Creación de cultura corporativa. Etapas de la formación de la cultura corporativa.

La cultura corporativa se forma bajo la influencia de factores naturales y dirigidos. Los primeros incluyen el entorno externo en el que opera la empresa, incluidas las normas sociales, el mercado y la situación económica, y el lugar de la empresa en la sociedad. El segundo incluye acciones decididas de la gerencia y los empleados ordinarios para formar una cultura corporativa.

Por supuesto, es más fácil crear una cultura corporativa desde cero. Pero esto solo es posible con la formación de nuevas empresas. La mayoría de las empresas que operan en Rusia existen desde hace más de una docena de años y tienen un sistema ya establecido de orientaciones de valores internos, creencias y reglas de conducta. Al formar una cultura corporativa, sus elementos deben ser ajustados (reemplazo de valores, normas y reglas indeseables / obsoletos con elementos que cumplan realidades modernas). Además, esto debe hacerse de manera gradual y con tacto para evitar una fuerte resistencia y rechazo a las innovaciones por parte de los empleados (especialmente aquellos con una larga experiencia laboral en esta organización).

Factores clave que influyen en la formación de la cultura corporativa de la empresa:

La personalidad del líder;

Área de negocios, funciones tecnológicas;

Normas y requisitos del medio ambiente;

Etapa de desarrollo de la empresa.

Antes de proceder con el ajuste de la cultura corporativa, es necesario diagnosticar la cultura corporativa existente en su conjunto y cada uno de sus componentes por separado.

El sistema para la formación y desarrollo de la cultura corporativa de la empresa se presenta en el Apéndice A.

Considere las etapas de formación y desarrollo de la cultura corporativa.

1. Definición de la misión de la institución.

El diagnóstico de la cultura corporativa de la empresa debe comenzar con la definición de su misión. Significa el propósito principal de la empresa, el propósito de la creación y la existencia misma de la organización. Definir una misión es importante tanto para las pequeñas como para las grandes empresas. Ayuda a los primeros a sentir la importancia de sus actividades para la sociedad, a pesar de su pequeño tamaño y modestas oportunidades. Estos últimos, gracias a esto, pueden unirse y ver el significado general y los resultados finales de su trabajo detrás de los procesos fragmentados separados que tienen lugar en cada unidad estructural.

2. Evaluación de las normas de etiqueta oficial.

Una de las condiciones más importantes para el funcionamiento y desarrollo exitoso de cualquier organización es su imagen positiva a los ojos del público. Y la creación de una imagen externa favorable es imposible sin la coherencia interna entre los miembros del equipo, el cumplimiento de la etiqueta oficial por parte de todos los empleados y el mantenimiento de un estilo corporativo único. La etiqueta de servicio significa un conjunto de reglas para la interacción comercial en las comunidades laborales (el comportamiento de las personas en diversas situaciones que se presentan en el lugar de trabajo). La etiqueta de servicio se basa en normas de etiqueta generalmente aceptadas, como las reglas de saludo (por ejemplo, el más joven debe saludar primero al mayor, el subordinado debe saludar al jefe, etc.), las características de negociación (incluido el teléfono), etc. ., pero teniendo en cuenta las especificidades de una empresa en particular.

3. La presencia de un estilo corporativo.

El siguiente componente de la cultura organizacional, el estilo corporativo, incluye los símbolos de la empresa (logotipo, eslogan), la presencia de elementos uniformes fácilmente reconocibles en el diseño de edificios y en el interior del interior, un uniforme unificado para el personal (código de vestimenta) . Vale la pena echar un vistazo más de cerca al último.

Código de vestimenta (del código de vestimenta inglés - código de vestimenta): la forma de vestimenta requerida al visitar ciertos eventos, organizaciones, instituciones. También se utiliza para denotar un código de vestimenta que muestra la pertenencia de una persona a un grupo profesional en particular o una organización específica.

En algunas organizaciones, los requisitos de vestimenta para los empleados se expresan en forma de deseos y son de carácter consultivo; en otras, se incluye una descripción detallada del uniforme y el estilo de vestimenta en el contrato de trabajo, y se pueden establecer sanciones por incumplimiento. con eso. El código de vestimenta suele incluir una lista de prendas que no están permitidas en el lugar de trabajo.

Después de un diagnóstico completo y exhaustivo de la cultura corporativa, debe comenzar a corregirla.

Las etapas de ajuste de la cultura corporativa de una empresa incluyen:

1. Formalización de los valores empresariales.

2. Análisis del sistema de gestión y soporte documental del proceso de gestión.

3. Análisis del sistema de comunicación interna.

4. Análisis del sistema de motivación (factores materiales y no materiales).

5. Análisis de la interacción informal (tradiciones, reglas, hábitos, etc.) del personal.

6. Estudio del nivel de satisfacción e identificación de las necesidades reales de la plantilla.

El Código Corporativo fija los puntos clave sobre los cuales se construye la cultura corporativa de la empresa:

Perspectiva estratégica;

Direcciones prioritarias de desarrollo;

Principios generales de conducta empresarial;

Tradiciones y símbolos.

resultado principal trabajo exitoso para la formación y el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa es el compromiso de los empleados. El compromiso es la identificación de una persona con su organización, expresada en el deseo de trabajar en ella y contribuir a su éxito.

Componentes clave del compromiso:

1. La integración es la apropiación de los objetivos de la organización por parte de los empleados, la unificación de los empleados en torno a los objetivos de la organización.

2. El compromiso es el deseo de un empleado de hacer esfuerzos personales para contribuir al logro de las metas de la organización.

3. La lealtad es un apego emocional a su organización, un deseo de seguir siendo miembro de ella.

Para formar el compromiso de los empleados con los objetivos y valores de la empresa, se utilizan varios métodos:

1. Componentes del compromiso: branding, medios corporativos, estándares corporativos.

2. Implicación: formación y desarrollo del personal, congresos corporativos, seminarios, concursos, fomento de iniciativas.

3. Lealtad: programas sociales, beneficios y privilegios, fiestas corporativas, felicitaciones, programas familiares, deportes, cultura, caridad, ecología.

La cultura corporativa se construye como una poderosa herramienta estratégica que permite orientar a todas las unidades de negocio y empleados hacia la implementación de objetivos comunes. La formación y el desarrollo de una cultura corporativa como un intento de gestión orientada al valor, que tiene sus propias ventajas en comparación con la gestión regular, crea el efecto de "alivio social".

Los trabajadores modernos se esfuerzan no solo por tener éxito financiero, sino también por sentirse cómodos psicológicamente en una empresa cuyos valores corporativos se corresponden con sus orientaciones de valores personales. La identificación con los valores corporativos ayuda a los empleados a aceptar los inevitables sacrificios que deben hacer para convertirse en miembros del equipo.

En cuanto a la formación de una cultura corporativa, si la dirección de la empresa desarrolla la misión y la estrategia, entonces el sistema de valores no puede simplemente "bajarse desde arriba", del mismo modo que es imposible obligarlo a que lo siga el orden. Al comienzo de la existencia de una empresa, su sistema de valores, por regla general, coincide con las orientaciones de valor de los fundadores y propietarios. Sin embargo, en cuanto los gerentes contratados reemplazan a estos últimos en la gestión operativa, esta conexión directa se interrumpe. Y solo definiendo y afirmando conscientemente los valores, se puede evitar este desequilibrio.

Cabe señalar que la cultura corporativa es estrictamente individual, i. cada organización tiene la suya. Depende de una gran cantidad de factores: las tradiciones culturales de un estado en particular, su ideología, el alcance y la dirección del desarrollo de una empresa en particular, la composición por género y edad de sus empleados, la ubicación de la oficina y mucho más. Todos estos factores forman el componente principal de la cultura corporativa: sus valores. Tienen diferentes manifestaciones dentro de una determinada organización.

Los valores corporativos deben ser introducidos gradualmente y también gradualmente aceptados armoniosamente por los empleados. Esto permitirá lograr una estabilización en las actividades y mayores éxitos en el campo del desarrollo organizacional.

Inherente a cualquier organización, la cultura corporativa es tanto un medio de gestión como una palanca para motivar a los empleados. Formando lealtad a la empresa, afecta directamente la productividad y la eficiencia de la actividad laboral, la calidad del trabajo, la naturaleza de las relaciones industriales y personales en la empresa, el potencial creativo de las personas y la empresa en su conjunto.

Los valores son un elemento fundamental de la cultura corporativa. Aparecen en toda la organización y se reflejan en sus objetivos y políticas. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la empresa los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y la búsqueda de valores comunes. puede unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos establecidos. Los lemas y lemas tienen un valor normativo en la cultura corporativa, que en forma concisa enfatizan las directrices y actitudes significativas de la empresa.

Los mitos y leyendas también juegan un papel importante en la empresa, que pueden formarse tanto por los esfuerzos conscientes de sus líderes como espontáneamente desde abajo. Existen, por regla general, en forma de relatos metafóricos, anécdotas que se transmiten de generación en generación de trabajadores y empleados.

Están conectados con la historia del surgimiento de la empresa, su desarrollo posterior, la vida y obra de los "padres fundadores" y están llamados a transmitir los valores corporativos generales a los empleados de forma visual, figurativa y animada.

Sin embargo, no todos los valores corporativos, realizados e incluso aceptados por un empleado como tal, se convierten realmente en sus valores personales. Asi que condición necesaria Esta transformación es la inclusión práctica del empleado en las actividades de la empresa, con el objetivo de realizar este valor. Solo actuando diariamente de acuerdo con los valores corporativos, observando las normas y reglas de conducta establecidas, un empleado puede convertirse en un representante de la empresa que cumple con las expectativas y requisitos sociales intragrupo.

La plena identificación de un empleado con la empresa significa que no solo realiza los ideales de la empresa, observa estrictamente las reglas y normas de comportamiento en la empresa, sino que también acepta internamente los valores corporativos. En este caso, los valores culturales de la empresa se vuelven valores individuales empleado, ocupando un lugar fuerte en la estructura motivacional de su comportamiento.

De acuerdo con la cultura corporativa de la empresa, los empleados se adhieren a las reglas y normas de comportamiento. Un conjunto de reglas y normas de conducta, estándares de relaciones entre empleados, así como entre ellos y gerentes o gestión de equipos, divisiones de la empresa se expresa en documentos oficiales, códigos de honor, códigos de conducta corporativa, etc.

El código de negocios suele contener reglas que indican lo que nunca se debe hacer en una organización determinada, reglas que dicen que es necesario hacerlo en una organización determinada y reglas que es deseable hacer.

Para mantener el sistema existente de valores culturales de la empresa, es necesario influir constantemente en la formación de las orientaciones de valor de los empleados para acercarlos lo más posible a los valores de la empresa misma.

Para lograr la plena identificación de los empleados con la empresa, es necesario llevar a cabo toda una serie de medidas sucesivas, comenzando con la selección cuidadosa de los candidatos para el empleo en la organización.

Otra de las medidas para mantener la cultura organizacional es el reconocimiento y promoción de aquellos empleados que puedan servir como modelos a seguir para los demás integrantes de la empresa. Al señalar a estas personas como empleados ejemplares, la empresa alienta a otros empleados a seguir su ejemplo. Este enfoque de formación de modelos a seguir en las empresas se considera una de las formas más efectivas y permanentes de promover los valores corporativos.

También puede introducir incentivos para el cumplimiento de las normas y reglamentos corporativos y castigos por no cumplirlos. La tutoría escrita en forma de memorandos, instrucciones, estándares, políticas, lemas en el lugar de trabajo, en el territorio y en los cuartos traseros y varios rituales recuerdan a las personas los valores, reglas y estándares corporativos. Esto educa a los empleados y facilita la adaptación de los recién llegados.

Entonces, métodos para mantener la cultura corporativa de la empresa:

1. Documentos adoptados por la empresa: misión, objetivos, reglas y principios de la organización.

2. Normas de comportamiento, estilo y forma de comunicación entre la dirección y los subordinados.

3. Parafernalia externa, incluido un sistema de recompensas, símbolos de estatus, criterios subyacentes a las decisiones de personal (premios y privilegios).

4. Historias, leyendas, mitos y rituales relacionados con el surgimiento de la empresa, sus fundadores o miembros destacados.

5. Qué (qué tareas, funciones, indicadores, etc.) es objeto de atención constante de la gestión.

6. Comportamiento de la alta dirección en situaciones de crisis.

7. La política de personal de la empresa, que incluye todo el ciclo de trabajo con el personal: contratación, promoción y despido de empleados es una de las principales formas de mantener una cultura en la empresa.

Por supuesto, esta no es una lista completa de los factores que dan forma a la cultura corporativa, pero da una idea general del papel de la gestión en su creación, así como el hecho de que la cultura de una empresa es una función de gestión con propósito. acciones de la alta dirección.

Cualquier cambio en la cultura corporativa requiere un esfuerzo considerable y mucho tiempo para que los empleados acepten los nuevos valores y se adapten a las nuevas condiciones de trabajo.

Al analizar la probabilidad de cambios exitosos en la cultura corporativa, se deben considerar los siguientes factores:

Cambios personales en la gestión;

La fase del ciclo de vida de la empresa;

edad de la empresa;

Tamaño de las empresas;

La fuerza de la cultura y las subculturas existentes.

Los esfuerzos para alinear la cultura corporativa con la estrategia empresarial incluyen el diagnóstico de la cultura corporativa existente, la identificación de la cultura corporativa requerida para alcanzar los objetivos estratégicos o un programa de cambios necesarios en los valores, sistemas, símbolos y comportamiento de la organización, la identificación de conflictos entre la cultura corporativa existente y la deseada, y hacer los cambios ellos mismos.

Así, se pueden extraer las siguientes conclusiones.

La cultura corporativa de una empresa es un conjunto de creencias, actitudes, comportamientos, reglas, enfoques de trabajo, formas de comunicación, consciente o inconscientemente aceptados y observados por la mayoría de los empleados de la empresa.

La cultura corporativa se puede describir como la expresión de valores y normas básicos en la estructura organizativa, el sistema gobierno corporativo, política de personal, realizadas en el marco de una determinada actividad empresarial.

La formación de la cultura corporativa incluye:

Desarrollo de una filosofía empresarial;

Gestión de las comunicaciones organizacionales;

Formación de equipos altamente organizados, colectivos;

Desarrollo de liderazgo;

Gestión del desempeño del personal.

La formación de la cultura corporativa está influenciada por: la cultura de la sociedad en la que opera la empresa, la cultura del liderazgo alta dirección gestión empresarial, asertividad de la dirección en la introducción de nuevas normas de comportamiento, ideas, actitudes e ideologías.

Una cultura corporativa eficaz debe responder adecuadamente a los cambios en el entorno interno y externo de la empresa, asegurando su sostenibilidad y competitividad.

El contenido de la cultura empresarial se desarrolla en el transcurso de las actividades prácticas empresariales como respuesta a los problemas que el entorno externo e interno plantea a la empresa. El contenido del trabajo, la personalidad del líder y el estilo de liderazgo, las características del clima psicológico: estos y otros factores afectan la cultura corporativa de cada empresa.

Formar e implementar una cultura corporativa en una organización no es fácil. Para algunas empresas, esto lleva años. En el artículo: los principales modelos de cultura corporativa, sus pros y sus contras. Damos un algoritmo de implementación listo para usar y una prueba útil para el personal.

Del artículo aprenderás:

¿Cuál es la cultura corporativa de la empresa?

La cultura corporativa es un conjunto de reglas y normas que se aplican a los procesos dentro de la organización en su conjunto y a los empleados en particular. . Deben ser compartidos por todos los empleados, de lo contrario hay rotación de personal, descontento, conflictos.

La cultura corporativa consiste en sistemas de liderazgo y comunicación, símbolos operativos, reglas para resolver situaciones de conflicto y la posición jerárquica de los miembros del equipo. Para redactar de manera competente normas y reglas para la empresa, es importante tener en cuenta los objetivos y valores, la misión de la organización, pero también vale la pena tener en cuenta los intereses de los empleados. Los expertos del sistema Kadry han desarrollado algoritmo para el desarrollo e implementación de la cultura corporativa .

Qué se incluye en la cultura corporativa

Elementos de la cultura corporativa:

• valores importantes para la organización y los empleados ;
• visión para el desarrollo de la empresa, es decir, la dirección en la que se mueve la empresa para lograr objetivos estratégicos;
• historia, tradiciones, así como hábitos que se han desarrollado a lo largo de los años;
• código de ética, que detalla las reglas de conducta en situaciones específicas;
• estilo corporativo: interior de oficina, marca, código de vestimenta, etc.;
• métodos y principios de comunicación entre los miembros del equipo y departamentos individuales;
• la política de negociación o conversaciones ordinarias con clientes, colegas, competidores y socios;
• el personal de la organización.

Ejemplo

Los expertos de la revista "Director de recursos humanos" han desarrollado, lo que ayudará a descubrir cuánto corresponde una persona a la cultura corporativa.

El desarrollo de la cultura corporativa en la organización es una tarea importante del jefe de la empresa. Cuanto más detalladas sean las normas y reglamentos, mejor para todos. Los empleados pueden recurrir a la gerencia, memorizar puntos individuales. Tienen menos preguntas y situaciones estresantes debido a la ignorancia de los principios de trabajo y la interacción con colegas, clientes y gerencia.

Cultura corporativa de la organización: un ejemplo

En diferentes países del mundo, los elementos constitutivos de la cultura corporativa son diferentes. Consideremos 3 fundamentos típicos en los EE. UU. Y Japón, Rusia (el libro "Motivación efectiva del personal a un costo financiero mínimo").

¡Nota! Una revisión brusca del actual sistema societario perjudica a la organización, conduce a una disminución de la lealtad de los empleados y provoca una disminución de la competitividad. No haga ajustes frecuentes al sistema. El equipo necesita tiempo para acostumbrarse a las innovaciones.

Funciones de la cultura corporativa.

La cultura corporativa cumple varias funciones, sin las cuales es imposible el desarrollo normal de la organización, el surgimiento de nuevos cargos.

7 funciones principales de la cultura corporativa

1. Imagen

Ayuda a crear una imagen positiva de la empresa, atraer nuevos clientes y empleados frente a la feroz competencia del mercado.

Material útil en la revista "Director de recursos humanos": en qué consiste.

1. Motivacional

Inspira al personal a alcanzar sus objetivos, trabajo activo y de alta calidad, participación en la vida de la empresa.

Los expertos de la revista "Director de Personal" se han desarrollado. Gastarlos en la empresa para que los empleados entiendan cuál es la esencia de los valores y cómo seguirlos.

1. identificando

Desarrolla un sentido de valor personal, de pertenencia a un equipo. Usar 8 escenarios listos para juegos de equipo .

1. Adaptado

Ayuda a los recién llegados a unirse al equipo.

En el Sistema de Recursos Humanos encontrará una infografía única basada en los consejos del gurú de recursos humanos John Sullivan: 6 niveles de adaptación de los empleados .

1. gerencial

Ayuda a formar las reglas y normas para la gestión de empleados, divisiones estructurales.

1. Columna vertebral

Hace que el trabajo sea eficiente y ordenado.

1. Márketing

Permite desarrollar una estrategia necesaria para el correcto posicionamiento de la organización en el mercado.

Ejemplo

Cuándo formalizar o revisar la cultura corporativa de una organización

La cultura corporativa de una organización se vuelve obsoleta con el tiempo. Es hora de reconsiderar si:

• la gama de bienes y servicios ha cambiado;
• la empresa entró en un nuevo mercado;
• La empresa está perdiendo rápidamente su posición de liderazgo.

Si la cultura corporativa se basa en principios informales, definitivamente comenzarán a aparecer muchas reglas tácitas en el equipo. Serán compartidos por especialistas de mucho tiempo, pero los principiantes no los entenderán.

¿Te has dado cuenta de que en la empresa los veteranos sobreviven a los recién llegados? Lo dirá el experto de la revista "Director de Personal".

Qué tipo de cultura corporativa de la organización elegir

Al elegir el tipo de cultura corporativa, confíe en los objetivos y valores estratégicos de la organización. Considere la naturaleza de las relaciones en el equipo, las reglas y normas ya establecidas. Recuerde que los empleados de la organización no apreciarán una revisión brusca de los principios en una dirección diferente.

Estos son los principales tipos de cultura corporativa de la organización. La mayoría de las veces hay modelos mixtos. Si ninguno de los sistemas le conviene, puede hacer sus propios ajustes. Lo principal es que no proporcionan impacto negativo en los empleados, no redujo motivación y no provocó ninguna protesta evidente. Considere los intereses del personal, incluso si no son muy similares a los objetivos de la empresa.

Si necesita hacer ajustes globales a la cultura corporativa de la organización, involucre a expertos. Los especialistas implementarán cambios gradualmente con pérdidas mínimas. Tendrán en cuenta todos los matices, incluidas las aspiraciones de los empleados y la dirección. A su vez, sea justo, razonable y prudente; esto ayudará a evitar consecuencias negativas.

La cultura corporativa de una organización es una herramienta eficaz para la gestión de los empleados, la rentabilidad empresarial y todos los procesos internos. No permita que el personal implemente reglas tácitas que puedan afectar la imagen de la empresa, el clima psicológico. Plomo trabajo individual con líderes informales, despedirse a tiempo de aquellos que categóricamente no comparten los objetivos y valores de la organización.

Asunto: Tecnología de CO

Tema: "Formación de la cultura corporativa"

Introducción

Cualquier empresa que acaba de aparecer en el mercado, o que lleva mucho tiempo funcionando y conocida, está interesada en acercar información (naturalmente, positiva) sobre sí misma a sus clientes directos. Un líder competente de la organización aprovechará la más mínima ocasión de información para ello. Por ejemplo, en publicaciones de negocios, junto con modelos de moda sonrientes, siempre puede encontrar varias fotografías de directores ejecutivos de empresas con declaraciones que les pertenecen.

Mientras tanto, invirtiendo mucho dinero en publicidad de imagen, los gerentes muchas veces olvidan que sus empleados son los mismos portadores de información sobre la empresa, y en algunos casos son ellos quienes representan a la empresa en una situación de servicio al cliente. Por supuesto, una actitud tan desdeñosa hacia los consumidores, como en los tiempos anteriores a la perestroika, prácticamente no se encuentra en ninguna parte. Pero, como antes, una señora de la limpieza en un supermercado puede limpiar los zapatos del cliente con un trapo sucio, un guardia de seguridad, revisando documentos, puede llevar al visitante "al calor blanco" ... Se pueden continuar los ejemplos. Y parece que el personal ruso nunca olvidará cómo discutir sus problemas personales y familiares mientras trabaja en presencia de extraños.

¿Por qué constantemente nos enfrentamos a esto? ¿A qué se debe tanta indiferencia hacia sus potenciales clientes? El comportamiento del personal en relación con los clientes, como en un espejo, refleja qué órdenes se establecen en la empresa. Si el clima psicológico deja mucho que desear, existen muchas contradicciones y conflictos entre superiores y subordinados, esto inevitablemente afectará el trato a los clientes y, en consecuencia, la imagen de la empresa.

Puede haber muchas razones para tal comportamiento del personal en una organización, muchas de ellas están relacionadas con la política de personal en curso y la ignorancia de los fundamentos básicos de un negocio civilizado.

El axioma del éxito es simple: el principal logro de la empresa es el personal. En todo momento intentaron animar al trabajador a trabajar mejor. En la era soviética, se utilizaron tablas de honor, cupones gratuitos, bonificaciones, el decimotercer salario. En la actualidad, muchos directivos empiezan a darse cuenta una vez más de que el personal cualificado es un patrimonio que hay que proteger y aumentar.

Una de las áreas de desarrollo activo en las relaciones públicas son las relaciones públicas intracorporativas, la formación de una cultura corporativa.

El concepto de “cultura corporativa” entró en uso en los países desarrollados en los años veinte de este siglo, cuando se hizo necesario agilizar las relaciones dentro de las grandes empresas y corporaciones, así como comprender su lugar en la infraestructura de las relaciones económicas, comerciales e industriales. .

La formación de la cultura corporativa se ve facilitada por el uso de normas originales de ética empresarial, obligatorias para todos los empleados de las normas de conducta.

Actualmente, la cultura corporativa es un área de investigación interdisciplinaria, que se ubica en la intersección de varias áreas del conocimiento, como la gestión, el comportamiento organizacional, la sociología, la psicología, los estudios culturales.

Elegí este tema para mi ensayo para comprender con más detalle el concepto de cultura corporativa, sus componentes, el mecanismo de formación, para comprender el significado práctico y las reglas para la formación de la cultura corporativa.

1.1. El concepto de cultura corporativa y sus objetivos.

El término "cultura corporativa" apareció en el siglo XIX. Fue formulado y aplicado por el mariscal de campo alemán Moltke, quien lo utilizó para caracterizar la relación en el entorno de los oficiales. En ese momento, las relaciones estaban reguladas no solo por cartas, cortes de honor, sino también por duelos: una cicatriz de sable era un atributo obligatorio de pertenencia a la "corporación" de un oficial. Las reglas de conducta, tanto escritas como no escritas, se desarrollaron dentro de las comunidades profesionales desde los gremios medievales, y las violaciones de estas reglas podrían conducir a la exclusión de sus miembros de las comunidades.

Actualmente, la cultura corporativa se refiere a la atmósfera o clima social en una organización. Al mismo tiempo, la formación de una cultura corporativa es una tarea compleja y multifacética. El éxito del negocio depende en gran medida de su solución (es decir, del éxito de la formación de una cultura corporativa).

Una de las tareas de las relaciones públicas internas es la formación de una cultura corporativa, una herramienta de gestión que aumenta la productividad de los empleados de la corporación y ayuda a crear una imagen positiva a los ojos del público, una buena reputación y respeto por la empresa.

La cultura empresarial es un conjunto de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres que son desarrolladas y reconocidas por el equipo de la organización que hacen que una persona, un grupo se comporte en determinadas situaciones de una determinada manera. En el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos.

EN condiciones modernas la dirección corporativa está interesada en hacer de la flexibilidad y la innovación los componentes más importantes e integrales de la cultura corporativa.

La cultura corporativa actúa como un sistema que existe al menos en tres niveles: contenido, mental y actividad.

A nivel de contenido, la cultura corporativa es un conjunto de bloques fijados en textos y documentos que conforman el marco normativo de las actividades de la organización. El contenido de estos bloques se determina en el curso de la creación de la cultura corporativa de la organización por parte de las personas que trabajan en esta organización y que se autodeterminan en relación con el entorno en una capacidad u otra.

Sin embargo, la presencia de la cultura corporativa fuera y además de la mentalidad de los empleados de la empresa no tiene ningún sentido. Es recomendable considerar el nivel mental de la cultura empresarial, es decir, su existencia a nivel de la conciencia humana y en sus formas, como un ámbito mucho más tareas desafiantes que el desarrollo de proyectos de estrategias, tecnologías, regulaciones, etc. Para que las estrategias prometedoras, los nuevos programas, las normas más productivas, un estilo de gestión eficaz, etc. comiencen a "funcionar" y traigan resultados financieros significativos, deben transformarse en creencias. , compromiso y motivación de los directivos y del personal. La orientación hacia la supervivencia y el funcionamiento debe ser reemplazada por una orientación hacia el desarrollo, un avance hacia nuevos niveles de eficiencia y nuevas oportunidades, un compromiso con el principio de "altos estándares", valores corporativos y una orientación hacia una mejor calidad de vida en general. .

El nivel de actividad de la cultura corporativa es el nivel de acciones prácticas de las personas que tienen como objetivo lograr la misión y la estrategia, implementar el concepto, la filosofía de la empresa, los valores y normas corporativos, el estilo de gestión apropiado, tradiciones, programas y proyectos. , etc. Las personas actúan de acuerdo con sus orientaciones y objetivos, así como con sus ideas sobre la situación y el mundo en su conjunto. Cuál es el contenido y la calidad de la cultura corporativa, cuál es la profundidad y el grado de su aceptación por parte de los empleados de la organización a nivel mental, tales serán las acciones de los empleados y la eficacia de estas acciones.

1.2 Formas de formar una cultura corporativa

La cultura corporativa está directamente relacionada con el espíritu corporativo, la lealtad de los empleados a la organización. Una de las tareas más importantes del departamento de relaciones públicas de una corporación es mantener un espíritu corporativo tanto en un empleado individual como en un equipo de trabajo, uniendo a los empleados con intereses comunes y entendiendo las metas comunes de la empresa.

Para formar una cultura corporativa que sea adecuada a los requisitos modernos de la economía y los negocios, es necesario transformar los valores de las personas que se han formado bajo la influencia de los métodos de gestión de mando y control y tomar un rumbo hacia introducir en la conciencia de todas las categorías de empleados los elementos que componen la estructura básica de una cultura corporativa de tipo mercado. Uno de Indicadores clave Tal cultura se enfoca no solo en brindar un ambiente favorable, relaciones normales en el equipo, sino también en el logro de las metas y resultados previstos de la corporación.

La cultura corporativa se puede crear con un propósito desde arriba, pero también se puede formar espontáneamente desde abajo, a partir de varios elementos de diferentes estructuras introducidas. relaciones humanas entre empleados, gerentes y subordinados, Gente diferente quienes se convirtieron en empleados de la Corporación.

Al desarrollar una nueva estrategia para una organización, introduciendo cambios en la estrategia, estructura y otros elementos del sistema de gestión, los líderes y gerentes de relaciones públicas corporativas internas deben evaluar el grado de su implementación dentro de la cultura corporativa existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarlo Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que la cultura corporativa es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por lo tanto, las acciones para cambiarlo en la corporación deben adelantarse a todas las demás transformaciones, sabiendo que los resultados no serán visibles de inmediato.

1.3 Los principales componentes de la cultura corporativa

Los valores son un elemento fundamental de la cultura corporativa. A través de acciones especificas Los gerentes de relaciones públicas aparecen en toda la organización y se reflejan en sus objetivos y políticas. Los valores incluyen las actitudes e ideas ideológicas básicas adoptadas en la empresa.

Los valores dan a cada empleado la confirmación de que lo que hace responde a sus propios intereses y necesidades, así como a los intereses y necesidades del equipo de trabajo y de la unidad específica en la que se emplea, de toda la corporación y de la sociedad en su conjunto.

Los lemas y lemas tienen un valor normativo en la cultura empresarial, que de forma concisa enfatizan los lineamientos y lineamientos significativos de la corporación. (Existe una necesidad obvia de conexión entre los lemas y consignas, por un lado, y la visión y misión de la corporación, por el otro).

Los mitos y leyendas también juegan un papel importante en la empresa, que pueden formarse tanto por los esfuerzos conscientes de sus líderes y el departamento de relaciones públicas, como espontáneamente desde abajo. Existen, por regla general, en forma de relatos metafóricos, anécdotas que se transmiten de generación en generación de trabajadores y empleados. Están conectados con la historia del surgimiento de la empresa, su desarrollo posterior, la vida y obra de los "padres fundadores" y están diseñados para transmitir los valores corporativos a los empleados de forma visual, figurativa y animada.

Las características de la cultura corporativa a menudo están determinadas por el campo de actividad. Por ejemplo, en el sector financiero, es más definido, estricto, el comportamiento de los empleados está claramente definido, el estilo de comunicación es más formal. La cultura empresarial en el sector del comercio suele ser muy diversa, distintiva; por regla general, es menos definido, permite más variaciones en el comportamiento, la comunicación, el estilo de comunicación es menos formal, más democrático; bienvenida la energía, la sociabilidad, la sociabilidad.

De acuerdo con la cultura corporativa de la organización, los empleados se adhieren a las reglas y normas de comportamiento. Un conjunto de reglas y normas de conducta, normas de relaciones entre los empleados, así como entre éstos y los gerentes o dirección de equipos, divisiones de una corporación, se expresa en documentos oficiales, códigos de honor, códigos de conducta empresarial, etc.

El código comercial contiene, por regla general, tres grupos de reglas:

reglas que prohíben (que indican lo que no se debe hacer en esta organización en ningún caso, por ejemplo, la prohibición de violar secretos comerciales, la prohibición de la falsedad),

reglas prescriptivas (que dicen lo que se debe hacer en una organización determinada, por ejemplo, seguir estrictamente los acuerdos, seguir los procedimientos de gestión),

recomendar (por ejemplo, se recomienda mostrar iniciativa creativa, estar comprometido con la organización). Si la cultura corporativa se adopta a nivel mental y se implementa a nivel de actividad, el código empresarial comienza a actuar como un mecanismo impersonal para regular las relaciones y acciones de los empleados de la organización, lo que facilita enormemente el trabajo de los gerentes y aumenta el eficiencia del trabajo del personal en su conjunto.

En el futuro, en mi ensayo, me detendré en los elementos anteriores de la cultura corporativa con más detalle.

1.4 Importancia de la cultura corporativa

La base de las actividades de la empresa es necesariamente una filosofía corporativa: una presentación completa, detallada y detallada de los estándares, principios y credos morales, éticos y comerciales que guían a los empleados de la empresa. La filosofía empresarial cumple la función de un principio organizador interno, formalizado por un contrato social.

En muchos credos, los conceptos clave son conceptos como "calidad", confianza, "perfección", "orgullo", "cuidado", "atención plena". Sin embargo, sean cuales sean los principios, no se implementarán por sí solos; es necesario crear una atmósfera de compromiso con ellos. Los empleados deben aprender sobre ellos, comprenderlos, apreciarlos y apoyarlos, solo así las personas seguirán estos principios. En esto, deben ser ayudados por un relaciones públicas, quien conectará las posiciones indicadas en un todo único y planificará su implementación.

Uno de los medios importantes de tal conexión es la formación corporativa, que implica la formación continua de los empleados en una mejor comprensión de los principios y su posterior uso en la práctica, así como la capacidad de adaptarse a los cambios con facilidad y sin dolor. También se debe tener en cuenta que las reglas y leyes corporativas no deben contradecir las leyes y regulaciones estatales existentes, aunque muy a menudo la filosofía corporativa dirige a los empleados a cumplir con requisitos que son más estrictos que los previstos por el código de leyes.

El valor de la cultura corporativa para el desarrollo de cualquier organización está determinado por una serie de circunstancias.

En primer lugar, otorga a los empleados una identidad organizacional, determina la visión intragrupo de la empresa, siendo una importante fuente de estabilidad y continuidad en la organización. Esto les da a los empleados un sentido de la confiabilidad de la organización misma y de su posición en ella, y contribuye a la formación de un sentido de seguridad social.

En segundo lugar, conocer los fundamentos de la cultura organizacional de su empresa ayuda a los nuevos empleados a interpretar correctamente los hechos que ocurren en la organización, identificando todo aquello que es más importante y significativo en ellos.

En tercer lugar, la cultura intraorganizacional, más que nada, estimula la autoconciencia y la alta responsabilidad del empleado que realiza las tareas que le son asignadas. Al reconocer y premiar a tales personas, la cultura organizacional las identifica como modelos a seguir (role models).

Todas las organizaciones existentes son únicas. Cada uno tiene su propia historia, estructura organizacional, tipos de comunicación, sistemas y procedimientos para establecer metas, mitos y rituales organizacionales internos, que en conjunto forman una cultura corporativa única. Históricamente, la mayoría de las culturas organizacionales han sido de naturaleza más bien implícita, pero en tiempos recientes prevaleció la tendencia a reconocer su influencia y papel.

1.5 La influencia de la cultura corporativa en la vida organizacional externa e interna

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización. Es importante para cualquier organización porque puede afectar:

la motivación de los empleados;

el atractivo de la empresa como empleador, que se refleja en la rotación de personal;

moralidad de cada empleado, su reputación empresarial;

Productividad y eficiencia de la actividad laboral;

la calidad del trabajo de los empleados;

La naturaleza de las relaciones personales e industriales en la organización;

actitudes de los empleados hacia el trabajo;

el potencial creativo de los empleados.

La cultura en su conjunto es esquiva. Suele producirse en el proceso de la actividad humana y, a su vez, la afecta.

Hay dos formas en que la cultura corporativa influye en la vida organizacional. Primero, la cultura y el comportamiento se influyen mutuamente. En segundo lugar, la cultura influye no solo en lo que hace la gente, sino también en cómo lo hace. Existen diferentes enfoques para identificar un conjunto de variables a través de las cuales se puede rastrear la influencia de la cultura en la organización. Por lo general, estas variables son la base de cuestionarios y cuestionarios que se utilizan para describir la cultura de una organización.

Consideremos el enfoque más práctico, con respecto a la eficacia de la organización, a la cultura corporativa. Desde el punto de vista del propietario de una empresa, el valor de la cultura corporativa está determinado por su contribución al logro del objetivo fundamental de la empresa: maximizar la riqueza de los accionistas y el valor de la empresa. En consecuencia, el objetivo fundamental de cualquier negocio es crear riqueza para sus propietarios. Todo lo demás, incluida la cultura organizacional, es solo un medio para lograr este objetivo. Por tanto, el objetivo fundamental de la gestión y aplicación de la cultura corporativa es maximizar el valor creado como resultado de la implementación y desarrollo de la cultura corporativa.

¿Por qué una cultura corporativa fuerte y efectiva es tan importante desde el punto de vista del propietario de la empresa? Esto se debe al hecho de que el entorno empresarial está cambiando tan rápidamente que incluso los trabajadores ordinarios tienen que tomar decisiones constantemente, porque. no hay tiempo para familiarizarse con la situación, tomar decisiones y llevarlas a los ejecutores. Los planes, procedimientos y estándares corporativos se vuelven obsoletos demasiado rápido. Para servir como instrucciones eficaces "para todas las ocasiones". Por tanto, el único soporte firme e invariable para la toma de decisiones en la empresa en todos los niveles de gestión es precisamente la cultura corporativa, es decir, la un sistema de valores y objetivos, principios y reglas de conducta más comunes y estables. Por lo tanto, la presencia de una cultura corporativa fuerte y estable, pero también flexible, adecuada al entorno que cambia rápidamente, es uno de los factores más importantes para la supervivencia y el éxito de las empresas rusas en el próximo siglo, así como uno de los más importantes. importantes ventajas competitivas. Por lo tanto, la formación y fortalecimiento de la cultura empresarial debe convertirse en parte integral de la gestión empresarial estratégica y operativa y estar constantemente en el campo de visión de la alta dirección de la empresa.

Capítulo 2. Clasificación de tipos y estructura de la cultura empresarial

2.1 Clasificación de tipos de cultura corporativa

En Rusia, ante la ausencia de grandes inversiones en la industria y la feroz competencia con las empresas occidentales, las oportunidades para aumentar la eficiencia están asociadas con la búsqueda de nuevos recursos dentro de la empresa. Las transformaciones que están teniendo lugar en Rusia hoy no son tanto una transformación de la economía como una transformación del tipo de cultura que existe en la sociedad. La urgencia de este problema es obvia en las condiciones rusas modernas del funcionamiento de las organizaciones. Sin cambiar la cultura corporativa existente en empresas con valores antiguos como disciplina, obediencia, jerarquía y poder, a menudo es imposible crear un nuevo sistema de gestión con otros valores: participación, divulgación de la personalidad y un enfoque individual de la personalidad de un empleado, pensamiento creativo, en una palabra, tal, cuya posesión se considera el requisito más importante para las organizaciones del siglo XXI. En Rusia, un concepto como cultura corporativa apareció solo a fines del siglo XX y, desafortunadamente, muchos gerentes tienen muy poca idea de la esencia de un componente tan importante de cualquier organización.

El concepto mismo de “cultura corporativa”, como muchos otros términos de las disciplinas organizacionales y legales, no tiene una interpretación única, no existe un estándar único en el enfoque para clasificar los tipos de cultura corporativa.

En mi resumen, daré una clasificación propuesta por S.G. Abramova y I. A. Kostenchuk, a través del cual distinguen los siguientes tipos de cultura corporativa:

1) Según el grado de adecuación mutua de la jerarquía dominante de valores y las formas predominantes de su implementación, se distinguen culturas estables (alto grado de adecuación) e inestables (bajo grado de adecuación). Una cultura estable se caracteriza por normas bien definidas de comportamiento y tradiciones. Inestable: la falta de ideas claras sobre el comportamiento óptimo, aceptable e inaceptable, así como las fluctuaciones en el estado sociopsicológico de los trabajadores.

2) Según el grado de conformidad de la jerarquía de valores personales de cada uno de los empleados y el sistema jerárquico de valores intragrupales, se distinguen culturas integradoras (alto grado de conformidad) y disgregadoras (bajo grado de conformidad). Una cultura integradora se caracteriza por la unidad de la opinión pública y la cohesión intragrupal. Desintegrativo - la falta de una opinión pública unificada, desunión y conflicto.

3) Según el contenido de los valores dominantes en la organización, se distinguen culturas orientadas a la personalidad y orientadas a la funcionalidad. Una cultura orientada a la persona capta los valores de autorrealización y autodesarrollo de la personalidad del empleado en el proceso y a través de la realización de sus actividades profesionales y laborales. Una cultura funcionalmente orientada sustenta el valor de implementar algoritmos funcionalmente definidos para la implementación de actividades profesionales y laborales y patrones de comportamiento determinados por el estatus de un empleado.

4) Dependiendo de la naturaleza de la influencia de la cultura corporativa en el desempeño general de la empresa, se distinguen la cultura corporativa positiva y negativa.

2.2 Estructura de la cultura corporativa

Al investigar un tipo de cultura corporativa, así como en la formación y mantenimiento de un tipo particular de cultura, se debe tener en cuenta que cada cultura tiene su propia estructura.

Considere la cultura corporativa en tres niveles, en la metáfora del "Árbol"

El primer nivel superficial de cultura, el más obvio, es la "corona", los llamados artefactos. En este nivel, una persona se encuentra con las manifestaciones físicas de la cultura, como el interior de la oficina, los "patrones" observados de comportamiento de los empleados, el "lenguaje" de la organización, sus tradiciones, ritos y rituales. En otras palabras, el nivel de cultura "externo" le brinda a una persona la oportunidad de sentir, ver y escuchar qué condiciones se crean en la organización para sus empleados y cómo las personas en esta organización trabajan e interactúan entre sí. Todo lo que sucede en la organización a este nivel es el resultado visible de la formación, el cultivo y el desarrollo conscientes.

El siguiente nivel más profundo de cultura corporativa es el “tronco”, es decir, valores proclamados. Este es el nivel, cuyo estudio deja en claro por qué la organización tiene exactamente tales condiciones para el trabajo, el descanso de los empleados y el servicio al cliente, por qué las personas en esta organización muestran tales patrones de comportamiento. En otras palabras, estos son valores y normas, principios y reglas, estrategias y objetivos que determinan la vida interna y en parte externa de la organización y cuya formación es prerrogativa de los altos directivos. Pueden estar fijados en instrucciones y documentos, o sueltos. Lo principal es que sean realmente aceptados y compartidos por los trabajadores.

El nivel más profundo de la cultura organizacional son las “raíces”, es decir. nivel vistas básicas. Estamos hablando de lo que una persona acepta en un nivel subconsciente: este es un marco determinado para la percepción de una persona de la realidad circundante y la existencia en ella, la forma en que esta persona ve, comprende lo que sucede a su alrededor, cómo lo considera. derecho a actuar en diversas situaciones. Aquí estamos hablando principalmente de los supuestos básicos (valores) de los gerentes. Ya que son ellos quienes, por sus acciones reales, forman valores, normas y reglas organizacionales.

Capítulo 3. Los principales elementos de la cultura corporativa

La cultura corporativa tiene un cierto contenido, que incluye elementos subjetivos y objetivos. Los primeros incluyen creencias, valores, rituales, tabúes, imágenes y mitos asociados a la historia de la organización y la vida de sus miembros ilustres, normas aceptadas de comunicación. Son la base de una cultura gerencial caracterizada por estilos de liderazgo, métodos de resolución de problemas y comportamiento gerencial. Los elementos objetivos reflejan el lado material de la vida de la organización. Estos son, por ejemplo, los símbolos, los colores, el confort y el diseño de interiores, la apariencia de los edificios, el equipamiento, el mobiliario, etc.

La cultura de una corporación es, por así decirlo, dos niveles organizacionales. En el nivel superior se encuentran factores visibles como la ropa, los símbolos, las ceremonias organizativas, el ambiente de trabajo. El nivel superior representa elementos de la cultura que tienen una representación visible externa. A un nivel más profundo, existen valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores del segundo nivel están estrechamente relacionados con muestras visuales (eslóganes, ceremonias, estilo de ropa de negocios, etc.), parecen derivarse de ellos y designan su filosofía interna. Estos valores son sustentados y desarrollados por los empleados de la organización, cada empleado de la empresa debe compartirlos o al menos mostrar su lealtad a los valores corporativos aceptados.

Arroz. Niveles de cultura corporativa

3.2 Valores corporativos

Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, en base a los cuales se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de se aseguran los objetivos de la organización.

Los valores y normas corporativas, desde el punto de vista de los consultores de gestión y la cultura organizacional, pueden incluir, por ejemplo, lo siguiente:

El propósito de la organización y su "rostro" (alto nivel de tecnología; máxima calidad; liderazgo en su industria; devoción al espíritu de la profesión; innovación y otros);

Antigüedad y poder (facultades inherentes a un cargo o persona; respeto a la antigüedad y al poder; antigüedad como criterio de poder, etc.);

La importancia de varias posiciones y funciones de liderazgo (importancia de las posiciones de liderazgo, roles y poderes de los departamentos y servicios);

Trato a las personas (preocupación por las personas y sus necesidades; imparcialidad y favoritismo; privilegios; respeto por derechos individuales; oportunidades de capacitación y desarrollo profesional; carrera; equidad en el pago; motivación de las personas)

Criterios de selección para puestos de liderazgo y supervisión (antigüedad o desempeño; prioridades en la selección interna; influencia de relaciones y grupos informales, etc.);

Organización del trabajo y disciplina (disciplina voluntaria u obligatoria; flexibilidad en el cambio de roles; uso de nuevas formas de organización del trabajo, etc.);

Procesos de toma de decisiones (quién toma la decisión, a quién se consulta; toma de decisiones individual o colectiva; necesidad de acuerdo, posibilidad de compromiso, etc.);

Difusión e intercambio de información (información de los empleados; facilidad de intercambio de información);

Naturaleza de los contactos (preferencia por los contactos presenciales o escritos; rigidez o flexibilidad en el uso de los canales establecidos de comunicación oficial; importancia dada a los aspectos formales; posibilidad de contacto con la alta dirección; uso de las reuniones; quién es invitado y a qué reuniones) ; normas de conducta en la celebración de reuniones);

La naturaleza de la socialización (quién se comunica con quién durante y después del trabajo; barreras existentes; condiciones especiales para la comunicación);

Formas de resolver conflictos (deseo de evitar conflictos y compromisos; preferencia por el uso de formas oficiales o informales; participación de la alta dirección en la resolución de situaciones de conflicto, etc.);

Evaluación del desempeño (real o formal; oculto o abierto; por quién; cómo se utilizan los resultados).

Es casi imposible proporcionar una lista generalizada de valores corporativos, ya que la cultura organizacional es casi siempre una mezcla original de valores, actitudes, normas, hábitos, tradiciones, comportamientos y rituales que son exclusivos de esta organización. La búsqueda de valores comunes puede unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos. Este aspecto de los valores es muy utilizado en la cultura organizacional, ya que permite encaminar la actividad de las personas para lograr sus objetivos.

Como han demostrado los estudios, un trabajador moderno altamente calificado quiere obtener algo más de la organización que solo salarios. El surgimiento y el impacto de una serie de factores sociales han llevado a la formación de un importante estrato de la fuerza de trabajo moderna, cuyas expectativas son muy diferentes a las que prevalecían entre la generación anterior de trabajadores. Los trabajadores modernos esperan no solo tener éxito financiero, sino que también prefieren sentirse cómodos psicológicamente en una organización cuyos valores culturales se correspondan con sus orientaciones de valores personales.

Toda organización realiza sus actividades de acuerdo con aquellos valores que son esenciales para sus empleados. Al crear culturas organizacionales, es necesario tener en cuenta los ideales sociales y las tradiciones culturales del país. Además, para una comprensión y asimilación más completa de los valores por parte de los empleados de la organización, es importante brindar una manifestación diferente de los valores corporativos dentro de la organización. La aceptación paulatina de estos valores por parte de los miembros de la organización permitirá lograr estabilidad y gran éxito en el desarrollo de la organización.

Sin embargo, no todos los valores corporativos, realizados e incluso aceptados por un empleado como tal, se convierten realmente en sus valores personales. La conciencia de un valor particular y una actitud positiva hacia él claramente no es suficiente. Además, ni siquiera es siempre necesario. Una condición realmente necesaria para esta transformación es la inclusión práctica del empleado en las actividades de la organización destinadas a realizar este valor. Solo actuando diariamente de acuerdo con los valores corporativos, observando las normas y reglas de conducta establecidas, un empleado puede convertirse en un representante de la empresa que cumple con las expectativas y requisitos sociales intragrupo.

La plena identificación de un empleado con la empresa significa que no solo se da cuenta de los ideales de la empresa, observa claramente las reglas y normas de comportamiento en la organización, sino que también acepta plenamente los valores corporativos internamente. En este caso, los valores culturales de la organización se convierten en los valores individuales del empleado, ocupando un lugar destacado en la estructura motivacional de su comportamiento. Con el tiempo, el empleado continúa compartiendo estos valores, independientemente de si está dentro de la organización o trabajando en otro lugar. Además, tal empleado se convierte en una poderosa fuente de estos valores e ideales, tanto dentro de la organización que lo formó, como en cualquier otra empresa, firma, etc.

Los valores fundamentales de las empresas modernas se perciben a través de la encarnación visible en forma de símbolos, historias, héroes, lemas y ceremonias. La cultura de cualquier empresa puede explicarse por estos factores.

3.3 Lemas corporativos, lemas, símbolos

Los valores y creencias fundamentales se expresan no solo en documentos de programas, códigos de leyes, códigos de honor, libros sobre estándares comerciales internos, sino también en lemas y consignas. Al ser uno de los elementos de la cultura corporativa, enfatizan de forma concisa y concisa los aspectos más fuertes y significativos de una empresa en particular:

"IBM significa servicio";

General Electric - "Nuestro producto más importante es el progreso";

Samsung - "Es bueno donde estamos"

Electrolux - "Hecho con la mente";

L'Oreal - "¡Te lo mereces!".

Además, el elemento más importante de la cultura corporativa son sus símbolos. De alguna manera están conectados con el sistema de valores corporativos.

Por ejemplo, Samsung eligió hinoki y pinos como símbolos que expresan su concepto filosófico. El majestuoso hinoki piramidal crece 25 centímetros al año y alcanza una altura de 30 metros en 120 años. Durante este tiempo, la madera hinoki adquiere la más alta calidad y sirve como un excelente material para muebles exquisitos. Una tabla hinoki simple puede costar $30,000. Samsung ha tomado el hinoki como símbolo a la hora de planificar un desarrollo a largo plazo de gran importancia. Aquí no hay prisa. Pero la empresa no siempre puede darse el lujo de esperar mucho. Por eso, otro símbolo del desarrollo de Samsung es el pino, que crece más rápido, no requiere cuidados especiales y tiene un costo elevado. “Mientras crecen los hinoki, los pinos dan ingresos”: así se entiende, de forma simbólica, el desarrollo de manera oriental.

El símbolo social de Samsung es una estrella de cinco puntas formada por personas cogidas de la mano. Expresa cinco programas: seguridad Social, cultura y arte, actividades científicas y educativas, protección de la naturaleza y actividades sociales voluntarias de los empleados.

Otro ejemplo de un símbolo que expresa preocupación por el bienestar y los intereses de los clientes y enfatiza la hospitalidad y la disposición amistosa hacia ellos, el interés en la cooperación a largo plazo, existió en la famosa compañía de publicidad estadounidense de Leo Barnet. “Se colocó un tazón de manzanas rojas sobre la mesa en la sala de espera. El propósito de esto es decirles a los visitantes: nos alegramos de que hayas venido mientras esperas; come una manzana o llévala contigo cuando te vayas y vuelve pronto.

Todos conocen la estrella Mercedes de tres puntas en el ring, pero pocos saben que los fundadores de la empresa Daimler Benz, que ahora produce automóviles, la interpretaron como "posición dominante en el aire, en el agua y en la tierra".

Así, queda clara la gran importancia que tienen los eslóganes y símbolos para la mayoría de las empresas, tanto para su dirección como para los empleados ordinarios. La práctica comercial rusa se caracteriza por casos de eslóganes "vacíos" elegidos incorrectamente que no expresan nombres de marca. Da la impresión de que el papel de estos elementos de la cultura empresarial está muy subestimado en nuestro país. Según el autor, el signo conceptual y el eslogan, que expresa de manera clara y sencilla la filosofía de la empresa, son los elementos más fuertes en torno a los cuales se construye la cultura corporativa.

3.4 Mitología corporativa

Curiosamente, la parte más importante de la cultura corporativa de cualquier organización es su mitología. ¿De qué se trata esto? Las culturas corporativas desarrolladas desarrollan una mitología bastante diversa. La mitología de las empresas existe en forma de relatos metafóricos, anécdotas que circulan constantemente en la empresa. Por lo general, están asociados con el fundador de la empresa y están llamados a transmitir los valores de la empresa a los empleados de forma visual, animada y figurativa.

Se otorga un lugar destacado en la mitología de la empresa a los "héroes": los "héroes natos" influyen en las actividades de la empresa durante mucho tiempo. Estos son los “padres fundadores” de la empresa, así como los gerentes y empleados que le trajeron el mayor éxito. Los "héroes de la situación" son empleados que han logrado el mayor éxito en un período de tiempo determinado. Estos "héroes" muestras posibles comportamiento, determinan el tipo, la tasa de logro.

Los héroes pueden ser gerentes exitosos, empleados que trajeron a la empresa el mayor éxito, "héroes de la situación": estos son empleados que han logrado resultados impresionantes en uno u otro período de su actividad. En la mitología de la empresa, pueden existir leyendas sobre "héroes-experimentadores", "héroes-innovadores", "héroes que dan todo el tiempo a la empresa". Se recurre a mitos, leyendas, historias de héroes para transmitir los valores corporativos generales a los empleados de una forma visual, figurativa y viva. Al tener un fuerte impacto emocional en los empleados, proporcionan las pautas necesarias para las acciones, los patrones éticos de comportamiento, los tipos y los estándares de logro. Los héroes legendarios que resuenan en los corazones de los empleados sirven como modelos a seguir. Los mitos y leyendas están diseñados para demostrar que la diligencia, el trabajo, la iniciativa y el ingenio pueden llevar a un empleado común al liderazgo del equipo; que en situaciones críticas y extremas, el “héroe” no se pierde, muestra coraje, determinación, propósito y, lo más importante, permanece fiel a la empresa y sus valores; que el líder es también persona y "nada de lo humano le es ajeno". Las leyendas sobre la historia de la empresa y sus héroes nos permiten preservar y fortalecer los valores culturales, hacerlos parte de la motivación personal de los colaboradores, convirtiéndolos en aliados interesados ​​y dedicados a una causa común.

3.5 Rituales corporativos

Los rituales son manifestaciones visibles de la cultura corporativa. Un ritual es una secuencia repetitiva de actividades que expresa los valores centrales de cualquier organización respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuáles son las metas más significativas establecidas?; ¿Qué personas son las más valiosas para la organización y cuáles están empezando a ganar peso?

Los rituales sirven como un medio para demostrar visualmente las orientaciones de valor de la empresa, están diseñados para recordar a los empleados los estándares de comportamiento, las normas de relaciones en el equipo que la empresa espera de ellos.

"Rituales de aliento": están diseñados para mostrar la aprobación de la empresa por el logro de alguien o un cierto estilo de comportamiento que se ajusta al marco de los valores culturales corporativos.

"Rituales de culpa": señal de desaprobación de una persona que no se comporta de acuerdo con las normas de esta cultura corporativa. Los rituales oficiales de censura son el despido, la degradación y la reducción de ingresos. Un ritual menos formal de tal plan puede ser no invitar a un evento regular donde se reúna todo el equipo. Los rituales de vergüenza ayudan a mantener la integridad de la empresa. Cuando las personas se dan cuenta de que las consecuencias de ciertos comportamientos indeseables son las mismas para cualquier miembro del equipo y los castigos se aplican de manera justa, comienzan a respetar a la organización como un todo.

Los “rituales de integración” son aquellas acciones de gestión que acercan a los empleados de la empresa y les ayudan a darse cuenta de lo que tienen en común. En el contexto del trabajo, se trata de conferencias, seminarios, juegos de negocios, etc. Estos son varios eventos sociales, fiestas, viajes conjuntos, deportes.

En la vida cotidiana de una empresa, los rituales pueden desempeñar un doble papel: por un lado, fortalecen la estructura de la empresa y, por otro lado, si se oscurece el verdadero significado de las acciones realizadas, pueden debilitarla. En casos positivos, los rituales son representaciones escénicas de obras de importancia decisiva; simbolizan creencias que juegan un papel esencial en la vida de la empresa. Los rituales le permiten ver la imagen general de la empresa y su orientación de valor.

Los rituales que se realizan al incorporarse al colectivo se denominan iniciáticos. Deben demostrar claramente al nuevo empleado lo que realmente se valora en la empresa.

En los casos negativos, se pierde la conexión entre los rituales y las orientaciones de valor. Entonces los rituales se convierten en una formalidad innecesaria y remilgada, con la ayuda de la cual intentan "matar" el tiempo, evadir la toma de decisiones, evitar conflictos y confrontaciones.

El abuso regular de los rituales comienza cuando se utilizan para ocultar el estado real de las cosas (por ejemplo, reuniones con una amplia gama de invitados, inicialmente necesarios para una búsqueda conjunta de soluciones). La discusión resulta ser una expresión de aprobación, a nadie le interesan las objeciones, ya que la decisión se tomó hace mucho tiempo. Se intenta impresionar a los presentes de que participaron en la decisión.

En conclusión, podemos decir que dentro de la cultura de la empresa, los rituales ocupan un lugar importante. Sin embargo, es necesario verificar constantemente si realmente transmiten orientaciones de valor que sean relevantes para la realidad cotidiana.

Capítulo 4. Características de la formación de la cultura corporativa.

4.1 Cultura corporativa y las principales direcciones de su formación.

La cultura empresarial es un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización, y que se expresan en los valores declarados por la organización, que dan a las personas lineamientos para su comportamiento y actuación. La cultura corporativa (a veces llamada cultura organizacional) consiste en ideas, actitudes, valores fundamentales que son compartidos por los miembros de la organización. En general, se acepta que son los valores el núcleo que determina la cultura corporativa en su conjunto. Los valores determinan tanto los estilos de comportamiento como los estilos de comunicación con colegas y clientes, el nivel de motivación, actividad y más. Por lo tanto, solo un conjunto de ciertas características externas, como uniformes, rituales, etc., no pueden tomarse como cultura corporativa.

La formación de la cultura corporativa, por regla general, proviene de los líderes formales (dirección de la empresa) o, con menos frecuencia, de los informales. Por lo tanto, es importante que un gerente que quiera crear una cultura corporativa formule por sí mismo (antes que nada) los valores centrales de su organización o su unidad.

De acuerdo a diferentes fuentes, las empresas con una cultura corporativa marcada y establecida son mucho más eficientes en el uso de RH (recursos humanos). La cultura corporativa es uno de los medios más efectivos para atraer y motivar a los empleados. En cuanto una persona satisface las necesidades del primer nivel (“puramente materiales”), tiene necesidades de otro plano: en una posición digna en el equipo, reconocimiento, autorrealización, etc. Y aquí pasa a primer plano la cultura corporativa, una de cuyas funciones importantes es apoyar a cada miembro del equipo, revelando su individualidad y talentos.

Antes de proceder con la formación o cambio de cultura corporativa, es necesario estudiar la cultura ya “disponible”, identificando sus ventajas y desventajas y respondiendo a dos preguntas:

1) ¿Cuál es la cultura organizacional actual?

2) ¿Cuál debe ser la cultura organizacional para que apoye la estrategia de desarrollo organizacional desarrollada?

Hay varios métodos para estudiar la cultura existente. Estos incluyen entrevistas, métodos indirectos, cuestionarios, el estudio del folklore oral, el análisis de documentos, el estudio de las reglas y tradiciones que se han desarrollado en la organización, así como el estudio de las prácticas de gestión. En cualquier caso, antes de romper algo viejo y dar vida a nuevas ideas, es necesario comprender la estructura de lo ya existente, extraer lo mejor de él y aprovechar lo mejor para crear sistemas más progresivos y sensibles al tiempo.

Hay dos áreas principales de la metodología de formación de cultura corporativa:

1 - Buscar los valores de una cultura organizacional exitosa que mejor se adapte a los siguientes factores: tecnología organizacional, oportunidades y limitaciones del entorno externo de la organización, el nivel de profesionalismo del personal y las peculiaridades de la mentalidad nacional;

2 - Consolidación de los valores identificados de la cultura organizacional a nivel del personal de la organización.

En este caso, si la primera dirección en la formación de la cultura de una organización se relaciona con la esfera del desarrollo estratégico, durante la cual se identifican los valores organizacionales que corresponden en la máxima medida a las metas del desarrollo organizacional y las características del personal de la organización. , luego el segundo bloque de tareas se relaciona con la gestión táctica, que desarrolla un sistema de actividades y procedimientos específicos para reforzar los valores identificados en la primera fase.

Ambas etapas están interrelacionadas y son interdependientes: la correcta definición y formulación de los valores organizacionales en la primera etapa dependerá de la profundidad del compromiso con ellos, respaldado por las medidas de la segunda etapa. Y viceversa, la corrección, consistencia y carácter sistemático de las medidas específicas para mantener la cultura organizacional determinarán en gran medida su fuerza (amplitud de cobertura).

Las medidas para implementar las tareas del primer bloque incluyen las siguientes: estudio de las peculiaridades de la mentalidad nacional desde el punto de vista de ciertos principios de gestión de la organización; determinación de las capacidades y limitaciones del personal; definicion de la principal posibilidades tecnológicas y posibilidades del entorno externo.

Los valores deseados de la cultura, identificados por el gerente en la primera etapa, se convierten en el objetivo principal para la segunda etapa de su formación en la organización. El segundo bloque de tareas se implementa mediante la identificación de figuras clave o creadores de cultura organizacional, quienes están llamados a formar los valores organizacionales necesarios de la cultura.

4.2 Etapas de formación de la cultura empresarial

El proceso de formación de valores organizacionales está ligado al ciclo de vida de la organización.

En la primera etapa de creación de una organización: la organización se encuentra en la etapa de formación, se está formando el ciclo de vida de los productos. En esta etapa, sus fundadores establecen toda la moral, las costumbres, el estilo básico de actividad, así como el éxito o el fracaso de la organización adoptada posteriormente en la organización. Ven la misión de la organización y cuál debería ser la organización ideal. En sus actividades, se guían por la experiencia previa en la creación de una organización y sus valores culturales.

Inicialmente talla pequeña, generalmente característico de una nueva organización, permite a los fundadores imponer sus puntos de vista a sus miembros. Ofrecimiento Idea Nueva, los fundadores se guían por ciertos prejuicios personales sobre su implementación práctica. Así, la cultura organizacional es el resultado de la interacción, por un lado, de los supuestos y prejuicios personales de sus fundadores, y, por otro, de la experiencia de los primeros empleados de la organización.

Una vez establecida, a través de las fases de crecimiento y desaceleración, la cultura se mantiene mediante las prácticas y procedimientos existentes de la organización que dan forma a la experiencia adecuada para el personal. Muchos procedimientos de recursos humanos refuerzan la cultura organizacional. Estos incluyen: proceso de selección, criterios de evaluación del desempeño, sistema de recompensas, formación y gestión de carrera, promoción. Todos estos procedimientos están encaminados a mantener a quienes encajen en esta cultura organizacional y sancionar, hasta el despido, a quienes no lo hagan.

Construir una cultura corporativa es un proceso largo y complejo. Los (primeros) pasos principales de este proceso deberían ser: definir la misión de la organización; definición de valores fundamentales fundamentales. Y ya en base a los valores básicos, se formulan las normas de comportamiento de los miembros de la organización, tradiciones y símbolos. Así, la formación de la cultura corporativa se divide en las siguientes cuatro etapas:

1. Definición de la misión de la organización, valores básicos;

2. Formulación de normas de conducta para los miembros de la organización;

3. Formación de las tradiciones de la organización;

4. Desarrollo de símbolos.

Es muy conveniente y conveniente describir todos estos pasos y sus resultados en un documento como un manual corporativo. Este documento es especialmente útil en situaciones de contratación y adaptación de nuevos empleados y permite comprender de forma casi inmediata cuánto comparte un potencial empleado los valores de la organización.

En cada una de las etapas de la formación de la cultura corporativa, el organizador enfrenta ciertas dificultades; me detendré brevemente en algunas de ellas.

Etapa 1. Según los gerentes, la creación de un sistema de valores corporativos es la respuesta a las preguntas:

¿Que estamos haciendo?

¿Para qué somos buenos?

¿De qué somos capaces?

¿Cuáles son nuestras actitudes en la vida?

¿Cuál es nuestro plan?

¿Cuál es el interés de nuestro negocio para los clientes, empleados de la empresa, nuestros socios?

¿Dónde está mi lugar personal en el plan general de desarrollo?

Los valores deben responder a la necesidad de las personas de estar seguras de que la causa que están haciendo va más allá de un negocio en particular, un puesto en particular, un compañero de trabajo en particular o un salario en particular.

En otras palabras, la fortaleza de una cultura organizacional está determinada por al menos dos factores importantes: el grado de aceptación por parte de los miembros de la organización de los valores fundamentales de la empresa y el grado de su devoción a estos valores.

Etapa 2. La dificultad de mantener el nivel requerido de cultura organizacional radica en el hecho de que los empleados recién contratados traen consigo no solo nuevas ideas y enfoques individuales para resolver problemas profesionales, sino también sus propios valores, puntos de vista y creencias. Los valores personales individuales de los empleados pueden sacudir significativamente los valores culturales establecidos dentro de la organización. Para mantener el sistema existente de valores culturales de la organización, es necesario influir constantemente en la formación de las orientaciones de valor de los empleados para acercarlos lo más posible a los valores de la propia organización.

Como se señaló anteriormente, la intensidad de la inclusión de una persona en un grupo puede ser diferente: desde la pertenencia puramente formal y la orientación formal hasta la aceptación completa y la adhesión consciente a la filosofía y los ideales de la organización, sus valores, normas y rituales grupales. La tarea de los funcionarios responsables de mantener la cultura organizacional debe ser, en mi opinión, distinguir claramente entre aquellos empleados que solo externamente se solidarizan con los valores culturales de la organización y aquellos que internamente comparten profundamente y claramente siguen estos valores en su comportamiento

y uno mas punto importante que nunca se debe olvidar. Después de tomar la decisión de contratar a una persona, surge la cuestión de determinar su lugar "único" en el equipo, es decir, crear una situación tal para organizar el trabajo de este empleado, en el que sus cualidades se revelen con el máximo beneficio para la organización. . El aprovechamiento profesional del potencial de la cultura organizacional en una empresa o firma ya es visible cuando el responsable de RRHH dedica mucho tiempo a hablar de lo que se acepta en la empresa y lo que no. Esto puede facilitar mucho la vida de una persona, hacerle sentir los beneficios de lo que significa ser un "jugador en este equipo". Al continuar ayudando a los nuevos empleados en algunas empresas "avanzadas" en términos de desarrollo de la cultura corporativa, generalmente están vinculados a uno de los empleados experimentados, que se convierte durante las primeras dos semanas, por así decirlo, en el "hermano mayor" del recién llegado. . El primer día de trabajo en la empresa comienza con una introducción tradicional, cuando el "hermano mayor" o "hermana" introduce al nuevo empleado a todos los empleados de la empresa, a las reglas formales e informales de la vida en la empresa. Es en esta etapa que comienza la formación intencional de las actitudes de una persona, su inmersión en la cultura de la actividad profesional en una organización determinada.

Etapa 3. Una parte importante de la formación de la cultura corporativa es la creación y el mantenimiento de las tradiciones de la organización. Aquí hay algunos ejemplos de tradiciones, características externas que pueden usarse para juzgar la cultura corporativa de las organizaciones:

Todos los empleados van a trabajar con ropa de estilo de oficina;

No hay negociaciones previstas para el viernes, porque tradicionalmente en este día todos se visten “a gusto”;

Todos tienen los mismos y caros bolígrafos de una conocida empresa;

- "Usted trabaja para un estilo de vida saludable - no fume";

El día de la fundación de la empresa es un feriado tormentoso con un viaje fuera de la ciudad;

Si los empleados llegan tarde a las horas extraordinarias, a expensas de la empresa, reciben una pizza con cerveza;

Se paga una determinada bonificación por cada año trabajado;

Todo el mundo se comunica por ti y por tu nombre (este es el escenario);

No hay recepciones: la puerta del presidente está abierta, puede entrar y hacer su pregunta;

Asegúrese de usar (al menos en público) los productos (cosméticos, fotos, accesorios) que vende su empresa.

Etapa 4. A pesar de la aparente formalidad, el desarrollo de símbolos es una etapa importante en la formación de la cultura corporativa. Incluso la preferencia más simple decoración de interiores locales y la aparición de empleados del color "líder" de la empresa - juega un papel importante en la formación de la unidad del equipo. El uso del simbolismo es un proceso bidireccional. Por un lado, forma la imagen externa de la organización, permitiendo que los socios y consumidores reconozcan fácilmente el símbolo correspondiente en una serie de muchos, y por otro lado, el simbolismo permite que los propios empleados sientan la idea interna de la organización.

4.4 El principio principal de la formación de la cultura corporativa.

Resumiendo el capítulo, se debe tener en cuenta lo siguiente: el principio fundamental de la formación de una cultura corporativa debe ser su cumplimiento con todos los elementos del sistema de gestión:

Por ejemplo, en muchos rusos empresas industriales La orientación relacional de los empleados y el hábito de trabajar toda su vida en una empresa permitieron que la empresa sobreviviera en años difíciles y retuviera a la mayoría de los especialistas. Sin embargo, lo que jugó un papel positivo en el pasado no se corresponde con la situación actual y dificulta el desarrollo de la empresa hoy. Entonces, se necesitan cambios.

En la práctica, este principio significa que al desarrollar o implementar cambios en la estrategia, estructura y otros elementos del sistema de gestión, los gerentes deben evaluar el grado de su implementación dentro de la cultura existente y, si es necesario, tomar medidas para cambiarla. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que la cultura es inherentemente más inerte que otros elementos del sistema de gestión. Por lo tanto, las acciones dirigidas a cambiarlo deben estar por delante de todas las demás transformaciones, teniendo en cuenta que los resultados no serán visibles de inmediato.

Conclusión

Hace unos años, la frase "cultura corporativa" era poco conocida, aunque de hecho, por supuesto, siempre existió, y los elementos de la cultura corporativa de muchas empresas occidentales con ricas tradiciones tenían sus análogos en la URSS: juntas de líderes laborales. , insignias, certificados de honor y así sucesivamente son expresiones clásicas de la cultura corporativa.

El fenómeno de la cultura corporativa/organizacional/ ha existido siempre, independientemente de que sus portadores lo supieran o no. La característica más importante de la gestión de una empresa moderna como un sistema social es la búsqueda continua de un compromiso productivo entre los intereses de la empresa y los intereses del individuo. La formación de reglamentos o reglas de negocio debe complementarse con la formación del deseo del personal de aceptarlas y cumplirlas. Esto está conectado objetivamente con los procesos que tienen lugar en una sociedad civilizada.

La cultura corporativa existe en cualquier organización: si no se forma conscientemente, crece espontáneamente, como la mala hierba en un jardín abandonado. A menudo, la cultura corporativa espontánea e inconsciente es un obstáculo para lograr los objetivos estratégicos de la empresa: si no administra la cultura corporativa, esta comenzará a administrarlo a usted. Pero si la cultura corporativa se crea de acuerdo con la estrategia y la misión de la empresa, se convierte en un medio universal de desarrollo y logro de las metas establecidas.

La cultura corporativa de la empresa no es sinónimo del concepto de "clima de equipo". Implica en sí mismo el clima, los valores, el estilo, las relaciones en la organización. Su concepto incluye: algunas características constantemente recurrentes del comportamiento de las personas, por ejemplo: rituales, formas de deferencia, comportamiento, normas de grupos de producción; filosofía que define la política de la organización hacia los empleados o clientes; "reglas del juego" que se deben seguir para tener éxito en la organización.

La cultura corporativa no puede reducirse solo a aspectos externos e incluso algunos organizacionales, su esencia incluye aquellos valores que los gerentes y todos los empleados de la empresa siguen en su trabajo.

La cultura empresarial es un conjunto de normas sociales, actitudes, orientaciones, estereotipos de comportamiento, creencias, costumbres que son desarrolladas y reconocidas por el equipo de la organización que hacen que una persona, un grupo se comporte en determinadas situaciones de una determinada manera. Al mismo tiempo, en el nivel visible, la cultura de un grupo de personas toma la forma de rituales, símbolos, mitos, leyendas, símbolos lingüísticos y artefactos.

En la actualidad, la cultura corporativa se considera como el principal mecanismo que proporciona un aumento práctico en la eficiencia de la organización.

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La mayoría de las empresas líderes en el mundo están prestando cada vez más atención a los problemas de la cultura corporativa, ya que es obvio que los componentes del éxito en los negocios y la clave para la implementación exitosa de metas y objetivos estratégicos no son solo una cadena de producción tecnológica perfecta. , sino también los empleados que trabajan en la organización, el clima socio-psicológico en equipo, el grado de interés del personal como resultado de la actividad colectiva.

La cultura corporativa brinda a los empleados la oportunidad de identificarse con la empresa, forma y desarrolla el sentido de compromiso, responsabilidad por todos los eventos que ocurren en la organización, promueve la conciencia de la importancia de la comunicación entre los empleados, crea las bases para la estabilidad, el control y una sola dirección de movimiento.

El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión de la empresa

El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión es muy significativo, y su subestimación puede conducir a una disminución de la eficiencia de la empresa en su conjunto.

La regulación y optimización de los principales elementos del sistema de gestión es un eslabón importante, pero de ninguna manera el último en la cadena de creación de ventajas competitivas. Una consecuencia natural y lógica es el “desarrollo” de una cultura corporativa que apoye el cambio. La cultura corporativa es una especie de componente invisible que une los elementos del sistema de gestión, lo que le permite proyectar de manera efectiva y sin dolor todos los proyectos en sistema existente controles (Fig. 1). Una regulación claramente definida de la interacción y comunicación de los empleados, una cultura de toma y ejecución de decisiones gerenciales permitirán a la empresa lograr un mayor efecto a partir de la optimización de ciertos elementos del sistema de gestión.

Al diseñar y optimizar el sistema de gestión, es necesario no solo lograr la conveniencia procesal, sino también formar la actitud correcta hacia estas actividades por parte de los empleados de la empresa, que será la razón de la implementación exitosa de todas las decisiones de gestión.

Antes de discutir el proceso de formación de la imagen deseada de la cultura corporativa, me gustaría señalar las características distintivas que son inherentes a la cultura corporativa existente de muchas empresas:

■ falta de una visión unificada de la cultura corporativa en la empresa;

■ fragmentación de empleados y departamentos en el proceso de realización de sus actividades;

■ duplicación de funciones por parte de los empleados dentro del departamento y departamentos en su conjunto;

■ausencia de un órgano de coordinación y control de las actividades de las divisiones en el ámbito de la cultura empresarial;

■falta de documentos que regulen la realización de eventos relacionados con la cultura corporativa.

Por supuesto, prestamos atención a los problemas y brechas que ocurren con frecuencia, sin embargo, es posible que encuentre otros "trampas" en sus empresas. La situación en cuanto al "desarrollo" de la cultura empresarial depende de muchos factores que inciden directamente en los principales elementos de la cultura.

Es muy importante identificar, comprender claramente y aceptar absolutamente todos los problemas asociados con el proceso de establecer una cultura corporativa, ya que depende de qué actividades necesitará implementar para tener éxito.

El proceso de formación de una cultura corporativa.

Los principales iniciadores del proceso de formación y desarrollo de la cultura corporativa deben ser los altos directivos de la empresa, quienes posteriormente se convertirán en uno de los "proveedores" clave de los cambios organizacionales.

Las direcciones principales del desarrollo de la cultura corporativa son las siguientes:

■formación e implementación de una visión unificada de la cultura corporativa en la empresa;

■formación de estrategias de imagen y marca, desarrollo de elementos de diseño e introducción del estilo corporativo en la empresa (posiblemente con la participación de consultores externos);

■formación y desarrollo etiqueta de negocios(comportamiento corporativo) en la empresa;

■Integrar la propaganda de las normas y valores internos de la empresa en el proceso de formación y desarrollo del personal, principalmente para los jóvenes y el personal de reserva;

■desarrollo de herramientas y metodología para la política motivacional;

■organización y gestión de la disciplina ejecutiva en todos los niveles de gestión de la empresa;

■organización y gestión del proceso de propaganda interna;

■organización y realización de eventos de relaciones públicas externos, establecimiento de relaciones con los medios de comunicación;

■diseño, impresión y emisión de una publicación corporativa;

■organización y celebración de eventos corporativos, festivos y culturales;

■preservación de las tradiciones existentes y formación de nuevas en la empresa;

■ participación en eventos benéficos y de patrocinio.

El punto clave en el proceso de formación de una cultura corporativa debe ser una visión única y clara de su imagen deseada. La visión es aquello en lo que tenemos que trabajar, a lo que prestar atención y, finalmente, cuál será el resultado de nuestras acciones decididas.

Los principios que debe tener una visión exitosamente formada y aceptada por la gerencia son:

■alcanzable (factibilidad) - la visión se desarrolla de tal manera que no hay dificultades con su implementación;

■ claridad - una redacción clara y comprensible para todos los empleados de la empresa, excluyendo la interpretación ambigua y la falsa comprensión del significado;

■coherencia - la visión se desarrolla de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa y elimina todo tipo de contradicciones;

■apertura - la visión de la cultura corporativa es comunicada de manera oportuna por todos los jefes de departamento a los empleados de la empresa.

Me gustaría llamar su atención sobre otro aspecto muy importante. En la mayoría de las empresas, el principal problema en el camino hacia la formación de una comprensión única y clara de lo que debe ser la cultura es la falta de unidad del lenguaje profesional. Después de hablar con los gerentes, surge la siguiente conclusión: bajo la cultura corporativa, entienden cualquier cosa, pero no lo que es necesario.

A veces ocurre la situación inversa, cuando, utilizando una terminología diferente, los gerentes terminan hablando de expectativas y visión comunes. En este sentido, es muy importante lograr la unidad del lenguaje profesional para obtener el resultado.

En el proceso de formalización de la cultura corporativa, vale la pena prestar especial atención a ciertas actividades.

■Realización de entrevistas con gerentes nivel superior dirección de la empresa, así como con los jefes de las unidades de gestión de nivel medio que están directamente involucrados en el proceso de formación y desarrollo de la cultura corporativa

■Desarrollo y comunicación a todos los empleados del concepto de formalización y desarrollo de la cultura corporativa.

■Elaboración de documentos que regulen las actividades de la empresa en el campo de la formalización de la cultura corporativa.

Los principales documentos a través de los cuales los gerentes deben informar consistentemente a los empleados sobre el proceso de formación y desarrollo de la cultura en la empresa pueden ser el “Reglamento de Cultura Empresarial” y el “Código de Ética Empresarial”. El "Reglamento" permitirá a los empleados comprender la relevancia y la necesidad de desarrollar una cultura corporativa, brindará la oportunidad de comprender los componentes principales del proceso, delimitará las áreas de autoridad y responsabilidad e introducirá el sistema para evaluar la eficacia del proceso. . El Código de Ética Empresarial se convertirá en una especie de conjunto de normas morales internas corporativas y de conducta prescritas a ser observadas por los empleados de la empresa. La implementación exitosa de este documento aumentará el atractivo de la empresa a los ojos del entorno externo y la efectividad de la interacción interpersonal entre los empleados. Para que este documento sea "vivo" e interesante, es necesario realizar una serie de capacitaciones y juegos de negocios para gerentes. divisiones estructurales. Estos directivos serán uno de los principales comunicadores y agentes de cambio de la empresa, servirán de ejemplo de cómo hay que trabajar para triunfar.

A la hora de desarrollar y diseñar la parte documental del proyecto se utiliza una terminología comprensible para absolutamente todos los empleados de la empresa. Cualquier documento debe ser simple, comprensible, debe excluir la doble interpretación de tal o cual concepto de cultura corporativa, de modo que después de leerlo, el empleado tenga un gran interés y conciencia de participación en las actividades realizadas en esta dirección.

Hablando de la implementación práctica de los documentos mencionados anteriormente, me gustaría dar ejemplos de su posible estructura.

"Reglamento sobre cultura empresarial"

La regulación podrá abarcar los siguientes aspectos de la formación y desarrollo de la cultura empresarial.

1. Disposiciones generales.

■Reglamento de desarrollo, coordinación y aprobación.

■Procedimiento de revisión.

■Conceptos básicos.

2.Cultura corporativa en la empresa.

■El papel de la cultura corporativa en el sistema de gestión.

■Visión de la cultura corporativa.

■Factores clave de éxito de la cultura corporativa.

■Elementos de la cultura corporativa.

■Principios de la cultura empresarial.

■Funciones de la cultura empresarial.

■Factores que influyen en la formación de la cultura empresarial.

3. Normas para la formalización y desarrollo de la cultura corporativa en la empresa.

■Principales direcciones de formalización y desarrollo de la cultura empresarial.

■Orden de formalización y desarrollo de la cultura empresarial.

■Subdivisiones que contribuyen directamente al desarrollo de la cultura corporativa.

■Documentos que regulan los principales elementos de la cultura corporativa.

4. Evaluación de la cultura corporativa en la empresa (esta sección regula los indicadores clave de desempeño para la implementación de la cultura corporativa, procedimientos para evaluar el proceso de su desarrollo, la frecuencia de la evaluación).

5. Responsabilidad (este apartado debe contemplar los temas de responsabilidad por el cumplimiento de las disposiciones reglamentarias y control de ejecución).

"Código de Ética Empresarial"

El “Código de Ética Empresarial” es un documento que puede contener un conjunto diferente de secciones, ya que esta normativa es un reflejo individual de la psicología de hacer negocios en una empresa. Un lugar especial en él debe ser ocupado por la sección que regula la política de relaciones con el medio interno y externo. Entonces, por ejemplo, para formar comunicaciones interpersonales efectivas, sería apropiado regular las interacciones entre colegas, entre gerentes y subordinados, las relaciones con socios comerciales y clientes, así como una política para construir comunicaciones con los accionistas.

Por supuesto, las secciones recomendadas para su inclusión en la estructura del reglamento se enumeran arriba, sin embargo, si los gerentes consideran necesario resaltar adicionalmente cualquier área, esto solo mejorará el contenido del documento y aumentará el grado de comprensión de lo que está sucediendo. por los empleados y, en consecuencia, su interés en esta área.

« libro de escritorio empleado"

Otro documento importante que debe tener una empresa es el Employee Handbook, que significa “Manual del empleado” en inglés. Este documento es indispensable en varias etapas y etapas de desarrollo tanto de la cultura corporativa como del sistema de gestión de personal en su conjunto. Este reglamento es una especie de "guía de la empresa" y es útil no solo para los principiantes, sino también para los empleados que han estado trabajando con éxito en la empresa durante más de un año. El contenido y tamaño del documento dependen principalmente de las metas y objetivos fijados por la dirección de la empresa. Basándome en la experiencia, puedo decir que tales regulaciones suelen ser muy voluminosas. Sin embargo, a pesar de esto, el interés en ellos solo aumentará si les pones mucha atención. información útil y enlaces a sus fuentes. En la elaboración de este tipo de documentos se deben observar los siguientes principios:

■ selectividad y concisión: el documento debe contener solo enlaces informativos a las principales reglamentaciones, donde se puede encontrar la información necesaria y actualizada;

■relevancia: el documento debe contener información que responda a las realidades existentes en la empresa, con los más mínimos cambios organizacionales, es necesario realizar los cambios apropiados de manera oportuna;

■ centrarse en el empleado: toda la información se presenta en un único lenguaje profesional, comprensible tanto para los altos directivos de la empresa como para los empleados ordinarios.

Además de los documentos clave enumerados que forman la base del proceso de formalización de la cultura corporativa, ciertamente hay otros que pueden aumentar la conciencia de los empleados y su comprensión del sistema de gestión en la empresa. Dichos documentos pueden ser:

■Reglamento sobre Metas y Objetivos Estratégicos;

■Reglamentos sobre actividades internas de relaciones públicas;

■ Código de Gobierno Corporativo;

■Reglamento para la Celebración de Eventos Corporativos, Festivos y Masivos;

■Reglamento sobre cultura de desempeño en la empresa.

Disponibilidad de todos documentos requeridos en sí mismo no es garantía de una implementación exitosa y posterior desarrollo de la cultura corporativa. Es importante recordar que este es solo el primer paso hacia la implementación exitosa del proceso de formalización de la cultura, es decir, la regulación de las principales actividades.

También me gustaría decir que el proceso de regulación de la cultura empresarial, así como su desarrollo, es principalmente el trabajo de un equipo de gerentes que entienden claramente y están al tanto de absolutamente todos los aspectos y problemas de lo que está sucediendo en la empresa. En otras palabras, es un trabajo colegiado y responsabilidad de muchos gerentes. Si todas las regulaciones enumeradas son el resultado del trabajo de un gerente, entonces podemos decir con confianza que el proyecto no tendrá éxito. En este sentido, para aumentar la eficiencia de la implementación de proyectos en el campo de la cultura corporativa, es necesario formar grupos de trabajo.

Otro factor exitoso en la regulación efectiva y el desarrollo de la cultura corporativa es el establecimiento de un comité de cultura corporativa. Muchas empresas inician la formación de un órgano corporativo interno de este tipo que puede ser un indicador de aquellos eventos que se llevan a cabo en el marco de la cultura corporativa. El Comité debe actuar como el máximo órgano colegiado coordinando y controlando el proceso de formalización y desarrollo de la cultura empresarial. Muchas veces el liderazgo de este comité está encomendado al director de RR.HH., sin embargo, al mismo tiempo, la empresa puede reservarse el derecho de elegir al gerente que considere idóneo para este cargo.

Las principales tareas del comité de cultura corporativa son las siguientes:

■ desarrollo de una visión de la cultura corporativa de la empresa;

■ establecer metas, monitorear el desarrollo de las normas básicas y la implementación de medidas para formalizar y desarrollar la cultura corporativa, designando a los responsables de la implementación de estas medidas;

■Evaluar el desempeño de las divisiones estructurales y de la empresa en su conjunto en términos de desarrollo de la cultura corporativa.

Los miembros del comité pueden ser directores de áreas funcionales o jefes de departamentos, distinguiéndose por su capacidad de generar ideas sobre la visión de la cultura corporativa y representar a los directores en las reuniones. Los candidatos a miembros del comité podrán ser presentados por los directores de áreas funcionales.

Quisiera llamar su atención sobre varios puntos que no deben olvidarse al hablar de las actividades del comité de cultura corporativa. Es importante recordar que para los miembros del comité esta actividad funcional no es la principal. En otras palabras, el alcance de su responsabilidad se limita a otros marcos, y no vale la pena abusar de su atención y tiempo. En este sentido, las reglas para la celebración de reuniones deben estar claramente definidas y depuradas. Las reuniones son convocadas por el presidente del comité cuando sea necesario, pero al menos una vez al trimestre. Para evitar discusiones “tormentosas” y poco constructivas durante las reuniones, debe familiarizar a todos los miembros del comité de cultura corporativa con toda la información y los materiales necesarios para la revisión y discusión preliminares con anticipación. Esto debe hacerse por lo menos dos semanas antes del día de la reunión. La preparación de materiales para las reuniones del comité, como muestra la práctica exitosa del autor, debe ser realizada por divisiones estructurales de la empresa, a cada una de las cuales se le asignan ciertas áreas de cultura corporativa.

Antes de pasar a discutir la etapa más interesante en la implementación de la cultura corporativa, el procedimiento de cambio organizacional, resumamos y combinemos todo lo anterior en un plan de acción.

Entonces, podemos señalar las principales etapas en el proceso de formación del modelo deseado de cultura corporativa.

1. Diagnóstico de la cultura corporativa ya formada, valores corporativos internos, actitudes de comportamiento y comunicaciones para posteriormente determinar las diferencias entre los modelos y visión de cultura corporativa existentes y deseados.

2. Determinar la dirección estratégica de la cultura corporativa y la capacidad de la empresa para apoyar el cambio, identificando las "trampas" y desarrollando formas de eliminar estos problemas.

3.Regulación de la cultura empresarial y sus principales elementos.

4. Desarrollo e implementación de eventos corporativos internos encaminados a la formación, desarrollo y consolidación de los valores declarados y normas de comportamiento de los empleados de la empresa.

5. Evaluación de la efectividad (éxito) de la implantación del modelo deseado de cultura corporativa y de la realización de los ajustes necesarios al programa de cambios organizacionales.

Programa de cambios organizacionales en la empresa

Finalmente, llegamos a una discusión sobre aquellos aspectos de la implementación del cambio organizacional sobre los que la mayoría de los gerentes tienen muchas preguntas.

■¿Cómo debería ser un programa de cambio organizacional?

■ ¿Quién debe desarrollarlo e implementarlo?

■ ¿Quiénes son los agentes de cambio y qué competencias necesitan para tener éxito?

Cualquier cambio organizacional, así como un cambio de actitudes en el comportamiento de la empresa en su conjunto, requiere el desarrollo de un cierto programa universal, que, a su vez, será una herramienta clave en la implementación de cualquier cambio organizacional. El objetivo principal de este programa es desarrollar un algoritmo para introducir cambios corporativos internos. El resultado de la implementación debe ser una percepción clara y adecuada por parte de los empleados de lo que sucede en la empresa y, en consecuencia, la formación de un clima corporativo interno que apoye los cambios en curso.

El objeto de los cambios organizacionales es el personal, pero hablemos de los sujetos, los llamados "proveedores", con más detalle. Tres tipos de líderes pueden ser “proveedores” de cambio organizacional:

■ los altos directivos, es decir, los directores de las distintas áreas funcionales de las actividades de la empresa;

■gestión de línea;

■líderes informales.

Cada uno de los tipos de audiencia anteriores tiene su propia esfera de influencia y sus funciones principales a la hora de implementar cambios.Vamos a detenernos brevemente en las funciones clave.

Uno de los más influyentes y grupos significativos Estos son, por supuesto, los altos directivos. Son una especie de líderes ideológicos y son responsables de la eficiencia de la empresa en su conjunto, pero tienen una influencia directa limitada en el curso de los acontecimientos. Los altos directivos son una especie de legisladores. "vector de movimiento" de cambios, direcciones ideológicas y tendencias. Este tipo de líder tiene todas las herramientas, pero el trabajo de los altos directivos es más de carácter estratégico, y consiste, en primer lugar, en fijar objetivos estratégicos dentro del proyecto, repartiendo responsabilidades, derechos y competencias, y en segundo lugar, en evaluar la implementación de los mismos. actividades y el grado de implicación en este proceso de todas las divisiones de la compañía, y en tercer lugar, en el posterior inicio de nuevos proyectos. Juega un papel muy importante la imagen de un directivo de alto nivel, su estilo de comportamiento y forma de comunicación, y lo más importante, el grado de confianza que inspira. A menudo en las empresas pueden darse situaciones en las que el director general, por ejemplo, goce de un alto grado de confianza y comprensión entre todo el equipo de la empresa, pero es importante que esto no raye en un “culto a la personalidad”. Este aspecto en la implementación del programa de cambios organizacionales puede servir como herramienta eficaz influencia en los indicadores de comportamiento de los empleados.

Los gerentes de línea pueden llamarse "líderes en el cumplimiento del deber". Tienen la autoridad para determinar de forma independiente cómo se organiza y lleva a cabo el trabajo dentro de su área de responsabilidad. Las funciones principales de los gerentes de línea incluyen las siguientes:

■información completa sobre cambios en sus divisiones;

■organización de reuniones, encuentros;

■supervisar el progreso del proyecto en su departamento;

■respuesta rápida a cualquier reacción negativa causada por los cambios implementados;

■ control sobre el calendario de las etapas del proyecto;

■ interacción oportuna con los altos directivos;

■ trabajar con líderes informales.

Los gerentes de línea, según el autor, más involucrados en el proceso de cambio organizacional en términos de actividades operativas. Los gerentes de línea realizan laborioso y, a veces, el trabajo más difícil, ya que son ellos quienes tienen la responsabilidad organizativa y funcional de todo lo que sucede en el proceso de implementación del proyecto.

Y por último, los líderes informales o líderes de opinión (relevos de ideas). Este es un grupo muy importante de empleados porque tiene un estatus especial entre los colegas. Los líderes informales están psicológica y emocionalmente más cerca de todo el equipo. Realizan las metas en el marco de los cambios organizacionales, basándose únicamente en la manifestación voluntaria del deseo de promover la implementación de innovaciones. Estos empleados llevan a cabo sus actividades, comprendiendo y dándose cuenta del hecho de que el éxito general depende de su contribución individual. Es muy difícil encontrar a esas personas en la empresa, sin embargo, una vez identificadas, es necesario despertar su interés en una mayor cooperación de todas las formas posibles, ya que su esfera de influencia puede ser mucho más amplia de lo que parece a primera vista.

Todas las actividades funcionales de absolutamente todos los “líderes del cambio” están, en un grado u otro, dirigidas a identificar y analizar las posibles razones de la resistencia a las reformas organizacionales por parte del personal.

La clasificación de las causas de la resistencia se basa en la fuente de su aparición. Son causados ​​por la falta de comprensión de los cambios que se avecinan, el miedo a una posible discrepancia entre las habilidades que tienen los empleados y los nuevos requisitos y condiciones de trabajo. Estas razones se deben al almacén de la personalidad de una persona, su psicología.

Algunas de las razones organizacionales más comunes para la resistencia incluyen:

■miedo a la incapacidad de adaptarse a las nuevas condiciones de trabajo;

■ miedo al despido;

■miedo a un posible cambio en el nivel de responsabilidad;

■violación de las normas establecidas del proceso laboral.

Hablando de las causas personales de resistencia, es necesario destacar, por supuesto, las siguientes:

■ miedo a lo desconocido;

■falta de convicción en la necesidad de cambio (“Después de todo, funciona de la misma manera...”);

■violación de tradiciones y relaciones establecidas;

■ egoísmo y rechazo individual.

Posibilidad y alcance del impacto de los datos grupos de causas es diferente: el proceso de neutralización de causas personales es más complejo y largo, porque la personalidad está sujeta a cambios, y el cambio en sí mismo tiene como objetivo corregir la motivación interna de una persona, lo que determina su comportamiento y actitud ante lo que está sucediendo. Al neutralizar las razones gerenciales, es suficiente identificar y eliminar una fuente externa para cambiar el comportamiento del empleado.

Identificar las causas fundamentales de la resistencia al cambio organizacional es fundamental para elegir la estrategia de cambio correcta.

Para identificar las causas de la resistencia se puede abordar desde dos lados: evaluar la actitud del personal ante el cambio, es decir, su disposición a cambiar, o evaluar la resistencia a un cambio particular contra el telón de fondo de una actitud positiva hacia el tema del cambio a largo plazo.

El proceso de formación de una imagen general de la preparación del personal para el cambio nos llevará a una declaración básica de preparación/falta de preparación potencial con la presencia de muchos factores desconocidos.

Los más informativos en la etapa de implementación serán los datos obtenidos como resultado del estudio de las causas de la resistencia a un cambio en particular.

Hay dos formas de identificar un conjunto de causas raíz.

1. Cuestionamiento del personal en la etapa de implementación activa de cambios.

2. Pronosticar posibles causas de resistencia en un análisis detallado del cambio introducido.

Resumiendo

Los "proveedores" del cambio son líderes de tres tipos, a quienes se les asignan responsabilidades funcionales básicas y delimitan sus esferas de influencia.

El objeto de los cambios organizacionales es todo el personal, quien al finalizar el proyecto debe percibir de forma clara y adecuada todo lo que sucede en el ámbito interno de la empresa. El segundo resultado del proyecto es la formación de tal clima corporativo interno que apoyaría no solo los ya introducidos, sino también todos los cambios organizacionales posteriores.

La evaluación de la preparación del personal para los cambios se basa en la determinación de las razones reales y/o potenciales de la resistencia de los empleados a cualquier cambio, incluso al más insignificante, así como en las recomendaciones para su eliminación.

La división del personal en tipos sociopsicológicos, el uso de los métodos propuestos para corregir el comportamiento de cada tipo y las estrategias para superar la resistencia del personal ayudan al "líder del cambio" a elegir rápidamente las mejores tácticas para influir en los empleados, lo que ayuda a minimizar el consecuencias negativas derivadas de la introducción de cambios organizativos, así como reducir el tiempo de ejecución.

La comprensión adecuada por parte de los líderes de todos los aspectos del proceso y el uso integrado de herramientas de cambio organizacional conduce a una introducción relativamente rápida y "sin dolor" de cualquier innovación en la empresa.

Ningún cambio organizacional puede llevarse a cabo de manera efectiva sin un apoyo de comunicación claro y sistemático. En este sentido, en el proceso de introducción de cambios intracorporativos, el autor recomienda desarrollar una adición al programa de cambios organizacionales: un programa de comunicaciones.

Su futuro programa de comunicaciones debe definir los principales enfoques y principios.

comunicación como parte de la implementación y desarrollo de elementos de la cultura corporativa. El objetivo de este programa es la declaración de principios y reglas de trabajo uniformes en el proceso de apoyo a la comunicación para todas las etapas de la introducción de la cultura corporativa.

La comunicación es considerada por el autor como la principal herramienta para la formación y desarrollo de la cultura corporativa a través del impacto en la mente de los empleados y la formación de su única idea verdadera de la cultura corporativa de la empresa.

Entre principios fundamentales soporte de comunicación, me gustaría destacar lo siguiente.

1. Eficiencia de las comunicaciones: la velocidad de su conducta.

2. Calidad: el proceso de comunicación debe construirse de manera clara y lógica, la percepción de las comunicaciones debe ser correcta para evitar cualquier distorsión de la información.

3. Relevancia: las comunicaciones deben realizarse en un momento específico, llevar exactamente la información que es más importante para un período de tiempo determinado. Asimismo, el principio de la pertinencia del apoyo comunicacional incluye la respuesta oportuna a los problemas y su posterior solución.

4. Eficiencia: el proceso de comunicación debe construirse de tal manera que se gaste el menor esfuerzo y recursos posible en su implementación.

5. Determinación: uso específico de la financiación.

6. Honestidad y apertura: las comunicaciones deben reflejar información confiable.

7. Coherencia: las comunicaciones deben ser continuas y llevarse a cabo de acuerdo con un plan específico.

8. Orientación al público objetivo: el proceso de comunicación debe diseñarse para cada audiencia (grupo objetivo).

9. Comunicación bidireccional: las comunicaciones deben ser tanto "de arriba hacia abajo" como "de abajo hacia arriba".

La elección de las herramientas de comunicación afecta directamente la eficacia del proceso de comunicación en su conjunto. Al analizar las herramientas para su aplicabilidad, es necesario determinar:

■grupos objetivo;

■ objetivos de comunicación de cada uno de los grupos;

■necesidad de información de cada grupo objetivo.

Las herramientas de comunicación comunes incluyen:

■edición impresa intracorporativa;

■radio corporativa;

■Internet;

■ televisión corporativa;

■eventos corporativos y vacaciones;

■programas de formación específicos.

involucrados en el proceso de comunicación recursos financieros(que se utilizan según sea necesario), humanos, así como temporales. En el curso de las comunicaciones, es necesario determinar claramente si el proceso de comunicación requiere costos, en qué volúmenes y en qué etapas, quién está involucrado en qué, así como el momento de su implementación.

Habiendo identificado los principios, recursos y herramientas de apoyo a la comunicación, por supuesto, debe decidir sobre los grupos objetivo. Al planificar el proceso de comunicación como parte de la formación y desarrollo de una cultura corporativa, es necesario dividir en grupos a todo el personal de la empresa, teniendo en cuenta los objetivos de comunicación, ya que la información se transmite de manera desigual según el estado de los empleados y las necesidades correspondientes. de cada grupo. Los principales grupos objetivo en la empresa incluyen, por supuesto, la alta dirección (directores de áreas funcionales), jefes de divisiones estructurales, gerentes y especialistas, un sindicato (si existe tal organismo), así como el entorno externo de la empresa. - el mercado laboral.

Proporcionar soporte de comunicación dirigido a un objetivo específico. audiencia, debe recordar qué tipo de reacción a estas comunicaciones debe recibir y con la ayuda de qué empleados podrán mostrarlo. Las herramientas organizacionales más comunes para obtener retroalimentación son:

■teléfono - en un determinado número asignado para el envío de sugerencias y deseos, cada empleado de la empresa puede solicitar una pregunta o declaración sobre el proceso de comunicación.

■encuesta - realización de una encuesta selectiva de opiniones por teléfono, publicación corporativa y correo electrónico de los empleados de las divisiones estructurales.

■cajas - uso de cajas de información para recoger sugerencias, deseos, preguntas.

■recepción personal - realización de labores explicativas por parte de los principales intervinientes en las comunicaciones en curso.

Indicadores de éxito en la implementación del cambio organizacional

La implementación de varios cambios intra-corporativos debe completarse con una evaluación de su efectividad. Los indicadores de la efectividad del proceso de introducción e implementación de la imagen deseada de la cultura corporativa en la empresa y, por lo tanto, cambios organizacionales positivos, son los factores clave del éxito.

Los grupos objetivo que son objeto del principal impacto de la cultura corporativa son:

■ medio ambiente interno - accionistas, alta dirección (alta dirección), empleados de la empresa;

■entorno externo: clientes y socios comerciales.

Los factores clave de éxito para los accionistas serán la maximización de sus ingresos, para la alta dirección: la unidad de metas y objetivos, un sistema transparente y comprensible de toma de decisiones y presentación de informes, así como una declaración clara de la voluntad de los accionistas en incentivos. motivos

Para el entorno externo (clientes y socios comerciales) - optimización del sistema de servicio, largo plazo y transparencia de las relaciones, ya que una regulación bien desarrollada de las interacciones logrará un alto grado de entendimiento mutuo, así como también reducirá el porcentaje de conflicto situaciones que afecten los intereses de ambas partes.

El principal indicador de la efectividad del trabajo en la dirección del desarrollo de la cultura corporativa será un cambio. comportamiento organizacional empleados: formas de comunicación, interacción y pensamiento. La cultura corporativa debe convertirse en una "droga emocional" para cada empleado y mantener un clima saludable en la empresa. ¿Qué es un clima saludable a nuestro entender? Esta es una mentalidad desarrollada y altas cualidades morales de los empleados, bienestar emocional y físico.

trabajar en un equipo de personas muy unido, dedicación a una causa común, aumento de la motivación interna y, en consecuencia, aumento de la productividad laboral. Esta es la participación en la creación e implementación de oportunidades para desbloquear el potencial individual de cada empleado y, finalmente, la formación y el desarrollo de tradiciones nuevas y existentes, deseos personales de los empleados de "asaltar distancias desconocidas" juntos, trabajar en beneficio de la empresa y celebrar victorias bien merecidas junto con la empresa.

Para concluir, me gustaría decir que cada empleado es portador de la cultura corporativa. He tratado de centrar su atención en el hecho de que el éxito de la empresa dependerá del deseo y el deseo del equipo directivo de alcanzar su pináculo de excelencia. La cultura corporativa puede y debe ser construida por cada empleado. Solo comenzando por nosotros mismos, podremos hablar sobre la efectividad de los cambios y los resultados de la empresa en su conjunto.

GLOSARIO

Cultura corporativa- un sistema de reglas corporativas internas y principios de interacción interpersonal entre empleados, así como la cultura establecida de relaciones con clientes y socios comerciales.

Visión de la cultura corporativa- una imagen vívida del futuro de la empresa y del empleado en esta empresa, cómo debe ser, qué idea debe tener en sí mismo, qué cualidades debe tener, cómo comportarse y cómo presentarse ante el entorno externo; lo que debe hacer para llevar a la empresa a un liderazgo incondicional. Los factores clave de éxito son indicadores del éxito y la eficacia del proceso de introducción y desarrollo de una cultura corporativa en una empresa.

Elementos de la cultura corporativa.- orientaciones de valor cultura corporativa, que se formaron en el proceso de formación y desarrollo de la empresa.

Principios de la cultura corporativa- los principios que la empresa sigue consistentemente y de acuerdo con los cuales construye sus relaciones con el personal.

Medios de cultura corporativa.- herramientas y formas de mantener y desarrollar la cultura corporativa en la empresa. Los valores de la empresa son las normas de comportamiento, las ideas y la filosofía a las que se adhiere la empresa en sus actividades. Eventos corporativos: eventos que reflejan y apoyan los valores fundamentales de la empresa en la mente de los empleados; tales eventos están dirigidos al desarrollo de la cultura corporativa.

Shmakova Ekaterina Dmitrievna - Experta jefe del Departamento de Cultura Corporativa y Relaciones Sociales de SIBUR Holding (Moscú)

Revista LA GESTIÓN HOY ■ 04(46)2008

INTRODUCCIÓN

Una organización es un organismo complejo, cuya base del potencial de vida es la cultura organizacional: aquello por lo que las personas se convirtieron en miembros de la organización; cómo se construye la relación entre ellos; qué normas y principios estables de vida y actividades de la organización comparten; qué, en su opinión, es bueno y qué es malo, y muchas otras cosas que se relacionan con valores y normas. Todo esto no solo distingue a una organización de otra, sino que también determina significativamente el éxito del funcionamiento y la supervivencia de la organización a largo plazo. La cultura corporativa no se manifiesta tan claramente en la superficie, es difícil “sentirla”. Si podemos decir que una organización tiene un "alma", entonces ese alma es la cultura corporativa. La cultura corporativa es la base de la imagen de la organización, su autoridad en el entorno externo y ante los ojos de los empleados, lo cual es muy importante para la organización, para su operación eficiente. La actitud de los proveedores y sus socios hacia la organización, así como la actitud de los compradores y clientes hacia la organización y su producto, depende de la imagen de la organización. La demanda de productos depende de la cultura empresarial y, en general, la cultura empresarial afecta a todas las actividades de la organización en su conjunto, hasta el punto de cuestionar la existencia de la empresa.

El tema de la cultura empresarial es relativamente nuevo y poco estudiado en nuestro país y en el extranjero. Incluso en los Estados Unidos, el estudio de este problema comenzó solo en los años 80-90, y en Kazajstán incluso más tarde. Por lo tanto, ha llegado el momento de estudiar seriamente las actividades de la organización desde la posición de la cultura organizacional. El interés en este problema se evidencia en las solicitudes de gerentes y especialistas, así como en los pedidos reales de organizaciones para la implementación de proyectos de investigación.

El dinamismo y la volatilidad crecientes del entorno empresarial crean la necesidad de que las organizaciones se comuniquen constantemente con socios, consumidores y empleados. El crecimiento de la educación, las cualificaciones, la concienciación de los trabajadores y del público en general exige que la dirección utilice métodos de gestión más complejos y sutiles. Para controlar los acontecimientos, ya no basta con controlar el comportamiento de las personas. Hoy es necesario gestionar lo que la gente piensa y siente, moldear la opinión pública y el estado de ánimo. Dicha gestión implica el establecimiento y mantenimiento de comunicaciones sistemáticas específicas con varios grupos del público: con socios, con el público en general y los medios de comunicación, con la comunidad local y las agencias gubernamentales, con la comunidad financiera y, por supuesto, con los empleados. Al trabajar con este último, existe la necesidad de crear sistema unificado valores, normas y reglas, es decir, cultura corporativa para lograr trabajo efectivo, foco en el logro de los objetivos de la empresa, y la autorrealización por parte de los propios empleados. Aquí es donde los especialistas en relaciones públicas acuden en ayuda de los "gerentes". Después de todo, su competencia incluye no solo trabajar con ambiente externo, sino también desde dentro, para crear una imagen favorable de la empresa y entre sus empleados.

En Kazajstán, el concepto de "cultura corporativa" prácticamente no se utilizó hasta hace poco tiempo, pero esto no significa que no haya organizaciones con una cultura corporativa desarrollada en nuestro país. Hay muchas empresas de este tipo en el sector bancario, la ingeniería, la energía, la minería y otros sectores importantes de la economía. Estas son organizaciones bastante grandes con una larga historia de existencia y una gran cantidad de empleados. Es solo que la mayoría de las culturas organizacionales han sido históricamente de naturaleza implícita, ya que no se ha enfatizado su papel e influencia en el trabajo de las empresas en su conjunto. Recientemente, en un entorno empresarial altamente competitivo y dinámico, cada vez más personas comenzaron a hablar sobre la importancia y la necesidad de formar una filosofía de empresa y desarrollar una cultura corporativa.

Dado que la cultura juega un papel muy importante en la vida de una organización, debe ser objeto de una estrecha atención por parte de la dirección. La gestión no solo corresponde a la cultura corporativa y depende en gran medida de ella, sino que a su vez puede influir en la formación y desarrollo de la cultura corporativa. Para ello, los gerentes deben ser capaces de analizar la cultura corporativa e influir en su formación y cambio en la dirección deseada.

El término "cultura corporativa" es relativamente reciente. Se entiende como un sistema de opiniones y valores comunes compartidos por todos los miembros de la organización. En el caso de una organización con una cultura fuerte, comienza a existir independientemente de cada uno de sus miembros. Así, las organizaciones tienen valor en sí mismas, independientemente del tipo de bienes y servicios que produzcan. Esto les proporciona un reconocimiento a largo plazo. Si los objetivos originales de la organización ya no son relevantes, la organización todavía está en el negocio. Lo más probable es que se transforme y modifique de acuerdo con las nuevas necesidades.

La relevancia del tema se debe al crecimiento de la competencia en el sector servicios, la producción de bienes y servicios, y es necesario formar ventajas competitivas, una de las cuales es la cultura empresarial.

El propósito de este trabajo es estudiar la formación de la cultura corporativa en la organización.

Para lograr este objetivo, se requerirán las siguientes tareas:

1) considerar bases teóricas formación de la cultura corporativa y su contenido. Considere los tipos, tipos y elementos principales de la cultura corporativa;

2) Realizar un análisis de la formación de una cultura corporativa en las empresas de la República de Kazajstán (sobre el ejemplo de Kazkommertsbank JSC)

3) Considerar las principales formas de mejorar la cultura corporativa en la empresa.

Son estas preguntas las que consideraremos en este trabajo. Mucha gente está trabajando actualmente en este problema, se desarrollará y seguirá siendo relevante durante mucho tiempo.

El objeto de estudio de este trabajo es la cultura corporativa de la organización, y el tema es el proceso de formación de una cultura corporativa.

El trabajo consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión y una lista de referencias.

La base teórica y metodológica del estudio fue el trabajo de especialistas extranjeros y kazajos en el campo de la gestión sobre el problema en estudio, el análisis de la práctica moderna en la formación de la cultura corporativa. Para la redacción del trabajo se utilizaron manuales de referencia y metodológicos y documentación reglamentaria.

1 Aspectos teóricos y metodológicos de la formación de la cultura corporativa en la empresa.

1.1 El concepto, esencia y rol de la cultura corporativa en la organización

Los profesionales en el campo de la gestión organizacional creen que las organizaciones, al igual que las naciones, tienen su propia cultura. El proceso de formación de una cultura corporativa es interesante para la organización, en primer lugar, por la posibilidad de regular las actitudes de comportamiento del personal en base a aquellos valores que son aceptables para la organización, pero que no son prioritarios, y en ocasiones se apartan de ellos. los valores que se han desarrollado en la sociedad.

En la literatura moderna, hay bastantes definiciones del concepto de "cultura corporativa". Como muchos otros términos de las disciplinas organizacionales y jurídicas, éste no tiene una interpretación única. En la literatura educativa y científica moderna, hay alrededor de 50 conceptos de "cultura corporativa". Considere los más comunes:

La cultura corporativa es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una determinada empresa, reflejando su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestada en el comportamiento, interacción, percepción de uno mismo y el entorno.

La cultura empresarial es un sistema de conexiones, interacciones y relaciones propias de una determinada organización, realizadas en el marco de una determinada actividad empresarial, una forma de constituirse y de hacer empresa.

La cultura corporativa es un sistema de principios, costumbres y valores que permite que todos en la empresa se muevan en la misma dirección como una sola entidad.

La cultura empresarial es un conjunto de las disposiciones más importantes adoptadas por los miembros de la organización y expresadas en los valores declarados por la organización que dan a las personas pautas para su comportamiento y actuación.

La cultura corporativa es única. Psicología General organizaciones

La cultura corporativa es un conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que son compartidas por todos los miembros de una organización.

La cultura corporativa es un conjunto complejo de suposiciones aceptadas sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular, y establece el marco general para el comportamiento aceptado por la mayoría de la organización. Se manifiesta en la filosofía e ideología de la gestión, orientaciones de valores, creencias, expectativas, normas de comportamiento. Regula el comportamiento humano y permite predecir su comportamiento en situaciones críticas.

La cultura corporativa son las ideas, intereses y valores compartidos por un grupo. Esto incluye la experiencia, las habilidades, las tradiciones, los procesos de comunicación y toma de decisiones, los mitos, los miedos, las esperanzas, las aspiraciones y las expectativas que usted o sus empleados realmente han experimentado. Su cultura organizacional es cómo se siente la gente acerca de un trabajo bien hecho y qué permite que el equipo y el personal trabajen juntos en armonía. Es el pegamento que sostiene, es el aceite que ablanda... Por eso la gente hace varios trabajos dentro de la compañia. Así es como unas partes de la empresa ven a otras partes de la empresa y qué formas de comportamiento elige cada uno de los departamentos como resultado de esta visión. Se manifiesta abiertamente en chistes y caricaturas en las paredes, o se la mantiene encerrada y declarada solo como propia. Esto es algo que todos saben, excepto quizás solo el líder.