Comportamiento Organizacional: Taller. Prueba "Delegación de Autoridades" La clave para la tarea de prueba "¿Necesita utilizar métodos de delegación?"

Para muchos aspirantes a gerentes, la transferencia de autoridad a sus subordinados se convierte en una prueba seria. La razón de esto es el hábito de los gerentes de hacer el trabajo por su cuenta y la creencia de que ninguno de los empleados puede hacer frente a la tarea mejor que ellos mismos. ¿Cómo aprender a delegar correctamente las tareas y elegir a los ejecutantes? ¿Cómo debe comportarse en situaciones de crisis? Cómo comprobarse a sí mismo: ¿está dando las instrucciones correctamente? Aprenderás sobre esto en nuestro artículo de hoy.

No puedes hacer todo por tu cuenta

Los nuevos líderes deben aceptar este hecho. Después de todo, el éxito de un departamento u organización depende directamente de la contribución personal a la causa común de cada uno de los empleados. Deje que las personas elijan sus propias formas de resolver la tarea que se les asignó. Resista la tentación de intervenir y terminar lo que comenzó su empleado. Quizás la tarea no se completará tan rápido como le gustaría y tendrá que esperar una hora más para que su subordinado la termine. Pero compensará con creces esta hora en el futuro, cuando las personas, habiendo adquirido la experiencia necesaria, puedan hacer frente de manera efectiva a tales tareas por sí mismas.

Al comienzo de su liderazgo, trate de aprender más sobre sus subordinados. Pídales que respondan a la pregunta sobre qué tipo de trabajo les produce más satisfacción. Invite a cada uno de ellos a hacer una lista de deseos de deberes funcionales que estarían interesados ​​en realizar. Revelar sus talentos, habilidades e intereses. Sabiendo esto, no tendrá que adivinar en el futuro a quién asignar tal o cual tarea. Puede usar esta información de manera efectiva para resolver varios problemas, dando órdenes a los empleados más motivados. Desarrolla a tus subordinados, encomendándoles tareas cada vez más complejas y responsables. Así reducirás gradualmente la intensidad del control, simplificarás el proceso de explicaciones y delegación.

Habilidad para dar direcciones

La medida en que usted, como líder, domine la capacidad de dar instrucciones depende de la rapidez y la eficiencia con que los empleados completen las tareas que se les asignen. Los gerentes principiantes a menudo cometen errores en el proceso de delegación, veamos cinco de los más comunes.

1. Las órdenes se dan "sobre la marcha". Para que sus instrucciones sean escuchadas y entendidas, no debe hablar de ellas a toda prisa y marcharse de inmediato. En tal situación, sus empleados quedan confundidos, sin saber por dónde empezar y cómo trabajar en la tarea en cuestión. Debe recordar que la mayoría de ellos necesitan tiempo adicional para reflexionar y comprender sus instrucciones. Si a las personas no se les da la oportunidad de considerar la orden del líder y hacer preguntas aclaratorias, la probabilidad de errores y retrasos en el trabajo aumenta muchas veces. Además, en tal situación, los empleados pueden sentirse desatendidos y con un bajo grado de importancia de la tarea, lo que tampoco aumenta su entusiasmo.

2. Improvisación. Si no tiene una comprensión clara de qué debe hacer exactamente el empleado, no intente dar instrucciones mientras clasifica en voz alta varias opciones para las decisiones propuestas. Determine de antemano todas las posibles dificultades, identifique claramente el objetivo y los métodos para completar la tarea. Todo debe ser extremadamente claro y comprensible. De lo contrario, los subordinados adivinarán qué quiso decir exactamente. Los malentendidos siempre conducen a problemas para seguir las instrucciones.

3. Repetición múltiple. El líder no debe repetir su orden muchas veces. Puede pensar que solo está enfocando la atención de los empleados en los puntos principales, mientras que tienen la sensación de que están siendo tratados como niños pequeños, incapaces de comprender el estado obvio de las cosas. Diga la orden una vez y luego pídale al personal que la diga nuevamente con usted o le diga exactamente cómo la llevarán a cabo para asegurarse de que se entiendan correctamente. Recuerde que las órdenes dadas en tono condescendiente pueden poner a todo el personal en su contra. En este caso, la gente gastará más energía en la insatisfacción con tu forma de comunicarte que en comprender la esencia de tus palabras. Da órdenes con la convicción de que tus subordinados son inteligentes, capaces y pueden entenderte perfectamente.

4. Falta de diálogo. Los líderes experimentados saben que hay una categoría de personas a las que les cuesta admitir que no han entendido algo. En lugar de admitir esto, asienten con la cabeza en silencio, demostrando activamente que todo está claro para ellos. No ignore esos momentos. Permita suficiente tiempo para un diálogo con el empleado para asegurarse de que entendió correctamente sus instrucciones, hágale preguntas aclaratorias, dé los consejos necesarios, evalúe su capacidad para completar con éxito la tarea durante la conversación.

5. Plazos poco claros. En casos raros, un gerente, al dar una tarea, puede darse el lujo de decirle a un empleado: "Haz esto cuando te convenga". Como regla general, cada tarea tiene sus propios plazos. Establezca una fecha de finalización específica para el empleado.

Tenga en cuenta que en las condiciones de la carga de trabajo diaria, las personas perciben expresiones como: "Esta tarea debe completarse dentro de dos meses, a partir de hoy" como una tarea remota en el tiempo, cuya solución, en consecuencia, puede posponerse . Sería más correcto determinar fechas específicas en las que un empleado debe comenzar y terminar el trabajo. Podría decir: “Este trabajo debe estar terminado antes del 1 de noviembre. Hoy es 5 de septiembre. Favor de facilitarme un cronograma que indique las fechas de inicio de estudios, elaboración de informes, así como el plan de trabajo final. Controlar los resultados intermedios y el curso general de las acciones de los subordinados.

Piense en el proceso de delegación como una oportunidad para conectarse más estrechamente con sus empleados. Hable con ellos sobre la importancia de las tareas, cómo llevarlas a cabo y qué planea hacer. Por supuesto, esto requiere tiempo adicional, pero todos sus esfuerzos darán sus frutos muchas veces en el futuro.

Elija a los artistas con cuidado

Uno de los aspectos importantes del liderazgo eficaz es la elección del ejecutante adecuado. Los aspirantes a gerentes a menudo están seguros de que la tarea asignada es tan fácil que cualquiera puede manejarla. Luego, se designa a personas completamente al azar para implementarlo. Pero cada empleado tiene sus propias fortalezas y debilidades en el trabajo. Y es importante poder elegir al mejor ejecutante para cada tarea específica.

Hay dos enfoques para elegir: pasivo y activo. Usando un enfoque pasivo: delega la tarea a un empleado que tiene los conocimientos, habilidades y experiencia similar necesarios en el pasado. Un enfoque activo implica elegir a la persona más motivada para la tarea, independientemente de su experiencia, habilidades y conocimientos previos. En este caso, la ejecución de la tarea puede requerir más tiempo, un seguimiento más frecuente de las acciones del ejecutante y consultas adicionales del director.

Si estamos hablando de una tarea compleja y responsable, es mejor delegarla en un subordinado "pensante", es decir, una persona que sea capaz de percibir la tarea de manera compleja, comprender el significado de su implementación y cómo afectará al resto de procesos de la empresa en el futuro. Tal empleado siempre podrá tomar la decisión correcta y, si es necesario, una alternativa y obtener el resultado deseado.

Después de delegar una tarea, pregunte al subordinado cómo planea llevarla a cabo, escuche atentamente sus sugerencias de soluciones óptimas, acoja la iniciativa y anime la sugerencia de alternativas razonables.

Gestión de crisis

Los líderes novatos a menudo dudan en dar órdenes a sus subordinados por temor a que no se cumplan sus órdenes. Pero este es un hecho con el que debe aceptar: algunos pedidos realmente no se están cumpliendo. La razón de esto puede ser errores que hayan surgido debido a malentendidos entre el gerente y el subordinado, la omisión de detalles importantes en el trabajo o la falta de recursos. Todo esto hace que sea imposible completar la tarea en la forma adecuada y a tiempo.

En tal situación, algunos líderes comienzan a corregir todas las deficiencias de sus subordinados. Pero esta no es una razón para hacer todo usted mismo. En primer lugar, es necesario averiguar qué causó exactamente la interrupción del trabajo, ya sea una explicación descuidada de la tarea o una mala coordinación. O tal vez los subordinados no tenían las habilidades, el conocimiento o la autoridad necesarios para completarlo con éxito.

La forma en que el gerente hará frente a las dificultades que surjan determinará en gran medida la actitud de los empleados hacia sus órdenes posteriores. Si muestra irritación, sus subordinados no se atreverán a aplicar nuevos enfoques alternativos para resolver un problema y no correrán riesgos para mejorar los resultados existentes. Comenzarán a ocultarte hechos negativos y fingirán que todo ya está en orden. Y esto puede complicar aún más la situación. Siempre es mejor conocer los problemas con anticipación, cuando aún se pueden tomar acciones correctivas.

Si responde de manera inteligente, con moderación y con calma, puede convencer a los empleados de que sus errores y errores de cálculo no pueden socavar su relación y que incluso los problemas más serios se pueden compartir con usted de manera segura. Las siguientes reglas lo ayudarán a enfrentar las crisis de manera efectiva:

• Enfócate en encontrar soluciones. Absténgase de culpar a nadie; centrarse en el problema lo exacerbará aún más. Reúna todos los hechos y asegúrese de entender lo que sucedió. Incluso si sabe que su empleado no ha hecho frente a la tarea, no exprese su frustración con demasiada ira y no haga juicios apresurados. Concéntrese en la cuestión de cómo salir de la situación, animando al subordinado a discutir juntos y buscar posibles soluciones.
• Mantén la compostura. Algunos líderes pueden tomar el fracaso demasiado dolorosamente. Frases como "¿Por qué no lo hice yo mismo?" o "¡Sabía que no se podía confiar en ti!" significará que estás perdiendo. No ceda a los ataques de ira y autoflagelación, esto solo complicará la situación. Incluso si su intento de delegación falla, intente corregir la situación.
• Analizar. Date unos días para calmarte y poner tus pensamientos en orden después del fracaso. Luego analízalo. Trate de aprender una lección útil de los errores que cometió al delegar la tarea y las omisiones de los empleados cometidas en el proceso de su implementación. Hágalo de manera objetiva e imparcial, recogiendo cuidadosamente todos los hechos necesarios para determinar las razones del incumplimiento. Discútalos con sus subordinados, explicando con calma que su objetivo principal es analizar el problema y extraer la experiencia necesaria. No te desanimes si algo sale mal. Lo principal es tomar al menos algunos pasos concretos para mejorar la situación.

La siguiente prueba ayudará a determinar qué tan desarrollada está su capacidad para delegar tareas, así como también sacar las conclusiones necesarias y esbozar acciones específicas para mejorar la situación.

Prueba "¿Estás delegando tareas correctamente?"

Dé respuestas a cada una de las preguntas (“sí” o “no”). En el caso de varias preguntas "anidadas", la respuesta "sí" solo es posible si la respuesta a todas las preguntas "anidadas" es positiva. Tome las notas necesarias directamente en la prueba y escriba en una hoja de papel en blanco separada todas las ideas que surjan. Tome su tiempo. Responda todas las preguntas. Si no puede responder una pregunta y está dentro de su área de especialización, responda "no". ¡Buena suerte!

1. ¿Tienes una idea clara de qué es exactamente lo que quieres delegar? ¿Cuál debería ser el resultado? (Realmente no)
2. ¿Estableces un objetivo específico: qué debe hacer exactamente el subordinado y qué resultado debe lograrse? ¿Esta meta es clara para el subordinado? ¿Lo entiende de la misma manera que tú? (Realmente no)
3. ¿La meta (tarea) es medible? ¿Se puede medir el logro de metas? ¿Serás capaz de medir el progreso hacia la meta en el proceso? ¿Puede el propio empleado medir estos resultados y progresos? (Realmente no)
4. ¿Puede este empleado completar la tarea dentro del marco de tiempo dado? ¿Se han tenido en cuenta todos los factores que afectan a su viabilidad? ¿Se ha obtenido el consentimiento del empleado para completar la tarea? (Realmente no)
5. ¿Tiene claro el empleado cómo encaja esta tarea en el sistema de planes y objetivos de la empresa? ¿Cómo se interconecta con otras tareas y por qué se realiza? (Realmente no)
6. ¿Hay plazos claros para completar la tarea? ¿Plazos de notificación/control? (Realmente no)
7. ¿El empleado está motivado para completar la tarea? ¿Es esta tarea importante para él? (Realmente no)
8. ¿Ha recibido el empleado todos los recursos necesarios para completar la tarea? ¿Se han creado las condiciones de trabajo necesarias? (Realmente no)
9. ¿El empleado entiende quién más está involucrado en esta tarea (quién proporciona las "materias primas", quién controla, quién puede ayudar, etc.)? Si se delega a un grupo/equipo, ¿hay algún responsable? ¿Tiene el artista intérprete o ejecutantes los conocimientos, habilidades, capacidades y poderes necesarios para actuar? (Realmente no)
10. ¿El empleado comprende el "panorama general" de cómo funciona la empresa, no solo su parte del trabajo? (Realmente no)
11. ¿Alguien (incluido el mismo ejecutante) controla la ejecución de la tarea y el logro del resultado? (Realmente no)
12. ¿Delega (al menos parcialmente) la responsabilidad positiva y negativa apropiada por los resultados cuando asigna tareas? (Realmente no)
13. ¿Se están completando las tareas? ¿Está satisfecho con la forma en que se realizan? (Realmente no)

Dése un punto por cada respuesta afirmativa.

• si escribiste 1-7 puntos Está bien, es el promedio.
• 8-9 puntos- ligeramente por encima de la norma. Sin embargo, leer este artículo te será útil.
• 10-11 puntos- Mucho más alto de lo normal, ¡felicidades! ¡Busque oportunidades para mejorar aún más la situación!
• 12 puntos- mira de nuevo lo que te estás perdiendo para salir con una "cuenta seca" la próxima vez.
• si escribiste 13 puntos- ¡usted (sin embargo, así como sus subordinados) solo puede ser envidiado!

Y ahora, saca conclusiones de tus respuestas al test, ya que lo más importante de trabajarlo será la conciencia:

• Para cada una de las respuestas “no”, piense en acciones específicas: qué se puede y se debe hacer para dar un firme “sí” como respuesta la próxima vez que trabaje en la prueba.
• Establezca plazos para completar estas acciones y lograr el objetivo de "sí".
• Determinar los ejecutantes y los responsables (ya que estas acciones no son ejecutadas por sí mismas). No olvides informar a estos artistas ya sus responsables.
• Determinar los recursos necesarios y sus fuentes.
• Con base en los puntos 1-4, analice la posibilidad de alcanzar la meta planificada. Ajuste los puntos 1-4 si es necesario.

¡Hazlo, cree en ti mismo y siéntete orgulloso de tu éxito!

Elaborado por especialistas del proyecto UzJobs en base a materiales de medios online

6.1. Potencial físico (evaluado en puntos de 0 a 5) 6.2. Potencial emocional-volitivo (evaluado en puntos de 0 a 5)

2.3. Prueba "¿Puedes ser un líder?"

La capacidad de liderazgo es muy importante tanto para los negocios como para la gestión. Este arte consta de dos componentes: la capacidad de ver lo que hay que hacer y la capacidad de comunicárselo a los demás.

Esta prueba le ayudará a evaluar su talento de liderazgo.

Elige la respuesta más adecuada:

1. El principio básico en la distribución de responsabilidades es:

A. Delegar tanta responsabilidad como sea posible a otros.

B. Asegúrese de conocer todos los detalles.

B. Aprobar todas las decisiones tomadas.

D. Haz todo tú mismo.

2. Su subordinado (empleado, pariente) consideró el problema, pero no pudo resolverlo. Tú:

A. Dale una solución.

B. Ayúdelo a encontrar una solución por su cuenta.

B. Ofrecer múltiples soluciones para elegir.

3. Es necesario elogiar el trabajo realizado:

R. Solo si se lo merece.

B. Nunca, para que la gente no sea arrogante.

B. A menudo, incluso inmerecidamente, para animar a la gente.

4. Si cometió un error y su subordinado lo sabe, usted:

A. Admita abiertamente su error.

B. Culpar a alguien más.

C. Aproveche la oportunidad de enseñar una lección a otros.

5. Responda sí o no.

A. A menudo hago listas de cosas por hacer para mí y para los demás.

B. Normalmente hago algún trabajo yo mismo antes de darle la misma tarea a otra persona.

B. Considero que un buen jefe debe monitorear constantemente a sus subordinados.

D. Creo que las personas en posiciones de liderazgo deben comportarse de la misma manera que sus subordinados para crear un sentido de colectivismo.

6. En 7 segundos, responde cuál de los cuatro rectángulos (Fig. 1) está dividido en más partes.

Arroz. una

2.4. Prueba "Tus cualidades comerciales"

Contesta sí o no.

1. Tiendes a tener conversaciones detalladas con tus compañeros de trabajo más que con tus amigos.

2. Eres muy puntual.

3. Prefieres descansar los sábados por la tarde que los domingos.

4. Te sientes mejor cuando estás trabajando que cuando estás ocioso.

5. Planeas cuidadosamente tu pasatiempo.

6. Te molestas cuando tus amigos te hacen esperar.

7. Tus amigos encuentran que es fácil llevarse contigo.

8. Mientras trabaja, a menudo se olvida de sus seres queridos.

9. Encuentras tiempo para trabajar incluso en las condiciones más difíciles.

10. Siempre planeas tus acciones hasta el más mínimo detalle.

11. Te gusta charlar entre reuniones.

12. Tus amigos están haciendo lo mismo que tú.

13. Intentas trabajar incluso cuando no te sientes bien.

14. Todo lo que lees está relacionado con tu área de trabajo.

15. Te quedas en el trabajo más tarde que tus compañeros.

16. Al despertarte por la noche, piensas en el trabajo.

17. Sueñas que no habrá problemas en el trabajo.

18. En los juegos eres tan apostador como en el trabajo.

19. Descansa, te aburres rápidamente.

20. En los días de descanso, a menudo te preparas para la semana laboral.

2.5. Prueba "Tu sociabilidad"

Elija la respuesta más adecuada para usted.

1. Mientras está en un compartimento o cabina de un avión, prefiere:

a) suele guardar silencio, no hacer contacto con los vecinos;

b) contacto cuando sea necesario, pero sin cazar;

c) entablar contactos de manera proactiva y sin ninguna dificultad;

d) compartir sus pensamientos más íntimos con extraños.

2. Mantienes relaciones con amigos, familiares, prefiriendo:

a) visitas raras (3-4 veces al año);

b) visitas más frecuentes (5-10 veces al año);

c) visitas regulares mutuas (más de una vez al mes);

d) visitas semanales o más frecuentes.

3. ¿Cuántas tarjetas de felicitación recibe al año?

d) 16–20 o más.

4. Si ya terminó la escuela (universidad), ¿a cuántos de sus compañeros de estudios conoce en detalle?

d) 16–20 o más.

5. En promedio, te toma hablar por teléfono:

a) 1–3 minutos;

b) 4–5 minutos;

c) 6-10 minutos;

d) 15 minutos o más.

6. Al leer (o haber leído) un libro nuevo, por lo general:

a) reflexionar sobre lo que has leído

b) responde preguntas sobre lo que lee, pero de mala gana;

c) responder voluntariamente a preguntas sobre lo que ha leído;

d) compartir sus impresiones por iniciativa propia.

7. Durante una presentación de una película, una actuación o un concierto, por lo general:

a) no le gusta que alguien exprese sus impresiones frente a usted;

b) sé tolerante con esto, te interesa;

c) a veces intercambiar comentarios con conocidos;

d) no puedes sentarte en silencio todo el tiempo, tratas de expresar tu opinión con más frecuencia.

8. Al encontrarse en la calle con conocidos, usted:

a) si no hay asuntos urgentes para ellos, asiente y pasa de largo;

b) responder al saludo e intercambiar breves comentarios;

c) no se da cuenta de quién lo saludó primero, estará feliz de enterarse de las noticias;

d) deténgase primero, salude, haga preguntas, hable de usted.

9. Al regresar a casa después del trabajo (estudio), prefiere:

a) guardar silencio

b) responder brevemente a las preguntas;

c) preguntarle a su familia sobre las noticias, pero sin cazar, formalmente;

d) hacer preguntas y hablar de sí mismo con interés.

10. Estando en una ciudad extranjera (un área desconocida) y buscando la institución que necesita, cuya dirección no conoce (solo se sabe que debe ser en algún lugar cerca de la parada de autobús donde se bajó), generalmente preferir:

a) recorra las calles cercanas, buscando independientemente la institución que necesita;

b) identificar a un residente local entre los transeúntes ("a ojo"), hacerle una pregunta y, en caso de una respuesta insatisfactoria, continuar una búsqueda independiente;

c) detener a los transeúntes pidiendo ayuda, pero al mismo tiempo sentirse avergonzados;

d) recurrir a la ayuda de los transeúntes sin vergüenza.

11. Al caminar por la ciudad, en el parque, fuera de la ciudad, prefiere:

a) soledad;

b) una sociedad de una sola persona;

c) la compañía de varios amigos o parientes;

d) mucha gente (salidas colectivas, viajes culturales, etc.).

12. Habiendo notado algo nuevo en un amigo (cercano, pariente), usted:

a) evaluarlo en silencio;

b) expresar su opinión si se le pregunta;

c) expresar una opinión por propia iniciativa;

d) preguntar por el precio, por donde se compro lo nuevo, comentar sus impresiones.

13. Cuando lee ficción, normalmente:

a) prefieren un poema corto, una historia corta;

b) un ciclo de poemas, una colección de cuentos;

c) no preste atención al género, si solo fuera interesante;

d) leer novelas y poemas detallados que se hayan ganado la credibilidad de la crítica, significativos sobre el tema, etc.

14. Habiendo entrado accidentalmente en una empresa desconocida, usted:

a) se siente extremadamente avergonzado, quiere irse;

b) contacto, pero sin muchas ganas;

c) contento de conocer gente nueva;

d) están extremadamente contentos con las personas nuevas, tratan de aprender sobre ellos en detalle y muestran su mejor lado.

15. Si escribes poesía, cuentos, diarios, etc., entonces normalmente:

a) no comparta lo que ha escrito con nadie;

b) a veces comparte parte de lo que escribes con alguien en quien confías especialmente;

c) lea de buena gana lo que está escrito si se le pide que lo haga;

d) por su propia iniciativa, lea lo que está escrito, porque le interesan las opiniones de los demás. Una opinión negativa o un elogio demasiado comedido te molesta en cierta medida.

16. Cuando te invitan a un plato nuevo que te gusta en una fiesta, por lo general:

a) comer con placer, pero no expresar su opinión;

b) puedes aprobar si te piden tu opinión;

c) por iniciativa propia, elogiar el plato;

d) no solo elogie, sino también pregunte sobre la receta, pídale a su familia que cocine este plato, etc.

17. Elige el mejor tipo de título (¡no la obra, sino su tipo!):

b) Pelea entre vecinos;

c) Pelea tonta de vecinos;

d) La historia de cómo Ivan Ivanovich se peleó con Ivan Nikiforovich.

18. Si notas que uno de tus buenos amigos es demasiado hablador, entonces tú:

a) puedes insinuarle esto, ya que esta deficiencia te molesta seriamente;

b) no reaccionar particularmente a la locuacidad de los demás;

La prueba propuesta tiene como objetivo determinar la autoevaluación preliminar y actual de la eficacia de la aplicación de los métodos de gestión organizacional y administrativa.

Marque las posiciones en la tabla que son más significativas desde su punto de vista. Para ello, en la primera columna de cada posición, coloque una calificación de importancia (B) en un sistema de cinco puntos. Después de calificar la importancia de cada recomendación, marque la segunda columna en un sistema de cinco puntos, reflejando el uso (I) que usted hace de esta recomendación.

clave de la prueba

Nota final:

Hasta 60 puntos: sus órdenes no son muy efectivas;

De 61 a 85 puntos: la eficacia de sus pedidos es satisfactoria;

De 86 a 92 puntos: das las órdenes correctas;

De 93 a 100 puntos: sus órdenes son competentes, correctas y altamente efectivas.

Conclusión

Después de leer este libro, que, según su autor, es un manual que permite a los líderes y gerentes construir en las organizaciones o ajustar sus políticas motivacionales con base en métodos avanzados de administración de personal, el lector debe concentrarse en dominar los principales aspectos señalados anteriormente. Para ello, el autor considera necesario resumir todo lo escrito en las siguientes conclusiones principales:

1. La motivación laboral, a pesar de la diferencia de enfoques, es uno de los métodos fundamentales de la gestión de personal, incentivando a los empleados a alcanzar las metas establecidas para ellos y la organización. El desarrollo de las relaciones de mercado en Rusia obliga a los gerentes a cambiar los métodos y formas de gestión existentes en todas las áreas de la gestión moderna, y principalmente en la gestión de la motivación del personal. Estos cambios deben partir de las necesidades existentes de los empleados, quienes, a pesar de la difícil situación económica, no se limitan al componente material, sino que se presentan en toda su diversidad. Por lo tanto, los gerentes que desean lograr el trabajo efectivo de sus empleados utilizan no solo métodos de incentivos económicos e influencia administrativa, sino que también prestan gran atención a los métodos sociopsicológicos.

2. El estado actual de la economía rusa puede verse como una combinación de un gran número de empresas estatales, grandes empresas de propiedad, en las que los métodos de gestión de personal se basan en los principios establecidos en la era soviética en las empresas estatales. , y el desarrollo masivo de pequeñas y medianas empresas privadas. Los estudios realizados han revelado las características de la formación de un mecanismo de motivación efectivo inherente a cada tipo de empresa y los métodos de gestión de la motivación laboral que mejor satisfarán las necesidades y expectativas de los empleados.

3. Los métodos propuestos para la formación de un mecanismo motivacional incluyen:

a) el potencial económico de la empresa (funciones de producción, comercialización, financieras, de innovación, organizativas y de gestión);

b) recursos de gestión motivacional, tales como organización científica del trabajo, principios de colaboración social, política social efectiva de la empresa;

c) sujetos de gestión de personal (gerentes de línea, gerentes de personal, así como intermediarios - sindicatos o la junta de accionistas).

El valor práctico de estos métodos radica en el hecho de que la gestión de una empresa de cualquier forma de propiedad puede elegir entre una variedad de recursos, métodos y esquemas de gestión el sistema más cercano para la formación de un mecanismo motivacional y, agregando características específicas inherentes solo en su campo de actividad, aplicarlos para aumentar la productividad laboral de los empleados aumentando la eficiencia motivacional de los empleados.

4. El análisis de los métodos existentes de gestión de personal y su aplicación en empresas de diversas formas de propiedad llevó al autor a las siguientes conclusiones:

a) en las empresas de todas las formas de propiedad y formas organizativas y jurídicas, es necesario basarse en un enfoque de gestión integral y específico en cualquier campo de actividad;

b) en las empresas del sector público de la economía, teniendo en cuenta la financiación insuficiente, los gerentes de empresas deberían utilizar más activamente los métodos de estímulo moral de los trabajadores que estaban muy extendidos en la época soviética, satisfacer las necesidades de seguridad y protección social de los trabajadores, tales como seguridad en el empleo, pensiones, garantías sociales (pago por incapacidad temporal, provisión de permisos retribuidos prescritos por la ley). Al mismo tiempo, se les debe explicar que en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, a pesar de mayores incentivos materiales, nadie garantiza la estabilidad. Este trabajo explicativo ayudará a reducir la rotación de personal. Además, deben llevarse a cabo actividades encaminadas a crear un espíritu corporativo satisfaciendo las necesidades sociales de los empleados y las necesidades de participación en su empresa; c) en las empresas no estatales, en primer lugar, el principal método de gestión de personal son los incentivos materiales, que se manifiestan tanto en salarios altos como en beneficios e incentivos adicionales (no monetarios, no materiales), enfatizando los beneficios del trabajo en este empresa. Sin embargo, también se deben satisfacer otras necesidades de seguridad y protección de los trabajadores, como se describe anteriormente. Los líderes de las empresas privadas tratan de evitar la satisfacción de estas necesidades debido a las altas tasas del Impuesto Social Unificado, lo que reduce la eficiencia motivacional (ya que es necesario aumentar el costo de producción y, en consecuencia, los precios, lo que conduce a una pérdida de competencia). y una disminución en el margen de beneficio recibido por la empresa). Pero tal política de empresas conducirá tarde o temprano a la salida de los trabajadores mayores (a partir de los 45 años) hacia aquellas empresas privadas o estructuras estatales donde dichas garantías estén satisfechas. La dirección de las empresas no estatales también debe llevar a cabo actividades destinadas a crear un clima sociopsicológico normal en el equipo, mejorar las habilidades y el nivel profesional de sus empleados, brindándoles luego oportunidades de crecimiento profesional, fomentar la iniciativa creativa y la independencia, creando oportunidades para la autorrealización y la superación personal, que en primer lugar a su vez afectará los resultados del trabajo.

5. Habiendo analizado y comparado los métodos de administración de personal aplicables en los EE. UU., Japón, Alemania y los intentos de los científicos y gerentes rusos de encontrar formas de administrar de manera efectiva la motivación del personal durante el período de transición al mercado, el autor cree que el La forma americana de gestión es la más aceptable para las empresas rusas.recursos humanos, destinados a desarrollar la iniciativa, la independencia creativa de los trabajadores y las oportunidades para la libre empresa. Sin embargo, no se debe descartar lo mejor que se desarrolló en el modelo soviético de incentivos laborales destinados a la protección social de los trabajadores (esto es especialmente importante en el contexto de la transición a una economía de mercado, ya que Rusia se esfuerza por convertirse en un país con una economía de mercado socialmente orientada). De la experiencia japonesa en la gestión de la motivación se deben tomar medidas encaminadas a crear un espíritu corporativo que contribuya a la creación de un clima sociopsicológico positivo en el equipo.

6. Los estudios de motivación laboral, realizados en empresas de diversas formas de propiedad y campos de actividad, permiten al autor proponer un nuevo sistema para diagnosticar la motivación de los trabajadores, basado en un enfoque integral de objetivos. Analiza las necesidades básicas, así como los factores de satisfacción e insatisfacción de los empleados sobre la base de teorías sustantivas de la motivación y la posibilidad de optar por uno u otro tipo de comportamiento en la actividad laboral, dependiendo de las condiciones de trabajo en cada empresa en particular, tomando en cuenta las disposiciones teóricas de las teorías procedimentales de la motivación. Naturalmente, en su forma pura, ninguna de estas teorías puede aplicarse en las condiciones actuales de Rusia sin tener en cuenta la mentalidad y las tradiciones del pueblo ruso. El análisis realizado por el autor permitió obtener una imagen clara de la distribución de valores, intereses y necesidades de los empleados en el equipo y brindar a los gerentes de empresas recomendaciones sobre cómo eliminar las consecuencias negativas que obstaculizan el trabajo efectivo de empleados. Según los estudios realizados, los métodos más efectivos para obtener una imagen clara de la motivación laboral son los métodos basados ​​​​en el estudio de las necesidades de los trabajadores, así como en la identificación de las características del comportamiento de los trabajadores (sus expectativas). Estos últimos deben estudiarse en las empresas para crear métodos efectivos de incentivos económicos diferenciados, que son la base material de la motivación laboral.

7. Para crear un clima sociopsicológico positivo en cualquier equipo, según el autor, es necesario estudiar las características caracterológicas de los empleados (tipología de personajes). De ello depende en gran medida la eficacia del trabajo realizado por el personal. Tal investigación debe llevarse a cabo utilizando una variedad de pruebas, incluso durante el período de empleo. Además, es necesario tener en cuenta los factores de motivación identificados como resultado del diagnóstico. Dichos factores son, en primer lugar, el sentimiento de envidia de algunos trabajadores hacia otros que reciben una mayor remuneración por un trabajo similar, y una autoestima sobreestimada por parte de los trabajadores de los resultados de su trabajo. Esto requiere o la asistencia psicológica de especialistas, o el trabajo explicativo de la dirección directa, que implementa tal o cual política de estimulación diferenciada.

8. Cualquier método y enfoque aplicado a la motivación no puede ser efectivo sin cambios durante un largo período de tiempo, por lo tanto, se ha propuesto y justificado una fórmula que determina la efectividad total de la gestión de personal en una empresa, incluidos indicadores del efecto que ocurre con un aumento en la productividad laboral, una disminución en la rotación de personal y costos para mejorar el clima socio-psicológico en el equipo. La fórmula propuesta es universal para empresas de diversas formas organizativas y jurídicas y formas de propiedad.

9. En caso de ineficiencia de los métodos de motivación aplicados, se deben cambiar los enfoques para la implementación de la política de motivación, en función de las necesidades, intereses y deseos de los empleados. Sin embargo, confiar completamente en indicadores calculados es incorrecto. En la gestión de personas, así como en otras áreas de gestión, es necesario un enfoque situacional para determinar la eficacia de la política que se persigue en función del estado de cosas específico de la empresa.

Glosario

La acentuación es un “punto débil” del carácter de un individuo.

La valencia (recompensa o valor de la recompensa) es el grado percibido de satisfacción o insatisfacción relativa que resulta de recibir una recompensa en particular. Atracción: un estado de atracción obsesiva hacia un determinado grupo de objetos. Una recompensa extrínseca es un tipo de recompensa proporcionada por una organización en lugar del proceso de trabajo en sí (incentivos laborales). Remuneración interna: remuneración proporcionada por el proceso laboral en sí (una sensación de lograr un resultado, sentido y significado del trabajo realizado, autoestima, comunicación con colegas que surge en el proceso de trabajo). La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo, sirviendo para motivar a las personas a realizar actividades eficaces.

Humanización del trabajo: garantizar la adaptación más completa de la base material y técnica de producción a la persona, el alto contenido del trabajo, la correspondencia de sus calificaciones con el trabajador, el crecimiento profesional, la participación activa de los trabajadores en la solución de los problemas de producción.

El deseo es un estado motivacional en el que las necesidades se correlacionan con un objeto específico de su satisfacción.

La ley del resultado es el deseo de las personas de repetir el comportamiento que asocian con la satisfacción de necesidades en el pasado. Evitar conductas asociadas a la falta de satisfacción. El salario es la parte más importante del sistema de remuneración y estímulo del trabajo, compensación por la contribución laboral de los empleados a las actividades de la empresa, instrumento de influencia en la eficiencia del trabajo del trabajador.

Un individuo es un único representante de la especie humana.

Individualidad: la unidad de las propiedades personales únicas de una persona en particular, la originalidad de su estructura psicofisiológica (tipo de temperamento, intelecto, cosmovisión y otros). El interés es un enfoque emocionalmente rico en objetos asociados con necesidades humanas estables.

Personalidad: una persona en la totalidad de sus cualidades sociales adquiridas.

Melancólico: un tipo de temperamento de una persona con un sistema nervioso débil, con mayor irritabilidad incluso ante estímulos débiles, mayor vulnerabilidad y tendencia a los sentimientos profundos. Un motivo es un impulso consciente para lograr un objetivo específico, entendido por un individuo como una necesidad personal, un significado personal de un acto.

El motivo del trabajo es una motivación interna para la actividad asociada con la satisfacción de ciertas necesidades. La motivación es el proceso de alentarse a uno mismo y a los demás a actuar para lograr metas personales u organizacionales. La motivación laboral es el deseo de un empleado de satisfacer necesidades (es decir, de recibir ciertos beneficios) a través de la actividad laboral.

Núcleo motivacional: un grupo de motivos principales que determinan el comportamiento de un empleado. Motivación: declaraciones que justifican la acción perfecta.

Intención: una decisión tomada conscientemente para lograr un objetivo determinado con una idea clara de los medios y métodos de acción.

Organización del trabajo: un sistema de medidas basadas en evidencia destinadas a proporcionar condiciones para el funcionamiento óptimo del empleado en el proceso de producción, contribuyendo al logro de un alto rendimiento de la actividad laboral.

Gestión participativa - programas de remuneración del trabajo, que buscan aumentar la motivación interna y el interés de los empleados en el proceso de trabajo mediante la ampliación de su autoridad en las actividades de la empresa. Incluyen: la participación de los empleados en las ganancias y la propiedad; participación de los empleados en los ingresos; participación de los empleados en la gestión.

La motivación es un sentimiento de falta de algo que tiene una dirección determinada.

Una necesidad es la conciencia de la ausencia de algo que hace que una persona actúe.

Un emprendedor es una persona que invierte sus propios fondos en la organización de un negocio y asume un riesgo personal asociado a sus resultados. Teorías de proceso de la motivación: teorías basadas en el comportamiento de las personas, teniendo en cuenta su percepción y cognición, y dedicadas al proceso de motivación, descripción y predicción de los resultados del proceso motivacional.

La rigidez es la incapacidad para corregir el comportamiento.

La autorrealización (autoexpresión) es la necesidad de darse cuenta del potencial de uno y crecer como persona. Sanguíneo: un tipo de temperamento humano, caracterizado por una fácil adaptabilidad a las condiciones de vida cambiantes, un mayor contacto con otras personas. La fuerza del motivo es el grado de relevancia de una necesidad particular para un empleado. Teorías de contenido de la motivación - Teorías que intentan determinar las necesidades de las personas, inducirlas a actuar y centrarse en el análisis de los factores que subyacen a la motivación. La socialización del individuo es la formación de la capacidad del individuo para vivir en sociedad sobre la base de la asimilación de valores sociales y formas de comportamiento socialmente positivo.

La política social de una empresa es un conjunto de medidas relacionadas con la provisión de beneficios, servicios y pagos adicionales de carácter social a sus empleados. Colaboración social: un sistema de relaciones entre empleados, empleadores, autoridades públicas, gobiernos locales, destinado a garantizar la coordinación de los intereses de los empleados y empleadores sobre la regulación de las relaciones laborales y otras relaciones directamente relacionadas con ellos.

La habilidad es una combinación de propiedades reguladoras innatas y adquiridas que determinan las capacidades psicofisiológicas de un individuo en diversas actividades.

La estimulación del trabajo es una motivación externa, un elemento de la situación laboral que influye en el comportamiento de una persona en la esfera del trabajo para alentarlo a una actividad laboral efectiva.

La pasión es un deseo efectivo muy persistente por un objeto específico, cuya necesidad domina todas las demás necesidades y da una dirección correspondiente a toda la vida humana.

La aspiración es una mayor atracción emocional hacia el objeto de deseo.

El temperamento es un conjunto individualmente peculiar naturalmente condicionado de manifestaciones dinámicas de la psique de intensidad, velocidad, tempo, ritmo de procesos y estados mentales.

La tolerancia es la capacidad de actuar adecuadamente en una situación de oposición a alguien o algo.

Instalación: un estado de preparación para una cierta forma de comportamiento en ciertas situaciones.

Flemático: un tipo de temperamento humano con un sistema nervioso altamente equilibrado pero inerte y reacciones lentas.

Colérico - un tipo de temperamento humano, que se caracteriza por una mayor dureza emocional, ritmo rápido y agudeza en el movimiento.

La eficiencia económica es obtener más resultados por el mismo costo o reducir costos obteniendo el mismo resultado.

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Prueba "¿Puedes dar órdenes?"

La prueba propuesta tiene como objetivo determinar la autoevaluación preliminar y actual de la eficacia de la aplicación de los métodos de gestión organizacional y administrativa.

Marque las posiciones en la tabla que son más significativas desde su punto de vista. Para ello, en la primera columna de cada posición, coloque una calificación de importancia (B) en un sistema de cinco puntos. Después de calificar la importancia de cada recomendación, marque la segunda columna en un sistema de cinco puntos, reflejando el uso (I) que usted hace de esta recomendación.

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8.3. Prueba "La capacidad de tomar decisiones teniendo en cuenta los errores anteriores"

A menudo se dice que las personas aprenden de sus errores. Pero no menos a menudo dicen la expresión "Pisé el mismo rastrillo ...". Esta prueba le mostrará cómo puede tener en cuenta los errores anteriores y tomar las decisiones correctas.

Las preguntas de esta prueba deben responderse "sí", "no", "no sé".

1. ¿Alguna vez ha cometido un error en la vida, cuyos resultados sintió en unos pocos meses o años?

2. ¿Se podría haber evitado este error?

3. ¿Insiste a veces en su propia opinión si no está 100% seguro de que es correcta?

4. ¿Le ha contado a alguien cercano acerca de su mayor error en la vida?

5. ¿Crees que a cierta edad el carácter de una persona ya no puede cambiar?

6. Si alguien te molestó un poco, ¿puedes olvidarlo rápidamente?

7. ¿A veces te consideras un fracasado?

8. ¿Te consideras una persona con un gran sentido del humor?

9. Si pudieras cambiar los eventos más importantes que sucedieron en el pasado, ¿construirías tu vida de manera diferente?

10. ¿Tiene más razón que emoción para guiar sus decisiones personales diarias?

11. ¿Le resulta difícil tomar pequeñas decisiones sobre cuestiones que le plantea la vida todos los días?

12. ¿Ha utilizado el consejo o la ayuda de personas que no se encuentran entre sus personas más cercanas a la hora de tomar decisiones vitales?

13. ¿Regresa a menudo en sus recuerdos a los minutos que le resultaron desagradables?

14. ¿Te gusta tu personaje?

15. ¿Alguna vez has pedido perdón a alguien, aunque no te considerabas culpable?

Por cada respuesta "sí" a las preguntas: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 y "no" a las preguntas: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 obtienes 10 puntos. Por cada respuesta “No sé” – 5 puntos.

100 a 150 puntos– Tienes una habilidad excepcional para hacerte la vida difícil. Quizás ya esté en la etapa en la que evalúa sus propios errores como éxitos. ¡Estás en camino a otro error de vida! Búscate un asesor inmediatamente antes de tomar otra decisión errónea, con la que de nuevo ni tú ni tu entorno estarán contentos.

50 a 99 puntos– quizás lo que llamas un gran error que una vez cometiste en la vida hoy está conectado con una visión diferente de ti mismo y de tu pasado. Tu cautela no siempre es garantía de una vida llena de suerte.

0 a 49 puntos– en un futuro cercano no estás en peligro de cometer un error de vida. Naturalmente, la garantía de esto eres tú mismo. Tienes muchos rasgos que tienen las personas con gran capacidad para planificar bien y prever su propio futuro. Parece que te sientes plenamente como el creador de tu vida.

1. Con base en los resultados de la prueba, desarrolle un modelo de toma de decisiones individual.

2. Realice una autoevaluación utilizando las siguientes preguntas:

¿Qué se entiende por "decisión de gestión"?

¿Cuál es la importancia de tomar una decisión gerencial?

¿Cuáles son los puntos clave en la toma de decisiones?

¿Cómo se modela el algoritmo de decisión?

Los empleados del departamento de ventas y el departamento de publicidad no pueden llegar a un consenso sobre un tema que requiere esfuerzos conjuntos. Se acercan al líder y le describen la situación actual. Una larga discusión comienza con argumentos convincentes de ambos lados. Pronto, todos los participantes en la conversación comprenden que su objetivo final no es desarrollar una solución óptima, sino defender su propio punto de vista. ¿Cómo debe actuar un líder en esta situación para tomar la decisión correcta?

Usted, siendo el jefe del departamento de ventas, por su cuenta, sin el conocimiento de su gerente y sin consultar con sus colegas, dio la orden de enviar sus productos a un consumidor completamente nuevo, ya que se le ofreció un precio favorable por los productos. . Pero su nuevo socio resultó ser una "empresa invisible" y no recibió el pago por los productos. Su gerente está enojado porque la empresa ha sufrido un gran daño. ¿Cuál es su error y cómo construirá su explicación con el supervisor?

A usted, como líder, se le ofrece una solución a un problema importante en un tiempo más corto, e incluso como resultado, y obteniendo ganancias, pero la implementación de esta solución en sí es muy riesgosa. ¿Como lo haras?

Eres el jefe de una empresa. Tienes que ir a un largo viaje de negocios. Quedan dos diputados en tu lugar. El primero trabaja bien en equipo, pero evita lograr el objetivo, el otro siempre logra el objetivo, pero tiene dificultad para delegar autoridad. Hay un conflicto entre ellos. ¿Cuál de ellos debería ser nombrado senior?

Usted confía una tarea importante a un empleado competente, en su opinión. Pero de repente te enteras de una persona que es más competente en este asunto y puede realizar esta tarea mucho mejor. ¿Cómo actuarás en esta situación?

De repente te enteras de que el empleado al que le encomendaste el desarrollo de un importante proyecto está trabajando en el mismo tema en paralelo en otra empresa. ¿Qué decisión tomarás en esta situación?

Tema 9. Delegación de autoridad

La delegación debe considerarse uno de los problemas más importantes en la gestión y, al mismo tiempo, uno de los más complejos y relevantes. En sentido general, la delegación puede entenderse como la transferencia a un subordinado de una tarea desde el ámbito de actuación del líder.

La delegación de autoridad es un método para expandir las capacidades gerenciales del jefe al transferir parte de sus derechos y deberes a los subordinados.

Una de las ventajas más importantes de la delegación es que, al otorgar a los subordinados cierta independencia en el trabajo, permite saber si tienen las inclinaciones necesarias para la actividad directiva y, en caso afirmativo, la delegación les permitirá desarrollarlas.

Si no tiene tiempo para hacer su trabajo, si constantemente no tiene suficiente tiempo, entonces necesita transferir parte de su trabajo actual a sus subordinados. La siguiente prueba le ayudará a encontrar las respuestas a estas preguntas.

Responda las preguntas "sí" o "no".

1. ¿Continúa trabajando después del final de la jornada laboral?

2. ¿Trabaja más tiempo que sus empleados?

3. ¿A menudo realiza trabajos para otros que fácilmente podría realizar sin su participación?

4. ¿Consigue encontrar, si es necesario, un subordinado o colega que le ayude?

5. ¿Su subordinado conoce sus tareas y su alcance lo suficientemente bien como para reemplazarlo si realiza un largo viaje de negocios?

6. ¿Tiene suficiente tiempo para planificar?

7. ¿Tu escritorio se desordena cuando regresas de un viaje de negocios?

8. ¿Sigues atendiendo casos o problemas del área de responsabilidad que te fue asignada antes de la promoción?

9. ¿A menudo tiene que posponer una tarea importante para completar otras?

10. ¿A menudo tiene que trabajar duro para cumplir con los plazos?

11. ¿A menudo dicta la mayoría de sus memorandos, correspondencia e informes a la secretaria?

12. ¿Dedica tiempo al trabajo rutinario que otros pueden hacer?

13. ¿Con frecuencia se le acercan tareas que sus subordinados no completan?

14. ¿Dispone de tiempo suficiente para el trabajo público y representativo?

15. ¿Te esfuerzas por estar al tanto de todos los casos y tener información de todo?

16. ¿Le cuesta mucho trabajo ceñirse a la lista de orden de prioridad?

Cuente el número de respuestas sí y no. Si un:

0 - 3 respuestas afirmativas– Delegas muy bien;

4 - 7 responde "sí"– tienes reservas para la delegación;

8 y más respuestas "sí" - parece que la delegación es un problema serio para usted. Resolver este problema debe ser su máxima prioridad.

Para que el trabajo sea productivo y eficiente, cada gerente debe contar con las opiniones de sus colegas. Un buen especialista puede acudir al rescate a tiempo y no interferir en asuntos superfluos si la situación no lo requiere.

1. Te vas de vacaciones al extranjero pero no hablas ningún idioma extranjero. Tus acciones:

a) contratar a un intérprete;

b) no sueltes el diccionario y trates de explicarte;

c) no salir del hotel.

2. El jefe se fue de viaje de negocios, dejando el número de teléfono del hotel donde se hospedó. Tus acciones:

a) llamarlo constantemente para coordinar varios asuntos;

b) llamar para saber cómo llegaste allí;

c) preguntarle cuándo volverá.

3. Su vuelo se retrasa y los pasajeros se ven obligados a sentarse en el avión. Tus acciones:

a) conocer a los pasajeros de los alrededores y contar chistes;

b) resignarse a la situación, pero pedir una comida extra como compensación por el daño moral;

c) tomar como rehén a la azafata.

4. En una caminata con un compañero, te quedas atrás del grupo principal. Tus acciones:

a) toma el mando, si no eres tú, entonces quién encontrará el camino;

b) dar uno para estudiar el mapa, enviar el otro para estudiar el área: una cabeza es buena, pero dos es mejor;

c) no te preocupes, no te perderás.

5. En primer lugar, le preguntarás a tu vecino del albergue:

a) solo nombre

b) si hay conocidos comunes;

c) no pidas nada: si necesitas algo, él vendrá.

6. Estuvo enfermo un par de días y empezó un poco las cosas. Cuando regrese al trabajo, usted:

a) sin levantar la cabeza, tratar casos;

b) pedir ayuda a los colegas;

c) no te asustes: todo el mundo sabe que estuviste enfermo.

7. Has decidido comprar un apartamento. Tus acciones:

a) llamar a la agencia inmobiliaria;

b) comprar anuncios en un periódico;

c) decidir cómo será la inauguración de la casa.

8. Un amigo tiene una fiesta, te invitó. Tus acciones:

a) ¿Estás interesado en cómo puedes ayudar?

b) simplemente dar la bienvenida a la idea;

c) compre todo lo que necesite, no será superfluo.

Tabla 28

8 a 14 puntos– Realmente estás asumiendo demasiado. Tenga cuidado, puede ser malo para su salud. Aprende a tomar las decisiones correctas y distribuir la autoridad.

15 a 17 puntos– ¡Tu habilidad para usar tus fortalezas y debilidades es digna de emular! Juegas muy bien en equipo y entiendes que el trabajo común trae más resultados que una victoria personal. Está atento a los demás y no tiene miedo de ser defraudado, elija aquellos en los que pueda confiar. Cuando es necesario, das un paso adelante; cuando es necesario, cedes. No prometas demasiado, equilibrado. Todo esto solo fortalece su posición como líder.

18 a 24 puntos– no sea demasiado pasivo en la toma de decisiones. ¡Esto ciertamente no tendrá un efecto beneficioso en los resultados de sus actividades!

Para determinar su grado de idoneidad para el trabajo independiente, le sugerimos responder preguntas. Las respuestas se evalúan de la siguiente manera: “sí” – 1; “Me resulta difícil responder” - 2; "Numero 3.

1. ¿Tiene suficiente conocimiento profesional en su campo de actividad elegido?

2. ¿Eres capaz de distribuir el trabajo entre tus subordinados, reservándote lo más importante para ti?

3. ¿Será capaz de resolver varios problemas de gestión (construir una cartera de pedidos, pronosticar la situación financiera y la rentabilidad de productos individuales, aplicar un sistema de salarios racional, etc.)?

4. ¿Confías plenamente en ti mismo o recurrirás a la ayuda de especialistas en temas individuales?

5. ¿Controlará la ejecución de las instrucciones?

6. ¿Confiará en sus subordinados para elegir el método de hacer el trabajo?

7. ¿Considera que gastar dinero en formación avanzada es una inversión rentable?

8. ¿Tienes una idea bastante clara de tus actividades para el próximo año o dos?

9. Si tiene que compartir ingresos con su amigo y socio, ¿está seguro de que mantendrá relaciones amistosas con él?

10. ¿Hará una promesa firme si no está seguro de poder cumplirla?

11. ¿Sus familiares y amigos están de acuerdo con sus intenciones de participar en actividades empresariales o gerenciales?

12. ¿Es capaz de asignar tiempo durante una gran carga de trabajo para pensar en temas prometedores?

13. ¿Cuenta con los fondos necesarios para abrir un nuevo negocio o iniciar una nueva actividad?

14. ¿Tomas notas de lo que planeas hacer?

15. ¿Planifica su jornada laboral?

16. ¿Celebrará los logros de sus subordinados o tratará de no notarlos?

17. ¿Eres capaz de ocultar tu irritación?

18. ¿Ha realizado consultas sobre casos de procesos similares?

19. ¿Puede obtener una ganancia mayor que las ganancias de los competidores?

20. ¿A la hora de elegir la forma jurídica de su negocio, estudió el sistema tributario?

21. ¿Considera que los socios comerciales no siempre son sinceros?

Tabla 29

80 a 124 puntos– audazmente asuma el asunto usted mismo;

40 a 80 puntos– piénsalo de nuevo si tienes suficientes habilidades de delegación.

40 puntos o menos– es mejor ponerse manos a la obra con los asistentes apropiados.

La delegación es una parte muy importante del trabajo de un líder. Pero es necesario delegar la autoridad correctamente. Esta tarea de prueba ayudará a determinar qué tan bien sabe cómo delegar autoridad usando el ejemplo de trabajar con documentos.

La prueba consta de 4 grupos, cada uno de los cuales incluye 3 preguntas. La respuesta “muy acertadamente” vale 3 puntos; para la respuesta "quizás justo" - 2; para la respuesta "no tanto" - 1; para la respuesta "absolutamente no es así" - 0 puntos. Calcula tus puntos.

1. Cuando tengo mucho trabajo urgente, a menudo dejo a un lado los papeles nuevos.

2. Cuando no estoy demasiado ocupado con otras cosas, yo mismo manejo la mayor parte del papeleo.

3. Yo personalmente analizo la correspondencia, porque nadie más puede manejarla, y la vista de papeles sin leer me molesta.

1. Tengo que vencer la resistencia interna cuando instruyo a un subordinado para que prepare un documento importante.

2. La mayor parte de la documentación sobre temas menos importantes la preparan mis subordinados.

3. Recurro a los demás en busca de ayuda sólo cuando la posibilidad de problemas oficiales se vuelve muy real.

1. Me molesta que tengo que perder el tiempo en una rutina de papel, y cuando estoy ocupado, los papeles se dejan de lado.

2. No me considero obligado a contestar cada papel que se me dirige.

3. No creo que el volumen y la naturaleza de la correspondencia oficial refleje el éxito de mi trabajo y mi posición en la organización.

1. Cuando me enfrento a una situación de crisis, no tengo suficiente tiempo para leer todos los documentos.

2. Sólo la idea del despido puede hacerme terminar mi informe oficial.

3. Siempre tengo cosas más importantes que hacer, así que dejo de lado la documentación rutinaria.

Si anotó 7 o más puntos en el 1er grupo, entonces lo más probable es que sea un "superejecutor" y, por lo tanto, tiende a hacer más papeleo de lo necesario, sobrecargando a sus subordinados. Es cierto que a algunas de las autoridades superiores les gusta su empleo constante, pero la etiqueta de un "verdadero activista" de ninguna manera garantiza la promoción y el respeto de colegas y subordinados.

Si obtuvo 7 o más puntos en el segundo grupo, entonces lo más probable es que seas un "decodificador". Por supuesto, la delegación de responsabilidades es una de las reglas más importantes de la ciencia de la administración moderna, y puede hacer que su trabajo sea mucho más fácil (por supuesto, si delega correctamente). Por supuesto, con el tiempo dominará el arte de delegar, pero es mejor acortar este proceso leyendo la literatura de administración.

Si anotó 7 o más puntos en el tercer grupo, significa que tienes rasgos de "antiburócrata" y tiendes a ignorar la importancia del papeleo. Estos hábitos pueden ser costosos si su organización tiene un gran volumen de papeleo y le da un gran valor. Por lo tanto, debe reconsiderar su actitud hacia el “papeleo” o buscar un lugar en una organización donde haya menos papeleo.

Si anotó 7 o más puntos en el cuarto grupo, significa que tiene demasiada "burocracia" en usted y está condenado a escuchar constantemente los reproches de sus superiores por retrasar varios documentos. Solo un enfoque más diferenciado de la documentación entrante y un uso más extenso de la delegación pueden ayudarlo.

Finalmente, si en el 4º grupo obtuviste 3 puntos o menos, entonces trata el papeleo con demasiada seriedad, olvidando que hay cosas más importantes que requieren su presencia personal.

1. Para desarrollar habilidades en la delegación de autoridad, complete el llamado registro de asignaciones según el ejemplo dado, en el que debe ingresar tareas específicas (de acuerdo con la prioridad de ABC), plazos y resultados de control.

2. Con base en el material estudiado "Delegación de poderes" y el material "Secretario del jefe", elabore una descripción del trabajo para el secretario del jefe de una organización comercial de acuerdo con las siguientes secciones:

Nombre de Departamento;

Título profesional;

requisitos educativos;

Requisito de experiencia laboral;

Lista de funciones realizadas;

Requisitos de calidad profesional;

Derechos y obligaciones.

Un subordinado se acercó a usted para conversar, a quien le indicó que controlara la implementación de una decisión importante. Afirma que no tiene tiempo para monitorear las actividades de otras personas al mismo tiempo que su trabajo actual y exige que se le pague una bonificación por este trabajo adicional. Usted sabe con certeza que la actividad principal de este empleado le ocupa menos de la mitad de su tiempo total de trabajo. Tú:

a) estar de acuerdo con sus argumentos y pagar la bonificación;

b) darle algunas personas más como asistentes y dividir el bono entre ellos;

c) negarle su demanda, alegando como argumento que no merecía el laudo;

d) encomendar su trabajo a otro empleado.

Elija la solución más adecuada de las anteriores o sugiera la suya propia.

Le asignó a su subordinado, el capataz de la organización de reparación, la responsabilidad de capacitar a los trabajadores jóvenes. Para ello, le concedió ciertos derechos. Algún tiempo después, al pasar, sin saberlo, te conviertes en testigo de cómo trata a un principiante y descubres que lo está haciendo completamente mal. ¿Como lo haras?

Hay un asunto importante que requiere una acción urgente. Cómo manejarías esta situación:

a) encontrar al empleado para quien este caso es de mayor importancia y nombrarlo responsable de la ejecución;

b) delegar la tarea a un empleado menos cargado?

Confias la tarea a tu subordinado, sabiendo que solo él es capaz de hacerlo bien. Pero de repente descubre que delegó la tarea a otra persona y, como resultado, la tarea no se completó antes de la fecha límite.

Llamas a los dos a tu oficina y les dices: ...

Ha emitido una orden con respecto a la solución del problema. Su subordinado no cumplió con esta orden, pero resolvió el problema por otros medios. Entiendes que su decisión es mejor que la tuya.

¿Qué se debe hacer en esta situación?

Su supervisor inmediato, sin pasar por usted, le da una tarea urgente a su subordinado, quien ya está ocupado con su tarea responsable. Usted y su jefe ven sus asignaciones como urgentes.

Elija la solución más adecuada para usted:

a) sin disputar la tarea del jefe, me adherirá estrictamente a la subordinación oficial, ofreceré al subordinado posponer la implementación del trabajo actual;

b) todo depende de cuán autoritario sea el jefe para mí;

c) expresaré mi desacuerdo con la tarea del jefe al subordinado, le advertiré que en el futuro en tales situaciones cancelaré las tareas encomendadas a él sin mi consentimiento;

d) en interés del caso, ofreceré al subordinado para completar el trabajo iniciado.