Sustav radne motivacije državnih službenika. Unapređenje metoda motiviranja državnih službenika

Motivi radne aktivnosti su različiti za pojedine profesije i u njima se ostvaruju. Prema rezultatima studije danim u tablici. 1 „Struktura motiva državnih službenika“, većina državnih službenika došla je na posao u državne organe iz sljedećih razloga: materijalna potpora, socijalni paket, sigurnost zaposlenja, besplatno školovanje. Motivacija državnih službenika za poboljšanje učinkovitosti svojih aktivnosti mora biti usmjerena uzimajući u obzir navedene čimbenike. Kao što praksa pokazuje, kod ulaska u državnu službu dominantni su motivi materijalne potpore.

Komponente motivacijskog ponašanja osoblja su mnogi elementi: organizacijski i osobni ciljevi, odnos između menadžmenta i zaposlenika organizacije, njihove interne motivacije, sustav napredovanja u karijeri i sustav karijernih očekivanja zaposlenika, uvjeti za zadovoljstvo poslom te sustav motivacije i stimulacije rada u organizaciji.

Mehanizam motivacije uključuje potrebe, interese, motive i poticaje. Jedna od karakteristika motiva je njegova snaga, ona utječe na razinu ljudske aktivnosti, uspješnost manifestacije ove aktivnosti, a posebno na učinkovitost aktivnosti. Motivirani zaposlenici pokazuju veću ustrajnost u zadatku, planiraju svoj rad na duži vremenski period, pokazuju lojalnost organizaciji i njenom menadžmentu.

Proučavanje utjecaja snage motiva na razinu ljudske aktivnosti još u 20. stoljeću proveli su M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

Ruski fiziolog N.E. Vvedensky je formulirao zakon optimuma-pesimuma, čije je poštivanje neophodno za obavljanje mentalnog rada. Nepovoljni uvjeti za produktivnost menadžerskog rada su impulzivnost, naglo ubrzanje tempa rada, u kojem se osoba brže umara. Optimum je strogo individualan, svaka osoba ima svoj ritam i tempo rada. Eksperimentalne studije vodi E.P. Ilyin, V.V. Skryabin i M.I. Semenov, potvrdio postojanje optimuma motivacije i snage motiva.

Jačina motiva ovisi o mnogim čimbenicima, na njega mogu utjecati razni poticaji, kako materijalni tako i nematerijalni.

Financijski poticaji zauzimaju vodeće mjesto u sustavu motivacije državnih službenika, budući da su glavni izvor zadovoljenja osnovnih ljudskih potreba. Istovremeno, istraživanja motivacije su pokazala da plaće nisu jedini čimbenik povećanja motivacije rada, zadovoljstvo može donijeti priroda posla, njegov sadržaj itd. Mehanizam stimuliranja rada državnih službenika uspostavlja se zakonima Ruske Federacije.

Federalni zakon br. 79-FZ od 27. srpnja 2004. "O državnoj državnoj službi Ruske Federacije" uspostavlja složenu strukturu novčanog sadržaja državnog službenika, uključujući: službenu plaću, plaću za klasni čin, bonus za državna služba, bonus za posebne uvjete državne službe, premija, državna socijalna jamstva. U strukturi primanja državnih službenika prevladavaju službena plaća i različiti dodaci, a na razinu novčanog sadržaja najviše utječe službena pozicija. Dolazi do udvostručavanja plaće državnog službenika s dodacima, čiji su osnov isplate isti čimbenici koji određuju visinu plaće. Takav sustav naknade, uspostavljen čl. 50 Saveznog zakona br. 79, ne dopušta financijsku potporu i zaštitu zaposlenika, interesa i privlačenje kvalificiranog osoblja u državnu službu.

Dinamika promjena u plaćama državnih službenika u razdoblju od 1995. godine do danas bila je neujednačena. Povećanje visine naknade izvršeno je kako indeksiranjem službenih plaća, tako i povećanjem visine dodataka na službenu plaću, kao i uvođenjem novih komponenti u strukturu plaća. Udio službenih plaća u godišnjem fondu plaća državnih tijela kontinuirano se smanjuje: s 50% početkom 1995. godine na 16,5% do 2007. godine. Općenito. Stupanj vertikalne kompresije po razinama plaća u središnjim uredima federalnih ministarstava i resora je 1:9, au teritorijalnim tijelima saveznih tijela izvršne vlasti 1:4, uz razinu vertikalne kompresije službenih plaća od 1:3,77. Jednostavno povećanje plaća ne dovodi do povećanja plaća.

stimulirajuća funkcija, budući da indeksacija plaće novčanog sadržaja za 10% povećava njezinu vrijednost za mlađu skupinu pozicija za 500 rubalja, a za najvišu skupinu pozicija - za 8 tisuća rubalja.

Čak je i E. Lawler predložio da se plaće bilo kojeg zaposlenika podijele na tri dijela kako bi se uspostavio odnos između rezultata rada i prihoda. Jedan dio plaće isplaćuje se za obavljanje službenih dužnosti, a svi koji obavljaju slične poslove u ovoj organizaciji za to dobivaju jednaku naknadu. Drugi dio plaće određen je godinama radnog staža i faktorima troškova života. Visina ovog dijela plaće se automatski regulira. Treći dio određen je rezultatima koje svaki zaposlenik postiže. Ovaj dio se stalno mijenja ovisno o doprinosu. Za zaposlenike s nižom produktivnošću rada taj dio plaće je minimalan i ne povećava se automatski. Stvarno zarađeni dio plaće može se dramatično promijeniti, tako da ako produktivnost radnika padne, onda se plaća smanjuje smanjenjem njezina varijabilnog dijela. Bit ovog sustava je povezivanje plaće zaposlenika s rezultatima rada u tekućem razdoblju.

Uska povezanost primanja zaposlenika s učinkovitošću njegovih aktivnosti donosi prihod i zaposleniku i organizaciji.

Na Odjelu "Državne i općinske uprave" IPKgossluzhby u 2006-2009. provedena je anketa na temu: "Koji poticaji imaju najveći utjecaj na vas?" (tablica 2).

U istraživanju je sudjelovalo 526 državnih službenika raznih saveznih tijela izvršne vlasti.

Većina ispitanika istakla je važnost: stabilnosti njihovog položaja (90%); doživotno zaposlenje (80%); financijski poticaji (80%); ovisnost plaća o rezultatima rada (80%), koja trenutno izostaje, te poštivanje načela pravičnosti (92%).

Kao rezultat ankete, možemo zaključiti da je sustav plaća potrebno modernizirati, on bi trebao u mnogo većoj mjeri ovisiti o rezultatima rada.

tablica 2

		% odgovora
	Apsolutni iznos materijalne naknade
	Potreba utvrđivanja ovisnosti plaća o rezultatima rada
	Jamstva stabilnosti, osjećaj sigurnosti
	Usporedba rezultata njihovog rada s rezultatima ostalih zaposlenika (učinak konkurencije)
	Doživotno zaposlenje

	Statusne razlike

	Sposobnost donošenja odluka
	Zadovoljstvo od zanimljivog rada
	Mogućnost samoostvarenja
	motivacija za slobodno vrijeme
	Kritika, kazna

motivacija državni službenik

U vezi s gore navedenim, preporučljivo je povećati službenu plaću za povećanje obujma i složenosti posla, za povećanje kvalifikacija, za kombiniranje pozicija i funkcija te povećanje uslužnog područja; isplaćivati bonuse za poboljšanje rezultata funkcioniranja i razvoja nadzirane industrije, za poboljšanje kvalitete donesenih i provedenih državnih odluka u cilju zadovoljenja potreba i interesa stanovništva, na temelju rezultata godine, za provedbu prijedloga za povećanje produktivnosti rada. Posebno je važno povezati pokazatelje bonusa s pokazateljima produktivnosti rada.

Osim materijalnih (konkurentnost plaća na tržištu rada u određenoj regiji, prisutnost stalnog i varijabilnog dijela plaća u novcu i njihov omjer, odnos plaća s rezultatima), mogu se koristiti i sljedeći poticaji za utječu na motivaciju državnih službenika: organizacijski - značaj i odgovornost rada, cjelovitost obavljenih poslova, samostalnost u obavljanju poslova, povratne informacije; moralno - pohvala i osuda, natjecanje; moralno-psihološka klima u timu, utjecaj javnog mnijenja, atraktivnost sadržaja aktivnosti, prisutnost perspektive, određeni cilj, jasnoća postavljanja ciljeva, pošten odnos menadžmenta, stručna prekvalifikacija i usavršavanje , rast karijere.

U Rusiji ne postoje jedinstveni pristupi formiranju mehanizama za ocjenjivanje rezultata rada državnih službenika i njihovo uzimanje u obzir pri izračunu plaća, ali su svakako potrebni.

Do sada ne postoji kvantitativna procjena pokazatelja uspješnosti rukovodećeg osoblja, zbog poteškoća u mjerenju. Kao rezultat, koristi se subjektivna procjena menadžera, koja često izaziva osjećaj nepravde i djeluje demotivirajuće.

Kako bi se izbjegla nepravda u ocjenjivanju državnih službenika, potrebno je odmaknuti se od subjektivnih čimbenika ocjenjivanja i usredotočiti se na objektivne, mjerljive pokazatelje, koji mogu biti kriteriji učinkovitosti rada državnih službenika koji omogućuju ocjenjivanje rad obavljen u kvantitativnim pokazateljima (bodovima), te je u skladu s tim pravednije raspodijeliti premiju. Ovaj pristup pomaže u uklanjanju formalnog, egalitarnog bonusa, povećava motivaciju državnih službenika,

Na učinkovitost državnih službenika utječu brojni motivacijski čimbenici koji se mogu grupirati prema sljedećim kriterijima: razina organizacije rada; formiranje upravljačkih kadrova u skladu s ciljevima državnog tijela; uspostavljanje različitih platnih skupina u skladu s propisima o radu; korištenje što većeg broja poticaja za materijalnu i nematerijalnu motivaciju; utvrđivanje kriterija za ocjenjivanje rezultata rada ovisno o složenosti posla.

Specifične metode povećanja motivacije državnih službenika uključuju sljedeće:

natjecateljski odabir za državnu službu, koji je osmišljen kako bi se promicala pravedna raspodjela pozicija u državnim tijelima, kako bi se spriječio prodor slučajnih ljudi, sebičnih, kao i onih koji su prihvaćeni na srodnoj ili drugoj osnovi (npr. „osobno posvećeni ” ili “potrebno”);

povećanje novčanih prihoda, ovisnost veličine materijalne naknade o rezultatima rada;

korištenje šireg spektra moralnih poticaja. Uz tradicionalne oblike motivacije, kao što su potvrde, priznanja, stavljanje fotografije u počasni popis, mogu se koristiti i moderni pristupi motivaciji rada: motivacija slobodnog vremena, horizontalna rotacija kadrova, sudjelovanje nižih državnih službenika u radu. upravljanje svojom jedinicom (sudjelovanje u javnom radu, planiranje korporativnih događanja);

planiranje razvoja karijere državnih službenika, što je jedan od najjačih motivacijskih čimbenika. Svaki državni službenik od početka rada trebao bi biti uključen u program napredovanja u karijeri narednih 3-5 godina, što će doprinijeti ispoljavanju inicijative, učinkovitijem obavljanju službenih dužnosti. Karijeru je potrebno promovirati i razvijati samo za one zaposlenike koji su postigli visoke rezultate;

* raspodjela poslova među zaposlenicima u skladu s pravilnikom o radu, kao i pravedna ocjena rezultata rada.

Unapređenje mehanizma radne motivacije države

zaposlenike mogu obavljati:

korištenje mješovitog sustava plaća, posebnog postupka naknade, njegovo uređenje ovisno o položaju i kvaliteti javnih usluga;

provedba nagrađivanja na temelju učinka, uključujući kombinaciju ciljeva organizacije s ciljevima pojedinca;

jednostavnost i pravednost sustava plaća; šire korištenje oblika nematerijalne motivacije (socijalni paket, psihološki poticaji, fleksibilan raspored).

2. Kako bi se objektivizirala ocjena rada državnih službenika, potrebno je odmaknuti se od subjektivnih čimbenika ocjenjivanja i usredotočiti se na mjerljive pokazatelje koji mogu biti kriteriji učinkovitosti rada državnih službenika koji omogućuju ocjenjivanje rad obavljen u kvantitativnim pokazateljima (bodovima). Ovakav pristup omogućuje eliminaciju formalnog, egalitarnog obračunavanja bonusa, te povećava motivaciju državnih službenika.

3. Radi osiguranja pravne i socijalne zaštite državnih službenika, povećanja motivacije za učinkovito obavljanje dužnosti i radi nadoknade ograničenja u državnoj službi, državni službenici uspostavljaju osnovna i dodatna jamstva u području naknada, uvjeta službe , odmor, zdravstveno osiguranje, državno mirovinsko osiguranje itd.

Uvod

Oduvijek je postojao veliki interes za razvoj karijere zaposlenika u svim vrstama organizacija, budući da je najvažniji resurs svake institucije osoba. Međutim, trenutno postoji poseban interes za proučavanje karijera državnih službenika (u daljnjem tekstu: državni službenici). To je zbog činjenice da se javna služba mijenja sama od sebe: sve više mladih odlazi tamo na službu, uvodi se sve više inovacija u ovo područje djelovanja, plaće rastu. Karijera državnih službenika sastavni je dio službeničkog sustava. Ovaj sustav je skup organizacijskih i zakonskih mjera za utvrđivanje postupka i osnova za prijem u državnu službu, certificiranje, izvršavanje ovlasti, imenovanje razrednih činova, napredovanje zaposlenika u horizontalne i vertikalne hijerarhijske pozicije, kao i prestanak javne službe. Osim toga, karijera je jedan od najvažnijih društvenih mehanizama. Riječ je o promicanju državnih službenika na razinama hijerarhije radnih mjesta u skladu s odabranom specijalizacijom u radu, povećavajući njihovu profesionalnost i stručnost. Zato razvoj same državne službe ovisi o razvoju karijere državnih službenika. Drugim riječima, što se karijera državnih službenika razvija pravednije, to je proces rada u državnim tijelima bolji.

Relevantnost odabrane teme leži u činjenici da je danas uloga državne službe u životu civilnog društva uvelike porasla, što je posljedica upravo usmjerenosti na razvoj karijere državnih službenika. Kako biste učinkovito upravljali karijerom, potrebno vam je jasno razumijevanje kako je graditi i kako se razvija. Međutim, danas u mnogim državnim tijelima ne postoje univerzalne metode upravljanja karijerom državnih službenika, jer nema jasnog razumijevanja načina i načina njezina razvoja, kao ni čimbenika pod kojima se ona na ovaj ili onaj način razvija.

Što se tiče znanstvene novosti ovog rada, ona leži u činjenici da istraživanje koje je proveo autor uključuje ne samo probleme koji postoje u upravljanju karijerom državnih službenika, već i čimbenike koji utječu na njezin razvoj, čije se prepoznavanje može pomoć u upravljanju karijerom ne samo u vladi, već iu komercijalnom sektoru. A predloženi načini rješavanja identificiranih problema čine praktični značaj rada.

Svrha ovog rada je identificirati čimbenike koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, probleme koji postoje u upravljanju karijerom državnih službenika, te izraditi preporuke za njihovo rješavanje.

Zadaci kojima će se postići cilj su:

Izrada teorijskog okvira na temu razvoja karijere u državnoj službi.

Identifikacija čimbenika koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi provođenjem kvantitativne studije.

Identifikacija problema koji postoje u području razvoja karijere u državnoj službi kroz kvantitativno i kvalitativno istraživanje.

Predmet proučavanja su službeni odnosi koji nastaju u državnoj službi. Predmet je razvoj karijere u državnoj službi.

Čimbenici koji u najvećoj mjeri utječu na razvoj karijere u državnoj službi su kvaliteta i učinkovit rad državnog službenika, kao i razinu i kvalitetu njegove stručne spreme, a u najmanju ruku - spol, dob i društveni status državnog službenika.

Danas se u upravljanju karijerom državnih službenika javljaju problemi kao što su podcjenjivanje uloge poticaja i nagrađivanja državnih službenika i kao rezultat toga niska razina zadovoljstva zaposlenika svojim radom i kvalitetom usluge. ; poteškoće za žene u razvoju karijere.

Informacijska baza za izradu diplomskog rada je znanstvena literatura o odabranoj temi istraživanja; udžbenici i studijski vodiči koji sustavno prikazuju temeljnu teoriju na temu razvoja karijere u javnoj službi; članci koji sadrže stručne intervjue sa stranim državnim dužnosnicima.

Teorijsku osnovu na kojoj se temelji studija ne čine samo takvi regulatorni pravni akti (u daljnjem tekstu NLA), kao npr. Federalni zakon od 27. srpnja 2004. N 79-FZ (sa izmjenama i dopunama od 3. travnja 2017.) „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, ali i iz znanstvenih radova kao što su: Aksenov E.A. Upravljanje kadrovima u javnoj službi: udžbenik.- M.: IPK državna služba, 2006. - 178str.;Mogilevsky E.A. Osobni čimbenici profesionalne karijere državnih službenika. Sažetak diss. cand. psh. znanosti. - M., 1998.;Čerepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovska politika: udžbenik. – M.: Jedinstvo-Dana, 2010.

Što se metodologije tiče, budući da je autor rada proveo i kvantitativno istraživanje, metoda prikupljanja podataka bila je upitnik (kako bi se identificirali čimbenici koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, te stupanj njihovog utjecaja, kao i problemi koji postoje u ovom području), te kvalitativna studija, provedena uz pomoć stručnog intervjua (kako bi se identificirali problemi koji postoje u području razvoja karijere u državnoj službi, kao i da bi se izradile preporuke za njihovo rješavanje).

Uvodom rada otkriva se relevantnost, utvrđuje se stupanj znanstvene razvijenosti teme, predmeta, predmeta, cilja, ciljeva i metoda istraživanja, otkriva teorijski i praktični značaj rada. U prvom se poglavlju razmatraju teorijske osnove na temu, otkrivaju se osnovni pojmovi, analizira se trenutno stanje u razvoju karijere u državnoj službi. Drugo poglavlje posvećeno je opisu studije i njezinu empirijskom dijelu. U trećem poglavlju prikazani su rezultati istraživanja i opisane preporuke koje je izradio autor rada za rješavanje identificiranih problema u području razvoja karijere u državnoj službi. U zaključku se sumiraju rezultati istraživanja, donose konačni zaključci o temi koja se razmatra.

1. Teorijske osnove studija karijere

Izbor karijere jedan je od najtežih i najvažnijih izbora, o kojem će ovisiti cijeli budući život osobe, jer će utjecati ne samo na njegov profesionalni razvoj, već i na njegov osobni život. Za bolje razumijevanje karijere potrebno je dati definiciju ovog pojma, kao i teorijsku osnovu za odabranu temu.

1.1. Pojam i vrste karijera

Postoji dosta objašnjenja za pojam "karijera". U širem smislu riječi, karijera je profesionalni razvoj, napredovanje u području izabrane profesije, kao i rezultat čovjekove profesionalne aktivnosti. U užem smislu, karijera se odnosi na razvoj karijere, postizanje određene razine stručnog usavršavanja i zauzimanje određene pozicije.

Izbor karijere i njezin razvoj u pravilu su svjesni, što se odnosi i na državne službenike. Razvijaju se i profesionalno i poslovno, pa se u ovom kontekstu karijera označava kao kontinuirani razvoj i slijed stanja sustava javne službe.

Mora se shvatiti da je karijera prilično složena pojava, budući da njezin razvoj ovisi o mnogo različitih čimbenika, kao što su: osobnost same osobe, njezin karakter; okruženje u kojem se razvija (u daljnjem tekstu: okruženje karijere); društvo u kojem osoba radi, njegove karakteristike i stupanj razvoja. Kombinacija ovih čimbenika određuje brzinu, vektor i razinu složenosti razvoja karijere.

Višedimenzionalnost karijere određuje i raznolikost tipova koje ona ima i brojne pristupe njezinoj tipologiji, koje razlikuju stručnjaci. Za klasificiranje karijere postoji nekoliko razloga.

1. Klasifikacija na temelju individualne profesionalizacije. Ona se pak dijeli na profesionalnu (osobnu) i službenu (unutar određene organizacije) karijeru.

Prvi karakteriziraju takve značajke kao što su razvoj i rad osobe u približno istom predmetnom stručnom području, bez obzira na promjenu posla. Osim toga, ovu karijeru karakterizira postizanje od strane osobe određene razine stručnog razvoja i autoriteta u određenom području profesionalne djelatnosti te priznavanje tog autoriteta od strane ove stručne zajednice.

Što se tiče službene karijere, ona se obično gradi u okviru jedne organizacije i znači napredovanje zaposlenika na ljestvici karijere. Osim toga, ova vrsta karijere znači promjenu službenog statusa državnog službenika, njegove uloge u društvu ovog državnog tijela, kao i promjenu razine njegovog autoriteta i utjecaja. Važno je napomenuti da kretanje državnog službenika može biti ne samo okomito, već i horizontalno.

2. Razvrstavanje prema smjerovima kretanja državnog službenika u strukturi organizacije.Ova vrsta klasifikacije sadrži tri vrste karijera:

okomito – znači penjanje na ljestvici karijere na višu razinu razvoja posla, zamjenjujući višu poziciju. Upravo se na taj tip najčešće misli kada se govori o karijeri u cjelini;
horizontalno - prijelaz s jednog funkcionalnog područja djelovanja na drugo, ali bez značajnog povećanja plaća, broja službenih ovlasti i razine utjecaja unutar ove organizacije;
centripetalan - je pokret posebno za vodstvo organizacije. Ova vrsta karijere odnosi se na želju državnog službenika, na primjer, da prisustvuje sastancima rukovodećih pozicija državnog tijela ili njegovog dijela, da obavlja poslove koji zahtijevaju posebne vještine i povjerenje rukovodstva, kao i da vodi neformalne razgovore. s nadređenima.

3. Klasifikacija prema sadržaju promjena koje se događaju u procesu karijernog kretanja.Ona je, kao i prethodne vrste klasifikacija, podijeljena u nekoliko vrsta karijera:

imperiozan - karakterizira ga službeni rast zaposlenika, povećanje njegovih ovlasti, autoriteta i razine utjecaja u organizaciji, ili neformalno povećanje autoriteta, povećanje razine poštovanja u timu;
kvalifikacija - znači rast u svom profesionalnom području, povećanje broja profesionalnih vještina koje posjeduje;
status - izražava se u rasporedu u državnog službenika sljedećeg čina ili čina za radni staž ili zvanje za posebne zasluge u državnom tijelu.

4. Razvrstavanje prema karakteristikama tijeka procesa razvoja karijere.Ovdje je preporučljivo podijeliti klasifikaciju u sljedeće kategorije procesa karijere:

a) po prirodi toka:

linearno - karijera se odvija ravnomjerno i postupno;

nelinearni - naprotiv, izvodi se u skokovima, s neujednačenim vremenskim intervalima;

stagnacija - stagnacija u karijeri, nedostatak kretanja. Ova vrsta je rjeđa od prethodne dvije;

b) prema stupnju stabilnosti:

održiva - karijera koja je pouzdana, ne ovisi o vanjskim čimbenicima;

nestabilna - karijera je nestabilna, postoji rizik od njenog prekida zbog vanjskih čimbenika;

c) ako je moguće:

potencijal - profesionalni plan razvoja njegove karijere, koji je izgradila sama osoba, a koji može utjecati na njegove postupke u vezi s građenjem karijere;

stvarna - karijera koju je osoba ostvarila u određenom profesionalnom području za određeno vrijeme;

d) do trenutka provedbe:

normalno - postupno ujednačeno stručno i službeno usavršavanje državnog službenika i njegovo napredovanje kroz hijerarhiju;

high-speed - brz, ali dosljedan razvoj karijere duž vertikalne ljestvice. Takva karijera teče nekoliko puta brže od normalne, a lik je uglavnom za darovite i tvrdoglave osobe;

"slijetanje" - neočekivana zamjena obično vodećih pozicija u organizaciji;

e) prema smjeru promjena koje su u tijeku:

progresivni - najpoželjniji tip razvoja procesa, što znači da se svaka sljedeća faza profesionalnog razvoja odlikuje višom razinom sposobnosti, uključuje akumulirane rezultate i iskustvo;

regresivna - karijera se kreće niz liniju, prolazi kroz negativne promjene i pad zbog dugotrajnih bolesti, nesklad između aktivnosti državnog službenika i uvjeta za njega i sl.

1.2. Faze razvoja karijere u državnoj službi

Svaka osoba u bilo kojem trenutku svog života nalazi se u određenoj fazi svoje karijere. Ovo može biti faza formiranja karijere, faza njenog vrhunca ili pada.

Postoji pet faza razvoja karijere u sustavu državne službe.

Prva razina kao iu drugim profesionalnim područjima, je pronaći svoje profesionalno područje interesa i mjesto u životu, a zatim dobiti obrazovanje koje im je potrebno. Ovaj izbor najčešće se događa pod utjecajem već postojećeg životnog iskustva, mišljenja roditelja i poznanika, ali i zbog postojeće slike o ovoj profesiji. Karijera u ovom slučaju djeluje kao neka vrsta idealne slike.

Druga faza karakterizira preuzimanje dužnosti, proces prilagodbe profesionalnom radnom okruženju, kao i formiranje realne situacije i stvarne ideje o izabranom zanimanju. Tijekom ove faze državni službenik preuzima nove uloge i funkcije. Kao rezultat toga, do izražaja dolaze mehanizmi samovrednovanja i svijesti o odgovornosti. U prve dvije ili tri godine druge faze razvoja karijere, državni službenik već ima točniju predodžbu o odabranoj profesiji, a do kraja ove faze ova slika postaje što točnija i stvarnija.

Treća faza sastoji se u pozicioniranju, u formiranju državnog službenika funkcija i vještina potrebnih za njegovo radno mjesto, kao i u formiranju sposobnosti predviđanja društvenih očekivanja vezanih za područje njegove struke. U ovoj fazi dolazi do povećanja razine aktivnosti državnog službenika, širenja kruga njegovih interesa, uključujući i profesionalne, aktualiziranja njegovih očekivanja od posla i razvoja karijere. Zaposlenik je već jasno definiran sa željenim područjem profesionalne djelatnosti i dalje se kreće u tom smjeru, akumulirajući potrebna znanja, vještine i iskustvo. Osim toga, dobiva potrebne važne profesionalne i poslovne kvalitete, povećava razinu svoje kompetencije i profesionalnosti, kao i sposobnost rješavanja složenih problema. I, konačno, postaje psihički stabilniji.

Četvrta faza dolazi kada državni službenik dosegne određenu razinu stručnog i radnog razvoja, ocjenjujući to kao osobno značajnu činjenicu. U ovoj fazi zadovoljan je rezultatima svojih aktivnosti.

Peta faza, najučinkovitiji i najproduktivniji u smislu razvoja karijere, već karakterizira stabilan rad, tijekom kojeg se ne samo konsolidiraju vještine i sposobnosti stečene tijekom prethodnih godina rada, već se pojavljuju očekivanja za karijerni rast i napredovanje. U ovoj fazi državni službenik može biti kreativniji jer je već zadovoljio mnoga svoja psihička i materijalna očekivanja i potrebe.

Podjela karijere na faze razvoja nužna je za njeno upravljanje u sustavu javne službe. Svaki čelnik tijela državne službe dužan je voditi računa o ovoj podjeli i formirati individualan pristup svim državnim službenicima u vezi s njom kako bi se osigurao njihov učinkovit i produktivan rad.

Budući da razvoj karijere državnog službenika nije samo ostvarenje njegovih profesionalnih želja i životnih ambicija, već i način zarade, sredstvo za život, pri odabiru zanimanja potrebno je obratiti posebnu pozornost na razina naknade i materijalno mjesto na tržištu rada. Relativno niske plaće državnih službenika jedan su od najznačajnijih razloga njihovog odljeva, a najčešće državna služba gubi najperspektivnije i najtalentiranije ljude.

1.3 Trenutna situacija u razvoju karijere u državnoj službi

Fenomen razvoja karijere u državnoj službi može se analizirati u kontekstu teorije sustava. Glavna ideja iza modela razvoja karijere je da se dinamične organizacije, uključujući organizacije javnog sektora, i dinamične karijere zaposlenika trebaju promatrati kao komplementarne pojave. Sustav razvoja karijere u državnoj službi u svom sadržaju trebao bi predstavljati prijelaz s isključivo organizacijske prakse upravljanja karijerom na individualni karijerni rast u organizacijama sa svim posljedicama koje iz toga proizlaze.

Bilo koji društvena organizacija uvijek je sustav u kojem se može napraviti karijera. Međutim, nemaju sve organizacije formalizirane sustave razvoja karijere koji podržavaju pojedince koji žele ostvariti svoje težnje u karijeri.

Na temelju situacije u području državne službe u Rusiji, može se zaključiti da podcjenjivanje karijere državnih službenika dovodi do kršenja državnih interesa. Prilikom promicanja osoblja, menadžeri često slijede osobne i korporativne interese. Međutim, dobro osmišljeni sustavi karijere mogu pružiti organizacijama mogućnost da se uzdignu na najviše razine hijerarhije upravljanja s ljudima koji su sposobni generirati, kreirati i implementirati nove ideje, pomažući organizaciji da se prilagodi okruženju koje se brzo mijenja.

Motivirani i talentirani djelatnik koji radi u državnoj službi, unatoč promjenama u vladajućim strankama, s razlogom može očekivati jasnu i dugoročnu strategiju svoje karijere: pokazati izniman učinak, dokazati sposobnost stvaranja vrijednosti za građane.

Govoreći o javnoj službi u Rusiji, nemoguće je ne primijetiti da se danas dosta pažnje posvećuje razvoju učinkovitosti njenog rada. Dokaz za to je, na primjer, razvoj saveznog programa "Reforma državne službe Ruske Federacije" 2003. godine. I kao dio njegove provedbe, izdat je Federalni zakon br. 79-FZ od 27. srpnja 2004. „O državnoj državnoj službi Ruske Federacije“, potpisani su dekreti predsjednika Ruske Federacije, koji se činilo da se obraćaju takvom osoblju. pitanja kao što su ovjera i natječaji za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta u državnoj državnoj službi, razredni činovi, formiranje kadrovske pričuve i tako dalje.

Međutim, praksa pokazuje da teorijski temelji razvoja državne službe uopće nisu slični onome što se događa u stvarnosti. Primjerice, ovjera, koju državni službenici moraju proći svake tri godine, zapravo je čista formalnost i može se, primjerice, provesti jednom u pet godina. To se događa jer kadrovski odjeli državnih tijela još uvijek nisu u potpunosti shvatili važnost učinkovitog i ciljanog upravljanja karijerom državnih službenika. Ne pridaju potrebnu pažnju kvalitativnom odabiru kadrova, njegovom ocjenjivanju i razvoju, usavršavanju državnih službenika i planiranju njihove karijere. Značaj službenih dokumenata koji sadrže teorijske temelje kadrovskih tehnologija u državnoj službi je podcijenjen, na njih se poziva u manje od polovice pitanja koja se tiču razvoja karijere državnih službenika. Iz tog razloga, vodstvo državnih tijela za sebe okuplja radni tim isključivo od ljudi koji odgovaraju njihovim željama, ne fokusirajući se na tako važnu teorijsku osnovu.

Kako bi suvremeni sustav upravljanja razvojem karijere državnih službenika bio učinkovit, trebao bi se temeljiti na motivaciji zaposlenika uvođenjem određenih kriterija profesionalnosti i pokazatelja u službene poslove čije će poštivanje i postizanje državne službenike gurnuti na visoke razine. -kvalitetan i učinkovit rad. Danas se takvim pokazateljima mogu smatrati: profesionalna kompetencija, sposobnost kreativnog pristupa rješavanju problema, ne samo psihološka stabilnost, već i psihološka kompatibilnost s odabranom vrstom aktivnosti, profesionalna predanost poslu, visoka razina motivacije za postizanje visokog profesionalnog rezultata usluga, sposobnost planiranja svojih radne aktivnosti, kao i sposobnost predviđanja rezultata rada i tako dalje.

Dakle, tijekom pisanja prvog poglavlja, koje sadrži teorijske temelje za razvoj karijere u državnoj službi, autorica je rada saznala što su karijere u širem i užem smislu riječi, definirala klasifikaciju prema koje se može razlikovati nekoliko tipova i vrsta karijera. Zatim su opisane faze razvoja karijere u državnoj službi. Osim toga, autorica je djela analizirala postojeće stanje u ovom području.

U sljedećem poglavlju bit će prikazan opis istraživačkog dijela rada, odnosno opis metoda prikupljanja i obrade podataka, kao i razlozi za odabir ovih metoda.

2. Metodologija istraživanja

Kako bi se u potpunosti razumjela odabrana tema diplomskog rada, autorica je odlučila provesti istraživanje kako bi se identificirali čimbenici koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, problemi koji postoje u ovom području, te dali preporuke za njihovo rješenje.

Budući da cilj rada, koji je na početku postavio autor, sadrži nekoliko komponenti, kako bi se identificirali čimbenici koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, autor je proveo kvantitativno istraživanje. Identifikacija problema koji postoje u ovom području odvijala se dijelom kroz kvantitativno istraživanje, kroz kvalitativno istraživanje. Zahvaljujući potonjem, također je bilo moguće dati preporuke za rješavanje identificiranih problema.

2.1. Opis kvantitativne studije

Jedna od komponenti glavnog cilja rada, koji je autor naznačio u uvodu, jest identificirati čimbenike koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi. Kako bi se taj cilj postigao što je točnije, odlučeno je provesti kvantitativnu studiju, jer upravo ona odgovara na pitanja "tko?" i koliko?".

Kvantitativno istraživanje je metoda prikupljanja i analize primarnih informacija, koja se koristi u slučajevima kada su potrebne točne statističke informacije na temelju velikog broja ispitanika. Ova vrsta istraživanja može se provesti osobnim ili telefonskim intervjuima, praćenjem, statističkim promatranjem, testiranjem proizvoda. Za ovaj rad odabrana je takva metoda kvantitativnog istraživanja kao upitnik, jer upravo ona omogućuje pokriti najveći broj ispitanika i dobiti ne samo kvantitativne, već i kvalitativne informacije. Metoda upitnika je psihološka verbalno-komunikacijska metoda u kojoj se kao sredstvo prikupljanja informacija od ispitanika koristi posebno izrađena lista pitanja – upitnik.

Upitnik kojim je provedeno kvantitativno istraživanje za ovaj rad nastao je na temelju pregleda literature o odabranoj temi, kao što su: znanstveni članci, edukativni materijali, propisi. Osim toga, kao osnova za izradu ovog upitnika korišteni su podaci o trenutnom stanju u području razvoja karijere u državnoj službi. Metodom upitnika autorica je saznala mišljenja i osobna iskustva državnih službenika o čimbenicima koji utječu na njihov razvoj karijere.

Sam upitnik, razvijen za ovo istraživanje i koji uključuje 12 pitanja (vidi Dodatak 1), kreiran je pomoću alata za izradu online upitnika Survio i distribuiran je putem internetske informacijske i telekomunikacijske mreže (u daljnjem tekstu Internet) u radne e-mailove. državnih službenika Ruske Federacije. Ovakav način distribucije upitnika odabran je zbog njegove jednostavnosti korištenja, ali i zbog mogućnosti pokrivanja maksimalnog broja ispitanika slanjem upitnika na poštu državnih službenika iz drugih gradova Rusije.

Gore opisani upitnik poslan je na 113 e-mail adresa državnih službenika Ruske Federacije, zaposlenika Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, Ministarstva rada, socijalne zaštite i demografije Penza regije, Ministarstva zdravstva Ruske Federacije, Ministarstva sporta Ruske Federacije, Ministarstva financija Ruske Federacije, Ministarstva gospodarskog razvoja Ruske Federacije, kao i Ministarstva kulture Ruske Federacije. Navedena ministarstva odabrana su jer email adrese državni službenici samo navedenih ministarstava bili su javno dostupni na internetu. Dob državnih službenika na čiju je poštu poslat upitnik kretala se od 25 do 60 godina (najaktivniji stadij državne službe, kao i dob u kojoj službenici već imaju relevantno iskustvo u svom radu, odnosno iskustvo napredovanja u karijeri ljestve).

Što se tiče sadržaja rasprostranjenog upitnika, zavisna varijabla bila je razvoj karijere u državnoj službi, a nezavisne varijable čimbenici koji su utjecali na taj razvoj, kao što su: spol, dob, stupanj i kvaliteta stečenog obrazovanja, društveni status , kvalitetan i učinkovit posao, odlično iskustvo rad na ovom području, relevantno radno iskustvo negdje drugdje, posebne profesionalne zasluge, obiteljske/prijateljske veze i drugo.

Osim toga, kao što je spomenuto na početku ovog poglavlja, kvantitativna studija je dijelom provedena kako bi se identificirali problemi koji postoje u području razvoja karijere u državnoj službi. Ovdje je zavisna varijabla bila i razvoj karijere, a problemi koji postoje u ovom području postali su nezavisna varijabla, kao što su:

Podcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države.
Nisko zadovoljstvo državnim službenicima poslom.
Niska produktivnost rada državnih službenika.
Poteškoće za žene u razvoju karijere.
Nedostatak poticaja za državne službenike od strane države.
Želja državnih službenika da se profesionalno razvijaju ne zbog interesa za posao, već zbog mogućnosti povećanja novčana naknada.
Ostalo

2.2. Opis kvalitativne studije

Osim utvrđivanja čimbenika koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, autorica rada zadala je sebi i cilj identificirati probleme koji postoje na ovom području, te izraditi preporuke za njihovo rješavanje.

Za postizanje dogovorenih ciljeva, autor rada odlučio je provesti kvalitativnu studiju, jer upravo ona odgovara na pitanja "kako?" i zašto?". Ova vrsta istraživanja je metoda prikupljanja, obrade i analize informacija o pojedincima koji su kao nositelji društvenih uloga glavni objekt istraživanja. Kvalitativno istraživanje može se provesti raznim vrstama promatranja, eksperimentiranja, analize sadržaja, povijesne/filozofske analize, modeliranja situacije, igranja uloga itd. Za ovaj rad autor je odabrao takvu metodu provođenja kvalitativne studije kao stručni intervju, jer upravo ta metoda omogućuje dobivanje najistinitijih i najinformativnijih odgovora na potrebna pitanja. Metoda stručnog intervjua jedna je od vrsta dubinskih intervjua, a to je razgovor između stručnjaka (kompetentnih stručnjaka u odabranoj djelatnosti) i samog anketara. Da biste obavili stručni razgovor, prvo morate pripremiti detaljan plan njegovog provođenja, izraditi popis pitanja na koja treba odgovoriti.

Popis pitanja za provođenje stručnog intervjua (vidi Dodatak 2), kao i upitnik kojim je provedeno kvantitativno istraživanje izrađeni su na temelju pregleda literature o odabranoj temi, kao što su: znanstveni članci , edukativni materijali, pravni akti. Osim toga, kao osnova za izradu liste pitanja korišteni su i podaci o trenutnom stanju u području razvoja karijere u državnoj službi. I konačno, rezultati kvantitativne studije, koja je ranije opisana, poslužili su kao temelj za kvalitativnu studiju.

Svrha stručnog razgovora, koji je uključivao 3 pitanja, bila je identificirati probleme koji postoje u području razvoja karijere u državnoj službi, te izraditi preporuke za njihovo rješavanje. Stoga je ovaj popis uključivao pitanja poput, na primjer, „Koji problemi, po Vašem mišljenju, danas postoje u području razvoja karijere u državnoj službi?“ ili “Koje rješenje vidite za ovaj problem?”.

Proveden je stručni razgovor s 9 osoba. Ispitanici koji su sudjelovali u kvalitativnom istraživanju bili su državni službenici Ministarstva rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, budući da je autorica rada tamo pohađala preddiplomsku praksu i imala priliku obaviti stručni razgovor u ovom državnom tijelu. Dobni raspon ispitanika bio je 25-60 godina, kao iu kvantitativnoj studiji, budući da je bilo potrebno razumjeti koji se problemi u području razvoja karijere u državnoj službi javljaju mladoj generaciji državnih službenika, a koji za već iskusni djelatnici Ministarstva. Odjeli čiji su zaposlenici intervjuirani su: Odjel državne politike u oblasti državne i komunalne službe, za borbu protiv korupcije, Odjel za uvjete rada i zaštitu rada, Odjel za naknade, radne odnose i socijalno partnerstvo, Odjel za demografiju Politike i socijalne zaštite stanovništva, kao i odjel kompleksne analize i prognoze. Navedene odjele odabrao je autor rada iz razloga što su njihovi državni službenici bili najprikladniji za zahtjeve potrebne za provođenje kvalitativne studije.

Sumirajući ovo poglavlje, potrebno je reći sljedeće: drugo poglavlje rada posvećeno je opisu metodologije odabrane za istraživački rad, odnosno opisu kvantitativnog istraživanja provedenog ispitivanjem državnih službenika, kao i opis kvalitativnog istraživanja provedenog kroz stručne razgovore s njima.

U sljedećem poglavlju autor će prikazati rezultate istraživačkog dijela rada, odnosno čimbenike koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi, probleme koji postoje u ovom području, te dati preporuke za njihovo rješavanje.

3. Rezultati istraživanja

Da bi ovaj posao imao praktičan značaj, a imao je i znanstvenu novinu, u ovom poglavlju će autor predstaviti rezultate istraživanja opisanog u drugom poglavlju studije, kao i ponuditi razvijene preporuke za rješavanje problema koji postoje u području razvoja karijere u državna služba.

3.1 Čimbenici koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi

Kako je navedeno u drugom poglavlju, upitnik izrađen za provođenje kvantitativne studije poslan je na 113 e-mail adresa državnih službenika različitih ministarstava. No, na kraju su popunjena samo 44 upitnika. Autorica rada sugerira da je razlog za ovu pojavu velika opterećenost državnih službenika, kao i mogućnost da poslani dopis koji sadrži upitnik izrađen za ovu studiju dospijeva u mapu e-pošte "Spam". Indikativan momenat za ovo istraživanje je činjenica da se 100% popunjenih upitnika pokazalo relevantnim za analizu i identifikaciju rezultata, budući da su ispunjeni što informativnije i adekvatnije.

Prema rezultatima kvantitativne studije, državni službenici dosta pažnje posvećuju razvoju svoje karijere. Karijeru cijene prije svega kao način ostvarivanja svojih potreba i sposobnosti, a tek onda - kao način zarade i profesionalnog i poslovnog napredovanja, a prilično su savjesni i u službi u ovom državnom tijelu.

Dakle, rezultat kvantitativne studije bila je identifikacija od strane autora rada glavnih čimbenika koji utječu na razvoj karijere državnih službenika, razine njihovog utjecaja na nju, kao i identifikacija problema koji postoje u ovom području. .

Tako se pokazalo da na razvoj karijere u državnoj službi najviše utječe kvaliteta rada državnog službenika, kao i stupanj njegove stručne spreme (vidi grafikon 1.).

Grafikon 1. Čimbenici koji utječu na razvoj karijere u državnoj službi

Na gornjem grafikonu možete vidjeti da je najveći broj ispitanika (37 osoba ili 84,1%) identificirao čimbenik koji u najvećoj mjeri utječe na razvoj karijere državnih službenika, njegov kvalitetan i učinkovit rad. To znači da napredovanje u karijeri državnog službenika ovisi samo o njemu samome i ni o kome drugom, što je bilo i očekivano. Ovaj čimbenik znači da što je osoba sposobnija, što više truda ulaže da svoj posao obavi što kvalitetnije, to će se njegova karijera brže razvijati.

Na drugo mjesto, zaostajući za prvim samo tri glasa (34 osobe ili 77,3%), ispitanici stavljaju razinu i kvalitetu obrazovanja. Ovaj faktor znači da je za rad u javnom sektoru potrebno završeno visoko obrazovanje, po mogućnosti smjera „Državna i općinska uprava“ ili profila potrebnog za rad u ovom ministarstvu ili odjelu.

Treće mjesto po broju glasova ispitanika (25 osoba ili 56,8%) pripalo je faktoru kao što je veliko iskustvo u ovoj oblasti. Odnosno, što duže državni službenik radi u javnom sektoru, veće su mu šanse za razvoj karijere. Osim toga, prema članku 50. Federalnog zakona “O državnoj državnoj službi Ruske Federacije” od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ, naznačeno je da naknada državnih službenika ovisi i o radnom stažu.

Četvrto (19 osoba ili 43,2%) i peto (18 osoba ili 40,9%) mjesta dijele čimbenici kao što su posebne profesionalne zasluge i obiteljske/prijateljske veze. Prvi navedeni čimbenik uključuje obavljanje posebno važnih i složenih zadataka, rad s državnim tajnama i sl. Drugi čimbenik znači da unatoč prisutnosti prilično otvorenog i transparentnog sustava za napredovanje državnih službenika na ljestvici karijere, još uvijek postoji fenomen kao što je nepotizam ili, jednostavnije rečeno, „nepotizam“, odnosno svojevrsno pogodovanje pruža privilegije rodbini ili prijateljima, bez obzira na njihove profesionalne kvalitete.

Grafikon također pokazuje da na razvoj karijere državnih službenika manje utječu njihov spol, dob i relevantno radno iskustvo na drugim mjestima.

Na posljednjem mjestu je faktor kao što je društveni status (5 ljudi ili 11,4%).

Rezultati koje je iznio autor navedenog rada potvrđuje i rangiranje razine utjecaja ranije navedenih čimbenika na razvoj karijere državnih službenika, koje su proveli ispitanici koji su sudjelovali u kvantitativnom istraživanju (v. Grafikon 2).

Grafikon 2. Stupanj utjecaja čimbenika na razvoj karijere u državnoj službi

Na njemu to najviše vidimo veliki utjecaj na razvoj karijere državnih službenika utječu kvalitetan i učinkovit rad, razina i kvaliteta obrazovanja državnog službenika, te bogato iskustvo u državnoj službi. A utjecaj čimbenika kao što su spol državnog službenika, njegova dob i društveni status je minimalan.

Provedeno kvantitativno istraživanje, kao i njegovi gore navedeni rezultati, potvrđuju hipotezu br. 1 koju je autor iznio na početku rada: čimbenici koji u najvećoj mjeri utječu na razvoj karijere u državnoj službi su: kvalitetan i učinkovit rad državnog službenika, kao i stupanj i kvaliteta njegove stručne spreme, a u najmanju ruku - spol, dob i društveni status državnog službenika.

3.2 Trenutni izazovi u razvoju karijere u državnoj službi

Kako bi se u potpunosti razumjela tema razvoja karijere u državnoj službi, autorica rada odlučila je otkriti koji problemi postoje u ovom području. Kao što je već spomenuto, ovaj cilj je postignut dijelom kroz kvantitativno istraživanje, dijelom kroz kvalitativno istraživanje. Kao rezultat prvog, autor rada je identificirao te probleme, a rezultat drugog je potvrda rezultata prvog.

Dakle, kao rezultat drugog dijela kvantitativne studije, autor je otkrio da postoji nekoliko ozbiljnih problema u području razvoja karijere u državnoj službi (vidi grafikon 3.).

Grafikon 3. Problemi koji postoje danas u području razvoja karijere u državnoj službi

Iz gornjeg grafikona možete vidjeti da danas postoji 5 glavnih problema u području razvoja karijere državnih službenika.

Više od polovice ispitanika koji su sudjelovali u kvantitativnom istraživanju istaknulo je dva problema kao glavna u području razvoja karijere u državnoj službi. Prvo i drugo mjesto dijele problemi kao što su podcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države (25 osoba ili 56,8%), kao i nisko zadovoljstvo službenika poslom (24 osobe ili 54,5%). . Autorica rada pretpostavlja da je drugi spomenuti problem posljedica prvog. Nedostatak dužnog poštovanja prema državnim službenicima i adekvatne ocjene njihovog rada dovodi do toga da oni ne osjećaju svoju važnost u životu nadležnog državnog tijela, a time i u životu države.

Sljedeća tri mjesta (treće, četvrto i peto) ispitanici su dali sljedećim problemima: nedostatak poticaja za državne službenike od strane države (20 osoba ili 45,5%), niska produktivnost rada državnih službenika (19 osoba ili 43,2%) ), a također i želja državnih službenika da se profesionalno razvijaju ne zbog interesa za posao, već zbog mogućnosti povećanja novčane naknade (19 osoba ili 43,2%). Autorica rada smatra da su i ti problemi međusobno povezani, kao i prethodna dva, odnosno da jedan problem proizlazi iz drugog. Tako, primjerice, zbog nepostojanja mjera od strane države koje bi motivirale državne službenike za kvalitetno i učinkovito djelovanje, učinak državnih službenika zapravo je lošiji nego što bi mogao biti, odnosno njihov stupanj produktivnost rada je niska. Osim toga, često rade samo zato što iznos i razina njihovog rada određuju materijalnu naknadu za njihovu djelatnost, a ne zato što im je taj posao, odnosno služba u javnom sektoru zanimljiv i privlači ih mogućnošću stručnog usavršavanja. razvoj.

Osim već opisanih poveznica između problema koji postoje u razvoju karijere državnih službenika, autorica rada ističe i sljedeće poveznice između njih: podcjenjivanje uloge državnih službenika u životu države dovodi do toga da ona ne nastoji razvijati metode za poticanje državnih službenika na kvalitetan rad, kao i povećanje njihovog interesa za njegov rad. Osim toga, niska razina zadovoljstva državnih službenika svojim radom dovodi, shodno tome, i do niske produktivnosti njihovog rada, budući da nemaju želju za učinkovitim i učinkovitim radom zbog činjenice da im uvjeti službe ne odgovaraju .

Iz grafikona je također vidljivo da postoji toliki problem u razvoju karijere državnih službenika da je ženama teško napredovati na ljestvici karijere. Ovaj problem nije najčešći i ozbiljniji, što se može suditi po broju ispitanika koji su za njega glasali (8 osoba ili 18,2%), ali ipak postoji. Autorica rada postojanje ovog problema povezuje s činjenicom da u društvu još uvijek postoji mišljenje da postoje isključivo „muška“ zanimanja i čisto „ženska“, a rad u javnom sektoru spada u prvu varijantu zanimanja.

Osim gore opisanih problema, ispitanici su ukazali i na postojanje još jednog problema u području razvoja karijere u državnoj službi (slika 1.).

Slika 1. Trenutni izazovi u razvoju karijere u državnoj službi

Uvod

Za uspješno funkcioniranje svake organizacije svaki menadžer mora pravilno upravljati resursima, uključujući i ljudske resurse, kako bi svi zaposlenici bili spremni i voljni raditi svoj posao. Mora znati što njegovi podređeni očekuju od njega, kakve rezultate od njih očekivati, kako utjecati na zaposlenike itd. Sve je to učinkovit sustav motivacije.

U javnoj upravi motivacija je složeniji i važniji element zbog specifičnosti djelovanja državnih tijela (visoki materijalni i ljudski rizik, visok stupanj odgovornosti i sl.). Razvoj sustava motivacije u državnom tijelu omogućuje povećanje učinkovitosti rada državnih službenika i njegovu pravilnu organizaciju, što pridonosi boljem obavljanju svojih profesionalnih dužnosti od strane državnih službenika i povećava lojalnost državnom tijelu, tj. države i interesa društva, smanjujući korupciju, a time i unaprjeđenje učinkovitosti djelovanja državnih organa i državnog upravljanja u cjelini. Stupanj učinkovitosti aktivnosti državnih tijela, zauzvrat, pokazatelj je prestiža zemlje i razine njezina društveno-ekonomskog razvoja.

Što se tiče procesa poboljšanja rada javnih državnih službenika, on uključuje čitav niz mjera za poboljšanje javne službe u Ruskoj Federaciji (uvođenje kvalitativno novih načina stimulacije rada, metoda zapošljavanja, metoda procjene osoblja, stvaranje uvjeta za rad). za razvoj karijere) i provodi se u skladu s reformom državne službe. Sve ove mjere su na ovaj ili onaj način povezane s modernizacijom postojećeg sustava motivacije državnih službenika. Važno mjesto u provedbi ovih mjera ima orijentacija na strana iskustva.

Danas se, sukladno reformi državne službe, poduzima veliki broj mjera za unapređenje državne službe. Na primjer, priprema se nacrt Saveznog zakona Ruske Federacije od 27. srpnja 2004. br. 79 s promjenama u pogledu naknade, u skladu s Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601, provode se pilot projekti s ciljem testiranja i uvođenja u rad kadrovskih službi saveznih državnih tijela novih kadrovskih tehnologija itd.

Sve globalne promjene u državnoj službi Rusije proizlaze, prije svega, iz postojećih problema u području regulacije rada državnih službenika. Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplicirali, a motivacija državnih službenika ostala je na niskoj razini, jer jednostavni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni. Drugo, razina plaća u državnoj službi mnogo je niža u odnosu na komercijalni sektor. Treće, gotovo cijeli sustav nagrađivanja temelji se na stažu. Četvrto, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika je vrlo loša: ne postoje opsežne studije, svi aspekti ove teme su slabo proučeni kroz prizmu javne službe. Peto, rad u državnim tijelima postao je neprestižan, dolazi do odljeva visokokvalificiranih kadrova od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi zbog niskih plaća ne žele ići u državnu službu. Šesto, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su uglavnom bile nesustavne, a sada postoji potreba za velikim, sveobuhvatnim promjenama za dugi niz godina, koje će riješiti sve navedene probleme. Ti se problemi mogu riješiti, između ostalog, razumijevanjem karakteristika motivacije rada državnih službenika, primjenom iskustava komercijalnog sektora i fokusiranjem na iskustvo. strane zemlje koji su uspjeli poboljšati motivaciju u javnoj službi.

Stoga se može ocijeniti da je unaprjeđenje sustava radne motivacije državnih službenika danas vrlo aktualno i prožima čitav niz mjera za unapređenje državne službe u Ruskoj Federaciji.

Predmet ovog istraživanja je, očito, cjelokupni sustav radne motivacije državnih službenika.

Objektom proučavanja mogu se nazvati pravni, ali i društveno-ekonomski odnosi koji se formiraju u procesu funkcioniranja i unapređenja sustava motivacije državnih službenika.

Svrha ovog rada je opisati i analizirati sustav radne motivacije državnih službenika danas.

U skladu s ciljem, pred autorom su sljedeći zadaci: dati pojam motivacije, opisati glavne elemente procesa motiviranja zaposlenika u organizaciji, okarakterizirati glavne teorije motivacije i njihovu primjenu u praksi upravljanja, dati opis sustava motivacije rada upravo sa strane državne službe, analizirati njegovo stanje u aktualnom razdoblju, identificirati glavne probleme ovog sustava i predložiti načine za njihovo rješavanje.

Struktura ovog rada uključuje tri poglavlja. U prvom poglavlju bit će prikazani glavni teorijski aspekti, njihova primjenjivost u praksi upravljanja osobljem u državnoj službi. U drugom poglavlju bit će opisan sustav motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i glavni motivi koji potiču ljude na odlazak u javnu službu. U posljednjem poglavlju identificirat će se glavni problemi postojećeg sustava poticaja za državne službenike, pokazati kako se ti problemi rješavaju sada i koje se mjere za to poduzimaju, kao i kako se ti problemi mogu riješiti u budućnosti korištenjem novih kadrova. tehnologije i iskustva stranih zemalja.

Metodologija istraživanja ove teme uključuje: analizu literature koja se odnosi na proučavanje problema motivacije, analizu regulatornog okvira Ruske Federacije o ovom pitanju, situacijski i sustavni pristup, korištenje logičke, komparativne, strukturne i funkcionalne analize. izvora, kao i sekundarnu analizu već provedenih sociološko istraživanje.

Hipoteza ovog istraživanja je da je potrebno proučiti motive državnih službenika, uravnotežiti materijalne i nematerijalne poticaje te koristiti iskustva razvijenih stranih zemalja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti motivacije zaposlenika

Da biste razumjeli i jasno definirali što su motivacije, morate razmotriti teoriju. U ovom će se poglavlju raspravljati o konceptu motivacije, povezanim pojmovima, konceptima te ukratko opisati glavne motivacijske teorije koje su primjenjivije na sustav motivacije u tijelima državne službe.

1 opće karakteristike proces motivacije

Motiv je svaki predmet, materijalni ili nematerijalni, čije je postizanje smisao aktivnosti.

U najopćenitijem obliku, motiviranost osobe za djelovanje shvaća se kao skup pokretačkih snaga koje potiču osobu na izvršenje određenih radnji uz korištenje određenih napora u cilju postizanja osobnih i organizacijskih ciljeva. Te su sile izvan i unutar čovjeka i tjeraju ga da svjesno ili nesvjesno izvrši određene radnje. U organizacijskom kontekstu, motivacija je takva funkcija menadžmenta koja se sastoji u dugoročnom utjecaju na zaposlenike, na njihove vrijednosti i smjernice te u formiranju određene motivacijske jezgre u njima, koja im omogućuje dobivanje povrata od zaposlenika. u obliku njihove radne aktivnosti. Motivacija utječe na stupanj primjene napora, truda, ustrajnosti, savjesnosti od strane osobe u radu, kao i na smjer samog rada.

Općenito, motivacija je složena pojava. Učinkovit sustav motivacije u organizaciji ne samo da može potaknuti zaposlenike na svrsishodne aktivnosti, već i odrediti adekvatnu politiku organizacije, razvojne perspektive organizacije, pomoći u oblikovanju temelja hijerarhijskih i korporativnih odnosa itd. Stoga pojam motivacije zaslužuje posebnu pozornost.

Postoji nekoliko klasifikacija motivacije. Motivacija može biti vanjska, t.j. zbog vanjskih okolnosti, a unutarnji, t.j. nastao unutar osobe. Ponekad se unutarnja motivacija naziva motivom, vanjska motivacija naziva se poticaj. Važno je napomenuti da na temelju interne motivacije (koja ne ovisi o vanjskim ciljevima) zaposlenici odgovornije, savjesnije i marljivije pristupaju zadacima, a i uče brže. Motivacija može biti pozitivna, t.j. na temelju pozitivnih poticaja (plaća, bonusi, zahvale) i negativnih, na temelju negativnih poticaja (kazne, degradacije), kada se temelji na negativnim poticajima. Također, motivacija može biti stabilna kada čovjeku nešto treba toliko da je dovoljno samo jednom potaknuti njegove postupke, a može biti nestabilna kada aktivnost zahtijeva stalnu stimulaciju. Štoviše, motivacija može biti materijalna (na primjer, želja za prihodom ili višim životnim standardom) i nematerijalna (želja za razvojem karijere ili poštovanje među kolegama). Posebnu pozornost treba obratiti na činjenicu da suprotne vrste motivacije nemaju jasne granice i ne djeluju zauzvrat, jer. često obavljajući određenu zadaću, zaposlenik se može voditi, primjerice, i unutarnjim motivima i vanjskim poticajima, ili materijalnim i nematerijalnim poticajima itd.

Kako bi se čovjeka motiviralo za nešto t.j. da bi njime upravljala, ta osoba mora imati neke potrebe (za hranom, novcem, stanovanjem, poštovanjem itd.) koje se može zadovoljiti obavljanjem određenih radnji. Same potrebe su primarne i sekundarne. Primarne potrebe su fiziološke i urođene, kao što su potrebe za hranom, snom i disanjem. Sekundarne potrebe stječu se tijekom ljudskog života, psihološke su prirode: komunikacija, poštovanje, moć, samospoznaja itd.

Dakle, kada čovjek osjeti nedostatak nečega, ima potrebu. Kada osoba ima potrebu, može se potaknuti na obavljanje određenih radnji. Motivacija je ishod ponašanja određene potrebe koja je usmjerena na postizanje određenog cilja. Kad čovjek dođe do cilja, u njemu se učvršćuje ovaj model ponašanja (zakon učinka). Također, kada čovjek ima potrebu za nečim, cilj mu je tu potrebu zadovoljiti. Postavljanje ciljeva je svjesno postavljanje ciljeva od strane pojedinca (kratkoročnih i dugoročnih).

Međutim, motivacija zaposlenika kroz potrebe ima svoje “zamke”. Organizacija ne može imati potpuno iste zaposlenike s istim potrebama. Također, čovjek ne može imati jednu potrebu, uvijek ih je mnogo. Ne postoji takva stvar da osobu vodi samo jedan motiv, zaposlenike uvijek vodi širok raspon različitih čimbenika (primjerice, plaće, mogućnosti za karijeru i stjecanje iskustva). Stoga je za motiviranje što većeg broja zaposlenika potreban cjelovit sustav motivacije. Treba imati na umu da menadžer mora često pribjegavati situacijskom pristupu kako bi se nosio s gore navedenim problemima.

Kada pojedinac obavi određeni zadatak, biva nagrađen. U organizacijskom kontekstu, pojam "nagrada" ima vrlo široko značenje. Nagrada je sve što osoba dobije i što smatra vrijednim nakon obavljenog posla. Postoje dvije vrste nagrada: unutarnja i vanjska. Osoba dobiva internu nagradu u samom procesu rada ili nakon njegovog završetka. To može biti osjećaj zadovoljstva ili samopoštovanja zbog obavljenog posla. Korisni kontakti ili trivijalna prijateljstva koja nastanu tijekom zadatka također mogu spadati u ovu kategoriju. Vanjski zaposlenik ne prima od posla, već od organizacije. Na primjer, to mogu biti plaće, rast u karijeri, simboli službenog statusa (službeni prijevoz, zahvalnost, dodatne beneficije) itd.

Nažalost, u društvu još uvijek postoji mišljenje da će za poticanje ljudi na bilo kakav posao biti dovoljna materijalna nagrada. Zapravo, često materijalna nagrada kao poticajni čimbenik nije uvijek odlučujuća u procesu stimuliranja osobe. Elton Mayo, američki sociolog, istraživač problema organizacijskog ponašanja i jedan od osnivača škole " ljudskim odnosima“, proveden je eksperiment u jednoj od tvornica 1923.-1924., gdje materijalni poticaji nisu mogli smanjiti ogromnu fluktuaciju osoblja od 250%. Doznao je da radnici ove tvornice nisu imali priliku komunicirati u procesu rada i da se taj posao smatra neprestižnim. Mayo je uveo više pauza dnevno koje su radnicima omogućile druženje; fluktuacija osoblja smanjila se nekoliko puta gotovo trenutno. Sve to upućuje na to da pri razvoju sustava motivacije nije dovoljno uzeti u obzir samo visinu plaća, potrebno je uzeti u obzir i nematerijalne naknade, a u tome važnu ulogu ima i psihologija zaposlenika.

Tako se može izraditi jednostavan model motivacije. To je lanac "potreba-ponašanje-nagrada-povratna informacija". Osoba ima želju da zadovolji svoju potrebu. On se ponaša na određeni način kako bi zadovoljio tu potrebu (obrazac ponašanja), t.j. obavlja neki posao i ostvaruje svoj cilj (zadovoljavanje potrebe). Na kraju rada zadovoljit će svoju potrebu kroz vanjske ili unutarnje nagrade. Povratne informacije pokazuju menadžeru je li nagrada prihvatljiva za zaposlenika ili je treba promijeniti primjenom drugih poluga utjecaja na pojedinca, a također vam omogućuje da procijenite je li model ponašanja koji je usvojio zaposlenik u skladu s ciljevima i potrebama sama organizacija. Očito je da poznavanje teorijske osnove motivacije omogućuje menadžerima postizanje produktivnijeg rada zaposlenika, s jedne strane, i zadovoljavanje njihovih potreba, s druge strane.

“Istodobno, veza između pojedinačnih snaga i ljudskih djelovanja posredovana je vrlo složenim sustavom interakcija, uslijed čega različiti ljudi mogu potpuno različito reagirati na isti utjecaj istih sila. Štoviše, ponašanje osobe, radnje koje ona provodi, zauzvrat, također mogu utjecati na njegov odgovor na utjecaje, zbog čega se može promijeniti i stupanj utjecaja i smjer ponašanja uzrokovanog tim utjecajem. .

Put do učinkovitog upravljanja osobom leži kroz razumijevanje njegove motivacije. Samo znajući što osobu motivira, što ga motivira na aktivnost, koji su motivi u osnovi njegovih postupaka, može se pokušati razviti učinkovit sustav oblika i metoda upravljanja osobom. Za to je potrebno znati kako nastaju ili su uzrokovani pojedini motivi, kako i na koje se načine motivi mogu provesti u djelo. Također morate poznavati povijest. Sve će to pomoći da se stvori potpunija slika o mogućnostima privlačenja zaposlenika na posao, zadovoljavanju osobnih i organizacijskih potreba.

Rane ideje motivacije bile su osnova za moderne teorije motivacije. Lideri su u prošlosti često pogrešno procjenjivali čimbenike koji pokreću ljude, njihove metode su bile ili neučinkovite ili učinkovite samo u kratkom roku. Te su metode često imale sociokulturnu pozadinu i nisu se temeljile na znanstvenom pristupu. Sve to možda odgovara neobrazovanim zaposlenicima, ali svakim desetljećem zaposlenici postaju sve obrazovaniji i manje ovisni o kulturološkim čimbenicima, pa se važnost znanstvenog pristupa stalno povećava.

Jedna od prvih metoda motiviranja ljudi bila je metoda “mrkve i štapa”, korištena i prije nego se pojavio sam koncept motivacije. Za ispunjenje zadatka, osobi su obećane zlatne planine, a za neuspjeh je kažnjen. Očito, nema dovoljno zlatnih planina za sve, pa je većina ljudi dobila samo ono što im je doslovno omogućilo da prožive još jedan dan. Ljudi su jedva spajali kraj s krajem, a plaća je bila vrlo mala, ali su bili spremni raditi i za mršave novčiće.

Početkom 20. stoljeća stanje radnika bilo je jednako žalosno, a ostala je metoda motivacije “mrkva i štap”. Prvi je to shvatio W. Taylor (Škola za znanstveni menadžment). Učinkovitost metode "mrkve i štapa" povećao je utvrđivanjem dnevne proizvodnje i dodataka za prekoračenje. Nadalje, W. Taylor je istaknuo da je potrebno vršiti selekciju djelatnika na temelju kriterija utemeljenih na dokazima, potreban je sustav stručne selekcije i usavršavanja kroz stručnu prekvalifikaciju. Otkrio je da zaposlenici i menadžment trebaju surađivati za dobrobit organizacije, njihove odgovornosti moraju biti raspoređene i razgraničene jasno i pošteno. Taylorizam je pokazao da su i rasporedi rada i kalendarski planovi nužni, da su disciplina, jasni propisi, sustav nagrada i kazni itd. važni u svakoj organizaciji. G. Gant je napisao da plaće trebaju biti navedene u ugovoru i ovisiti o vremenu rada.

Nadalje, Mayo je pokazao da motivacija "na stari način" u suvremenom svijetu počinje gubiti na važnosti, da je važna psihološka i nematerijalna motivacija. Mayo je bio jedan od znanstvenika koji su proveli Hortonov eksperiment kako bi istražili utjecaj objektivnih čimbenika (osvjetljenje, plaća, stanke) na produktivnost rada u predgrađu Chicaga Hawthorne. Ovaj eksperiment nam je omogućio da izvučemo neke zaključke. Na primjer, može biti vrlo teško ocjenjivati osoblje kada su zaposlenici svjesni procesa evaluacije, jer počinju mijenjati svoje ponašanje ako znaju da ih se promatra. Također je zaključeno da na produktivnost radnika utječu društveni odnosi i grupno ponašanje. Međutim, Hortonov eksperiment nije pomogao u stvaranju nikakve teorije motivacije, već je zakomplicirao proces.

Kao što vidite, proces motivacije je prilično kompliciran i nije uvijek jednoznačan. U drugom i trećem dijelu ovog poglavlja razmatrat će se dvije velike skupine teorija motivacije, njihove prednosti i nedostaci, kao i njihova primjena u praksi upravljanja osobljem.

Dakle, danas postoji veliki broj klasifikacija teorija motivacije. Međutim, trenutno se te teorije obično dijele na materijalne i proceduralne. Sadržajne teorije motivacije temelje se na opisu potreba koje ljude potiču na djelovanje, da određuju opseg i sadržaj svog rada. Najpoznatije od ovih teorija su Maslowova piramida potreba, McClellandova teorija i Herzbergova. Teorije procesa u prvom planu razmatraju proces nastanka određene vrste ponašanja koje ga usmjerava, podržava i zaustavlja. Temelji ove skupine teorija su teorija pravednosti, teorija očekivanja i teorija Porter-Lawlera. Također postoji skupina novijih teorija motivacije koje uzimaju u obzir razne čimbenike, te će teorije biti ukratko opisane u 3. dijelu ovog poglavlja.

Piramida potreba

Biheviorist A. Maslow razvio je hijerarhiju potreba, koje shematski predstavljaju piramidu.

Te potrebe, koje motiviraju osobu na određene radnje, dijele se u nekoliko skupina. U osnovi piramide nalaze se fiziološke potrebe - potrebe za hranom, vodom, snom, odmorom, stanovanjem itd. Slijedi potreba za sigurnošću – potreba za zaštitom od fizičkog i psihičkog zlostavljanja. Društvene potrebe (potrebe za pripadanjem) - potrebe za pripadanjem određenoj društvenoj skupini, za komunikacijom, za ljubavlju i podrškom. Potrebe za poštovanjem uključuju i vršnjačko poštovanje i samopoštovanje, kao i priznanje postignuća i kompetencije. Potrebe za samoostvarenjem na vrhu piramide su potrebe za samoizražavanjem, samoaktualizacijom, rastom kao osobe.

U početku na ljudsko ponašanje utječe niža razina potreba, a zatim viša razina. Odnosno, prije motiviranja osobe samospoznajom, potrebno je, na primjer, zadovoljiti njezine potrebe za poštovanjem. Ovu piramidu treba promatrati na principu da se ljudske potrebe povećavaju tijekom vremena, od razine do razine. Međutim, vrijedno je obratiti pozornost na činjenicu da te potrebe nisu strogo ograničene, ovo je samo približan i najopćenitiji redoslijed. Događa se, primjerice, da je čovjeku puno važnije zadovoljiti potrebu za poštovanjem nego potrebu za ljubavlju. Također, za prelazak na sljedeću razinu potreba uopće nije potrebno u potpunosti zadovoljiti sve potrebe prethodne razine.

Prvi i očigledan zaključak koji se može izvući je da plaća zaposlenika mora zadovoljiti barem njegove fiziološke potrebe. Drugo, zaposlenici imaju ogroman raspon potreba koje treba zadovoljiti, kroz koje se njima može manipulirati i potaknuti na akciju. Treće, ako materijalni poticaji nisu dovoljni, onda možete koristiti, na primjer, promociju, društvena interakcija odnosno osnaživanje zaposlenika. Četvrto, mora se imati na umu da što osoba dulje radi u organizaciji, to je za nju manje učinkovito zadovoljavanje različitih razina potreba. Peto, potreba za samoizražavanjem stalno raste.

Međutim, ova teorija je kritizirana. Na primjer, ne uzima u obzir individualne karakteristike svakog zaposlenika, opet, nije potrebno u potpunosti zadovoljiti potrebu za prelaskom na višu razinu u piramidi, element slučajnosti se ne uzima u obzir. Dakle, zaposlenik kadrovske službe ili čelnik organizacije mora biti sposoban ne samo odrediti potrebe zaposlenika, već ih i predvidjeti.

ERG teorija motivacije

Psiholog Alderfer sa Sveučilišta Yale također je razvio teoriju sadržaja ERG motivacije.

Vjerovao je da se ljudske potrebe dosljedno sastoje od sljedećih skupina: potreba za postojanjem (fiziološka i potreba za sigurnošću), potreba za vezama (komunikacija, prijateljstvo, pripadnost, ljubav), potreba za rastom (uključenost, samoizražavanje) .

Međutim, za razliku od prethodne teorije, ovdje kretanje može biti i odozdo prema gore i odozgo prema dolje. Kretanje prema gore je proces zadovoljavanja potrebe, a pomicanje prema dolje je proces frustracije.

Dakle, ako potreba više razine nije zadovoljena, tada zaposlenik svu svoju pažnju usmjerava na zadovoljavanje potreba niže razine. Za menadžera, ovdje možete uočiti i pozitivne i negativne strane. Na primjer, trebao bi se truditi da se njegovi zaposlenici ne frustriraju, ali ih može i "okupirati" zadovoljenjem drugih potreba, u slučaju da je nemoguće zadovoljiti bilo koju potrebu.

Teorija stečenih potreba

Američki psiholog D. McClelland, poznat po svojim istraživanjima u području motivacije postignućem, razvio je teoriju stečenih potreba.

Vjerovao je da ljudi u organizaciji imaju tri vrste potreba: potrebu za moći, uspjehom i pripadanjem. Potreba za moći je želja da se utječe na druge ljude, oni su obično obučeni da zauzmu vodeći položaj. Potreba za uspjehom ne zadovoljava se samim uspjehom, već načinom njegovog postizanja, dovođenjem posla do kraja. Potreba za uključenjem je interes za povezivanje, komunikaciju i međusobnu pomoć.

Koji se koristan zaključak ovdje može izvući? Osobe s potrebom za moći (samouvjerene i organizacijske sposobnosti koje nastoje riješiti probleme, a ne zadovoljiti svoju taštinu) potrebno je promovirati, zanimati ih za ciljeve poduzeća i razvijati politiku organizacije te proširiti njezine ovlasti. Osobe s potrebom za uspjehom (oni koji traže umjereni rizik, odgovorni su i proaktivni) moraju se uključiti u rješavanje složenih i važnih zadataka, pronalaženje rješenja problema i poticati ih na postizanje rezultata. Osobe s potrebom za vezama (društvene, prijateljske, sposobne zaokupljati javnost i rješavati razne vrste sukoba) ne bi smjeli biti ograničeni u društvenim kontaktima, morate s njima razgovarati, dati im priliku da održavaju sastanke i rade u tim itd.

Ova teorija ne pokazuje kako se potrebe niže razine mogu zadovoljiti, što bi moglo biti važno za zemlje u razvoju. Teško ga je koristiti u praksi.

Teorija dva faktora

Socijalni psiholog F. Gerberg, koji proučava probleme rada i djelatnosti poduzeća, predložio je još jednu smislenu teoriju motivacije.

Identificirao je dvije skupine potreba. Prvi je higijenski, ne motiviraju izravno na rad, ali i njih treba zadovoljiti, inače se javlja nezadovoljstvo poslom. Druga skupina su izravno motivatori, oni su povezani s prirodom i suštinom posla. Higijenski čimbenici uključuju politiku tvrtke, uvjete rada, zarade, međuljudske odnose, stupanj kontrole procesa rada. Motivatori su uspjeh, razvoj karijere, prepoznavanje napretka u radu, odgovornost, razvoj kreativnog i poslovnog potencijala.

Kada zaposlenik osjeti nedostatak higijenskih čimbenika, postaje nezadovoljan svojim poslom. Nedostatak motivacijskih čimbenika ne dovodi do nezadovoljstva na poslu, ali njihova prisutnost pozitivno utječe na učinkovitost i produktivnost zaposlenika.

Stoga menadžeri trebaju osigurati ne samo prisutnost higijenskih čimbenika, već i prisutnost grupe motivatora. Da bi se to postiglo, moguće je provoditi programe “obogaćivanja rada” koji omogućuju izvođaču da osjeti važnost i odgovornost zadatka koji obavlja, da se osjeća neovisnim i važnim. Takvi programi pomažu eliminirati Negativne posljedice rad, na primjer, prekomjerni rad, smanjen interes za rad. Menadžer također treba sastaviti najopsežniji popis higijenskih i motivacijskih čimbenika primjenjivih na situaciju i organizaciju.

Postoji nekoliko vrsta "bogaćenja" rada. Uspostava participativnog upravljanja je tehnologija koja omogućuje povećanje stupnja sudjelovanja običnih zaposlenika u donošenju menadžerskih odluka. Stvaranje autonomnih radnih skupina – u ovom slučaju članovi grupa imaju velike ovlasti i veliku odgovornost za rezultate tima u cjelini. Proširenje dužnosti i odgovornosti može pomoći u povećanju radnog opterećenja osoblja i diverzificiranju obavljenog posla. Rotacija – doprinosi raznovrsnijoj prirodi aktivnosti i stjecanju više različitih vještina. Fleksibilan raspored rada - slobodan izbor početka i kraja radnog dana, koji određuje ukupno opterećenje u satima tjedno. Profesionalni pokret - situacija u kojoj osoba kombinira rad na različitim radnim mjestima ( unutarnja kombinacija), pozicijama, odjelima ili organizacijama, to mu opet omogućuje da proširi raspon svojih znanja i vještina.

Nažalost, ova teorija ima i nedostatke. Studija je izgrađena na subjektivnim osjećajima zaposlenika. U praksi ne postoji bliska korelacija između zadovoljstva poslom i individualne produktivnosti radnika. Opet se ne uzimaju u obzir individualne karakteristike i potrebe ljudi.

Opisujući ovu skupinu teorija, možemo zaključiti da su ljudske potrebe toliko raznolike da se mogu klasificirati na potpuno različite načine. To menadžerima daje veliko polje djelovanja u odnosu na razvoj sustava motivacije zaposlenika, a također im omogućuje da identificiraju određene obrasce djelovanja u odnosu na određene zaposlenike, ali u isto vrijeme zahtijeva od menadžera da te teorije može primijeniti u vježbati, izbjegavajući njihove nedostatke.

Ove teorije ne razmatraju sam proces motivacije. O tome će biti riječi u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

3 Procesne teorije motivacije

Teorija očekivanja

Američki istraživač na području teorije motivacije, V. Vroom, razvio je proceduralnu teoriju motivacije nazvanu “teorija očekivanja”.

Opisao je utjecaj troškova rada i očekivanja određenog rezultata od rada. Očekivanje (u ovom kontekstu) je procjena zaposlenika o vjerojatnosti događaja. Dakle, jedan ili drugi odabrani model ponašanja ili će dovesti do postizanja željenog ili ne. Drugim riječima, ova teorija opisuje koliko osoba želi primiti i koliko joj je to moguće.

Ova teorija opisuje lanac "napor-rezultati-nagrada-valencija". U vezi s očekivanjima između troškova rada i rezultata rada možemo reći sljedeće: ako ljudi ne osjećaju izravnu povezanost između ove dvije „karike“ (zbog loše pripreme, pogrešnog postavljanja ciljeva, netočne samoprocjene zaposlenika), tada će njihova motivacija oslabiti. S obzirom na očekivanja između rezultata i nagrade, osoba može očekivati određenu nagradu (naknadu, beneficije, privilegije) za postignute rezultate. Valencija je stupanj zadovoljstva nečim; jer rezultati rada su nužni, napori i potrebe su uvijek različiti, tada će se valencija radnog učinka i nagrada za njega razlikovati za svakoga. Na primjer, ako, na temelju rezultata zadatka, zaposlenik nije unaprijeđen, ali je dobio redovnu plaću, tada će valencija ove naknade biti niska. Utvrđeno je da ako je vrijednost bilo kojeg od navedenih parametara niska, onda cijeli sustav motivacije zaposlenika ima sve šanse da postane neučinkovit.

Ova teorija pokazuje da ljudi, na temelju dostupnih informacija o mogućim nagradama (i vanjskim i unutarnjim), mogu napraviti jedan ili drugi izbor u pogledu svojih napora, t.j. osoba se usredotočuje na budućnost i pravi razne prognoze.

Ova teorija je vrlo korisna za menadžment. Prvo, postoje različiti načini povećanja motivacije zaposlenika, morate uskladiti nagradu i potrebe zaposlenika. Drugo, potrebno je razviti takvu politiku organizacije, u kojoj će biti očiti kriteriji uspješnosti aktivnosti, odnos između postignutih rezultata i visine naknade zaposlenika, kao i ovlasti koje su prenesene na djelatnika. zaposlenici će biti dovoljni za obavljanje određenih poslova.

Međutim, ova teorija ne uzima u obzir različite tipove osobnosti i organizacije. Također postoji mišljenje da su tehnički, konceptualni i metodološki temelji motivacije u ovoj teoriji slabo opisani i razvijeni.

psihološki ugovor

U vezi s ovom teorijom primjereno je spomenuti psihološki ugovor E. Scheina (američkog psihologa, utemeljitelja organizacijske psihologije), budući da. ne samo da zaposlenik ima određena očekivanja (nagrade), već i menadžment organizacije ima svoja razmišljanja o njemu (doprinos radu, učinak). Cijeli ovaj skup očekivanja je psihološki ugovor. Psihološki ugovor izričito ne postoji, stranke možda nisu ni svjesne postojanja nekih svojih očekivanja.

Ako ovaj ugovor stranke drugačije percipiraju, tada su sukobi neizbježni, a posljedično i smanjenje motivacije zaposlenika, tj. potrebno stanje je isto tumačenje ugovora i od strane zaposlenika i od strane organizacije. Također se mora imati na umu da se očekivanja svih strana s vremenom mijenjaju, pa se mijenja i sam ugovor.

Teorija pravde

Teoriju pravde 1963. razvio je J.S. Adams, psiholog koji je proučavao ponašanje i radno okruženje.

U svojoj teoriji ističe da osoba svoju naknadu ne uspoređuje s vlastitim očekivanjima, već s naknadama drugih ljudi na sličnim pozicijama u organizaciji. Zaposlenik ocjenjuje radni doprinos sebe i drugih na temelju subjektivnih predodžbi. Štoviše, zaposlenik također uspoređuje svoj spol, dob, obrazovanje i položaj u organizaciji s drugim ljudima na sličnom položaju.

Adams je opisao princip pravde. Ako zaposlenik prima više/manje naknade od svog kolege, ima psihičko zadovoljstvo/nezadovoljstvo. Tako menadžer odlučuje o potrebi dodatne motivacije zaposlenika.

Ova teorija otkrila je vrlo važan obrazac. Ako je osoba podcijenjena u organizaciji, tada počinje obavljati lošije dužnosti koje su joj dodijeljene. Ako vidi da ga se precjenjuje, postoji šansa da će i dalje nastojati pokazati svoju vrijednost i raditi produktivnije.

Za menadžera, ovdje se mora imati na umu da će zaposlenik koji nije zadovoljan nagradom lošije obavljati svoj posao i izbjegavati ga, ali u isto vrijeme treba imati na umu da je procjena pravednosti naknade često subjektivne prirode, jer se ljudi uspoređuju i ne povjeravaju to neovisnoj trećoj strani. Zaposleniku koji svoju ocjenu rada smatra nepravednom potrebno je objasniti zašto postoji razlika u plaćama i što je potrebno učiniti da se ta razlika otkloni. Također je potrebno stvoriti pravedan, razumljiv, transparentan i jasan sustav nagrađivanja.

Postoji jedna zanimljiva primjedba o ovoj teoriji. Kako zaposlenici ne bi iskazivali svoje nezadovoljstvo zbog razlika u plaćama, zarade zaposlenika mogu se čuvati u tajnosti. No, za temu ove studije to nije primjenjivo, jer državni službenici moraju bez propusta prijaviti svoje prihode, pa postaju vlasništvo ne samo svih zaposlenika u državnom tijelu, već i javnosti u cjelini.

Ova teorija ima niz propusta. Prvo, ocjena pravednosti nagrađivanja izrazito je subjektivna i ovisi prvenstveno o osobnim ambicijama zaposlenika. Drugo, u ovoj teoriji, naknada je materijalne prirode, što danas nije sasvim relevantno, jer. Danas važnu ulogu imaju nematerijalni poticaji.

Složeni Porter-Lawlerov model

Godine 1968., dva znanstvenika, Lyman Porter i Edward Lawler, na temelju dvije postojeće teorije očekivanja i teorije pravednosti, razvili su vlastiti jedinstveni model motivacije.

Ova složena teorija uključuje elemente i teorije očekivanja i teorije pravednosti. Ovdje je pet ključnih čimbenika: trud, percepcija, rezultat, nagrada, zadovoljstvo. Napor ovisi o vrijednosti nagrade i o osobnoj percepciji njezinih napora. Ostvareni rezultati ovise o tri čimbenika: trudu, sposobnostima zaposlenika i ocjeni zaposlenika svoje uloge. Postižući određene rezultate, osoba dobiva unutarnje i vanjske nagrade. Ako zaposlenik percipira plaću kao poštenu, tada dobiva zadovoljstvo svojim radom i zadovoljava svoje potrebe.

Dakle, što je rad radnika produktivniji, što će više dobiti zadovoljstvo od obavljenog posla, to će biti veća njegova produktivnost u budućnosti. Druge teorije motivacije opisuju sve sasvim suprotno: obavljeni posao dovodi do zadovoljstva. Ova teorija je pokazala da je motivacija složena pojava, jedna od najvažnijih funkcija menadžmenta i zaslužuje veliku pažnju, jer. ovaj model kombinirao je mnogo odjednom ključne točke proces motivacije. Štoviše, ova teorija transparentno nagovještava da plaće nisu jedina vrsta naknade, pa će povećanje plaće pod određenim uvjetima samo povećati motivaciju.

Unatoč važnosti ove teorije, ona ima neke nedostatke. Vrijednost menadžerske nagrade vrlo je teško odrediti. A zaposlenik je u svojim predodžbama o vrijednosti i pravednosti nagrađivanja, o svojim sposobnostima i količini uloženog truda subjektivan i često sam sebe precjenjuje.

Teorija "X-Y"

Američki socijalni psiholog Douglas McGregor razvio je X-Y teoriju.

Ova teorija implicira dva različite vrste od ljudi. Koncept X opisuje lijenog radnika: mrzi posao, pokušava ga izbjeći, treba ga stalno nadzirati i prijetiti mu određenim sankcijama, ovaj radnik izbjegava odgovornost, nema nesebične misli, važno je samo jamstvo rada u budućnosti. mu. Za ovu vrstu radnika nužni su centralizirano upravljanje i raspodjela posla, stalna i totalna kontrola, stroga regulacija ponašanja, razvijen sustav sankcija, kao i nepostojanje širokih ovlasti.

Koncept Y opisuje suprotan tip osobe. Zaposlenik voli raditi i raditi, sposoban je za samoorganiziranje, zainteresiran je za proces rada, inventivan je, kreativan, za njega je rad proces koji se podrazumijeva. Za takve zaposlenike treba razviti sveobuhvatan sustav nagrađivanja u skladu s obavljenim poslom, decentralizirati ovlasti u organizaciji, menadžer može kontrolirati samo rezultat aktivnosti, ali ne i proces, podređeni bi trebali sudjelovati u donošenju upravljačkih odluka .

S jedne strane, ova teorija je korisna, jer pokazao da radnici po prirodi nisu isti i svakome od njih treba poseban pristup. S druge strane, ova teorija previše pojednostavljuje pogled na različite radnike, jer su ljudi po prirodi mnogo raznolikiji.

Teorija Z

Profesor na Stanford Business School W. Ouchi diverzificirao je McGregorov pristup 1980-ih.

Razvio je "Z" teoriju. Prema ovom konceptu, osoba ne pripada nijednom od tipova opisanih u prethodnoj teoriji. Ovisno o situaciji, osoba se može ponašati kao prva ili kao druga vrsta radnika.

Motivacija takvog zaposlenika trebala bi se temeljiti na vrijednostima “proizvodnog klana”, kada se organizacija promatra kao jedna velika obitelj. Ove vrijednosti, uz pomoć sustava poticaja, razvijaju povjerenje zaposlenika, solidarnost, predanost organizaciji i timu, zajedničke ciljeve itd. Obilježja ove vrste organizacije su: dugoročno zapošljavanje, sporo napredovanje, jaka sigurnost posla, izgradnja osjećaja vlasništva, odnosi povjerenja između menadžera i osoblja, prisutnost menadžmenta na radnom mjestu i manje razina upravljanja.

Ova teorija na čelo stavlja kolektivnu motivaciju, kao i povećanje inicijative zaposlenika. Međutim, opet ujedinjuje sve radnike, umjesto da ih dijeli u različite skupine ovisno o njihovoj vrsti.

1.4 Druge teorije motivacije

Nedavno su se počele pojavljivati najnovije teorije motivacije koje uzimaju u obzir tranziciju zemlje u tržišno gospodarstvo, stupanj konkurencije, promjene u osobnosti moderne osobe itd. Suvremeni pristupi definiranju motivacije podrazumijevaju da bi zaposlenik trebao biti zainteresiran za aktivnosti organizacije, trebao bi biti uključen u donošenje odluka i sl., samo tada bolje radi. Najpoznatije su sljedeće teorije: sudjelovanje u upravljanju organizacijom, sudjelovanje u formiranju dobiti poduzeća, sudjelovanje u vlasništvu.

Za ovo istraživanje zanimljiva je samo teorija sudjelovanja zaposlenika u donošenju odluka. Preostale teorije usmjerene su na profit organizacije, koji je isključivo ekonomski poticaj i ne može se koristiti u sustavu motivacije u državnoj službi.

U Japanu su 1962. izmišljeni "krugovi kvalitete". U isto vrijeme, mala skupina radnika iz jednog odjela okuplja se nakon radnog vremena u neformalnom okruženju. Raspravljaju o aktualnim problemima, analiziraju ih i pokušavaju pronaći najbolje načine za njihovo rješavanje. Time se povećava sudjelovanje u donošenju upravljačkih odluka i interes za rad, a posljedično i motiviranost zaposlenika.

Suvremene teorije motivacije pokazuju da su razlozi koji motiviraju osobu na djelovanje vrlo raznoliki. Također postoji veliki broj načina i načina stimuliranja zaposlenika. Sam sustav motivacije je: identificiranje potreba zaposlenika, odabir metode motivacije, provedba odabrane metode motivacije, naknada za obavljeni rad, procjena motivacije, prilagodba motivacijskih poticaja.

Unatoč činjenici da se teorije motivacije razlikuju po različitim pitanjima, one se međusobno ne isključuju, one se međusobno nadopunjuju. Dakle, u različitim situacijama menadžer može i treba biti u stanju procijeniti situaciju kako bi koristio jednu ili drugu teoriju koja je prikladna za dane okolnosti.

Na kraju ovog poglavlja možemo zaključiti da je motivacija složen i kompleksan fenomen, usredotočen je na mnoge stare i temeljne teorije, kao i nedavno uvedene nove teorije motivacije. Sustav motivacije trebao bi zadovoljiti potrebe bilo koje razine zaposlenika.

Općenito, možemo reći da je zaposlenik motiviran u nekoliko slučajeva. Mora biti slobodan u donošenju vlastitih odluka. Dobro zna što se od njega očekuje, razumije kako se ocjenjuje njegov rad. Potiče se njegov doprinos aktivnostima organizacije. Kreativnost, osobni razvoj i obuka zaposlenika također su snažno podržani. Zaposlenik osjeća svoju važnost u poduzeću, njegova naknada je poštena i zadovoljava njegove potrebe. Posao je za njega izvor pozitivne stimulacije. Prisutnost pozitivne organizacijske klime također je važan uvjet za motivaciju.

Identificirani su glavni čimbenici koji utječu na rad. Materijalni čimbenici uključuju konkurentne plaće, socijalna davanja, bonuse za visok učinak, mogućnost da budete suvlasnik tvrtke (dijeljenje dobiti). Osposobljavanje i karijera također utječu na stupanj zainteresiranosti zaposlenika (mogućnosti razvoja izvan radnog vremena, usavršavanja i usavršavanja u radu). Posao mora biti zanimljiv, opterećenje optimalno (uključujući i fleksibilno radno vrijeme), nužni su pozitivni odnosi na radnom mjestu, osjećaj vrijednosti posla, osjećaj slobode i neovisnosti, posao mora biti svojevrsni "izazov" svom izvođač (biti uzbudljiv). Treba osigurati ugodne radne uvjete (materijalno-tehnička baza, organizacijska klima, sigurnost na radu). Sama organizacija mora postaviti jasne ciljeve, osigurati potrebne standarde, imati dobar imidž itd.

Poglavlje 2. Suvremeni sustav motivacije državnih službenika

Radna motivacija državnih službenika još nije u potpunosti proučena. Ima svoje karakteristike koje ga razlikuju od motivacije u komercijalnom sektoru. Primjerice, mehanizam motivacije u tijelima javne vlasti temelji se prvenstveno na administrativno-zapovjednim poticajima, t.j. djelatnost državnih službenika strogo je regulirana iu svojoj osnovi ima složen sustav društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika. Sustav motivacije ovdje je interakcija administrativnih i radnih standarda. “Kao i svaki namještenik, i državni službenici tijekom obavljanja javne službe teže ostvarenju svojih ciljeva, što treba uzeti u obzir u kadrovskoj politici prilikom motiviranja. Radna sfera državne službe ima niz specifičnosti: po svom sadržaju radna aktivnost državnih službenika usmjerena je na provedbu općeg nacionalni interesi(tj. državni službenik ne ostvaruje svoje interese, nego je zainteresirana država), za svestrano jačanje i razvoj društvenog i državnog sustava; visok stupanj odgovornosti službenika za donesene odluke, njihovu provedbu, rezultate i posljedice; stroga normativna regulativa upravljanja i radne discipline; korištenje intelektualnog kao i kreativnog potencijala za rješavanje menadžerskih problema. Istodobno, razina primanja državnih službenika znatno je niža nego u komercijalnim strukturama (naknada državnih službenika vrši se iz proračuna, što nameće određena ograničenja na njegovu veličinu), a dodatna socijalna jamstva ne nadoknađuju u potpunosti složenost i značaj njihovih aktivnosti.” Prilikom prijave za posao državni službenik daje podatke o prihodima i rashodima, što se ne događa u privatnom sektoru.

Državna služba također ima niz značajki koje otežavaju motiviranje državnih službenika. Na primjer, ako malo toga ovisi o dužnosniku, on nije u iskušenju da svoje ovlasti koristi u osobne svrhe (sukob interesa), što s jedne strane sputava rast korupcije, a s druge strane sputava njegovu zanimanje za posao, njegov karijerno i osobni rast, njegovo samoostvarenje, što negativno utječe na njegovu motivaciju.

Dakle, motivacija u državnoj službi je mnogo složeniji fenomen nego u trgovačkom poduzeću.

Korupcija je poseban problem u državnoj službi. Najviše se očituje u obliku mita opasna manifestacija korupcija. Sve se to događa jer, prvo, zbog iskušenja da koriste svoje ovlasti. Drugo, zbog niske razine materijalnih poticaja za rad u državnoj službi. Treće, zbog niske razine profesionalna etika. Četvrto, zbog specifičnih socio-kulturnih karakteristika Rusije. Stoga razvoj učinkovitog sustava motivacije ne može samo zainteresirati državnog službenika za rad, povećati učinkovitost državnog aparata, već i smanjiti razinu korupcije.

Postoje neka ograničenja povezana s javnom službom. Prvo, to je ograničenje primanja prihoda iz komercijalnih izvora. Državnim službenicima zabranjeno je obavljanje bilo koje druge djelatnosti osim rada u državnom tijelu, pedagoška djelatnost i druge kreativne aktivnosti. Drugo, državni službenik nema pravo primati darove od fizičkih i pravnih osoba. Treće, postoje ograničenja u korištenju službenih ovlasti u osobne svrhe. Četvrto, državni službenik ne može sudjelovati u štrajku. Peto, to je zabrana zajedničkog služenja rodbine. Šesto, ograničenje je prisutnost drugog državljanstva. Sve to nameće mnoga ograničenja u procesu motiviranja državnih službenika.

Može se zaključiti da se motivacija za rad državnog službenika temelji na službenim propisima i temelji se na nekoliko načela. Prvo, to je društvena orijentacija, odnosno ispunjenje ne osobnih interesa i interesa trgovačkih osoba, nego interesa društva i volje države. Drugo, to je pravednost plaća, odnosno uspostavljen je jedinstven sustav za sve državne službenike u svim državnim tijelima. Treće, naknada je glavni materijalni poticaj za djelatnost državnog službenika. Plaće državnih službenika trebale bi korelirati s razinom plaća u komercijalnom sektoru na sličnom položaju. Državnim službenicima treba omogućiti uvjete za razvoj karijere. Šesto, potrebno je povezati iznos naknade s učinkom (koji je još uvijek slabo razvijen u ruskim stvarnostima). Također je potrebno nadoknaditi ograničenja koja su nametnuta državnom službeniku razvijanjem socijalnih jamstava i naknada.

U prvom dijelu ovog poglavlja bit će opisani glavni motivi za ulazak u državnu službu, a bit će provedena i sekundarna analiza ankete koju je provela Visoka ekonomska škola Nacionalnog istraživačkog sveučilišta 2007. godine.

2.1 Glavni poticaji za rad državnih službenika

motivacijski rad državni službenik

Nakon što smo se upoznali s teorijama motivacije, može se pretpostaviti da su glavni čimbenici koji stimuliraju rad državnih službenika sekundarne potrebe (jer se državna služba temelji na služenju najvišim interesima stanovništva zemlje): rast karijere, težnja za moći, samoaktualizacija itd. Može se zaključiti da bi u idealnom slučaju primarne potrebe državnih službenika trebale biti zadovoljene na pristojnoj razini sustavom motivacije kako bi se pazilo samo na zadovoljavanje skupine sekundarnih potreba.

Državni službenici se u svom djelovanju rukovode prolaskom službenih poslova, pristojnim plaćama, uvjetima i prirodom rada. Samoaktualizacija zauzima posebno mjesto kao smjernica za izvedbu – to je fenomen kada se osoba želi osjećati kao svojevrsni motor procesa u organizaciji, a ne kao mali zupčanici u velikom sustavu.

Kako bismo razumjeli kakvi poticaji motiviraju državne službenike, može se pozvati na anketu koju je provela Visoka ekonomska škola Nacionalnog istraživačkog sveučilišta 2007. godine. Cilj ovog istraživanja bio je identificirati glavne motivacijske čimbenike državnih službenika.

Anketirano je ukupno 1088 djelatnika 5 federalnih ministarstava. Struktura uzorka nalazi se u Dodatku 1. Prilikom proučavanja motivacijskih čimbenika posebna je pozornost posvećena vrijednosnim orijentacijama, procjeni prestiža rada, kao i mogućnostima daljnjeg napredovanja.

Distribucija odgovora na pitanje o ciljevima rada u državnim tijelima pomogla je identificirati nekoliko značajki (vidi Dodatak 1). Primjerice, većina ljudi odlazi u državnu službu kako bi zaradili za život. U isto vrijeme, međutim, nenovčani poticaji privukli su više od 60% zaposlenih.

Zabilježen je progon "plaćeničkih" motiva prilikom stupanja u državnu službu. To znači da idu u državnu službu kako bi uspostavili korisne veze, stekli dragocjeno iskustvo i unaprijedili svoje vještine. Uglavnom, ovaj odgovor dali su mladi zaposlenici državnih tijela, što ukazuje na to da su mladi u posljednje vrijeme pragmatičniji u odabiru posla. Pritom je zaključeno da mladi ne smatraju svoju zaradu dovoljnom i poštenom u odnosu na plaće u komercijalnim strukturama, tj. mladi ne namjeravaju ostati u državnim strukturama. Sve to potvrđuje zapažanje da je državna služba danas postala neprivlačna za potencijalne zaposlenike, da državni aparat “stari”.

Napomenuto je i da su stariji zaposlenici došli u državnu službu kako bi služili interesima društva i države, kako bi razvijali svoj kraj. Budući da državni službenici “preko 30” čine većinu ispitanika, većina odgovora bila je potpuno ista. Zanimljiva činjenica: ova kategorija državnih službenika ima jasnu ideju da se iskustvo stječe povećanjem radnog staža, dok mladi ne prave takvu analogiju.

Manje od polovice ispitanika ima za cilj zadovoljiti svoje materijalne potrebe, ali i dalje imaju druge “plaćeničke” poticaje. U skladu s tim, opovrgnuto je mišljenje da u državnu službu uvijek idu samo domoljubi koji su zainteresirani za razvoj zemlje.

Podaci ankete ukazuju na postojeće probleme u državnoj službi, posebice na nisku razinu motivacije. Problemi motivacije bit će detaljnije opisani nešto kasnije. U drugom dijelu bit će opisane glavne komponente radne motivacije državnih službenika u Ruskoj Federaciji i njihov odnos s razmatranim teorijama motivacije.

2 Elementi sustava motivacije državnih službenika

Ova studija ispituje motivaciju državnih službenika (ne vojnih ili policijskih). "Državna državna služba - vrsta javne službe, koja je djelatnost profesionalne službe građana na položajima državne državne službe kako bi se osiguralo izvršavanje ovlasti saveznih državnih tijela, državnih tijela konstitutivnih entiteta Ruske Federacije, osobe koje obnašaju javne funkcije Ruske Federacije i osobe koje zauzimaju javne položaje u konstitutivnim entitetima Ruske Federacije." “Državni službenik je državljanin Ruske Federacije koji je preuzeo obvezu obavljanja državne službe. Državni službenik obavlja poslove stručne službe na državnim službeničkim pozicijama u skladu s aktom o imenovanju na radno mjesto i ugovorom o službi i prima novčanu naknadu na teret saveznog proračuna ili proračuna sastavnice Ruske Federacije .

Očito se javna služba razlikuje od rada u konvencionalnoj tvrtki. Koja su osnovna načela državne državne službe? Prvo, to je načelo zakonitosti, koje podrazumijeva ne samo vrhovnu vlast Ustava Ruske Federacije, saveznih zakona i drugih regulatornih pravnih akata, već i činjenicu da ih državni službenici u svojim aktivnostima moraju strogo slijediti, a također i u određenoj mjeri biti zakon. Drugo, to je demokratizam službe koji podrazumijeva da je djelatnost u skladu s interesima građana i države, općom dostupnošću državne službe, njezinom javnošću itd. Treće, ovo je profesionalizam, ovdje je prepoznatljiva činjenica da se bez obrazovanja jednostavno ne može ući u državnu službu, potrebne su i menadžerske i liderske kvalitete, kao i marljivost i disciplina. Četvrto, to je socijalno-pravna zaštita namještenika, ona podrazumijeva stvaranje posebnih pravnih i društvenih uvjeta za normalno obavljanje svog rada od strane državnih službenika.

Sustav motivacije državnih službenika s jasnom definicijom ovog pojma nije opisan. Međutim, može se proučiti ruski regulatorni okvir, razna sociološka istraživanja i zaključiti da se sustav motivacije sastoji od sljedećih komponenti (koje imaju izravan utjecaj na motivaciju državnih službenika): državna jamstva, naknade, mogućnosti za karijeru, certificiranje, rotacija, obučenost i odgovornost. Natjecateljski odabir može posredno utjecati na motivaciju zaposlenika. Svi ovi elementi motivacijskog sustava proizlaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, dužnosti, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, jamstava i ekonomske sigurnosti (općenito, sve što je u vezi s javnošću). servis). Društveno-pravni status državnog službenika je mjera pravilnog i mogućeg ponašanja državnog službenika koju utvrđuje država. Ovaj status (koji se može tumačiti i kao radno mjesto, stupanj obrazovanja i naknada) ne samo da određuje mjesto državnog službenika u upravnom postupku, već može zadovoljiti i njegovu potrebu za poštovanjem, priznanjem i sl., dakle snažan motivacijski čimbenik.

Sustav motivacije državnih službenika je složen i složen. Ovdje se može pratiti odnos s teorijom Porter-Lawler: ukazuje se na složenost i važnost elementa motivacije u procesu upravljanja, kao i na činjenicu da su plaće daleko od jedinog poticaja.

Državna jamstva

Državna jamstva stvaraju normalne uvjete rada, ali i motiviraju zaposlenike za učinkovito obavljanje posla. Pružaju pravnu i socijalnu zaštitu državnih službenika, stabilan kadar. Njihova je svrha učiniti državnu službu privlačnijom u očima državnih službenika i potencijalnih namještenika, ali i običnih građana.

Glavna državna jamstva uključuju:

jednaki uvjeti za nagrađivanje i usporedivost ocjena rada državnih službenika;

pravo na pravovremenu isplatu u cijelosti;

svijest o ugodnim uvjetima rada: osiguranost radnog prostora, namještaja, aparata i sl.;

normalno radno vrijeme: normirano radno vrijeme, pravo na pauzu za ručak, odmor, vikende, plaćeni godišnji odmor (35 kalendarskih dana za viša i rukovodeća radna mjesta, 30 kalendarskih dana za ostala radna mjesta) i ostali praznici (godišnji odmor bez plaće ne više od 1 godine), uključujući i za radni staž (zbroj dana plaćenog odsustva i dopusta za radni staž na višim i čelnim radnim mjestima nije veći od 45 kalendarskih dana, za ostala radna mjesta taj broj ne smije biti duži od 40 dana), po razrješenju državni službenik, isplaćuju mu se svi neiskorišteni godišnji odmori;

zdravstveno osiguranje državnih službenika i članova obitelji;

državno socijalno osiguranje za slučaj bolesti ili invaliditeta za vrijeme trajanja državne službe;

plaćanja po obveznim državnim osiguranjem;

naknada putnih troškova;

naknadu troškova u svezi premještaja državnog službenika i njegove obitelji u svezi premještaja na drugo mjesto rada u javnoj službi;

zaštita državnog službenika i njegove obitelji od raznih manifestacija nasilja, prijetnji i sl. u vezi s obavljanjem službenih dužnosti;

državno mirovinsko osiguranje

stambena subvencija.

Postoje i druga državna jamstva koja se daju državnim službenicima u skladu sa saveznim zakonima. Primjerice, održavanje radnog mjesta, naknada za vrijeme stručne prekvalifikacije, pripravništva i drugih djelatnosti, usluge prijevoza, kao i jednokratna subvencija za kupnju stambenog prostora jednokratno za cijelo vrijeme trajanja državne službe. Radno iskustvo se također može smatrati svojevrsnom garancijom, jer. što je viši staž, to je veći bonus za staž na novčani sadržaj. Tu su i poticaji za izvrsnu uslugu, naknada za neiskorištene bonove.

Jamstva su sustav pozitivnih poticaja, jer radnicima osiguravaju odgovarajuće uvjete rada. U idealnom slučaju, ako se stvore svi uvjeti za rad, onda odgovornost leži na zaposleniku: koje su njegove vještine, sposobnosti, kvalitete.

Ovaj element motivacije državnih službenika u skladu je s Mayovim stajalištem da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija, te Taylorovim pogledom na dnevni učinak (normalan radni raspored).

Plaća

Plaća državnog službenika je konkretniji poticaj. I to je glavno sredstvo njezine materijalne potpore i poticanja njezinih aktivnosti.

Novčana naknada državnog službenika sastoji se od 3 dijela: mjesečne plaće prema radnom mjestu, plaće za razredni čin i drugih isplata. Službena plaća utvrđuje se Uredbama predsjednika, za pojedina radna mjesta može se utvrditi jedinstveni novčani sadržaj koji uzima u obzir sve isplate (za razredni čin, za radni staž, za posebne uvjete rada, za rad s državnim tajnama), osim bonusa i mjesečnih novčanih poticaja.

Dodatna plaćanja uključuju:

bonus za staž od 10% do 30% za staž od 5 do 15 godina;

bonus za posebne uvjete rada u visini do 200% mjesečne plaće;

bonus za rad s državnim tajnama, kao i za rad u tijelu za zaštitu državne tajne, tada dodatno dobiva nagradu za radni staž u tim tijelima (sa iskustvom od 1-5 godina, bonus je 10 posto, 5-10 godina, zatim 15 posto, dalje - 20 posto U ovaj radni staž uključeno je i vrijeme rada ovih zaposlenika u ustrojstvenim dijelovima sličnih tijela, drugim tijelima državne vlasti, tijelima lokalne samouprave);

bonusi za posebno važne i složene zadatke;

mjesečno napredovanje (od 1 službene plaće do 14 ovisno o poziciji);

paušalna isplata pri davanju dopusta (u visini dvije mjesečne plaće) i materijalna pomoć.

koeficijent okruga (za regije krajnjeg sjevera i teško dostupne regije);

Plaće se godišnje indeksiraju u skladu sa stopom inflacije u zemlji. Uvedena je dovoljno fleksibilna naknada, ovisno o djelotvornosti i djelotvornosti rada, a unaprijeđena je i sama struktura nagrađivanja. Sada osnovna plaća čini neznatan dio naknade, značajan udio otpada na doplate po osnovu radnog učinka državnog službenika, što državnog službenika stimulira na poboljšanje kvalitete svog rada.

Sustav nagrađivanja državnih službenika odgovara Taylorovom stajalištu u smislu raznih naknada (za prekoračenje dnevnog učinka). Postoji i podudarnost između teorije očekivanja i teorije pravednosti, budući da sustav nagrađivanja je transparentan, državni službenici iskazuju svoje prihode (službenik zna koliko dobivaju njegovi kolege), zaposlenik zna kakvu će nagradu dobiti za svoj trud. Postoji i neizravan odnos s teorijom psihološkog ugovora.

Ohrabrenje i nagrade

Poticaji i nagrade važan su element motivacije državnih službenika. Omogućuju motiviranje zaposlenika za obavljanje posla, povećanje lojalnosti izvršnoj vlasti u kojoj rade. Oni također utječu na uredsku disciplinu. Njihova primjena temelji se na zahvalnosti za dobro obavljen posao ili dobro obavljen posao.

Nagrade i nagrade su sljedećih vrsta:

objava službene zahvale i isplata novčanih poticaja u skladu s tim;

nagrađivanje diploma i isplata novčanih poticaja u skladu s njima;

druge vrste poticaja i nagrada;

isplata jednokratnog poticaja u čast odlaska u mirovinu;

poticaj Vlade ili predsjednika Ruske Federacije;

dodjeljivanje počasnih titula;

dodjeljivanje odličja ili ordena.

Važno je napomenuti da ovaj element motivacijskog sustava kombinira ne samo materijalne metode, već i nematerijalne. Nematerijalne poticaje ne treba zanemariti u državnoj službi, jer se naknade i plaćanja raznih poticaja vrše iz federalnog proračuna, a nije gumeno, ograničeno je. Također, ljudima je drago kada ih se cijeni ne samo s materijalne strane, kada ih, primjerice, banalno poštuju.

Ovaj element motivacije državnih službenika, kao i pružanje državna jamstva, odgovara Mayovom stajalištu da je nematerijalna motivacija jednako važna kao i materijalna motivacija.

Općenito, državna jamstva, naknade, poticaji i nagrade odgovaraju sadržajnim teorijama motivacije, imaju snažan utjecaj na različite skupine motiva zaposlenika.

Natjecateljska selekcija

Natjecateljska selekcija posredno utječe na motivaciju, već može jamčiti da će u državnu službu doći kvalificiran i odgovoran zaposlenik. Ovo je glavni način popunjavanja radnih mjesta u državnoj službi. Natječaj za popunu službeničkog radnog mjesta je izbor među kandidatima koji najbolje ispunjavaju uvjete radnog mjesta (uvjeti natječaja). Postoje sljedeća načela odabira: profesionalnost i kompetentnost, načelo jednakog pristupa građana državnoj službi

Natječajna selekcija nije primjenjiva pri imenovanju u kategorije "voditelji" i "pomoćnici (savjetnici)", pri sklapanju ugovora o djelu na određeno vrijeme, pri imenovanju u državnu službu građanina koji se nalazi u kadrovskoj pričuvi formiranoj na natječajnoj osnovi. položaj.

Prolazak državne službe i mogućnosti za karijeru

Prolazak javne službe je dinamika službenog položaja državnog službenika, njegov rast ili pad u karijeri. Ovaj proces je također motiv za ulazak i prelazak u državnu službu ili za poboljšanje radnog učinka namještenika. Glavni elementi državne službe su prijem u državnu službu, razdoblje prilagodbe, ovjera, premještaj na drugo radno mjesto, dodjeljivanje činova, napredovanje, kazneni progon, prestanak službe. U tom slučaju zaposlenik je motiviran za rad, napredovanje ili degradiranje, nagrade i odgovornost, te donekle i certificiranje.

Promocija u karijeri jedan je od najučinkovitijih nematerijalnih poticaja, jer. posljedično se povećavaju materijalni poticaji, zadovoljava se potreba za uključivanjem u donošenje važnijih odluka, povećava se interes za djelatnost, a time i učinkovitost zaposlenika.

Rast karijere je nematerijalni poticaj u skladu sa smislenim teorijama motivacije, a ujedno je i jedan od načina „obogaćivanja rada“.

Sa stajališta motivacije, rotacija povećava bazu znanja zaposlenika, na taj način je moguće povećati interes zaposlenika za njegove radne aktivnosti. Rotacija se provodi kako bi se povećala učinkovitost državne službe, pomaže u borbi protiv korupcije. Obavlja se u okviru iste skupine radnih mjesta, uzimajući u obzir stupanj stručne spreme, obrazovanje i radni staž u državnoj službi.

Radna mjesta po redoslijedu rotacije zamjenjuju se na razdoblje od 3 do 5 godina.

Državni službenik ima pravo odbiti popunu radnog mjesta ako ima bolest prema kojoj je predloženo radno mjesto kontraindicirano, kao i ako je nemoguće živjeti na drugom mjestu u skladu s predloženim radnim mjestom.

Rotacija je također jedan od načina „obogaćivanja rada“.

Certifikacija

Certifikacija je postupak utvrđivanja ispunjava li zaposlenik uvjete za njega u skladu sa svojim položajem. Omogućuje vam da povećate osjećaj odgovornosti za obavljeni posao, kao i da uđete u kadrovsku pričuvu, što je poticajni čimbenik.

Održava se svake tri godine, možda i izvanredno. Certifikacija se provodi prije navedenog razdoblja iz dva razloga: došlo je do odluke o smanjenju osoblja ili o promjeni radnih uvjeta (na primjer, prijelaz na elektroničko upravljanje dokumentima).

Certificiranju ne podliježu zaposlenici kategorije "voditelji" i "pomoćnici" ("savjetnik"), ako je s njima sklopljen ugovor o djelu na određeno vrijeme, koji su na poslovima u državnoj službi radili manje od godinu dana. , zaposlenici koji su navršili 60 godina života, trudnice koje su na dopustu za trudnoću i porođaj te na porodiljnom dopustu do navršene tri godine života djeteta (njihovo ovjeravanje ovih državnih službenika moguće je najkasnije godinu dana nakon napuštanja dopust), u roku od godinu dana od dana položenog kvalifikacijskog ispita.

Na temelju rezultata certificiranja može se donijeti jedna od odluka: osoba treba stručnu prekvalifikaciju, uključivanje u pričuvu za popunu upražnjenog višeg radnog mjesta ili jednostavno može biti potvrda usklađenosti s radnim mjestom. Mjesec dana nakon certificiranja donosi se podzakonski akt u kojem se može naznačiti koji zaposlenici degradiraju, koji idu na stručnu prekvalifikaciju, koji se uvrštavaju u kadrovsku pričuvu. Ako državni službenik odbije ići na usavršavanje, onda ga predstavnik službe poslodavca može razriješiti s položaja i razriješiti ga iz javne službe.

Drugi oblik ocjenjivanja osoblja je kvalifikacijski ispit. Predaju ga državni službenici koji su na neodređeno vrijeme obavljali poslove kategorije „voditelji“, „specijalisti“, „pružanje specijalista“. Ispit se održava kada se postavlja pitanje dodjele razrednog čina državnom službeniku. Važno je napomenuti da se izvanredni kvalifikacijski ispit može održati samo na inicijativu zaposlenika.

Ovaj ispit je i svojevrsni poticaj za napredovanje na ljestvici karijere. Primjerice, ako državni službenik položi ispit, dodjeljuje mu se razredni čin, počinje zarađivati više, raste mu status.

Obrazovanje

Proces napredovanja usko je povezan s učenjem. Ako je promicanje motivirajući čimbenik, onda je učenje neizravno povezano i s motivacijom. Dakle, što je osoba bolje obrazovana, veća je vjerojatnost da će biti promaknuta. Ovdje također možete suditi o zadovoljenju potrebe za samoostvarenjem.

Postoje dvije vrste obuke – na radnom mjestu, izvan radnog mjesta.

Unatoč velikoj učinkovitosti obuke na posebnom mjestu, ova metoda je povezana s velikom količinom vremena i financijskih troškova. Ova vrsta obuke udaljava zaposlenika od posla. No, u isto vrijeme, ova metoda najviše zadovoljava potrebe zaposlenika u osobnom i profesionalnom razvoju.

Obuka na radnom mjestu može imati oblik kompliciranja posla i rotacije. Također je poznato da je ova metoda jeftinija.

Osposobljavanje odgovara zadovoljavanju sekundarnih potreba prema različitim sadržajnim teorijama motivacije, a može djelovati i kao jedan od načina "obogaćivanja" rada.

Odgovornost

Motivacija državnih službenika, kao i svaki drugi suvremeni sustav motivacije, sustav je koji se sastoji od pozitivnih i negativnih poticaja. Odgovornost je samo negativan poticaj. Ovaj poticaj se izražava u primjeni različitih vrsta zakonom utvrđenih sankcija za činjenje nedoličnog ponašanja i kaznena djela u državnoj službi. Do sada su uglavnom opisani pozitivni poticaji za rad, koji se mogu primijeniti, primjerice, na osobu tipa “y” u McGregorovoj teoriji motivacije.

Postoje četiri vrste odgovornosti.

Disciplinska odgovornost. Izražava se u primjeni stegovne sankcije za povredu pravila državne službe. To može biti primjedba, opomena, stroga opomena, upozorenje na nepotpuno poštivanje, razrješenje s položaja i razrješenje iz javne službe. Od zaposlenika se može tražiti i pisano objašnjenje, odbijanje davanja samo pogoršava situaciju. Prilikom određivanja sankcija utvrđuje se stupanj krivnje i težina djela. Stegovna sankcija se primjenjuje u roku od mjesec dana od dana otkrivanja prekršaja. Posebnost stegovnih sankcija je da ako u roku od godinu dana nakon primjene stegovne sankcije nije bilo novih stegovnih sankcija, tada prva sankcija "izgara". Ako državni službenik nakon razrješenja s radnog mjesta zbog stegovne sankcije podliježe uključivanju u kadrovsku pričuvu na temelju općeg natječaja. Ova vrsta odgovornosti izjednačava državne službenike pred zakonom, s jedne strane, a također uzima u obzir specifičnosti njihovog djelovanja, s druge strane. Do danas, zbog pada motivacije državnih službenika (rad kroz rukave, kašnjenja u izvršenju uputa), da se disciplinska odgovornostčešće se pribjegava, međutim, unatoč primjeni kazni, pravila se i dalje krše (korupcija i zlouporaba cvjetaju). Sve to ne pridonosi stvaranju pozitivne slike državnog aparata.

Upravna odgovornost. Njegov državni službenik na općoj osnovi snosi usklađenost sa Zakonom o upravnim prekršajima Ruske Federacije. Ova vrsta odgovornosti javlja se u vezi s upravnim prekršajima. Upravnu odgovornost mogu utvrditi svi organi, a ne samo tijelo u kojem je državni službenik prijavljen. Nametanje ove odgovornosti provode posebna tijela, uklj. sudovima. Njegov nastanak ne ovisi o stupnju štete, već samo o samoj činjenici kršenja, formalnije je. Može se primijeniti na cijele organizacije, a ne samo na pojedinca. Postoje sljedeće mjere upravne prisile: upravna preventiva, administrativno suzbijanje i upravna kazna. Zakonom o upravnim prekršajima detaljno se uređuje postupak upravne odgovornosti, prava oštećenika i prava prekršitelja.

Materijalna odgovornost. Dolazi zbog nanošenja materijalne štete državi ili pravnoj osobi. Uz materijalnu naknadu štete, u slučaju takve odgovornosti državnom službeniku se izriče i stegovna kazna. Dolazi upravnom naredbom, ili sudskom odlukom. Nažalost, nisu razvijena pravila za primjenu takve odgovornosti posebno na državne službenike, pa je ona regulirana radnim zakonodavstvom.

Kaznena odgovornost za državne službenike nastupa na općoj osnovi.

Kao što se može vidjeti, sustav negativnih poticaja u obliku različitih vrsta odgovornosti je visoko razvijen. To je odgojno-preventivni element ponašanja državnih službenika.

Sustav negativnih poticaja odgovara sankcioniranju osobe tipa "x" u McGregorovoj teoriji. Ali ne postoje jasni tipovi ljudi "x" i "y", pa se u stvarnom životu koriste pozitivni poticaji uz negativne.

Sagledavajući glavne aspekte sustava radne motivacije državnih službenika, moguće ih je analizirati i identificirati probleme motivacije državnih službenika. Oni će biti opisani u sljedećem dijelu ovog poglavlja.

3 Glavni problemi motivacije državnih službenika

Danas postoje brojni problemi u području reguliranja rada državnih službenika. Svi oni ne samo da umanjuju motivaciju za rad državnih službenika, koji ionako često rade loše i mimo rokova, nego i umanjuju atraktivnost državne službe za potencijalne kandidate. Kao rezultat toga, smanjuje se učinkovitost državnog aparata, smanjuje se učinkovitost postojećih i uvedenih političkih mjera u zemlji. I sama Rusija na ovoj pozadini ne izgleda reprezentativno. Očito, ako se ne poduzmu hitne mjere, onda će motivacija osoblja u javnoj službi ostati neperspektivni temelji.

Prvo, danas su se motivi pojedinaca znatno zakomplicirali razvojem novih kadrovskih tehnologija i društva u cjelini, a motivacija rada državnih službenika ostala je na prilično niskoj razini, jer jednostavni kruti i nerefleksivni propisi i opisi poslova više nisu dovoljni.

Drugo, razina plaća u državnoj službi nije dovoljno visoka u usporedbi s komercijalnim sektorom. Posebno se takva slika opaža nakon provođenja raznih anketa. Mnogi državni službenici vjeruju da mogu pronaći bolje plaćene poslove u komercijalnom sektoru. Dolazi do odljeva visokokvalificiranih kadrova od 30-50 godina u komercijalni sektor, a mladi ne žele ići u državnu službu. Ljudi “stare škole” ostaju u državnoj službi, a potreban je dio svježih pogleda na suvremene probleme javne uprave. Paralelno s tim, dolazi do pada razine profesionalizma, drugim riječima, došlo je do ispiranja kvalifikacija u državnoj službi. Sve to također ne čini državnu službu privlačnom, posebno za mlade kvalificirane stručnjake koji su u posljednje vrijeme sve više podložni novčanim poticajima i odlaze u komercijalna poduzeća koja su aktivnija u motiviranju svog osoblja.

Treće, gotovo cijeli sustav poticaja (nagrađivanja) temelji se na radnom stažu. Potrebno je provesti plaćanje u veliki udio stimulativne isplate (isplate po učinku), koje utječu na rezultate koje postižu državni službenici. Ovi elementi novčanog sadržaja značajno će unaprijediti sustav radne motivacije državnih službenika.

Četvrto, tako naizgled moćan sustav državnih jamstava u javnoj službi nije svima omogućen. Samo državni službenici koji zauzimaju visoke položaje, kojih je vrlo malo, sigurno koriste sva ta jamstva: osiguravaju im se vozila, stambeni prostor i razne vrste osiguranja predviđene zakonom.

Peto, ne postoje posebni mehanizmi za konkurentno popunjavanje službeničkih mjesta za provedbu jednakog pristupa građana ovom procesu, sama procedura nije jasno razrađena.

Šesto, teorijska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika u Rusiji je vrlo loša: ne postoje sveobuhvatne studije, svi aspekti ove teme su slabo proučavani kroz prizmu javne službe. Potrebno je provoditi "terenska" istraživanja, uspostavljati različite obrasce, kao i pozivati se na strana iskustva. Sve će to obogatiti teorijsko razumijevanje motivacije u državnoj službi. Također je potrebno ispitati načela kadrovske politike gospodarskih organizacija u državnim tijelima.

Sedmo, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su većinom bile nesustavne, a sada postoji potreba za velikom, sveobuhvatnom promjenom kroz dugi niz godina, koja će riješiti sve navedene probleme, jer službenički sustav već je "umoran" od beskonačnih malih promjena, kada se uvode često nedosljedno. Štoviše, ruski aparat nije „naviknut“ služiti državnim i građanskim interesima.

Osmo, proces poboljšanja motivacije komplicira činjenica da zakonodavni okvir u Rusiji je prilično glomazno, treba ga olakšati, potrebno je "razvrstati" ovlasti raznih državnih struktura. Naglasak treba staviti na opis proceduralnih pravila

Može se dati opis ruskog službenika koji je dao N. L. Zakharov. Oni pišu da današnji državni službenik ima sljedeće osobine ponašanja: „nedostatak racionalnog postavljanja ciljeva, niska tehnološka disciplina, ... impulzivnost, niska inicijativa, što je posljedica utjecaja profesionalnih zahtjeva - poštivanje pravila, racionalno emocionalna motivacija, sinkretizam etika uvjeravanja i etika odgovornosti...

Uvidjevši probleme motivacije, potrebno je naglasiti važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog načela) u državnoj službi, načela nadoknadivih ograničenja koje zakon nameće državnim službenicima, važno je stvoriti takav sustav Kako bi izravna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad plaćanjima u sjeni, beneficijama i privilegijama, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

Rješavanje motivacijskih problema u državnoj službi omogućit će razumijevanje karakteristika motivacije državnih službenika, primjenu iskustava komercijalnog sektora i fokusiranje na iskustva stranih zemalja koje su uspjele poboljšati motivaciju u državnoj službi. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika bit će riječi u sljedećem poglavlju.

Poglavlje 3. Načini poboljšanja motivacije državnih službenika

Ovo poglavlje opisuje različite načine povećanja motivacije zaposlenika.

U prvom dijelu razmatrat će se neke mjere za povećanje motivacije državnih službenika iz inozemnog iskustva razvijenih zemalja i zemalja u razvoju. Svi su oni prilično zanimljivi i mogu se primijeniti u kadrovskom odjelu javne službe Ruske Federacije.

Kao što znate, sada Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije razvija mnoge mjere i metode koje na ovaj ili onaj način utječu na motivaciju državnih službenika. Ove metode su u procesu razvoja i usavršavanja, ali u sljedećih nekoliko godina ima sve šanse postati dio državne državne službe. Ove mjere bit će opisane u drugom dijelu ovog poglavlja.

1 Analiza inozemnog iskustva

Ovaj dio predstavit će uspješne načine stimulacije državnih službenika u različitim zemljama, koje bi bilo korisno iskoristiti u ruskoj praksi za poboljšanje sustava motivacije državnih službenika.

Francuska koristi neke zanimljive načine za poticanje državnih službenika. Na primjer, postoji godišnji razgovor o ocjenjivanju između podređenih i rukovoditelja, na tom se razgovoru rad državnih službenika ocjenjuje u neformalnijem okruženju. Postoji i sveobuhvatna procjena aktivnosti državnog službenika (slična onoj koja se izrađuje u pilot projektu za cjelovitu ocjenu) s bodovanjem na temelju rezultata provedbe. Štoviše, u ovoj zemlji postoji praksa nazočnosti kolegijalnog tijela – žirija – na natječajnom izboru za popunu radnih mjesta u državnoj službi, što ovaj proces čini učinkovitijim. Također, u državnim tijelima, posebice na visokim državnim pozicijama, vrlo je razvijena neformalna interakcija, što također omogućuje povećanje motivacije zaposlenika.

U Njemačkoj se za stimuliranje talentiranih stručnjaka koristi sustav „dva smjera u karijeri”: ili rast posla ili rad na istoj poziciji uz postupno povećanje plaća. Također, za razne radne aktivnosti u Njemačkoj možete kombinirati rad u državnom tijelu i političku aktivnost. Štoviše, u Njemačkoj je državnom službeniku zajamčen doživotni posao u državnoj službi, ista je situacija u Turskoj. Posebnost njemačke državne službe je vrlo velika probni rokovi zamjena radnih mjesta, što omogućuje privlačenje visokokvalificiranog i zainteresiranog osoblja. Područja odgovornosti državnog službenika u Njemačkoj su prilično visoka. Primjerice, ako u neradno vrijeme djelatnost državnog službenika ocrnjuje odjel u kojem radi, odgovornost ipak nastaje.

Velika Britanija ima sustav nagrađivanja koji se temelji na podjeli državnih službenika u tri odvojene skupine. Oni su najmanje učinkoviti, učinkoviti i vrlo učinkoviti. Ova metoda podrazumijeva stalnu evaluaciju rada državnih službenika.

Sjedinjene Američke Države predstavljaju još jedan model za motiviranje zaposlenika u državnim službama. Država ima praksu osiguravanja visoko plaćenih pozicija (ponekad čak i više plaćenih od njihovog rada u državnom aparatu) u privatnom sektoru kada visokorangirani državni službenik ode u mirovinu. Također u Sjedinjenim Državama je detaljno razrađen etički kodeks ponašanja državnih službenika, što je potrebno učiniti u Rusiji, kao što je gore spomenuto.

U javnoj službi u Velikoj Britaniji i SAD-u, svaki oblik kolektivne interakcije visoko se cijeni i potiče u rješavanju bilo kakvih problema u javnoj državnoj službi. Smatra se da to doprinosi većem uključivanju u rad i jačanju veza u organizaciji.

U Kini je certificiranje državnih službenika složeno (obuhvata veliki broj disciplina) i ima ozbiljne posljedice. Ako se na kraju atestiranja pokazao neprikladnim za svoj položaj, onda mu se može izreći kazna. U zemlji su sve procedure za prolazak državne službe jasno regulirane. Također, u posljednje vrijeme u zemlji raste etika državnih službenika: zabrana utjecaja rodbinskih veza, zabrana poduzetničkog djelovanja itd.

U Japanu je državna služba vrlo elitistička. U zemlji se smatra vrlo prestižnim radom u državnom tijelu, u državnu službu pretendiraju samo visokokvalificirani kadrovi, jer. postoji stroga selekcija. Ista je situacija u Kini, Indiji i Singapuru. U Japanu je zbog toga postignuta visoka učinkovitost državnog aparata, a broj državnih službenika je vrlo mali.

Mnoge zemlje u Europi, Sjevernoj i Južnoj Americi koriste ovaj model učenje na daljinu kroz razmjenu obrazovnih resursa, što podrazumijeva ubrzani razvoj znanja, usavršavanje na bazi jednog sveučilišta, kao i suradnju više obrazovne ustanove. Ova metoda edukacije je jeftinija, a također omogućuje zaposlenicima da ne budu ometani od obavljanja svojih izravnih dužnosti.

Skandinavske zemlje koriste takvu metodu motivacije kao što je interakcija institucija civilnog društva s vlastima, formiranje kontrolne funkcije i uključivanje građana u upravljanje administrativnim procesima. Ova metoda pomaže povećati prestiž državne službe i privlačnost državnog aparata.

U europskim zemljama, radi povećanja motivacije državnih službenika, u javnu upravu uvode se tržišni mehanizmi koji su, kao što znate, sposobniji zadovoljiti potrebe zaposlenika. Ti su mehanizmi fleksibilni, decentralizirani i neovisni. Štoviše, ove zemlje stavljaju veliki naglasak na poboljšanje organizacijske kulture.

Mnogo se pažnje posvećuje razvoju "elektronske uprave". Ova vrsta elektroničke interakcije ubrzava tijek dokumenata, pojednostavljuje mnoge državne procese i čini radni proces učinkovitijim. Sve to dovodi do veće učinkovitosti državnog aparata, unaprjeđenja javnih službi, zadovoljstva građana, razvoja aktualiziranog modela državne službe, pojednostavljenja i olakšavanja rada državnih službenika (stvaranje ugodnih uvjeta za rad), tako da državni službenici nemojte trošiti puno vremena na izvođenje postupaka kao što je slanje korespondencije . Štoviše, poboljšava se kvaliteta upravljačkih odluka i brzina njihove provedbe. Na primjer, u Japanu postoji elektronička registracija stanovništva, što uvelike pojednostavljuje život državnog aparata. U europskim zemljama postoji sustav sigurne elektroničke razmjene dokumenata koji predstavljaju državnu tajnu.

Lako je vidjeti da postoji mnogo načina za razvoj sustava motivacije u državnoj službi.

Može se dodati i vođenje osobnih razgovora sa zaposlenicima koji se izdvajaju od ostalih, bilo u pozitivnom ili negativnom smislu. Nažalost, u ovom trenutku u ruskoj javnoj upravi ovaj element je slabo razvijen. Neučinkovito korištenje ovog alata kao sredstva povratne informacije posljedica je njegove formalnosti, principa "poziv na tepih" i potrage za krivcima, umjesto da se usredotoči na poboljšanje pokazatelja uspješnosti i komuniciranje korporativnih ciljeva i prioriteta.

Potrebno je promijeniti odnos prema osobnim razgovorima. Ako se odvijaju u mirnom i opuštajućem okruženju, onda njihova učinkovitost može biti vrlo visoka. Prvo, poboljšavaju komunikaciju, kako naprijed tako i natrag, između zaposlenika i uprave. Često ti razgovori mogu riješiti mnoge probleme. Zaposlenica će osjetiti da nije ravnodušna prema menadžmentu, njegova će se motivacija povećati.

2 Poduzete mjere za unapređenje sustava motivacije u državnoj službi

Do danas Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije, u smislu reforme državne službe, razvija pilot projekte koji imaju za cilj testiranje i uvođenje modernih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi saveznih državnih tijela (neki od njih su opisano u prethodnom dijelu). Osnova za ove pilot projekte je Uredba predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima poboljšanja sustava javne uprave“.

Ukupno se razvijaju 4 pilot projekta usmjerena na:

primanje u elektroničkom obliku dokumenata za sudjelovanje na natječaju za popunu upražnjenog radnog mjesta u državnoj službi i provođenje inicijalne kvalifikacijske selekcije kandidata na daljinu uz identifikaciju identiteta građanina koji je dostavio dokumente i završio kvalifikacijski test ( u daljnjem tekstu pilot projekt na portalu);

formiranje mentorske institucije koja promiče razvoj karijere državnih službenika (u daljnjem tekstu: pilot projekt o mentorstvu);

utvrđivanje kvalifikacijskih uvjeta za profil obrazovanja, znanja i vještina (u daljnjem tekstu pilot projekt na kvalifikacijski zahtjevi);

uvođenje sustava sveobuhvatne procjene aktivnosti državnih službenika, uključujući javnu ocjenu pojedinih radnih mjesta državne službe (u daljnjem tekstu: pilot projekt za cjelovitu ocjenu).

Kao rezultat razvoja novih kadrovskih tehnologija, kadrovski odjeli saveznih državnih tijela dobit će fleksibilne i objektivne alate za odabir osoblja, razviti kvalifikacijski vodič o potrebnim vještinama za zamjenu državne državne službe, moći će se pravodobnije rotirati, poticati i razvijati državne službenike, a također će povećati njihov utjecaj na kvalitetu rada tijela u cjelini.

Pilot projekt portala

Pilot projekt na portalu je "testiranje tehnologije i izrada prijedloga za organiziranje i provedbu prijema od strane kadrovskih službi federalnih državnih tijela u elektroničkom obliku dokumenata i provođenje primarne kvalifikacijske selekcije kandidata u daljinskom formatu korištenjem funkcionalnih i tehnoloških mogućnosti savezne države informacijski sistem"Federalni portal rukovodećih kadrova" s identifikacijom identiteta građanina koji je predao dokumente i završio test.

Sve će se to odvijati na web stranici Federalnog portala rukovodećih kadrova u "osobnom računu". Ovim portalom osigurat će se formiranje cjelovitog informacijskog resursa o državnoj službi, na našoj web stranici formirat će se cjelovita baza podataka o slobodnim radnim mjestima i kadrovskom praćenju, te osigurati brzu interakciju između kadrovske službe i potencijalnog zaposlenika. Na ovom portalu bit će besplatan pristup testovima za provjeru znanja o državnoj službi, koristit će se za odabir primarne kvalifikacije. Drugim riječima, portal će postati punopravni alat za automatizaciju mnogih kadrovskih procedura.

Što je ovo odabir? Kandidatu se postavljaju pitanja o poznavanju osnova službeničkog zakonodavstva i posebna pitanja vezana uz djelatnost pojedinog tijela javne vlasti. Ako je test uspješno položen, kandidat se poziva na razgovor.

Međutim, ovaj pilot projekt ima ozbiljan nedostatak: nemogućnost praćenja prolaska testiranja od strane samog kandidata, bez pomoći autsajdera.

Ovaj pilot projekt ima neizravan utjecaj na motivaciju zaposlenika. Pomoći će pojednostaviti postupak odabira osoblja i približiti ga komercijalnom sektoru. Popravit će se imidž državne službe i povećati njezina atraktivnost, budući da kandidat neće morati trošiti puno vremena na početnu selekciju.

Pilot mentorski projekt

Ovaj pilot projekt usmjeren je na izradu prijedloga za razvoj mentorske institucije u državnoj službi koja će doprinijeti razvoju karijere državnih službenika.

Mentorstvo je oblik osiguranja profesionalnog obrazovanja i razvoja državnih službenika Ruske Federacije, kao i građana uključenih u kadrovsku pričuvu, s ciljem profesionalnog obavljanja njihovih dužnosti.

Dakle, mentorstvo može pomoći u rješavanju sljedećih zadataka: optimiziranje procesa formiranja i razvoja stručnih znanja, vještina, sposobnosti državnih službenika, ubrzanje procesa stručnog osposobljavanja i usavršavanja, pomoć pri prilagodbi uvjetima obavljanja službene djelatnosti, osiguravanje moralna i psihološka podrška državnim službenicima u prevladavanju profesionalnih poteškoća, promicanje razvoja vještina ponašanja državnih službenika u skladu sa profesionalnim i etičkim standardima i pravilima, zahtjevima utvrđenim zakonom, formiranje aktivne građanske i životne pozicije državnih službenika, razvoj državnih službenika, kao i građana uključenih u kadrovsku pričuvu, od interesa za službene poslove, njihov raspored u državnu službu. Mentori su mjerodavni djelatnici iz ustrojne jedinice u kojoj je zaposlenik mentor, ili iz jedinica srodnih profila, odnosno iz reda osoba koje su razriješene iz državne službe navršenom dobnom granom za obavljanje državne službe; moraju biti iskusni, visoko kvalificirani, moraju imati razvijene obrazovne vještine i biti u državnoj službi najmanje 5 godina. Mentorstvo se provodi od 3 mjeseca do 1 godine bez uzimanja u obzir vremena stručnog osposobljavanja ili dokvalifikacije državnog službenika.

Po završetku mentorstva donijet će se odluka o podobnosti/neusklađenosti radnog mjesta koje se popunjava ili o mogućnosti/nemogućnosti preporuke za imenovanje i sl.

U procesu poboljšanja motivacije ovaj projekt može biti od velike pomoći. Pridošlica će se osjećati ugodno, povećat će se njegov interes za posao, zadovoljit će se njegova potreba za komunikacijom, a također će biti motiviran da radi i uči sve više i više te kao rezultat toga proširiti svoju bazu znanja. Za mentora je ovo šansa da promijeni aktivnosti, poveća svoj interes za rad, da se osjeća potrebnim i uvaženim, ovo je šansa da poveća svoju plaću kao mentora (dodatke i bonuse).

Zanimljivo je da je ovaj pilot-projekt vezan uz „obogaćivanje rada“, jer se nadležnosti mentora proširuju, rad postaje zanimljiviji.

Pilot projekt o kvalifikacijskim zahtjevima

Pilot-projekt je usmjeren na razvoj sustava kvalifikacijskih uvjeta za radna mjesta u državnoj službi, uzimajući u obzir područja profesionalne djelatnosti državnih službenika, kao i njegovu provjeru, uključujući pri ocjenjivanju usklađenosti stručnih znanja i vještina kandidata za popunjavanje radnog mjesta. upražnjeno radno mjesto u državnoj službi i državni službenici u tijeku certificiranja. Današnji uvjeti za kvalifikaciju državnih službenika su formalni, nemaju specijalizaciju u područjima djelatnosti itd.

Tijekom provedbe pilot projekta planira se izrada prijedloga za poboljšanje kvalifikacijskih uvjeta za državne službenike. Planira se uvođenje trorazinskog sustava kvalifikacijskih uvjeta (osnovni uvjeti potrebni za popunjavanje službeničkog mjesta, funkcionalni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti pojedinih područja djelovanja federalnog državnog tijela, te posebni zahtjevi koji uzimaju u obzir specifičnosti određenog položaja).

Kao rezultat pilot projekta, smjernice za savezna državna tijela i imenik kvalifikacijskih zahtjeva za glavna područja djelovanja saveznih vlasti koje sudjeluju u pilot projektu, kao i za izradu prijedloga za promjenu zakonodavstva o državnoj službi Ruske Federacije, usmjerenih na reguliranje sustava kvalifikacijskih zahtjeva.

Uvođenje sustava kvalifikacijskih zahtjeva pomoći će pojednostavnjenju rada kadrovskih odjela pri formuliranju kvalifikacijskih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, utvrđivanju specifičnih kvalifikacijskih zahtjeva za radna mjesta u državnoj službi, što će povećati učinkovitost odabira i ocjenjivanja stručnjaka; učinkovito provoditi rotaciju državnih službenika i upravljati profesionalnim razvojem kadrova; formirati kadrovsku pričuvu u određenim područjima djelovanja državnih tijela, što će uvelike pojednostaviti potragu za stručnjacima s potrebnim znanjima i vještinama; bolje je razlikovati naknade državnih službenika ovisno o složenosti aktivnosti koje se provode.

Sve će to pomoći motivaciji osoblja za učenje i studiranje svoje profesije, povećati interes za rad, a također će učiniti razumljivim kriterije za ocjenjivanje osoblja, što će zauzvrat povećati i zadovoljstvo poslom i stupanj njegove udobnosti.

Pilot projekt integrirane procjene

Postoje mnogi problemi s trenutnim sustavom certificiranja. Državni službenici ocjenjuju sami sebe, nema vanjskog vrednovanja, nema veze između rezultata certificiranja i karijernog rasta i materijalne motivacije, nema jasnih zahtjeva za profil obrazovanja, znanja i vještina, nema kriterija uspješnosti.

Koristeći inozemna iskustva, moguće je razviti sustav za sveobuhvatnu procjenu osoblja, koja će uključivati internu i vanjsku ocjenu. Interna procjena uključivat će ocjenu kompetencija jednom svake 3 godine (uz pomoć pilot projekta o kvalifikacijama), ocjenu uspješnosti (osobne kvalitete koje utječu na rad) jednom godišnje, te ocjenu uspješnosti također jednom godišnje. Vanjska evaluacija sastojat će se od redovite javne evaluacije državnog službenika (upitnici u pisanom i elektroničkom obliku) (najvažniji element), kao i ocjenjivanja agencije od strane drugih tijela. Ova procjena može biti zakazana ili neplanirana.

Procjena osoblja u ovom slučaju je postupak utvrđivanja učinkovitosti zaposlenika u provedbi zadaća organizacije. Certificiranje osoblja (procjena usklađenosti s radnim mjestom) je formalizirani postupak za sustavnu ocjenu usklađenosti s navedenim kriterijima za aktivnosti i kvalifikacije određenog zaposlenika.

Na temelju rezultata procjene izradit će se individualni razvojni plan za zaposlenika, na njega će se primijeniti pozitivne ili negativne mjere poticaja (ovisno o rezultatu), donijeti odluka o njegovoj rotaciji i razvoju karijere. A sve je to motivacijski čimbenik koji utječe na državnog službenika.

Postoje i određene prepreke za uvođenje cjelovitog sustava ocjenjivanja. Primjerice, pogrešna uporaba metodologije ocjenjivanja osoblja, otpor prema inovacijama, odbijanje od strane neučinkovitih zaposlenika, korištenje sustava ocjenjivanja ne svugdje, već točkasto, itd. itd.

Kako bi se uklonile takve prepreke, potrebno je osigurati obuku za kadrovske službe, koristiti planiranje zadataka odozgo prema dolje, procjenu veze s plaćanjem i tako dalje.

Dakle, može se primijetiti da tvrdnja da motivacija rada državnih službenika ima neperspektivne temelje nije sasvim točna, budući da zapravo postoje načini motivacije, a nije ih tako malo.

Proučavajući i evaluirajući četiri pilot projekta, nemoguće je ne zaključiti da korištenje kadrovskih tehnologija iz komercijalnog sektora može pozitivno utjecati na stanje sustava motivacije rada državnih službenika.

Naknada rada Trenutno se pripremaju prijedlozi za izmjene i dopune Federalnog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" u pogledu naknada.

Mijenja se sastav plaće državnog službenika. Neće se sastojati od službene plaće, plaće za čin i drugih davanja, već od stalnog dijela (koji uključuje službenu plaću, plaću za razredni čin, plaću za staž, plaću za pristup tajnim podacima) i od varijable dio (ovo je poticajna plaćanja). Stalni dio iznosit će više od 60% plaće zaposlenika. Poticajne isplate su bonusi, isplate temeljene na učinku i druga plaćanja.

Minimalni iznos plaće utvrđuje se prema zaposleniku komercijalnog sektora.

S tim u vezi, prikladno je spomenuti sastav i omjer poticajnih plaćanja u Rusiji i inozemstvu. U inozemstvu su najstimulativnija (varijabilna) plaćanja inkrementalna plaćanja, bonusi, poticaji temeljeni na učinku, te plaćanja za rizik obavljanja poslova s povećanim obvezama.

U stranim zemljama također se aktivno koristi koncept uvjetno varijabilnog dijela novčanog sadržaja državnog službenika. Riječ je o raznim dodacima koji ne ovise o učinku, već ovise o drugim parametrima. Prosječne vrijednosti uvjetno varijabilnog dijela plaće državnih službenika u različitim zemljama iznose 10-19% iznosa plaća. Istodobno, efektivni dio novčanog sadržaja varira unutar 4-72% i, kao što se može vidjeti, vrlo je heterogen.

Uočava se sljedeći trend u razvoju sustava nagrađivanja državnih službenika: decentralizacija kriterija za određivanje plaće državnog službenika, sve su učinkovitiji kriteriji, ocjenjivanje rada državnog službenika je sve manje. centralizirana.

Istraživanja pokazuju da poticajni dijelovi novčane naknade imaju visok motivacijski učinak.

Nažalost, u Rusiji je do sada većina isplata trajna, pa je sustav plaća prilično slab motivator u upravljanju državnim službenicima. Također je vrijedna pažnje činjenica da je u Rusiji udio poticajnih plaćanja jedan od najnižih među mnogim stranim zemljama.

Vraćajući se nacrtu Saveznog zakona, možemo reći da će njegova primjena dati pozitivne rezultate u motiviranju državnih službenika, ali nacrt Saveznog zakona ipak "ima čemu težiti".

Zaključak

U ovom radu student je pokazao aktualnost razmatranja problema radne motivacije državnih službenika, kao i načina njezinog unapređenja.

Razmatra se sustav motivacije rada državnih službenika, utvrđuje se njegova specifičnost. Opis sustava motivacije državnih službenika u radu je potkrijepljen teorijskom bazom opisanom u prvom poglavlju. Date su definicije pojmova vezanih uz motivaciju, razmatraju se rane teorije motivacije (metoda "mrkva i štap", stavovi Taylora i Mayoa), sadržaj (piramida potreba, teorija dva faktora, ERG teorija, teorija stečenih potreba) , proceduralne (teorija očekivanja, teorija pravednosti, teorija kompleksa, teorija "x-y-z") teorije motivacije, dotiče se tema najnovijih teorija motivacije.

Autorica ističe da je motivacijski sustav složeni element upravljanja državnom službom, koji još nije u potpunosti proučen. Sastoji se od sljedećih elemenata: državna jamstva, naknade, mogućnosti za karijeru, certificiranje, rotacija obuke i odgovornost. Utvrđeno je da natjecateljski odabir može imati neizravan utjecaj na motivaciju zaposlenika. Svi ovi elementi sustava motivacije proizlaze iz društveno-pravnog statusa i pravnog statusa državnog službenika koji se sastoji od prava, obveza, ograničenja, zabrana, odgovornosti, zahtjeva, jamstava i ekonomske sigurnosti.

Daje se važna konstatacija da razvijen sustav motivacije u državnom tijelu omogućuje povećanje učinkovitosti rada državnih službenika, a time i učinkovitosti rada državnih tijela i javne uprave u cjelini.

Važnost prioriteta profesionalnih kvaliteta (glavnog načela) u državnoj službi, načelo nadoknadivih ograničenja koje zakon nameće državnim službenicima, važno je stvoriti takav sustav nagrađivanja kako bi izravna gotovinska plaćanja apsolutno dominirala nad „sjenom“ plaćanja, beneficija i privilegija, potrebno je razvijati lojalnost državnih službenika (kako postojećih tako i potencijalnih) državnom aparatu i etiku u obavljanju službenih poslova.

U radu je analiziran cjelokupni sustav motivacije, identificirani su njegovi glavni problemi: motivi ljudi danas su se znatno zakomplicirali, razina plaća u državnoj službi izrazito je niska u odnosu na komercijalni sektor, gotovo cijeli poticaj (naknada) sustav je izgrađen na stažu, sustav privlačne države daleko od svih ima jamstva u državnoj službi, teoretska osnova za poboljšanje motivacije državnih službenika u Rusiji je loša, rad u državnim tijelima postao je neprestižan, postoji odljev visokokvalificiranog osoblja, državna služba Ruske Federacije već je doživjela mnoge promjene, koje su većinom bile nesustavne prirode, ruski aparat nije "naviknut" služiti državnim i građanskim interesima, postoji hitna potreba za stvaranjem etičkog kodeksa državnih službenika, zakonodavni okvir u Rusiji je prilično glomazan.

Treće poglavlje napominje da rješavanje motivacijskih problema u javnoj službi u ovom trenutku ima pozitivan smjer. U skladu s Uredbom predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601, razvijaju se pilot projekti usmjereni na testiranje i uvođenje modernih kadrovskih tehnologija u rad kadrovskih službi saveznih državnih tijela, koji ukazuju na primjenu iskustvo komercijalnog sektora i fokus na iskustvo stranih zemalja. Došlo je do izmjene zakona o državnoj službi o plaćama. Rusija također može koristiti iskustva razvijenih stranih zemalja u procesu poboljšanja sustava motivacije u državnoj službi.

Zaključuje se da, suprotno mišljenju mnogih znanstvenika, motivacija državnih službenika nema previše obećavajuće temelje, samo je potrebno pažljivo promisliti.

Za proučavanje ove teme izvršena je analiza literature na ovu temu, analiza pravnog okvira Ruske Federacije o uređenju državne državne službe, kao i sekundarna analiza sociološke studije koju je već proveo Nacionalno istraživačko sveučilište Visoka ekonomska škola na tu temu.

Popis korištene literature

.Federalni zakon "O državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ;

.saveznog zakona O sustavu javne službe Ruske Federacije od 27. svibnja 2003. N 58-FZ;

.Uredba predsjednika Ruske Federacije "O certificiranju državnih službenika Ruske Federacije" od 1. veljače 2005. br. 110;

.Uredba predsjednika Ruske Federacije od 7. svibnja 2012. br. 601 „O glavnim pravcima poboljšanja sustava javne uprave”;

.Nacrt saveznog zakona "O državnoj državnoj službi u Ruskoj Federaciji" od 27. srpnja 2004. br. 79-FZ (s izmjenama i dopunama u vezi s plaćama);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Osnove menadžmenta, - 3. izdanje: Per. s engleskog. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 str.;

.Antikorupcijska politika: Proc. priručnik [za sveučilišta / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batrakova i drugi]; Ed. G. A. Satarova. - M.: SPAS, 2004. - 367 str.

.Atamanchuk G.V. Bit javne službe: povijest, teorija, pravo, praksa: Monografija. M.: KRPE, 2003.;

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Administrativno pravo. 3. izd., revizija. i dodatni - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. Javni servis Rusije; udžbenik džeparac. - M. Prospekt, 2009. - 152 str.

.Bozhya-Volya A.A. Ocjena učinkovitosti državnih službenika: međunarodno iskustvo i ruske perspektive. - Pitanja javne uprave - 2009, br.2

.Bonvinici r. Socijalno partnerstvo i radni odnosi u Europi. Jesu li modeli prihvatljivi za Rusiju? - M.: Ljudska prava, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - M.: Gardariki, 2004. - 296 str.;

.Grazhdan VD Državna državna služba: Udžbenik. - M.:: Yurkniga 2005. - 480s

.Javna služba (integrirani pristup): Proc. džeparac. - 2. izd. - M.: Delo, 2000. - 440 str.

.Daft R. Menadžment. 6. izd. / Per. s engleskog. - Sankt Peterburg: Piter, 2008. - 864 str.;

.Deineka A.V., Žukov B.M. Suvremeni trendovi u upravljanju kadrovima: Udžbenik - M: Akademija prirodnih znanosti, 2009

.Dryakhlov N. Sustavi motivacije osoblja u zapadnoj Europi i SAD-u. [Elektronski izvor]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Organizacijska psihologija. Udžbenik za sveučilišta u specijalnosti "Organizaciona psihologija". - M: Flint: MPSI, 2002.

.Zakharov, N.L. Motivacijski menadžment u društveno-ekonomskim sustavima - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2005. - 341 str.;

.Zakharov, N.L. Društveni regulatori aktivnosti ruskog državnog službenika - M.: Izdavačka kuća RAGS-a, 2002.;

.Ishikawa K. Japanske metode upravljanja kvalitetom. / Sk. po. s engleskog. - M.: Ekonomija, 1988. - 215s

.Umjetna menadžerska inteligencija. Suvremeni sustav upravljanja organizacijom. Letni časopis avioprijevoznika "Transaero" - veljača, 2013

.Kiselev i. I. Uporedno radno pravo: udžbenik za izazov. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromova O. N. Organizacijsko ponašanje. Sankt Peterburg: Piter, 2004. - 432 str.

.Lukyanova G. I. Radni odnosi moderne Francuske - M .: Radno pravo, 2005.

.Lutens vlč. Organizacijsko ponašanje. - M.: INFRA-M, 1999.;

.Milner B.Z. Teorija organizacija - M.: INFRA-M, 2009. -336 str.;

.Mikhaleva E.P. Menadžment: bilješke s predavanja -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. Javna služba Ruske Federacije: Udžbenik. - 4. izd. Revidirano i dodatni - M.: Pravnik, 2008. - 447s;

.Motivacija radne aktivnosti: udžbenik. Doplatak / ur. V.P. Pugačov. - M.: Gardariki, 2008.;

.Tishchenko EN Sastav i omjer poticajnih elemenata naknade državnih službenika u Ruskoj Federaciji i stranim zemljama. - Pitanja javne uprave - 2012, br. 4;

.Čerepanov V.V. Osnove javne službe i kadrovske politike: udžbenik za studente - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 str.;

.Natjecateljski odabir osoblja državne državne službe Rusije: pravni temelji i praksa [Elektronski izvor]: Ured Ministarstva pravosuđa Rusije za Tjumensku regiju URL: #"justify">. Motivacija državnih službenika: problemi i rješenja. [Elektronski izvor]: Ured Ministarstva pravosuđa Rusije za Tjumensku regiju URL: #"justify">. Motivacijski čimbenici u državnoj službi. Analitički pregled - NRU HSE, 2007. [Elektronički izvor]: Federalni portal rukovodećeg osoblja URL: #"justify">. Naknada državnih službenika: problemi, prijedlozi i perspektive razvoja. [Elektronski izvor]: Ured Ministarstva pravosuđa Rusije za Tjumensku regiju URL: #"justify">. Pilot projekti za uvođenje novih načela kadrovske politike u državnoj službi. [Elektronski izvor]: Ministarstvo rada i socijalne zaštite Ruske Federacije URL: #"justify">. Materijal za predavanje o motivaciji osoblja u organizaciji na kolegiju „Menadžment ljudskim resursima»;

.Taylor F. W. Principi znanstvenog upravljanja, 1911.

dodatak

Tablica 1. Struktura uzorka po pozicijama

Grupe radnih mjesta u državnoj službi Broj ispitanika Viši67Glavni130Vođa220Stariji358Mlađi313

Tablica 2. Struktura uzorka prema dobi i spolu

Grupe radnih mjesta u državnim službama Spol Dob Muškarci do 30 godina30-39 godina40-49 godina50 i stariji Viši224213141918Glavni499430324239Vođa7414145486359Stariji122231747122231747 Viši122231747122231747

podučavanje

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

"Službenik za ljudske resurse. Zakon o radu kadrovskog referenta", 2012., N N 11, 12.

RADNI ODNOSI JAVNIH ZAPOSLENIH U STRANIM DRŽAVAMA

U članku su prikazana strana iskustva u reguliranju radnih odnosa državnih službenika, uključujući: određivanje statusa državnog službenika, sustav plaća državnih službenika, sustave procjene učinkovitosti rada namještenika državnog aparata i produktivnosti rada raznih usluge uključene u sustav državnog aparata, zaštita socio-ekonomskih prava državnih službenika.

Državna služba je nužan dio sustava upravljanja nacionalnim gospodarstvom i društvenim razvojem. Bez učinkovite državne službe jednostavno bi bilo nemoguće razvijati, provoditi, vrednovati rezultate nacionalne razvojne politike, osigurati nacionalne interese, određene ukupnošću glavnih interesa pojedinca, društva i države.

Imenovanje u javnu službu

Dužnosnike postavljaju državna tijela - savezna, regionalna, općinska. Dobiju pismo imenovanja koje sadrži sljedeću formulaciju: "prihvaćeni u javnu službu". Ugovor koji se s njima sklapa razlikuje se od onog predviđenog u privatnim poduzećima. Ima viši status. Imenovanje se temelji na priznavanju kvalifikacija, profesionalnosti, sklonosti. U Njemačkoj, dužnosnici su dužni položiti prisegu na vjernost Ustavu zemlje kada stupe u državnu službu. To znači da se u slučaju povrede prisege vjernosti od strane državnog službenika prema njemu primjenjuju odgovarajuće mjere, sve do razrješenja iz državne službe, čak i ako ne podliježe sudskoj odgovornosti prema općem zakonu.

Racionalni broj namještenika u državnoj službi i obim posla određuju se racioniranjem rada. Kako bi se utvrdio obim posla svakog zaposlenika po jedinici vremena, utvrđuje se sastav njegovih dužnosti i funkcija za ovaj posao, relativna važnost svake funkcije izražena kao postotak ukupnog rada tog zaposlenika, te Prosječna vrijednost radno vrijeme za svaku funkciju. Kada se utvrđuju normativi za različite poslove, potreba za kadrovima određenog ministarstva utvrđuje se tako da se obim posla po funkciji podijeli s normama rada. Time je moguće utvrditi u kojim odjelima, za koja radna mjesta postoji višak kadrova, a gdje nedostatak.

Za moj kadroviranje a broj zaposlenih u nadležnosti je nadležnog državnog tijela. Međutim, u nizu zemalja (na primjer, u SAD-u) postoje posebne središnje kadrovske agencije koje igraju važnu ulogu u osiguravanju jedinstva kadrovske politike državnih tijela. Također se smatra svrsishodnim u ovaj posao uključiti zaposlenike ili njihove predstavnike. Imaju detaljnije informacije o svom poslu ili pojedinosti koje bi analitičaru ili HR osobi mogle nedostajati. Subjektivni sudovi često uzrokuju sukobe između zaposlenika i menadžera. Vrlo je važno da zaposlenici znaju kako se izračunavaju standardi rada i popunjenost državnog tijela ili njegovog odjela. Zaposlenici bolje percipiraju kadrovske odluke ako sami sudjeluju u njihovom razvoju.

Standardi rada se periodično preispituju, posebno kada je rad povezan s uvođenjem nove tehnologije, radnih uvjeta i metoda rada.

Plaća i status

Plaća zaposlenika u javnom sektoru temelji se na sljedećim načelima: njezina razina treba biti dovoljna da u javni sektor privuče potreban broj stručnjaka potrebnih struka i kvalifikacija, sposobnih za obavljanje funkcija koje su im dodijeljene. Obavljanje ovih funkcija treba osigurati sredstvima koja ne prelaze mogućnosti države u trenutnoj općoj gospodarskoj i financijskoj situaciji i socijalnoj politici države.

Karakteristična značajka organizacije plaća u državnom aparatu u nizu zemalja tržišnog gospodarstva je jedinstveni tarifni sustav. Nije poanta samo da je državna služba veliki sektor gospodarstva, za učinkovito upravljanje osobljem potreban je tarifni sustav. Bez toga bi svaka državna agencija imala svoju vlastitu strukturu plaća, što bi dovelo do tisuća struktura kojima bi se upravljalo i mnogih rasprava o plaćama za rad u raznim organizacijama (odjelima) državne službe.

Čin državnog službenika određuje njegov status, njegov društveni položaj. Struktura radnih mjesta u državnoj službi sastoji se od hijerarhije razreda koji pokrivaju sva radna mjesta s istim karakteristikama.

Dva su osnovna pristupa određivanju broja radnih mjesta u državnoj službi. Ovo je definicija dubine bita za pojedinačna mjesta - rank-in-man i za grupu postova (pozicija) - rank-in-post. U prvom slučaju djelatnik se ne prima na radno mjesto, već se uključuje u skupinu osoba koje se nazivaju službenici (služba kadra). Riječ je o skupini visokih dužnosnika koji oblikuju politiku države i upravljaju ministarstvima i resorima.

Ovi visoki dužnosnici imaju čin koji određuje njihov status. Za one koji djeluju u vojsci vrijedi isto načelo: general u vojsci je uvijek general, bez obzira gdje služi: u postrojbi ili stožeru, a ministar je uvijek ministar, bez obzira koje ministarstvo vodi. Pozicije se ne analiziraju po sadržaju i ne opisuju detaljno pri razvrstavanju po činovima (činovima). Karakteriziraju ih općenito. Kretanja radnika nisu neuobičajena, naprotiv, smatraju se dijelom normalne razvojne karijere.

Ako se ovo radno mjesto smanji, zaposlenik ima pravo očekivati da mu se omogući drugo radno mjesto iste kategorije, bez obzira na konkretno radno mjesto na koje će biti premješten. Ako je zaposleniku nemoguće dati sličan posao i prisiljen je prijeći na niže radno mjesto, zadržava prethodni čin, budući da se čin odnosi na zaposlenika, a ne na radno mjesto.

Za razliku od navedenog, imenovanje djelatnika na određeno radno mjesto po principu rank-in-post vrši se u skladu s analizom zahtjeva koje ovo radno mjesto nameće zaposleniku, a koji su utvrđeni analitičkim evaluacija rada. Identificiraju se funkcije i zadaci za ovaj posao: što i kako zaposlenik treba raditi, uvjeti rada, odgovornost zaposlenika, znanja, sposobnosti, kvalifikacije. Opisi poslova pružaju informacije. Različiti poslovi u državnoj službi zatim se međusobno uspoređuju kako bi se odredio njihov relativni položaj u odnosu jedan prema drugom u hijerarhiji poslova. Usporedba se provodi prema sadržaju radova za koje se vrši analiza. Radovi slične razine složenosti, odgovornosti i zahtjeva spojeni su u jednu kategoriju. Za svaku stručno-kvalifikacijsku skupinu, ovisno o složenosti, analitičkom ocjenjivanjem rada utvrđuje se hijerarhija kategorija.

Analitičko vrednovanje radova i njihovo obračunavanje

Postoje četiri glavne metode analitičkog vrednovanja radova: rangiranje, klasifikacija, bodovanje i usporedba po faktorima. Posljednje dvije metode su kvantitativne metode.

Rangiranje je najjednostavniji način, koji se sastoji u tome da se sastavlja popis svih poslova u organizaciji, a zatim se grupiraju u kategorije.

Klasifikacija je obrnut proces. Najprije se razvija struktura činova, a zatim se rad raspoređuje prema činovima. Radovi se analiziraju, opisuju, svode po stručnim i kvalifikacijskim kriterijima u grupe. Zatim se odabiru faktori ocjenjivanja za svaku skupinu radova. Sljedeća faza - najteža - opis čimbenika prema kojima se određuju ispuštanja i njihov broj. Zatim se radovi razvrstavaju uspoređivanjem opisa djela s kriterijima za svrstavanje radova u pojedinu kategoriju i raspoređeni po kategorijama.

Metoda bodovanja omogućuje svakom faktoru evaluacije davanje numeričke vrijednosti. Zbrajanjem bodova dobivaju odgovarajuću ocjenu rada u bodovima i kvantitativnom ocjenom koreliraju rad s jednom ili drugom kategorijom.

Metoda usporedbe po faktorima je najsloženija metoda. su izabrani ključni radovi- od 15 do 25. Oni su rangirani po faktorima, od kojih svaki ima kvantitativnu ocjenu u bodovima. Zatim se svaki rad uspoređuje s ključnim radom po faktorima i njihovoj kvantitativnoj ocjeni te se, sukladno usporedivosti, raspoređuje po kategorijama.

Razvrstavanje je najpoželjnija opcija za vlade koje primjenjuju analitičku evaluaciju rada u institucijama državne službe. U SAD-u se klasifikacija za federalne zaposlenike koristila više od 60 godina prije nego što je zamijenjena metodom bodova. Godine 1976., istraživanje je pokazalo da 89% od 46 državnih vlada i 94% općinskih vlada koristi nekvantitativne metode primarne klasifikacije. U Kanadi se za državne službenike koristi i metoda klasifikacije za neke kategorije zaposlenika i metoda bodovanja za druge kategorije. U južnoj Aziji i na Filipinima metoda klasifikacije se također koristi za državne službenike.

Postoje različita mišljenja o tome je li uspostava hijerarhije poslova posljednji ili pretposljednji korak prije određivanja "cijene" radnog mjesta u hijerarhiji poslova, odnosno određivanja razine plaće za pojedino radno mjesto - osnova za određivanje strukture plaća . Sindikati smatraju da bi analitičko vrednovanje rada trebalo završiti definiranjem strukture rada, a ne strukture plaća. Hijerarhiju poslova sindikati vide kao jednu od faza u određivanju strukture plaća, koja samo govori kako treba biti rangiranje plaća prema kategorijama rada ili stupnju povećanja plaća u skladu s rangiranjem. Sindikati prigovaraju da analitičko vrednovanje rada dovodi do utvrđivanja plaća, koje bi, smatraju sindikati, trebalo utvrditi u kolektivnim ugovorima. Međunarodna federacija službenika, profesionalnih i tehničkih zaposlenika (FLET), na primjer, uključila je ove odredbe u temeljne preporuke za analitičku evaluaciju poslova za svoje članove. Analitičko vrednovanje rada i pregovaranje o plaćama, prema sindikalnim tvrdnjama, trebalo bi provoditi odvojeno.

Tada neće biti sukoba između postavljanja platnih razreda određenih evaluacijom poslova i pregovaranja o razinama plaće u skladu s sindikalnom politikom plaća. Razine i diferencijacije plaća, dodaci za radni staž, sustavi poticaja i bonusni sustavi - sve se to utvrđuje kolektivnim pregovaranjem, a analitička ocjena rada nema veze s tim postupcima.

Tarifiranje radova u skladu s analitičkom procjenom temelj je za izradu tarifnih ljestvica u državnim institucijama zemalja tržišnog gospodarstva. Neke zemlje uspostavljaju jedinstvenu platnu ljestvicu za sve profesionalne skupine državnih službenika, druge imaju jedinstvenu platnu ljestvicu za većinu skupina zanimanja, ali neke skupine zanimanja imaju svoje platne ljestvice ili neki drugi sustav plaća. U SAD-u, na primjer, savezni državni službenici plaćaju se na 18-bitnoj mreži, u Njemačkoj se službenici plaćaju na 16-bitnoj mreži, a ostali državni službenici plaćaju se na 10-bitnoj mreži s podrazredima.

Karakteristično obilježje tarifnih ljestvica državnih službenika je da svaka kategorija sadrži nekoliko platnih stopa (tzv. fleksibilna tarifa).

U Sjedinjenim Državama, kako bi se potaknulo poboljšanje kvalitete rada, tabela rangova predviđa 10 stopa plaća u svakom rangu. Razlika između početne i konačne stope unutar rangova je 30%.

U kategorijama od 1. do 15. postoji 10 platnih stopa, u 16. kategoriji - 9 stopa, u 17. - 5 stopa i u 18. kategoriji - 1 stopa.

U Njemačkoj se plaće razlikuju ovisno o bračnom statusu zaposlenika: samci i obitelji s djecom. Razlika se kreće od 4-5% u višim rangovima do 13-30% u nižim rangovima. Raspon plaća između najniže i najviše kategorije je 2,4 puta za samce, a 2,2 puta za obitelji. Svaka kategorija također predviđa niz plaća. Razlika između njih je 15% za samce u najnižoj kategoriji, 14% za obitelji, 66% za samce u najvišoj kategoriji i 62% za obitelji.

U SAD-u se prelazak državnog službenika iz čina u čin u prva tri čina događa svaka 52 tjedna, odnosno svake godine; od 4. do 6. kategorije - nakon 104 tjedna, odnosno nakon dvije godine; u 7. - 9. kategoriji - nakon 156 tjedana, odnosno nakon tri godine. Vjerojatnije je da će oni s visokim učinkom biti promaknuti na višu plaću. Međutim, zaposlenik može dobiti samo jedno unapređenje godišnje. Prilikom prelaska s jedne stope na drugu iz 13. u 15. kategoriju posebna se pozornost pridaje kvaliteti rada zaposlenika. Važnu ulogu u materijalnim poticajima pri prelasku radnika na više plaće ili u višu kategoriju imaju sustavi ocjenjivanja zasluga radnika, odnosno kvalitete njihova rada. Ti su sustavi inherentno slični u mnogim aspektima sustavima ocjenjivanja rada.

Procjena poslovanja i certificiranje osoblja

Certificiranje osoblja, poznatije u zemljama tržišnog gospodarstva kao sustav za procjenu osobnih kvaliteta (zasluga) zaposlenika, koristi se kao opći koncept za sustave koji ocjenjuju ili osobnost zaposlenika, ili osobne elemente i/ili proizvodnu uspješnost zaposlenika. zaposlenik.

Sukladno predmetu ocjenjivanja, postoje sustavi za ocjenu osobnosti zaposlenika i sustavi za ocjenu produktivnosti rada, a ako se misli na njihovu kombinaciju, mješoviti sustavi.

Certificiranje osoblja može imati različite svrhe: razlikovanje plaća, utvrđivanje potrebe za osposobljavanjem i usavršavanjem, kadrovske odluke (napredovanje, prelazak na drugo radno mjesto jednake ili niže razine, otpuštanje).

Kako bi se osigurala objektivnost procjena zaposlenika tijekom certifikacije, zapadni stručnjaci preporučuju pridržavanje sljedećih načela:

Jedinstvo uvjeta za sve certificirane;

Objektivnost (primjerice, na ocjenu može utjecati društveni status zaposlenika: zaposlenik na višoj poziciji može dobiti višu ocjenu od zaposlenika s nižim činom);

Pouzdanost, odnosno postojanost kojom različiti neovisni stručnjaci dolaze do istog rezultata (ovdje je važno da stručnjaci prođu određenu obuku i da se upoznaju s betonski rad, njezini zahtjevi za certificirane osobe);

Učinkovitost, odnosno utjecaj certifikacije na poboljšanje kvalitativnih karakteristika i kvantitativnih pokazatelja u radu djelatnika koji je prošao certifikaciju.

Izbor pokazatelja (kriterija) za certificiranje ovisi o ciljevima ocjenjivanja osoblja i zahtjevima koji se postavljaju prije certificiranja. Kriteriji mogu biti različiti, ali glavni su sljedeći: količina posla; kvaliteta rada; osobno ponašanje prema drugim zaposlenicima; poštivanje propisa i zahtjeva, disciplina, posjedovanje sposobnosti i vještina potrebnih za ovaj posao; inicijativa, želja za preuzimanjem veće odgovornosti, posjedovanje sposobnosti i vještina koje nadilaze okvire trenutne pozicije.

Za procjenu osobnih kvaliteta zaposlenika koriste se različite metode. Jedan od njih naziva se "profil polariteta". U skladu s ovom metodom, ispitivač mora pronaći ocjenu osobe koja se certificira u četiri stupnja između polarnih definicija, označavajući svoje mišljenje križićem u odgovarajućem kvadratu. Ako su križevi dama povezani jednom linijom, tada se dobiva "profil polariteta" koji određuje osobnost osobe. Na temelju toga kadrovi mogu birati ljude za određeni posao prema njihovim osobnim kvalitetama.

Metoda usporedbe u paru uključuje usporedbu svakog zaposlenika na temelju predmeta koji se ocjenjuje s drugim ocjenjivanim zaposlenikom. Inspektor mora zaključiti koji je od dva radnika prepoznat kao najbolji.

Metoda rangiranja redova. Uz njegovu pomoć, relativni položaj certificiranog u rednoj ljestvici utvrđuje se u usporedbi s ostalim certificiranim po bilo kojem kriteriju ili njihovom kombinacijom. Zadatak inspektora je osobu koja se certificira postaviti u red koji, prema njegovom mišljenju, zaslužuje certificirana osoba prema kriterijima koji se ocjenjuju tijekom ove certifikacije. Izrađuje se opći rang onih koji se certificiraju. U ovom slučaju zaposlenici zauzimaju odgovarajuće hijerarhijsko mjesto između 1. i n. reda. U velikim skupinama ispitanika koristi se metoda postotne raspodjele po skupinama, nakon čega slijedi kvalitativna procjena gornje i donje postotne skupine kojih je u svakoj (gornjoj ili nižoj) skupini oko 25%. Zatim se iz tih skupina izdvaja 10% ili 20% zaposlenika s najboljim ili najlošijim radom. U odnosu na njih donose se odgovarajuće kadrovske odluke. Većina certificiranih ostaje nediferencirana (tablica).

Ocjenjivanje rezultata certificiranja

Ocjenjivanje učinka može podići individualni doprinos zaposlenika na zajednički posaočak i ako za to nema financijske nagrade. Evaluacija pomaže zaposleniku objasniti njegovu ulogu u organizaciji, odnos njegovog rada s postizanjem ciljeva koji su postavljeni organizaciji, stimulira postizanje cilja od strane zaposlenika, pokazuje interakciju između ciljeva organizacije i organizacije. ciljevi osobnog rada državnog službenika. Procjena daje informacije za donošenje odgovarajućih odluka, uključujući napredovanje zaposlenika, poticanje na druge načine i primjenu, po potrebi, stegovnih sankcija. Pomaže osoblju da utvrdi svoje izglede u službi, potrebu za poboljšanjem stručne i kvalifikacijske razine, da ostvare odnos svojih interesa s ciljevima organizacije.

Kako ocijeniti rezultate rada? Jedna od najčešćih metoda u razvijenim tržišnim gospodarstvima je postavljanje ciljeva. Voditelj i zaposlenik zajedno postavljaju ciljeve koje zaposlenik mora postići do kraja godine. Na kraju godine utvrđuje se je li zaposlenik postigao cilj ili nije. Za mjerenje rezultata koje je zaposlenik postigao koriste se i drugi kriteriji: kvaliteta (koliko je posao obavljen), kvantitet (koliko je urađeno), faktor vremena (koliko je brzo obavljen posao, je li bilo rokova (rokovi ispoštovani)) , način obavljanja (osobni stil i metoda rada), način (procedure), trošak rada (u novčanom smislu), prihvatljivost rada (za potrošače). Tijekom godine se provjerava kako teče posao kako bi se to na vrijeme ispravilo.

Iskustvo zemalja s razvijenom tržišnom ekonomijom pokazuje da je potrebno pažljivo pristupiti pitanju pomicanja zaposlenika na ljestvici karijere, na temelju visoke učinkovitosti njegovog rada na ovom radnom mjestu. Neki radnici mogu pokazati visoke rezultate u radu, ali su dosegli granicu svojih mogućnosti. Drugi mogu pokazati izvanredna postignuća u svom radu, ali nisu spremni za napredovanje, primjerice zbog nedostatka iskustva. Za promicanje zaposlenika važno je utvrditi sadržaj rada višeg statusa te znanja, sposobnosti i kvalifikacije zaposlenika potrebne za to, kao i njegove osobne kvalitete potrebne za rad na višem radnom mjestu. Dakle, kriteriji za ocjenu kvalitete tekućeg rada i utvrđivanje mogućnosti napredovanja zaposlenika su različiti procesi.

Prihvatljivost sustava ocjenjivanja rada od strane osoblja uvelike ovisi o njihovoj percepciji objektivnosti i točnosti s kojom se ocjenjuje njihov rad. Uključivanje front-line radnika u definiranje radnih ciljeva te redovita komunikacija i informiranje o njihovom radu vrlo su važni čimbenici izgradnje njihova povjerenja u sustav, što doprinosi ukupnom poboljšanju njihove produktivnosti. Kako pokazuje iskustvo razvijenih zemalja, evaluacija uspješnosti je najuspješnija tamo gdje sami menadžeri izvještavaju o radu u svojim odjelima. Pažljivo osmišljen sustav međupovezivanja objedinjuje zvanja, plaće, dodatke, poticaje i napredovanja. Ocjenjivanje rada omogućuje menadžmentu da identificira najistaknutije zaposlenike i stvarno podigne razinu njihovih postignuća, utječe na učinak drugih zaposlenika, premještajući ih na više pozicije, što pak stimulira zaposlenike, kako financijski tako i moralno, na učinkovitiji rad. .

Promaknuće istaknutih djelatnika na viša radna mjesta pomaže državnoj službi da popuni upražnjena radna mjesta namještenicima koji su već pokazali svoju sposobnost, a imajući na umu da se zaposlenik može nositi s novim poslom (u ovom slučaju može se koristiti tarifni sustav).

Informiranost zaposlenika na temelju rezultata procjene njihovog rada omogućuje upoznavanje zaposlenika s ocjenom kvalitete njegovog rada, s jakim i lošim stranama njegovih aktivnosti, kao i sugeriranje smjerova i mogućnosti za poboljšanje profesionalne kvalitete.

Međutim, postoji još jedna točka u ocjenjivanju osoblja. Nesavjesni zaposlenici podliježu disciplinskim mjerama. I ocjena rada ovdje igra važnu ulogu.

Disciplinski uvjeti

Posebno strogi disciplinski zahtjevi vrijede za državne službenike. U Njemačkoj je, na primjer, disciplina regulirana Saveznim stegovnim zakonikom i stegovnim kodeksima Länder. Oni imaju za cilj održavanje visoke razine povjerenja javnosti u službenike (kadrovske administrativne radnike) održavanjem njihove discipline, a u slučaju neusklađenosti službenika s radnim mjestom, razrješenjem s dužnosti. Čak i u slučaju kada ponašanje dužnosnika nije povezano s njegovim radom (u određenim granicama), on može biti kažnjen ako svojim nedoličnim ponašanjem ugrozi povjerenje javnosti u javnu službu. Za savezne dužnosnike, te slučajeve rješava Federalni disciplinski sud. Länder imaju disciplinske sudove ili disciplinske odbore.

Njemačka ima sljedeći sustav disciplinskih mjera za državne službenike:

1) primjedba;

2) novčana kazna u iznosu mjesečne plaće;

3) smanjenje plaće za 1/5 za razdoblje do 5 godina;

4) prelazak na drugo radno mjesto s nižom plaćom, što znači gubitak prethodne kategorije;

5) razrješenje iz državne službe uz gubitak svih privilegija i prava.

Ako je nedolično ponašanje službene osobe kaznene prirode i potpada pod Kazneni zakon, rasprave o takvom slučaju održavaju se paralelno. Odluke sudova u kaznenim stvarima donose se zajedno sa stegovnim sudovima.

Produktivnost rada u javnom sektoru

Učinkovitost državnog aparata određena je ne samo učinkom pojedinih zaposlenika, što je u zemljama tržišnog gospodarstva od velike važnosti, već i procjenom produktivnosti cjelokupnog državnog aparata.

Mjerenje učinka (učinkovitosti) u saveznoj vladi daje rukovoditeljima podatke koji mogu biti korisni u donošenju odluka o zapošljavanju, planiranju proračuna, ulaganjima i tehnikama upravljanja. Poteškoća leži u činjenici da javna tijela ne proizvode fizičke proizvode, kao Privatni sektor. Dovoljno da navedem obranu, vanjska politika itd. Ipak, potreban je kriterij, metoda mjerenja učinkovitosti, kojom bi se mogla ocijeniti učinkovitost rada u svim državnim institucijama.

Najviše učinkovita metoda mjerenja - animirana (multifaktorska), uključujući sve resurse - osoblje, financije, materijale i opremu.

Što je produktivnost? Uključuje pojmove kao što su brzina (učinkovitost) s kojom se usluge proizvode (obavljaju), učinkovitost, odnosno postizanje ciljeva pružene usluge, kvaliteta proizvoda ili usluge koja se pruža, te zadovoljenje potreba društva i potrošača.

Produktivnost javnog sektora nije kvantitativan koncept. Revizije, procjene, prosudbe i drugi pristupi njegovom mjerenju ne moraju uvijek biti kvantitativni. Štoviše, prosudbe o kvaliteti djelatnosti državnog tijela ili njegovog odjeljenja mogu biti značajnije od njegovih kvantitativnih ocjena.

Od 1967. Sjedinjene Države mjere produktivnost državnih službenika. Mjerenje učinka - dio opći program poboljšanje učinkovitosti državnog aparata, što uključuje stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju kadrova, unapređenje upravljanja, financijske poticaje i ulaganja. Zavod za statistiku rada američkog Ministarstva rada prikuplja podatke za svaku javnu službu s 200 ili više zaposlenih. Savezne vlasti moraju BLS-u dostaviti podatke o troškovima, učinku, broju zaposlenika i njihovim plaćama. Godine 1994. produktivnost je mjerena u 255 vladinih organizacija u 60 saveznih agencija. Ukupan obuhvat namještenika državnog aparata je 2 milijuna državnih službenika ili 69% od ukupnog broja.

Proračun produktivnosti provodi se za 24 funkcije državnog aparata pomoću tri pokazatelja koji se mogu kvantificirati. To proizlazi iz činjenice da svaki javna ustanova u različitim omjerima, postoje odgovarajuće usluge koje obavljaju funkcije prema kojima se učinak može izračunati. Na primjer, učinkovitost revizijske usluge izračunava se prema broju dovršenih revizija, iznosu (revizije prijedloga cijena), broju operacija u procesu revizije (interne operacije). Služba za osposobljavanje i prekvalifikaciju osoblja ocjenjuje se brojem studentskih dana, brojem onih koji su prošli obuku i prekvalifikaciju te brojem nastavnih dana. Rad knjižnica ocjenjuje se brojem zaprimljenih novih knjiga, obrađenom periodikom te brojem referenci i konzultacija. Za 24 funkcije državnog aparata produktivnost se kretala od 11,8% do financijske usluge do 5,6% u uslugama upravljanja osobljem. Općenito, produktivnost rada porasla je u 14 funkcija tijekom promatranog razdoblja.

Opći rast produktivnosti u javnom sektoru za razdoblje 1967. - 1994. godine. iznosio je 134,3%, prosječni godišnji porast produktivnosti rada - 1,1%. Za usporedbu: u privatnom sektoru prosječni godišnji porast produktivnosti rada iznosio je 1,4%. U isto vrijeme, 1967.-1982. prosječni godišnji rast u javnom i privatnom sektoru bio je isti – 1,5%, a 1982. – 1994. god. u javnom je sektoru u odnosu na privatni sektor naglo pao i iznosio je 0,6 odnosno 1,3%.

U Sjedinjenim Državama, Zakon o reformi državne službe donesen je 1978., čiji je cilj, kako je navedeno u § 1. Zakona, osigurati da "narod Sjedinjenih Država ima kompetentnu, poštenu i produktivnu državnu službu". U tu svrhu Zakon posebnu pozornost posvećuje ocjenjivanju kvalitete rada državnih službenika na temelju jedinstvenih načela rada sustava za ocjenjivanje osobnih kvaliteta zaposlenika i produktivnosti rada u svim dijelovima državnog aparata u središtu i u području.

Smanjenje broja državnih službenika

Metode smanjenja kadrova državnih službenika uvijek izazivaju političke poteškoće različitih razina. U zemljama u razvoju, prije svega, kod otpuštanja je riječ o "mrtvim dušama" koje postoje samo na platnim spiskovima i čije plaće primaju nesavjesni službenici. Za "čišćenje" "mrtvih duša", posebne kvalifikacije, provode se statistička istraživanja koja su osmišljena da identificiraju te "mrtve duše". Sljedeći korak je smanjenje slobodnih radnih mjesta. Ovo je najbezbolniji postupak. Smanjenje privremenih radnika uz premještanje najkvalificiranijih u stalne radnike je još jedna metoda koja se koristi u državnoj službi. To bi također trebalo uključivati i automatski prelazak u mirovinu osoba koje su navršile dob za umirovljenje – vrlo težak zadatak s obzirom na financijsku situaciju i motivaciju starijih osoba. Čini se da je postupak za "zamrzavanje" zapošljavanja kontroverzan. To znači da je nemoguće angažirati kvalificirane radnike izvana prilikom premještanja postojećih radnika na viša radna mjesta i pojave slobodnih radnih mjesta na nižim pozicijama. Neke države (Srednjoafrička Republika) pribjegle su takvim metodama: jedan zaposlenik je zaposlen - trojica su otpuštena. To je postala najčešća praksa u drugim zemljama: zapošljava se jedan visokokvalificirani radnik, otpuštaju tri manje kvalificirana, ili jedan dolar ide na zapošljavanje, a tri dolara uštede na osoblju.

Dobrovoljne ostavke ne stvaraju velike političke troškove, ali smanjuju opća razina kvalifikacije državnih službenika: najkvalificiraniji zaposlenici odlaze, a oni manje kvalificirani ostaju.

Selektivno smanjenje kadrovskih radnika najteža je stvar s političkog stajališta, pogotovo ako se radi o favoriziranju, korupciji i mitu. ILO preporučuje da se takvo smanjenje provodi uz sudjelovanje reprezentativnih organizacija radnika, a prije svega sindikata, tamo gdje postoje.

Osiguravanje jedinstva upravljanja

i evaluacija učinkovitosti javne službe

Pitanjima osiguravanja jedinstva upravljanja i ocjene učinkovitosti državne službe bave se središnja državna tijela.

Sjedinjene Države daju najreprezentativniji primjer u tom pogledu. Prema Zakonu o reformi državne službe, reorganizacijom su stvorene dvije organizacije: Ured za upravljanje osobljem (OPM) i Odbor za zaštitu sustava zasluga (NSPB). Osnovana je i Federalna uprava za radne odnose (FLRA).

Služba za ljudske resurse razvija programe razvoja osoblja za poboljšanje javne uprave i povećanje njezine učinkovitosti i pod kontrolom je predsjednika Sjedinjenih Država. On daje široke ovlasti relevantnim organizacijama na tom području da razviju vlastite sustave za procjenu osobnih kvaliteta zaposlenika, osiguravajući jedinstvo u pristupima i načelima ove procjene. Svaka državna organizacija mora izraditi vlastiti plan, koji se podnosi na odobrenje saveznoj službi za upravljanje osobljem. Odjel za ljudske potencijale savjetuje se s tijelima regionalne i lokalne samouprave o pitanjima nagrađivanja zaposlenika na temelju rezultata evaluacije njihova rada, informacija zaposlenicima o tome kako funkcioniraju sustavi za ocjenjivanje osobnih kvaliteta itd.

Služba za upravljanje kadrovima prikuplja, analizira, dokumentira i objavljuje materijale koji doprinose razvoju učinkovitih sustava za poboljšanje razine rada državne službe, te razvija relevantne projekte.

Godine 1979., Ljudski resursi su stvorili novi odjel, Grupu za učinkovitost i razvoj radne snage (WED), kako bi pomogli saveznim agencijama da poboljšaju svoju produktivnost i učinkovitost. Ovu grupu čine tri usluge:

1) Usluga na programima izvedbe. Njegov je cilj pružiti znanje i razumijevanje problema poboljšanja produktivnosti i njezina mjerenja;

2) Stručno osposobljavanje i usluga usavršavanja. Njegova je zadaća osposobiti federalne službenike o metodama za poboljšanje učinkovitosti njihova rada. Ova služba obučava do 170.000 zaposlenika godišnje;

3) Usluga savjetodavnih usluga. Pruža savjete i tehničku pomoć državnim tijelima u cilju poboljšanja učinkovitosti njihovog rada.

Ove svefederalne specijalizirane službe osiguravaju jedinstvo politike i upravljanja državnim aparatom i njegovim podjelama, kao i jedinstvo upravljanja osobljem i povećavaju njegovu učinkovitost.

Javne organizacije državnih službenika

Zaposlenici u javnim službama, kako je propisano mjerodavnim zakonima u zemljama tržišnog gospodarstva, mogu imati vlastite javne organizacije koje zastupaju njihove interese u pregovorima s poslodavcima koje zastupaju državna tijela.

U Sjedinjenim Državama Odbor za radne odnose zaposlenih u javnom sektoru nadzire stvaranje reprezentativnih organizacija u javnom sektoru, nadzire izbore u njima, utvrđuje skup pitanja o kojima će se raspravljati u pregovorima i prima pritužbe na nepošteno postupanje prema zaposlenicima.

Također je nadležno za rješavanje radnih sporova u javnom sektoru.

U Njemačkoj su dužnosnici ujedinjeni u Njemačku federaciju dužnosnika (Deutscher Beamtenbund - DBB). Ima preko 1 milijun članova. Dužnosnici nemaju pravo na štrajk. Savezni ustavni sud uskraćuje im pravo na štrajk.

U Španjolskoj, Zakon o zastupanju državnih službenika od 12.06.1987. daje državnim službenicima pravo na kolektivno zastupanje. Zastupničke organizacije stvaraju se u svim državnim tijelima ako je broj zaposlenih veći od 50 osoba.

U Italiji je Zakon o uređenju radnih odnosa u javnom sektoru od 29. 3. 1983. imao za cilj osigurati ujednačenost pravila o partnerima, sadržaju i postupcima sklapanja kolektivnih ugovora u različitim područjima javne službe.

Ranije su radne odnose u javnom sektoru kontrolirala samo nadležna državna tijela. Zakon iz 1983. uveo je koncept "ugovora o radu" za razliku od kolektivnih ugovora u privatnom sektoru.

Razlika između njih je u tome što kolektivni ugovori stupaju na snagu odmah nakon potpisivanja od strane strana. Ugovori o radnim odnosima sklopljeni u ministarstvima (odjelima javne uprave) ne stupaju na snagu dok se ne donesu i stupe na snagu ukazom Predsjednika Republike nakon rasprave u Kabinetu ministara.

U drugim zemljama s tržišnim gospodarstvom kolektivni ugovori sklapaju se između države poslodavca, koju predstavljaju predstavnici državnih tijela, i državnih službenika, koje zastupaju predstavnici sindikata. Njihova je zadaća osigurati usklađenost visine plaća i veličine njezina povećanja između javnog i privatnog sektora, kao i određivanje različitih naknada i doplata na plaće u skladu s uvjetima rada, socijalnih davanja, mirovina i naknada državnim službenicima. .

Bibliografski popis

1. Javna služba u zemljama glavnih pravnih sustava svijeta: Zbornik / Ur. A. Demina. M.: Knigodel, 2010.

2. Komentar saveznog zakona "O državnoj državnoj službi Ruske Federacije" / Ed. V. A. Kozbanenko. Sankt Peterburg: Piter-Press LLC, 2008.

3. Litvintseva E. A. Upravljanje državnim službenicima u stranim zemljama: Proc. džeparac. M.: Izdavačka kuća RAGS, 2010.

4. Obolonsky A. V. Kriza birokratske države: reforme državne službe: međunarodno iskustvo i ruska stvarnost. Moskva: Zaklada Liberalne misije, 2011.

5. Pronkin S. V. Državna uprava stranih zemalja: Proc. doplatak / S. V. Pronkin, O. E. Petrunina. 3. izd., dodaj. i prerađena. M.: KDU, 2007.

A. Nikiforova

Profesor,

glavni istraživač

A. Zubkova

Profesor,

glavni istraživač

Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja

A. Suškina

Profesor

Moskva grad

Psihološko-pedagoško sveučilište

Potpisano za tisak

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

UVOD

Glavna zadaća upravljanja osobljem u državnoj službi je usmjeriti zaposlenike na postizanje ciljeva organizacije i izvlačenje maksimuma iz njih. Razlozi zbog kojih se čovjek maksimalno trudi u radu su različiti. Motivacija određuje poticajni izbor državnih službenika za različite vrste ponašanja i postaje jedan od najvažnijih elemenata upravljanja. Ako uzmemo u obzir ono što osobu motivira na djelovanje, čemu teži, moguće je izgraditi upravljanje radnom djelatnošću državnog službenika na način da će svoje dužnosti obavljati najučinkovitije i na najbolji mogući način.

U posljednje je vrijeme sadržaj menadžerskog rada postao kompliciraniji: visoko inteligentnim radnikom upravljaju sve složeniji motivi. Organizacija rada takvih zaposlenika nemoguća je samo uz pomoć normiranja rada, opisa poslova i kontrole. Potrebni su nam drugi, moderniji pristupi upravljanju kadrovima, novi oblici motivacije koji vode do visokih rezultata.

U razdoblju suvremenih ruskih reformi i popratnih kriznih pojava u gospodarstvu i društvu promijenio se odnos mnogih ljudi prema poslu. Rad je izgubio svoju smisaootvornu funkciju, otuđio se od dobrobiti radnika, budući da se podcjenjuje njegova važnost u formiranju čovjekovog dohotka, a moralne nagrade za savjestan rad često prestaju igrati važnu ulogu.

Ovi problemi su utjecali i na državnu službu. Motivacija zaposlenika, pa tako i državnih službenika, značajno je deformirana. Uz to, problem motivacije rada postao je aktualan za državnu službu u svjetlu odljeva kvalificiranih kadrova u dobi od 30 do 50 godina u nedržavni sektor gospodarstva (2008. godine njihov je broj bio 38,0%), tj. pospješuju smanjenje prestiža državne službe, česte transformacije, nesustavne strukturne reorganizacije, nemotivirane kadrovske promjene, ali, što je najvažnije, netransparentna diferencijacija plaća i socijalnih jamstava za različite kategorije državnih službenika.

U suvremenim ruskim studijama tema povećanja učinkovitosti profesionalne djelatnosti i jačanja motivacije zaposlenika državnih tijela nije dovoljno razotkrivena, nisu zahvaćena sva pitanja funkcioniranja javne službe, nisu zahvaćeni svi čimbenici koji doprinose povećanju učinkovitosti. radne aktivnosti su identificirani.

Navedeno ukazuje na potrebu znanstvenog proučavanja sustava radne motivacije državnih službenika kako bi se znanstveno potkrijepili prijedlozi za njegovo unapređenje. Do sada, njegovi teorijski aspekti nisu dovoljno razvijeni u ovom pitanju, ostaje značajna potreba za generalizacijom i sistematizacijom informacija, pojašnjenjem specifičnosti rada zaposlenika saveznih izvršnih tijela.

Nedostatak sveobuhvatnog istraživanja na ovom području, kao i važnost menadžerskih vještina u poboljšanju motivacijskih sustava i pristupa, odredili su relevantnost ovog rada, njegov teorijski i praktični značaj.

Analiza stupnja poznavanja teme. Problemima motiviranja i stimuliranja rada rukovodećih kadrova, pa tako i državnih službenika, bavili su se brojni domaći i strani znanstvenici, čiji su radovi odražavali različite aspekte motivacije rada, koji se zbog svoje specifičnosti razlikuju u značajnoj raznolikosti znanstvenih pogleda, koncepata. , škole na mikro i makroekonomskoj razini.

Studije koje proučavaju teorijske osnove motivacije rada, metodološko utemeljenje kategorije "motivacija" i njezinu bit, problemi materijalnih poticaja ogledaju se u radovima O.S. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanova, M.I. Mirskoj, Yu.G. Odegova, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K.S. Mikulsky, S.G. Strumilina, E.A. Utkina, kao i u radovima zapadnih znanstvenika: S. Adamsa, M. Webera, V. Vrooma, R. Likerta, E. Lawlera, E. Lockea, D. MacGregora, A. Maslowa, E. Mayoa, F. Taylor, A. Fayol i drugi.

Proučavanje domaćih i stranih iskustava u formiranju sustava socijalne zaštite državnih službenika i mogućnosti njegove uporabe u ruskim uvjetima provedeno je u radovima K.O. Magomedova, M.D. Neupokoeva, A.I. Turčinov i drugi.

Istovremeno, niz pitanja ostaje nedovoljno proučeno, a posebno ne postoje studije radne motivacije državnih službenika kao ekonomske kategorije; također je potrebno analizirati elemente mehanizma motivacije rada i specifične alate za unaprjeđenje mehanizma njegove naplate i poticaja radi povećanja učinkovitosti rada državnih službenika.

Nedovoljna teorijska, metodološka i primijenjena razrada ovih problema dovela je do izbora teme, svrhe, glavnih smjerova i ciljeva ovog istraživanja.

Problem istraživanja ovog rada leži u suprotnosti između potrebe za unapređenjem sustava radne motivacije državnih službenika, s jedne strane, i potrebe izrade teorijskih i praktičnih preporuka utemeljenih na dokazima za njegovo unapređenje.

Predmet istraživanja su društveno-ekonomski odnosi koji se razvijaju u procesu motiviranja rada državnih službenika.

Predmet istraživanja je sustav radne motivacije državnih službenika.

Cilj rada je cjelovito proučavanje sustava radne motivacije državnih službenika.

Ciljevi istraživanja:

identificirati značajke radne motivacije u sustavu državne službe;

analizirati motivaciju djelatnika suvremene državne službe;

razviti načine za poboljšanje metoda motiviranja državnih službenika.

Teorijsko-metodološka osnova istraživanja određena je ekonomskim pristupom korištenim u ovom radu i višedimenzionalnom prirodom problema koji se proučava.

Kao glavne metode istraživanja korištene su sljedeće metode: analiza temeljne znanstvene literature domaćih i stranih autora o problemima motivacije i stimulacije rada; situacijski i sistemski pristupi; opći ekonomski i posebni zakoni ekonomije rada; logička, komparativna, strukturna i funkcionalna analiza; metode statističkih i socioloških istraživanja, stručne procjene.

Empirijska osnova za ovu studiju bila je zakonodavna i propisi savezne vlasti, uredbe predsjednika Ruske Federacije, uredbe Vlade Ruske Federacije, podaci Rosstata, znanstveni razvoj RAGS-a pod predsjednikom Ruske Federacije, Istraživački institut rada i socijalnog osiguranja, elektronički izvori Internet.

Istraživači motivacije na različite načine definiraju pojmove motiva i poticaja. Na primjer, prema O.S. Vikhansky, motiv je unutar osobe i ima osobni karakter; suvremeni rječnik stranih riječi motiv definira kao “poticaj, razlog za neku radnju” (Moderni rječnik stranih riječi, M. 2007). U praksi upravljanja osobljem općenito je prihvaćeno da je motiv motivacija čovjeka za plodonosnu djelatnost, uzrokovana iznutra vlastitim potrebama, emocijama.

HA. Volgin motivom smatra „pogon za djelovanjem, čiji je razlog interes (nagrada, napredovanje, itd.), administrativna odluka (naredba, uputa itd.), ili neki drugi osobni razlog – osjećaj dužnosti, strah, odgovornost, plemenitost i tako dalje.

Poticaj - vanjska motivacija za djelovanje, čiji je razlog interes (materijalni, moralni, osobni, kolektivni ili javni), kao oblik ostvarivanja potreba.

Poticaj djeluje kao obećanje naknade radniku za fizičke i intelektualne napore utrošene u procesu proizvodnje materijalnih dobara. Stimulacija se provodi u svim fazama reprodukcije.

Na temelju razmatranih definicija može se zaključiti da je zajedničko u motivu i poticaju poticaj na djelovanje. Razlika je u tome što je pojam "motiva" širi od pojma "podražaja". Motiv u svojoj strukturi uključuje poticaj kao glavnu komponentu (poticaj na djelovanje, čiji je uzrok interes), kao i administrativnu odluku.

Motivacija je jedan od osnovnih pojmova koji se koriste za objašnjenje pokretačkih snaga iza ljudskog ponašanja i aktivnosti. Izraz "motivacija" potječe od riječi "motiv", koja pak dolazi od latinskog glagola movere, odnosno kretati se. Stoga pod motivacijom osobe, u najopćenitijem obliku, shvaćaju cijeli kompleks čimbenika koji potiču i usmjeravaju ljudsko ponašanje.

Istraživači motivacije tumače ovaj koncept na različite načine. Prema M. Meskonu, motivacija je proces poticanja sebe i drugih na rad radi postizanja osobnih i organizacijskih ciljeva.

Neki znanstvenici definiraju motivaciju:

kao proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, određen složenim utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika; kao unutarnji proces društvenog izbora osobe za određeno ponašanje, određen složenim utjecajem vanjskih (podražaji) i unutarnjih (motivi) čimbenika.

Zakharov N.I. navodi da se „proces motivacije temelji na funkcijama i svojstvima (elementima) svijesti i psihe i uključuje percepciju i

procjenu situacije, postavljanje ciljeva, donošenje odluka, čekanje rezultata djelovanja i njihovu svjesnu prilagodbu.

Za svaku osobu motivacijska struktura je individualna i određena je mnogim čimbenicima: razinom blagostanja, društvenim statusom, kvalifikacijama, položajem itd.

Ekonomski pristup motivaciji rada leži u činjenici da gospodarski subjekti predviđaju posljedice svojih profesionalnih aktivnosti, vrše stalan situacijski izbor između troškova nadolazećih radnji i prihoda od rezultata tih radnji; njihove potrebe i želje su racionalne; materijalni poticaji dominiraju motivacijskom strukturom većine pojedinaca.

Razumijevanje biti motivacijskih procesa temelji se na proučavanju odnosa između dviju glavnih komponenti gospodarstva: proizvodnje i potrošnje. Što osobu motivira na rad, moguće je saznati samo razmatranjem odnosa: potreba – motiv – interes – poticaj.

POGLAVLJE 1 . OSOBITNOSTI RADNE MOTIVACIJE DRŽAVNIH SLUŽBENIKA

Obilježja radne motivacije državnih službenika povezana su sa specifičnostima njihovog rada i imperativnošću službeničke institucije. Mehanizam motivacije u državnim tijelima uglavnom se temelji na administrativnim i zapovjednim poticajima povezanim s jasnom regulacijom rada državnih službenika, te je složen sustav društveno-ekonomskih odnosa između državnih službenika.

Frederick W. Taylor formulirao je koncept "škole znanstvenog menadžmenta": uvođenje suvremenih metoda rada, odabir zaposlenika na temelju znanstvenih kriterija, njihov stručni odabir i stručno osposobljavanje, suradnja između menadžmenta poduzeća i radnika u praktična provedba znanstvene organizacije rada, pravedna raspodjela dužnosti i odgovornosti između radnika i rukovoditelja.

Taylorovi sljedbenici razvili su njegov koncept. G. Gant je predložio sustav planskih rasporeda koji je omogućio kontrolu planiranog rada i izradu kalendarskih planova za buduća razdoblja, sustav plaća s elementima vremena i oblika plaćanja po komadu. G. Emerson je formulirao osnovna načela upravljanja koja osiguravaju rast produktivnosti rada: disciplina, jasna regulacija aktivnosti ljudi, racioniranje rada; računovodstvo, kontrola, fer odnos prema osoblju, pravovremeno poticanje.

Posebna zasluga u razvoju taylorizma pripada G. Fordu, koji je iznio ideju da plaća radnika ovisi o njegovoj proizvodnji, odnosno polazio je od stava da radnik učinkovito reagira samo na materijalne poticaje.

"Klasična škola", čiji je osnivač A. Fayol, smatra da su krajnji ciljevi svake organizacije maksimiziranje dobiti, profitabilnosti, kapitalnih ulaganja, ukupnog obrta kapitala uz minimalni trošak resursi. Ovaj koncept upravljanja nije u dovoljnoj mjeri uzeo u obzir ljudski faktor, pa je 30-50-ih godina 20. stoljeća neoklasična škola postala raširena na Zapadu.

Metode škole znanstvenog upravljanja činile su osnovu NOT koje su u Rusiji razvili znanstvenici kao što su A.K. Gastev, A.F. Žuravski i drugi.

Trenutno postoji više od 50 različitih teorija motivacije rada. Razmotrimo one od njih koji se najčešće koriste u praksi upravljanja, s obzirom na njihov utjecaj na ponašanje gospodarskih subjekata u kontekstu reguliranja društveno-radnih odnosa.

Ne postoji jedinstvena klasifikacija teorija motivacije. U stranoj literaturi češće se prihvaća dvostupanjska klasifikacija (teorije sadržaja i procesa), ali čak je i M. Meskon prepoznao valjanost izvornih teorija: „Iako danas svi shvaćaju da su osnovne premise ranih teorija motivacije bile netočne. , oni bi se ipak trebali znati... Glavna takva tehnika bila je motivacija mrkve i štapa”, ali dalje kaže da “teorije motivacije dijeli u dvije kategorije: sadržaj i proces.” Domaći istraživači razlikuju sljedeće skupine teorija motivacije: početne, sadržajne, proceduralne i moderne.

U izvornim teorijama (“Mrkva i štap”, teorije “X”, “U”, “Z”) pokušavalo se izgraditi univerzalni model motivacije i primijeniti ga na bilo kojeg zaposlenika u bilo kojem trenutku na temelju jednostavne prisile. poticaji, materijalni i moralni poticaji. Prema teoriji "X" (D. McGregor), u ljudskim motivima prevladavaju samo biološke potrebe, osoba ne voli raditi, preferira strogu kontrolu od samostalnog rada, kvaliteta rada je niska. Teorija Y je antipod teorije X, a u motivima zaposlenika prevladavaju društvene potrebe i želja za dobrim poslom. W. Ouchi u teoriji "Z" (1984) opisuje zaposlenika čiji su poticaji: materijalni i moralni poticaji, samopotvrđivanje, prisila. Takva teorija može se primijeniti u praksi upravljanja službeničkim osobljem, jer odgovara motivima državnog službenika.

Teorije sadržaja „temelje se na identifikaciji unutarnjih čimbenika, odnosno potreba zbog kojih ljudi djeluju na ovaj ili onaj način. Predstavljena su djelima Abrahama Maslowa, Davida McClellanda i Fredericka Herzberga." Osim toga, među smislenim teorijama ističemo važnost teorije K. Alderfera. Te teorije razmatraju potrebe zaposlenika, individualne ciljeve i težnje ljudi, objašnjavaju motive ponašanja, određuju stupanj njihove važnosti, te u skladu s tim primjenu odgovarajućih unutarnjih i vanjskih nagrada.

Abraham Maslow je prepoznao da ljudi imaju mnogo različitih potreba i zaključio da se one mogu podijeliti u pet glavnih kategorija: fiziološke, sigurnost, pripadnost društvenoj skupini, prepoznavanje i poštovanje, samoizražavanje, samoaktualizacija. Zadovoljenju fizioloških potreba dao je iznimnu važnost.

Unatoč činjenici da promjena sustava ekonomskih odnosa u društvu dovodi do formiranja potpuno novog mehanizma motivacije rada, u kojemu dominiraju motivi najviše razine, plaća državnog službenika treba biti takva da zadovoljava njegove fiziološke potrebe.

K. Alderfer je identificirao tri skupine potreba: potrebe postojanja, potrebe komunikacije i potrebe rasta. Ako je nemoguće zadovoljiti potrebe više razine, moguće je prijeći s jedne specifične potrebe na drugu. To će uzrokovati proces regresije s gornje razine potreba na nižu, ali će se u određenoj mjeri postići motivacijski učinak. Teorija D. McClellanda povezana je s proučavanjem i opisom utjecaja na ljudsko ponašanje „potreba za moći, uspjehom i uključenošću“1. Nemaju jasnu strukturu, ne isključuju se i nisu hijerarhijski raspoređeni, njihova kombinacija ovisi o individualnosti osobe (o osobnim kvalitetama, njegovoj kulturi, iskustvu i konkretnu situaciju). F. Herzberg je ustanovio razliku između vanjskih poticaja i unutarnjih poticaja za rad te izdvojio „faktore uvjeta rada” i „motivatore” u posebne skupine.

Čimbenici uvjeta rada vezani su uz okolinu, nisu motivirajući, već samo pomažu u izbjegavanju nezadovoljstva poslom. Motivatori su čimbenici druge skupine, vezani uz prirodu i bit samog posla, njihova prisutnost u potpunosti izaziva zadovoljstvo i motivira zaposlenike na poboljšanje učinka. U praksi motiviranja državnih službenika posebnu pozornost treba posvetiti ovoj skupini motiva.

Karakteristična značajka svih supstantivnih teorija je da proučavaju potrebe i daju njihovu klasifikaciju, omogućujući donošenje zaključaka o mehanizmu motivacije zaposlenika, ali ne obraćaju pažnju na proces motivacije.

Teorije procesa temelje se na ponašanju osobe u skupini u skladu s njezinom percepcijom stvarnosti, iskustvom i vanjskim ponašanjem, one "ne osporavaju postojanje potreba, već tvrde da ponašanje ljudi ne određuju samo oni".

Najpoznatije među njima su: W. Vroomova teorija očekivanja, S. Adamsova teorija pravednosti, Porter-Lawlerova teorija (teorija postavljanja ciljeva).

Teorija V. Vrooma temelji se na činjenici da će odabrani tip ljudskog ponašanja zapravo dovesti do zadovoljstva ili stjecanja željenog. Ona ističe važnost sljedećih čimbenika: troškovi rada dovode do očekivanih rezultata, rezultati do nagrada koje su valentne ili primjerene zadovoljstvu nagradama. Budući da različiti ljudi imaju različite potrebe za nagradom, određena nagrada koja se nudi kao odgovor na postignute rezultate možda im neće biti od nikakve vrijednosti. Ako je valencija niska, odnosno vrijednost primljene nagrade za osobu nije previsoka, onda teorija očekivanja predviđa da će motivacija za radnu aktivnost u ovom slučaju oslabiti. Primjerice, većina državnih službenika ima nisku motivaciju za dodatno usavršavanje zbog činjenice da nema promjena u plaćama i rastu u karijeri.

Prema teoriji pravde S. Adamsa, pojedinac uspoređuje uloženi trud s primljenom nagradom, a zatim ga korelira s nagradom drugih ljudi koji rade sličan posao. Za državne službenike, načelo pravednosti je vrlo važno, mnogi industrijski sukobi nastaju kao posljedica njegovog kršenja: ako se veličina zarade zaposlenika drži u tajnosti, tada se gubi stimulativni učinak plaća povezan s produktivnošću rada.

Lyman Porter i Edward Lawler razvili su složenu procesnu teoriju motivacije, uključujući elemente teorije očekivanja i teorije pravednosti, prema kojoj postignuti rezultati ovise o naporima koje ulaže zaposlenik, njegovim sposobnostima i karakteru, kao i njegovim svijest o svojoj ulozi. Razina uloženog truda bit će određena vrijednošću nagrade i stupnjem povjerenja da će uloženi trud zapravo podrazumijevati dobro definiranu razinu nagrade. Istovremeno se uspostavlja odnos između nagrade i rezultata, odnosno osoba zadovoljava svoje potrebe kroz nagrade za postignute rezultate.

Interes za probleme motivacije kasnih 90-ih. 20. stoljeće psiholozi, ekonomisti i sociolozi. HA. Volgin i O.N. Volgina je provela studiju o temi i klasifikaciji disertacija o problemima motivacije. Opća teorijska pitanja motivacije u tržišnom modelu upravljanja razmatraju se u radovima Kiyko Zh.N., Kozhaev Yu.P., Druzhinin A.I., Korol S.P. Mikhailov O.V. bavio se materijalnim nagrađivanjem osoblja. i Akopyan G.A. Utjecaj radne motivacije na učinak proučavan je u radovima Mirzaeva I.K., Kichedzhi V.N., Smolkova D.P. Na temelju analize znanstvene literature uočavamo da na promjenu motivacije zaposlenika utječu kako oblik vlasništva tako i specifičnosti djelatnosti.

Zapadne tvrtke prve su koristile najnovije teorije motivacije u upravljanju osobljem na ruskom tržištu, pokazujući rezultate novih standarda za rad s osobljem: zaposlenici u stranim tvrtkama radili su učinkovitije.

Najnovije teorije motivacije uzimaju u obzir okolnosti suvremenog života kao što su prelazak na tržišno gospodarstvo, društveno orijentirano tržišno gospodarstvo, povećana konkurencija, promjena vrijednosne strukture osobnosti većine radnika, što od poslodavaca zahtijeva promjenu stava. prema zaposlenicima.

Suvremeni pristupi motivaciji rada temelje se na činjenici da zaposlenik radi učinkovitije i učinkovitije ako je zainteresiran za aktivnosti organizacije, uključen je u donošenje menadžerskih odluka i dobiva zadovoljstvo svojim radom.

Trenutno su poznate tri složene najnovije teorije motivacije. To uključuje: sudjelovanje radnih ljudi u upravljanju organizacijama; sudjelovanje zaposlenika u dobiti organizacije; vlasništvo nad organizacijom. U državnoj službi najnovije teorije motivacije mogu se primjenjivati u ograničenoj mjeri, samo u smislu korištenja negospodarskih poticaja, što je povezano ne samo s ograničenim iznosom materijalnih poticaja, već i sa strogom regulacijom rad državnih službenika.

Jedina od najnovijih teorija koja se može primijeniti na motiviranje državnih službenika, po mom mišljenju, jest teorija sudjelovanja u upravljanju organizacijom. Zaposlenici saveznih tijela izvršne vlasti mogu biti uključeni u rješavanje raznih vrsta taktičkih zadataka: izrada planova odjela za tekuće razdoblje, praćenje radne i radne discipline, utvrđivanje stope sudjelovanja u radu, raspodjela bonusa na temelju rezultata rada, uvođenje inovativnih projekata i prijedloga, sastavljanje popisa kadrovske pričuve.

Formiranje nove generacije državnih službenika, prilagođenih uvjetima uređenog tržišnog gospodarstva, kombinirajući strateški pristup s visokom profesionalnošću, sposobnih za učinkovito djelovanje u kriznim situacijama, nemoguće je bez učinkovitog sustava radnih motiva i poticaja koji povećavaju učinkovitosti njihovih aktivnosti.

ODJELJAK 2. ANALIZA MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA SAVREMENE DRŽAVNE SLUŽBE

Razumjeti poticaje za rad državnih službenika, razumjeti motivacijske motive koji mogu pozitivno utjecati na njihovu produktivnost i pojačati osjećaj odgovornosti, identificirati hijerarhiju povoljnih društvenih, moralnih, psiholoških i materijalnih čimbenika koji igraju ulogu u procesu. motiviranja njihovog rada - sve je to sastavni dio studije usmjerene na razvoj alata za motiviranje rada državnih službenika. Bez detaljnog proučavanja ovog pitanja, svi ostali razvoji i preporuke gube svaki smisao i nemaju apsolutno nikakvu praktičnu primjenu.

Javna služba je specifično područje odnosa s javnošću u kojem su u interakciji norme upravnog i radnog prava. Pravni model sustava javnih službi Ruske Federacije sadržan je u članku 28. Zakona o radu Ruske Federacije. Rad državnih službenika obavlja se u skladu s propisima koji sadrže uvjete za državnog službenika koji zamjenjuje odgovarajuće radno mjesto državne službe. Rad državnog službenika može se okarakterizirati kao ukupnost svih odnosa u državnoj službi, kao i njihov nastanak, prestanak i promjena kada državni službenici obnašaju službene ovlasti.

Reguliranje djelatnosti državnih službenika jedan je od glavnih pravaca povećanja učinkovitosti njihovog rada, uslijed čega je moguće napustiti birokratski sustav upravljanja kadrovima u javnoj službi radi utvrđivanja zahtjeva za obavljanje službenih dužnosti. dužnosti.

Djelatnica odjela „Državno i općinsko upravljanje“ IPK državne službe dr. sc. n. Gorshkova E.V. u 2006-2009 provedeno je istraživanje državnih službenika u kojem je sudjelovalo 827 ispitanika iz raznih saveznih tijela izvršne vlasti (kao što su Ministarstvo za vanredne situacije Rusije, Ministarstvo ekonomskog razvoja Rusije, Ministarstvo unutarnjih poslova Ruske Federacije, Ministarstvo zdravlja i socijalnog razvoja Ruske Federacije, Ministarstvo informacijskih tehnologija i komunikacija Ruske Federacije, Ministarstvo kulture i masovnih komunikacija Ruske Federacije, Federalna antimonopolska služba, Rosregistration, Rosnedvizhimost) vodećih, viših i mlađih grupa pozicija. Rezultati ankete prikazani su u tablici 1.

Tablica 1 - Struktura motiva državnih službenika

Opcije odgovora	u % od broja ispitanika
	vodeća grupa	viša grupa	mlađa grupa
Težnja materijalnom blagostanju
Stalna garancija za posao
Stabilnost
Prestiž profesije, motivi služenja državi, altruizam
Državno mirovinsko osiguranje
Zdravstveno osiguranje
Potreba za društvenim vezama, komunikacijom, stjecanjem pravih kontakata
dobar psihološki
mikroklima u timu, rad među inteligentnim ljudima
Ocjenjivanje drugih, srodnika prestiža profesije
Stjecanje besplatnog obrazovanja, usavršavanje
Karijera
Kontinuitet
Dobri uvjeti rada, opremljenost radnog mjesta
Drugih ponuda nije bilo
Slučajni odabir

Analiza rezultata istraživanja pokazala je da se motiviranost državnih službenika razlikuje ovisno o radnom mjestu, a time i prema dobi. Glavni motivi su materijalni, kretali su se od 52,0% za mlađu skupinu pozicija do 82,0% za viša grupa. Jamstvo stalnog posla (62,0%), stabilnost položaja (44,0), državna mirovina (96,5) privlače samo zaposlenike vodeće skupine, važni su im i društveni kontakti (28,3%) i dobri uvjeti rada (47, osam %). Zaposlenike starije skupine privlači jamstvo stalnog posla (55,1%), rast karijere (34,7%), prestiž profesije (4,4%), a manje im je važno besplatno obrazovanje (12,0%). Za zaposlenike mlađe grupe radnih mjesta (njihova je dob uglavnom do 30 godina) osim materijalnih motiva važni su motivi karijernog rasta (46,0%), besplatnog obrazovanja, usavršavanja i stručnog usavršavanja (75,0%) . Zdravstveno osiguranje diferencira se ovisno o položaju i pojedinom državnom organu, ali u posljednje vrijeme dolazi do pogoršanja odjelne medicinske skrbi, pa su motivi ove skupine neznatni (5,2%; 4,8%; 3,2%).

Zanimljivo je da je vrlo mali broj ispitanih državnih službenika kao motiv svog djelovanja u javnosti naveo želju za dobrobit društva i države, altruizam (5,6-2,8%), kontinuitet u izboru zanimanja (1,8-4,8%). servis. Alarmantno je da je 15,0% ispitanika kao razlog odabira posla navelo nepostojanje drugih ponuda. Prema strukturi motiva, može se zaključiti da je javna služba najčešće sredstvo za postizanje vlastitih ciljeva, koji nemaju puno veze s brigom za interese države u cjelini.

Kako bi se državnim službenicima osiguralo zadovoljstvo poslom, potrebno je više pažnje posvetiti potrebama koje su im najvažnije. U ovom trenutku to su materijalne potrebe, uključujući državnu mirovinu (za zaposlenike u dobi za odlazak u mirovinu). No, budući da je motivacija državnih službenika zbog krize rada donekle iskrivljena – nema motiva za nezainteresirano služenje državi, društvu – kako bi se formirala učinkovita radna motivacija, preporučljivo je postupno uvoditi nematerijalne oblike motivacije. (osobito motivacija ciljevima organizacije, važnosti rada), koji se koriste nesistemski, a njihova primjena često u potpunosti ovisi o voditelju.

Radni motivi se formiraju prije početka radne aktivnosti, u procesu socijalizacije pojedinca, stoga upravljanje motivacijom odrasle osobe uzrokuje određene poteškoće. S tim u vezi, vrlo je važno saznati koji su motivi osobe koja dolazi raditi u javno tijelo. Glavni zadatak kadrovskih službi je odabrati zaposlenika koji je spreman raditi u ovoj organizaciji na određenom mjestu. Osim toga, da biste postali državni dužnosnik, nije dovoljna jedna želja - nužni su profesionalnost, kompetentnost i usklađenost s obnašanom funkcijom.

Kako bi se povećala motiviranost državnih službenika, moguće je ponuditi diferencijaciju poticaja za različite dobne i spolne skupine.

Broj državnih službenika savezne izvršne vlasti (savezna razina) u 2008. godini iznosio je 28.066 osoba, od čega 11.321 muškaraca i 16.745 žena (40,3% odnosno 59,7%).

N.L. Zakharov napominje da su za većinu državnih službenika glavni motivi rast karijere, visoke plaće koje potiču njihove profesionalne aktivnosti, želja da zauzmu dostojno mjesto u društvu i ostvare se u upravljanju. Osim materijalnih poticaja, moralna stimulacija nije ništa manje važna.

U istraživanju disertacije E.E. Grishina je analizirala motivaciju državnih i općinskih namještenika na temelju podataka iz ankete državnih civilnih i općinskih službenika koju su 2005. proveli Zaklada Instituta za urbanu ekonomiju i Institut za komparativne studije radnih odnosa u nizu regija. Kao rezultat analize, pokazalo se da među poticajima koji privlače ljude na vodeće mjesto zauzimaju čimbenici socijalnih jamstava, sigurnosti (75,7%), redovitosti primanja (56%) i stabilnosti zaposlenja (47%). javna služba.

Tako su na temelju proučavanja znanstvenih izvora i empirijske analize koju su proveli djelatnici odjela „Upravljanje državom i općinom“ IPK državne službe u razdoblju 2006.-2009., utvrđene zakonitosti u motivaciji rada državnih službenika, koje su određene kategorijama i skupinama pozicija, spolnim i dobnim razlikama: najvažniji su materijalni motivi, karijerni rast, socijalna jamstva, stabilnost zaposlenja.

Nedavno posebno mjesto u sustavu motivacije državnih službenika koristi se mogućnost fleksibilnog rasporeda rada, dodatnih slobodnih dana i praznika, posebno za žene s djecom predškolske dobi.

Rusko tržište rada u posljednje vrijeme sve više podsjeća na tržišta rada razvijenih industrijskih zemalja, zadržavajući pritom svoje specifičnosti. Zemlje s razvijenom tržišnom ekonomijom odavno su navikle na fenomen krize rada, u kojoj se rad otuđuje, gubi njegova značetvorna funkcija, obezvrijeđuju se vrijednosti rada i mijenjaju motivacije gospodarskih subjekata. Iskustvo prevladavanja ovakvih kriza, koje postoji u stranim gospodarstvima, pokazalo je da su alati za rješavanje radnih proturječnosti odnos između radnog mjesta i plaće s radnim iskustvom u organizaciji, te povećanje plaća za učinkovite i učinkovite aktivnosti. Svjetska praksa akumulirala je dovoljnu bazu alata u području upravljanja radnim odnosima i organizacije rada. Ti alati su manje-više učinkoviti na različite načine iu različitim situacijama, hvataju promjene u organizaciji plaća, u samoj organizaciji rada, u upravljanju radom, u promjenama u kvalifikacijama radnika. Ova se praksa također može koristiti u procesu reforme državne službe Rusije, koja se provodi kako bi se osigurale visoke stope društveno-ekonomskog razvoja zemlje.

Sa stajališta ekonomskog pristupa motivaciji, motivacijski odnosi implementirani u sustavu industrijskih odnosa određuju razvoj gospodarskih subjekata, njihove radne sposobnosti, proizvodne vještine, stručne vještine i iskustvo. Glavno ekonomsko značenje motivacijskih odnosa je upravljanje kroz motivaciju gospodarskih subjekata (državnih službenika) i procesa rada.

Ključni čimbenici koji imaju za cilj poboljšati rad državnih službenika su:

postavljanje pojedinačnih ciljeva i zadataka državnih službenika vezanih uz ciljeve i zadatke državnih tijela, kao i izbor sredstava za postizanje ciljeva, usklađivanje općih, privatnih i pojedinačnih ciljeva;

stvaranje povoljnih uvjeta za razvoj inicijative, inovativni pristupi ispunjavanju zadatka, delegiranje ovlasti za donošenje upravljačkih odluka na nižu razinu upravljanja;

uvođenje sustava ocjenjivanja rada državnih službenika i plaćanja rezultata koji će obuhvatiti značajan broj državnih službenika (uključujući, svakako, više i srednje rukovoditelje);

POGLAVLJE3 . UNAPREĐENJE METODA MOTIVIRANJA JAVNIH SLUŽBENIKA

Proučavanje utjecaja snage motiva na razinu ljudske aktivnosti još u 20. stoljeću proveli su M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

Ruski fiziolog N.E. Vvedensky je formulirao zakon optimuma-pesimuma, čije je poštivanje neophodno za obavljanje mentalnog rada. Nepovoljni uvjeti za produktivnost menadžerskog rada su impulzivnost, naglo ubrzanje tempa rada, u kojem se osoba brže umara. Optimum je strogo individualan, svaka osoba ima svoj ritam i tempo rada. Eksperimentalne studije koje je proveo E.P. Ilyin, V.V. Skryabin i M.I. Semenov, potvrdio postojanje optimuma motivacije i snage motiva.

Jačina motiva ovisi o mnogim čimbenicima, na njega mogu utjecati razni poticaji, kako materijalni tako i nematerijalni.

Uska povezanost primanja zaposlenika s učinkovitošću njegovih aktivnosti donosi prihod i zaposleniku i organizaciji.

Na Odjelu "Državne i općinske uprave" IPKgossluzhby u 2006-2009. provedena je anketa

Sustav radne motivacije državnih službenika. Unapređenje metoda motiviranja državnih službenika

podučavanje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

KULTURA

Poslovna zaduženja voditelja prodaje za životopis – opis i preporuke

Sveti blaženi bosiljak, moskovski čudotvorac bosiljak blagoslovljen dan sjećanja po novom stilu

Tumačenje snova čovjek je pao s visine

Gotovi primjeri životopisa za posao računovođe, pravnika, procjenitelja, ekonomista, kadrovika, pomoćnika u prodaji, vozača, skladištara, banke, administratora, geodeta, trgovca, inženjera, policajke, ravnatelja škole, električara

Stari Egipat: svećenici, njihovo znanje i uloga u životu države

Aktivno traženje posla Kako i gdje tražiti posao

Kako pronaći posao koji volite

Kako su se pojavili dinosauri: povijest pojave i zanimljive činjenice Na zemlji, prva životinja dinosaura

Ili tko je direktolog i što bi trebao raditi

Vrhunska nevjerojatna čuda koja su se dogodila ljudima

IZBOR UREDNIKA

Zašto sanjati o selidbi i hoćete li zaista morati promijeniti mjesto stanovanja?

Terakota vojska cara Qin Shi Huanga

Tumačenje snova zašto se sanja utapanje

POPULARNI MATERIJALI

Ruski pravoslavni akatist Bogorodici Prosvjeta

Zašto se neutronske zvijezde nazivaju pulsari?

Ikona Majke Božje "Odgoj"

KATEGORIJE

Sustav radne motivacije državnih službenika. Unapređenje metoda motiviranja državnih službenika

podučavanje

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Sličan sadržaj

KULTURA

IZBOR UREDNIKA

POPULARNI MATERIJALI

KATEGORIJE