Struktur bölmələr üzrə əsasnamələrin işlənib hazırlanması metodologiyası. Təşkilati strukturun qurulmasının üç prinsipi. Xətti-funksional təşkilati struktur

Təşkilatın struktur bölmələri onların əsaslandığı əsasdır müxtəlif formasiyalar. Onlar həyata keçirilən fəaliyyətlərə mümkün qədər uyğun olmalı və bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirməkdə ən effektiv olmalıdırlar.

ümumi məlumat

Kiçik təşkilatlarda bir funksiyanın icrası konkret işçiyə həvalə edildikdə və ya o, bir neçə işi yerinə yetirdikdə vəziyyət adi haldır. Onlar böyüdükcə bir neçə işçi artıq eyni şeyi edir. İnkişafın bu mərhələsində bu şəxsləri şöbələr, qruplar, bölmələr, bölmələr, keçidlər, emalatxanalar adlanan müəyyən bölmələrə birləşdirmək zərurəti yaranır. Bu, idarəetməni optimallaşdırmaq üçün edilir. İcra edən funksiyalar birləşdirici amil kimi istifadə olunur. Təşkilatın struktur bölmələri belə formalaşır.

Spesifiklik

Bölmələrin yaradılması fəaliyyət növü, personalın sayı, yerləşmə və digər xüsusiyyətlər haqqında məlumatlara əsaslanır. Bu misalı nəzərdən keçirək: bir şirkət beton bloklar istehsal edir, reklam şöbəsi satışla məşğul olur və mühasibat uçotu ilə məşğul olur. Bununla belə, müxtəlif mövzular arasında ciddi fərq var. Beləliklə, tikinti təşkilatının struktur bölmələri bank qurumlarının tərkibində olanlardan əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Müxtəlif şöbələrin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsinin xüsusiyyətləri də nəzərə alınır. Necə daha böyük ölçü təşkil olunarsa, idarəetmə məsələsi bir o qədər vacib olur.

İdeal olaraq, bütün bölmələrin bir məqsədlə bağlanmasına və bütün lazımi məlumat dəstəyinə sahib olmasına diqqət yetirilməlidir. Böyüdükcə bu vəziyyətin saxlanması çətinləşir ki, bu da qarşılıqlı əlaqəyə və rabitə şəbəkəsinə təsir göstərir. Bu halda, dəqiq vəzifə bölgüsünə riayət etmək çox vacibdir. Əks təqdirdə, daxili qarşıdurma gözləmək olar. Qeyri-müəyyənliyin qarşısını almaq üçün aydın meyarlara əməl edilməlidir. Və sonra təsir obyektinin nə olmasının fərqi yoxdur - kredit təşkilatının, bankın, İT şirkətinin, zavodun və ya kənd təsərrüfatı qurumunun struktur bölmələri - onların səmərəliliyi ən yüksək səviyyədə olacaq.

Bölmə növləri

Təsnifat əsas götürülüb, onun daxilində 61 şöbə fərqlənir. Vəzifələrinin oxşarlığına görə az-çox strukturlaşdırılacaqlar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, praktikada onların adları bir qədər fərqli formada ola bilər, lakin bunun mahiyyəti dəyişmir. Bununla daha ətraflı tanış olmağa kömək edəcəkdir. daxili mövqe. Struktur bölmələr təhsil təşkilatı və kommersiya müəssisəsi müxtəlif məqsədlərə görə fərqlənirlər. Beləliklə, konkret fənləri öyrənərkən bunu nəzərə almaq lazımdır. Axı müxtəlif məqsədlər güdülür və qurumun struktur bölmələri onlara nail olmaq üçün çalışır. Növlər aşağıdakılardır.

İnzibati, maliyyə və mühasibat uçotu və dəstək xidmətləri

Vəqflərin işi və təşkilatın işinin tarazlaşdırılması onlardan asılıdır. Bunlara daxildir:

1. Ofis.
2. Katiblik.
3. Ofis iş xidməti.
4. əmək.
5. Kadrların idarə olunması xidməti.
6. Əməyin təşkili şöbəsi.
7. Mühasibat uçotu.
8. Operativ idarəetmə xidməti.
9. Maliyyə bölməsi.
10. Xarici iqtisadi əlaqələr şöbəsi.
11. Anbarlar hazır məhsullar və materiallar.
12. Planlaşdırma və İqtisadiyyat şöbəsi.
13. Standartlaşdırma xidməti.
14. Hüquq xidməti.
15. İnsan Resursları Departamenti.
16. Təhlükəsizlik Xidməti.
17. Hesablama mərkəzi.
18. VOHR - hərbiləşdirilmiş mühafizəçilər.

Təhsil təşkilatının struktur bölmələrinə də tez-tez rast gəlmək mümkündür. Çox vaxt daha yüksəkdə fəaliyyət göstərirlər təhsil müəssisələri, qabaqcıl məhsulların işləndiyi iri mühəndislik, elmi, kənd təsərrüfatı, sənaye və digər şirkətlər. Onların arasında elmi-texniki və istehsalat şöbələri var.

Tədqiqat və texniki bölmələr

Bu sahədə aşağıdakı şöbələr fəaliyyət göstərir:

• Tədqiqat şöbəsi.
• Texniki-iqtisadi əsaslandırma xidməti.
• Texniki nəzarət şöbəsi.
• Ölçmə avadanlıqları laboratoriyası.
• Dizayn şöbəsi.
• Texniki servis.
• Eksperimental istehsal.
• Test mağazası.
• Avtomatlaşdırma (mexanizasiya) şöbəsi.
• Xidmət
• Təcrübəli mağaza.
• Şöbə
• Kadr hazırlığı xidməti.
• Alət şöbəsi.
• Dizayn və texniki xidmət.
• Baş mexanik şöbəsi.
• Təlim Bürosu.
• Eksperimental mağaza.
• Marketinq Araşdırmaları Bürosu.
• Tədqiqat laboratoriyası.
• Təbiəti Mühafizə Bürosu.
• İxtira və Patentləşdirmə Departamenti.

İstehsal bölmələri

Bunlar birbaşa satış üçün malları kütləvi istehsal edən şöbələr, emalatxanalar və xidmətlərdir. son istifadəçilər. Bunlara daxildir:

1. Logistika şöbəsi.
2. Satınalma və xarici əməkdaşlıq xidməti.
3. İstehsal və dispetçer şöbəsi.
4. Əsaslı tikinti şöbəsi.
5. Köməkçi istehsal sexləri.
6. Enerji şöbəsi.
7. Baş energetik şöbəsi.
8. Baş konstruktor şöbəsi.
9. İstehsal sexləri (montaj, emal və s.).
10. Xüsusi Dizayn Ofisi.
11. Təmir-tikinti sexi.
12. Enerji mağazası.
13. Təmir və mexaniki sex.

Bunlar təşkilatın struktur bölmələridir. Müxtəlif həyata keçirmə növləri də var: şöbələr, laboratoriyalar, xidmətlər və bürolar. Hər bir yanaşmanın öz üstünlükləri var, buna görə seçilir. İndi təhsil təşkilatının struktur bölmələrinin fəaliyyət göstərəcəyi kiçik bir fəaliyyət nümunəsinə baxaq. Onlar necə fəaliyyət göstərirlər? Müxtəlif struktur bölmələri arasında məlumatların ötürülməsi zamanı təşkilatın özündə rabitə sisteminin əsası nədir?

Təhsil sahəsində bir nümunə

Tədqiqat obyekti kimi böyük bir universiteti götürək. Bu təşkilat ölçüsünə, çoxsaylı bölmələrinə və çox geniş fəaliyyət dairəsinə görə uyğundur. Beləliklə, əvvəlcə inzibati bölgüləri vurğulayaq. Hər bir universitetdə idarəetmə komponentləri (rektorluq, dekanlıq), kadrlar şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi, sistem inzibatçısı xidməti var. Ayrı-ayrı tədqiqat institutları və mərkəzləri də ola bilər.

Sonrakı bölmə artıq şöbələr səviyyəsinə keçir. Onların hər biri 4-6 qrupa rəhbərlik edir. Və əgər varsa distant təhsil, sonra 8-12. Beləliklə, tələbə qrupları böyük universitetlərdə ən kiçik ədədi vahidlərdir. Bu təhsil müəssisələri sözün əsl mənasında mükəmməl (kağız üzərində) qarşılıqlı əlaqə qurublar. Belə ki, rəhbərlik Təhsil Nazirliyindən məlumat alır ümumi mənada. Sonra onu planlaşdırma şöbələrindəki dekanlıqlara ötürür, hamısı var istədiyiniz material girmək tələb olunan məbləğ saat, tamaşaçıların təmin edilməsinə və münaqişələrin olmamasına diqqət yetirin. Bu məlumat sonradan təkliflər verə bilən şöbəyə göndərilir.

Nəticə

Gördüyünüz kimi, struktur bölmələr prinsipi həyata keçirir, nəticədə daha çox almağa imkan verir yüksək səmərəlilik fəaliyyətindən. Bu göstəricini mümkün olan ən yüksək səviyyəyə çatdırmaq üçün diqqətli olmaq lazımdır ki, hər bir şəxsin hər birinin məsuliyyətini və imkanlarını göstərən dəqiq müəyyən edilmiş iş yeri təlimatı olsun. Effektiv əməkdaşlıq və qarşılıqlı əlaqə üçün məlumatın tez və gecikmədən ötürülməsinə diqqət yetirilməlidir.

Məhsul istehsal edən, ticarət edən və ya xidmət göstərən hər hansı müasir müəssisə - mürəkkəb sistemdir, bura əsas vəsaitlər, xammal, materiallar, maliyyə və əmək resursları. İstehsal sisteminin bu komponentləri maksimum səmərəliliklə istifadə edilməlidir. Nəzarət aparatı onun səmərəli işləməsini təmin edir.

Bu mövzunun aktuallığı ondan ibarətdir ki, liderlər təşkilatlar üçün zəruridir, çünki təşkilatlar və onların bölmələri uğura təkbaşına deyil, menecerlərin nəzarəti altında nail olurlar. Hər bir idarəçi bu gün öz seçimini etməlidir: ya inqilabın ön sıralarında yer alıb təşkilatını başqalarından fərqləndirmək, ya da “vaqon qatarı”na üstünlük vermək. Onlar müxtəlif rolları oynayırlar: şəxsiyyətlərarası münasibətlərdə rol, məlumat daşıyıcısı rolu və qərar qəbul edən rol. Səviyyədə şəxsiyyətlərarası münasibətlər Menecerlər fiqur funksiyasını yerinə yetirir, liderdirlər və həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda əlaqələr qururlar.

İnformasiya daşıyıcısı kimi liderlər informasiyaya nəzarət edir və yayırlar, bəzən təşkilatın nümayəndələri kimi çıxış edirlər. Qərar qəbul edən rolu üçün menecer dəyişikliyə başlamaq üçün lazım olan dərəcədə sahibkarlıq ruhuna, istehsal problemləri ilə bağlı qərarlar qəbul etmək və icra etmək bacarığına, təşkilat daxilində və ondan kənarda resurs bölgüsünə və danışıqlara malik olmalıdır. Bölmə rəhbəri adətən orta menecer kimi təsnif edilir. Onun vəzifəsi güc piramidasının orta səviyyələrindədir, çünki o, təşkilatın ən mühüm biznes bölmələrinin, bölmələrinin və departamentlərinin fəaliyyətinə cavabdehdir.

Orta rəhbərlik bəzən təşkilatın "qızıl ortası" adlandırılır, çünki o, yuxarı rəhbərliyin qəbul etdiyi tapşırıqların icrasına cavabdehdir. Bu, orta meneceri saxlamağa məcbur edir yaxşı münasibət mövqedə bərabər olan həmkarları ilə komanda işini təşviq etmək və münaqişələri həll etmək, bölməni yenidən qurmaq. Başqa sözlə, bölmə menecerindən konseptual, insan və texniki bacarıqların birləşməsindən istifadə etmək tələb olunur.

Hədəf kurs işi: "STROYDEPO" QSC-nin struktur bölməsində idarəetmənin öyrənilməsi.

Bu məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələri yerinə yetirməlisiniz:

Müəssisənin fəaliyyətini təsvir edin;

Bölmənin təşkilati strukturunu öyrənmək və təsvir etmək;

Müəssisənin daxili və xarici mühitini öyrənmək və SWOT təhlilini aparmaq;

Liderlərin idarəetmə üslublarını müəyyən etmək;

Müəssisənin missiyasını nəzərdən keçirin

İfaçıların işinin təhlili və qiymətləndirilməsini aparmaq;

Bölmədə qərar qəbulunu qiymətləndirmək;

Plan qurmaq üçün uğurlu həll bu müəssisənin rəhbərliyinin vəzifələri;

Siyahını təsvir edin tələb olunan sənədlər baxım və təhlil üçün iqtisadi göstəricilər təşkilatın bir şöbəsinin fəaliyyəti.

Vaxt cədvəlinin verilməsi prosedurunu və əmək haqqının hesablanması metodologiyasını təsvir edin.

Struktur bölmə haqqında əsasnamə, bölmənin yaradılması qaydasını, hüquqi və hüquqi əsaslarını müəyyən edən təşkilatın yerli normativ aktıdır. inzibati vəzifə təşkilatın strukturunda olan bölmələr, bölmənin vəzifə və funksiyaları, onun hüquqları və təşkilatın digər bölmələri ilə münasibətləri, bütövlükdə bölmənin və onun rəhbərinin məsuliyyəti.
Struktur bölmələr haqqında müddəalara dair tələblər və onların inkişafı qaydaları qanunla müəyyən edilmədiyinə görə, hər bir müəssisə bu yerli normativ sənədlərdə müəyyən bir bölmənin fəaliyyətinin təşkili ilə bağlı hansı məsələlərin tənzimlənməsi barədə müstəqil qərar verir.
Başlayaq ki, struktur bölmə dedikdə nə nəzərdə tutulur və hansı tip vahid üçün aşağıdakı tövsiyələr hazırlanır.
Struktur bölmə müstəqil vəzifələri, funksiyaları və onların həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət daşıyan təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsi (istehsalat, xidmət və s.) üçün rəsmi olaraq ayrılmış idarəetmə orqanıdır. Bölmə ya ayrıca (filial, nümayəndəlik) ola bilər, ya da olmayan ola bilər tam əlamətlər təşkilat (daxili). Məhz ikinci tip vahidlər, yəni daxili olanlar üçün bu tövsiyələr hazırlanmışdır.
Rusiya Əmək Nazirliyinin 21 avqust 1998-ci il tarixli 37 nömrəli qərarı ilə təsdiq edilmiş menecerlərin, mütəxəssislərin və digər işçilərin vəzifələri üçün İxtisas kataloqundan aşağıdakı kimi (12 noyabr 2003-cü il tarixində dəyişikliklərlə) təşkilat şöbəsi. və əməyin ödənilməsi struktur bölmələri haqqında müddəaları işləyib hazırlamalıdır. Belə bir bölmə hər bir təşkilatda yaradılmadığından, adətən bu iş ya ən çox müddəaların tətbiqinin təşəbbüskarı olan kadr xidmətinə həvalə olunur, ya da kadr xidməti(HR şöbəsi). üçün birgə iş hüquq və ya hüquq şöbəsi də cəlb oluna bilər.
Bəzi təşkilatlarda hər bir struktur bölmənin müstəqil olaraq özü üçün mövqe hazırlaması qəbul edilir. Belə bir təcrübəni düzgün adlandırmaq mümkün deyil, xüsusən də şirkət bu yerli qaydalar üçün vahid qaydalar və tələblər hazırlamayıbsa.
Struktur bölmələr üzrə əsasnamələrin hazırlanması üzrə işlərə ümumi rəhbərlik, bir qayda olaraq, təşkilat rəhbərinin müavini (kadrlar, inzibati və digər məsələlər üzrə) tərəfindən həyata keçirilir.

Struktur bölmələrin növləri

Struktur bölməyə ad təyin edərkən, ilk növbədə, hansı növ vahidin yaradıldığına qərar vermək lazımdır. Ən ümumi olanı təşkilatın aşağıdakı bölmələrə bölünməsidir:
1) nəzarət . Bunlar sənaye və funksional xüsusiyyətlərə görə formalaşan və təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edən və təşkilatı idarə edən bölmələrdir. Adətən onlar iri şirkətlərdə, dövlət orqanlarında və yerli özünüidarəetmə orqanlarında yaradılır və daha kiçik funksional bölmələri (məsələn, şöbələr, şöbələr) birləşdirir;
2) filiallar . Şöbələr ən çox strukturlaşdırılmış müalicə-profilaktika, tibb müəssisələri və təşkilatlar. Bunlar adətən sənaye və ya funksional bölmələr, eləcə də daha kiçik funksional bölmələri birləşdirən şöbələrdir.
Dövlət orqanları da idarələrə bölünür (məsələn, regional gömrük idarələrində şöbələr yaradılır). Banklara və digər kredit təşkilatlarına gəldikdə isə, bir qayda olaraq, onlarda filiallar ərazi əsasında yaradılır və filial kimi qeydiyyata alınmış ayrıca struktur vahidləridir;
3) şöbələr . Onlar həm də sənaye və funksional xüsusiyyətlərə görə strukturlaşdırılmış bölmələrdir ki, bu bölmələr də təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edir. Adətən belə bölmələr dövlət orqanlarında və yerli özünüidarəetmə orqanlarında yaradılır; onlar öz tərkibində daha kiçik struktur bölmələri (əksər hallarda şöbələr) birləşdirir. Nümayəndəliklərdə də şöbələr yaradılır xarici şirkətlər və idarəetmənin Qərb modellərinə uyğun təşkil olunduğu şirkətlərdə;
4) şöbələr . Şöbələr təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən bir sahəsinə cavabdeh olan və ya təşkilatın fəaliyyətinin bir və ya bir neçə sahəsinin həyata keçirilməsi üçün təşkilati və texniki dəstək üçün cavabdeh olan funksional struktur bölmələri kimi başa düşülür;
5) xidmət . "Xidmət" ən çox əlaqəli məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları olan funksional birləşmiş struktur bölmələr qrupu adlanır. Eyni zamanda, bu qrupa rəhbərlik və ya rəhbərlik mərkəzləşdirilmiş qaydada bir məmur tərəfindən həyata keçirilir. Məsələn, direktorun kadrlar üzrə müavini xidməti kadrlar şöbəsini, kadrların inkişafı şöbəsini, təşkilat və əməyin ödənilməsi şöbəsini və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı funksiyaları yerinə yetirən digər struktur bölmələri birləşdirə bilər. İnsan resursları üzrə direktor müavini rəhbərlik edir və təşkilatda vahid kadr siyasətini həyata keçirmək üçün yaradılır.
Xidmət funksional əsasda formalaşan və bir istiqamətin həyata keçirilməsi çərçivəsində təşkilatın bütün struktur bölmələrinin fəaliyyətini təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş ayrıca struktur bölmə kimi də yaradıla bilər. Beləliklə, mühafizə xidməti təşkilatın bütün struktur bölmələrinin fiziki, texniki və informasiya təhlükəsizliyini təmin edən struktur bölməsidir. Əməyin mühafizəsi xidməti də ən çox müstəqil bir struktur bölmə kimi yaradılır və çox xüsusi bir vəzifənin həyata keçirilməsi üçün - təşkilatın bütün struktur bölmələrində əməyin mühafizəsi tədbirlərini əlaqələndirmək;
6) büro . Bu struktur bölmə ya daha böyük bölmənin (məsələn, şöbə) bir hissəsi kimi, ya da müstəqil bölmə kimi yaradılır. Müstəqil struktur bölmə kimi büro icra fəaliyyətini həyata keçirmək və təşkilatın digər struktur bölmələrinin fəaliyyətinə xidmət göstərmək üçün yaradılır. Əsasən, "büro" ənənəvi olaraq "kağız" ilə əlaqəli struktur bölmələr adlanır (Fransız bürosundan - Yazı masası) və istinad işi.
Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, istehsal bölmələri müstəqil struktur bölmələr kimi yaradılır (məsələn, emalatxanalar ) və ya istehsala xidmət edən bölmələr (məsələn, emalatxanalar, laboratoriyalar ).
Bu və ya digər müstəqil struktur bölmənin yaradılmasının əsaslandırılması, bir qayda olaraq, təşkilatın ənənələri (tanınmış və ya qeyri-rəsmi), idarəetmə üsulları və məqsədləri ilə əlaqələndirilir. Dolayı olaraq, bölmə növünün seçiminə personalın sayı təsir edir. Beləliklə, məsələn, işçilərin orta sayı 700 nəfərdən çox olan təşkilatlarda 3-5 vahid (rəhbər daxil olmaqla) işçilərinin daimi sayı ilə əməyin mühafizəsi büroları yaradılır. Əgər əməyin mühafizəsinin təmin edilməsinə cavabdeh olan struktur bölmənin ştatına 6 bölmə daxildirsə, o zaman əməyin mühafizəsi şöbəsi adlanır.
Təşkilati struktura nəzər salın federal orqanlar icra hakimiyyəti, aşağıdakı asılılığa rast gəlmək olar: şöbənin ştat cədvəli ən azı 15 - 20 vahid, şöbə daxilində şöbə - ən azı 5 vahid, müstəqil şöbə - ən azı 10 vahid.
Kommersiya təşkilatının quruluşunun qaydaları və prinsipləri, müəyyən bir bölmənin ştat standartları, onun rəhbərliyi müstəqil olaraq müəyyən edilir. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilati strukturun rəhbərlərinin idarəetmə qərarları qəbul etmək hüququ olmayan 2-3 bölmədən ibarət müstəqil bölmələrə parçalanması məsuliyyətin “qaranlaşmasına” və itkiyə səbəb olur. bütün struktur bölmələrin fəaliyyətinə nəzarət.
Artıq qeyd edildiyi kimi, müstəqil bölmələr, öz növbəsində, daha kiçik struktur bölmələrə bölünə bilər. Bunlara daxildir:
a) sektorlar . Sektorlar (lat. seco - kəsmək, bölmək) daha böyük struktur vahidinin müvəqqəti və ya daimi bölünməsi nəticəsində yaranır. Müvəqqəti strukturlaşma baş və ya aparıcı mütəxəssisin rəhbərlik etdiyi konkret problemi həll etmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün şöbənin tərkibində iki və ya daha çox mütəxəssisin ayrılması zamanı baş verir; tapşırıq tamamlandıqdan sonra sektor dağılır. Daimi sektorun əsas funksiyaları əsas bölmənin müəyyən bir fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi və ya müəyyən bir sıra məsələlərin həllidir. Məsələn, maliyyə şöbəsində daimi olaraq əməliyyat xərclərinin maliyyələşdirilməsi sektoru, metodologiya və vergitutma sektoru, investisiyaların maliyyələşdirilməsi və kreditləşmə sektoru, qiymətli kağızlar sektoru və təhlil büroları yaradıla bilər; müvəqqəti sektor kimi konkret investisiya layihəsinin həyata keçirilməsi üçün sektor yaradıla bilər;
b) süjetlər . Bu struktur bölmələr daimi sektorlarla eyni prinsip əsasında yaradılır. Adətən onlar ciddi şəkildə "məsuliyyət zonaları" ilə məhdudlaşır - hər bir bölmə müəyyən bir iş sahəsinə cavabdehdir. Adətən struktur bölmənin bölmələrə bölünməsi şərti olur və müəyyən edilmir. kadr təminatı(və ya təşkilatın strukturunda);
c) qruplar . Qruplar sektorlar, bölmələr kimi eyni prinsiplərə əsasən yaradılan struktur bölmələrdir - onlar müəyyən tapşırığı yerinə yetirmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün mütəxəssisləri birləşdirir. Çox vaxt qruplar müvəqqətidir və onların yaradılması təşkilatın ümumi strukturunda əks olunmur. Bir qayda olaraq, qrup yaradıldığı struktur bölmənin digər mütəxəssislərindən təcrid olunmuş şəkildə fəaliyyət göstərir.
Bölmənin xüsusi adı seçilmiş struktur bölmənin əsas fəaliyyətini göstərir. Vahid adlarının yaradılması üçün bir neçə yanaşma var.
Əvvəla, bunlar tərkibində bölmənin növünün və onun əsas funksional ixtisasının göstəricisini ehtiva edən adlardır, məsələn: "maliyyə şöbəsi", " iqtisadi idarəetmə”, “Rentgen şöbəsi”. Adı bu bölmələrə rəhbərlik edən və ya bu bölmələrin fəaliyyətinə rəhbərlik edən baş mütəxəssislərin vəzifələrinin adlarından götürülə bilər, məsələn, “baş mühəndis xidməti”, “baş texnoloq şöbəsi”.
Adda vahidin növünə dair göstəriş olmaya bilər. Məsələn, “ofis, “mühasibat”, “arxiv”, “anbar”.
Adlar istehsal bölmələrinə ən çox istehsal olunan məhsulların növünə və ya istehsalın xüsusiyyətinə görə verilir. Bu zaman istehsal olunan məhsulun adı (məsələn, “kolbasa sexi”, “tökmə sexi”) və ya əsas istehsal əməliyyatının (məsələn, “avtomobilin kuzov yığma sexi”, “təmir-bərpa sexi”) adı əlavə edilir. bölmə növünün təyin edilməsi.
Struktur bölməyə iki və ya daha çox bölmənin tapşırıqlarına uyğun tapşırıqlar verildiyi təqdirdə, bu adda əks olunur - məsələn, "maliyyə-iqtisadi şöbə", "marketinq və satış şöbəsi" və s.
Qanunvericilikdə struktur bölmələrinin adlarının müəyyən edilməsi qaydaları yoxdur - bir qayda olaraq, təşkilatlar yuxarıda göstərilən qaydaları nəzərə alaraq onları müstəqil şəkildə təyin edirlər. Əvvəllər dövlət müəssisələri struktur bölmələrinin sayı üçün rəsmi təsdiq edilmiş ştat normativlərini, işçilərin vəzifələrinin vahid nomenklaturasını (SSRİ Dövlət Əmək Komitəsinin 09.09.1967-ci il tarixli 443 nömrəli qərarı) və müəssisələrin, idarələrin rəhbər işçilərinin vəzifələrinin Nomenklaturasını rəhbər tuturdular. və təşkilatlar (SSRİ Dövlət Əmək Komitəsinin, SSRİ Dövlət Statistika Komitəsinin və SSRİ Maliyyə Nazirliyinin 06.03.1988-ci il tarixli qərarı).
Hazırda struktur bölmənin adını müəyyən etmək üçün artıq qeyd olunanlardan istifadə etmək məqsədəuyğundur Kvalifikasiya bələdçisi iqtisadiyyatın bütün sahələri üçün ümumi olan şöbə müdirlərinin (şöbə müdirləri, laboratoriya müdirləri və s.) adlarını ehtiva edən rəhbərlərin, işçilərin və digər mütəxəssislərin vəzifələri. Bundan əlavə, bu məsələni həll edərkən, işçilərin peşələrinin, işçilərin vəzifələrinin və işçilərin vəzifələrinin Ümumrusiya Təsnifatını rəhbər tutmaq lazımdır. tarif kateqoriyaları(OKPDTR).

Əsasnamənin təfərrüatlarının tərkibi

Vəzifənin əsas rekvizitləri<*>Sənəd kimi struktur bölmə haqqında:

Struktur bölmə haqqında Əsasnamənin layihəsi təsdiq edilməlidir:

Bölmənin digər struktur bölmələri ilə münasibətlərinin tərtibində qeyri-dəqiqliklərə, ayrı-ayrı struktur bölmələri üzrə əsasnamələrdə funksiyaların təkrarlanmasına yol verməmək üçün Əsasnamə layihəsinin bölmənin fəaliyyət göstərdiyi struktur bölmələrinin rəhbərləri ilə razılaşdırılması məqsədəuyğundur. qarşılıqlı əlaqədə olur. Əsasnamə layihəsinin razılaşdırılmalı olduğu vahidlərin sayı üçdən çox olarsa, formada təsdiq vizası vermək məsləhətdir. ayrı vərəq təsdiqlər.
Nəşr tarixi kimi rekvizitlər qeyd edilə bilməz, çünki Əsasnamənin tarixi faktiki olaraq təsdiq edildiyi tarix hesab ediləcəkdir. Həm də nömrə göstərilməyə bilər, çünki hər bir struktur bölmə üçün ayrıca Əsasnamə hazırlanır.
Əsasnamənin mətni bölmələrə və yarımbölmələrə bölünə bilər. Ən sadəsi bölmələrə strukturlaşdırmaqdır:
bir." Ümumi müddəalar».
2. “Məqsədlər və vəzifələr”.
3. "Funksiyalar".
4. "Hüquqlar".
Yuxarıdakı bölmələrə bölmələrin əlavə olunduğu quruluş daha mürəkkəbdir:
"Struktur və ştat cədvəli";
"Liderlik (idarəetmə)";
"Qarşılıqlı əlaqə";
"Məsuliyyət".
Bölmənin iş şəraiti (iş rejimi), struktur bölmənin fəaliyyətinə nəzarət və yoxlanış məsələləri, bölmənin funksiyalarının yerinə yetirilməsinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi, bölmənin əmlakı haqqında xüsusi bölmələri özündə cəmləşdirən struktur daha mürəkkəbdir. struktur vahidi.
Struktur bölmələr haqqında müddəaların necə tərtib edildiyini göstərmək üçün kadrlar şöbəsi kimi bir bölməni götürək. Bu bölmənin fəaliyyətinin texnokratik təşkili üçün ən sadə, lakin yetərli olan Əsasnamə nümunəsi “KƏRƏKLƏR” bölməsində verilmişdir (səh. 91). Bu model üzrə müddəaları hazırlamaq üçün ilk dörd bölmə üzrə aşağıdakı tövsiyələrdən istifadə etmək kifayətdir. Daha çoxuna gəldikdə mürəkkəb modellər struktur bölmələr haqqında əsasnamə, sonra bütün bölmələr üzrə tövsiyələr nəzərə alınmaqla hazırlanmış onlardan biri jurnalın aşağıdakı nömrələrindən birində dərc olunacaqdır.

Bölmə 1. “Ümumi müddəalar”

Qaydaların bu bölməsi aşağıdakı məsələləri əks etdirir:
1.1. Təşkilatın strukturunda bölmənin yeri
Təşkilatın "Təşkilatın strukturu" kimi bir sənədi varsa, bölmənin yeri onun əsasında müəyyən edilir. Əgər belə bir sənəd yoxdursa, Əsasnamə bölmənin təşkilatın idarəetmə sistemindəki yerini göstərir, həmçinin bu struktur bölmənin nə olduğunu - müstəqil bölmə və ya daha böyük bir struktur bölmənin bir hissəsi olan bölməni təsvir edir. Bölmənin adı bölmənin növünü (məsələn, arxiv, mühasibat uçotu) müəyyən etməyə imkan vermədiyi təqdirdə, onun hansı hüquqlar (şöbənin hüquqları üzrə) yaradıldığı barədə Əsasnamədə qeyd edilməsi məqsədəuyğundur. , şöbə və s.).
1.2. Bölmənin yaradılması və ləğvi qaydası
Kommersiya təşkilatında struktur bölmə, bir qayda olaraq, təşkilat rəhbərinin sərəncamı ilə onun təkbaşına qərarı ilə və ya hüquqi şəxsin təsisçilərinin (iştirakçılarının) və ya onların səlahiyyət verdiyi orqanın qəbul etdiyi qərara əsasən yaradılır. Bölmənin yaradıldığı sənədin təfərrüatları struktur bölmənin yaradılması faktı göstərilərkən göstərilir.
Eyni bənd bölmənin ləğvi qaydasını müəyyən edir: belə bir qərar kim tərəfindən verilir və hansı sənədlə tərtib edilir. İşəgötürən öz təşkilatında təsis edərsə xüsusi qaydalar bölmənin ləğvi zamanı burada ləğvetmə prosedurunu təsvir etmək də məqsədəuyğundur (ləğvetmə tədbirlərinin siyahısını, onların həyata keçirilmə müddətlərini, işçilərə kompensasiyaların ödənilməsi qaydasını təqdim edin). Təşkilat müraciət edərsə ümumi qaydalar təşkilatın işçilərinin ştatlarının ixtisarı, onda Əsasnamənin bu bəndində müvafiq maddələrə istinad etməklə kifayətlənmək kifayətdir. Əmək Məcəlləsi RF.
“Struktur bölmənin ləğvi” anlayışından istifadə etmək çox arzuolunmazdır, çünki ləğvetmə dedikdə struktur bölmənin fəaliyyətinin təkcə bölmənin ləğvi nəticəsində deyil, həm də onun fəaliyyətinin dayandırılması başa düşülür. başqa bir şeyə çevrilməsi. Bununla belə, bu məsələnin həlli hələ də arzuolunan olduğundan, Əsasnamədə struktur bölmənin statusunun dəyişdirilməsi (onun digər bölmə ilə birləşməsi, fərqli tipli vahidə çevrilməsi, yeni struktur bölmələrinin tərkibindən ayrılması) proseduru nəzərdə tutulmalıdır. , bölmənin başqa bölməyə qoşulması).
1.3. Struktur bölmənin tabeçiliyi
Bu bənddə struktur bölmənin kimə tabe olduğu, yəni bölmənin fəaliyyətinə funksional idarəetməni hansı vəzifəli şəxs həyata keçirdiyi göstərilir. Bir qayda olaraq, texniki şöbələr hesabat verirlər texniki direktor(Baş mühəndis); istehsalat - istehsalat məsələləri üzrə direktor müavininə; planlaşdırma və iqtisadi, marketinq, satış bölmələri - kommersiya işləri üzrə direktor müavininə. Məsuliyyətin rəhbər işçilər arasında belə bölüşdürülməsi ilə aparat, hüquq şöbəsi, ictimaiyyətlə əlaqələr şöbəsi və digər inzibati bölmələr bilavasitə təşkilatın rəhbərinə tabe ola bilər.
Əgər struktur bölmə daha böyük bölmənin tərkib hissəsidirsə (məsələn, şöbə daxilində şöbə), o zaman Əsasnamədə bu bölmənin kimə (vəzifə adı) funksional olaraq tabe olduğu göstərilir.
1.4. Bölməni fəaliyyətində istiqamətləndirən əsas sənədlər
Təşkilat rəhbərinin qərarlarına və təşkilatın ümumi yerli qaydalarına əlavə olaraq, Əsasnamədə xüsusi yerli qaydalar(məsələn, ofis üçün - Təşkilatda ofis işinə dair təlimatlar, kadrlar şöbəsi üçün - İşçilərin şəxsi məlumatlarının mühafizəsi haqqında Əsasnamə), eləcə də sənaye və sənaye miqyasında qanunvericilik aktları(məsələn, mühasibat uçotu üçün - "Mühasibat uçotu haqqında" Federal Qanun, məlumatların mühafizəsi şöbəsi üçün - "İnformasiya, informasiyalaşdırma və məlumatların mühafizəsi haqqında" Federal Qanun).
Əsasnamənin bu bəndinin strukturu aşağıdakı kimi ola bilər:

“1.4. Şöbə öz fəaliyyətini aşağıdakılar əsasında həyata keçirir: _________________________________"
(sənədlərin adı)
və ya
“1.4. Şöbə öz fəaliyyətində aşağıdakıları rəhbər tutur:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ______________________________________________________________________"
və ya
“1.4. Şöbə üzərinə düşən vəzifələri həll edərkən və funksiyalarını yerinə yetirərkən aşağıdakıları rəhbər tutur:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. ___________________________________________________________________________"

1.5. Digər
Struktur bölmə haqqında Əsasnamədə bölmənin statusunu müəyyən edən digər məlumatlar da göstərilə bilər. Beləliklə, məsələn, burada struktur bölmənin yeri göstərilə bilər.
Reqlamentin eyni bölməsində əsas terminlərin siyahısı və onların tərifləri ola bilər. Bunun konkret funksiyaları yerinə yetirən və ştatında bölmənin əsas vəzifələrinə aid olmayan vəzifələri yerinə yetirən mütəxəssislərin daxil olduğu struktur bölmələri haqqında əsasnamədə (məsələn, İnformasiya Departamenti haqqında Əsasnamədə) edilməsi məqsədəuyğundur. Mühafizə, "məlumat sızması" dedikdə nə nəzərdə tutulduğunu aydınlaşdırmaq arzu edilir , "məlumat obyekti", "müxalifət" və s.).
Bundan əlavə, struktur bölmə haqqında Əsasnamənin digər bölmələrinin bir hissəsi kimi daha sonra müzakirə ediləcək “Ümumi müddəalar” bölməsinə digər məsələlər də daxil edilə bilər.

Həm də bu mövzuda.

Müəssisənin fəaliyyətinin idarə edilməsi funksiyaları idarəetmə aparatının şöbələri tərəfindən həyata keçirilir və fərdi işçilər eyni zamanda bir-biri ilə iqtisadi, təşkilati, sosial, psixoloji və digər münasibətlərə girən. Müəssisənin idarəetmə aparatının şöbələri və işçiləri arasında yaranan təşkilati əlaqələr onun təşkilati strukturunu müəyyən edir

Təşkilatın idarəetmə strukturu dedikdə, idarəetmə aparatındakı şöbələrin, xidmətlərin və bölmələrin tərkibi (siyahısı), onların sistemli təşkili, bir-birinə və şirkətin ali idarəetmə orqanına tabelik və hesabatlılıq xarakteri başa düşülür. koordinasiya və məlumat əlaqələrinin məcmusu kimi idarəetmə iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələrində və bölmələrində idarəetmə funksiyalarının paylanması proseduru.

Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun qurulması üçün əsasdır təşkilati strukturu istehsal.

Funksional birləşmələrin müxtəlifliyi və mümkün yollar onların şöbələr və işçilər arasında bölüşdürülməsi müxtəlifliyi müəyyən edir mümkün növləri istehsalın idarə edilməsinin təşkilati strukturlarını. Bütün bu növlər əsasən dörd növ təşkilati struktura endirilir: xətti, funksional, bölməli və adaptiv.

Xətti təşkilati struktur (Əlavə A). Xətti quruluş, hər bir şöbəyə bütün idarəetmə funksiyalarını əlində cəmləşdirən və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən bir liderin rəhbərlik etməsi ilə xarakterizə olunur. Onun “yuxarıdan aşağıya” zəncir üzrə qəbul edilən qərarları aşağı həlqələr tərəfindən icrası məcburidir. O, öz növbəsində daha yüksək rəhbərə tabedir.

Bunun əsasında bu idarəetmə sisteminin menecerlərinin iyerarxiyası yaradılır (məsələn, sahə ustası, sex müdiri, müəssisə direktoru), yəni. tabeliyində olanların bir rəhbərin əmrlərini yerinə yetirməsini nəzərdə tutan komanda birliyi prinsipi həyata keçirilir. Yuxarı idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən yan keçərək heç bir ifaçıya əmr vermək hüququ yoxdur.

Xətti idarəetmə strukturundan, bir qayda olaraq, müəssisələr arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda, sadə istehsalı həyata keçirən kiçik və orta müəssisələr tərəfindən istifadə olunur.

Xətti Strukturun Faydaları

• 1. funksiyaların və bölmələrin qarşılıqlı münasibətlərinin aydın sistemi;
• 2. aydın komandanlıq birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsəd daşıyan proseslərin bütün kompleksinin idarə edilməsini öz əlində cəmləşdirir;
• 3. aydın ifadə olunmuş məsuliyyət;
• 4. yüksək səviyyəlilərdən birbaşa göstərişlərə icra strukturlarının operativ reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

• 1. strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması;
• 2. bir neçə departamentin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermə meyli və məsuliyyətin dəyişdirilməsi;
• 3. aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
• 4. Şöbələrin və bütövlükdə müəssisənin işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
• 5. şöbələrin işinin səmərəliliyi və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
• 6. böyük rəqəm məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında idarəetmə səviyyələri;
• 7. yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
• 8. təşkilatın işinin nəticələrinin top menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: müasir şəraitdə strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Belə bir quruluş müasir keyfiyyət strategiyasına zəif uyğun gəlir.

Funksional struktur idarəetmənin bütün səviyyələrində (tədqiqat, istehsal, satış, marketinq və s.) müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün bölmələrin yaradılmasına əsaslanır. Burada direktiv rəhbərliyin köməyi ilə iyerarxik olaraq aşağı idarəetmə səviyyələri müxtəlif yüksək idarəetmə səviyyələri ilə əlaqələndirilə bilər. Belə təşkilati struktur çoxxətti adlanır.

İstehsalın idarə edilməsinin funksional strukturu operativ qərar qəbul etməyi tələb etməyən daim təkrarlanan rutin tapşırıqların yerinə yetirilməsinə yönəldilmişdir. Funksional xidmətlərə adətən onlara həvalə edilmiş vəzifələrdən asılı olaraq konkret fəaliyyət göstərən yüksək ixtisaslı mütəxəssislər daxildir.

Belə bir quruluşun üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:

• 1. koordinasiya əlaqələrinin azaldılması
• 2. işin təkrarlanmasının azaldılması;
• 3. şaquli əlaqələrin gücləndirilməsi və aşağı səviyyələrin fəaliyyətinə nəzarətin gücləndirilməsi;
• 4. konkret funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi.

Mənfi cəhətlərə:

• 1. məsuliyyətin birmənalı şəkildə bölüşdürülməməsi;
• 2. çətin ünsiyyət;
• 3. uzun qərar qəbul etmə proseduru;
• 4. hər bir funksional rəhbər öz suallarını birinci yerə qoyduğundan direktivlərlə razılaşmamaq səbəbindən münaqişələrin yaranması.

Bu strukturda komanda birliyi prinsipi pozulur və məlumatların ötürülməsi çətinləşir.

Xətti-funksional struktur (Əlavə B) - pilləli iyerarxik.

Onun altında xətt rəhbərləri tək rəhbərlərdir və onlara funksional orqanlar kömək edir. Aşağı səviyyələrin rəhbərləri inzibati cəhətdən yuxarı idarəetmə səviyyələrinin funksional rəhbərlərinə tabe deyillər. Xətti-funksional strukturun əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə uyğun olaraq idarəedici heyətin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" prinsipi təşkil edir.

Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağı nüfuz edən xidmətlərin “iyerarxiyası” (“mina”) formalaşır. İnzibati aparatın istənilən xidmətinin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir.

Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının istifadəsi sahəsində çoxillik təcrübə göstərdi ki, idarəetmə aparatının idarəetmə tapşırıqlarının və funksiyalarının müqayisəli sabitliyi ilə bir çox müntəzəm, tez-tez təkrarlanan prosedurları və əməliyyatları yerinə yetirməli olduğu yerlərdə ən təsirli olurlar: sərt idarəetmə sistemi vasitəsilə. əlaqələr, hər bir alt sistemin və bütövlükdə təşkilatın dəqiq işləməsi təmin edilir. Eyni zamanda, əhəmiyyətli çatışmazlıqlar aşkar edildi, bunlar arasında ilk növbədə aşağıdakılar qeyd edildi:

• 1. xüsusilə elmi-texniki və texnoloji tərəqqinin təsiri altında dəyişikliklərə qarşı immunitet;
• 2. qaydalara və prosedurlara ciddi əməl etməyə borclu olan idarəetmə aparatının əlaqələri və işçiləri arasında münasibətlər sisteminin sərtliyi;
• 3. bir çox razılaşmalar (həm şaquli, həm də üfüqi) səbəbindən məlumatın yavaş ötürülməsi və işlənməsi;
• 4. idarəetmə qərarlarının icrasının ləngiməsi.

Bəzən belə bir sistemə qərargah sistemi deyilir, çünki müvafiq səviyyəli funksional menecerlər xətt rəhbərinin qərargahını təşkil edir.

Bölmə strukturu (Əlavə B) müasir sənaye firması üçün idarəetmənin təşkilinin ən geniş yayılmış formasıdır. Onun mənası ondan ibarətdir ki, müstəqil bölmələr bircins məhsulların hazırlanması, istehsalı və marketinqi üçün demək olar ki, tamamilə cavabdehdirlər (bölmə-məhsulu idarəetmə strukturu) və ya müstəqil şöbələr müəyyən regional bazarlarda (divizion-regional idarəetmə strukturu) iqtisadi nəticələrə tam cavabdehdirlər.

Hər bir filial müstəqildir

istehsal - şöbə və fabriklərdən ibarət təsərrüfat bölməsi. Belə müstəqil bölmə mənfəəti artırmaq və bazar mövqeyini əldə etməkdən daha çox diqqət mərkəzindədir funksional sistem idarəetmə.

Təcrübə göstərir ki, mühəndislik və texnologiya amili vacib olan yerdə idarəetmənin bölmə-məhsul forması qeyd-şərtsiz üstünlüklərə malikdir.

Bu quruluşun çatışmazlıqlarına aşağıdakılar daxildir:

• 1. çoxlu sayda idarəetmə vertikalının "mərtəbələri";
• 2. şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
• 3. əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, buna görə də iyerarxik strukturlara xas olan çatışmazlıqlar var - bürokratik, menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, məsələlərin həllində zəif qarşılıqlı əlaqə, əlaqəli şöbələr və s.
• 4. müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə - çox yüksək xərclər idarəetmə strukturunun məzmunu haqqında.

Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətti-qərargah strukturu qorunur.

Xətti, xətti-funksional və bölməli idarəetmə strukturları bürokratik kateqoriyaya aiddir və zamanla nisbətən sabitdir.

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəliliyi və iş keyfiyyətini tələb etdi. sürətli cavab bazar dəyişikliyi, digər tərəfdən isə iyerarxik tipli strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi özünü büruzə verdi. Üzvi tipli strukturların əsas xüsusiyyəti onların dəyişən şəraitə uyğunlaşaraq formalarını dəyişmək qabiliyyətidir.

Komanda (çarpaz funksional) strukturu (Əlavə D, Əlavə D).

Bu strukturun əsasını bir çox cəhətdən strukturların iyerarxik tipinə birbaşa zidd olan işçi qruplarda (komandalarda) işin təşkili təşkil edir. Belə bir idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

• 1. oflayn iş işçi qrupları (komandalar);
• 2. işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
• 3. bürokratik tipli sərt idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
• 4. problemlərin işlənib hazırlanması və həlli üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər öz məqsəd və maraqları ilə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edən iyerarxik strukturlara xas olan istehsal, mühəndislik, iqtisadi və idarəetmə xidmətləri üzrə işçilərin sərt bölgüsünü məhv edir.

Layihə strukturu.

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. . Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin sabit başlanğıcı və sonu olan davam edən layihələr toplusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üzrə əmək, maliyyə, sənaye və s. layihə meneceri tərəfindən idarə olunan resurslar. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər daxil olur yeni layihə və ya işdən çıxın (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə).

Matris (proqram - hədəf) strukturu (Əlavə E).

Belə struktur icraçıların ikili tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə rəhbərinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin birbaşa rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihəyə. və ya idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan hədəf proqram meneceri. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi saxlanılır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün - məqsədyönlü proqramlar formalaşır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər.

Təşkilati proses müəssisənin təşkilati strukturunun yaradılması prosesidir.

Təşkilat prosesi aşağıdakı addımlardan ibarətdir:

• təşkilatın strategiyalara görə bölmələrə bölünməsi;
• səlahiyyət əlaqəsi.

Nümayəndə heyəti- bu, tapşırıqların və səlahiyyətlərin onların icrası üçün məsuliyyət daşıyan şəxsə verilməsidir. Rəhbər tapşırığı həvalə etməyibsə, o, özü yerinə yetirməlidir (M.P. Follet). Şirkət böyüyərsə, sahibkar nümayəndə heyətinin öhdəsindən gələ bilməyə bilər.

Məsuliyyət- mövcud vəzifələri yerinə yetirmək və onların qənaətbəxş həlli üçün məsuliyyət daşımaq öhdəliyi. Məsuliyyət həvalə edilə bilməz. Menecerlərin yüksək maaşının səbəbi məsuliyyətin miqdarıdır.

Səlahiyyətlər- təşkilatın resurslarından istifadə etmək və işçilərinin səylərini müəyyən vəzifələri yerinə yetirməyə yönəltmək üçün məhdud hüquq. Səlahiyyətlər fərdlərə deyil, vəzifələrə verilir. Səlahiyyət məhdudiyyətləri məhdudiyyətlərdir.

real fəaliyyət qabiliyyətidir. Əgər güc həqiqətən edə biləcək bir şeydirsə, o zaman səlahiyyət etmək hüququdur.

Xətt və heyət səlahiyyətləri

Xətti səlahiyyət birbaşa rəisdən tabeçiliyə, sonra isə başqa tabeçiliyə verilir. İdarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası yaradılır, onun pilləli xarakterini formalaşdırır, yəni. skalyar zəncir.

Qərargahın səlahiyyətləri məsləhətçi, şəxsi aparatdır (prezident administrasiyası, katiblik). Qərargahda azalan tabeçilik yoxdur. Böyük güc, səlahiyyətlər qərargahda cəmləşib.

Tikinti Təşkilatları

Lider öz hüquq və səlahiyyətlərini ötürür. Strukturun inkişafı adətən yuxarıdan aşağıya aparılır.

• təşkilatı üfüqi olaraq geniş bloklara bölmək;
• vəzifələr üzrə səlahiyyətlərin nisbətini təyin etmək;
• vəzifə öhdəliklərini müəyyənləşdirin.

İdarəetmə strukturunun qurulmasına misal olaraq M.Veberə görə təşkilatın bürokratik modelini göstərmək olar.

Müəssisənin təşkilati strukturu

Müəssisənin xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinə müəssisənin necə təşkil olunduğu, idarəetmə strukturunun necə qurulduğu təsir göstərir. Müəssisənin təşkilati strukturu əlaqələr (struktur bölmələri) və onlar arasındakı əlaqələr məcmusudur.

• müəssisənin təşkilati-hüquqi forması;
• fəaliyyət sahəsi (məhsulun növü, onun nomenklaturası və çeşidi);
• müəssisənin miqyası (istehsalın həcmi, işçilərin sayı);
• müəssisənin təsərrüfat fəaliyyəti zamanı daxil olduğu bazarlar;
• istifadə olunan texnologiyalar;
• firma daxilində və xaricində informasiya axını;
• resurslarla nisbi təchizat dərəcəsi və s.

• olan təşkilatlar;
• təşkilatın şöbələri;
• insanlarla olan təşkilatlar.

Burada mühüm rolu bu qarşılıqlı əlaqənin həyata keçirildiyi təşkilatın strukturu oynayır. Möhkəm quruluş- bu, onun daxili əlaqələrinin, şöbələrinin tərkibi və nisbətidir.

Təşkilat idarəetmə strukturları

Müxtəlif təşkilatlar üçün müxtəlif növlər idarəetmə strukturları. Bununla belə, adətən, xətti, xətti-ştat, funksional, xətti-funksional, matris kimi təşkilati idarəetmə strukturlarının bir neçə universal növü mövcuddur. Bəzən bir şirkət daxilində (adətən böyük biznes) ayrılıq olur ayrı-ayrı bölmələr, sözdə departamentləşdirmə. Sonra yaradılan struktur bölməli olacaq. Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, idarəetmə strukturunun seçimi ondan asılıdır strateji planlar təşkilatlar.

• şöbə və bölmələr üzrə vəzifələrin bölgüsü;
• müəyyən problemlərin həllində onların səriştəsi;
• bu elementlərin ümumi qarşılıqlı əlaqəsi.

Beləliklə, firma iyerarxik struktur kimi yaradılır.

• uyğun olaraq tapşırıqların sıralanması əsas məqamlar proses;
• idarəetmə tapşırıqlarının səriştə və məsuliyyət prinsiplərinə uyğunlaşdırılması, “qərar qəbulu sahəsinin” və mövcud məlumatların əlaqələndirilməsi, səlahiyyətli funksional bölmələrin həlli üçün yeni vəzifələri qəbul etmək bacarığı);
• məsuliyyətin məcburi bölüşdürülməsi (sahə üçün deyil, "proses" üçün);
• qısa nəzarət yolları;
• sabitlik və çeviklik balansı;
• məqsədyönlü özünütəşkilat və fəaliyyət qabiliyyəti;
• dövri olaraq təkrarlanan hərəkətlərin sabitliyinin arzuolunanlığı.

Xətti quruluş

Xətti təşkilati strukturu nəzərdən keçirək. Şaquli ilə xarakterizə olunur: top menecer - xətt meneceri (bölmələr) - ifaçılar. Yalnız şaquli bağlantılar var. Sadə təşkilatlarda ayrıca funksional bölmələr yoxdur. Bu struktur xüsusiyyət vurğulanmadan qurulur.

Üstünlüklər: sadəlik, tapşırıqların və icraçıların spesifikliyi.
mənfi cəhətləri: menecerlərin ixtisasına yüksək tələblər və menecerin yüksək iş yükü. Xətti quruluş kiçik müəssisələrdə tətbiq edilir və effektivdir sadə texnologiya və minimum ixtisas.

Xətt-qərargahın təşkilati strukturu

Böyüdükcə müəssisələr, bir qayda olaraq, xətti strukturdur xətti heyətə çevrildi. Bu, əvvəlkinə bənzəyir, lakin rəhbərlik qərargahda cəmləşib. İcraçılara birbaşa əmr verməyən, məsləhət işlərini yerinə yetirən və idarəetmə qərarlarını hazırlayan bir qrup işçi meydana çıxır.

Funksional təşkilati struktur

İstehsalın daha da çətinləşməsi ilə işçilərin, sexlərin, sexlərin şöbələrinin və s. funksional idarəetmə strukturu formalaşdırılır. İşin paylanması funksiyaya görə baş verir.

Funksional bir quruluşla təşkilat hər birinin özünəməxsus funksiyası, vəzifəsi olan elementlərə bölünür. Kiçik bir nomenklaturası, sabitliyi olan təşkilatlar üçün xarakterikdir xarici şərtlər. Burada bir şaquli var: rəhbər - funksional menecerlər (istehsal, marketinq, maliyyə) - ifaçılar. Şaquli və səviyyələrarası əlaqələr var. Dezavantaj, liderin funksiyalarının bulanıq olmasıdır.

Üstünlüklər: ixtisaslaşmanın dərinləşdirilməsi, idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin yüksəldilməsi; çoxməqsədli və çoxprofilli fəaliyyətləri idarə etmək bacarığı.
mənfi cəhətləri: elastikliyin olmaması; funksional bölmələrin fəaliyyətinin zəif əlaqələndirilməsi; idarəetmə qərarlarının qəbulunun aşağı sürəti; məsuliyyətsizlik funksional liderlər müəssisənin son nəticəsi üçün.

Xətti-funksional təşkilati struktur

Xətti-funksional idarəetmə strukturu ilə əsas əlaqələr xətti, tamamlayıcı - funksionaldır.

Bölmə təşkilati strukturu

Böyük firmalarda funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqlarını aradan qaldırmaq üçün bölmə idarəetmə strukturu adlanan strukturdan istifadə olunur. Məsuliyyətlər funksiyalara görə deyil, məhsullara və ya bölgələrə görə bölüşdürülür. Öz növbəsində, bölmə şöbələri özlərinin təchizat, istehsal, marketinq və s. bölmələrini yaradırlar.Bu, daha yüksək səviyyəli menecerləri cari vəzifələrin həllindən azad edərək onları işdən azad etmək üçün ilkin şərtlər yaradır. Mərkəzləşdirilməmiş idarəetmə sistemi ayrı-ayrı şöbələr daxilində yüksək səmərəliliyi təmin edir.
mənfi cəhətləri: rəhbər işçilər üçün xərclərin artması; məlumat əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Bölmə idarəetmə strukturu bölmələrin və ya bölmələrin bölüşdürülməsinə əsaslanır. Bu tip hal-hazırda əksər təşkilatlar, xüsusən də böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur, çünki fəaliyyətlərdə sıxışdırmaq mümkün deyil böyük şirkət funksional strukturda olduğu kimi 3-4 əsas şöbədə. Bununla belə, uzun bir əmr zənciri idarəolunmazlığa səbəb ola bilər. Böyük korporasiyalarda da yaradılır.

• baqqal.Şöbələr məhsul növləri üzrə yaradılır. polisentrikliyi ilə xarakterizə olunur. Belə strukturlar General Motors, General Foods və qismən də Rus Alüminiumunda yaradılmışdır. Bu məhsulun istehsalı və satışı üzrə səlahiyyətlər bir menecerə verilir. Dezavantaj funksiyaların təkrarlanmasıdır. Bu struktur yeni məhsul növlərinin inkişafı üçün effektivdir. Şaquli və üfüqi əlaqələr var;
• regional struktur. Şöbələr şirkətin bölmələrinin yerləşdiyi yerlərdə yaradılır. Xüsusilə, əgər firma beynəlxalq fəaliyyət göstərirsə. Məsələn, Coca-Cola, Sberbank. Bazar sahələrinin coğrafi genişlənməsi üçün effektivdir;
• müştəri yönümlü təşkilati struktur. Müəyyən istehlak qrupları ətrafında bölmələr formalaşır. Məsələn, kommersiya bankları, müəssisələr (təkmilləşdirmə, ikinci ali təhsil). Tələbatı ödəmək üçün effektivdir.

Matris təşkilati strukturu

Məhsulun yenilənməsi sürətinin sürətləndirilməsi zərurəti ilə əlaqədar olaraq, matris adlanan proqram-məqsədli idarəetmə strukturları yarandı. Matris strukturlarının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, mövcud strukturlarda müvəqqəti işçi qrupları yaradılır, digər şöbələrin resursları və işçiləri isə ikili tabeçilikdə qrup rəhbərinə verilir.

Matris nəzarət strukturu ilə, layihə qrupları(müvəqqəti), məqsədyönlü layihə və proqramların həyata keçirilməsi. Bu qruplar ikili tabeçilikdədir, müvəqqəti yaradılır. Bu, kadr bölgüsündə çevikliyə, layihələrin effektiv icrasına nail olur. Dezavantajlar - strukturun mürəkkəbliyi, münaqişələrin baş verməsi. Buna misal olaraq aerokosmik müəssisəni, müştərilər üçün böyük layihələr həyata keçirən telekommunikasiya şirkətlərini göstərmək olar.

Üstünlüklər: çeviklik, yeniliklərin sürətləndirilməsi, işin nəticələrinə görə layihə rəhbərinin şəxsi məsuliyyəti.
mənfi cəhətləri: ikili tabeliyin olması, ikili tabeçiliklə bağlı münaqişələr, informasiya əlaqələrinin mürəkkəbliyi.

Korporativ və ya onların həyata keçirilməsi prosesində insanlar arasında xüsusi qarşılıqlı əlaqə sistemi kimi qəbul edilir birgə fəaliyyətlər. Bir sosial təşkilat növü olaraq korporasiyalar qapalı insanlar qruplarıdır məhdud giriş, maksimum mərkəzləşmə, avtoritar liderlik, dar korporativ maraqları əsasında digər sosial icmalara qarşı çıxmaq. Resursların və ilk növbədə insan resurslarının birləşdirilməsi sayəsində insanların birgə fəaliyyətinin təşkili forması kimi korporasiya bu və ya digərinin mövcudluğu və təkrar istehsalı üçün imkan yaradır və təmin edir. sosial qrup. Bununla belə, insanlar sosial, peşəkar, kasta və digər meyarlara görə bölünmə yolu ilə korporasiyalarda birləşirlər.