Müəssisənin təşkilati strukturları - bir nümunə. Müəssisənin təşkilati strukturunun xüsusiyyətləri. Təşkilati idarəetmə strukturlarının mahiyyəti və xüsusiyyətləri

Giriş

1. qısa təsviri müəssisənin təşkilati strukturu

2. Maliyyə idarəetmə sisteminin təşkili

3. Müəssisənin maliyyə vəziyyətini xarakterizə edən göstəricilərin qiymətləndirilməsi və təhlili

5. Təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin idarə edilməsi prosesində istifadə olunan informasiya texnologiyaları

Nəticə

Giriş

Penza sənaye müəssisəsinin bazasında diplomqabağı istehsalat təcrübəsi keçirilib "Penzadieselmaş" Açıq Səhmdar Cəmiyyəti.

Bakalavr təcrübəsinin məqsədi:

tədris prosesində əldə edilmiş nəzəri və praktiki biliklərin dərinləşdirilməsi və möhkəmləndirilməsi, ixtisas üzrə peşəkar bacarıqların mənimsənilməsi;

buraxılış layihəsinin (işinin) həyata keçirilməsi üçün zəruri olan faktiki materialların toplanması. Toplanmış materialın ümumiləşdirilməsi və təhlili sonrakı diplom tərtibatı üçün əsasdır.

Təcrübə zamanı həll olunan əsas vəzifələr:

ilə tanışlıq müasir üsullar təşkilatların idarə edilməsi və idarə olunması, onların təşkilati strukturu, subpodratçılarla qarşılıqlı əlaqəsi və s.;

müəssisənin və onun bölmələrinin istehsal fəaliyyətinin təhlilində, istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkili səviyyəsinin qiymətləndirilməsində illik hesabatlarla, istehsalat, maliyyə və perspektiv planlarla, habelə ilkin uçot sənədləri ilə işləmək vərdişlərinin möhkəmləndirilməsi;

müxtəlif növ təsərrüfat sənədlərinin işlənib hazırlanması və tərtibi üzrə praktiki bacarıqlara yiyələnmək.

Təcrübənin məqsədi müəssisənin maliyyə vəziyyətinin maliyyə hesabatlarına əsasən hərtərəfli təhlili və qiymətləndirilməsidir.

Bakalavr təcrübəsi zamanı aşağıdakı vəzifələr qarşıya qoyulmuş və həll edilmişdir:

maliyyə idarəetmə göstəricisi

1. Müəssisənin təşkilati-hüquqi forması, onun əsas fəaliyyət istiqamətləri və təşkilati strukturu öyrənilmişdir.

Müəssisədə maliyyə idarəetmə sisteminin təşkilinin xüsusiyyətləri öyrənilir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətini xarakterizə edən göstəricilərin qiymətləndirilməsi və təhlili.

Tədqiqatın nəticələrinə əsasən təşkilatın fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün tövsiyələr hazırlanıb.

Təşkilatın maliyyə fəaliyyətinin idarə edilməsi prosesində istifadə olunan informasiya texnologiyalarının təhlili aparılmışdır.

Görülən işlərin nəticələri "Penzadieselmaş" AOA-nın maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlərin planlaşdırılmasında istifadə edilə bilər.

1. Müəssisənin təşkilati strukturunun qısa təsviri

"Penzadieselmaş" Açıq Səhmdar Cəmiyyəti- 1949-cu ildə əsası qoyulmuş dizel mühərrikləri və turbomühərriklər, eləcə də dizel zavodları üçün komponentlər istehsalı üzrə ixtisaslaşmış iri, ixtisaslaşmış müəssisə.

"Penzadieselmash" ASC aparıcı nəqliyyat maşınqayırma müəssisələrini birləşdirən ən böyük Rusiya şirkəti olan "Transmashholding" QSC-nin bir hissəsidir.

Müəssisənin təşkilati strukturu Əlavə 1-də göstərilmişdir.

Zavod Rusiyada dəmir yolu nəqliyyatı, gəmiqayırma, dizel, teplovoz istehsalı və digər sənaye sahələri üçün D50 tipli dizel generatorları və turbokompressorlar (turbokompressorlar) təmin edən yeganə nəhəng müəssisə olaraq qalır.

Penza Dizel Zavodu həm də turbomühərriklərin aparıcı istehsalçılarından biri kimi tanınır.

"Penzadieselmaş" ASC-nin nüfuzu və zavodun məhsullarının geniş tanınması müasir dizayn və texniki həllər, qabaqcıl texnologiyaların tətbiqi, xüsusi, unikal avadanlıqların istifadəsi ilə təmin edilir.

"Penzadieselmash" ASC-nin məhsul növləri və fəaliyyət növləri:

¾D50 dizel mühərrikləri (lokomotiv dizel mühərrikləri 1-PD4A, 1-PD4D, 1-PD4V, 1-PD4E, qaz dizel mühərriki GDG-50, dəniz dizel mühərrikləri D50, stasionar enerji mənbələri PD5), dizel mühərriklərinə texniki qulluq və əsaslı təmir.

¾Turbokompressorlar (lokomotiv və dəniz dizel mühərrikləri, stasionar enerji mənbələri, ağır yük maşını, qaz mühərriki kompressorları üçün), turbokompressorlara texniki qulluq və əsaslı təmir.

¾Dizel mühərrikləri və turbomühərriklər üçün ehtiyat hissələri, digər istehsalçıların sifarişi ilə əməkdaşlıq üçün məhsullar.

¾Su və yağ nasosları, çevik muftalar və antivibratorlar, maneə mexanizmləri, porşenlər və müxtəlif ölçülü dizel mühərrikləri üçün digər məhsullar.

"Penzadieselmaş" ASC məhsullarının istehlakçıları əsasən Rusiya və MDB ölkələrinin müəssisələridir. Onlardan ən böyüyü Rusiya Dəmir Yolları ASC, Bryansk Maşınqayırma Zavodu, Kolomna Maşınqayırma Zavodu, Volqodizelmaş (Balakovo)dur. Daimi xarici müştərilər: Monqolustan, Qazaxıstan, Ukrayna, Polşa, Latviya, Kuba müəssisələri.

Müəssisənin 1,173,984 milyard rubl dəyərində satışlarının 90%-i Rusiya bazarının payına düşür.

İxrac üçün turbomühərriklər və ehtiyat hissələri tədarük edilib, ixracdan əldə olunan gəlirin həcmi 136,965 milyon rubl təşkil edib.

2010-cu ildə ASC Rusiya dəmir yolları". Hökumət tərəfindən təsdiq edilmiş dəmir yolu nəqliyyatının inkişafı strategiyası çərçivəsində "Rusiya Dəmir Yolları" Səhmdar Cəmiyyəti vaqon parkının yenilənməsi üzrə genişmiqyaslı proqram həyata keçirir. "Penzadieselmaş" ASC-nin bütün tədarüklərinin 15%-i "Rusiya Dəmir Yolları" SC-nin payına düşür.

Məhsulların təxminən 75% -i digər Rusiya şirkətlərinin - müstəqil daşıyıcıların və sənaye müəssisələrinin sifarişi ilə istehsal edildi, bunlara aşağıdakı məhsullar göndərildi: dizel mühərrikləri, turbomühərriklər və ehtiyat hissələri.

Məhsulların ən böyük istehlakçıları - (məhsulların əsas istehlakçıları, məsələn: metallurgiya və dağ-mədən və emal zavodları, taxıl, sement və mineral gübrə istehsalçıları və daşıyıcıları, Müdafiə Nazirliyi, Rusiya Federasiyasının Hərbi Dəniz Qüvvələri və s.).

2010-cu ildə "Penzadieselmaş" ASC-nin məhsullarının təxminən 10% -i ixrac edilmişdir.

"Penzadieselmash" ASC-nin müxtəlif bazar seqmentlərində hədəf müştəriləri bunlardır:

“Rusiya Dəmir Yolları” SC və onun filialları (Rosjeldorsnab, yol idarələri, təmir müəssisələri və depolar), habelə səlahiyyətli şirkətlər.

Digər Rusiya istehlakçıları:

Sənaye müəssisələri;

Müstəqil nəqliyyat şirkətləri;

Xarici istehlakçılar:

Ukrzaliznytsya (Ukrayna dəmir yolları);

Qazaxıstan dəmir yolu (Qazaxıstan dəmir yolları);

Belarus chygunka (Belarus dəmir yolları);

Baltikyanı ölkələrdə istehlakçılar;

Polşada istehlakçılar.

Şərqi Avropada istehlakçılar.

2010-cu il üçün "Penzadieselmash" ASC-nin ixrac tədarükü coğrafiyası (bax Cədvəl 1 və Şəkil 1).

Cədvəl 1

"Penzadieselmaş" ASC-nin 2010-cu il üçün ixrac tədarükü coğrafiyası

Məhsulun adıÖlkələrDizel lokomotivləri üçün ehtiyat hissələriUkrayna (14%)Teplovoz üçün ehtiyat hissələriQazaxıstan (33%)Teplovoz üçün ehtiyat hissələriBelarus (5%)Teplovoz üçün ehtiyat hissələriPolşa (13%)Teplovoz üçün ehtiyat hissələriEstoniya (9%) teplovoz Özbəkistan (2%) Teplovoz üçün ehtiyat hissələri Monqolustan (16%) Teplovoz üçün ehtiyat hissələri Qvineya (5%) Lokomotiv üçün ehtiyat hissələriAzərbaycan (3%)

İlin sonunda əmtəəlik məhsulların istehsalının həcmi 1236,924 milyon rubl təşkil etmişdir.

Xüsusilə, əsas məhsul növləri üçün:

dizel - 111 ədəd;

Turbomühərriklər - 679 ədəd;

Ehtiyat hissələri və əməkdaşlıq - 345,6 milyon rubl.

Şəkil 1. 2010-cu ildə "Penzadieselmash" ASC-nin (əməkdaşlıq olmadan) xarici satışlarının xüsusi payları

"Penzadieselmash" ASC-nin inkişafının əsas istiqamətləri 2011-ci ildə istehsal potensialının saxlanılması, habelə istehsal həcminin artırılması, uzun ömür dövrü ilə yüksək keyfiyyətli yeni rəqabətqabiliyyətli məhsulların yaradılması, məhsulların maya dəyərinin aşağı salınması, zərərsizliyin təmin edilməsidir. gələcəkdə 2015-ci ilə qədər.

İstehsal həcmlərinin artması və eyni zamanda istehsalın maya dəyərinin aşağı salınması AR-GE planının həyata keçirilməsi ilə bağlıdır.

İnkişafın əsas istiqamətləri çərçivəsində işlənib hazırlanmış prioritet vəzifələr:

Rusiya və MDB ölkələrində istehsal həcminin genişlənməsi və "Penzadieselmaş" ASC-nin bazar payının artması aşağıdakı səbəblərə görə:

¾ qabaqcıl texnologiyaların və texniki həllərin tətbiqi;

¾ elmi-konstruktor və istehsal və texnoloji potensialın inteqrasiyası;

¾texniki həllərin unifikasiya səviyyəsinin artırılması;

¾Beynəlxalq məhsul keyfiyyətinə nəzarət sisteminin tətbiqi.

2.Məhsulların həyat dövrünün maya dəyərinin azaldılması.

3. Zəmanət və texniki xidmətin effektiv sisteminin yaradılması; eksklüziv orijinal ehtiyat hissələrinin istifadəsi, brend təmir və texniki xidmət sisteminə daxil olan müəssisələr üçün mərkəzləşdirilmiş logistika sisteminin yaradılması, məhsulların zəmanətli təmir müddətlərinin azaldılması.

Kompleks hissələrin və ehtiyat hissələrin istehsalının ixtisaslaşması və konsentrasiyası; oxşar istehsalın təkrarlanmasının istisna edilməsi; istehsal güclərinin buraxılması; ayrı-ayrı bölmələrin və sistemlərin istehsalının mərkəzləşdirilməsi.

İstehlakçı keyfiyyətlərinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş yeni texnologiyaların tətbiqi.

Dizayn və istehsalda ayrı-ayrı komponentlərin və sistemlərin konstruktiv və texnoloji birləşdirilməsi imkanlarından istifadə etməklə müxtəlif təyinatlı vaqonlar üçün əsas platformaların yaradılması prinsipinə keçid.

Layihə-texnoloji və təcrübi-sənaye bazasının strukturuna yenidən baxılması və öz mühəndislik mərkəzlərimizin və mühəndis şirkətlərimizin yaradılması.

Müəssisələrdə yığma zavodlarının idarə edilməsi və təşkilati ayrılması.

Köhnə enerji tutumlu avadanlıqların müasir enerjiyə qənaət edən avadanlıqlarla əvəz edilməsi.

Rusiyadakı iqtisadi vəziyyətin mürəkkəbliyini nəzərə alaraq, "Penzadieselmaş" ASC üçün istehsal prosesini yeni, daha intensiv səviyyədə optimallaşdırmaqla əvvəlki illərdə qoyulmuş inkişaf potensialını qoruyub saxlamaq və məhsuldarlığın səmərəliliyinin artırılmasına nail olmaq çox vacibdir. müəssisələr. Müxtəlif hesablamalara görə, iqtisadi tənəzzül dövrü 1 ildən 2 ilə qədər davam edəcəyindən, əvvəlki mövqelərin bərpası təxminən 3-5 il çəkəcək. İqtisadi xarakterli çətinliklər müvəqqəti olaraq qəbul edilir və şirkətin əməliyyat fəaliyyətində prioritetləri yenidən qiymətləndirməyə imkan verir.

Beləliklə, 2011-ci ildə "Penzadieselmaş" ASC-nin fəaliyyətinin ən mühüm vəzifəsi zərərsizlik səviyyəsinə nail olmaq və xalis mənfəət hədəfini yerinə yetirməkdir ki, bu da aşağıdakılarla təmin ediləcəkdir:

¾qaimə xərclərinin səviyyəsinin azaldılması,

¾ məhsuldar itkilərin aradan qaldırılması, tədarük qiymətlərinin aşağı salınması istiqamətində fəal işləyərkən material sərfiyyatının optimallaşdırılması,

¾ əmək məhsuldarlığının artması.

Eyni zamanda, Rusiya Dəmir Yollarının məhsullarının əsas alıcısının ehtiyacları üçün məhsulların tam vaxtında və yüksək keyfiyyətli istehsalını və daşınmasını, kommersiya alıcılarının ehtiyaclarına çevik cavab verməsini və məhsulların təşviqi üçün aktiv işi təmin etmək lazımdır. MDB ölkələrinə və uzaq xaricə.

Bundan əlavə, xarici valyuta məzənnəsinin və üçüncü tərəflərin borcları üzrə faiz dərəcələrinin artması şəraitində “Penzadieselmaş” ASC-nin maliyyə dayanıqlığının təmin edilməsinə, dövriyyə vəsaitlərindən daha səmərəli istifadə edilməsinə və kreditlərin qaytarılmasına yönəldilməsinə çalışmaq lazımdır. və kreditlər.

"Penzadieselmash" ASC-nin təşkilati strukturu Əlavə 1-ə baxın.

"Penzadieselmaş" ASC müəssisəsində əlavədən göründüyü kimi xətti idarəetmə strukturu hazırlanmışdır.

Səhmdar cəmiyyətinin ali idarəetmə orqanı onun səhmdarlarının ümumi yığıncağıdır. "Penzadieselmaş" ASC-də onların sayı əllidən çox olduğu üçün direktorlar şurası yaradılıb. Şirkətin fəaliyyətinə yeganə cari rəhbərliyi Direktorlar Şurasına və İdarə Heyətinə cavabdeh olan baş direktor həyata keçirir. ümumi yığıncaq səhmdarlar.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, müəssisə xətti idarəetmə strukturuna malik olduğundan, strukturun əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (istehsal, tədqiqat və inkişaf) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının qondarma "mina" prinsipi təşkil edir. , maliyyə, kadrlar və s.). Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağı nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mina”) formalaşır. Beləliklə, şəkildən göründüyü kimi, Penzadieselmaş ASC-də əsas alt sistemlərin rəhbərləri bunlardır: texniki direktor, kommersiya direktoru, istehsal direktoru, maliyyə və iqtisadiyyat direktoru, keyfiyyət direktoru, kadrların idarə edilməsi direktoru, təhlükəsizlik və rejim direktoru.

Bütün istehsal dövrlərini həyata keçirən əsas istehsal bölməsi texniki direktorun xidmətidir. Texniki Direktor Xidməti ona həvalə edilmiş vəzifələri Texniki Direktorun Təlim üzrə müavini və Texniki Direktorun Avadanlıqların Təmiri və Təchizatı üzrə müavini tərəfindən təmsil olunan iki struktur bölmənin vasitəçiliyi ilə yerinə yetirir.

Birbaşa istehsal, planlaşdırma və dispetçer şöbəsinə birbaşa tabe olan istehsal direktoru tərəfindən işğal edilir.

Məhsulların monitorinqi və keyfiyyətinin idarə edilməsi keyfiyyət xidmətinin yerləşdiyi şöbədə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə direktor tərəfindən həyata keçirilir.

İnsan Resursları Direktoru əmək fəaliyyətinin təmin edilməsi məsələlərinə rəhbərlik edir.

Təşkilati strukturların formalaşdırılması prinsiplərinin həyata keçirilməsi formaları və üsulları onların bir neçə növünü ayırmağa imkan verir. Beləliklə, idarəetmə funksiyalarının diferensiasiya və inteqrasiya səviyyəsinə (dərəcəsinə) görə strukturların iki sinfi fərqləndirilir:

• inteqrasiyanın mərkəzçi tipinə əsaslanan mexaniki və ya bürokratik, piramidal;
• üzvi və ya adaptiv, çoxölçülü, mərkəzçi və sərbəst inteqrasiya növlərinin birləşməsinə əsaslanır.

Mexanik (bürokratik) piramidal strukturlar

Davamlılıq və rasionalizm artıq 20-ci əsrin əvvəllərində təşkilatları idarə etmək üçün bürokratik strukturların formalaşması üçün prioritet parametrlər idi. Daha sonra alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən formalaşdırılan bürokratiya anlayışı rasional strukturun aşağıdakı xüsusiyyətlərini ehtiva edir:

• hər bir vəzifədə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin yaranmasına səbəb olan aydın əmək bölgüsü;
• hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası;
• işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş rəsmi qaydalar və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin olması müxtəlif vəzifələr;
• vəzifəli şəxslərin xidməti vəzifələrini yerinə yetirmələrinin formal şəxsiyyətsizliyi;
• ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbul; işçilərin özbaşına ixtisarlardan qorunması.

Piramida bürokratik strukturlarına aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, xətti-ştat, bölməli təşkilati strukturlar.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu

Xətti struktur komandanlığın və mərkəzçiliyin birliyi prinsipini həyata keçirir, bütün idarəetmə funksiyalarının bir rəhbəri tərəfindən yerinə yetirilməsini, bütün aşağı bölmələrin komandanlıq birliyi hüquqlarına tabe olmasını təmin edir (Şəkil 11.1).

Bu, ən sadə təşkilati idarəetmə strukturlarından biridir. İerarxiya xətti strukturlarda aydın şəkildə təzahür edir: hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərin təkbaşına idarə edilməsini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən bir rəhbər var.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeliyində bir lider var, bütün idarəetmə əmrləri eyni anda bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar zəncirlə yuxarıdan aşağıya ötürüldüyündən və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası formalaşır. (məsələn, bölmə rəisi, şöbə müdiri, mağaza müdiri, sahə ustası, mühəndis , sex rəisi, müəssisə direktoru). Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Xətti idarəetmə strukturunda hər bir tabeliyində olan şəxsin öz müdiri, hər bir müdirin isə bir neçə tabeliyində olan işçisi olur. Belə struktur kiçik təşkilatlarda, böyük təşkilatlarda isə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində (bölmə, briqada və s.) fəaliyyət göstərir.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var (Cədvəl 11.1).

Cədvəl 11.1

Funksional strukturlarda səlahiyyət və fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyan funksional bölmələr yaradılır. Xətti bağlantılar funksional olanlardan obyektin idarə edilməsi funksiyalarının inteqrasiyası, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər toplusu ilə fərqlənir. Nəticə odur ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir, yəni. hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən növlərin həyata keçirilməsində ixtisaslaşmışdır idarəetmə fəaliyyəti. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, planlaşdırma şöbəsinə, mühasibat uçotuna və s. Beləliklə, təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq bölünür. Buna görə də ad - funksional idarəetmə strukturu (Şəkil 11.2). Bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir sahəyə (məsələn, planlaşdırma və proqnozlaşdırma) cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var.

Funksional struktur struktur bölmələr arasında idarəetmə funksiyalarının ayrılması və konsolidasiyası prinsipini həyata keçirir, hər bir aşağı səviyyəli xətti bölmənin idarəetmə funksiyalarını həyata keçirən bir neçə yuxarı səviyyəli menecerlərə tabe olmasını təmin edir. Bu quruluşun üstünlükləri və mənfi cəhətləri Cədvəldə təqdim olunur. 11.2.

Cədvəl 11.2

Mütəxəssislər firmanın ölçüsü ilə idarəetmənin təşkilati strukturu arasında sıx əlaqə olduğunu qeyd edirlər. Müəssisənin miqyasının genişlənməsi, daxili münasibətlərin çətinləşməsi şərait yaradır, eyni zamanda mənimsənilməsini zəruri edir. inteqrasiya olunmuş həllərşirkətdaxili idarəetmənin təşkilinin yenidən qurulmasına yönəldilmiş, firmanın ölçüsünün artması struktur fərqləndirmənin (filiallar, idarəetmə səviyyələri, təşkilati bölmələr) dərinləşməsinə səbəb olur.

Bu da öz növbəsində inzibati və idarəetmə xərclərinin, habelə koordinasiya ilə bağlı xərclərin artmasına gətirib çıxarır, lakin iri firmaların homojenliyinin üstünlüyünü azaltmır ki, bu da həmin firmaların vahid mərkəzdən idarə olunması ilə bağlıdır. Bununla belə, iri firmalara xas olan struktur differensiasiya müxtəlif təşkilati bölmələrin fəaliyyətinin dolayı (iqtisadi) idarəetmə və koordinasiya üsullarından istifadəni tələb edir.

Komitələrin növləri

İdarəetmə bölmələrinin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini, qərarların qəbulu zamanı məsləhətləşmələrin aparılmasını, səlahiyyət və vəzifələrin müəyyənləşdirilməsini, iş qrafikinin işlənib hazırlanmasını tələb edən belə işlərdə komitələrdən istifadənin üstünlüyü şübhəsizdir.

Təşkilati strukturların yeni növləri

Hazırda belə struktur növləri inkişaf edir, şəbəkə və virtual təşkilatlar, “daxili” bazarları olan təşkilatlar, çoxölçülü təşkilatlar, bazar yönümlü təşkilatlar, sahibkarlıq təşkilatları, iştirakçı, adhokrasiya, intellektual, öyrənən təşkilatlar, dairəvi korporasiyalar və s.

Şəbəkə strukturu o deməkdir ki, təşkilat öz əsas funksiyalarını (istehsal, satış, maliyyə, tədqiqat və inkişaf) kiçik bir ana təşkilatın vasitəçiliyi ilə həyata keçirilən ayrı-ayrı podratçılar arasında bölüşdürür. Hipotetik şəbəkə təşkilatının təşkilati diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 11.10.

Şəbəkə təşkilatları digər növ təşkilatlardan bir sıra cəhətlərinə görə fərqlənir. Hər şeydən əvvəl, şəbəkə təşkilatları resursların idarə edilməsinin inzibati formalarından daha çox bazar mexanizmlərinə arxalanır. İkincisi, bu yaxınlarda yaradılmış şəbəkələrin bir çoxu iştirakçılar üçün daha aktiv və motivasiyalı rol oynayır. Üçüncüsü, hər şeydə daha çoxşəbəkənin filialları qrup üzvləri - istehsalçılar, təchizatçılar, ticarət və maliyyə şirkətləri tərəfindən əməkdaşlıq və səhmlərin qarşılıqlı mülkiyyətinə əsaslanan təşkilatların birliyidir.

Virtual təşkilat və ya struktur adlanan şəbəkə strukturu ilə sıx bağlıdır. Ənənəvi birləşmə və satınalmalardan fərqli olaraq, virtual təşkilatlardakı tərəfdaşlar xərcləri bölüşür, bir-birinin istehsal təcrübəsindən istifadə edir və beynəlxalq bazarlara çıxış əldə edir.

Gələcəyin şəbəkələşmiş virtual təşkilatlarının əlamətlərini aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar:

1. güclü əlaqələr yaratmaq üçün informasiya texnologiyalarından istifadə;
2. yeni imkanların reallaşdırılması üçün qüvvələrin birləşdirilməsi;
3. ənənəvi sərhədlərin olmaması - istehsalçılar, təchizatçılar, müştərilər arasında sıx əməkdaşlıq ilə bir şirkətin harada başladığını və digərinin harada bitdiyini müəyyən etmək çətindir;
4. bu cür təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.7;
5. güvən - tərəfdaşlar hər birinin taleyinin digərindən asılı olduğunu anlayaraq "ortaq tale" hissini bölüşürlər;
6. Mükəmməllik – Hər bir tərəfdaş öz “əsas səriştələrini” birliyə gətirdiyi üçün hər cəhətdən müasir olan bir təşkilat yaratmaq mümkündür.

Cədvəl 11.7

Çoxölçülü təşkilat. Bu termin ilk dəfə 1974-cü ildə U.Qoqqin tərəfindən Dow Corning Corporation-ın strukturunu təsvir edərkən istifadə edilmişdir. Çoxölçülü təşkilatlar ənənəvi tipli təşkilati strukturlara alternativdir. Bildiyimiz kimi, ənənəvi təşkilati strukturlarda təşkilati bölmələrin bölgüsü, bir qayda olaraq, aşağıdakı meyarlardan birinə uyğun olaraq baş verir:

• funksional (maliyyə, istehsal, marketinq);
• ərzaq məhsulları (məsələn, müxtəlif mal və xidmətlər istehsal edən fabriklər və ya istehsal bölmələri);
• bazar (məsələn, regional prinsip və ya istehlakçı növü üzrə).

Fəaliyyətin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq təşkilati strukturun qurulmasında bu və ya digər meyar üstünlük təşkil edir. Zamanla, şirkətin özündə olan xarici dəyişikliklərin və dəyişikliklərin (ölçüsü, fəaliyyət miqyası, digər daxili amillər) təsiri altında şirkətin özünün təşkilati strukturu və bölmə bölmələrinin üstünlük təşkil edən prinsipi dəyişə bilər. Məsələn, regional bazarlara çıxışla ənənəvi xətti-funksional struktur regional bölməyə çevrilə bilər. Eyni zamanda, yenidən təşkil kifayət qədər uzun və mürəkkəb prosesdir.

Dinamizm kontekstində xarici mühitşirkət dəyişikliklərə dərhal reaksiya verə bilməlidir, buna görə də yenidən qurulmasına ehtiyac olmayan bir struktur tələb olunur. Belə struktur çoxölçülü təşkilatdır.

Çoxölçülü təşkilatlar struktur bölmələrinin eyni vaxtda bir neçə funksiyanı yerinə yetirdiyi təşkilatlardır (sanki bir neçə ölçüdə) (Şəkil 11.11), məsələn:

• öz istehsalat fəaliyyətini zəruri resurslarla təmin etmək;
• konkret istehlakçı və ya bazar üçün müəyyən növ məhsul və ya xidmət istehsal etmək;
• məhsullarının satışını (paylanmasını) təmin edir və konkret istehlakçıya xidmət göstərir.

Çoxölçülü təşkilatın əsasını hər üç funksiyanı həyata keçirən muxtar işçi qrup (bölmə) təşkil edir: təchizat, istehsal, paylama.

Belə bir qrup "mənfəət mərkəzi" ola bilər. Bəzən bunlar müstəqil şirkətlər ola bilər.

Bölmələr təşkilati struktura asanlıqla daxil edilir və onu tərk edə bilər, onların həyat qabiliyyəti tələb olunan mal və xidmətlər istehsal etmək qabiliyyətindən asılıdır. Məhsul və ya xidmət yönümlü bölmələr müqavilə əsasında daxili və xarici təchizatçılara ödənişlər edir. Funksional bölmələr (istehsalat, anbar, kadrlar, mühasibatlıq) əsasən şirkətin digər bölmələrinə xidmət göstərir, onlar üçün təchizatçı olurlar. Beləliklə, təşkilat daxilində daxili bazar mövcuddur. Bölmələr daxili və xarici müştərilərin dəyişən ehtiyaclarına çevik cavab verir. İstehlakçılar avtomatik olaraq təchizatçılarına nəzarət edirlər. Eyni zamanda, bölmənin fəaliyyəti digər bölmənin işindən asılı deyildir ki, bu da bölmənin işinə nəzarəti və qiymətləndirilməsini asanlaşdırır.

Çoxölçülü təşkilatların xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

• departament büdcələri şöbələrin özləri tərəfindən hazırlanır, şirkət onlara investisiya qoyur və ya kreditlər verir;
• çoxölçülü təşkilatlarda ikiölçülü matris modelində olduğu kimi ikili tabeçilik yoxdur, qrupun rəhbərliyi birdir;
• çoxölçülü təşkilat daxilində bir çox bölmələr də çoxölçülü ola bilər. Bütövlükdə təşkilat çoxölçülü olmasa belə, şöbələr çoxölçülü ola bilər (məsələn, regional ofis böyük korporasiya çoxölçülü struktura malik ola bilər, halbuki korporasiya bütövlükdə bölmə strukturudur);
• bütövlükdə təşkilati strukturun hər hansı yenidən qurulmasına ehtiyac yoxdur və muxtar qruplar, bölmələr sadəcə yaradıla, ləğv edilə və ya dəyişdirilə bilər;
• təşkilatın hər bir bölməsi tamamilə muxtar ola bilər, həm işə götürmə, həm də hazır məhsulların satışı və s.;
• muxtar qrupların işinin səmərəliliyinin əsas göstəricisi alınan mənfəətdir; bu, qrupların fəaliyyətinə təhlil və nəzarəti asanlaşdırır, bürokratlaşmanı azaldır, idarəetmə sistemi daha səmərəli işləyir.

Çoxölçülü təşkilatların əsas üstünlükləri və çatışmazlıqları Cədvəldə verilmişdir. 11.8.

Cədvəl 11.8

Dairənin təşkili. Dairəvi təşkilatın əsas prinsipi demokratik iyerarxiyadır. Liderlər komandir deyil, daha çox lider kimi davranırlar. Ənənəvi təşkilatların iyerarxik strukturundan fərqli olaraq dairəvi təşkilat rəhbərlərin bölünməz səlahiyyətlərinin olmaması, təşkilatın hər bir üzvünün idarəetmədə iştirakının mümkünlüyü, təşkilatın hər bir üzvünün rəhbərliyi tərəfindən kollektiv qərarların qəbul edilməsi kimi xüsusiyyətlərə malikdir. Bu prinsiplər dairəvi təşkilatın strukturunun xüsusiyyətləri vasitəsilə həyata keçirilir ki, bunlardan da başlıcası hər bir rəhbərin ətrafında şuranın formalaşmasıdır (şək. 11.12).

Hər bir şuraya bölmənin rəhbəri ilə yanaşı, onun tabeliyində olan şəxslər, habelə üçüncü şəxslərin nümayəndələri - digər qurumların rəhbərləri daxildir. struktur bölmələri, xarici müştərilər və istehlakçılar, ictimaiyyət nümayəndələri. Şurada iştirak menecerlər üçün məcburidir, tabeliyində olanlar üçün isə könüllüdür.

virtual təşkilat. Virtual təşkilat anlayışının yaranması 1992-ci ildə U.Devidou və M.Malounun “Virtual korporasiya” monoqrafiyasının nəşri ilə bağlıdır.

Virtual təşkilat insan, maliyyə, maddi, təşkilati, texnoloji və digər resursların birləşməsini özündə birləşdirən şəbəkədir. müxtəlif müəssisələr və onların kompüter şəbəkələrindən istifadə etməklə inteqrasiyası. Bu, ən çox uyğunlaşan çevik və dinamik bir təşkilat sistemi yaratmağa imkan verir sürətli yaradılması yeni məhsul və onu bazara çıxarmaq. Virtual təşkilatın coğrafi mərkəzi yoxdur, onun bölmələrinin fəaliyyəti müasir informasiya texnologiyalarının və telekommunikasiya vasitələrinin köməyi ilə əlaqələndirilir.

İnformasiya texnologiyalarının inkişafı menecerlərin iş yerində fiziki mövcudluğunu lüzumsuz etməyə imkan verdi. Virtual birləşmələr dizayn prinsipinə görə qruplaşdırılır, yəni. müvəqqəti olaraq.

müəyyən məhsul yaratmaq, layihə həyata keçirmək, mənfəət əldə etmək zərurəti yarandığından. Virtual təşkilat konsepsiyası prinsipcə yeni biznes imkanları yaradır və 21-ci əsrdə geniş istifadə olunur.

“Daxili bazarı” olan təşkilat. Təşkilati strukturların təkamülü tədricən iyerarxik bürokratik strukturlardan matris və layihə strukturlarına, son onilliklərdə isə mərkəzləşdirilməmiş şəbəkələrə və biznes bölmələrinə doğru inkişaf edir.

“Daxili bazarlar” anlayışı iyerarxik strukturdan tamamilə fərqlidir. Bu, bir tərəfdən təşkilat daxilində sahibkarlıq potensialından istifadə etməyə imkan verir, digər tərəfdən isə bazar münasibətlərinin mənfi cəhətlərinə malikdir.

Belə təşkilatların əsas prinsipi şöbələrin (həm xətti, həm də funksional) geniş muxtariyyətidir. Bölmələrə əmtəə və xidmətlərin alqı-satqısı ilə məşğul olan, firmadaxili və firmalararası rabitə ilə məşğul olan muxtar “daxili müəssisələr” kimi baxılır.

"Daxili bazarları" olan təşkilatların formalaşması və fəaliyyət prinsiplərini sadalayırıq:

1. İyerarxiyanın daxili biznes bölmələrinə çevrilməsi. Bütün bölmələr fəaliyyətin nəticələrinə cavabdeh olan muxtar "daxili müəssisələrə" çevrilir.

2. İqtisadi infrastrukturun yaradılması, o cümlədən ümumi sistemlər hesabat, kommunikasiyalar və təşviqlər.

3. Sinerjinin məqsədyönlü stimullaşdırılması.

4. Bütün şöbələr nəticələrə görə hesabat verir, yaradıcı sahibkarlıq təşviq edilir. Hər bir bölmə öz fəaliyyətini müstəqil şəkildə idarə edən və resursları idarə edən kiçik ayrıca şirkət kimi qəbul edilir. Bölmələrə təşkilat daxilində və ondan kənarda biznes əməliyyatları aparmaq azadlığı verilir.

5. Köməkçi funksional bölmələr öz xidmətlərini həm firmanın digər bölmələrinə, həm də xarici müştərilərə satan ticarət mərkəzləridir.

Beləliklə, təşkilatların və təşkilati strukturların inkişaf tendensiyalarını nəzərə alaraq qeyd etmək olar ki, müasir təşkilat:

• bazar yönümlü təşkilat. Onlar bütün hissələrinin (Ar-ge, istehsal, insan resursları, marketinq, qaynaq, satış, maliyyə, xidmət) bir bazar və ya bazar ətrafında toplandığı üzvi, sürətlə uyğunlaşa bilən bölmə və ya matris təşkilatlardır. Bunlar "bazar tərəfindən idarə olunan" təşkilatlardır;
• sahibkarlıq təşkilatı, yəni. idarə olunan resurslardan daha çox böyüməyə və mövcud imkanlara və nailiyyətlərə diqqət yetirən təşkilat;
• iştirakçı təşkilat - işçilərin idarəetmədə iştirakını maksimuma çatdıran təşkilat;
• adhocracy təşkilatı - işçilərin hərəkətlərində yüksək dərəcədə sərbəstlikdən, onların səriştəsindən və ortaya çıxan problemləri müstəqil həll etmək bacarığından istifadə edən təşkilat. Bu, qeyri-rəsmi üfüqi bağlantıların üstünlük təşkil etdiyi bir matris, layihə, şəbəkə tipli üzvi strukturdur. Çox vaxt təşkilatın strukturu tamamilə yoxdur, iyerarxik quruluş daim dəyişir, şaquli və üfüqi əlaqələr əsasən qeyri-rəsmi olur;

Təşkilati strukturların qurulması təcrübəsinin təhlili göstərir ki, idarəetmə bölmələrinin formalaşmasına xarici və əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir daxili mühit təşkilatlar. bu Əsas səbəb bütün təşkilatlar üçün idarəetmə strukturunun müəyyən vahid modelinin tətbiqinin mümkünsüzlüyü. Bundan əlavə, bu qeyri-mümkünlük müəyyən bir təşkilatın spesifik xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Müasir səmərəli idarəetmə strukturunun yaradılması təşkilati strukturların qurulması üçün elmi metod və prinsiplərə əsaslanmalıdır.

Şirkətdaxili idarəetmənin yeni sistemlərinin əsas xarakterik xüsusiyyəti aşağıdakılardan ibarət olmalıdır: uzunmüddətli perspektivə istiqamətlənmə; fundamental tədqiqatların aparılması; əməliyyatların şaxələndirilməsi; innovativ fəaliyyət; kollektivin yaradıcılıq fəaliyyətindən maksimum istifadə. Mərkəzsizləşdirmə, inzibati aparatda səviyyələrin azaldılması, işçilərin irəli çəkilməsi və onlardan asılı olaraq onların ödənilməsi real nəticələr inzibati aparatda dəyişikliklərin əsas istiqamətlərinə çevriləcək.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının modifikasiyası prosesi bir sıra konkret sahələrdə inkişaf edir. Əsas olanlar aşağıdakılardır.

1. İstehsal və marketinq əməliyyatlarının mərkəzsizləşdirilməsinin həyata keçirilməsi. Bu məqsədlə ən böyük şirkətlər daxilində mənfəət və zərərə tam cavabdeh olan yarı-muxtar və ya muxtar filiallar artıq yaradılmış və ya yaradılmaqdadır. İstehsal və marketinq fəaliyyətinin təşkili üçün tam məsuliyyət bu şöbələrə həvalə edilmişdir. Hər bir şöbə öz fəaliyyətini tam maliyyələşdirir, istənilən təşkilatlarla kommersiya əsasında tərəfdaşlıq edir.

2. İnnovativ genişlənmə, yeni bazarların axtarışı və əməliyyatların şaxələndirilməsi. Bu istiqamət çərçivəsində yaradılmaqla həyata keçirilir böyük şirkətlər innovativ firmalar yeni məhsul və texnologiyaların istehsalına və bazarlarda müstəqil təşviqinə yönəlmiş və “risk maliyyələşdirilməsi” prinsipləri əsasında fəaliyyət göstərmişlər. İri şirkətlərin geniş yayılmış təcrübəsi ən perspektivli sahələrdə, ən qısa müddətdə bazarda güclü mövqe qazanmağa yönəlmiş kiçik müəssisələrin yaradılmasıdır.

3. Bürokratikləşdirmə, kadrların yaradıcı istehsal səmərəliliyinin daim yüksəldilməsi. Bu məqsədlə çoxşaxəli tədbirlər həyata keçirilir, o cümlədən əməkdaşlar arasında pay bölgüsü, onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan müəssisələrin formalaşdırılması.

AT müasir şəraitölkəmiz üçün nəinki prinsipial olaraq yeni təşkilat formalarını, nəinki kökündən fərqli idarəetmə üsullarını, həm də keçid fəaliyyət rejimlərini, bir strukturun tədricən digərinə çevrilməsini tələb edir. Həm təşkilatların daxili xüsusiyyətlərini, həm də dinamik şəkildə dəyişən xarici şəraiti, eləcə də yaranan mütərəqqi tendensiyaları hərtərəfli nəzərə almaq üçün aşağıdakılardan istifadə etmək lazımdır. sistemli yanaşma müəssisələrin formalaşmasına və yenidən təşkilinə.

Təşkilati strukturun formalaşmasına sistemli yanaşma aşağıdakılarda özünü göstərir:

• idarəetmə tapşırıqlarının heç birini diqqətdən qaçırmayın, onsuz məqsədlərin həyata keçirilməsi natamam olacaq;
• bu vəzifələrlə əlaqədar olaraq idarəetmə şaquli boyunca funksiyalar, hüquqlar və vəzifələr sistemini müəyyən etmək və bir-biri ilə əlaqələndirmək;
• idarəetmə üfüqi boyunca bütün əlaqələri və əlaqələri araşdırmaq və institutsionallaşdırmaq, yəni. ümumi cari vəzifələrin yerinə yetirilməsi və perspektivli funksiyalararası proqramların həyata keçirilməsində müxtəlif zəbtlərin və idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini əlaqələndirmək;
• şaquli və üfüqi idarəetmənin üzvi birləşməsini təmin etmək, yəni verilmiş şərait üçün idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal nisbətinin tapılması deməkdir.

Bütün bunlar strukturların layihələndirilməsi üçün diqqətlə işlənmiş addım-addım proseduru, məqsədlər sisteminin ətraflı təhlilini və müəyyənləşdirilməsini, təşkilati bölmələrin və onların əlaqələndirilməsi formalarının düşünülmüş şəkildə seçilməsini və müvafiq sənədlərin işlənib hazırlanmasını tələb edir.

Struktur, təşkilatın məqsədlərinə ən səmərəli şəkildə nail olmağa imkan verən formada qurulmuş idarəetmə funksiyaları ilə sahələrin işləməsi arasında məntiqi əlaqədir. İstehsalın strukturu dedikdə vahidlərin sayı, tərkibi, bir-biri ilə əlaqəli vahid sistemdə idarəetmə səviyyələri başa düşülür.

Təşkilati strukturların formalaşması prinsipləri:

Struktur firmanın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməlidir (yəni istehsala tabe olmalı və onunla birlikdə dəyişməlidir).

Struktur əmək bölgüsü funksiyalarını və səlahiyyət dairəsini (siyasət, prosedurlar, qaydalar, vəzifə təlimatları) əks etdirməlidir.

Struktur xarici mühitin xüsusiyyətlərini əks etdirməlidir.

Struktur funksiyalar və səlahiyyətlər arasında uyğunluğu əks etdirməlidir.

Şirkət idarəetmə strukturlarının növləri:

Xətti.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu, hər bir struktur bölmənin başında bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləşdirən vahid bir rəhbər olması ilə xarakterizə olunur.

Xətti idarəetmə ilə hər bir əlaqə və hər bir tabeçinin bir lideri var, bütün idarəetmə əmrləri bir kanaldan keçir. Bu halda idarəetmə əlaqələri idarə olunan obyektlərin bütün fəaliyyətinin nəticələrinə cavabdehdir. Söhbət hər bir obyekt üzrə bütün növ işləri yerinə yetirən, işləyib hazırlayan və bu obyektin idarə olunması ilə bağlı qərarlar qəbul edən menecerlərin ayrılmasından gedir.

Xətti idarəetmə strukturunda qərarlar "yuxarıdan aşağı" zəncirlə verildiyi və aşağı idarəetmə səviyyəsinin rəhbəri ondan yuxarı olan daha yüksək səviyyənin rəhbərinə tabe olduğundan, bu xüsusi təşkilatın rəhbərlərinin bir növ iyerarxiyası. formalaşır. Bu zaman komandanlığın birliyi prinsipi tətbiq edilir ki, onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, tabeliyində olanlar yalnız bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirirlər. Yuxarı idarəetmə orqanının bilavasitə rəhbərindən yan keçməklə heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

Xətti strukturda təşkilatın idarəetmə sistemi istehsalın konsentrasiya dərəcəsi, texnoloji xüsusiyyətləri, məhsulların çeşidi və s. nəzərə alınmaqla istehsal xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq yığılır.

Xətti idarəetmə strukturu məntiqi olaraq daha ahəngdar və formal olaraq müəyyən edilir, lakin eyni zamanda daha az çevikdir. Liderlərin hər biri tam səlahiyyətə malikdir, lakin dar, xüsusi bilik tələb edən funksional problemləri həll etmək qabiliyyəti nisbətən azdır.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturunun müsbət və mənfi cəhətləri var:

Funksional.

Funksional idarəetmə strukturu, bölmələrin bloklara birləşdirildiyi təşkilatın əsas fəaliyyət istiqamətlərinə uyğun olaraq formalaşan strukturdur. Əksər orta və iri müəssisə və ya təşkilatlar üçün bölmələrin formalaşmasına əsas yanaşma funksionaldır. Bu zaman funksiyalar əsas fəaliyyət sahələri kimi başa düşülür, məsələn, istehsal, maliyyə, satış və s. Funksiyalarına uyğun olaraq bölmələrin blokları formalaşır - istehsal, idarəetmə, sosial.

Bloklar daxilində ayrı-ayrı bölmələrin ayrılması artıq yuxarıda müzakirə olunan yanaşmalardan birinə və ya eyni zamanda bir neçəsinə uyğun olaraq həyata keçirilir. Məsələn, mağazalar istehsal olunan məhsullar nəzərə alınmaqla, saytlar isə onlarda istifadə olunan texnologiyalar əsasında təşkil edilə bilər.

İstehsal bölməsinə əsas məhsulların buraxılması və ya xidmətlərin göstərilməsi ilə bağlı əsas bölmələr daxildir; əsas bölmələrin normal işləməsi üçün lazımi şəraiti təmin edən köməkçi; əsas və köməkçi proseslərə xidmət edən bölmələr; məhsulların prototiplərinin hazırlandığı eksperimental şöbələr. Aydındır ki, təşkilatın fəaliyyətinin xarakterindən asılı olaraq, istehsal strukturunun müəyyən bölmələrinin rolu müxtəlifdir - hər yerdə prototiplər yaradılmır, hər yerdə köməkçi istehsal müəssisələri yoxdur və s.

İdarəetmə blokuna istehsaldan əvvəlki bölmələr (R&D və s.) daxildir; məlumat (kitabxana, arxiv); xidmət, marketinq araşdırması, satış, zəmanət xidməti məsələləri ilə məşğul olan; inzibati (idarəetmə, uçot, planlaşdırma xidməti, hüquq şöbəsi); məsləhətçi (istehsalın və idarəetmənin təşkili və texnologiyasını təkmilləşdirməklə məşğul olan komitələr və komissiyalar).

Təşkilatın funksional strukturunun üçüncü blokunu sosial sahənin bölmələri - sağlamlıq mərkəzləri, klublar, uşaq müəssisələri, istirahət mərkəzləri təşkil edir.

Funksional idarəetmə strukturunun tətbiqi sahələri:

Tək məhsul istehsal edən müəssisələr;

Mürəkkəb və uzunmüddətli innovativ layihələr həyata keçirən müəssisələr;

İri ixtisaslaşdırılmış müəssisələr;

tədqiqat və layihə təşkilatları;

Yüksək ixtisaslaşdırılmış müəssisələr.

İdarəetmənin funksional strukturunda idarəetmənin konkret vəzifələri:

Rabitə mürəkkəbliyi;

Funksional bölmələrdə mütəxəssis menecerlərin diqqətlə seçilməsi;

Vahidlərin yükünün bərabərləşdirilməsi;

Funksional bölmələrin əlaqələndirilməsinin təmin edilməsi;

Xüsusi motivasiya mexanizmlərinin inkişafı;

Funksional bölmələrin separatçı inkişafının qarşısının alınması;

Mütəxəssislərin xətt rəhbərlərindən üstünlüyü.

Funksional idarəetmə strukturunun müsbət və mənfi cəhətləri var:

Xətti - funksional.

Xətti - funksional (Çoxxətli təşkilati) idarəetmə strukturu, funksional idarəetmənin xətti idarəetmə sistemində qərar qəbul etmək üçün zəruri olan xüsusi iş növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmış müəyyən bölmələr dəsti tərəfindən həyata keçirilməsi ilə xarakterizə olunur.

Bu idarəetmə strukturunun ideyası ondan ibarətdir ki, konkret məsələlər üzrə müəyyən funksiyaların yerinə yetirilməsi mütəxəssislərə həvalə olunur, yəni hər bir idarəetmə orqanı (və ya icraçı) müəyyən fəaliyyət növlərini yerinə yetirməkdə ixtisaslaşmışdır. Bir təşkilatda, bir qayda olaraq, eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə (şöbələrə), məsələn, marketinq şöbəsi, planlaşdırma şöbəsi, mühasibat uçotu, logistika və s. Beləliklə, funksional meyarlara uyğun olaraq orta səviyyədən başlayaraq təşkilatın idarə edilməsinin ümumi vəzifəsi bölünür. Funksional və xətt idarəetməsi birlikdə mövcuddur ki, bu da ifaçılar üçün ikiqat tabeçilik yaradır.

Diaqramda göründüyü kimi, bütün idarəetmə funksiyalarını başa düşməli və yerinə yetirməli olan universal menecerlər əvəzinə, öz sahəsində yüksək səriştəli və müəyyən bir istiqamətə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti var. İdarəetmə aparatının bu cür funksional ixtisaslaşması təşkilatın səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.

Xətti-funksional idarəetmə strukturunun müsbət və mənfi cəhətləri var:

Xətt-ştat strukturu.

İdarəetmənin xətti-ştatlı təşkilati strukturu ilə müəyyən bir komandaya rəhbərlik edən xətt meneceri tam səlahiyyəti öz üzərinə götürür. İnkişaf zamanı xətt meneceri konkret məsələlər müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasına isə funksional bölmələrdən (şöbələr, şöbələr, bürolar və s.) ibarət xüsusi aparat kömək edir.

Bu zaman şöbələrin funksional strukturları baş rəhbərə tabedir. Onlar öz qərarlarını ya icra başçısı vasitəsilə, ya da (səlahiyyətləri daxilində) bilavasitə müvafiq icra hakimiyyəti orqanlarının rəhbərləri vasitəsilə həyata keçirirlər. Xətt-qərargah strukturuna təşkilatın tapşırıqlarını yerinə yetirməkdə kömək edən xətt menecerləri olan xüsusi funksional bölmələr (qərargah) daxildir.

İdarəetmənin xətt-kadr təşkilati strukturunun müsbət və mənfi cəhətləri var:

Layihə idarəetmə strukturu

İdarəetmədə layihə, üstəlik, iş başa çatdıqdan sonra ləğv edilən müvəqqəti bir bölmədir. Bir qayda olaraq, bu işlər elmi-praktik təcrübələrin aparılmasından, yeni növ məhsulun, texnologiyanın, idarəetmə üsullarının mənimsənilməsindən ibarətdir ki, bu da həmişə uğursuzluq və maliyyə itkisi riski ilə bağlıdır. Belə bölmələrdən ibarət təşkilat layihə təşkilatı adlanırdı.

Layihə idarəetmə strukturları mobil və diqqət mərkəzindədir müəyyən forma fəaliyyətləri. Bu, yüksək keyfiyyətli iş əldə etməyə imkan verir. Eyni zamanda, dar ixtisaslaşmaya görə layihədə istifadə olunan resurslar, iş başa çatdıqdan sonra həmişə əlavə istifadə tapa bilmir, bu da xərcləri artırır. Buna görə də, layihə strukturlarının istifadəsi işin təşkili prinsipinin çox səmərəli olmasına baxmayaraq, bütün təşkilatlar üçün əlverişli deyil.

Layihənin idarə edilməsi formalarından biri xüsusi bölmənin - müvəqqəti əsaslarla, yəni layihə tapşırıqlarını həyata keçirmək üçün lazım olan vaxt üçün işləyən layihə qrupunun (qrupunun) yaradılmasıdır. Qrupa adətən müxtəlif mütəxəssislər, o cümlədən işin idarə edilməsi daxildir. Layihə menecerinə işin planlaşdırılması, cədvəli və tərəqqisi, ayrılmış vəsaitlərin xərclənməsi, habelə işçilərin maddi həvəsləndirilməsi üçün məsuliyyəti əhatə edən sözdə layihə səlahiyyəti verilir. Bu baxımdan, rəhbərin layihənin idarə edilməsi konsepsiyasını hazırlamaq, qrup üzvləri arasında tapşırıqları bölüşdürmək, prioritetləri aydın şəkildə müəyyən etmək və münaqişələrin həllinə konstruktiv yanaşmaq bacarığı böyük əhəmiyyət kəsb edir. Layihənin sonunda struktur dağılır və işçilər yeni layihə komandasına keçir və ya daimi vəzifələrinə qayıdırlar. Müqavilə işində müqavilənin şərtlərinə uyğun olaraq işdən azad edilirlər.

Beləliklə, dizayn strukturlarının əhatə dairəsi:

Yeni müəssisə yaratarkən;

Yeni innovativ məhsul yaratarkən;

Qurumlar, törəmə və ya filiallar;

Geniş miqyaslı R&D işlərinin aparılması;

Fərdi problemləri həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilat.

Layihə idarəetmə strukturunda menecmentin konkret vəzifələri bunlardır:

Meyarların əsaslandırılması, hədəf layihələrin seçilməsi;

Layihə menecerlərinin seçilməsi üçün xüsusi tələblər;

Vahid innovasiya siyasətinin təmin edilməsi;

İşçilərin süd tabeçiliyinə görə münaqişələrin qarşısının alınması;

Şirkətdaxili əməkdaşlığı tənzimləyən xüsusi innovativ mexanizmlərin işlənib hazırlanması.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var:

Matris quruluşu .

Matris idarəetmə strukturu iki növ strukturları birləşdirməklə yaradılır: xətti və proqram məqsədli. Proqram-məqsəd strukturunun işləməsi zamanı nəzarət hərəkəti, həllində təşkilatın bütün hissələrinin iştirak etdiyi müəyyən bir hədəf vəzifəni yerinə yetirməyə yönəldilmişdir.

Proqramda nəzərdə tutulmuş məqsədə nail olmaq nöqteyi-nəzərindən verilmiş yekun məqsədin həyata keçirilməsi üzrə işlərin bütün kompleksi nəzərə alınmır. Eyni zamanda, əsas diqqət ayrı-ayrı bölmələrin təkmilləşdirilməsinə deyil, bütün fəaliyyət növlərinin inteqrasiyasına, məqsədli proqramın səmərəli həyata keçirilməsi üçün əlverişli şəraitin yaradılmasına yönəlib. Eyni zamanda, proqram menecerləri həm onun bütövlükdə həyata keçirilməsinə, həm də idarəetmə funksiyalarının koordinasiyasına və yüksək keyfiyyətli icrasına cavabdehdirlər.

Xətti struktura uyğun olaraq (şaquli) idarəetmə təşkilatın fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələri üçün qurulur: elmi-tədqiqat, istehsal, satış, təchizat və s. Proqram-hədəf strukturu çərçivəsində (üfüqi) proqramların (layihələrin, mövzuların) idarə edilməsi təşkil edilir. Qısa müddətdə bir sıra yeni mürəkkəb məhsulların mənimsənilməsi, texnoloji yeniliklərin tətbiqi və bazarın dəyişməsinə tez reaksiya vermək zərurəti yaranarsa, təşkilatın idarə edilməsi üçün matris təşkilati strukturunun yaradılması məqsədəuyğun hesab edilir.

Matris strukturları aşağıdakı sahələrdə tətbiq olunur:

Əhəmiyyətli AR-GE ilə şaxələnmiş müəssisələr;

holdinq şirkətləri.

Matris idarəetmə strukturları ən çevik və aktiv proqram-məqsədli idarəetmə strukturlarının inkişafında keyfiyyətcə yeni istiqamət açmışdır. Onlar menecerlərin və mütəxəssislərin yaradıcı təşəbbüsünü yüksəltməyə və istehsalın səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artırılması imkanlarını müəyyən etməyə yönəldilmişdir.

Matris idarəetmə strukturunda idarəetmənin əsas vəzifələri bunlardır:

Bütün məhsul qruplarında vahid innovasiya siyasətinin təmin edilməsi;

Funksional xidmət və bölmələrin tərkibinin ayrılması;

Şöbələr üzrə əsasnamələrin və vəzifə təlimatlarının diqqətlə hazırlanması;

Şirkətdaxili əməkdaşlığı tənzimləyən xüsusi motivasiya mexanizmlərinin işlənib hazırlanması;

Obyektlərin mərkəzləşdirilmiş idarə edilməsinin təmin edilməsi.

Göründüyü kimi, müəyyən edilmiş xətti struktura bu struktura xas olan şaquli əlaqələri saxlamaqla, konkret proqramın həyata keçirilməsi üçün əhəmiyyətli üfüqi əlaqələri əlaqələndirən xüsusi qərargah orqanları daxil edilir. Proqramın həyata keçirilməsində iştirak edən işçilərin əsas hissəsi ən azı iki menecerə tabedir, lakin müxtəlif məsələlər üzrə.

Proqramın idarə edilməsi proqramın bütün kommunikasiyalarının əlaqələndirilməsinə və məqsədlərinə vaxtında nail olunmasına cavabdeh olan xüsusi təyin olunmuş menecerlər tərəfindən həyata keçirilir. Eyni zamanda, yüksək səviyyəli menecerlər cari məsələlərlə bağlı qərar qəbul etmək zərurətindən azad olurlar. Nəticədə, orta və aşağı səviyyələrdə idarəetmənin səmərəliliyi və konkret əməliyyatların və prosedurların keyfiyyətinə görə məsuliyyət artır, yəni işin dəqiq müəyyən edilmiş qaydalara uyğun təşkilində ixtisaslaşmış bölmələrin rəhbərlərinin rolu artır. proqram nəzərəçarpacaq dərəcədə artır.

Matris idarəetmə strukturu ilə proqramın (layihənin) meneceri birbaşa ona tabe olmayan mütəxəssislərlə deyil, xətt menecerləri ilə işləyir və əsasən konkret proqram üçün nə və nə vaxt edilməli olduğunu müəyyənləşdirir. Xətt rəhbərləri bu və ya digər işi kimin və necə yerinə yetirəcəyinə qərar verirlər.

Matris idarəetmə strukturunun üstünlükləri və mənfi cəhətləri var:

Bina idarəetmə strukturlarına tələblər:

Səmərəlilik (yəni, idarəetmə hərəkəti dəyişiklik baş verməmişdən əvvəl idarəetmə obyektinə çatmalıdır ("gec" olacaq)).

Etibarlılıq.

Optimallıq.

Mənfəətlilik.

Lakin struktur, ilk növbədə, şirkətin məqsədləri, müəyyən edilmiş prinsipləri və idarə üsullarına uyğun olmalıdır. Struktur formalaşdırmaq dedikdə, departamentlərə konkret funksiyalar təyin etmək nəzərdə tutulur.

Strukturun formalaşması texnologiyası:

Strategiyaların həyata keçirilməsinə uyğun olaraq təşkilatın fəaliyyət sahələrinə görə üfüqi olaraq geniş qruplara (bloklara) bölünməsini həyata keçirmək. Hansı fəaliyyətlərin xətt üzrə, hansının isə funksional strukturlar tərəfindən həyata keçirilməsi barədə qərarlar qəbul edilir.

Müxtəlif vəzifələrin səlahiyyətlərinin nisbətini müəyyənləşdirin (yəni komandanlıq zənciri yaratmaq; lazım gələrsə, əlavə bölmə).

Hər bir bölmənin vəzifə öhdəliklərini müəyyən edin (tapşırıqları, funksiyaları müəyyənləşdirin) və onların həyata keçirilməsini konkret şəxslərə həvalə edin.

7.6.1. Xətti quruluş.

İdarəetmənin xətti təşkilati strukturu iyerarxik (bürokratik) strukturun ən geniş yayılmış növüdür (Şəkil 7.1.).

Çox səviyyəli iyerarxik idarəetmə sistemidir ki, burada yuxarı menecer tabeliyində olan menecerlərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirir və tabe olan menecerlər yalnız bir şəxsə - onların birbaşa rəhbərinə hesabat verirlər. Bu prinsipə əsasən, bütün təşkilata ən aşağıya qədər nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası formalaşır.

Üstünlükləri:

1. Əmək bölgüsünün yüksək dərəcəsi;

2. Effektiv nəzarətəmrin icrası;

3. İşçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin edən ümumiləşdirilmiş formal qayda və standartların bir-biri ilə əlaqəli sisteminin mövcudluğu;

4. Formal şəxsiyyətsizlik ruhu ilə məmurlar xidməti vəzifələrini yerinə yetirmək;

5. Müvafiq vəzifə üzrə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq işə qəbulun həyata keçirilməsi.

Dezavantajları:

1. Yeniliklərə nail olmamaq;

2. İşçilərin kifayət qədər motivasiyasının olmaması.

7.6.2. Funksional quruluş.

Funksional strukturlar funksional şöbələşmənin məhsuludur, yəni müəyyən funksiyalar təşkilatın bölmələrinin əsasını təşkil edir. Tipik funksional struktur təşkilatın funksiyalarına əsaslanır və o, maliyyə, istehsal, marketinq və digər müvafiq bölmələri vurğulayır. Hər bir sahədə aşağı səviyyələrdə ikinci dərəcəli və ya törəmə funksional vahidlər fərqləndirilir (Şəkil 7.2.)

Əsas Faydaları aşağıdakı kimi funksional strukturlar:

1. funksiyaların icrasında yüksək ixtisaslaşma vasitəsilə peşəkarlığın və bacarıqların stimullaşdırılması;

2. funksional sahədə təkmilləşdirilmiş koordinasiya;

3. səylərin təkrarlanmasının potensial azalması.

üçün çatışmazlıqlar onların istifadə dairəsinin kəskin azalmasına səbəb olan funksional strukturlara aşağıdakılar daxildir:

1. öz məqsədlərinizi prioritetlərə çevirmək;

2. funksional sahələr arasında ziddiyyətlərin yaranma ehtimalı;

3. çox uzun idarəetmə xətti.

Bununla belə, funksional struktur nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən və sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlar üçün effektiv olaraq qalır. Bundan əlavə, təşkilatlar standart idarəetmə vəzifələrini həll etdikdə və dar bir bazar oriyentasiyasına və istehlakçı dairəsinə malik olduqda təsirli olur.

7.6.3. Xətti-funksional (ştat) strukturu.

Müəssisə idarəetməsinin xətti-funksional strukturu aşağıdakılardan ibarətdir:

¾ təşkilatda əsas işləri yerinə yetirən xətt bölmələri;

¾ ixtisaslaşdırılmış xidmət funksional bölmələri.

Xətti keçidlər qərarlar qəbul edir, funksional bölmələr isə xüsusi məsələlərin işlənib hazırlanmasında və konkret qərarların qəbulu üçün müvafiq qərarların, proqramların, planların hazırlanmasında rəhbərə məlumat verir və kömək edir (Şəkil 7.3.).

Üstünlükləri:

1. Biznes və peşəkar ixtisaslaşmanı stimullaşdırır;

2. Səy və istehlakın təkrarlanmasını azaldır maddi resurslar funksional sahələrdə;

3. Funksional sahələrdə koordinasiyanı yaxşılaşdırır.

Dezavantajları:

1. Şöbələr təşkilatın ümumi məqsədlərindən daha çox öz bölmələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda maraqlı ola bilərlər;

2. Böyük bir təşkilatda liderdən ifaçıya qədər komanda zənciri çox uzanır.

7.6.4. bölmə strukturları.

Xətti strukturda iyerarxiya səviyyələrinin sayının artması nəzarət qərarlarının hazırlanması, qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi üçün vaxtın müvafiq olaraq artmasına səbəb olur. iqtisadi səmərəlilik müəssisənin ölçüsünün artması ilə müəssisələr azalmağa başlayacaq.

Aşkar çıxış yollarından biri müəssisə rəhbəri tərəfindən öz səlahiyyətlərinin bir hissəsinin aşağı səviyyəyə, bölmələr səviyyəsinə (fransızca bölmədən – bölmə, ayırma) həvalə edilməsidir.

Yaxşı və pis tərəfləri:

Müəssisənin idarəolunma qabiliyyəti azalır, bölmələr onların daxili ehtiyaclarına bağlanır, lakin müəssisənin iqtisadi səmərəliliyinin yüksəldilməsi qəbul edilən qərarların keyfiyyətinin yüksəldilməsi və onların qəbulu vaxtının azaldılması hesabına əldə edilir.

Bu zaman qərarların əksəriyyətini bölmə rəhbəri qəbul edir, müəssisə rəhbəri yalnız əsas strateji qərarları özündə saxlayır. Bu, qərar qəbul etmə müddətini artırır (qərar vermə səviyyələrinin sayını azaldır) və qəbul edilən qərarların keyfiyyətini yüksəldir (bölmə rəhbəri müəssisə rəhbərindən daha çox bölmənin cari məsələlərinə dərindən bələddir). Müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi yüksəlir.

Bir şirkətin şöbələr (bölmələr) üzrə strukturlaşdırılması adətən üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: məhsula görə - müəyyən bir istehlakçıya yönəldilmiş diqqətdən asılı olaraq təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq və regional olaraq - istehsaldan asılı olaraq. xidmət edilən ərazilər (Şəkil 7.4., 7.5.).

7.6.5. Matris quruluşu.

Müəssisənin matris təşkilati strukturu çoxlu (əksər hallarda ikiqat) tabeçilik prinsipinə əsaslanır. Bu baxımdan, əksinədir xətti təşkilati quruluş, komanda birliyinə əsaslanaraq (Şəkil 7.6., 7.7.).

Xətti-funksional təşkilati strukturla müqayisədə bu halda idarəetmə qabiliyyəti bir qədər azalır, lakin bilavasitə idarəetmənin aşağı səviyyələrində həyata keçirilən qərarların qəbulu vaxtının daha da azalması hesabına müəssisənin iqtisadi səmərəliliyi artır.

Matris strukturlarının üstünlükləri

1. Yüksək dərəcədə elastiklik və uyğunlaşma.

2. İşin daha yaxşı əlaqələndirilməsi (funksional sahələr arasında qarşılıqlı əlaqədə olan layihə meneceri vasitəsilə).

3. Layihələr arasında resursları tez və ağrısız şəkildə yenidən bölüşdürmək imkanı.

4. İxtisaslı və ixtisaslaşmış funksional təcrübə və yardım qabiliyyəti ilə birlikdə diqqətin, idarəetmənin və resursların konkret məqsədlərə yönəldilməsi.

5. İnformasiyanın kiçik itkisi və ünsiyyətin daha səmərəli tənzimlənməsi.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları

1. Quruluşun yüksək mürəkkəbliyi.

2. Şaquli və üfüqi səlahiyyətlərin tətbiqi nəticəsində yaranan problemlər (komanda birliyi prinsipinin pozulması, səlahiyyətlər üzərində münaqişələr, hakimiyyət uğrunda mübarizə, qruplarda konformizm).

3. Nisbətən yüksək inzibati və əlavə xərclər, böyük vaxt itkisi təşkilati tədbirlər(görüşlər, komandaların təşkili, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi).

Matris strukturlarının effektivliyinin əsas şərtləri

1. Səlahiyyətlərin və səlahiyyətlərin dəqiq bölgüsü

2. Komanda rəhbərinin və işçilərin yüksək ünsiyyət bacarıqları.

3. Kadrların idarə edilməsi, uçot və nəzarətin yüksək inkişaf etmiş sistemləri.

4. İşçilərin kifayət qədər çoxluğu.

7.6.6. Layihə strukturu.

Layihə strukturu konkret mürəkkəb problemi həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti təşkilat kimi başa düşülür. Tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra mütəxəssislər öz bölmələrinə qayıdırlar. Layihə meneceri layihə və resurslara cavabdehdir (Şəkil 7.8.).

Üstünlükləri:

1. konkret layihə üçün yüksək keyfiyyətli nəticələr əldə etmək məqsədilə şirkətin müxtəlif fəaliyyətlərinin inteqrasiyası;

2. Kompleks yanaşma layihənin həyata keçirilməsinə, problemlərin həllinə;

3. bütün səylərin bir problemin həllinə, konkret bir layihənin həyata keçirilməsinə cəmlənməsi;

4. layihə strukturlarının böyük çevikliyi;

5. layihə rəhbərlərinin və icraçılarının fəaliyyətinin canlandırılması;

6. Konkret rəhbərin şəxsi məsuliyyətinin gücləndirilməsi.

Dezavantajları:

1. bir neçə təşkilati layihə və ya proqram varsa, layihə strukturları parçalanmaya gətirib çıxarır;

2. layihə menecerindən təkcə layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etmək deyil, həm də bu şirkətin layihələr şəbəkəsində layihənin yerini nəzərə almaq tələb olunur;

3. davamlı formasiyalar olmayan layihə komandalarının formalaşdırılması işçiləri şirkətdəki yerləri haqqında məlumatlı olmaqdan məhrum edir;

4. bu şirkətdə mütəxəssislərin perspektivli istifadəsi ilə bağlı çətinliklər var;

5. funksiyaların qismən təkrarlanması müşahidə edilir.

7.6.7. şəbəkə strukturları.

Şəbəkə strukturları vahid biznes tərəfindən birləşdirilən əməkdaşlıq edən çoxfunksiyalı qrupların (komandaların) məcmusudur. Şəbəkə strukturları layihə və matris strukturlarından daha aydındır, konkret tapşırıq üzərində cəmlənir, onlar maksimum məsuliyyət və riskləri bölüşürlər.

Şəbəkə strukturunda məhdudlaşdırıcı başlanğıc kimi çıxış edən qurum (inzibati aparat) yoxdur və ya demək olar ki, yoxdur. Müəyyən qovşaqlar var ki, onların funksiyaları situasiya xarakteri daşıyır: müəyyən məqamda onlar resurs mərkəzi rolunu oynayır, müəyyən məqamda informasiya, əlaqələndirmə və ya paylama mərkəzi kimi çıxış edirlər (şək. 7.9.).

Şəbəkə strukturları autsorsinq əsasında yaradıla bilər - təşkilati fəaliyyətin bir hissəsini təşkilatdan kənara köçürmək. Məsələn, çoxları edir kompüter firmaları və proqram təminatı şirkətləri.

Şəbəkə tikintisinə ən yaxın pərakəndə satış şəbəkələri, franchise sistemləri, bəzi dini və cinayət icmaları. Politoloqlar hesab edir ki, müasir terror təşkilatları da şəbəkə prinsipi üzərində qurulub.

Şəbəkə strukturlarının üzvləri, bir qayda olaraq, giriş və çıxış azadlığını və digər iştirakçıların cəlb edilməsini təmin edən müqavilə əsasında birləşirlər. İştirakçıların sayı ilə bağlı heç bir məhdudiyyət yoxdur, mövcudluq vaxtı, şəbəkənin kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi iqtisadi və texnoloji məqsədəuyğunluqla müəyyən edilir.

Belə strukturların iştirakçıları (FIG-lər, holdinqlər və s.) arasında münasibətlər nəzarət payının (əsas və törəmə şirkətlərin) əldə edilməsinə, çarpaz səhm mülkiyyətinə (qardaş şirkətlər) və s.

7.6.8. Perspektiv strukturlar: ümumi baxış.

Nisbətən yaxınlarda "çətir" strukturu meydana çıxdı. Beləliklə, indi onlar himayəsi və təsiri altında digər kiçik firmaların fəaliyyət göstərdiyi təşkilatı adlandırırlar. Bu firmalar qanuni olaraq ayrı olmaqla çətir şirkətin bir hissəsi hesab olunur və ya onun adından idarə olunur. Çox vaxt resurslar (kapital, binalar) və texnologiya “çətir”ə aiddir və çətir firma onlardan müxtəlif müqavilələr və razılaşmalar əsasında istifadə edir.

“Sahibkarlıq” strukturları və ya başqa sözlə, tərs çevrilmiş piramidalar. Orada, ən yüksək səviyyədə - sahibkarlıq biznes bölmələri, müəyyən bir bazar sektoru ilə əlaqəli mənfəət mərkəzləri, aşağıda - resurs, məsləhət və koordinasiya blokları, daha da aşağı, piramidanın yuxarı hissəsində (xatırladıram ki, tərsinə çevrilmişdir) - biznes bölmələrinə strateji dəstək verən top menecerlər. Əslində, bu, bir qədər fərqli konfiqurasiyada təqdim olunan eyni üfüqi təşkilatdır.

"Pizza" - iyerarxiyanın tam olmamasını simvolizə edən dairə. Böyük doldurma parçaları ya çarpaz funksional qrupdur, ya da region, biznes üçün məsul olan qrup, kəsişən iş sahələrindən biri (innovasiya və tədqiqat). Daha kiçik doldurma parçaları bir vəzifə ilə əlaqəli işçi qruplardır ( test əsası) böyük qruplar daxilində.

"Shamrocks" təşkilatın üfüqi strukturunun başqa bir variantıdır. Hər bir trefoil ləçək ya bir qrup işçi, ya da bir iş prosesidir. Bütün ləçəklər yuxarı qalxmayan, eyni müstəvidə olan bir mərkəzdən böyüyür.

Və nəhayət hibrid strukturlar. Göründüyü kimi, bu, strukturların növlərinin və növlərinin ən böyük qrupudur. Məsələ ondadır ki, içəridə müasir biznes təşkilati strukturun hansısa vahid sxeminə uyğun qurulacaq bir təşkilat (bəlkə də ən kiçikləri istisna olmaqla) yoxdur.

Ümumi məhsuldarlığı artırmaq üçün şirkətlərdə hibrid təşkilati strukturdan geniş istifadə olunur. Düzgün təşkilati quruluşa sahib olmaq əhəmiyyəti biznes cəbhəsində qələbə qazanmağı planlaşdıran şirkət üçün. Düzgün planlaşdırılmış təşkilati struktur səmərəliliyin artmasına səbəb ola bilər və bu, firmanın gəlirlərinə və mənfəətinə müsbət təsir göstərəcəkdir. Hibrid təşkilati struktur müxtəlif növ təşkilati strukturların qarışığıdır. Bu, həm şöbələrin birləşməsi, həm də funksional strukturların qarışığı ola bilər. Hibrid təşkilati struktur bu strukturların bütün üstünlüklərinə malikdir.

Beləliklə, hibrid təşkilati struktur şaquli və üfüqi təşkilati formaların bütün üstünlüklərini ehtiva edir. Yalnız bu belə bir quruluşu son dərəcə cəlbedici edir.

düyü. 7.5. Regional bölmə strukturu

düyü. 7.6. Matris quruluşu

düyü. 7.7. Matris idarəetmə strukturunun genişləndirilmiş sxemi.

düyü. 7.8. Layihə idarəetmə strukturlarının növlərindən biri

düyü. 7.9. şəbəkə strukturları

Plan və proqramların həyata keçirilməsi səmərəli istiqamətləndirməyə imkan verən təşkilati strukturun qurulması ilə əldə edilir birgə fəaliyyətlər vəzifə, hüquq və vəzifələrin müvafiq bölgüsü yolu ilə kadrlar. Müəssisənin rəhbərliyi ona uyğun olan təşkilati struktur seçməlidir strateji planlar və ətraf mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqəni və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmağı təmin edir.

1. iş tapşırıqlarının və ixtisaslaşdırılmış mütəxəssislərin şöbələrə qruplaşdırılmasının fəaliyyət növlərinə və ixtisaslarına uyğun olaraq həyata keçirildiyindən ibarətdir - mühəndislik şöbəsi, mühasibat uçotu, marketinq, istehsalat (Şəkil 1).

düyü. bir. Funksional strukturun təşkilati nümunəsi

2. Bölmə yanaşması ilə özünü təmin edən bölmələrin yaradılması üçün əsas istehsal olunan məhsulların və həyata keçirilən proqramların oxşarlığı və ya coğrafi amilin təsiridir (şək. 2).

düyü. 2. Müəssisənin təşkilati strukturları: bölmə strukturunun nümunəsi

3. Matris yanaşması bölmə və funksional komanda zəncirlərinin birgə mövcudluğundan ibarətdir ki, onların kəsişməsi nəticəsində ikiqat tabeçilik zənciri yaranır: işçilər işlənib hazırlanması və ya həyata keçirilməsində iki birbaşa rəhbərə - layihə və ya məhsul menecerinə cavabdehdirlər. onların cəlb olunduğu və funksional şöbəsinin müdiri (şək. 3).

düyü. 3. Müəssisənin təşkilati strukturları: matris strukturunun nümunəsi

Şirkət strukturlarında yeni

"Yeni", daha çevik və adaptiv yanaşmalar arasında strukturun formalaşmasına aşağıdakı yanaşmalar daxildir:

1. Xüsusi tapşırıqların icrasını təşkil etmək üçün komanda yanaşmasından istifadə olunur. Əsas şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün müxtəlif komandalar yaradıla bilər.
2. At şəbəkə yanaşması təşkilat kiçilir, aparıcı rolu və əsas mövqeyini telekommunikasiya texnologiyalarının köməyi ilə digər şöbələrlə qarşılıqlı əlaqəni qorumaq olan broker tutur. Departamentlər coğrafi cəhətdən bütün dünyaya səpələnmiş ola bilər, onların fəaliyyəti müstəqildir, broker xidmətlərinin dəyəri müqavilə şərtləri əsasında mənfəətlə ödənilir. Müəssisənin təşkilati strukturunun belə bir sxemi Şek. 4.

Şəkil 4. Təşkilatın şəbəkə strukturu

Struktur seçiminə təsir edən amillər

Təşkilat strukturunun seçiminə həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda bir çox situasiya amilləri təsir göstərir: biznesin miqyası, onun xüsusiyyətləri, xarici mühitin hərəkətlilik dərəcəsi, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri və s.

Adaptiv və bürokratik strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqları

İerarxik adlanan bürokratik strukturlar arasında xətti, funksional, bölməli və s.. Uyğunlaşan (üzvi) strukturlar arasında matris, layihə, şəbəkə və s. Xüsusiyyətlər bu təşkilati strukturlar Cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1. Bürokratik və adaptiv təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqları

Ümumiyyətlə, müəssisənin təşkilati strukturları (məsələn, bürokratik strukturlar) sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün, üzvi strukturlar isə çox tez dəyişən şəraitdə işləmək məcburiyyətində qalan firmalar üçün daha uyğundur.

təşkilati strukturlar

MMC müəssisəsinin təşkilati quruluşu, tikinti xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, 2-ci cədvəldə əks olunan aydın şəkildə müəyyən edilmiş üstünlüklərə və çatışmazlıqlara malikdir.

cədvəl 2. Müqayisəli xüsusiyyətlər təşkilati strukturlar

Beləliklə, təşkilati strukturun seçiminə qərar verərkən, onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini, habelə biznesin miqyası, onun xüsusiyyətləri, qeyri-müəyyənlik dərəcəsi kimi amillərin təsirini bilmək və nəzərə almaq vacibdir. xarici mühit, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri və s. Bütün hallar üçün universal tipli struktur sadəcə mövcud deyil.