM sustavna zaštita i preobrazba okoliša u interesu čovjeka, ali bez uništavanja mehanizama samorazvoja same prirode.

Ekološki enciklopedijski rječnik. - Kišinjev: Glavno izdanje Moldavske sovjetske enciklopedije. I.I. djed. 1989. godine

Pogledajte što je "EKOLOŠKI MENADŽMENT" u drugim rječnicima:

upravljanje okolišem- 1) isto što i upravljanje okolišem; 2) (za potrebe nacionalnog standarda Ruska Federacija Smjernice za audit sustava upravljanja kvalitetom i/ili sustava upravljanja okolišem. GOST R ISO 19011 2003) isto što i ekološki ... ... Rusko pravo zaštite okoliša: Rječnik pravnih pojmova

GOST R ISO 14050-99: Upravljanje okolišem. Rječnik- Terminologija GOST R ISO 14050 99: Upravljanje okoliš. Izvorni dokument rječnika: 3.16 Audit sustava upravljanja okolišem<внутренний>sustavno dokumentirano ... ...

GOST R ISO 14031-2001: Upravljanje okolišem. Procjena ekološke učinkovitosti. Opći zahtjevi- Terminologija GOST R ISO 14031 2001: Upravljanje okolišem. Procjena ekološke učinkovitosti. Opći zahtjevi izvorni dokument: 3.4 utjecaj na okoliš: Prema GOST R ISO 14001. Definicije pojma iz ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

GOST R ISO 14040-99: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Načela i struktura- Terminologija GOST R ISO 14040 99: Upravljanje okolišem. Razred životni ciklus. Načela i struktura izvornog dokumenta: 3.6 Ulazni tok (ulazni) materijali ili energija koji ulaze u jedinični proces. Napomena Materijali mogu…… Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

GOST R ISO 14043-2001: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Tumačenje životnog ciklusa- Terminologija GOST R ISO 14043 2001: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Izvorni dokument tumačenja životnog ciklusa: 3.1.3 evaluacija<интерпретация жизненного цикла>: drugi korak faze tumačenja ... ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

GOST R ISO 14042-2001: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Procjena utjecaja životnog ciklusa- Terminologija GOST R ISO 14042 2001: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Izvorni dokument procjene utjecaja životnog ciklusa: Vrijednost indikatora CO2 ekvivalent, kg Definicije pojma iz različitih dokumenata: ... ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

GOST R ISO 14041-2000: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Određivanje namjene, područja istraživanja i analiza inventara- Terminologija GOST R ISO 14041 2000: Upravljanje okolišem. Procjena životnog ciklusa. Utvrđivanje namjene, istraživačkog prostora i izvornik inventarne analize: 3.12. analiza nesigurnosti: sustavna… … Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

Sustav upravljanja okolišem- dio cjelokupnog sustava upravljanja, koji uključuje organizacijsku strukturu, planiranje, odgovornosti, metode, postupke, procese i resurse potrebne za razvoj, implementaciju, implementaciju, analizu i održavanje ... ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

Audit sustava upravljanja okolišem- sustavan i dokumentiran proces pregleda objektivno dobivenih i procijenjenih podataka kako bi se utvrdilo ispunjava li sustav upravljanja okolišem usvojen u organizaciji kriterije za reviziju takvog sustava, uspostavljene ... ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

sustav upravljanja okolišem (EMS)- 3.5 sustav upravljanja okolišem (EMS): Prema GOST R ISO 14001. Izvor ... Rječnik-priručnik pojmova normativne i tehničke dokumentacije

knjige

• otvoreni sustavi. DBMS br. 03/2011, otvoreni sustavi. U broju: Je li Watson elementaran? Godine rada stotina znanstvenika, plus golema ulaganja, omogućili su stvaranje sustava za analizu sadržaja pitanja i odgovora u stvarnom vremenu. Altix UV na… elektronska knjiga
• Podsvjesna kontrola. Dio 1. Tretman zadovoljstva (DVD), . Samoregulacija u širem smislu je prirodna želja svih živih bića za životom i harmonijom. Stalno smo u interakciji s okolinom, ljudima i informacijama. Većina…

SUSTAV UPRAVLJANJA OKOLIŠEM U PODUZEĆU

Na međunarodnoj razini u posljednjih godinaširoko korišteni standardi koje je razvila Međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO). U području zaštite okoliša, ISO je predložio strateški pristup rješavanju problema pitanja okoliša, razvijajući obitelj standarda ISO 14000 za sustave upravljanja okolišem.

obilježje ISO 14000 služi onome što oni nisu tehnički standardi, ali prema standardima procesa. Nisu usmjereni na kvantitativne parametre (volumen emisija, koncentracije tvari itd.) niti na tehnologije (zahtjev za korištenjem ili nekorištenjem određenih tehnologija, zahtjev za korištenjem "najboljih" dostupna tehnologija"). Glavni predmet ISO 14000 je sustav upravljanja okolišem (EMS).

Smjernice uključene u standarde primjenjive su na svaku organizaciju, bez obzira na veličinu, vrstu ili razinu stručnosti, koja je zainteresirana za uspostavu, implementaciju ili poboljšanje sustava upravljanja okolišem. Organizacija ima slobodu i fleksibilnost definiranja svojih ograničenja i može implementirati te standarde u cijeloj organizaciji, bilo kao jednu funkcionalnu jedinicu, ili određene vrste aktivnosti. Razina detalja i složenosti EMS-a, količina dokumentacije i dodijeljeni resursi ovisit će o veličini organizacije i prirodi njezinih aktivnosti.

Središnji dokument serije standarda ISO 14000 je ISO 14001 “Sustavi upravljanja okolišem. Zahtjevi i upute za korištenje. Ova norma ne sadrži nikakve "apsolutne" zahtjeve za utjecaj organizacije na okoliš, osim što organizacija u posebnom dokumentu mora deklarirati želju za usklađivanjem s nacionalnim normama u području zaštite okoliša.

Trenutačno je niz standarda serije ISO 14000 usvojen u Bjelorusiji kao nacionalni.

Kako je definirano u ISO STB standardu

14001, sustav upravljanja okolišem - dio općeg sustava

mi smo menadžment koji uključuje organizacijsku strukturu,

planiranje, odgovornost, metode, procedure, procesi i resursi kako bi se osigurala usklađenost sa zahtjevima zaštite okoliša.

Slika 12.2 prikazuje generalizirani model sustava upravljanja okolišem.

Slika 12.2 - Generalizirani model sustava upravljanja okolišem

Model sustava upravljanja okolišem shematski odražava poziciju organizacije koja prepoznaje sljedeća načela.

Načelo 1. Obveze i politike . Organizacija bi trebala definirati svoju politiku zaštite okoliša i obvezati se na EMS.

Politika zaštite okoliša- glavne smjernice i ciljeve organizacije u području zaštite okoliša, koje je službeno formuliralo njezino najviše rukovodstvo.

Politika zaštite okoliša trebala bi uključivati ​​sljedeće glavne obveze:

osiguravanje usklađenosti s primjenjivim zakonima i propisima;

stalno poboljšanje svih radova koji utječu na okoliš;

sprječavanje zagađenja itd.

princip2. Planiranje . Na temelju poznavanja specifičnog stanja okoline organizacije, gore navedene obveze trebaju biti detaljno razrađene u programima i usmjerene na poboljšanje upravljanja određenim aspektima okoline – elementima aktivnosti organizacije, njezinim proizvodima ili uslugama koji mogu biti u interakciji s okolinom. Stoga organizacija mora razviti plan za provedbu svoje politike zaštite okoliša.

U fazi planiranja potrebno je, prvo, odabrati aspekte okoliša koji će se uzeti u obzir u radu EMS-a. Potrebno je da poduzeće stalno ažurira informacije o sljedećim aspektima:

emisije u zrak; ispuštanja u vodu;

uklanjanje i čišćenje Otpadne vode; radioaktivna kontaminacija područja;

korištenje sirovina i prirodni resursi; drugi lokalni ekološki i društveni problemi.

Drugo, organizacija mora stvarati i održavati

kakvo je stanje sustava „praćenja“ stalno promjenjivih zahtjeva zakonodavnih akata koji se odnose na ekološke aspekte svojih aktivnosti, proizvoda i usluga.

Treće, organizacija mora definirati ciljane i planirane pokazatelje okoliša. Prilikom postavljanja i analize ciljanih pokazatelja potrebno je uzeti u obzir zahtjeve važećih zakonodavnih akata. Ciljana i planirana ekološka učinkovitost trebala bi biti u skladu s ekološkom politikom organizacije. U skladu sa zahtjevima norme STB ISO 14001, ciljevi trebaju biti specifični, a planirani pokazatelji trebaju biti kvantitativno mjerljivi ako je moguće.

Četvrto, u fazi planiranja treba razviti program upravljanja okolišem. Ovaj program bi trebao uključivati:

raspodjela odgovornosti za postizanje ciljnih i planskih novih pokazatelja okoliša;

sredstva i vremenski okvir u kojem se moraju postići.

Načelo 3. Implementacija i rad . Kako bi učinkovito

provedbe, organizacija mora stvoriti sposobnosti i razviti mehanizme podrške potrebne za provedbu svoje okoline

logičnu politiku i postizanje ciljnih i planiranih pokazatelja okoliša.

Prva faza faze implementacije je raspodjela dužnosti, odgovornosti i ovlasti između određenih ljudi.

Zatim, organizacija mora odrediti svoje potrebe za obukom osoblja. To je zbog činjenice da osoblje koje obavlja poslove koji mogu imati značajan utjecaj na okoliš mora biti kompetentno, te je stoga neophodno da prođe odgovarajuću obuku.

Sljedeća faza implementacije je uspostavljanje interne komunikacije između različitih razina i odjela organizacije. Treba razviti i implementirati sustav za upravljanje dokumentima koji se odnose na ekološke aktivnosti poduzeća. Ovaj sustav trebao bi omogućiti brzo pretraživanje potreban dokument, olakšavaju periodični pregled i pregled primjerenosti.

Organizacija mora izgraditi i osigurati funkcioniranje sustava za sprječavanje nastanka katastrofa i izvanrednih situacija.

Načelo 4. Mjerenje i vrednovanje . Organizacija mora mjeriti, nadzirati i ocjenjivati ​​svoj učinak na okoliš.

Pri prelasku na ovu fazu potrebno je uspostaviti i održavati sustav redovitog praćenja poslovanja i aktivnosti koje mogu značajno utjecati na okoliš. Na temelju podataka praćenja provode se provjere i prilagodbe tehnoloških procesa s ciljem smanjenja ili otklanjanja utvrđenih značajnih utjecaja na okoliš. Svaka korektivna ili preventivna radnja poduzeta za uklanjanje uzroka utvrđene nesukladnosti treba biti razmjerna težini problema i razmjerna utvrđenom utjecaju na okoliš.

Sve informacije koje se odnose na rad EMS-a i stanje okoliša moraju biti dokumentirane u obliku zapisanih podataka.

Poduzeće treba izraditi program i predstaviti postupke za periodične revizije sustava upravljanja okolišem.

Načelo5. Pregled upravljanja . Konačni

Cilj faze revizija i prilagodbi je upravljački pregled EMS-a. Najviše rukovodstvo organizacije treba u redovitim intervalima pregledavati sustav upravljanja okolišem. Svrha ovog pregleda je osigurati kontinuiranu primjerenost i učinkovitost sustava. Kao rezultat analize moguće je izvršiti izmjene politike zaštite okoliša, kako bi se

visoka ekološka učinkovitost i drugi elementi sustava upravljanja okolišem.

Ako izgrađeni sustav upravljanja okolišem funkcionira normalno, to neizbježno dovodi do povećanja razine ekološke učinkovitosti poduzeća. I obrnuto, razina ekološke učinkovitosti poduzeća može se koristiti za procjenu primjerenosti funkcioniranja sustava upravljanja okolišem.

Organizacija bi trebala pregledavati i kontinuirano poboljšavati EMS kako bi poboljšala svoju ukupnu ekološku učinkovitost.

Upravljanje ovisi o beskonačnom broju čimbenika, uključujući pokazatelje društvenog okruženja upravljanja.

Okruženje društvenog upravljanja je skup varijabli (društveni standardi, norme i ograničenja, javni, grupni i pojedinačni interesi).

Upravljačko okruženje- ovo je skup unutarnjih i vanjskih subjekata, snaga koje aktivno utječu na položaj i izglede organizacije, učinkovitost menadžera.

Vrste medija:

Mikrookruženje - unutarnje okruženje organizacije, njezino vlastito osoblje i ljudska interakcija sa životnim uvjetima u osobnom okruženju;

Mezookruženje - okruženje neposredne okoline, partnera, dobavljača, potrošača ili socio-kulturno okruženje i svijet rada;

Makrookruženje - okruženje neizravnog okruženja, javno okruženje u cjelini.

Razlikovati inertne, optimalne i agresivne medije.

Ocjena stupnja povoljnosti okruženja može se dati na temelju toga u kojoj je mjeri rezultat upravljačkih aktivnosti, rad organizacije superioran ili inferioran u odnosu na napore koje su menadžer i organizacija uložili da to postignu:

Subjekt kontrole - Objekt kontrole = Rezultat kontrole

(Snaga "A") (Snaga "B") (Snaga "C")

Optimalno okruženje upravljanja: C > A + B.

Inertno kontrolno okruženje: C = A + B.

Agresivno kontrolno okruženje: In< А + Б.

1) Agresivno kontrolno okruženje

Karakterizira ga prisutnost međusobno isključivih ciljeva organizacije i ciljeva vanjskog okruženja.

Agresivno okruženje - ovo je okruženje u kojem djelovanje kontrole izaziva suprotne reakcije, ljudi ne samo da nisu skloni slijediti naredbe, naredbe, već pokazuju aktivnost u smjeru suprotstavljanja vlasti.

U agresivnom okruženju javlja se socio-psihološka napetost, može doći do porasta javnog pritiska koji se izražava javnom kritikom, protestima i drugim oblicima ispoljavanja javnog nezadovoljstva. Ekstremna manifestacija je želja za pokušajem rušenja vlasti.

Agresivno okruženje za organizaciju ima i pozitivne strane. Agresivnost vanjskog okruženja ubrzava razvoj društvene organizacije, mobilizira unutarnje snage organizacije, komplicira proces postizanja individualnih ciljeva, teškoća u njihovom postizanju zahtijeva aktivnije korištenje kolektivnih napora, zajedničke aktivnosti razvijaju društvenu organizaciju.

Postoje tri glavne uzroci agresivne okoline:

1. Natjecanje između organizacija. U tržišnim uvjetima organizacijski prostor je već podijeljen i teško je pronaći nišu za organizaciju.

2. Nesklad između prirode djelatnosti i menadžerskog mentaliteta vladine agencije specifičnosti tržišnih struktura.

3. Ciljevi organizacije koji su u jasnom sukobu sa sustavom društvenih vrijednosti ili zadiru u nečija prava. Segmenti vanjskog okruženja određuju oblik strategije organizacije u odnosu na okruženje napada, obrane ili neutralnosti.

Organizacija u odnosu na agresivnu okolinu može provesti sljedeće strategije:

Napad je strategija otvorene agresije koja se temelji na velikim razmjerima i troškovima. Napadač u pravilu mora imati nadmoć nad protivnikom, biti sposoban izabrati i lokalizirati svog protivnika, kao i unaprijed odrediti rezultate sudara.

Obrana je strategija prikrivene agresije koja se temelji na informacijskim resursima u kombinaciji s dobrom unutarnjom organizacijom. Organizacija zahtijeva fleksibilnost, a ponekad i hiperfleksibilnost. Protivnici dobro znaju koji su razlozi zbog kojih se guraju jedni protiv drugih, a ni oni sami nisu skloni pribjeći ovoj strategiji.

Neutralnost je strategija ravnodušnosti prema agresivnom okruženju koja se temelji na dvosmislenosti u rasporedu i ravnoteži snaga. Prividnu ravnodušnost ne treba brkati sa stvarnom ravnodušnošću u neutralnom okruženju.

Strategija upravljanja može biti usmjerena na prevladavanje agresivnog, konfrontirajućeg ponašanja, postizanje kompromisa, odlazak, izbjegavanje sukoba, što je opravdano traženjem razumnog i civiliziranog izlaza, suradnja, koja omogućuje postizanje maksimalnog učinka.

2) Inertno kontrolno okruženje- ovo je upravljačko okruženje, koje karakterizira nepostojanje isprepletenih i međusobno povezanih ciljeva organizacije i vanjskog okruženja.

3) Optimalno kontrolno okruženje- okruženje upravljanja, koje karakterizira dosljednost, jednosmjernost ili komplementarnost ciljeva organizacije i vanjskog okruženja.

Metode upravljanja u agresivnom socijalnom okruženju.

Menadžer i organizacija moraju stalno analizirati usklađenost vlastitih ciljeva s ciljevima vanjskog okruženja. Postoje slučajevi kada je takva usklađenost objektivno nemoguća, na primjer, nesavršenost tehnologija ne dopušta osiguravanje apsolutne ekološke sigurnosti proizvodnje. Krivnja u proturječnostima organizacije s vanjskim okruženjem može ležati na bilo kojoj od strana ove interakcije. Najupečatljiviji sukobi i proturječja s vanjskim okruženjem nastaju u organizacijama koje se bave ilegalnim, ilegalnim aktivnostima. Ovisno o ciljevima i resursima organizacije i segmentima vanjskog okruženja, vođa mora pribjeći različitim oblicima strategije: napad, obrana ili neutralnost.

Metode upravljanja u agresivnom socijalnom okruženju Metoda usmjerenog samopotvrđivanja. Korporativne (komparativne) metode. Komunikacijske metode. Metoda neizravne i povezane stimulacije. Metoda motivacijskog premještanja, prebacivanja i napredovanja. Metode motivacijske kompenzacije i "prevođenja". Metoda poticanja "timskog duha".

Upravljanje u agresivnom okruženju

Budući da se organizacija uvijek, na ovaj ili onaj način, prilagođava okolini, mora pronaći odgovarajuće načine snalaženja u agresivnom društvenom okruženju.

Metode upravljanja u agresivnom društvenom okruženju mogu biti:

Društveno predviđanje;

društveno planiranje;

Društvena regulacija.

Svaki od njih uključuje skup različitih metoda, njihova implementacija ovisi o: resursima vanjske okoline (njezinom potencijalu) i potencijalu same organizacije.

Ako nema dovoljno snage za prelamanje negativnih procesa, onda ne preostaje ništa drugo nego prilagoditi im se. Glavno pravilo gospodarenja u agresivnom okruženju je izbjegavati ga što je više moguće.

Postoje tri mogućnosti odgovora na agresiju:

1. ignoriranje - nepostojanje promišljene strategije ponašanja na vlasti, što povećava spontanost sukoba, njegovo zaoštravanje i eskalaciju;

2. nasilno rješenje (ili pritisak) - usmjereno na razvoj alternativnih strategija za rješavanje sukoba;

3. produktivni kompromis – usmjeren na razvoj alternativnih strategija rješavanja sukoba.

Kada upravljate u agresivnom okruženju, možete primijeniti strategiju upravljanja sukobima.

Strategija prevencije sukoba ima za cilj stvoriti takve uvjete rada i psihološku atmosferu u timu, u kojima je mogućnost sukoba svedena na minimum.

Provedba ove strategije predviđa provedbu različitih organizacijskih i eksplanatornih mjera usmjerenih na poboljšanje radnih uvjeta, stvaranje racionalnog informacijskog sustava i strukture upravljanja organizacijom, razvoj razumnih sustava nagrađivanja za produktivan rad, osiguranje strogog poštivanja pravila unutarnjeg života, tradicije itd.

Strategija rješavanja sukoba ima za cilj prekinuti sukobe strana i pronaći prihvatljivo rješenje problema. Provedba ove strategije uključuje voditelja analize stvarnih sukoba i definiranje metoda za njihovo rješavanje.

Faze i metode upravljanja sukobom

Prilikom rješavanja sukoba možete koristiti bilo koju od metoda prikazanih na slici 2. Postupci menadžera i ostalih članova radnog tima trebaju ovisiti o konkretnoj situaciji, uzroku, predmetu sukoba i osobnim karakteristikama sudionika . Pristup rješavanju sukoba u svakom slučaju bit će individualan. Znanja iz područja upravljanja sukobima trebala bi pomoći menadžerima da prijeđu s konfrontacijskog razmišljanja na suradnju.

Većina gospodarskih organizacija složeni su socio-tehnički sustavi s brojnim tehničkim, tehnološkim, informacijskim interakcijama i društvenim odnosima koji zahtijevaju određeni red i stalnu regulaciju. Sve te interakcije osiguravaju zaposlenici organizacije. Stoga je važan zadatak menadžmenta uspostavljanje njihove djelotvornosti zajedničke aktivnosti.

Organizacija je skupina ljudi koji svjesno rade zajedno kako bi postigli zajedničke ciljeve. Dakle, temelji postojanja organizacije su zajedničko postavljanje ciljeva i zajedničko djelovanje zaposlenika (suradnja). Za uspostavu suradnje potrebno je obratiti pozornost kako na čimbenike organizacije i regulacije rada, tako i na stvaranje potrebne socio-psihološke klime, formiranje organizacijske kulture, svjesno i svrhovito formiranje organizacijske kulture, svjesno i svrhovito formiranje tima.

Stoga treba provoditi svrhovito formiranje pravila ponašanja, reguliranje ponašanja radnika i radnih skupina, standardizaciju grupnog ponašanja. To je potrebno kako bi zaposlenicima bilo jasno kakvo ponašanje organizacija očekuje od njih, koje će postupke odobriti, a što odbaciti kao nepoželjne.

Posebnu ulogu u stvaranju atmosfere suradnje ima radna snaga- skup zaposlenika ujedinjenih zajedničkim ciljevima i procesom rada u jednu organizaciju. Ova formacija ima niz značajki, čija nam prisutnost omogućuje da govorimo o postojanju ne samo visoko razvijene male skupine, već i radnog kolektiva.

Svi članovi tima imaju zajednički cilj;

Poistovjećivanje članova tima s ovom skupinom radnika, što im omogućuje uspostavljanje stvarne, a ne formalne interakcije. Kao rezultat takve interakcije, potencijal tima znatno premašuje zbroj potencijala svakog njegovog člana.

Konstantnost interakcije zaposlenika, zbog čega postoji međusobni utjecaj članova grupe jedni na druge, što dovodi do stvaranja zajedničkih ciljeva, interesa, razumijevanja, potrebe za suradnjom.

Istodobno, mora se uzeti u obzir da smjer ciljeva i interesa tima nije uvijek pozitivan: usko povezan tim u nekim slučajevima može spriječiti postizanje ciljeva jedinice i organizacije kao cijeli. Stoga menadžer mora posvetiti značajnu pozornost formiranju tima (izboru zaposlenika), potrebnoj ciljnoj usmjerenosti djelovanja njegovih članova te stvaranju potrebne radne i psihološke atmosfere. Samo u tom slučaju tim će pridonijeti uspostavi prave pozitivno usmjerene interakcije.

U upravljačkoj praksi koriste se različite metode za uspostavljanje suradnje:

Uključivanje zaposlenika u zajedničko postavljanje ciljeva, zajedničko donošenje odluka;

Objašnjenje zaposlenicima o izgledima za razvoj organizacije (ili jedinice);

Provođenje radnji usmjerenih na okupljanje tima, njegovu orijentaciju na produktivan rad (organizacija grupnog rada, zajednička rekreacija, održavanje svečanih događanja) itd.

Pri uspostavljanju suradnje ne treba zaboraviti na potrebu uzimanja u obzir ne samo ciljeva organizacije i njezinih odjela, već i osobnih ciljeva zaposlenika, njihovih potreba i motiva.

Suradnja među zaposlenicima preduvjet je uspjeha organizacije. Može postojati takav fenomen kao što je natjecanje u timu. Uz visoko profesionalno vodstvo, konkurencija može imati pozitivnu ulogu u razvoju organizacije, međutim, kod neprofesionalnog menadžmenta konkurencija može prerasti u konfrontaciju i rezultirati sukobima, što je krajnje nepoželjno.

Uvod

Tema ovog kolegija je analiza upravljačkog okruženja. Organizacija proučava okolinu kako bi osigurala svoj uspješan napredak prema svojim ciljevima, razvija strategiju za interakciju s elementima vanjske okoline koja joj osigurava najudobniji život.

Relevantnost odabrane teme istraživanja proizlazi iz činjenice da suvremeno okruženje upravljanja karakterizira složenost, dinamičnost, neizvjesnost, te da se odredi daljnje djelovanje, potrebna je strategija razvoja i analiza čimbenika koji na to utječu.

Kako bi se odredila strategija ponašanja organizacije i implementirala ta strategija, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje kako čimbenika koji utječu na organizaciju iznutra, njihove potencijale i trendove razvoja, tako i čimbenika koji utječu izvana.

Učinkovita i racionalna organizacija lanca upravljačkih procesa u poduzeću moguća je samo uz stalno proučavanje i kontrolu promjena brojnih čimbenika vanjskog i unutarnjeg poslovnog okruženja.

Najčešća metoda analize upravljačke okoline je SWOT analiza jer omogućuje vam prepoznavanje i strukturiranje snaga i slabe strane organizaciju, kao i potencijalne prilike i prijetnje. Upravo je on temelj ove studije.

Predmet proučavanja ovog kolegija je dućan– OOO Roznitsa-1, trgovina br. 458 (Maria-Ra). Predmet istraživanja je upravljačko okruženje ove trgovine.

Svrha ovog istraživačkog rada je analizirati komponente upravljačke okoline i razviti načine i ciljeve za daljnji razvoj trgovine.

Za postizanje ovog cilja identificirani su sljedeći zadaci:

1. Proučite strukturu upravljačke okoline.

2. Saznajte što je analiza upravljačke okoline i odabranu metodu analize - SWOT analiza.

3. Opišite predmet proučavanja.

4. Analizirati unutarnje i vanjsko okruženje predmeta proučavanja.

5. Na temelju metodologije SWOT analize identificirajte slabe, snage predmet proučavanja, kao i prilike i prijetnje.

6. Odrediti daljnje ciljeve razvoja predmeta proučavanja i načine za njihovo postizanje.

Ovaj kolegij se sastoji od dva poglavlja. Prvo poglavlje je teorijsko, u njemu se ocrtavaju teorijski aspekti odabrane teme, osnovni pojmovi. Drugo poglavlje je praktični dio studija. Uključuje opis predmeta proučavanja (trgovina br. 458), analizu okoline upravljanja i načine poboljšanja performansi.

Prilikom pisanja seminarskog rada, radovi sljedećih autora Astakhova N.I., Gaponenko A.L., Pankrukhina A.P., Zuba A.T., Medvedev V.P., Ermalovich L.P., razni internetski izvori, kao i dokumenti kao što su Standard usluge kupcima i Licenca za obavljanje maloprodaja alkoholnih proizvoda u trgovinama trgovačka mreža Marija-Ra.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti analiza upravljačke okoline

Struktura upravljačke okoline, osnovni pojmovi

Za početak je potrebno definirati pojam koji čini temu studije i otkriti njegovu strukturu.

Upravljačko okruženje je skup subjekata i čimbenika koji aktivno djeluju i utječu na položaj i izglede organizacije, učinkovitost upravljanja.

Razlikovati mikro i makro okruženje upravljanja. Makrookruženje uključuje široke društvene čimbenike: političke, pravne, demografske, ekonomske, geografske, nacionalne i druge. A mikrookruženje predstavljaju pojedini subjekti koji su u neposrednoj vezi s tim subjektom upravljanja i njegovim mogućnostima.

Mikrookruženje se dalje dijeli na:

Ø čimbenici izvan kontrole organizacije (potrošači, konkurenti, posrednici, dobavljači)

Ø čimbenici koje kontrolira menadžment organizacije (izbor područja djelovanja, tehnologija, osoblja)

Ø čimbenici koje kontroliraju organizacijske jedinice

Također, kontrolno okruženje dijelimo na vanjsko i unutarnje.

Interno okruženje upravljanja

Interno upravljačko okruženje skup je karakteristika organizacije i njezinih internih subjekata (snage, slabosti njezinih elemenata i povezanosti među njima) koje utječu na izglede i položaj organizacije.

Interno okruženje objedinjuje elemente koje imaju subjekt i objekt upravljanja, tj. sadrži potencijal neophodan za njegovo funkcioniranje. Glavne komponente unutarnjeg okruženja su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Pogledajmo pobliže ove elemente:

Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Glavni cilj većine organizacija je ostvariti profit, jer je profit ključni pokazatelj organizacije. Građanski zakonik Ruske Federacije, usvojen 1995., utvrdio je da je stvaranje dobiti glavni cilj svih komercijalnih organizacija.

Neprofitne organizacije (crkve, dobrotvorne zaklade itd.) vjerojatno će posvetiti više pozornosti društvenoj odgovornosti, jer. stvaranje profita u takvim organizacijama nije glavni cilj.

Ciljeve razvija uprava poduzeća i upoznaje ih s menadžerima na svim razinama, koji u procesu koordinacije zajedničkih aktivnosti koriste različita sredstva i metode za njihovo postizanje. Orijentacija prema cilju prožima sve kasnije upravljačke odluke. Ciljevi se također razvijaju u odjelima organizacije, oni ne bi trebali biti u suprotnosti s ciljevima uprave i ciljevima drugih odjela.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, usmjeren na uspostavljanje jasnih odnosa između pojedinih odjela tvrtke, raspodjelu prava i odgovornosti između njih, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacija. Struktura poduzeća odražava unutar organizacije raspodjelu zasebnih strukturnih jedinica koje su međusobno povezane u jednu cjelinu.

Zadaci su propisani rad, niz poslova ili dio posla koji se mora izvršiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku.

S određene točke gledišta, zadaci se ne dodjeljuju samom zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svako radno mjesto uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Ako se zadatak izvrši na određeni način u određeno vrijeme, kako je propisano, organizacija će uspješno poslovati.

Tehnologija kao čimbenik u unutarnjem okruženju ima mnogo veću vrijednost nego što mnogi misle. Sociolog Charles Perrow, koji je opsežno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisao je tehnologiju kao sredstvo transformacije sirovina, bilo da su to ljudi, informacije ili fizički materijali– u željenim proizvodima i uslugama.

Tehnologija podrazumijeva standardizaciju i mehanizaciju. Korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces, na primjer, proizvodnju i popravak.

Ljudi određuju krajnju prikladnost određene tehnologije kada stvaraju vlastitu. izbor potrošača. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući čimbenik u određivanju relativne prikladnosti određenog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Niti jedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan se zadatak ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

Najvažnija zadaća aktivnosti u području ljudskih potencijala je osigurati da organizacija ima potreban broj osoblja potrebna razina, te da osoblje zadovoljava potrebe strategije.

Odnos internih varijabli u organizaciji prikazan je na slici 1.

Slika 1 - Odnos komponenti internog okruženja

Postoji i pet grupa funkcionalni procesi, koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne grupe su:

Ø proizvodnja

Ø Marketing

Ø Financije

Ø rad s osobljem

Ø Računovodstvo

Upravljanje proizvodnjom je upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda, selekcijom tehnološki proces, smještaj osoblja i opreme u proizvodni proces, upravljanje nabavom sirovina, materijala, kontrola kvalitete i dr.

Upravljanje marketingom osmišljeno je za povezivanje zadovoljstva korisnika u jedan konzistentan proces. Da bi se to postiglo, provodi se upravljanje takvim procesima i aktivnostima kao što su istraživanje tržišta, oglašavanje, cijene, stvaranje prodajnih sustava, distribucija stvorenih proizvoda i prodaja.

Financijski menadžment sastoji se u upravljanju procesom kretanja financijski izvori U organizaciji. To se postiže proračunom i financijski plan, formiranje novčanih sredstava i njihova raspodjela itd.

Upravljanje osobljem povezano je s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka, prekvalifikacija), kao i plaćanjem, socijalnom skrbi, uvjetima zapošljavanja.

Upravljanje računovodstvom uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o radu organizacije. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme i odabere najbolji način za nastavak.

Vanjsko okruženje upravljanja

Vanjsko upravljačko okruženje je skup vanjskih subjekata i čimbenika koji aktivno utječu na položaj i perspektive razvoja organizacije.

Zauzvrat, vanjski okoliš dijeli se na okoliš izravnog i neizravnog utjecaja. Okruženje izravnog utjecaja (neposredna okolina) su dobavljači, potrošači, konkurenti, kao i zakonodavstvo i javna tijela.

Dobavljači su jedan od glavnih faktora izravnog utjecaja. Uostalom, oni pružaju potpuno zadovoljenje potreba poduzeća u različitim resursima. Navodimo glavne vrste resursa: radne, informacijske, materijalne, financijske.

Pružanje materijalnih resursa uključuje takve vrste kao što su opskrba sirovinama i poluproizvodima, komponentama, opremom i još mnogo toga. Sigurnost financijski izvori uključuje opravdanje količine potrebnih sredstava, komercijalne strukture i financijske institucije, proračun, pojedinci i izgradnja odnosa s investitorima. Pružanje kvalitetnih informacija jedan je od važnih elemenata moderna organizacija. Takve informacije također mogu uključivati ​​informacije o prodajnim tržištima, planovima konkurenata ili razvoju novih proizvoda. A posebno mjesto za pružanje poduzeća zauzima radna sredstva, koji joj odgovaraju po strukturi, količini, stupnju stručne spreme, dobi. Prioritet je privući visokokvalificirane kadrove, posebice najviše i srednje menadžere.

Potrošači kupuju robu i usluge koje organizacija proizvodi. Ovisno o potražnji potrošači se dijele u dvije kategorije: male i velike. Ovisno o odnosu prema potrošačima, može se govoriti o različitim strategijama organizacije: prodavati samo one proizvode koji se već proizvode; proizvoditi proizvode koji su potrebni potrošaču; formirajte svog kupca, uvjeravajući ga u potrebu kupnje upravo onih proizvoda koji će biti proizvedeni.

Konkurenti se tradicionalno bore za jedan ili drugi dio tržišta, odnosno za tržište prodaje proizvoda. Konkurenti utječu na uspješnost organizacije. Uprava svakog poduzeća mora jasno shvatiti da ako se potrebe potrošača ne zadovolje jednako učinkovito kao što to čine konkurencija, poduzeće neće dugo opstati.

Predmet natjecanja mogu biti radna, materijalna i financijska sredstva.

Značajan utjecaj na organizaciju imaju i zakoni, državna i općinska tijela. Bez obzira na to kako se uprava odnosi prema zakonima, mora ih se pridržavati ili žeti plodove nepoštivanja zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka rada. Organizacije su dužne pridržavati se zahtjeva državnih tijela, poreznih inspekcija, sanitarnih inspekcija, statističkih tijela i drugih.

Slika 2 - Okolina izravne izloženosti

Okruženje neizravnog utjecaja (opće vanjsko okruženje) uključuje čimbenike kao što su tehnologija, stanje gospodarstva, kao i sociokulturne, političke čimbenike, odnose s lokalnim stanovništvom i međunarodne čimbenike.

Tehnologija je, kao što vidite, i unutarnja varijabla i vanjski faktor. Kao vanjski čimbenik odražava stupanj znanstvenog i tehnološkog razvoja koji utječe na organizaciju, primjerice u područjima automatizacije, informatizacije i sl.

Stanje gospodarstva u svijetu ima snažan utjecaj na ciljeve poduzeća, kao i na način na koji ih postići. Ti čimbenici uključuju stope inflacije, razine zaposlenosti, međunarodnu bilancu plaćanja, kamatne stope za poslovne kredite i još mnogo toga. Svaki od ovih čimbenika može predstavljati ili određenu prijetnju ili nova prilika za organizaciju. Ekonomski čimbenici moraju se pravilno procijeniti.

Sociokulturni čimbenici utječu na formiranje potražnje stanovništva, radni odnosi, razina plaće i radnim uvjetima, kao i proizvodima i uslugama koje tvrtka nudi. Prilikom organiziranja aktivnosti poduzeća nemoguće je ne uzeti u obzir kulturno okruženje u kojem se ono odvija. Ovdje govorimo o prevladavajućim tradicijama i životne vrijednosti u društvu. Na temelju ovog faktora temelji se standard ponašanja.

Kao čimbenik sociokulturnog okruženja izdvajaju se i mediji koji mogu formirati imidž poduzeća i njegovih proizvoda i usluga.

politički faktori. Politička stabilnost u zemlji i svijetu od velike je važnosti za svaki posao. O ovom faktoru ovisi razina priljeva investicija, kao i drugih vrsta resursa u regiju.

Odnosi s lokalnim stanovništvom su od iznimne važnosti, jer lokalno stanovništvo ima svoje "zakone" i stavove prema poslovanju, poduzećima, određujući gdje je moguće rasporediti aktivnosti organizacije, a gdje ne.

Ranije su samo one tvrtke koje su radile za izvoz obraćale pozornost na međunarodne čimbenike. Sada promjene u svjetskoj zajednici utječu na gotovo sve organizacije. Već duže vrijeme na svjetskom tržištu postoji trend globalizacije. To znači da su gotovo sve granice "izbrisane" između poduzeća u različite zemlje. To pridonosi nižim troškovima poslovanja u inozemstvu, želji da se izbjegnu ograničenja domaće trgovine te proizvodnim i investicijskim mogućnostima drugih zemalja.

Slika 3 – Okruženje neizravnog utjecaja

Dakle, lako je uočiti da vanjsko okruženje čine cjelokupno makrookruženje, koje je isto za subjekte upravljanja, te elementi mikrookruženja.

Analiza upravljačke okoline

Analiza je metoda znanstveno istraživanje pojava i procesa, koji se temelji na proučavanju sastavnih dijelova, elemenata sustava koji se proučava.

Sukladno tome, analiza upravljačkog okruženja je metoda proučavanja subjekata i čimbenika, utvrđivanje kritičnih elemenata vanjskog i unutarnjeg okruženja koji utječu na organizaciju i njezino upravljanje. Odnosno analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Jedna od ključnih uloga svakog menadžmenta je održavanje ravnoteže u interakciji organizacije s okolinom. Svaka organizacija uključena je u tri procesa:

Ø dobivanje resursa iz vanjskog okruženja (input);

Ø transformacija resursa u proizvod (transformacija);

Ø prijenos proizvoda u vanjsku okolinu (izlaz).

Upravljanje je osmišljeno da osigura ravnotežu ulaza i izlaza. Čim se ta ravnoteža u organizaciji poremeti, ona kreće na put umiranja. Moderno tržište naglo je povećao važnost procesa izlaska u održavanju te ravnoteže. Upravo se to ogleda u činjenici da je prvi blok u strukturi strateškog upravljanja blok analiza okoliša.

Analiza okoliša obično se smatra početnim procesom strateškog upravljanja, budući da daje osnovu za definiranje misije i ciljeva poduzeća, kao i za razvoj strategije ponašanja koja će omogućiti poduzeću da postigne svoje ciljeve.

Analiza internog okruženja upravljanja provodi se prema varijablama ovog okruženja, kao i funkcionalne skupine procesima. Također se provodi analiza vanjskog okruženja upravljanja prema njegovim varijablama.

Proučavanje kontrolnog okruženja provodi se pomoću niza modernim metodama analiza. To posebno uključuje metode PEST-, SWOT-, SNW-analize. Na temelju rezultata istraživanja moguće je dobiti odgovore na sljedeća strateška pitanja: kakva je trenutna pozicija organizacije? Gdje bi organizacija mogla biti u budućnosti? Koje se prepreke mogu pojaviti, a što ide u prilog organizaciji na putu do njenih ciljeva? Koje prilike je potrebno iskoristiti kako bi se postigli ciljevi? Kako upravljati provedbom strategije?

Na temelju rezultata PEST i SWOT analize formiraju se opcije za strateški razvoj upravljanog sustava.

Ali u ovome seminarski rad, takav češći i poznata metoda poput SWOT analize.

Slične informacije.