proceso organizativo es el proceso de creación estructura organizativa empresas

El proceso organizativo consta de los siguientes pasos:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación- esta es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el líder no delegó la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el emprendedor no pueda hacer frente a la delegación.

Responsabilidad- la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La cantidad de responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Potestades- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar ciertas tareas. Los poderes se delegan a cargos, no a individuos. Los límites de autoridad son restricciones.

es la verdadera capacidad de actuar. Si el poder es algo que realmente se puede hacer, entonces la autoridad es el derecho de hacer.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes de la sede son el aparato consultivo, personal (administración presidencial, secretaría). No hay subordinación descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en el cuartel general.

Organizaciones de construcción

El líder transfiere sus derechos y poderes. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• fijar la relación de poderes por cargos;
• definir las responsabilidades del puesto.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de una organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de la empresa para adaptarse al cambio. ambiente externo influye en cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (unidades estructurales) y vínculos entre ellos.

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados);
• mercados a los que ingresa la empresa en el curso de su actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de dotación relativa de recursos, etc.

• organizaciones con ;
• departamentos de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión de la organización

Para diversas organizaciones, diferentes tipos estructuras de gobierno. Sin embargo, por lo general hay varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal de personal, funcional, lineal funcional, matricial. A veces dentro de una misma empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación subdivisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Sin embargo, debe recordarse que la elección de la estructura de control depende de planes estrategicos organizaciones

• división de tareas por departamentos y subdivisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

• ordenar las tareas según puntos clave proceso;
• adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinando el “campo de decisión” y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
• distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• rutas de control cortas;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad para la autoorganización y la actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay enlaces verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar características.

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se aplica y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología sencilla y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

a medida que creces las empresas suelen ser estructura lineal convertido a pentagrama lineal. Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Estructura organizacional funcional

Con mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico para organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad de condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder se desdibujan.

Ventajas: profundizar la especialización, mejorando la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad líderes funcionales para el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de control descentralizado asegura alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
desventajas: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible exprimir las actividades gran compañía en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación superior, segundo educación más alta). Eficiente para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de gestión matricial, se forman equipos de proyecto (temporales) que implementan proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
desventajas: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o se considera como un sistema especial de interconexión entre las personas en el proceso de sus actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo de organización social son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, que se oponen a otras comunidades sociales en función de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de recursos, principalmente humanos, la corporación como forma de organizar la actividad conjunta de las personas representa y brinda una oportunidad para la existencia y reproducción misma de un determinado grupo social. Sin embargo, las personas están unidas en corporaciones a través de su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.

MINISTERIO DE EDUCACIÓN DE LA FEDERACIÓN DE RUSIA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE KEMEROVSK

INDUSTRIA DE ALIMENTOS

Prueba

administración

Realizado:

gramo. CE nz -

Complejo metodológico en la disciplina "Gestión" para estudiantes de la facultad por correspondencia de la especialidad 060800 "Economía y gestión en la empresa".

Año de publicación: 2002

Opción 5

5. Las principales divisiones estructurales de la organización

Subdivisión estructural es un organismo de gestión asignado oficialmente para un área determinada de las actividades de la organización (producción, servicio, etc.) con tareas, funciones y responsabilidad independientes para su implementación. Una subdivisión puede estar aislada (sucursal, oficina de representación) o no poseer todas las características de una organización (interna).

Hay varios tipos de estructuras empresariales:

Organizativo

Producción

Las unidades de producción que administran la empresa y atienden a sus empleados, el número de dichas unidades, su tamaño y la relación entre ellas en términos del tamaño de las áreas ocupadas, el número de empleados y otras características, representan la estructura general de la empresa. .

La totalidad de las interrelaciones y relaciones que surgen en el proceso de gestión entre las divisiones de las empresas, incluida la relación de los derechos y responsabilidades de los empleados para el desempeño de actividades específicas en el proceso de gestión, es la estructura organizativa de la empresa. A su vez, tiene cinco tipos:

1. Estructura lineal - a la cabeza de la organización y cada unidad es un líder, dotado de todos los poderes y concentrando todas las funciones de gestión en sus manos. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena de arriba a abajo, son vinculantes para todos los eslabones inferiores. Sobre esta base, se crea una jerarquía de gerentes de este sistema de gestión (por ejemplo, el director de la organización, el jefe de la tienda, el capataz). Las ventajas de esta estructura de gestión son la unidad y claridad de los pedidos; mayor responsabilidad del jefe por los resultados de la actividad de la unidad encabezada; eficiencia en la toma de decisiones; recepción por parte de los ejecutantes de órdenes mutuamente acordadas. Las desventajas son los altos requisitos para el gerente, quien debe tener un amplio conocimiento y experiencia en todas las funciones y actividades gerenciales de la empresa. Esta estructura se suele utilizar en organizaciones pequeñas y medianas.

2. Estructura funcional: una estructura en la que las acciones de gestión se dividen en lineales y funcionales, y cada una de estas acciones es obligatoria para la ejecución. Los líderes no interfieren en los asuntos de los demás. El jefe general solo coordina las acciones de los jefes de departamento y realiza una lista limitada de sus funciones. Ventajas de esta estructura: atracción al liderazgo de especialistas competentes en un campo particular; eficiencia en la resolución de situaciones no estándar; crecimiento rápido profesionalismo de liderazgo. Desventajas: violación del principio de unidad de mando; despersonalización de la responsabilidad; Dificultad para coordinar las actividades de los departamentos.

3. Estructura funcional lineal: incluye organizaciones lineales y funcionales, lo que crea una doble subordinación para los artistas. Las ventajas son la alta competencia de los especialistas responsables de funciones específicas. Las desventajas incluyen la falta de unidad de acción; la imposibilidad de mantener la constancia de la relación entre servicios funcionales; largo proceso de toma de decisiones; reduciendo la responsabilidad de los ejecutantes por el trabajo, ya que cada uno de ellos recibe instrucciones de varios gerentes.

4. Estructura divisional: se basa en el resultado final. Esta estructura combina la centralización de una serie de funciones al más alto nivel y la descentralización de las actividades de las unidades de producción. Con esta estructura, la organización puede administrar racionalmente diferentes actividades en diferentes mercados. Los jefes de departamentos de producción, en función de los productos que fabrican, los servicios que prestan y el territorio que se les asigna, coordinan las actividades no sólo por “niveles”, sino también por “funciones”. Como resultado, se acelera el proceso de toma de decisiones y se mejora la calidad de la implementación. En las organizaciones divisionales, las carreras interdepartamentales también son difíciles.

Las variedades de la estructura divisional son estructuras regionales, de productos y de consumidores, según las cuales la organización se divide en elementos y bloques según los tipos de bienes o servicios, grupos de clientes o regiones geográficas.

5. La estructura matricial es un tipo moderno y eficaz de estructura de gestión organizativa, que se crea mediante la combinación de dos estructuras: lineal y orientada a programas. Con esta estructura, el gerente de proyecto trabaja con especialistas que también están subordinados a los gerentes de línea. Determina qué y cuándo se debe hacer para un programa en particular. El gerente de línea decide quién y cómo realizará este o aquel trabajo. Las ventajas del sistema matricial son: revitalización de las actividades de los empleados de gestión a través de la formación de unidades de programa que interactúan con unidades funcionales; participación de gerentes en todos los niveles y especialistas en trabajo creativo activo para mejorar la producción; reducir la carga de los administradores nivel superior como resultado de la transferencia de poderes de decisión al nivel medio. Al mismo tiempo, la coordinación y el control sobre la implementación de decisiones clave se mantienen al más alto nivel.

Con estructuras matriciales, muchas veces es posible realizar reestructuraciones asociadas a la introducción de nuevos procesos tecnológicos y equipos más productivos.

Con la transición a las estructuras matriciales, el mayor efecto económico se logra en las grandes organizaciones que producen productos complejos.

Las estructuras matriciales se caracterizan por un mayor nivel de conflicto.

6. Estructura combinada: un conjunto de estructuras de gestión lineales, funcionales, lineales y otras, determinadas por las peculiaridades del trabajo de las unidades dentro de la misma organización. En este caso, la organización toma la forma que mejor se adapta a esta situación particular. Entonces, en un departamento de la empresa, se puede usar una estructura de producto, en otro, funcional, y en el tercero, matriz. Como regla general, el nivel más alto de gestión se basa en una estructura funcional lineal, el nivel medio puede tener toda la variedad de estructuras de gestión. El nivel inferior de gestión generalmente se basa en una estructura de gestión lineal. Al mismo tiempo, la flexibilidad de las estructuras de gestión de la organización se evalúa solo por el nivel medio de gestión. Las estructuras de los niveles superiores e inferiores de gestión en la organización deben ser más conservadoras a los cambios.

En esta organización, la alta dirección corporativa es responsable de la planificación a largo plazo, el desarrollo de políticas estratégicas y la coordinación y control de las actividades en toda la organización. Las divisiones, que suelen ser unidades económicas independientes, toman decisiones operativas. Reportan a la casa matriz principalmente en asuntos financieros.

Tipos de divisiones estructurales.

Al asignar un nombre a una unidad estructural, en primer lugar, es necesario decidir qué tipo de unidad se está creando. La más común es la estructuración de la organización en las siguientes divisiones: 1) controlar. Estas son subdivisiones formadas de acuerdo con la industria y las características funcionales, y que garantizan la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización y la gestión de la organización. Suelen crearse en grandes empresas, organismos el poder del Estado y autogobierno local y combinar unidades funcionales más pequeñas (por ejemplo, departamentos, divisiones); 2) ramas. Las instituciones y organizaciones médicas de tratamiento y profilaxis suelen estar estructuradas en departamentos. Suelen ser divisiones sectoriales o funcionales, así como departamentos que combinan divisiones funcionales más pequeñas. Las autoridades públicas también están estructuradas en departamentos (por ejemplo, los departamentos se crean en los departamentos de aduanas regionales). En cuanto a los bancos y otras instituciones de crédito, por regla general, las sucursales en ellos se crean sobre una base territorial y son unidades estructurales separadas registradas como sucursales; 3) departamentos. También son subdivisiones estructuradas de acuerdo con las características industriales y funcionales, que, al igual que los departamentos, aseguran la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización. Por lo general, tales unidades se crean en las autoridades estatales y los gobiernos locales; unen en su composición unidades estructurales más pequeñas (la mayoría de las veces, departamentos). También se crean departamentos en oficinas de representación de empresas extranjeras y en empresas en las que la gestión se organiza según modelos occidentales; 4) departamentos. Se entiende por departamentos las unidades estructurales funcionales responsables de un área específica de las actividades de la organización o del apoyo organizacional y técnico para la ejecución de una o más áreas de las actividades de la organización; 5) servicio. "Servicio" se denomina con mayor frecuencia un grupo de unidades estructurales funcionalmente unidas que tienen objetivos, tareas y funciones relacionadas. Al mismo tiempo, la dirección o liderazgo de este grupo se realiza de manera centralizada por un funcionario. Por ejemplo, el servicio del Subdirector de Personal podrá agrupar el departamento de personal, el departamento de desarrollo de personal, el departamento de organización y retribuciones, y otras unidades estructurales que desarrollen funciones relacionadas con la gestión de personal. Está encabezado por el Subdirector de Recursos Humanos y se crea para implementar una política de personal unificada en la organización. El servicio también puede crearse como una unidad estructural separada, formada sobre una base funcional y diseñada para garantizar las actividades de todas las unidades estructurales de la organización en el marco de la implementación de una dirección. Así, el servicio de seguridad es una unidad estructural que vela por la seguridad física, técnica y de la información de todas las unidades estructurales de la organización. El servicio de protección laboral también se crea con mayor frecuencia como una unidad estructural independiente y para la implementación de una tarea muy específica: coordinar las actividades de protección laboral en todas las divisiones estructurales de la organización; 6) oficina. Esta unidad estructural se crea como parte de una unidad más grande (por ejemplo, un departamento) o como una unidad independiente. Como unidad estructural independiente, la oficina se crea para realizar actividades ejecutivas y atender las actividades de otras divisiones estructurales de la organización. Básicamente, "oficina" se denomina tradicionalmente las unidades estructurales asociadas con el "papel" (del buró francés - un escritorio) y el trabajo de referencia. Además de lo anterior, las unidades de producción se crean como unidades estructurales independientes (por ejemplo, Talleres de trabajo) o unidades al servicio de la producción (por ejemplo, Talleres de trabajo, laboratorios). La justificación para la creación de una u otra unidad estructural independiente, por regla general, está vinculada a las tradiciones de la organización (reconocida o informal), métodos y objetivos de gestión. Indirectamente, la elección del tipo de unidad se ve afectada por el número de personal. Entonces, por ejemplo, en organizaciones con un número promedio de empleados de más de 700 personas, las oficinas de protección laboral se crean con un número regular de empleados de 3-5 unidades (incluido el jefe). Si el personal de la unidad estructural responsable de garantizar la protección laboral incluye 6 unidades, entonces se llama departamento de protección laboral. Si nos dirigimos a la estructura organizativa de las autoridades ejecutivas federales, podemos encontrar la siguiente dependencia: la dotación de personal del departamento es de al menos 15 a 20 unidades, un departamento dentro del departamento tiene al menos 5 unidades y un departamento independiente está en menos 10 unidades. Las reglas y principios de estructuración de una organización comercial, los estándares de personal de una unidad en particular, su gestión determina de forma independiente. Sin embargo, se debe tener en cuenta el hecho de que la fragmentación de la estructura organizativa en unidades independientes, que consta de 2 a 3 unidades, cuyos líderes no tienen derecho a tomar decisiones de gestión, conduce a una "borrosidad" de la responsabilidad y una pérdida. de control sobre las actividades de todas las unidades estructurales. Como ya se señaló, las unidades independientes, a su vez, se pueden dividir en unidades estructurales más pequeñas. Éstos incluyen:

a) sectores. Los sectores (del lat. seco - cortar, dividir) se crean como resultado de la división temporal o permanente de una unidad estructural más grande. La estructuración temporal ocurre cuando se asignan dos o más especialistas como parte de un departamento para resolver un problema específico o ejecutar un proyecto específico, encabezados por un jefe o especialista líder; una vez completada la tarea, el sector se disuelve. Las funciones principales del sector permanente es la implementación de un área específica de actividad de la unidad principal o la solución de una cierta gama de problemas. Por ejemplo, en el departamento financiero se puede crear como permanentes un sector de financiación de gastos operativos, un sector de metodología y tributación, un sector de financiación de inversiones y préstamos, un sector de bursátiles y burós de análisis; como sector temporal, se puede crear un sector para la implementación de un proyecto de inversión específico; b) parcelas. Estas divisiones estructurales se crean sobre el mismo principio que los sectores permanentes. Por lo general, están estrictamente limitados a "zonas" de responsabilidad: cada sección es responsable de un área de trabajo específica. Por lo general, la división de una unidad estructural en secciones es condicional y no está fijada en la plantilla (o en la estructura de la organización); c) grupos. Los grupos son unidades estructurales creadas de acuerdo con los mismos principios que los sectores, secciones: reúnen a especialistas para realizar una tarea específica o implementar un proyecto específico. La mayoría de las veces, los grupos son temporales y su creación no se refleja en la estructura general de la organización. Típicamente, el grupo opera aislado de otros especialistas de la unidad estructural en la que fue creado. El nombre específico de la subdivisión indica la actividad principal de la unidad estructural seleccionada. Hay varios enfoques para establecer los nombres de las unidades. En primer lugar, estos son los nombres, que en su composición contienen una indicación del tipo de unidad y su principal especialización funcional, por ejemplo: "departamento financiero", "gestión económica", "departamento de diagnóstico de rayos X". El nombre puede derivarse de los títulos de los puestos de los especialistas principales que encabezan estas divisiones o supervisan las actividades de estas divisiones, por ejemplo, "servicio de ingenieros en jefe", "departamento de tecnólogos en jefe". El nombre no puede contener una indicación del tipo de unidad. Por ejemplo, “oficina, “contabilidad”, “archivo”, “almacén”. Los nombres se asignan a las unidades de producción con mayor frecuencia por el tipo de productos elaborados o por la naturaleza de la producción. En este caso, el nombre del producto fabricado (por ejemplo, “taller de embutidos”, “taller de fundición”) o la operación de producción principal (por ejemplo, “taller de ensamblaje de carrocerías”, “taller de reparación y restauración”) se adjunta a la designación del tipo de subdivisión.

Una unidad estructural es una parte estructural de una empresa que realiza las tareas funcionales o de producción relevantes dentro del marco de la carta o descripción del trabajo del empleado.

Las funciones principales de gestión de una unidad estructural no pueden considerarse separadas de la organización, ya que no están dotadas de independencia jurídica y económica. De acuerdo con la legislación, hay varias características de las divisiones estructurales:

1. No es necesario informar a las autoridades de registro que la dirección de la organización decide crear una nueva unidad estructural,
2. No hay requisitos para el registro ante las autoridades fiscales, fondo de pensiones y seguros,
3. No es necesario mantener documentos contables separados de la unidad estructural, ya que sus actividades se reflejan en el balance general de la empresa.
4. La unidad estructural no está dotada de un código estadístico separado,
5. Prevención de la apertura de una cuenta bancaria separada para cada unidad estructural.

Reglamento sobre divisiones

Las actividades de las divisiones estructurales se realizan sobre la base de un reglamento especial, que refleja las funciones principales de la dirección de una división estructural y es desarrollada por la dirección de la empresa en estricto apego a las normas establecidas por la ley.

El reglamento sobre subdivisiones incluye varias secciones principales: provisiones generales(descripción de la propia organización, intenciones de crear una unidad estructural específica), número y composición del personal (para la organización en su conjunto y para cada unidad); las funciones principales de gestión de la unidad estructural, los objetivos de la actividad, el nombramiento de la dirección de las unidades y los términos de sus competencias, etc.

Las funciones principales de la gestión de una unidad estructural.

En la empresa, cada unidad estructural se crea para realizar ciertas funciones, que se reflejan en las disposiciones pertinentes. Las principales funciones de gestión de una unidad estructural dependen del ámbito y tipo de actividad de la unidad.

Al desarrollar las funciones principales de la dirección de una unidad estructural, la dirección debe apoyarse en algunos requisitos, entre los cuales se puede nombrar el hecho de que la formulación de funciones implica la definición simultánea de tareas para su consecución. La designación de las funciones principales de gestión de una unidad estructural en el documento se realiza en orden descendente (de principal a secundaria). Al mismo tiempo, las funciones de varias unidades estructurales no se cruzan entre sí y no pueden repetirse.

Si una unidad estructural tiene ciertas conexiones con otras unidades estructurales, sus funciones deben estar coordinadas para evitar contradicciones. Todas las funciones principales de gestión de una unidad estructural deben tener una expresión numérica o temporal clara para garantizar la capacidad de evaluar la calidad del trabajo.

Gestión de divisiones estructurales

Las principales funciones de gestión de una unidad estructural durante su desarrollo no deben ir más allá de las facultades o derechos de los administradores.

La organización en su conjunto y todos sus eslabones necesitan una gestión eficaz, cuya ejecución debe recaer directamente en el jefe de la unidad estructural. En este caso, la metodología y los modelos de gestión pueden ser elegidos por las autoridades locales por sí mismos o ser delegados desde arriba.

De acuerdo con el alcance de la unidad, incluido el alcance de la responsabilidad del jefe, la gerencia puede delegar parte de la autoridad a sus subordinados. En este caso, se debe observar un estricto sistema de informes y control, y todas las actividades deben organizarse de modo que al comienzo del período el gerente realice la planificación, el seguimiento continuo de los resultados del trabajo y al final del informe. período, se verifica el cumplimiento de los indicadores resultantes con los indicadores planificados.

Ejemplos de resolución de problemas

EJEMPLO 1

Crear un sistema de gestión adecuado que permita a los empleados de todos los niveles desarrollar su potencial creativo es un objetivo prioritario para cualquier empresa. En primer lugar, la correcta definición de los vectores de desarrollo de la empresa ayuda a conseguirlo.

Estructura de gestión empresarial incluye varios elementos que están ordenadamente interconectados. Su relación estable permite que la organización funcione y se desarrolle como un solo organismo.

Tal estructura implica construir relaciones claras y competentes entre las divisiones, departamentos y sucursales de la empresa. Cada subdivisión estructural debe comprender claramente su propia medida de responsabilidad, sin olvidar sus derechos.

Los controles estructurales se pueden vincular a través de:

• vínculos verticales a través de los cuales interactúan los directores y los empleados que están subordinados a ellos (por ejemplo, el titular de la empresa y el gerente de la sucursal);
• conexiones horizontales, lo que implica la interacción de miembros iguales del equipo (por ejemplo, gerentes de sucursales de la misma escala).

Las relaciones dentro de la organización se dividen en:

• lineal, conectando a directores y empleados en su subordinación;
• funcional, conectando a un empleado que es responsable de una tarea particular con otros empleados de la empresa;
• gerenciales (aparato administrativo), que vinculan al titular de la empresa y al representante de sus derechos y facultades. Las responsabilidades laborales en este caso incluyen brindar asesoramiento y recomendaciones.

La estructura de la gestión empresarial afecta a cada lado de la gestión, ya que está estrechamente relacionada con los términos clave de la gestión: metas y objetivos, funcionalidad, metodología, responsabilidades y poderes del trabajo. Por lo tanto, los altos directivos, mandos intermedios y otros niveles prestan mucha atención a los enfoques y métodos en la formación de una estructura de gestión empresarial, selección de su tipo, combinación de tipos, seguimiento de tendencias en su alineación, evaluación del cumplimiento de las metas y objetivos.

Los elementos de la estructura de gestión de la empresa son los propios gerentes, es decir, los empleados que ocupan altos cargos y los órganos de dirección, empleados que se encuentran en ciertas relaciones laborales. Estos órganos, a su vez, se dividen en grupos primarios: equipos de gestión que tienen un jefe común, pero no tienen subordinados.

La estructura de gestión debe ser un reflejo de las metas y objetivos de la organización. Está sujeto a las necesidades de producción y los cambios junto con ellos, muestra división funcional laboral y alcance de los poderes oficiales de cada empleado. Estos poderes se detallan en las políticas y procedimientos, reglas y descripciones de trabajo. La mayoría de las veces, se expanden hacia niveles gerenciales más altos. Los poderes de los directores están limitados por factores medioambiente, nivel de cultura, orientaciones de valores, tradiciones y normas adoptadas en la empresa. La estructura de gestión empresarial debe cumplir con una gran cantidad de requisitos que la hacen significativa para los administradores. Estos requisitos deben tenerse en cuenta al crear un proyecto de estructura organizativa.

Al diseñar una estructura organizacional, se deben seguir los siguientes principios:

• la estructura organizacional debe servir como reflejo de las metas y objetivos de la empresa, obedecer a las necesidades y requerimientos de producción;
• la estructura de gestión de la empresa debe dividir de manera óptima las responsabilidades entre los órganos de gestión y los empleados individuales, garantizar la naturaleza creativa de la actividad y la carga de trabajo permitida, así como la especialización adecuada;
• la estructura de gestión de la empresa debe formarse sin interrupción a partir de la definición de funciones y áreas de responsabilidad de cada empleado y todos los órganos de gestión y con la alineación de las relaciones verticales y horizontales entre ellos;
• la estructura de gestión de la empresa debe corresponder a las funciones, deberes, poderes y nivel de responsabilidad de cada empleado, ya que las violaciones conducen a un desequilibrio sistema de gestión generalmente;
• la estructura de gestión empresarial debe ser coherente con el entorno sociocultural en el que opera la empresa, ayudar a tomar decisiones sobre la centralización o, por el contrario, la división de funciones de gestión, deberes y niveles de responsabilidad, determinando la cuota de independencia y la cantidad de control de los directores y altos directivos.

Requisitos básicos para la estructura organizativa de la gestión empresarial.

• Optimalidad. El sistema será reconocido como óptimo si el número de pasos de control en él se reduce al máximo y se construye la conexión más racional entre ellos.
• Eficiencia. La velocidad del sistema debe ser tal que durante el tiempo que transcurra desde la decisión hasta su implementación no tengan tiempo de ocurrir cambios fatales que harían innecesaria la implementación de la decisión.
• Fiabilidad. La estructura de gestión empresarial debe facilitar la transmisión fiable de información fiable, evitar la distorsión de las órdenes de gestión y otra información transmitida y garantizar una comunicación ininterrumpida en el sistema de gestión.
• economía. La tarea principal es lograr el efecto gerencial necesario. costo mínimo al dispositivo de apoyo. El criterio de cálculo puede ser la relación entre los recursos gastados y el resultado obtenido.
• Flexibilidad. La capacidad de cambiar bajo la influencia del medio ambiente.
• Sostenibilidad. Las principales propiedades y elementos del sistema de gestión deben permanecer sin cambios independientemente de las influencias externas.

Los principales tipos de estructuras de gestión empresarial.

A pesar de que las organizaciones comerciales y sus actividades son muy diversas, el número de tipos básicos de estructuras organizativas para la gestión empresarial que se utilizan en la práctica es muy limitado. Las pequeñas y medianas empresas suelen utilizar lineal tipos funcionales Estructuras organizacionales. y grande y empresas internacionales dar preferencia a los modelos divisionales y de productos de los sistemas de gestión de edificios.

1. Lineal

La estructura lineal de la gestión empresarial supone que el jefe dirige a los subordinados en todo tipo de actividades. Se basa en el principio de unidad en la distribución de órdenes, según el cual sólo una autoridad superior puede dar órdenes. Gracias a este principio, se observa la unidad de gestión. Tal estructura aparece como resultado de la construcción del aparato administrativo a partir de departamentos mutuamente subordinados en forma de una escalera organizada jerárquicamente. Cada subordinado recibe un líder y el líder, varios subordinados. Dos jefes no deben interactuar entre sí directamente, deben hacerlo a través de una única autoridad superior. Tal estructura a menudo se denomina estructura de una sola línea.

Las ventajas incluyen:

• simplicidad de estructura;
• delimitación inequívoca de tareas, competencias, áreas de responsabilidad;
• rigidez de la gestión por parte de los órganos administrativos;
• eficiencia y precisión de las decisiones de gestión.

Desventajas:

• relaciones difíciles entre departamentos;
• centralización del poder en la "cima" gerencial;
• Aumento de la carga de trabajo en los mandos intermedios.

La estructura lineal de gestión empresarial es preferida por las pequeñas y medianas empresas que realizan procesos de producción simples en ausencia de vínculos cooperativos entre empresas.

2. Estructura organizativa del personal de línea

Tan pronto como la empresa comienza a crecer, por lo general la estructura lineal se transforma en una estructura de personal lineal. Es similar al anterior, excepto que la gestión se concentra en la casa matriz. Están formados por un grupo de empleados que no gestionan directamente a los artistas, pero asesoran y preparan las decisiones de gestión.

Gestión de empresas al estilo Uber

De un artículo de una revista electrónica Director comercial» descubrirá qué debe cambiar el gerente en el trabajo de la empresa para no desarrollar su tendencias actuales, y cómo lograr la misma consistencia que Uber en su empresa.

3. Funcional

La estructura organizativa funcional implica una estrecha relación entre la gestión administrativa y la funcional. El sistema se basa en la creación de unidades especializadas para desempeñar funciones en los diferentes niveles de gestión. Tales funciones pueden incluir producción, ventas, publicidad, análisis, etc. En esta situación, el liderazgo directivo puede ayudar a conectar jerárquicamente los niveles inferiores del sistema de gestión con los superiores. Los pedidos y otra información se transmiten de formas que dependen del propósito previsto.

La estructura funcional de la gestión empresarial ayuda a establecer procesos rutinarios repetibles que no requieren decisiones rápidas. Los departamentos funcionales suelen incluir especialistas de alto nivel que realizan trabajo especifico dependiendo de las metas establecidas.

Las ventajas de tal estructura son:

• reducir el número de enlaces para coordinar decisiones;
• reducción de la duplicación de funciones;
• fortalecer los lazos verticales y fortalecer el control sobre el trabajo de los departamentos inferiores;
• alta cualificación de los empleados que realizan tareas específicas.

Desventajas:

• distribución indistinta de responsabilidades;
• dificultad en la interacción;
• duración de la toma de decisiones;
• conflictos por disconformidad con directivas, derivados de que cada jefe funcional da prioridad a sus asuntos;
• violación del principio de unidad de mando, dificultad en la cooperación.

4. Lineal-funcional

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial implica una jerarquía escalonada, en la que los directores de línea gestionan sobre una base única, y los órganos de gestión funcional les ayudan en esto. Los directores de línea que están en los niveles inferiores no están subordinados administrativamente a directores funcionales niveles superiores de gestión.

La estructura funcional lineal se basa en el principio de alineación "mina", así como en la división del personal gerencial en subsistemas funcionales.

En cada subsistema se forma una “jerarquía” de servicios (“mío”) que penetra en toda la empresa. Los resultados del trabajo de cualquier servicio del aparato administrativo son evaluados por indicadores que demuestran el grado de implementación de las metas y objetivos.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial se ha utilizado durante muchos años. La práctica de su aplicación ha demostrado que es más eficaz en los casos en que el aparato administrativo necesita controlar una gran cantidad de procedimientos y operaciones repetitivas de rutina, mientras que las funciones y tareas de gestión siguen siendo siempre las mismas. Un sistema de comunicación rígido ayuda a asegurar una comunicación coherente y trabajo correcto todos los subsistemas y la empresa en su conjunto. Sin embargo, la estructura funcional lineal tiene una serie de deficiencias. Entre ellos, en primer lugar, la imposibilidad de introducir novedades de progreso técnico debido a la inmunidad del sistema a los cambios; la rigidez del sistema construido entre ejecutantes y directores, quienes están obligados a cumplir estrictamente con todas las reglas y requisitos; lento proceso de comunicación debido a un número grande aprobaciones verticales y horizontales; falta casi total de progreso en las decisiones gerenciales.

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial a menudo también se denomina sede, ya que varios jefes del mismo nivel están incluidos en la sede de la gestión de línea.

5. Divisional

Las divisiones se forman en un determinado campo de actividad o en un determinado territorio. Con tal sistema de gestión, el papel clave no lo juegan los jefes de personal (o subsistemas funcionales), sino los gerentes. departamentos de producción. Las empresas se estructuran por departamentos en base a los siguientes criterios: tipo de productos o servicios prestados (división de productos); el tipo de clientes a los que se orientan las divisiones (división de consumo); el territorio servido por el departamento (división territorial o regional). Esta forma de separación permite establecer una estrecha relación entre los consumidores y el mercado, lo que acelera en gran medida el proceso de respuesta de la empresa a los ajustes realizados por el entorno externo.

De acuerdo con la práctica mundial, el uso del método divisional en la estructura de gestión de una empresa y sus departamentos hace que el sistema sea linealmente funcional, pero al mismo tiempo más jerárquico, con una gestión vertical fortalecida. Esto le permite reducir significativamente la carga de la alta dirección y centrar su atención en la planificación estratégica. Al mismo tiempo, los departamentos que son independientes en términos operativos y económicos se convierten en una especie de “centros de ganancias” debido a la libertad que se les brinda para aumentar la eficiencia del trabajo.

En general, una estructura de gestión empresarial de este tipo puede denominarse bastante compleja debido a los muchos niveles intermedios de gestión que se crean para coordinar las actividades de los diferentes departamentos. Muchas funciones gerenciales se duplican en diferentes niveles, lo que en última instancia conduce a un aumento en el costo del servicio del aparato administrativo.

6. Matriz

La estructura matricial de la gestión empresarial se caracteriza por la posibilidad de liderazgo dual: el mismo ejecutante puede tener varios jefes a la vez (por ejemplo, lineal y programa, o el jefe de la dirección).

Tal organización a veces se denomina organización "enrejada", ya que se basa en el principio de la doble subordinación de los artistas. Bajo tal sistema, los artistas intérpretes o ejecutantes reportan no solo al jefe del departamento o programa de línea en el que trabajan, sino también al jefe del grupo temporal, quien también tiene ciertas facultades y su parte de responsabilidad en cuanto a tiempo, calidad y recursos. Los gerentes de proyecto trabajan con dos grupos de subordinados a la vez: con miembros del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que les reportan temporalmente y sobre una gama limitada de temas (mientras continúan reportando a los jefes de departamento inmediatos, que es decir, departamentos y servicios).

Las estructuras matriciales no se implementan en toda la empresa, sino solo en parte de ella. El éxito de la implementación depende de la medida en que los gerentes de proyectos cumplan con los estándares profesionales de los gerentes y su capacidad para actuar como líderes. equipos de proyecto. La escala del uso de estructuras matriciales en las empresas es muy significativa, lo que indica su alta eficiencia. Sin embargo, el sistema de subordinación dual ya veces múltiple a veces crea problemas de gestión.

Este esquema se usó a menudo en la gestión de I+D y todavía se usa en empresas que operan en muchas áreas. Reemplaza la estructura funcional lineal de la gestión empresarial.

7. Multidimensional

Un sistema multidimensional combina las características de varias estructuras en diferentes niveles de gestión. Por lo tanto, se puede usar una estructura divisional en toda la empresa, y una estructura lineal funcional o matricial se puede usar en sucursales individuales. Las formas organizacionales multidimensionales implican la introducción de dos (matrices) o varios (tensores) criterios para la distribución de tareas.

Una estructura organizativa multidimensional ayuda a aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad de respuesta a los cambios en los entornos internos y externos. Condiciones externas. Esto se logra mediante una clara distribución de tareas entre departamentos cuya viabilidad depende de su capacidad para producir bienes o servicios demandados a precios competitivos. Esta estructura crea un mercado dentro de la empresa, ya sea privado o público, comercial o no comercial. La estructura multidimensional aumenta la capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. Dado que las divisiones de la estructura "multidimensional" permanecen independientes entre sí, pueden expandirse, reducirse, eliminarse o ajustarse de otra manera. Los indicadores de desempeño de cada departamento no dependen de los de otros departamentos, lo que facilita el control de sus actividades. Incluso el trabajo del órgano ejecutivo puede evaluarse de forma autónoma en todos los aspectos de la actividad.

La estructura multidimensional de la gestión empresarial se caracteriza por la ausencia de deficiencias significativas. Quizás el más importante de ellos pueda llamarse el hecho de que una organización tan estructural no puede proporcionar actividades significativas e interesantes para los empleados de niveles inferiores, pero facilita la introducción de nuevas ideas y tecnologías que contribuyen a su desarrollo y mejora.

La introducción de una estructura de gestión empresarial multidimensional no es la única forma aumentar la flexibilidad de la empresa y su capacidad de adaptarse bajo la influencia de circunstancias externas. Sin embargo, un estudio cuidadoso de dicha opción de organización le permite "aumentar la flexibilidad" de las ideas sobre las capacidades de la empresa. Es este factor el que contribuye al surgimiento de nuevas y mejores estructuras organizativas.

Factores de los que depende la estructura organizativa de la gestión empresarial.

La forma en que se construye la estructura de gestión empresarial está influenciada por una serie de factores que difieren en naturaleza y tipo de impacto en el sistema. Al construir una estructura de gestión, es importante tener en cuenta todos los parámetros.

Dichos factores pueden influir en la estructura directa o indirectamente. Además, pueden determinar independientemente la estructura de gestión y ser determinados por ella. También se dividen en los relacionados con el sujeto u objeto de la gestión, en "externos" e "internos".

Los requisitos del mercado y las tareas de gestión afectan directamente a la estructura organizativa. Gran importancia en este sentido, tiene un enfoque específico en la formación de dicho sistema. De qué objetivos persiga la empresa, dependerá qué elementos estructurales de gestión se destaquen en ella. Cada uno de ellos debe ser responsable de lograr un objetivo específico. Si el objetivo es aumentar la escala de producción, es necesario introducir el progreso científico y técnico a un ritmo elevado, desarrollar el ámbito socioeconómico y la seguridad ambiental. En consecuencia, para lograr estos objetivos, es necesario fortalecer y asignar organizacionalmente ciertos departamentos estructurales.

En el curso de la construcción de la estructura de gestión empresarial, la correcta división horizontal del trabajo de los empleados juega un papel importante, es decir, la definición de las metas y objetivos de cada unidad estructural. Otro componente importante es la distribución vertical de las actividades. La alta dirección de la empresa debe decidir con firmeza qué elemento de la estructura jerárquica debe ser el responsable de tomar decisiones estratégicas. Este factor determinará la forma de la estructura organizativa y la eficacia de las decisiones de gestión.

La introducción de diversos métodos económicos y el aumento de la independencia económica conlleva una reducción del número de niveles de gestión, la eliminación de algunos y la aparición de otras unidades estructurales (por ejemplo, servicios de marketing).

Los principales factores que influyen en la estructura organizativa son las funciones de gestión, su composición, escala y contenido. Si se desarrollan las funciones de gestión, también crece la estructura organizativa en su conjunto. También está influenciado por el volumen y la complejidad de los procesos de producción, el tipo de producción, la naturaleza de los productos fabricados y las tecnologías utilizadas; la naturaleza del progreso científico y tecnológico y los métodos de su implementación (la tasa de renovación de productos y tecnologías, la integración de los descubrimientos científicos, etc.); grado de concentración, especialización y cooperación de la producción; el tamaño y la ubicación de la empresa.

Además de los factores que afectan directamente a la estructura organizacional, existen otros que tienen un efecto indirecto sobre ella. Entre ellos se encuentran el personal, los equipos, las tecnologías de gestión, la organización del trabajo. Estos factores, si bien afectan al sistema, generalmente están determinados por él. Entonces, el personal gerencial aclara, ajusta la estructura, ayuda a distribuir funciones entre departamentos y empleados. Pero son solo correctivos, porque básicamente es la estructura de gestión la que determina la dotación de personal y el horario, así como los requisitos para las calificaciones de los empleados.

Las nuevas tecnologías de la información tienen un grave impacto en la estructura de la gestión empresarial. Conducen a la aparición de nuevos departamentos (servicios de información), una reducción en la cantidad de empleados en otros departamentos (por ejemplo, contadores). Sin embargo, este factor no se considera determinante, ya que la introducción de nuevas tecnologías se produce en el formato de los sistemas existentes.

La estructura organizativa se considera la más racional si combina de manera óptima los factores de gestión internos y externos. Comunicaciones internas deben prevalecer sobre los externos, de lo contrario estos últimos afectarán negativamente la estabilidad de la empresa.

El principal factor que influye en la formación de la estructura organizativa de la gestión empresarial es la norma de capacidad de gestión. De ello depende el número de empleados en la plantilla del departamento y el número de departamentos de la empresa.

Opinión experta

Tres principios para construir una estructura organizacional

Andrey Sooliatte,

CEO, BPM Consulting Group, Moscú

Los planes estratégicos de la empresa deben incluir la implementación de tareas específicas con objetivos específicos y dentro de plazos estrictos. Teniéndolos en cuenta, puede calcular cuántos recursos de qué tipo se necesitan. En este caso, debe seguir uno de los tres principios para crear u optimizar la estructura organizativa.

Principio 1. Los departamentos y puestos se forman en base a los procesos clave para la empresa, interconectado. Cualquier departamento debe realizar procesos específicos o participar en proyectos de extremo a extremo. Para aplicar este principio, es necesario analizar el modelo de negocios de la empresa, determinar las principales cadenas productivas y describir las actividades de cada unidad dentro de estos procesos.

Principio 2. Los roles y poderes de los gerentes se distribuyen de tal manera que son responsables de los resultados de todos los procesos y proyectos interrelacionados en su conjunto, y no en partes. Así, los procesos y proyectos en los que participan varios departamentos deben ser controlados por un determinado jefe (u órgano colegiado de gestión), a quien se le otorgan las facultades y recursos necesarios (incluidos los financieros). Este enfoque generalmente permite reducir el tiempo de implementación de procesos y proyectos, aumentar el costo de los productos fabricados, eliminar posibles pérdidas causadas por la inconsistencia en el trabajo de los participantes, así como la lucha entre ellos por esferas de influencia y recursos. .

Principio 3. La composición y número de unidades debe ser consistente con los objetivos de la empresa durante un período de tiempo específico y tener en cuenta la cantidad de recursos. La estructura organizativa y la dotación de personal de las empresas prácticamente no dependen de sus metas y objetivos estratégicos. Si la situación del mercado cambia repentinamente, la estructura organizativa y la dotación de personal existentes se convierten en un lastre para la empresa. Al mismo tiempo, las decisiones de gestión difíciles en términos de reducción de personal reducen el grado de lealtad de los empleados. Por lo tanto, tan pronto como se determinen las metas y objetivos para un período específico, se debe cambiar la composición y el número de departamentos, así como redistribuir empleados valiosos a puestos importantes.

¿Cuáles son las etapas del desarrollo de una estructura de gestión empresarial?

La estructura organizativa de la gestión empresarial, independientemente de los tipos y la escala de su trabajo, se construye en tres etapas.

Nivel 1. Preliminar

Durante este período, se determina el tamaño de la estructura organizacional, resulta cuántos empleados participarán en el trabajo de la empresa. Para determinar el alcance de la estructura organizacional, debe pintar un plan de negocios claro y encontrar la siguiente información:

• tipos de productos vendidos o servicios prestados (de acuerdo con el plan de negocios);
• volúmenes de ventas proyectados, capacidad de consumo del mercado de ventas de la empresa (depende de cómo se planee llevar a cabo el comercio: mayorista, minorista, pedidos individuales);
• volúmenes de inversiones de los propietarios de la empresa en su infraestructura de oficinas y producción;
• costos proyectados para los salarios de los empleados;
• utilidad proyectada.

Etapa 2. Formación de centros de responsabilidad.

En esta etapa, ya debería haber desarrollado plan de negocios detallado empresas, se ha creado infraestructura (comprada o alquilada), se ha determinado la cantidad de personal en la estructura organizacional, se ha calculado el límite de gasto salarial y los volúmenes estimados de producción y ventas, y se ha realizado un análisis de mercado. Y esto significa que es posible identificar los principales grupos de procesos de negocio y formar centros de responsabilidad en la estructura organizativa. En esta etapa, se determina la responsabilidad y el número de departamentos, el nivel óptimo de estructura organizacional, el número óptimo de personal administrativo necesario para coordinar y controlar el trabajo y los resultados del desempeño.

Además, es necesario distribuir áreas de responsabilidad. Cualquier empresa (excepto las organizaciones benéficas) debe tener una actividad principal que genere riqueza y genere ganancias. Puede ser la producción de bienes, la prestación de servicios, la venta al por mayor, la investigación, el alquiler, etc. La actividad principal incluye la conducción de procesos comerciales.

Etapa 3. Formación de un sistema de coordinación, control y reporte

Debe abordar esta etapa con departamentos ya formados, ciertos gerentes, flujos de materias primas identificados, productos terminados, recursos financieros, información, etc. Cuando todo esto funciona y genera ingresos, el único problema es crear sistema efectivo información, coordinación y control. No se puede crear todo a la vez. Para que el sistema dé buenos resultados, es necesario probar varios tipos de contabilidad, informes y control, y luego elegir el mejor.

4 criterios por los cuales se lleva a cabo el análisis de la estructura de gestión empresarial

La estructura organizativa de la gestión empresarial se considera óptima si ayuda a alcanzar los objetivos establecidos y resolver las tareas necesarias (producción de bienes, prestación de servicios, venta de productos, etc.) con los efectos adecuados (a tiempo, dentro de la cantidad correcta etc.). Es obvio que cualquier empresa tiene características unicas, por lo tanto, se requiere un enfoque individual de los procesos de producción y de negocios, así como la construcción de una estructura organizativa. Al mismo tiempo, hay criterios universales, lo que le permite analizar la estructura organizativa y lograr los resultados más positivos.

Criterio 1. Cantidad óptima empleados subordinados

Las capacidades humanas no son ilimitadas, por lo que la cantidad de trabajadores subordinados que un jefe puede administrar debe estar estrictamente limitada. Este número varía según lo que esté haciendo la empresa, cuál sea la experiencia del jefe, cómo se optimice la mano de obra, cuáles son las características específicas de los bienes producidos. La mayoría de las veces, un jefe tiene de cinco a nueve subordinados: esta es la proporción que se considera óptima.

Criterio 2. Homogeneidad de la estructura organizativa

La estructura organizativa ideal de la empresa debe parecerse a una pirámide, cuya base son los empleados subordinados, y en la parte superior está el director de la empresa. Cuantos más empleados estén en la base, más vínculos intermedios se forman entre el director y los ejecutivos. Al mismo tiempo, en una estructura organizativa de gestión empresarial bien establecida, el número de eslabones intermedios se corresponde entre sí en todos los departamentos de la empresa.

Es bastante posible un cierto grado de heterogeneidad, sin embargo, no se debe permitir que las estructuras departamentales difieran radicalmente entre sí. Tal estructura organizativa no se corresponde con el modelo de gestión ideal en términos de transparencia.

criterio 3. Transferencia de funciones

No es raro que se presenten situaciones en las que hay posiciones en la estructura organizacional que se duplican entre sí. Por ejemplo, a menudo los empleados subordinados duplican las funciones de control y gestión de los gerentes superiores, sin tener responsabilidades adicionales. Si existen tales puestos en la estructura de su empresa, se recomienda reducirlos urgentemente o darles un área adicional de responsabilidad.

Criterio 4. Personal administrativo superfluo

La tarea principal de los empleados subordinados es llevar a cabo procesos de producción que generen ganancias para la empresa. Y aquí función principal gerentes - para analizar, controlar y administrar a estos empleados. Por lo tanto, cualquier empresa debe esforzarse por mantener exactamente la cantidad de gerentes que le permita administrar de manera efectiva los procesos de producción. En una estructura organizacional bien establecida, el número de gerentes no debe exceder el 30% del personal total de la empresa.

¿Cómo se evalúa la eficacia de la estructura de gestión empresarial?

Uno de hitos crear proyectos y planes es evaluar su eficacia. Le permite averiguar qué tan efectiva es la estructura organizativa existente, si los proyectos que se están desarrollando o las actividades planificadas tendrán éxito. La evaluación se lleva a cabo con el fin de elegir las opciones más racionales para la estructura organizativa, así como los métodos para su mejora. La eficacia de la estructura organizativa de la gestión empresarial debe evaluarse en la etapa de diseño, análisis de los sistemas de gestión de las organizaciones existentes, planificación e implementación de medidas para mejorar la estructura.

La efectividad de varias estructuras organizacionales se evalúa a través de la posibilidad del logro más completo y sostenible de las metas establecidas a costos reducidos para el funcionamiento de la estructura organizacional. El criterio de eficacia de las medidas de mejora de la estructura organizativa es la posibilidad de una consecución más completa y estable de los objetivos fijados o una reducción de los costes de gestión. El efecto de la implementación de medidas debe exceder los costos de producción dentro del período estándar.

Los indicadores que se utilizan para evaluar la eficacia del aparato administrativo y su estructura organizativa se pueden dividir en tres grupos interrelacionados.

1. Indicadores que caracterizan la eficacia del sistema de gestión, expresados ​​en los resultados finales de la empresa y los costes de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de la organización, como un efecto debido al funcionamiento o desarrollo del sistema de gestión, un aumento en el volumen de productos y ganancias, una disminución en el costo, ahorros en inversiones de capital , la calidad del producto, el momento de la introducción de nuevas tecnologías, etc.
2. Indicadores que caracterizan el contenido y la organización de los procesos de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costes del trabajo de gestión. Se tienen en cuenta los costes de gestión. Gastos actuales para el mantenimiento del dispositivo, operación medios tecnicos, mantenimiento de edificios y locales, formación y reciclaje del personal, así como gastos únicos de investigación y trabajo de diseño en el campo de la creación y mejora de sistemas de gestión, para la adquisición Ciencias de la Computación y otros medios técnicos utilizados en la gestión, costes de construcción.

A la hora de evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Adquieren carácter normativo y pueden utilizarse como criterio de eficacia y limitaciones cuando se cambia la estructura organizacional en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de desempeño sin cambiar el resto. Para desempeño regulatorio aparato de gestión incluyen la productividad, la eficiencia, la adaptabilidad, la flexibilidad, la eficiencia, la fiabilidad.

1. Indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizacional, que pueden ser utilizados como normativos en el análisis de la efectividad de las opciones diseñadas para las estructuras organizacionales. Estos incluyen la vinculación del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de manejabilidad, el equilibrio en la distribución de derechos y responsabilidades, el nivel de especialización y aislamiento funcional de los subsistemas, etc.

Para evaluar la eficacia de las decisiones de gestión, es necesario determinar cómo el sistema de gestión y su estructura organizativa se corresponden con el objeto de gestión. Estamos hablando del equilibrio de las funciones y objetivos de gestión, la integridad del contenido y la integridad de los procesos de gestión, el cumplimiento del personal con el volumen y la complejidad del trabajo, la integridad de proporcionar a los procesos tecnológicos y de producción la información necesaria, la provisión de procesos de gestión con medios tecnológicos, teniendo en cuenta su nomenclatura, capacidades y rapidez. Condiciones importantes que se deben observar al formar un sistema de indicadores para evaluar la eficacia de la estructura organizacional son garantizar la correspondencia estructural y jerárquica de los indicadores con el sistema de metas de la organización, la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, la equilibrio y consistencia de los indicadores.

¿Cómo es posible mejorar la estructura de gestión empresarial?

Los factores más importantes para mejorar la estructura organizativa de la gestión empresarial son el volumen de actividades, el grado de su diversidad, la ubicación de la producción, las tecnologías utilizadas, la actitud de los gerentes y empleados hacia la empresa, los cambios en el entorno externo, las estrategias. implementado en la empresa. Cualquier tipo de estructura organizacional se manifiesta dependiendo de las condiciones en las que opera la entidad económica.

La estructura organizativa de la gestión empresarial se mejora mediante los siguientes pasos.

1. Diagnóstico- en esta etapa, se investiga la estructura de gestión existente, su lugares estrechos y problemas, se analiza la estructura organizativa, plantilla de personal, reglamentos de departamentos, descripción de puestos y otros documentos normativos. También durante este período, se evalúa el personal, se determina el cumplimiento de los empleados con sus puestos.
2. Estado que se estudia estructura organizativa gerencial basada en la comparación de indicadores reales con valores estándar y planificados. Tal análisis ayuda a identificar las deficiencias del sistema de gestión. En esta etapa se aplica el método experto y el método de estructuración por objetivos. La agrupación de actividades gerenciales en categorías específicas hace posible enfocar las actividades de los departamentos en la solución de problemas específicos de producción.
3. Desarrollo de una nueva estructura organizativa.– creación de un plan para hacer ajustes y una lista de documentos que regulan el trabajo. En esta etapa, se debe aplicar un método comparativo, que implica el uso de elementos del mecanismo de gestión que ya han demostrado su eficacia en la práctica en empresas similares con volúmenes y tipos de producción similares, etc. El método comparativo implica el desarrollo y la aplicación de modelos de gestión estándar, estándares de manejabilidad, una lista de funciones de gestión, una variedad de fórmulas de cálculo que le permiten calcular los estándares de la plantilla de gerentes. En las condiciones de una variedad significativa de estructuras organizativas y métodos para contar el número de personal, así como la falta de especialistas calificados, este enfoque es progresivo. Al mismo tiempo, se enfoca en la composición promedio de las funciones gerenciales y pone serias restricciones en la elección de las estructuras organizacionales.
4. Haciendo cambios organizacionales– eliminación de malentendidos por parte de los empleados, su formación en acciones en condiciones cambiantes, redacción actualizada descripciones de trabajo, análisis de la efectividad de los ajustes (en la medida en que los costos correspondan a la tarea). En esta etapa, el método de creación de modelos es bastante aplicable. Se basa en el uso de modelos claros y formalizados del objeto y del sistema de gestión. Este método prevé la asignación de ciertos puntos en los procesos de producción, lugares que requieren intervención gerencial. Luego se aclara la naturaleza y frecuencia de dicha intervención, la composición y volumen de la información, los medios técnicos y demás componentes del proceso de gestión. Por cierto, estos procesos se desarrollan sobre la base de los requisitos reglamentarios. Sobre la base de las características desarrolladas, se establece el número de empleados, su subordinación en el proceso de actividad gerencial y la composición de las divisiones del aparato de gestión.

Información sobre el experto.

Andrey Sooliatte, Director General de BPM Consulting Group, Moscú. Andrey Sooliatte ocupó varios cargos en MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group, Parus Corporation, participó en el desarrollo e implementación de más de 70 proyectos de cambio organizacional, incluso para United Aircraft Corporation (UAC), empresas " Rosneft, Techsnabexport, TNK -BP. Grupo Consultor BPM. Campo de actividad: análisis y optimización de procesos de negocio, diseño y optimización de la estructura organizativa.

Las divisiones estructurales de la organización son la base sobre la que se asientan diversas formaciones. Deben ser lo más relevantes posible para las actividades realizadas y ser más eficaces en el desempeño de sus funciones directas.

información general

En las organizaciones pequeñas, la situación es común cuando el desempeño de una función se asigna a un empleado específico o realiza varias tareas. A medida que crecen, varios empleados ya están haciendo lo mismo. En esta etapa de desarrollo, se hace necesario unir a estas personas en ciertas unidades, llamadas departamentos, grupos, secciones, secciones, enlaces, talleres. Esto se hace para optimizar el manejo. Las funciones realizadas se utilizan como factor unificador. Así se forman las unidades estructurales de la organización.

especificidad

La creación de unidades se basa en datos sobre el tipo de actividad, el número de personal, la ubicación y otras características. Considere este ejemplo: una empresa fabrica bloques de concreto, el departamento de publicidad se dedica a las ventas y la contabilidad recae en el departamento de contabilidad. Sin embargo, hay una diferencia significativa entre los distintos temas. Entonces, las divisiones estructurales de la organización de la construcción difieren significativamente de lo que está en la composición de las instituciones bancarias. También se tienen en cuenta los detalles de la coordinación de acciones de varios departamentos. Cuanto más grande es la organización, más importante se vuelve el tema de la gobernanza.

Idealmente, se debe tener cuidado de que todas las unidades estén conectadas por un solo objetivo y cuenten con todo el soporte de información necesario. A medida que creces, este estado de cosas se vuelve más difícil de mantener, lo que afecta la interacción y la red de comunicaciones. En este caso, es muy importante seguir una clara división de responsabilidades. De lo contrario, puede esperar un conflicto interno. Para evitar la incertidumbre, se deben seguir criterios claros. Y luego, no importa cuál sea el objeto de influencia: las divisiones estructurales de una institución de crédito, un banco, una empresa de TI, una planta o una entidad agrícola, su eficiencia será máxima.

tipos de divisiones

Se tomó como base la clasificación, dentro de la cual se distinguen 61 departamentos. Estarán más o menos estructurados según la similitud de sus funciones. También se debe tener en cuenta que en la práctica sus nombres pueden tener una forma ligeramente diferente, pero la esencia de esto no cambia. Ayudará a familiarizarse con esto con más detalle. posición interna. Unidades estructurales organización educativa y las empresas comerciales difieren debido a diferentes objetivos. Así que a la hora de estudiar materias específicas, esto hay que tenerlo en cuenta. Después de todo, se persiguen diferentes objetivos y las divisiones estructurales de la organización están trabajando para lograrlos. Los tipos son los siguientes.

Servicios administrativos, financieros y contables y de apoyo

De ellos depende el trabajo de las fundaciones y el equilibrio del trabajo de la organización. Éstos incluyen:

1. Oficina.
2. Secretaría.
3. Servicio de trabajo de oficina.
4. mano de obra.
5. Servicio de gestión de personal.
6. Departamento de organización del trabajo.
7. Contabilidad.
8. Servicio de gestión operativa.
9. división financiera.
10. Departamento de Relaciones Económicas Exteriores.
11. Almacenes para productos terminados y materiales.
12. Departamento de Planificación y Economía.
13. Servicio de Normalización.
14. Servicio legal.
15. Departamento de Recursos Humanos.
16. Servicio de seguridad.
17. Centro de cómputo.
18. VOHR - guardias paramilitares.

También es a menudo posible encontrar divisiones estructurales de una organización educativa. A menudo operan en niveles más altos Instituciones educacionales, grandes empresas de ingeniería, científicas, agrícolas, industriales y de otro tipo donde se están desarrollando productos avanzados. Entre ellos se encuentran los departamentos de investigación técnica y producción.

Investigaciones y divisiones técnicas

En esta área trabajan los siguientes departamentos:

• Departamento de Investigación.
• Servicio de estudios de viabilidad.
• Departamento de control técnico.
• Laboratorio de equipos de medida.
• Departamento de diseño.
• Servicio tecnico.
• Producción experimental.
• Tienda de prueba.
• Departamento de automatización (mecanización).
• Servicio
• Tienda con experiencia.
• El Departamento
• Servicio de formación de personal.
• Departamento de herramientas.
• Diseño y servicio técnico.
• Departamento del jefe mecánico.
• Oficina de Formación.
• Tienda experimental.
• Oficina de Investigación de Mercados.
• Laboratorio de investigación.
• Oficina de Conservación de la Naturaleza.
• Departamento de Invención y Patentes.

Divisiones de producción

Son departamentos, talleres y servicios que directamente producen bienes en masa para su venta a los consumidores finales. Éstos incluyen:

1. Departamento de logística.
2. Servicio de adquisiciones y cooperación externa.
3. Departamento de producción y expedición.
4. División Construcción Capital.
5. Talleres auxiliares de producción.
6. Departamento de energía.
7. Departamento del ingeniero jefe de energía.
8. Departamento del diseñador jefe.
9. Talleres de producción (montaje, mecanizado y similares).
10. Oficina de Diseño Especial.
11. Taller de reparación y construcción.
12. Tienda de energía.
13. Taller de reparación y mecánica.

Estas son las divisiones estructurales de la organización. También existen diferentes tipos de implementación: departamentos, laboratorios, servicios y oficinas. Cada enfoque tiene sus propias ventajas, por lo que se elige. Y ahora veamos un pequeño ejemplo de funcionamiento en el que operarán las unidades estructurales de una organización educativa. ¿Cómo funcionan? ¿Cuál es la base del sistema de comunicación dentro de la propia organización a la hora de transferir datos entre diferentes unidades estructurales?

Un ejemplo en el campo educativo

Tomemos una gran universidad como tema de investigación. Esta organización es adecuada debido a su tamaño, numerosas divisiones y una gama muy amplia de actividades. Entonces, primero destaquemos las divisiones administrativas. Cada universidad tiene componentes de gestión (rectorado, decanato), departamento de personal, departamento de contabilidad, servicio de administrador de sistemas. También puede haber institutos y centros de investigación separados.

La división adicional ya va al nivel de departamentos. Cada uno de ellos lidera 4-6 grupos. Y si hay educación a distancia, entonces 8-12. Así, los grupos de estudiantes son las unidades numéricas más pequeñas en las grandes universidades. Estas instituciones educativas han construido una interacción literalmente perfecta (en papel). Entonces, la administración recibe información del Ministerio de Educación en términos generales. Luego lo pasa a las oficinas del decano en los departamentos de planificación, que son todos material deseado forzar cantidad requerida horas, cuidar la provisión de audiencias y la ausencia de conflictos. Esta información se envía posteriormente al departamento, que puede hacer sugerencias.

Conclusión

Como puede ver, las unidades estructurales implementan el principio, lo que finalmente les permite obtener una mayor eficiencia de sus actividades. Para llevar este indicador al nivel más alto posible, se debe tener cuidado de que cada persona tenga una instrucción de trabajo claramente definida, que indique las responsabilidades y capacidades de cada uno. Para una cooperación e interacción efectivas, se debe tener cuidado para garantizar que la información se transmita rápidamente y sin demora.