Organizačné štruktúry podniku - príklad. Charakteristika organizačnej štruktúry podniku. Podstata a charakteristika organizačných riadiacich štruktúr

Úvod

1. stručný popis organizačná štruktúra podniku

2. Organizácia systému finančného riadenia

3. Hodnotenie a analýza ukazovateľov charakterizujúcich finančnú situáciu podniku

5. Informačné technológie používané v procese riadenia finančných aktivít organizácie

Záver

Úvod

Preddiplomová výrobná prax prebiehala na báze priemyselného podniku Penza Otvorená akciová spoločnosť "Penzadieselmash".

Účelom bakalárskej praxe bolo:

prehlbovanie a upevňovanie teoretických a praktických vedomostí získaných v procese učenia, získavanie odborných zručností v odbore;

zber faktografického materiálu potrebného na realizáciu absolventského projektu (práce). Zovšeobecnenie a analýza zozbieraného materiálu je základom pre následný návrh diplomovej práce.

Hlavné úlohy, ktoré sa riešili počas stáže:

oboznámenie sa s moderné metódy riadenie a riadenie organizácií, ich organizačná štruktúra, interakcia so subdodávateľmi a pod.;

upevňovanie zručností pri práci s výročnými správami, výrobnými, finančnými a dlhodobými plánmi, ako aj prvotnými účtovnými dokladmi pri analýze výrobných činností podniku a jeho divízií, hodnotení úrovne organizácie výroby, práce a riadenia;

osvojenie si praktických zručností pri tvorbe a zostavovaní rôznych druhov ekonomických dokumentov.

Účelom stáže je komplexná analýza a posúdenie finančnej situácie podniku podľa účtovnej závierky.

Počas pregraduálnej praxe boli stanovené a riešené nasledovné úlohy:

ukazovateľ finančného hospodárenia

1. Študovala sa organizačná a právna forma podniku, jeho hlavné činnosti a organizačná štruktúra.

Študujú sa vlastnosti organizácie systému finančného riadenia v podniku.

Hodnotenie a analýza ukazovateľov charakterizujúcich finančnú situáciu podniku.

Na základe výsledkov štúdie boli vypracované odporúčania na zlepšenie činnosti organizácie a zlepšenie jej finančnej situácie.

Bola vykonaná analýza informačných technológií používaných v procese riadenia finančných aktivít organizácie.

Výsledky vykonanej práce môžu byť použité pri plánovaní opatrení na zlepšenie finančnej situácie AOA "Penzadieselmash".

1. Stručný popis organizačnej štruktúry podniku

Otvorená akciová spoločnosť "Penzadieselmash"- veľký, špecializovaný podnik na výrobu dieselových motorov a turbodúchadiel, ako aj komponentov pre dieselové závody, založený v roku 1949.

OJSC "Penzadieselmash" je súčasťou CJSC "Transmashholding", najväčšej ruskej spoločnosti združujúcej popredné podniky dopravného strojárstva.

Organizačná štruktúra podniku je uvedená v prílohe 1.

Závod zostáva jediným veľkým podnikom v Rusku, ktorý poskytuje dieselové generátory typu D50 a turbodúchadlá (turbodúchadlá) pre železničnú dopravu, stavbu lodí, výrobu nafty, dieselových lokomotív a ďalšie priemyselné odvetvia.

Závod Penza Diesel je známy aj ako jeden z popredných výrobcov turbodúchadiel.

Autoritu OJSC "Penzadieselmash" a široké uznanie produktov závodu poskytujú moderný dizajn a technické riešenia, zavádzanie pokročilých technológií, používanie špeciálneho, jedinečného vybavenia.

Druhy produktov a činností JSC "Penzadieselmash":

Dieselové motory ¾D50 (dieselové motory lokomotív 1-PD4A, 1-PD4D, 1-PD4V, 1-PD4E, plynový dieselový motor GDG-50, lodné dieselové motory D50, stacionárne zdroje energie PD5), údržba a generálne opravy dieselových motorov.

¾Turbokompresory (pre lokomotívy a lodné dieselové motory, stacionárne zdroje energie, ťažké sklápače, kompresory plynových motorov), údržba a generálne opravy turbokompresorov.

¾Náhradné diely pre dieselové motory a turbodúchadlá, produkty pre kooperáciu na zákazkách od iných výrobcov.

¾Vodné a olejové čerpadlá, pružné spojky a antivibrátory, blokovacie mechanizmy, piesty a iné produkty pre dieselové motory rôznych veľkostí.

Spotrebiteľmi produktov OJSC "Penzadieselmash" sú najmä podniky Ruska a krajín SNŠ. Najväčšie z nich sú Ruské železnice JSC, Bryansk Machine-Building Plant, Kolomna Machine-Building Plant, Volgodieselmash (Balakovo). Stáli zahraniční zákazníci: podniky Mongolska, Kazachstanu, Ukrajiny, Poľska, Lotyšska, Kuby.

Ruský trh predstavuje 90% tržieb podniku vo výške 1 173 984 miliárd rubľov.

Turbodúchadlá a náhradné diely boli dodané na export, výška výnosov z vývozu predstavovala 136 965 miliónov rubľov.

V roku 2010 JSC ruský železnice V rámci vládou schválenej Stratégie rozvoja železničnej dopravy realizujú as Ruské železnice rozsiahly program modernizácie vozového parku. Ruské železnice JSC sa podieľali 15 % na všetkých dodávkach JSC Penzadieselmash.

Asi 75% výrobkov bolo vyrobených na objednávku iných ruských spoločností - nezávislých dopravcov a priemyselných podnikov, ktorým boli odoslané tieto položky: dieselové motory, turbodúchadlá a náhradné diely.

Najväčší odberatelia produktov - (hlavní odberatelia produktov napr.: hutnícke a ťažobné a spracovateľské závody, výrobcovia a dopravcovia obilia, cementu a minerálnych hnojív, Ministerstvo obrany, Námorníctvo Ruskej federácie a pod.).

V roku 2010 bolo vyvezených asi 10% produktov OJSC "Penzadieselmash".

Cieľovými zákazníkmi v rôznych segmentoch trhu pre JSC "Penzadieselmash" sú:

Ruské železnice JSC a jej pobočky (Roszheldorsnab, cestné oddelenia, opravárenské podniky a sklady), ako aj oprávnené spoločnosti.

Ďalší ruskí spotrebitelia:

priemyselné podniky;

Nezávislé prepravné spoločnosti;

Zahraniční spotrebitelia:

Ukrzaliznytsya (Ukrajinské železnice);

Kazachstan temir zholy (kazašské železnice);

bieloruská chygunka (bieloruské železnice);

spotrebitelia v pobaltských štátoch;

Spotrebitelia v Poľsku.

Spotrebitelia vo východnej Európe.

Geografia exportných dodávok JSC "Penzadieselmash" za rok 2010 (pozri tabuľku 1 a obr. 1).

stôl 1

Geografia exportných dodávok JSC "Penzadieselmash" na rok 2010

Názov produktu KrajinyNáhradné diely pre dieselovú lokomotívu Ukrajina (14%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívu Kazachstan (33%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívuBielorusko (5%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívuPoľsko (13%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívuEstónsko (9%) Náhradné diely pre dieselová lokomotívaUzbekistan (2%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívu Mongolsko (16%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívuGuinea (5%) Náhradné diely pre dieselovú lokomotívuAzerbajdžan (3%)

Na konci roka dosiahol objem výroby obchodovateľných produktov 1236,924 milióna rubľov.

Najmä pre hlavné typy produktov:

Diesely - 111 kusov;

Turbodúchadlá - 679 kusov;

Náhradné diely a spolupráca - 345,6 milióna rubľov.

Obr.1. Konkrétne podiely externého predaja JSC "Penzadieselmash" (bez spolupráce) v roku 2010

Hlavnými smermi vývoja JSC "Penzadieselmash" sú vytváranie nových konkurencieschopných produktov vysokej kvality s predĺženým životným cyklom, znižovanie nákladov na produkty, zabezpečenie rovnovážnej činnosti, udržanie výrobného potenciálu v roku 2011, ako aj zvyšovanie objemu výroby. v budúcnosti do roku 2015.

S realizáciou plánu výskumu a vývoja je spojené zvýšenie objemov výroby a súčasné zníženie nákladov na výrobu.

Prioritné úlohy vypracované v rámci hlavných smerov rozvoja:

Rozšírenie objemu výroby a zvýšenie trhového podielu JSC "Penzadieselmash" v Rusku a krajinách SNŠ v dôsledku:

¾ aplikácia vyspelých technológií a technických riešení;

¾ integrácia vedeckého a dizajnérskeho a výrobného a technologického potenciálu;

¾zvýšenie úrovne unifikácie technických riešení;

¾zavedenie medzinárodného systému kontroly kvality výrobkov.

2.Znižovanie nákladov na životný cyklus produktov.

3. Vytvorenie efektívneho systému záruky a údržby; používanie výhradne originálnych náhradných dielov, vytvorenie centralizovaného systému logistiky pre podniky zaradené do systému značkových opráv a údržby, skrátenie lehôt na záručné opravy výrobkov.

Špecializácia a koncentrácia výroby komponentov a náhradných dielov; vylúčenie duplicity podobných produkcií; uvoľnenie výrobných kapacít; centralizácia výroby jednotlivých jednotiek a systémov.

Zavádzanie nových technológií zameraných na zlepšenie spotrebiteľských kvalít.

Prechod v konštrukcii a výrobe na princíp vytvárania základných platforiem pre železničné koľajové vozidlá pre rôzne účely využitím možností konštrukčného a technologického zjednotenia jednotlivých celkov a systémov.

Revízia štruktúry konštrukčnej, technologickej a pilotnej výrobnej základne a vytvorenie vlastných inžinierskych centier a strojárskych firiem.

Riadenie a organizačné oddelenie montážnych závodov v podnikoch.

Výmena starých energeticky náročných zariadení za moderné energeticky úsporné zariadenia.

Vzhľadom na zložitosť hospodárskej situácie v Rusku je pre Penzadieselmash OJSC veľmi dôležité zachovať rozvojový potenciál stanovený v predchádzajúcich rokoch optimalizáciou výrobného procesu na novej, intenzívnejšej úrovni a dosiahnuť zvýšenie efektívnosti podnikov. Keďže podľa rôznych odhadov bude obdobie ekonomickej recesie trvať 1 až 2 roky, obnovenie predchádzajúcich pozícií bude trvať približne 3-5 rokov. Ťažkosti ekonomického charakteru sa považujú za dočasné, umožňujúce prehodnotiť priority v prevádzkových činnostiach spoločnosti.

Najvýznamnejšou úlohou aktivít OJSC "Penzadieselmash" v roku 2011 je teda dosiahnutie úrovne rentability a splnenie cieľa čistého zisku, ktorý bude zabezpečený:

¾zníženie úrovne režijných nákladov,

¾ eliminácia neproduktívnych strát, optimalizácia miery spotreby materiálu pri aktívnej práci na znižovaní cien dodávok,

¾ zvýšenie produktivity práce.

Zároveň je potrebné zabezpečiť v plnej miere včasnú a kvalitnú výrobu a expedíciu produktov pre potreby hlavného odberateľa produktov Ruských železníc, flexibilnú reakciu na potreby komerčných odberateľov a aktívnu prácu na propagácii produktov. do krajín SNŠ a ďaleko do zahraničia.

Okrem toho je potrebné usilovať sa zabezpečiť finančnú stabilitu OJSC "Penzadieselmash" vzhľadom na zvýšenie výmenného kurzu a úrokových sadzieb na pôžičky tretích strán, efektívnejšie využívať prevádzkový kapitál a nasmerovať ich na splácanie úverov. a kredity.

Organizačná štruktúra podniku JSC "Penzadieselmash" pozri prílohu 1.

V podniku OJSC "Penzadieselmash", ako je zrejmé z prílohy, sa vyvinula lineárna štruktúra riadenia.

Najvyšším riadiacim orgánom akciovej spoločnosti je valné zhromaždenie jej akcionárov. Keďže ich počet v OJSC "Penzadieselmash" presahuje päťdesiat, bola vytvorená správna rada. Výhradné súčasné riadenie činnosti spoločnosti vykonáva generálny riaditeľ, ktorý sa zodpovedá predstavenstvu a valné zhromaždenie akcionárov.

Keďže, ako už bolo spomenuté vyššie, podnik má lineárnu štruktúru riadenia, štruktúra je založená na takzvanom „banom“ princípe konštrukcie a špecializácie procesu riadenia podľa funkčných subsystémov organizácie (výroba, výskum a vývoj, financie, personál atď.). Pre každý subsystém je vytvorená hierarchia služieb („moja“), prenikajúca do celej organizácie zhora nadol. Ako je teda zrejmé z obrázku, vedúcimi hlavných podsystémov v Penzadieselmash OJSC sú: technický riaditeľ, obchodný riaditeľ, výrobný riaditeľ, finančný a ekonomický riaditeľ, riaditeľ kvality, riaditeľ personálneho manažmentu, bezpečnostný a režimový riaditeľ.

Hlavnou výrobnou jednotkou, ktorá vykonáva všetky výrobné cykly, je služba technického riaditeľa. Služba technického riaditeľa plní úlohy, ktoré jej boli zverené, prostredníctvom dvoch stavebných divízií zastúpených námestníkom technického riaditeľa pre výcvik a námestníkom technického riaditeľa pre opravu a zásobovanie zariadení.

Priamu výrobu zastáva riaditeľ výroby, ktorý je priamo podriadený oddeleniu plánovania a dispečingu.

Sledovanie a riadenie kvality výrobkov vykonáva riaditeľ pre manažérstvo kvality, v odbore ktorého sa nachádza aj služba kvality.

Riaditeľ ľudských zdrojov riadi problematiku zabezpečenia pracovnej činnosti.

Formy a spôsoby implementácie princípov formovania organizačných štruktúr umožňujú rozlíšiť ich niekoľko typov. Takže podľa úrovne (stupňa) diferenciácie a integrácie riadiacich funkcií sa rozlišujú dve triedy štruktúr:

• mechanistická, alebo byrokratická, pyramídová, založená na centralistickom type integrácie;
• organické, alebo adaptívne, multidimenzionálne, založené na kombinácii centralistického a slobodného typu integrácie.

Mechanistické (byrokratické) pyramídové štruktúry

Udržateľnosť a racionalizmus boli prioritnými parametrami pre formovanie byrokratických štruktúr pre riadenie organizácií už na začiatku 20. storočia. Koncept byrokracie, ktorý vtedy sformuloval nemecký sociológ Max Weber, obsahuje nasledujúce charakteristiky racionálnej štruktúry:

• jasná deľba práce, ktorá vedie k vzniku vysokokvalifikovaných odborníkov na každej pozícii;
• hierarchia úrovní riadenia, v ktorej je každá nižšia úroveň riadená vyššou a je jej podriadená;
• prítomnosť prepojeného systému zovšeobecnených formálnych pravidiel a noriem, zabezpečujúcich jednotnosť plnenia povinností zamestnancami a koordináciu rôzne úlohy;
• formálna neosobnosť plnenia služobných povinností úradníkmi;
• nábor v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami; ochrana zamestnancov pred svojvoľným prepúšťaním.

Pyramídové byrokratické štruktúry zahŕňajú: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne, divízne organizačné štruktúry.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia

Lineárna štruktúra implementuje princíp jednoty velenia a centralizmu, zabezpečuje výkon všetkých riadiacich funkcií jedným vedúcim, podriadenosť mu na právach jednoty velenia všetkých nižších jednotiek (obr. 11.1).

Ide o jednu z najjednoduchších štruktúr riadenia organizácie. Hierarchia sa zreteľne prejavuje v lineárnych štruktúrach: na čele každej štruktúrnej jednotky stojí hlava obdarená všetkými právomocami, ktorá vykonáva výhradné riadenie podriadených zamestnancov a sústreďuje do svojich rúk všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každý odkaz a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy naraz jedným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci zhora nadol a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, vytvára sa akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie. (napríklad vedúci úseku, vedúci oddelenia, riaditeľ predajne, vedúci stavby, inžinier , vedúci predajne, riaditeľ podniku). V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. V lineárnej štruktúre riadenia má každý podriadený svojho šéfa a každý šéf má niekoľko podriadených. Takáto štruktúra funguje v malých organizáciách a vo veľkých organizáciách - na najnižšej úrovni riadenia (sekcia, brigáda atď.).

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 11.1).

Tabuľka 11.1

Vo funkčných štruktúrach sa vytvárajú funkčné celky, ktoré majú právomoc a zodpovednosť za výsledky svojej činnosti. Lineárne väzby sa od funkčných líšia integráciou funkcií správy objektov, súborom právomocí a zodpovedností. Základom je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych problémoch je pridelený špecialistom, t.j. každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) sa špecializuje na implementáciu určitých typov riadiace činnosti. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad do plánovacieho oddelenia, účtovníctva atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Odtiaľ pochádza názov - funkčná štruktúra riadenia (obr. 11.2). Namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky manažérske funkcie, je tu tím špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore zodpovedných za určitú oblasť (napríklad plánovanie a prognózovanie).

Funkčná štruktúra implementuje princíp oddelenia a konsolidácie riadiacich funkcií medzi štrukturálnymi divíziami, zabezpečuje podriadenie každej nižšej úrovne lineárnej divízie niekoľkým vyšším manažérom, ktorí implementujú riadiace funkcie. Výhody a nevýhody tejto konštrukcie sú uvedené v tabuľke. 11.2.

Tabuľka 11.2

Odborníci poukazujú na úzky vzťah medzi veľkosťou firmy a organizačnou štruktúrou manažmentu. Rozšírenie veľkosti podniku, komplikácie vnútorných vzťahov vytvárajú podmienky a vyžadujú aj prijatie integrované riešenia zameraná na reštrukturalizáciu organizácie vnútropodnikového manažmentu, zvýšenie veľkosti firmy vedie k prehĺbeniu štrukturálnej diferenciácie (odvetvia, úrovne riadenia, organizačné jednotky).

To následne vedie k zvýšeniu administratívnych a riadiacich nákladov, ako aj nákladov spojených s koordináciou, ale neznižuje to výhodu homogenity veľkých firiem, ktorá je spôsobená tým, že tieto firmy sú riadené z jedného centra. Štrukturálna diferenciácia vlastná veľkým firmám si však vyžaduje použitie nepriamych (ekonomických) metód riadenia a koordinácie činností rôznych organizačných jednotiek.

Typy výborov

O výhodnosti využívania výborov pri takejto práci, ktorá si vyžaduje koordináciu činností riadiacich útvarov, konzultácie pri rozhodovaní, vymedzenie právomocí a zodpovedností, vypracovanie harmonogramu práce, niet pochýb.

Nové typy organizačných štruktúr

V súčasnosti sa rozvíjajú také typy štruktúr ako sieťové a virtuálne organizácie, organizácie s „vnútornými“ trhmi, multidimenzionálne organizácie, trhovo orientované organizácie, podnikateľské organizácie, participatívne, adhokracie, intelektuálne, učiace sa organizácie, kruhové korporácie atď.

Sieťová štruktúra znamená, že organizácia rozčlení svoje základné funkcie (výroba, predaj, financie, výskum a vývoj) medzi jednotlivé zmluvné spoločnosti sprostredkované malou materskou organizáciou. Organizačná schéma organizácie hypotetickej siete je znázornená na obr. 11.10.

Sieťové organizácie sa od organizácií iných typov líšia mnohými spôsobmi. Po prvé, sieťové organizácie spoliehať viac na trhové mechanizmy ako na administratívne formy riadenia zdrojov. Po druhé, mnohé siete, ktoré boli nedávno vyvinuté, zahŕňajú aktívnejšiu a motivovanejšiu úlohu účastníkov. Po tretie, vo všetkom viac pobočky siete je združenie organizácií založené na spolupráci a vzájomnom vlastníctve akcií členmi skupiny – výrobcami, dodávateľmi, obchodnými a finančnými spoločnosťami.

So štruktúrou siete úzko súvisí takzvaná virtuálna organizácia alebo štruktúra. Na rozdiel od tradičných fúzií a akvizícií partneri vo virtuálnych organizáciách zdieľajú náklady, využívajú navzájom svoje výrobné skúsenosti a prístup na medzinárodné trhy.

Charakteristické znaky sieťových virtuálnych organizácií budúcnosti možno zhrnúť takto:

1. využívanie informačných technológií na nadviazanie silných kontaktov;
2. spájať sily s cieľom realizovať nové príležitosti;
3. nedostatok tradičných hraníc – pri úzkej spolupráci medzi výrobcami, dodávateľmi, zákazníkmi je ťažké určiť, kde jedna spoločnosť začína a druhá končí;
4. hlavné výhody a nevýhody takýchto organizácií sú uvedené v tabuľke. 11,7;
5. dôvera – partneri zdieľajú pocit „spoločného osudu“, uvedomujúc si, že osud každého z nich závisí od toho druhého;
6. Excelentnosť – Keďže každý partner prináša do zväzu svoje „základné kompetencie“, je možné vytvoriť organizáciu, ktorá je moderná vo všetkých smeroch.

Tabuľka 11.7

Multidimenzionálna organizácia. Tento termín prvýkrát použil v roku 1974 W. Goggin pri opise štruktúry Dow Corning Corporation. Multidimenzionálne organizácie sú alternatívou k tradičnému typu organizačných štruktúr. Ako vieme, v tradičných organizačných štruktúrach sa organizačné jednotky prideľujú spravidla podľa jedného z nasledujúcich kritérií:

• funkčné (financie, výroba, marketing);
• potraviny (napríklad továrne alebo výrobné jednotky, ktoré vyrábajú rôzne tovary a služby);
• trhu (povedzme podľa regionálneho princípu alebo podľa typu spotrebiteľa).

V závislosti od špecifík činnosti prevláda pri konštrukcii organizačnej štruktúry jedno alebo druhé kritérium. V priebehu času, vplyvom vonkajších zmien a zmien v samotnej spoločnosti (jej veľkosť, rozsah činností, iné vnútorné faktory), sa môže meniť samotná organizačná štruktúra spoločnosti a prevládajúci princíp delenia divízií. Napríklad s prístupom na regionálne trhy sa tradičná lineárno-funkčná štruktúra môže transformovať na regionálnu divíznu. Reorganizácia je zároveň pomerne zdĺhavý a komplikovaný proces.

V kontexte dynamiky vonkajšie prostredie spoločnosť musí byť schopná okamžite reagovať na zmeny, preto je potrebná štruktúra, ktorá by sa nemusela prestavovať. Takáto štruktúra je multidimenzionálna organizácia.

Viacrozmerné organizácie sú organizácie, v ktorých štrukturálne jednotky súčasne vykonávajú niekoľko funkcií (akoby vo viacerých dimenziách) (obr. 11.11), napr.

• poskytnúť svojim výrobným činnostiam potrebné zdroje;
• vyrábať špecifický typ produktu alebo služby pre konkrétneho spotrebiteľa alebo trh;
• zabezpečiť predaj (distribúciu) svojich produktov a slúžiť konkrétnemu spotrebiteľovi.

Základom multidimenzionálnej organizácie je autonómna pracovná skupina (subdivízia), ktorá realizuje všetky tri funkcie: zásobovanie, výroba, distribúcia.

Takáto skupina môže byť „centrom zisku“. Niekedy to môžu byť nezávislé spoločnosti.

Jednotky sa ľahko zaraďujú do organizačnej štruktúry a môžu ju opustiť, ich životaschopnosť závisí od schopnosti produkovať tovary a služby, po ktorých je dopyt. Produktovo alebo servisne orientované divízie platia interným a externým dodávateľom na zmluvnom základe. Funkčné divízie (výrobná, skladová, personálna, účtovná) poskytujú služby najmä ostatným divíziám spoločnosti, pričom sú pre ne dodávateľmi. V rámci organizácie teda existuje vnútorný trh. Divízie flexibilne reagujú na meniace sa potreby interných a externých zákazníkov. Spotrebitelia automaticky kontrolujú svojich dodávateľov. Výkon jednotky zároveň nezávisí od výkonu inej jednotky, čo uľahčuje kontrolu a vyhodnocovanie výkonu jednotky.

Vlastnosti multidimenzionálnych organizácií sú nasledovné:

• rezortné rozpočty si rezorty vypracúvajú samy, podnik do nich investuje alebo poskytuje úvery;
• vo viacrozmerných organizáciách neexistuje dvojitá podriadenosť, ako v dvojrozmernom maticovom modeli je vedenie skupiny jedno;
• mnohé divízie v rámci multidimenzionálnej organizácie môžu byť tiež multidimenzionálne. Oddelenia môžu byť aj viacrozmerné, aj keď organizácia ako celok nie je viacrozmerná (napr. regionálna kancelária veľká korporácia môže mať viacrozmernú štruktúru, kým korporácia ako celok je divízna štruktúra);
• nie je potrebné vykonávať žiadnu reorganizáciu organizačnej štruktúry ako celku a vzťah autonómnych skupín, jednotiek možno jednoducho vytvárať, eliminovať alebo upravovať;
• každá divízia organizácie môže byť úplne autonómna a môže sa zapájať do náboru aj predaja hotových výrobkov atď.;
• hlavným ukazovateľom efektívnosti práce autonómnych skupín je získaný zisk; to zjednodušuje analýzu a kontrolu činnosti skupín, znižuje byrokratizáciu a systém riadenia funguje efektívnejšie.

Hlavné výhody a nevýhody multidimenzionálnych organizácií sú uvedené v tabuľke. 11.8.

Tabuľka 11.8

Kruhová organizácia. Základným princípom kruhovej organizácie je demokratická hierarchia. Vodcovia nie sú veliteľmi, ale správajú sa skôr ako vodcovia. Na rozdiel od hierarchickej štruktúry tradičných organizácií má kruhová organizácia také črty, ako je nedostatok nedelenej autority lídrov, možnosť účasti každého člena organizácie na riadení, kolektívne rozhodovanie vedenia každého člena organizácie. Tieto princípy sú implementované prostredníctvom znakov štruktúry kruhovej organizácie, z ktorých hlavnou je, že okolo každého lídra sa vytvára rada (obr. 11.12).

Každá rada okrem vedúceho jednotky zahŕňa jeho podriadených, ako aj zástupcov tretích strán - vedúcich iných štrukturálne členenia, externí klienti a spotrebitelia, zástupcovia verejnosti. Účasť v rade je povinná pre manažérov, no pre podriadených je dobrovoľná.

virtuálna organizácia. Vznik konceptu virtuálnej organizácie je spojený s vydaním monografie „Virtuálna korporácia“ v roku 1992 od W. Davidowa a M. Maloneho.

Virtuálna organizácia je sieť, ktorá zahŕňa spojenie ľudských, finančných, materiálnych, organizačných, technologických a iných zdrojov rôzne podniky a ich integrácia pomocou počítačových sietí. To vám umožní vytvoriť flexibilný a dynamický organizačný systém, ktorý je najviac prispôsobený rýchla tvorba nový produkt a jeho uvedenie na trh. Virtuálna organizácia nemá geografický stred, fungovanie jej divízií je koordinované pomocou moderných informačných technológií a telekomunikácií.

Rozvoj informačných technológií umožnil, aby bola fyzická prítomnosť manažérov na pracovisku zbytočná. Virtuálne asociácie sú zoskupené podľa princípu dizajnu, t.j. na dočasnom základe.

ako vzniká potreba vytvoriť určitý produkt, realizovať projekt, dosiahnuť zisk. Koncept virtuálnej organizácie vytvára zásadne nové obchodné príležitosti a je široko používaný v 21. storočí.

Organizácia s „vnútorným trhom“. Evolúcia organizačných štruktúr sa postupne vyvíja od hierarchických byrokratických štruktúr k maticovým a projektovým štruktúram av posledných desaťročiach k decentralizovaným sieťam a obchodným jednotkám.

Pojem „vnútorné trhy“ je v príkrom rozpore s hierarchickou štruktúrou. Na jednej strane umožňuje využiť potenciál podnikania v rámci organizácie, na druhej strane má nevýhody trhových vzťahov.

Základným princípom takýchto organizácií je široká autonómia oddelení (lineárnych aj funkčných). Divízie sa považujú za autonómne „interné podniky“, ktoré nakupujú a predávajú tovary a služby a zapájajú sa do vnútropodnikovej a medzifiremnej komunikácie.

Uvádzame princípy vzniku a fungovania organizácií s „vnútornými trhmi“:

1. Transformácia hierarchie do vnútorných obchodných jednotiek. Všetky divízie sa transformujú na autonómne „interné podniky“, ktoré sa stávajú zodpovednými za výsledky činnosti.

2. Vytvorenie ekonomickej infraštruktúry vrátane všeobecné systémy podávanie správ, komunikácia a stimuly.

3. Účelová stimulácia synergie.

4. Všetky oddelenia sú zodpovedné za výsledky, podporuje sa kreatívne podnikanie. Každá divízia je považovaná za malú samostatnú spoločnosť, ktorá samostatne riadi svoje aktivity a spravuje zdroje. Divízie majú slobodu vykonávať obchodné operácie v rámci organizácie aj mimo nej.

5. Pomocné funkčné divízie sú obchodné centrá, ktoré predávajú svoje služby tak ostatným divíziám firmy, ako aj externým zákazníkom.

Takže vzhľadom na vývojové trendy organizácií a organizačných štruktúr možno poznamenať, že moderná organizácia je:

• trhovo orientovaná organizácia. Sú to organické, rýchlo prispôsobiteľné divízie alebo maticové organizácie, v ktorých sú všetky ich časti (výskum a vývoj, výroba, ľudské zdroje, marketing, zásobovanie, predaj, financie, služby) zoskupené okolo trhu alebo trhov. Ide o organizácie „riadené trhom“;
• podnikateľská organizácia, t.j. organizácia viac zameraná na rast a na dostupné príležitosti a úspechy ako na kontrolované zdroje;
• participatívna organizácia - organizácia, ktorá maximalizuje účasť zamestnancov na riadení;
• adhokracia organizácia - organizácia, ktorá využíva vysokú mieru slobody v konaní zamestnancov, ich kompetencie a schopnosti samostatne riešiť vznikajúce problémy. Ide o organickú štruktúru typu matice, projektu, siete, s prevahou neformálnych horizontálnych prepojení. Často úplne absentuje štruktúra organizácie, neustále sa mení hierarchická štruktúra, vertikálne a horizontálne prepojenia sú prevažne neformálne;

Z rozboru skúseností s budovaním organizačných štruktúr vyplýva, že formovanie riadiacich jednotiek je výrazne ovplyvnené vonkajšími a vnútorné prostredie organizácií. Toto je hlavný dôvod nemožnosť aplikácie jednotného modelu štruktúry riadenia pre všetky organizácie. Okrem toho je táto nemožnosť spôsobená špecifickými vlastnosťami konkrétnej organizácie. Tvorba modernej efektívnej riadiacej štruktúry by mala vychádzať z vedeckých metód a princípov budovania organizačných štruktúr.

Hlavnou charakteristickou črtou nových systémov vnútropodnikového riadenia by mala byť: orientácia na dlhodobý horizont; vykonávanie základného výskumu; diverzifikácia operácií; inovačná činnosť; maximálne využitie tvorivej činnosti personálu. Decentralizácia, znižovanie úrovní v administratívnom aparáte, povyšovanie zamestnancov a ich vyplácanie v závislosti od skutočné výsledky sa stanú hlavnými smermi zmien v administratívnom aparáte.

Proces modifikácie organizačných riadiacich štruktúr sa rozvíja vo viacerých špecifických oblastiach. Hlavné sú nasledujúce.

1. Realizácia decentralizácie výrobných a marketingových operácií. Za týmto účelom už v rámci najväčších spoločností vznikli alebo vznikajú poloautonómne alebo autonómne pobočky plne zodpovedné za zisk a stratu. Tieto oddelenia sú poverené plnou zodpovednosťou za organizáciu výrobných a marketingových aktivít. Každé oddelenie plne financuje svoju činnosť, uzatvára partnerstvá s akýmikoľvek organizáciami na komerčnej báze.

2. Inovatívna expanzia, hľadanie nových trhov a diverzifikácia prevádzky. Toto smerovanie sa realizuje prostredníctvom tvorby v rámci veľké spoločnosti inovatívne firmy zamerané na výrobu a nezávislé presadzovanie nových produktov a technológií na trhoch fungujúce na princípoch „rizikového financovania“. Rozšírenou praxou veľkých spoločností je vytváranie malých podnikov v najsľubnejších oblastiach s cieľom získať silnú pozíciu na trhu v čo najkratšom čase.

3. Debyrokratizácia, neustále zvyšovanie efektivity tvorivej výroby personálu. Na tento účel sa prijíma široká škála opatrení vrátane rozdelenia akcií medzi zamestnancov a založenia podnikov v kolektívnom vlastníctve ich zamestnancov.

AT moderné podmienky vyžaduje pre našu krajinu nielen zásadne nové formy organizácie, nielen radikálne odlišné spôsoby riadenia, ale aj prechodné spôsoby činnosti, postupnú premenu jednej štruktúry na druhú. Aby bolo možné komplexne zohľadňovať tak vnútorné charakteristiky organizácií, ako aj dynamicky sa meniace vonkajšie okolnosti, ako aj nastupujúce progresívne trendy, je potrebné využívať systémový prístup k zakladaniu a reorganizácii podnikov.

Systematický prístup k formovaniu organizačnej štruktúry sa prejavuje nasledovne:

• nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých bude realizácia cieľov neúplná;
• identifikovať a prepojiť vo vzťahu k týmto úlohám systém funkcií, práv a zodpovedností pozdĺž vertikály riadenia;
• preskúmať a inštitucionalizovať všetky súvislosti a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať aktivity rôznych prepojení a riadiacich orgánov pri plnení spoločných aktuálnych úloh a implementácii perspektívnych medzifunkčných programov;
• poskytnúť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia, čo znamená nájsť optimálny pomer centralizácie a decentralizácie v riadení pre dané podmienky.

To všetko si vyžaduje starostlivo vypracovaný postupný postup navrhovania štruktúr, podrobnú analýzu a definovanie systému cieľov, premyslený výber organizačných jednotiek a foriem ich koordinácie a vypracovanie relevantných dokumentov.

Štruktúra je logický vzťah medzi funkciami riadenia a fungovaním oblastí, vybudovaný v takej forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie. Štruktúrou výroby sa rozumie počet, zloženie jednotiek, úrovne riadenia v prepojenom jednotnom systéme.

Princípy tvorby organizačných štruktúr:

Štruktúra by mala odrážať ciele a zámery firmy (t. j. byť podriadená výrobe a meniť sa s ňou).

Štruktúra by mala odrážať funkcie deľby práce a rozsah právomocí (politika, postupy, pravidlá, popisy práce).

Štruktúra by mala odrážať charakteristiky vonkajšieho prostredia.

Štruktúra by mala odrážať súlad medzi funkciami a právomocami.

Typy firemných riadiacich štruktúr:

Lineárne.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je charakteristická tým, že na čele každého štrukturálneho celku stojí jeden vedúci, ktorý je vybavený všetkými právomocami a vykonáva výlučne vedenie podriadených zamestnancov a sústreďuje vo svojich rukách všetky riadiace funkcie.

Pri lineárnom riadení má každé spojenie a každý podriadený jedného vedúceho, cez ktorého prechádzajú všetky riadiace príkazy jediným kanálom. V tomto prípade sú za výsledky všetkých činností spravovaných objektov zodpovedné riadiace prepojenia. Hovoríme o prideľovaní manažérov na objekt, z ktorých každý vykonáva všetky druhy práce, rozvíja a prijíma rozhodnutia súvisiace s riadením tohto objektu.

Keďže v lineárnej štruktúre riadenia sa rozhodnutia prenášajú v reťazci „zhora nadol“ a vedúci nižšej úrovne riadenia je podriadený vedúcemu vyššej úrovne nad ním, akási hierarchia vedúcich tejto konkrétnej organizácie je tvorený. V tomto prípade platí zásada jednoty velenia, ktorej podstatou je, že podriadení plnia príkazy len jedného vodcu. Vyšší riadiaci orgán nemá právo dávať príkazy žiadnym exekútorom, obchádzajúc ich priameho nadriadeného.

V lineárnej štruktúre je systém riadenia organizácie zostavený podľa výrobných charakteristík, berúc do úvahy stupeň koncentrácie výroby, technologické vlastnosti, sortiment atď.

Lineárna štruktúra riadenia je logicky harmonickejšia a formálne definovanejšia, no zároveň menej flexibilná. Každý z lídrov má plnú moc, ale relatívne malú schopnosť riešiť funkčné problémy, ktoré si vyžadujú úzke špecializované znalosti.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Funkčné.

Funkčná štruktúra riadenia je štruktúra vytvorená v súlade s hlavnými činnosťami organizácie, kde sú divízie spojené do blokov. Pre väčšinu stredných a veľkých podnikov alebo organizácií je hlavný prístup k tvorbe divízií funkčný. V tomto prípade sa funkcie chápu ako hlavné oblasti činnosti, napríklad výroba, financie, predaj atď. V súlade s funkciami sa formujú bloky členení - výrobné, riadiace, sociálne.

Oddelenie jednotlivých divízií v rámci blokov sa už uskutočňuje v súlade s jedným z vyššie uvedených prístupov alebo niekoľkými súčasne. Napríklad obchody môžu byť organizované s prihliadnutím na vyrábané produkty a miesta - na základe technológií, ktoré sa v nich používajú.

Výrobná jednotka zahŕňa hlavné divízie spojené s uvoľňovaním základných produktov alebo poskytovaním služieb; pomocné, poskytujúce potrebné podmienky pre normálne fungovanie hlavných jednotiek; pododdiely slúžiace hlavným a pomocným procesom; experimentálne oddelenia, kde sa vyrábajú prototypy produktov. Je zrejmé, že v závislosti od charakteru činnosti organizácie je úloha určitých divízií výrobnej štruktúry odlišná - nie všade vznikajú prototypy, nie všade sú pomocné výrobné zariadenia atď.

Riadiaci blok zahŕňa predvýrobné jednotky (výskum a vývoj atď.); informačné (knižnica, archív); servis, riešenie otázok marketingového prieskumu, predaja, záručný servis; administratíva (manažment, účtovníctvo, plánovacia služba, právne oddelenie); poradenské (výbory a komisie pracujúce na zlepšení organizácie a technológie výroby a riadenia).

Tretí blok funkčnej štruktúry organizácie tvoria útvary sociálnej sféry - zdravotné strediská, kluby, detské ústavy, rekreačné strediská.

Oblasti použitia funkčnej riadiacej štruktúry:

Jednoproduktové podniky;

Podniky realizujúce komplexné a dlhodobé inovačné projekty;

Veľké špecializované podniky;

Výskumné a dizajnérske organizácie;

Vysoko špecializované podniky.

Špecifické úlohy manažmentu vo funkčnej štruktúre manažmentu:

zložitosť komunikácie;

Starostlivý výber špecializovaných manažérov vo funkčných divíziách;

Vyrovnanie zaťaženia jednotiek;

Zabezpečenie koordinácie funkčných celkov;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov;

Prevencia separatistického rozvoja funkčných jednotiek;

Prednosť špecialistov pred líniovými manažérmi.

Funkčná štruktúra riadenia má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Lineárne - funkčné.

Lineárno - funkčná (viacriadková organizačná) štruktúra riadenia sa vyznačuje tým, že funkčné riadenie vykonáva určitý súbor jednotiek špecializovaných na vykonávanie špecifických druhov prác potrebných na rozhodovanie v lineárnom systéme riadenia.

Myšlienkou tejto riadiacej štruktúry je, že výkon určitých funkcií v konkrétnych otázkach je pridelený odborníkom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) sa špecializuje na vykonávanie určitých typov činností. V organizácii sa odborníci s rovnakým profilom spravidla spájajú do špecializovaných štrukturálnych jednotiek (oddelení), napríklad marketingové oddelenie, plánovacie oddelenie, účtovníctvo, logistika atď. Celková úloha riadenia organizácie je teda rozdelená od strednej úrovne podľa funkčného kritéria. Funkčné a líniové riadenie existuje spoločne, čo vytvára dvojitú podriadenosť pre účinkujúcich.

Ako vidíte na diagrame, namiesto univerzálnych manažérov, ktorí musia rozumieť a vykonávať všetky riadiace funkcie, je tu štáb špecialistov s vysokou kompetenciou vo svojom odbore a zodpovedných za určité smerovanie. Takáto funkčná špecializácia riadiaceho aparátu výrazne zvyšuje efektivitu organizácie.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Linkovo-personálna štruktúra.

Pri lineárnej personálnej organizačnej štruktúre riadenia preberá plnú moc líniový manažér, ktorý vedie určitý tím. Líniový manažér počas vývoja konkrétne problémy a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov pomáha špeciálny aparát, ktorý pozostáva z funkčných celkov (oddelenia, oddelenia, úrady atď.).

V tomto prípade sú funkčné štruktúry oddelení podriadené hlavnému líniovému manažérovi. Svoje rozhodnutia vykonávajú buď prostredníctvom generálneho riaditeľa alebo (v rámci svojej právomoci) priamo prostredníctvom príslušných vedúcich výkonných služieb. Štruktúra líniového ústredia zahŕňa špeciálne funkčné jednotky (ústredie) s líniovými manažérmi, ktorí im pomáhajú pri plnení úloh organizácie

Líniová personálna organizačná štruktúra manažmentu má svoje pozitívne stránky a nevýhody:

Štruktúra projektového riadenia

V manažmente je projekt navyše dočasnou jednotkou, ktorá sa po ukončení prác likviduje. Tieto práce spravidla spočívajú vo vykonávaní vedeckých a praktických experimentov, osvojovaní si nového typu produktu, technológie, metód riadenia, čo je vždy spojené s rizikom zlyhania a finančnej straty. Organizácia pozostávajúca z takýchto pododdielov sa nazývala projektová organizácia.

Štruktúry projektového riadenia sú mobilné a zamerané na určitú formučinnosti. To vám umožní dosiahnuť vysokú kvalitu práce. Zároveň, vzhľadom na úzku špecializáciu, zdroje použité v projekte po dokončení diela nemôžu vždy nájsť ďalšie využitie, čo zvyšuje náklady. Využitie projektových štruktúr preto zďaleka nie je dostupné pre všetky organizácie, napriek tomu, že takýto princíp organizácie práce je veľmi plodný.

Jednou z foriem projektového manažmentu je vytvorenie špeciálneho útvaru – projektového tímu (skupiny), ktorý pracuje dočasne, teda na čas potrebný na realizáciu projektových úloh. V skupine sú zvyčajne rôzni špecialisti vrátane riadenia práce. Projektový manažér je vybavený takzvanou projektovou právomocou, ktorá zastrešuje zodpovednosť za plánovanie, rozvrhnutie a postup prác, vynakladanie pridelených finančných prostriedkov, ako aj za materiálne stimuly pre zamestnancov. V tomto ohľade je veľmi dôležitá schopnosť vedúceho vypracovať koncepciu riadenia projektu, rozdeliť úlohy medzi členov skupiny, jasne určiť priority a konštruktívne pristupovať k riešeniu konfliktov. Na konci projektu sa štruktúra rozpadne a zamestnanci prejdú do nového projektového tímu alebo sa vrátia na svoje stále miesto. Pri práci na dohodu sú prepúšťaní v súlade s podmienkami dohody.

Rozsah dizajnových štruktúr je teda:

Pri vytváraní nového podniku;

Pri vytváraní nového inovatívneho produktu;

Inštitúcie, dcérske spoločnosti alebo pridružené spoločnosti;

Vykonávanie rozsiahleho výskumu a vývoja;

Dočasná organizácia vytvorená na riešenie individuálnych problémov.

Špecifické úlohy manažmentu v štruktúre projektového manažmentu sú:

Zdôvodnenie kritérií, výber cieľových projektov;

Špecifické požiadavky na výber projektových manažérov;

Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky;

Predchádzanie konfliktom v dôsledku mliečnej podriadenosti zamestnancov;

Vývoj špeciálnych inovačných mechanizmov regulujúcich vnútropodnikovú spoluprácu.

Štruktúra projektového riadenia má svoje výhody a nevýhody:

Štruktúra matice .

Štruktúra riadenia matice je vytvorená kombináciou štruktúr dvoch typov: lineárnych a programovo cielených. Počas fungovania programovo-cieľovej štruktúry je kontrolná akcia zameraná na plnenie konkrétnej cieľovej úlohy, na riešení ktorej sa podieľajú všetky zložky organizácie.

Celý súbor prác na realizácii daného konečného cieľa sa nezohľadňuje z hľadiska dosiahnutia cieľa stanoveného programom. Zároveň sa hlavná pozornosť sústreďuje nie tak na zlepšovanie jednotlivých jednotiek, ale na integráciu všetkých typov aktivít, čím sa vytvárajú podmienky vedúce k efektívnej implementácii cieľového programu. Programoví manažéri sú zároveň zodpovední ako za jeho implementáciu ako celok, tak aj za koordináciu a kvalitný výkon riadiacich funkcií.

V súlade s lineárnou štruktúrou (vertikálne) je vybudované riadenie pre jednotlivé oblasti činnosti organizácie: VaV, výroba, predaj, zásobovanie a pod. V rámci programovo-cieľovej štruktúry (horizontálne) je organizované riadenie programov (projektov, tém). Vytvorenie maticovej organizačnej štruktúry pre riadenie organizácie sa považuje za vhodné, ak je potrebné v krátkom čase zvládnuť množstvo nových komplexných produktov, zavádzať technologické novinky a rýchlo reagovať na výkyvy trhu.

Maticové štruktúry sa používajú v nasledujúcich oblastiach:

diverzifikované podniky s významným množstvom výskumu a vývoja;

holdingové spoločnosti.

Štruktúry maticového riadenia otvorili kvalitatívne nový smer vo vývoji najflexibilnejších a najaktívnejších programovo zameraných riadiacich štruktúr. Sú zamerané na zvýšenie tvorivej iniciatívy manažérov a špecialistov a identifikáciu príležitostí na výrazné zvýšenie efektivity výroby.

Hlavné úlohy manažmentu v štruktúre maticového manažmentu sú:

Zabezpečenie jednotnej inovačnej politiky vo všetkých produktových skupinách;

Pridelenie zloženia funkčných služieb a divízií;

Starostlivá príprava predpisov o oddeleniach a popisoch práce;

Rozvoj špeciálnych motivačných mechanizmov upravujúcich vnútropodnikovú spoluprácu;

Zabezpečenie centralizovanej správy objektov.

Ako vidno, do zavedenej lineárnej štruktúry sa zavádzajú špeciálne orgány ústredia, ktoré koordinujú významné horizontálne väzby pre realizáciu konkrétneho programu pri zachovaní vertikálnych vzťahov, ktoré sú tejto štruktúre vlastné. Hlavná časť pracovníkov zapojených do implementácie programu je podriadená najmenej dvom manažérom, ale v rôznych otázkach.

Riadenie programu vykonávajú špeciálne menovaní manažéri, ktorí sú zodpovední za koordináciu všetkej komunikácie programu a dosahovanie jeho cieľov včas. Zároveň sú vrcholoví manažéri odbremenení od potreby rozhodovať o aktuálnych problémoch. V dôsledku toho sa na stredných a nižších úrovniach zvyšuje efektívnosť riadenia a zodpovednosť za kvalitu vykonávania konkrétnych operácií a postupov, teda úloha vedúcich špecializovaných útvarov pri organizovaní práce podľa jasne definovaného program sa výrazne zvyšuje.

Pri maticovej štruktúre riadenia programový (projektový) manažér nepracuje so špecialistami, ktorí mu nie sú priamo podriadení, ale s líniovými manažérmi a v podstate určuje, čo a kedy sa má pre konkrétny program urobiť. Línioví manažéri rozhodujú o tom, kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu.

Štruktúra riadenia matice má svoje výhody a nevýhody:

Požiadavky na riadiace štruktúry budovy:

Účinnosť (t. j. riadiaca akcia sa musí dostať k riadiacemu objektu skôr, ako dôjde k zmene (bude „neskoro“)).

Spoľahlivosť.

Optimalita.

Ziskovosť.

Ale štruktúra musí v prvom rade zodpovedať cieľom, stanoveným princípom a metódam riadenia firmy. Vytvoriť štruktúru znamená prideliť oddeleniam špecifické funkcie.

Technológia tvorby štruktúry:

Rozdelenie organizácie realizovať horizontálne do širokých skupín (blokov) podľa oblastí činnosti, podľa implementácie stratégií. Rozhodujú sa o tom, ktoré činnosti by sa mali vykonávať podľa línií a ktoré podľa funkčných štruktúr.

Stanovte pomer právomocí rôznych pozícií (t. j. vytvorte reťazec velenia; v prípade potreby ďalšie rozdelenie).

Určiť pracovné povinnosti každej jednotky (definovať úlohy, funkcie) a ich realizáciou poveriť konkrétnych jednotlivcov.

7.6.1. Lineárna štruktúra.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia je najčastejším typom hierarchickej (byrokratickej) štruktúry (obr. 7.1.).

Viacúrovňový hierarchický systém riadenia, v ktorom nadriadený manažér vykonáva výhradné vedenie podriadených podriadených manažérov a podriadení manažéri sú podriadení iba jednej osobe – svojmu priamemu nadriadenému. Podľa tohto princípu sa vytvára hierarchia služieb, prenikajúca celou organizáciou až na samé dno.

výhody:

1. vysoký stupeň deľby práce;

2. Efektívna kontrola vykonávanie príkazov;

3. Prítomnosť vzájomne prepojeného systému zovšeobecnených formálnych pravidiel a noriem, ktorý zabezpečuje jednotnosť plnenia ich povinností zamestnancami a koordináciu rôznych úloh;

4. Duch formálnej neosobnosti, s ktorou úradníkov vykonávať svoje úradné povinnosti;

5. Realizácia náboru v prísnom súlade s kvalifikačnými požiadavkami na príslušnú pozíciu.

Nevýhody:

1. Neschopnosť inovovať;

2. Nedostatok dostatočnej motivácie zamestnancov.

7.6.2. Funkčná štruktúra.

Funkčné štruktúry sú produktom funkčnej oddelenia oddelení, to znamená, že určité funkcie sú základom divízií organizácie. Typická funkčná štruktúra je založená na funkciách organizácie a zdôrazňuje finančné, výrobné, marketingové a iné relevantné jednotky. Na nižších úrovniach v každej oblasti sa rozlišujú tzv. sekundárne alebo odvodené funkčné jednotky (obr. 7.2.)

Hlavná Výhody funkčné štruktúry:

1. podnecovanie profesionalizácie a zručnosti prostredníctvom vysokej špecializácie na výkon funkcií;

2. zlepšenie koordinácie vo funkčnej oblasti;

3. potenciálne zníženie duplicity úsilia.

Komu nedostatky funkčné štruktúry, ktoré práve viedli k prudkému zníženiu rozsahu ich použitia, zahŕňajú:

1. premena vlastných cieľov na priority;

2. možnosť konfliktov medzi funkčnými oblasťami;

3. príliš dlhá riadiaca čiara.

Funkčná štruktúra však zostáva efektívna pre organizácie, ktoré vyrábajú relatívne obmedzený rozsah produktov a pôsobia v stabilnom externom prostredí. Okrem toho je efektívne, keď organizácie riešia štandardné úlohy riadenia a majú úzku trhovú orientáciu a okruh spotrebiteľov.

7.6.3. Lineárno-funkčná (personálna) štruktúra.

Lineárno-funkčná štruktúra riadenia podniku pozostáva z:

¾ líniové jednotky, ktoré vykonávajú hlavnú prácu v organizácii;

¾ špecializované servisné funkčné jednotky.

Lineárne väzby robia rozhodnutia a funkčné celky informujú a pomáhajú líniovému manažérovi pri rozvíjaní konkrétnych problémov a príprave vhodných rozhodnutí, programov, plánov na prijímanie konkrétnych rozhodnutí (obr. 7.3.).

výhody:

1. Stimuluje obchodnú a profesionálnu špecializáciu;

2. Znižuje duplicitu úsilia a spotreby materiálne zdroje vo funkčných oblastiach;

3. Zlepšuje koordináciu vo funkčných oblastiach.

Nevýhody:

1. Oddelenia sa môžu viac zaujímať o dosiahnutie cieľov a zámerov svojich jednotiek ako o celkové ciele organizácie;

2. Vo veľkej organizácii sa reťaz velenia od vedúceho až po účinkujúceho stáva príliš dlhým.

7.6.4. divízne štruktúry.

V lineárnej štruktúre vedie zvýšenie počtu úrovní hierarchie k zodpovedajúcemu zvýšeniu času na prípravu, prijímanie a implementáciu kontrolných rozhodnutí, ekonomická efektívnosť podniky s rastom veľkosti podniku začnú klesať.

Jedným zo zrejmých východísk je delegovanie časti svojich právomocí vedúcim podniku na nižšiu úroveň, úroveň divízií (z francúzštiny divízia - divízia, divízia).

Výhody a nevýhody:

Znižuje sa kontrolovateľnosť podniku, divízie sa uzatvárajú pre svoje vnútorné potreby, ale zvýšenie ekonomickej efektívnosti podniku sa dosahuje skvalitnením prijímaných rozhodnutí a skrátením času na ich prijatie.

V tomto prípade väčšinu rozhodnutí robí vedúci divízie, vedúci podniku si vyhradzuje len hlavné strategické rozhodnutia. Tým sa predĺži čas rozhodovania (zníži počet rozhodovacích úrovní) a zlepší sa kvalita prijímaných rozhodnutí (vedúci divízie sa hlbšie orientuje v aktuálnych otázkach divízie ako vedúci podniku). Zvyšuje sa ekonomická efektívnosť podniku.

Štruktúrovanie spoločnosti podľa oddelení (divízií) sa zvyčajne uskutočňuje podľa jedného z troch princípov: podľa produktov – s prihliadnutím na vlastnosti poskytovaných produktov alebo služieb v závislosti od zamerania na konkrétneho spotrebiteľa a podľa regionálneho – v závislosti od obsluhované územia (obr. 7.4 ., 7.5.).

7.6.5. Štruktúra matice.

Maticová organizačná štruktúra podniku je založená na princípe viacnásobnej (najčastejšie dvojitej) podriadenosti. Z tohto pohľadu je to naopak lineárna organizačná štruktúra, založený na jednote velenia (obr. 7.6., 7.7.).

V porovnaní s lineárno-funkčnou organizačnou štruktúrou sa v tomto prípade o niečo znižuje manažovateľnosť, ale zvyšuje sa ekonomická efektívnosť podniku v dôsledku ďalšieho skrátenia času na rozhodovanie, ktoré sa vykonáva priamo na nižších úrovniach riadenia.

Výhody maticových štruktúr

1. Vysoká miera flexibility a prispôsobivosti.

2. Lepšia koordinácia práce (prostredníctvom projektového manažéra, ktorý interaguje medzi funkčnými oblasťami).

3. Schopnosť rýchlo a bezbolestne prerozdeľovať zdroje medzi projektmi.

4. Zameranie pozornosti, riadenia a zdrojov na špecifické ciele v kombinácii so schopnosťou kvalifikovanej a špecializovanej funkčnej expertízy a pomoci.

5. Malá strata informácií a efektívnejšia regulácia komunikácie.

Nevýhody maticových štruktúr

1. Vysoká zložitosť konštrukcie.

2. Problémy spôsobené vnucovaním vertikálnych a horizontálnych právomocí (podkopávanie princípu jednoty velenia, konflikty o kompetencie, boj o moc, konformizmus v skupinách).

3. Relatívne vysoké administratívne a režijné náklady, veľká strata času za organizačné opatrenia(porady, organizácia tímov, rozdelenie právomocí).

Základné podmienky účinnosti maticových štruktúr

1. Presné rozdelenie kompetencií a právomocí

2. Vysoké komunikačné schopnosti vedúceho tímu a zamestnancov.

3. Vysoko rozvinuté systémy personálneho manažmentu, účtovníctva a kontroly.

4. Dostatočne veľký počet zamestnancov.

7.6.6. Štruktúra projektu.

Štruktúra projektu je chápaná ako dočasná organizácia vytvorená na riešenie konkrétneho komplexného problému. Po splnení úlohy sa špecialisti vrátia k svojim jednotkám. Za projekt a zdroje je zodpovedný projektový manažér (obr. 7.8.).

výhody:

1. integrácia rôznych činností spoločnosti s cieľom získať kvalitné výsledky pre konkrétny projekt;

2. Komplexný prístup k realizácii projektu, riešeniu problémov;

3. sústredenie všetkého úsilia na riešenie jedného problému, na realizáciu jedného konkrétneho projektu;

4. veľká flexibilita projektových štruktúr;

5. revitalizácia činnosti projektových manažérov a realizátorov;

6. Posilnenie osobnej zodpovednosti konkrétneho lídra.

Nevýhody:

1. ak existuje niekoľko organizačných projektov alebo programov, projektové štruktúry vedú k fragmentácii;

2. projektový manažér je povinný nielen riadiť všetky etapy životného cyklu projektu, ale zohľadňovať aj miesto projektu v sieti projektov tejto spoločnosti;

3. vytváranie projektových tímov, ktoré nie sú trvalo udržateľnými formáciami, zbavuje zamestnancov povedomia o ich mieste v spoločnosti;

4. existujú ťažkosti s perspektívnym využitím špecialistov v tejto spoločnosti;

5. pozoruje sa čiastočné zdvojenie funkcií.

7.6.7. sieťových štruktúr.

Sieťové štruktúry sú súborom spolupracujúcich multifunkčných skupín (tímov), ktoré spája jeden podnik. Sieťové štruktúry sú ešte prehľadnejšie ako projektové a maticové štruktúry, zamerané na konkrétnu úlohu, zdieľajú maximálnu zodpovednosť a riziká.

V štruktúre siete nie je žiadna alebo takmer žiadna inštitúcia (administratívny aparát), čo pôsobí ako limitujúci začiatok. Existujú určité uzly, ktorých funkcie sú situačné: v určitom bode plnia úlohu centra zdrojov, v určitom bode fungujú ako informačné, koordinačné alebo distribučné centrum (obr. 7.9.).

Sieťové štruktúry je možné vytvárať na báze outsourcingu – presunu časti organizačných činností mimo organizácie. Napríklad mnohí áno počítačových firiem a softvérové ​​spoločnosti.

Najbližšie k výstavbe siete obchodné reťazce, franšízové ​​systémy, niektoré náboženské a kriminálne spoločenstvá. Politológovia sa domnievajú, že na sieťovom princípe sú postavené aj moderné teroristické organizácie.

Členovia sieťových štruktúr sú zjednotení spravidla na zmluvnom základe, čo zabezpečuje slobodu vstupu a výstupu a zapojenie ďalších účastníkov. Neexistujú žiadne obmedzenia týkajúce sa počtu účastníkov, doba existencie, kvantitatívne a kvalitatívne zloženie siete je určené ekonomickou a technologickou realizovateľnosťou.

Vzťahy medzi účastníkmi takýchto štruktúr (FIG, holdingy atď.) sú založené na získaní kontrolného balíka akcií (materské a dcérske spoločnosti), na krížovom vlastníctve akcií (sesterské spoločnosti) atď.

7.6.8. Perspektívne štruktúry: všeobecný prehľad.

Relatívne nedávno sa objavila štruktúra "dáždnika". Tak teraz volajú organizáciu, pod záštitou a vplyvom ktorej fungujú iné, menšie firmy. Tieto firmy, ktoré sú právne oddelené, sa považujú za súčasť zastrešujúcej spoločnosti alebo sú riadené v jej mene. Zdroje (kapitál, budovy) a technológie často patria „zastrešujúcim“ a zastrešujúca firma ich využíva na základe rôznych dohôd a dojednaní.

„Podnikateľské“ štruktúry, alebo inak povedané obrátené pyramídy. V ňom na najvyššej úrovni - podnikateľské obchodné jednotky, ziskové centrá spojené s určitým trhovým sektorom, nižšie - zdrojové, poradenské a koordinačné bloky, ešte nižšie, na vrchole pyramídy (ktorá, pripomínam vám, je obrátená) - vrcholoví manažéri poskytujúci strategickú podporu obchodným jednotkám. V podstate ide o rovnakú horizontálnu organizáciu prezentovanú v trochu inej konfigurácii.

"Pizza" - kruh symbolizujúci úplnú absenciu hierarchie. Veľké kusy náplne sú buď medzifunkčná skupina, alebo skupina zodpovedná za región, podnikanie, jednu z prierezových oblastí práce (inovácie a výskum). Menšie kusy náplne sú pracovné skupiny spojené jednou úlohou ( testovacia základňa) vo veľkých skupinách.

"Shamrocks" je ďalší variant horizontálnej štruktúry organizácie. Každý okvetný lístok trojlístka je buď skupina zamestnancov alebo obchodný proces. Všetky okvetné lístky vyrastajú z jedného stredu, ktorý nad nimi nestúpa, ale je v rovnakej rovine.

A nakoniec hybridné štruktúry. Zdá sa, že ide o najväčšiu skupinu typov a odrôd štruktúr. Ide o to, že v moderné podnikanie neexistuje jediná organizácia (snáď s výnimkou tých najmenších), ktorá by bola postavená podľa nejakej jedinej schémy organizačnej štruktúry.

Hybridná organizačná štruktúra je v spoločnostiach široko používaná na zvýšenie celkovej produktivity. Mať správnu organizačnú štruktúru má dôležitosti pre spoločnosť, ktorá plánuje dosiahnuť víťazstvo na obchodnom poli. Dobre naplánovaná organizačná štruktúra môže viesť k zvýšeniu efektívnosti, čo bude mať pozitívny vplyv na príjmy a zisky firmy. Hybridná organizačná štruktúra je zmesou rôznych typov organizačných štruktúr. Môže ísť o kombináciu oddelení, ako aj o zmes funkčných štruktúr. Hybridná organizačná štruktúra má všetky výhody týchto štruktúr.

Hybridná organizačná štruktúra teda obsahuje všetky výhody vertikálnych a horizontálnych organizačných foriem. To samo o sebe robí takúto štruktúru mimoriadne atraktívnou.

Ryža. 7.5. Regionálna divízna štruktúra

Ryža. 7.6. Štruktúra matice

Ryža. 7.7. Zväčšená schéma maticovej riadiacej štruktúry.

Ryža. 7.8. Jeden z typov štruktúr projektového riadenia

Ryža. 7.9. sieťových štruktúr

Implementácia plánov a programov sa dosahuje vybudovaním organizačnej štruktúry, ktorá umožňuje efektívne riadiť spoločné aktivity zamestnancov prostredníctvom vhodného rozdelenia povinností, práv a zodpovedností. Vedenie podniku by si malo zvoliť organizačnú štruktúru, ktorá je v súlade s strategické plány a zabezpečuje efektívnu interakciu s prostredím a dosahovanie zamýšľaných cieľov.

1. spočíva v tom, že zoskupovanie pracovných úloh a špecializovaných špecialistov do oddelení sa uskutočňuje v súlade s druhmi činnosti a kvalifikáciou - inžiniersky odbor, účtovníctvo, marketing, výroba (obr. 1).

Ryža. jeden. Organizačný príklad funkčnej štruktúry

2. Pri divíznom prístupe je základom pre vytváranie sebestačných divízií podobnosť vyrábaných produktov a realizovaných programov alebo vplyv geografického faktora (obr. 2).

Ryža. 2. Organizačné štruktúry podniku: príklad divíznej štruktúry

3. Maticový prístup spočíva v koexistencii divíznych a funkčných veliteľských reťazcov, v dôsledku ktorých prelínaním vzniká dvojitý reťazec podriadenosti: zamestnanci sa pri vývoji alebo implementácii zodpovedajú dvom priamym nadriadeným - projektovému alebo produktovému manažérovi. ktorých sa zúčastňujú, a vedúci funkčného oddelenia (obr. 3).

Ryža. 3. Organizačné štruktúry podniku: príklad maticovej štruktúry

Novinka v podnikových štruktúrach

Medzi „nové“, flexibilnejšie a adaptívnejšie prístupy patria tieto prístupy k tvorbe štruktúry:

1. Tímový prístup sa používa na organizáciu implementácie konkrétnych úloh. Na koordináciu činností hlavných oddelení možno vytvoriť rôzne tímy.
2. o sieťový prístup organizácia sa zmenšuje, vedúcu úlohu a kľúčovú pozíciu v nej zaujíma maklér, ktorého úlohou je udržiavať prepojenie s ostatnými oddeleniami pomocou telekomunikačných technológií. Oddelenia môžu byť geograficky rozptýlené po celom svete, ich činnosť je nezávislá, náklady na služby makléra sú hradené na základe zmluvných podmienok so ziskom. Takáto schéma organizačnej štruktúry podniku je znázornená na obr. 4.

Obr.4. Sieťová štruktúra organizácie

Faktory ovplyvňujúce výber štruktúry

Voľbu organizačnej štruktúry ovplyvňujú mnohé situačné faktory tak v rámci organizácie, ako aj mimo nej: rozsah podnikania, jeho špecifiká, miera mobility vonkajšieho prostredia, charakteristika odvetvia, v ktorom podnik pôsobí atď.

Výhody a nevýhody adaptívnych a byrokratických štruktúr

Medzi byrokratické štruktúry, ktoré sa nazývajú aj hierarchické, patria lineárne, funkčné, divízne atď. Medzi adaptívne (organické) štruktúry patria maticové, projektové, sieťové atď. Charakteristika tieto organizačné štruktúry sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1. Výhody a nevýhody byrokratických a adaptívnych organizačných štruktúr

Vo všeobecnosti organizačné štruktúry podniku (napríklad byrokratické štruktúry) sú vhodnejšie pre spoločnosti pôsobiace v stabilnom vonkajšom prostredí a organické sú vhodnejšie pre firmy, ktoré sú nútené pracovať v podmienkach, ktoré sa veľmi rýchlo menia.

organizačných štruktúr

Organizačná štruktúra podniku LLC má v závislosti od vlastností jeho konštrukcie jasne definované výhody a nevýhody, ktoré sú uvedené v tabuľke 2.

tabuľka 2. Porovnávacie charakteristiky organizačných štruktúr

Pri rozhodovaní o výbere organizačnej štruktúry je teda dôležité poznať a vziať do úvahy jej výhody a nevýhody, ako aj vplyv takých faktorov, ako je rozsah podnikania, jeho špecifiká, miera neistoty podniku. vonkajšie prostredie, charakteristika odvetvia, v ktorom firma pôsobí a pod. Univerzálna typová štruktúra pre všetky príležitosti jednoducho neexistuje.