Metodología para la elaboración de normas sobre divisiones estructurales. Tres principios para construir una estructura organizacional. Estructura organizativa lineal-funcional

Las divisiones estructurales de la organización son la base sobre la que se asientan varias formaciones. Deben ser lo más relevantes posible para las actividades realizadas y ser más eficaces en el desempeño de sus funciones directas.

información general

En las organizaciones pequeñas, una situación común es cuando el desempeño de una función se asigna a un empleado específico o realiza varias tareas. A medida que crecen, varios empleados ya están haciendo lo mismo. En esta etapa de desarrollo, se hace necesario unir a estas personas en ciertas unidades, llamadas departamentos, grupos, secciones, secciones, enlaces, talleres. Esto se hace para optimizar el manejo. Las funciones realizadas se utilizan como factor unificador. Así se forman las unidades estructurales de la organización.

especificidad

La creación de unidades se basa en datos sobre el tipo de actividad, el número de personal, la ubicación y otras características. Considere este ejemplo: una empresa fabrica bloques de hormigón, el departamento de publicidad se dedica a las ventas y la contabilidad recae en el departamento de contabilidad. Sin embargo, hay una diferencia significativa entre los distintos temas. Entonces, las divisiones estructurales de la organización de la construcción difieren significativamente de lo que está en la composición de las instituciones bancarias. También se tienen en cuenta los detalles de la coordinación de acciones de varios departamentos. Cómo tamaño más grande organización, más importante se vuelve el tema de la gestión.

Idealmente, se debe tener cuidado de que todas las unidades estén conectadas por un solo objetivo y cuenten con todo el soporte de información necesario. A medida que creces, este estado de cosas se vuelve más difícil de mantener, lo que afecta la interacción y la red de comunicaciones. En este caso, es muy importante seguir una clara división de responsabilidades. De lo contrario, puede esperar un conflicto interno. Para evitar la incertidumbre, se deben seguir criterios claros. Y luego, no importa cuál sea el objeto de influencia: las divisiones estructurales de una institución de crédito, un banco, una empresa de TI, una fábrica o una entidad agrícola, su eficiencia será máxima.

tipos de divisiones

Se tomó como base la clasificación, dentro de la cual se distinguen 61 departamentos. Estarán más o menos estructurados según la similitud de sus funciones. También se debe tener en cuenta que en la práctica sus nombres pueden tener una forma ligeramente diferente, pero la esencia de esto no cambia. Ayudará a familiarizarse con esto con más detalle. posición interna. Unidades estructurales organización educativa y Empresa comercial difieren debido a diferentes propósitos. Así que a la hora de estudiar materias específicas, esto hay que tenerlo en cuenta. Después de todo, se persiguen diferentes objetivos y las divisiones estructurales de la organización están trabajando para lograrlos. Los tipos son los siguientes.

Servicios administrativos, financieros y contables y de apoyo

De ellos depende el trabajo de las fundaciones y el equilibrio del trabajo de la organización. Éstos incluyen:

1. Oficina.
2. Secretaría.
3. Servicio de trabajo de oficina.
4. mano de obra.
5. Servicio de gestión de personal.
6. Departamento de organización del trabajo.
7. Contabilidad.
8. Servicio de gestión operativa.
9. división financiera.
10. Departamento de Relaciones Económicas Exteriores.
11. Almacenes productos terminados y materiales
12. Departamento de Planificación y Economía.
13. Servicio de Normalización.
14. Servicio legal.
15. Departamento de Recursos Humanos.
16. Servicio de seguridad.
17. Centro de cómputo.
18. VOHR - guardias paramilitares.

También es a menudo posible encontrar divisiones estructurales de una organización educativa. A menudo operan en niveles más altos Instituciones educacionales, grandes empresas de ingeniería, científicas, agrícolas, industriales y de otro tipo donde se están desarrollando productos avanzados. Entre ellos se encuentran los departamentos de investigación técnica y producción.

Investigaciones y divisiones técnicas

En esta área trabajan los siguientes departamentos:

• Departamento de Investigación.
• Servicio de estudios de viabilidad.
• Departamento de control técnico.
• Laboratorio de equipos de medida.
• Departamento de diseño.
• Servicio tecnico.
• Producción experimental.
• Tienda de prueba.
• Departamento de automatización (mecanización).
• Servicio
• Tienda con experiencia.
• El Departamento
• Servicio de formación de personal.
• Departamento de herramientas.
• Diseño y servicio técnico.
• Departamento del jefe mecánico.
• Oficina de Formación.
• Tienda experimental.
• Oficina de Investigación de Mercados.
• Laboratorio de investigación.
• Oficina de Conservación de la Naturaleza.
• Departamento de Invención y Patentes.

Divisiones de producción

Son departamentos, talleres y servicios que directamente producen bienes en masa para su venta. usuarios finales. Éstos incluyen:

1. Departamento de logística.
2. Servicio de adquisiciones y cooperación externa.
3. Departamento de producción y expedición.
4. División Construcción Capital.
5. Talleres auxiliares de producción.
6. Departamento de energía.
7. Departamento del ingeniero jefe de energía.
8. Departamento del diseñador jefe.
9. Talleres de producción (montaje, mecanizado y similares).
10. Oficina de Diseño Especial.
11. Taller de reparación y construcción.
12. Tienda de energía.
13. Taller de reparación y mecánica.

Estas son las divisiones estructurales de la organización. También existen diferentes tipos de implementación: departamentos, laboratorios, servicios y oficinas. Cada enfoque tiene sus propias ventajas, por lo que se elige. Y ahora veamos un pequeño ejemplo de funcionamiento en el que operarán las unidades estructurales de una organización educativa. ¿Cómo funcionan? ¿Cuál es la base del sistema de comunicación dentro de la propia organización a la hora de transferir datos entre diferentes unidades estructurales?

Un ejemplo en el campo educativo

Tomemos una gran universidad como tema de investigación. Esta organización es adecuada debido a su tamaño, numerosas divisiones y una gama muy amplia de actividades. Entonces, primero destaquemos las divisiones administrativas. Cada universidad tiene componentes de gestión (rectorado, decanato), departamento de personal, departamento de contabilidad, servicio de administrador de sistemas. También puede haber institutos y centros de investigación separados.

La división adicional ya va al nivel de departamentos. Cada uno de ellos lidera 4-6 grupos. y si hay la educación a distancia, luego 8-12. Así, los grupos de estudiantes son las unidades numéricas más pequeñas en las grandes universidades. Estas instituciones educativas han construido una interacción literalmente perfecta (en papel). Entonces, la administración recibe información del Ministerio de Educación en en términos generales. Luego lo pasa a las oficinas del decano en los departamentos de planificación, que son todos material deseado forzar cantidad requerida horas, cuidar la provisión de audiencias y la ausencia de conflictos. Esta información se envía posteriormente al departamento, que puede hacer sugerencias.

Conclusión

Como puede ver, las unidades estructurales implementan el principio, lo que finalmente le permite recibir más alta eficiencia de la actividad Para llevar este indicador al nivel más alto posible, se debe tener cuidado de que cada persona tenga una instrucción de trabajo claramente definida, que indique las responsabilidades y capacidades de cada uno. Para una cooperación e interacción efectivas, se debe tener cuidado para garantizar que la información se transmita rápidamente y sin demora.

Cualquier empresa moderna que fabrique productos, comercie o proporcione servicios: un sistema complejo, que incluye activos fijos, materias primas, materiales, financieros y recursos laborales. Estos componentes del sistema de producción deben utilizarse con la máxima eficiencia. El aparato de control asegura su funcionamiento efectivo.

La relevancia de este tema radica en el hecho de que los líderes son necesarios para las organizaciones, porque las organizaciones y sus divisiones logran el éxito no por sí mismas, sino bajo el control de los gerentes. Cada gerente debe hacer su elección hoy: o tomar un lugar al frente de la revolución y hacer que su organización sea diferente de las demás, o dar preferencia al "tren de vagones". Desempeñan diferentes roles: un rol en las relaciones interpersonales, el rol de portador de información y el rol de tomador de decisiones. al nivel Relaciones interpersonales Los gerentes cumplen la función de figura decorativa, son líderes y construyen relaciones, tanto dentro de la propia organización como fuera de ella.

Como portadores de información, los líderes controlan y difunden información, actuando a veces como representantes de la organización. Para el papel de tomador de decisiones, el gerente debe tener el espíritu emprendedor en la medida necesaria para iniciar el cambio, la capacidad de tomar y ejecutar decisiones sobre problemas de producción, asignación de recursos y negociación dentro y fuera de la organización. El jefe de una división suele clasificarse como mando medio. Su posición se encuentra en los niveles intermedios de la pirámide de poder, ya que es responsable de las actividades de las unidades de negocio, divisiones y departamentos más importantes de la organización.

A veces se hace referencia a la gerencia intermedia como el "medio dorado" de la organización, ya que es responsable de la implementación de las tareas adoptadas por la alta gerencia. Esto obliga al mando intermedio a mantener buena relación con compañeros de igual posición, promover el trabajo en equipo y resolver conflictos, reestructurar la unidad. En otras palabras, se requiere que el gerente de la unidad use una combinación de habilidades conceptuales, humanas y técnicas.

Objetivo Papel a plazo: un estudio de gestión en una unidad estructural en la empresa CJSC "STROYDEPO".

Para lograr este objetivo, debe realizar las siguientes tareas:

Describir las actividades de la empresa;

Estudiar y describir la estructura organizativa de la unidad;

Para estudiar el entorno interno y externo de la empresa y hacer un análisis DAFO.;

Determinar los estilos de gestión de los líderes;

Considere la misión de la empresa.

Realizar un análisis y evaluación del trabajo de los artistas intérpretes o ejecutantes;

Evaluar la toma de decisiones en la unidad;

para hacer un plan solución exitosa tareas de la dirección de esta empresa;

Describa la lista documentos requeridos para mantenimiento y análisis indicadores económicos actividades de un departamento de la organización.

Describa el procedimiento para emitir una hoja de tiempo y la metodología para calcular los salarios.

El reglamento sobre la unidad estructural es un acto reglamentario local de la organización, que determina el procedimiento para crear una unidad, los requisitos legales y puesto administrativo subdivisiones en la estructura de la organización, las tareas y funciones de la subdivisión, sus derechos y relaciones con otras subdivisiones de la organización, la responsabilidad de la subdivisión en su conjunto y su cabeza.
Dado que los requisitos para las disposiciones sobre divisiones estructurales y las reglas para su desarrollo no están establecidos por ley, cada empresa decide de forma independiente qué aspectos de la organización de las actividades de una división en particular deben regularse en estas reglamentaciones locales.
Comencemos por qué se entiende por unidad estructural y para qué tipo de unidad se desarrollan las siguientes recomendaciones.
Subdivisión estructural es un organismo de gestión asignado oficialmente para un área determinada de las actividades de la organización (producción, servicio, etc.) con tareas, funciones y responsabilidad independientes para su implementación. Una subdivisión puede estar separada (sucursal, oficina de representación) o no tener signos completos organización (interna). Es para el segundo tipo de unidades, es decir, internas, que se han elaborado estas recomendaciones.
Como se desprende del Directorio de calificación para los puestos de gerentes, especialistas y otros empleados, aprobado por el Decreto del Ministerio de Trabajo de Rusia de fecha 21 de agosto de 1998 No. 37 (modificado el 12 de noviembre de 2003), el departamento de organización y la remuneración del trabajo deben desarrollar disposiciones sobre divisiones estructurales. Dado que una unidad de este tipo no se crea en todas las organizaciones, por lo general este trabajo se confía al servicio de personal, que suele ser el iniciador de la introducción de disposiciones, o servicio de personal(Departamento de Recursos Humanos). Para trabajo conjunto el departamento legal o legal también puede estar involucrado.
En algunas organizaciones, se acepta que cada unidad estructural desarrolle independientemente una posición para sí misma. Es poco probable que tal práctica pueda llamarse correcta, especialmente si la empresa no ha desarrollado reglas y requisitos uniformes para estas regulaciones locales.
La dirección general del trabajo sobre la preparación de reglamentos sobre divisiones estructurales, por regla general, la lleva a cabo el jefe adjunto de la organización (para asuntos de personal, administrativos y otros).

Tipos de divisiones estructurales.

Al asignar un nombre a una unidad estructural, en primer lugar, es necesario decidir qué tipo de unidad se está creando. La más común es la estructuración de la organización en las siguientes divisiones:
1) controlar . Estas son subdivisiones formadas de acuerdo con la industria y las características funcionales, y que garantizan la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización y la gestión de la organización. Por lo general, se crean en grandes empresas, autoridades públicas y gobiernos locales y combinan unidades funcionales más pequeñas (por ejemplo, departamentos, departamentos);
2) ramas . Los departamentos suelen estar estructurados de tratamiento y profilaxis, instituciones medicas y organizaciones Suelen ser divisiones sectoriales o funcionales, así como departamentos que combinan divisiones funcionales más pequeñas.
Las autoridades públicas también están estructuradas en departamentos (por ejemplo, los departamentos se crean en los departamentos de aduanas regionales). En cuanto a los bancos y otras instituciones de crédito, por regla general, las sucursales en ellos se crean sobre una base territorial y son unidades estructurales separadas registradas como sucursales;
3) departamentos . También son subdivisiones estructuradas de acuerdo con las características industriales y funcionales, que, además de los departamentos, aseguran la implementación de ciertas áreas de las actividades de la organización. Por lo general, tales unidades se crean en las autoridades estatales y los gobiernos locales; unen en su composición unidades estructurales más pequeñas (la mayoría de las veces departamentos). También se crean departamentos en las oficinas de representación compañías extranjeras y en empresas en las que la gestión se organiza según modelos occidentales;
4) departamentos . Se entiende por departamentos las unidades estructurales funcionales responsables de un área específica de las actividades de la organización o del apoyo organizacional y técnico para la ejecución de una o más áreas de las actividades de la organización;
5) servicio . "Servicio" se suele llamar un grupo de unidades estructurales funcionalmente unidas que tienen objetivos, tareas y funciones relacionadas. Al mismo tiempo, la dirección o liderazgo de este grupo se realiza de manera centralizada por un funcionario. Por ejemplo, el servicio del Subdirector de Personal podrá agrupar el departamento de personal, el departamento de desarrollo de personal, el departamento de organización y retribuciones, y otras unidades estructurales que desarrollen funciones relacionadas con la gestión de personal. Está encabezado por el Subdirector de Recursos Humanos y se crea para implementar una política de personal unificada en la organización.
El servicio también puede crearse como una unidad estructural separada, formada sobre una base funcional y diseñada para garantizar las actividades de todas las unidades estructurales de la organización en el marco de la implementación de una dirección. Así, el servicio de seguridad es una unidad estructural que vela por la seguridad física, técnica y de la información de todas las unidades estructurales de la organización. El servicio de protección laboral también se crea con mayor frecuencia como una unidad estructural independiente y para la implementación de una tarea muy específica: coordinar las actividades de protección laboral en todas las divisiones estructurales de la organización;
6) oficina . Esta unidad estructural se crea como parte de una unidad más grande (por ejemplo, un departamento) o como una unidad independiente. Como unidad estructural independiente, la oficina se crea para realizar actividades ejecutivas y atender las actividades de otras divisiones estructurales de la organización. Básicamente, la "oficina" se denomina tradicionalmente las unidades estructurales asociadas con el "papel" (de la oficina francesa - escritorio) y obra de referencia.
Además de lo anterior, las unidades de producción se crean como unidades estructurales independientes (por ejemplo, Talleres de trabajo ) o unidades al servicio de la producción (por ejemplo, talleres, laboratorios ).
La justificación para la creación de una u otra unidad estructural independiente, por regla general, está vinculada a las tradiciones de la organización (reconocida o informal), métodos y objetivos de gestión. Indirectamente, la elección del tipo de unidad se ve afectada por el número de personal. Entonces, por ejemplo, en organizaciones con un número promedio de empleados de más de 700 personas, las oficinas de protección laboral se crean con un número regular de empleados de 3-5 unidades (incluido el jefe). Si el personal de la unidad estructural responsable de garantizar la protección laboral incluye 6 unidades, entonces se llama departamento de protección laboral.
Mirando la estructura organizativa. organismos federales poder ejecutivo, se puede encontrar la siguiente dependencia: la dotación de personal del departamento es de al menos 15 - 20 unidades, el departamento dentro del departamento - al menos 5 unidades, el departamento independiente - al menos 10 unidades.
Las reglas y principios de estructuración de una organización comercial, los estándares de personal de una unidad en particular, su gestión determina de forma independiente. Sin embargo, se debe tener en cuenta el hecho de que la fragmentación de la estructura organizativa en unidades independientes, que consisten en 2-3 unidades, cuyos líderes no tienen derecho a tomar decisiones gerenciales, conduce a la "erosión" de la responsabilidad y la pérdida. de control sobre las actividades de todas las unidades estructurales.
Como ya se señaló, las unidades independientes, a su vez, se pueden dividir en unidades estructurales más pequeñas. Éstos incluyen:
a) sectores . Los sectores (del lat. seco - cortar, dividir) se crean como resultado de la división temporal o permanente de una unidad estructural más grande. La estructuración temporal ocurre cuando se asignan dos o más especialistas como parte de un departamento para resolver un problema específico o ejecutar un proyecto específico, encabezados por un jefe o especialista líder; una vez completada la tarea, el sector se disuelve. Las funciones principales del sector permanente es la implementación de un área específica de actividad de la unidad principal o la solución de una cierta gama de problemas. Por ejemplo, en el departamento financiero se puede crear como permanentes un sector de financiación de gastos operativos, un sector de metodología y tributación, un sector de financiación de inversiones y préstamos, un sector de bursátiles y burós de análisis; como sector temporal, se puede crear un sector para la implementación de un proyecto de inversión específico;
b) parcelas . Estas divisiones estructurales se crean sobre el mismo principio que los sectores permanentes. Por lo general, están estrictamente limitados a "zonas" de responsabilidad: cada sección es responsable de un área específica de trabajo. Por lo general, la división de una subdivisión estructural en secciones es condicional y no está fijada en dotación de personal(o en la estructura de la organización);
c) grupos . Los grupos son unidades estructurales creadas de acuerdo con los mismos principios que los sectores, secciones: reúnen a especialistas para realizar una tarea específica o implementar un proyecto específico. La mayoría de las veces, los grupos son temporales y su creación no se refleja en la estructura general de la organización. Típicamente, el grupo opera aislado de otros especialistas de la unidad estructural en la que fue creado.
El nombre específico de la subdivisión indica la actividad principal de la unidad estructural seleccionada. Hay varios enfoques para establecer los nombres de las unidades.
En primer lugar, se trata de nombres que en su composición contienen una indicación del tipo de unidad y su principal especialización funcional, por ejemplo: “departamento financiero”, “ administración económica”, “Departamento de rayos X”. El nombre puede derivarse de los títulos de los puestos de los especialistas principales que encabezan estas divisiones o supervisan las actividades de estas divisiones, por ejemplo, "servicio de ingenieros en jefe", "departamento de tecnólogos en jefe".
El nombre no puede contener una indicación del tipo de unidad. Por ejemplo, “oficina, “contabilidad”, “archivo”, “almacén”.
Los nombres se asignan a las unidades de producción con mayor frecuencia por el tipo de productos elaborados o por la naturaleza de la producción. En este caso, el nombre del producto fabricado (por ejemplo, “taller de embutidos”, “taller de fundición”) o la operación de producción principal (por ejemplo, “taller de ensamblaje de carrocerías”, “taller de reparación y restauración”) se adjunta a la designación del tipo de subdivisión.
En el caso de que a una unidad estructural se le asignen tareas correspondientes a las tareas de dos o más unidades, esto se refleja en el nombre, por ejemplo, "departamento financiero y económico", "departamento de marketing y ventas", etc.
La legislación no contiene reglas para establecer los nombres de las unidades estructurales; por regla general, las organizaciones las asignan de forma independiente, teniendo en cuenta las reglas anteriores. Previamente empresas estatales se guiaron por los estándares de dotación de personal aprobados oficialmente para el número de unidades estructurales, la nomenclatura Unificada de puestos de empleados (Decreto del Comité Estatal de Trabajo de la URSS del 09.09.1967 No. 443) y la Nomenclatura de puestos de personal directivo de empresas, instituciones y organizaciones (Decreto del Comité Estatal de Trabajo de la URSS, el Comité Estatal de Estadística de la URSS y el Ministerio de Finanzas de la URSS de 03.06.1988).
En la actualidad, para determinar el nombre de la unidad estructural, es recomendable utilizar el ya mencionado guía de calificación cargos de gerentes, empleados y otros especialistas, que contienen los nombres de jefes de departamentos comunes a todos los sectores de la economía (jefes de departamentos, jefes de laboratorios, etc.). Además, al resolver este problema, uno también debe guiarse por el Clasificador de ocupaciones de trabajadores, puestos de empleados y puestos de trabajo de toda Rusia. categorías arancelarias(OKPDTR).

La composición de los detalles del Reglamento.

Los principales requisitos del puesto.<*>sobre la unidad estructural como documento son:

Quedan sujetos a aprobación los proyectos de Reglamento de la unidad estructural:

Para evitar inexactitudes en la redacción de la relación de la unidad con otras unidades estructurales, duplicidad de funciones en los reglamentos de diferentes unidades estructurales, es conveniente que el proyecto de Reglamento sea consensuado con los responsables de aquellas unidades estructurales con las que la unidad interactúa Si el número de unidades con las que se debe consensuar el proyecto de Reglamento es superior a tres, entonces es recomendable emitir una visa de aprobación en el formulario hoja separada aprobaciones.
No podrán fijarse requisitos tales como la fecha de publicación, ya que la fecha del Reglamento se considerará efectivamente la fecha de su aprobación. Además, es posible que no se indique el número, ya que se desarrolla un Reglamento separado para cada unidad estructural.
El texto del Reglamento puede estructurarse en secciones y subapartados. La más sencilla es estructurar en secciones:
uno. " Provisiones generales».
2. "Metas y objetivos".
3. "Funciones".
4. "Derechos".
Más compleja es la estructura, en la que se agregan secciones a las secciones anteriores:
"Estructura y dotación de personal";
"Gestión de liderazgo)";
"Interacción";
"Responsabilidad".
Aún más compleja es la estructura, que incluye secciones especiales sobre las condiciones de trabajo de la unidad (modo de trabajo), cuestiones de control y verificación de las actividades de la unidad estructural, evaluación de la calidad del desempeño de las funciones de la unidad, propiedad de la unidad estructural.
Para mostrar cómo están diseñadas las disposiciones sobre divisiones estructurales, tomemos una división como el departamento de personal. En la sección "DOCUMENTOS" (pág. 91) se proporciona un ejemplo de Reglamento sobre el más simple, pero suficiente para la organización tecnocrática de las actividades de esta unidad. Para desarrollar disposiciones a lo largo de este modelo, es suficiente usar las recomendaciones a continuación para las primeras cuatro secciones. En cuanto a más modelos complejos reglamento sobre subdivisiones estructurales, a continuación, uno de ellos, elaborado teniendo en cuenta las recomendaciones para todas las secciones, se publicará en uno de los siguientes números de la revista.

Sección 1. "Disposiciones Generales"

Esta sección del Reglamento refleja los siguientes temas:
1.1. El lugar de la unidad en la estructura de la organización.
Si la organización tiene un documento como la "Estructura de la organización", entonces el lugar de la unidad se determina sobre la base. Si no existe dicho documento, el Reglamento indica el lugar de la unidad en el sistema de gestión de la organización y también describe qué es esta unidad estructural: una unidad independiente o una unidad que forma parte de una unidad estructural más grande. En el caso de que el nombre de la unidad no le permita determinar el tipo de unidad (por ejemplo, archivo, contabilidad), entonces es conveniente indicar en el Reglamento sobre qué derechos se creó (sobre los derechos de un departamento , departamento, etc.).
1.2. El procedimiento para la creación y liquidación de una división
Como regla general, una subdivisión estructural en una organización comercial se crea por orden del jefe de la organización por su sola decisión o en cumplimiento de una decisión tomada por los fundadores (participantes) de una entidad legal o un organismo autorizado por ellos. Los detalles del documento sobre la base del cual se creó la división se indican al indicar el hecho de la creación de una división estructural.
El mismo párrafo define el procedimiento para la liquidación de la unidad: por quién se toma tal decisión y por qué documento se redacta. Si el empleador establece en su organización reglas especiales liquidación de la subdivisión, también es recomendable describir el procedimiento de liquidación aquí (proporcionar una lista de medidas de liquidación, el momento de su implementación, el procedimiento para pagar la compensación a los empleados). Si la organización aplica reglas generales reducción de la plantilla de los empleados de la organización, entonces en este párrafo del Reglamento es suficiente limitarnos a referirnos a los artículos pertinentes Código de Trabajo radiofrecuencia
Es altamente indeseable utilizar el concepto de “supresión de una unidad estructural”, ya que se entiende por supresión la terminación de las actividades de una unidad estructural no solo como resultado de la liquidación de la unidad, sino también como resultado de su transformación en otra cosa. No obstante, dado que sigue siendo deseable resolver esta cuestión, el Reglamento debe prever el procedimiento para el cambio de estatus de una unidad estructural (su fusión con otra unidad, su transformación en otro tipo de unidad, la separación de nuevas unidades estructurales de su composición , uniendo la unidad a otra unidad).
1.3. Subordinación de la unidad estructural
Este párrafo indica a quién está subordinada la unidad estructural, es decir, qué funcionario ejerce la dirección funcional de las actividades de la unidad. Por regla general, los departamentos técnicos informan a director técnico(ingeniero jefe); producción - al subdirector para temas de producción; planificación y divisiones económica, marketing, ventas - al Subdirector de Asuntos Comerciales. Con tal distribución de responsabilidad entre los ejecutivos, la oficina, el departamento legal, el departamento de relaciones públicas y otras divisiones administrativas pueden reportar directamente al jefe de la organización.
Si una unidad estructural es parte de una unidad más grande (por ejemplo, un departamento dentro de un departamento), entonces el Reglamento indica a quién (título del puesto) está subordinada funcionalmente esta unidad.
1.4. Documentos fundamentales que guían a la unidad en sus actividades
Además de las decisiones del jefe de la organización y los reglamentos locales generales de la organización, el Reglamento enumera locales especiales regulaciones(por ejemplo, para la oficina - Instrucciones para el trabajo de oficina en la organización, para el departamento de personal - Regulaciones sobre la protección de datos personales de los empleados), así como para toda la industria y toda la industria actos legislativos(por ejemplo, para contabilidad - la Ley Federal "Sobre Contabilidad", para el Departamento de Protección de la Información - la Ley Federal "Sobre Información, Informatización y Protección de la Información").
La estructura de este apartado del Reglamento podrá ser la siguiente:

“1.4. El departamento realiza sus actividades sobre la base de: _____________________________”
(nombre de los documentos)
o
“1.4. En sus actividades, el departamento se guía por:
1.4.1. ______________________________________________________________________.
1.4.2. ________________________________________________________________________"
o
“1.4. En la resolución de sus tareas y el desempeño de sus funciones, el departamento se guía por:
1.4.1. ________________________________________________________________________.
1.4.2. ____________________________________________________________________________”

1.5. Otro
El Reglamento de la unidad estructural podrá proporcionar otra información que determine el estado de la unidad. Entonces, por ejemplo, aquí se puede indicar la ubicación de la unidad estructural.
La misma sección del Reglamento podrá contener una lista de términos básicos y sus definiciones. Es aconsejable hacerlo en la normativa sobre unidades estructurales que realizan funciones específicas, y en cuya plantilla se encuentran especialistas que realizan funciones ajenas a las funciones principales de la unidad (por ejemplo, en la Normativa del Departamento de Información Protección, conviene aclarar qué se entiende por “fuga de información”, “objeto de información”, “oposición”, etc.).
Además, se pueden incluir otros temas en la sección "Disposiciones generales", que se discutirán más adelante como parte de otras secciones del Reglamento sobre la unidad estructural.

También sobre este tema.

Las funciones de gestión de las actividades de la empresa son implementadas por departamentos del aparato de gestión y trabajadores individuales que al mismo tiempo entran en relaciones económicas, organizativas, sociales, psicológicas y de otro tipo entre sí. Las relaciones organizativas que se desarrollan entre los departamentos y los empleados del aparato de gestión empresarial determinan su estructura organizativa.

La estructura de gestión de una organización se entiende como la composición (lista) de departamentos, servicios y divisiones en el aparato de gestión, su organización sistemática, el carácter de subordinación y rendición de cuentas entre sí y con el órgano supremo de dirección de la empresa, así como como un conjunto de enlaces de coordinación e información, el procedimiento de distribución de las funciones de gestión en los distintos niveles y divisiones de la jerarquía directiva.

La base para construir la estructura organizativa de la gestión empresarial es estructura organizativa producción.

La variedad de conexiones funcionales y formas posibles su distribución entre departamentos y empleados determina la diversidad tipos posibles estructuras organizativas de gestión de la producción. Todos estos tipos se reducen principalmente a cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, funcional, divisional y adaptativa.

Estructura organizativa lineal (Apéndice A). La estructura lineal se caracteriza por el hecho de que cada departamento está encabezado por un líder que tiene concentradas todas las funciones de gestión en sus manos y ejerce la dirección exclusiva de sus empleados subordinados. Sus decisiones, transmitidas a lo largo de la cadena "de arriba hacia abajo", son obligatorias para que las implementen los eslabones inferiores. Él, a su vez, está subordinado a un gerente superior.

Sobre esta base, se crea una jerarquía de gerentes de este sistema de gestión (por ejemplo, un capataz de sitio, un gerente de tienda, un director de empresa), es decir, se implementa el principio de unidad de mando, que supone que los subordinados cumplen las órdenes de un líder. El órgano superior de dirección no tiene derecho a dar órdenes a ningún ejecutante, soslayando a su superior inmediato.

La estructura de gestión lineal es utilizada, por regla general, por pequeñas y medianas empresas que realizan una producción simple, en ausencia de amplios vínculos de cooperación entre empresas.

Beneficios de una estructura lineal

• 1. un sistema claro de relaciones mutuas de funciones y divisiones;
• 2. un sistema claro de unidad de mando: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común;
• 3. responsabilidad claramente expresada;
• 4. respuesta rápida de los departamentos ejecutivos a las instrucciones directas de los de nivel superior.

Desventajas de una estructura lineal:

• 1. falta de vínculos que se ocupen de la planificación estratégica;
• 2. una tendencia a la burocracia y el cambio de responsabilidad al resolver problemas que requieren la participación de varios departamentos;
• 3. baja flexibilidad y adaptabilidad a situaciones cambiantes;
• 4. Los criterios para la eficiencia y la calidad del trabajo de los departamentos y la empresa en su conjunto son diferentes;
• 5. la tendencia a formalizar la evaluación de la eficiencia y calidad del trabajo de los departamentos suele conducir a la aparición de un clima de miedo y desunión;
• 6. Número grande niveles de gestión entre los trabajadores que producen productos y el tomador de decisiones;
• 7. sobrecarga de gerentes de alto nivel;
• 8. mayor dependencia de los resultados del trabajo de la organización en las calificaciones, cualidades personales y comerciales de los altos directivos.

Conclusión: en las condiciones modernas, las desventajas de la estructura superan sus ventajas. Tal estructura es poco compatible con la estrategia de calidad moderna.

La estructura funcional se basa en la creación de unidades para realizar determinadas funciones en todos los niveles de gestión (investigación, producción, ventas, marketing, etc.). Aquí, con la ayuda de la orientación directiva, los niveles de gestión jerárquicamente inferiores pueden conectarse con varios niveles superiores de gestión. Tal estructura organizativa se llama multilineal.

La estructura funcional de la gestión de la producción está dirigida a realizar tareas rutinarias constantemente recurrentes que no requieren una pronta toma de decisiones. Los servicios funcionales suelen incluir especialistas altamente cualificados que realizan actividades específicas en función de las tareas que se les asignan.

Las ventajas de tal estructura incluyen:

• 1. reducción de los enlaces de coordinación
• 2. reducción de la duplicación del trabajo;
• 3. fortalecer los vínculos verticales y fortalecer el control sobre las actividades de los niveles inferiores;
• 4. alta competencia de los especialistas responsables del desempeño de funciones específicas.

A las desventajas:

• 1. distribución ambigua de la responsabilidad;
• 2. comunicación difícil;
• 3. largo procedimiento de toma de decisiones;
• 4. el surgimiento de conflictos por disconformidad con las directivas, ya que cada líder funcional plantea sus dudas en primer lugar.

En esta estructura se viola el principio de unidad de mando y se dificulta la transferencia de información.

Estructura funcional lineal (Apéndice B) - paso jerárquico.

Bajo él, los gerentes de línea son jefes únicos y son asistidos por órganos funcionales. Los gerentes de línea de los niveles inferiores no están subordinados administrativamente a los jefes funcionales de los niveles superiores de gestión. La base de la estructura funcional lineal es el principio "mío" de construcción y especialización del personal gerencial de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización.

Para cada subsistema, se forma una "jerarquía" de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo. Los resultados del trabajo de cualquier servicio del aparato administrativo son evaluados por indicadores que caracterizan la implementación de sus metas y objetivos.

Muchos años de experiencia en el uso de estructuras de gestión funcional lineal han demostrado que son más eficaces cuando el aparato de gestión tiene que realizar muchos procedimientos y operaciones rutinarios, a menudo repetitivos, con una estabilidad comparativa de las tareas y funciones de gestión: a través de un sistema rígido de conexiones, se asegura un funcionamiento claro de cada subsistema y de la organización en su conjunto. Al mismo tiempo, se revelaron importantes deficiencias, entre las que se destacan principalmente las siguientes:

• 1. inmunidad a los cambios, especialmente bajo la influencia del progreso científico, técnico y tecnológico;
• 2. la rigidez del sistema de relaciones entre los enlaces y empleados del aparato administrativo, quienes están obligados a seguir estrictamente las normas y procedimientos;
• 3. transmisión y procesamiento de información lentos debido a muchos acuerdos (tanto verticales como horizontales);
• 4. ralentización en el progreso de las decisiones gerenciales.

A veces, dicho sistema se denomina sistema de personal, ya que los gerentes funcionales del nivel apropiado constituyen la sede del gerente de línea.

La estructura divisional (Apéndice B) es la forma más común de organización gerencial para una empresa industrial moderna. Su significado es que las divisiones independientes son casi completamente responsables del desarrollo, producción y comercialización de productos homogéneos (estructura de gestión divisional-producto) o departamentos independientes son totalmente responsables de los resultados económicos en ciertos mercados regionales (estructura de gestión divisional-regional).

Cada sucursal es independiente

producción - unidad de negocio, que consta de departamentos y fábricas. Tal división independiente está más enfocada en maximizar las ganancias y ganar posiciones en el mercado que con sistema funcional administración.

La experiencia demuestra que donde el factor de la ingeniería y la tecnología es importante, la forma de gestión de productos divisionales tiene ventajas incondicionales.

Las desventajas de esta estructura incluyen:

• 1. un gran número de"pisos" de la gestión vertical;
• 2. desunión de las estructuras de sede de los departamentos de la sede de la empresa;
• 3. las conexiones principales son verticales, por lo tanto, existen deficiencias comunes a las estructuras jerárquicas: trámites burocráticos, sobrecarga de gerentes, poca interacción en la resolución de problemas, departamentos relacionados, etc.
• 4. duplicación de funciones en diferentes "pisos" y como resultado - muy Altos precios sobre el contenido de la estructura de gestión.

En los departamentos, por regla general, se conserva una estructura lineal o de sede lineal con todas sus deficiencias.

Las estructuras de gestión lineales, lineales-funcionales y divisionales pertenecen a la categoría de burocráticas y son relativamente estables en el tiempo.

Las estructuras de gestión orgánica o adaptativa comenzaron a desarrollarse a fines de la década de 1970, cuando, por un lado, la creación de un mercado internacional de bienes y servicios intensificó fuertemente la competencia entre empresas y la vida exigió una alta eficiencia y calidad del trabajo de las empresas y respuesta rapida los cambios del mercado, y por otro lado, se hizo evidente la incapacidad de las estructuras de tipo jerárquico para cumplir con estas condiciones. La principal propiedad de las estructuras de tipo orgánico es su capacidad para cambiar de forma, adaptándose a las condiciones cambiantes.

Estructura del equipo (interfuncional) (Apéndice D, Apéndice D).

La base de esta estructura es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos), en muchos aspectos directamente opuestos al tipo de estructuras jerárquicas. Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

• 1. trabajo sin conexión grupos de trabajo (equipos);
• 2. toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;
• 3. reemplazo de lazos gerenciales rígidos de tipo burocrático por lazos flexibles;
• 4. involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de los empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales inherentes a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

Estructura del proyecto.

El principio básico para construir una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones, etc. . La actividad de la empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc. recursos gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, entran en nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato).

Estructura matricial (programa - meta) (Apéndice E).

Tal estructura es una estructura de red construida sobre el principio de la doble subordinación de los ejecutores: por un lado, al jefe directo del servicio funcional, que proporciona personal y asistencia técnica al gerente del proyecto, por otro lado, al proyecto o director del programa de destino, quien está dotado de la autoridad necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión. Con tal organización, el gerente del proyecto interactúa con 2 grupos de subordinados: con miembros permanentes del equipo del proyecto y con otros empleados de departamentos funcionales que le informan temporalmente y sobre una gama limitada de temas. Al mismo tiempo, se conserva su subordinación a los jefes directos de subdivisiones, departamentos y servicios. Para actividades que tienen un comienzo y un final claramente definidos, se forman proyectos, para actividades en curso: programas específicos. En una organización, tanto los proyectos como los programas específicos pueden coexistir.

proceso organizativo Es el proceso de creación de la estructura organizativa de una empresa.

El proceso organizativo consta de los siguientes pasos:

• división de la organización en divisiones según estrategias;
• relación de autoridad.

Delegación- esta es la transferencia de tareas y poderes a una persona que asume la responsabilidad de su ejecución. Si el líder no delegó la tarea, entonces debe completarla él mismo (M.P. Follet). Si la empresa crece, es posible que el emprendedor no pueda hacer frente a la delegación.

Responsabilidad- la obligación de realizar las tareas existentes y ser responsable de su resolución satisfactoria. La responsabilidad no se puede delegar. La cantidad de responsabilidad es la razón de los altos salarios de los gerentes.

Potestades- derecho limitado a utilizar los recursos de la organización y dirigir los esfuerzos de sus empleados para realizar ciertas tareas. Los poderes se delegan a cargos, no a individuos. Los límites de autoridad son restricciones.

es la verdadera capacidad de actuar. Si el poder es algo que realmente se puede hacer, entonces la autoridad es el derecho de hacer.

Poderes de línea y personal

La autoridad lineal se transfiere directamente del jefe al subordinado y luego a otro subordinado. Se crea una jerarquía de niveles de gestión, formando su carácter escalonado, es decir. cadena escalar.

Los poderes de la sede son el aparato consultivo, personal (administración presidencial, secretaría). No hay subordinación descendente en la sede. Gran poder, los poderes se concentran en el cuartel general.

Organizaciones de construcción

El líder transfiere sus derechos y poderes. El desarrollo de la estructura generalmente se realiza de arriba hacia abajo.

• dividir la organización horizontalmente en bloques amplios;
• fijar la relación de poderes por cargos;
• definir las responsabilidades del puesto.

Un ejemplo de construcción de una estructura de gestión es el modelo burocrático de una organización según M. Weber.

Estructura organizativa de la empresa.

La capacidad de una empresa para adaptarse a los cambios en el entorno externo está influenciada por cómo se organiza la empresa, cómo se construye la estructura de gestión. La estructura organizativa de una empresa es un conjunto de vínculos (unidades estructurales) y vínculos entre ellos.

• forma organizativa y jurídica de la empresa;
• campo de actividad (tipo de productos, su nomenclatura y surtido);
• la escala de la empresa (volumen de producción, número de empleados);
• mercados a los que ingresa la empresa en el curso de su actividad económica;
• tecnologías utilizadas;
• la información fluye dentro y fuera de la empresa;
• el grado de dotación relativa de recursos, etc.

• organizaciones con ;
• departamentos de la organización;
• organizaciones con personas.

Aquí juega un papel importante la estructura de la organización a través de la cual y a través de la cual se lleva a cabo esta interacción. Estructura de la empresa- esta es la composición y proporción de sus enlaces internos, departamentos.

Estructuras de gestión de la organización

Para diversas organizaciones, diferentes tipos estructuras de gestión. Sin embargo, por lo general hay varios tipos universales de estructuras de gestión organizacional, como lineal, lineal de personal, funcional, lineal funcional, matricial. A veces dentro de una misma empresa (generalmente una gran empresa) hay una separación subdivisiones separadas, la llamada departamentalización. Entonces la estructura creada será divisional. Sin embargo, debe recordarse que la elección de la estructura de gobierno depende de planes estrategicos organizaciones

• división de tareas por departamentos y subdivisiones;
• su competencia para resolver ciertos problemas;
• la interacción general de estos elementos.

Así, la empresa se crea como una estructura jerárquica.

• ordenar las tareas según puntos clave proceso;
• adecuar las tareas de gestión a los principios de competencia y responsabilidad, coordinando el “campo de decisión” y la información disponible, la capacidad de las unidades funcionales competentes para aceptar nuevas tareas para resolver);
• distribución obligatoria de la responsabilidad (no para el área, sino para el “proceso”);
• rutas de control cortas;
• equilibrio de estabilidad y flexibilidad;
• capacidad para la autoorganización y la actividad orientadas a objetivos;
• la conveniencia de la estabilidad de acciones repetidas cíclicamente.

estructura lineal

Considere una estructura organizativa lineal. Se caracteriza por una vertical: gerente superior - gerente de línea (subdivisiones) - ejecutantes. Sólo hay enlaces verticales. En las organizaciones simples, no hay unidades funcionales separadas. Esta estructura está construida sin resaltar características.

Ventajas: simplicidad, especificidad de tareas y ejecutantes.
desventajas: altos requisitos para las calificaciones de los gerentes y alta carga de trabajo del gerente. La estructura lineal se aplica y es efectiva en pequeñas empresas con tecnología sencilla y especialización mínima.

Estructura organizativa línea-sede central

a medida que creces empresas, por regla general, una estructura lineal convertido a pentagrama lineal. Es similar al anterior, pero la gestión se concentra en la sede. Aparece un grupo de empleados que no dan órdenes directamente a los ejecutores, sino que realizan labores de consultoría y preparan decisiones gerenciales.

Estructura organizacional funcional

Con mayor complicación de la producción, se hace necesario especializar trabajadores, secciones, departamentos de talleres, etc., se está formando una estructura de gestión funcional. La distribución del trabajo se produce por función.

Con una estructura funcional, la organización se divide en elementos, cada uno de los cuales tiene una función específica, tarea. Es típico de organizaciones con una pequeña nomenclatura, estabilidad Condiciones externas. Aquí hay una vertical: el jefe - gerentes funcionales (producción, marketing, finanzas) - ejecutantes. Hay conexiones verticales y entre niveles. La desventaja es que las funciones del líder se desdibujan.

Ventajas: profundizar la especialización, mejorando la calidad de las decisiones de gestión; la capacidad de gestionar actividades polivalentes y multiperfil.
desventajas: falta de flexibilidad; mala coordinación de las actividades de las unidades funcionales; baja velocidad de toma de decisiones gerenciales; falta de responsabilidad líderes funcionales para el resultado final de la empresa.

Estructura organizativa lineal-funcional

Con una estructura de gestión funcional lineal, las conexiones principales son lineales, complementarias - funcionales.

Estructura organizacional divisional

En las grandes empresas, para eliminar las deficiencias de las estructuras de gestión funcional, se utiliza la llamada estructura de gestión divisional. Las responsabilidades no se distribuyen por funciones, sino por productos o regiones. A su vez, los departamentos divisionales crean sus propias subdivisiones de suministro, producción, marketing, etc.. Esto crea requisitos previos para descargar a los gerentes de nivel superior al liberarlos de resolver las tareas actuales. El sistema de gestión descentralizado garantiza una alta eficiencia dentro de los departamentos individuales.
desventajas: crecimiento de los gastos de personal directivo; complejidad de los enlaces de información.

La estructura de gestión divisional se basa en la asignación de divisiones o divisiones. Este tipo es utilizado actualmente por la mayoría de las organizaciones, especialmente las grandes corporaciones, ya que es imposible exprimir las actividades gran compañía en 3-4 departamentos principales, como en una estructura funcional. Sin embargo, una larga cadena de comandos puede conducir a la inmanejabilidad. También se crea en las grandes corporaciones.

• tienda de comestibles.Los departamentos se crean por tipos de productos. caracterizada por el policentrismo. Estas estructuras se han creado en General Motors, General Foods y, en parte, en Russian Aluminium. Las autoridades para la producción y comercialización de este producto se transfieren a un gerente. La desventaja es la duplicación de funciones. Esta estructura es eficaz para el desarrollo de nuevos tipos de productos. Hay conexiones verticales y horizontales;
• estructura regional. Los departamentos se crean en la ubicación de las divisiones de la empresa. En particular, si la empresa tiene actividades internacionales. Por ejemplo, Coca-Cola, Sberbank. Eficaz para la expansión geográfica de áreas de mercado;
• estructura organizativa orientada al cliente. Las divisiones se forman en torno a ciertos grupos de consumidores. Por ejemplo, bancos comerciales, instituciones (formación avanzada, segunda educación superior). Eficiente para satisfacer la demanda.

Estructura organizativa matricial

En relación con la necesidad de acelerar el ritmo de renovación de productos, surgieron estructuras de gestión programa-objetivo, que se denominaron matrices. La esencia de las estructuras matriciales es que se crean grupos de trabajo temporales en las estructuras existentes, mientras que los recursos y empleados de otros departamentos se transfieren al jefe del grupo en doble subordinación.

Con una estructura de control matricial, equipos de proyecto(temporal), implementando proyectos y programas específicos. Estos grupos están en doble subordinación, se crean temporalmente. Con ello se consigue flexibilidad en la distribución del personal, ejecución eficaz de los proyectos. Desventajas: la complejidad de la estructura, la aparición de conflictos. Un ejemplo es una empresa aeroespacial, empresas de telecomunicaciones que realizan grandes proyectos para clientes.

Ventajas: flexibilidad, aceleración de las innovaciones, responsabilidad personal del director del proyecto por los resultados del trabajo.
desventajas: la presencia de doble subordinación, conflictos por doble subordinación, la complejidad de los enlaces de información.

Corporativo o es considerado como un sistema especial de interconexión entre personas en proceso de su implementación actividades conjuntas. Las corporaciones como un tipo social de organización son grupos cerrados de personas con acceso limitado, máxima centralización, liderazgo autoritario, oponiéndose a otras comunidades sociales sobre la base de sus estrechos intereses corporativos. Gracias a la puesta en común de los recursos y, en primer lugar, de los recursos humanos, la corporación como forma de organización de la actividad conjunta de las personas representa y brinda una oportunidad para la existencia misma y la reproducción de uno u otro. grupo social. Sin embargo, las personas están unidas en corporaciones a través de su división según criterios sociales, profesionales, de casta y otros.