Təlimat

Yadda saxlayın ki, əvvəlcə siz avtoritet üçün işləyirsiniz, sonra isə səlahiyyət sizin üçün işləyir. Buna görə kökləyin və bir müddət çox işləməyə hazır olun. Sizə yaxşı bir mövqenin sizdə parlamadığı görünsə belə, təslim olmağa çalışmayın - hər an hər şey dəyişə bilər.

Komandaya daxil olduğunuz ilk saniyədən öz səlahiyyətiniz üzərində işləyin. Birinci qayda hələ ləğv edilməyib. Görüşərkən qonaqpərvər, mehriban olun, adınızı oxunaqlı şəkildə söyləyin və ətrafınızdakı insanların adlarını öyrənin. Özünü təqdim etdikdən sonra hər birinin adını ucadan təkrarlayaraq onları xatırlamağa çalışın.

susma. Əlbəttə ki, siz həm ikinci görüşdə, həm də üçüncü görüşdə özünüzü bütün şöhrəti ilə göstərə bilərsiniz, ancaq bir neçə ağır və maraqlı olanlarla dərhal özünüzü elan etmək daha məqsədəuyğun olardı.

İnsanlarla ünsiyyət qurmağı asanlaşdırmaq, utanc hissini aradan qaldırmaq üçün qeyri-rəsmi görüş təşkil edin. Əgər işdəsinizsə, işdən sonra çay içmək üçün qalmağı təklif edin. Əgər bu yeni dostdursa, onları sizi ziyarət etməyə dəvət edin, gəzintiyə çıxmağı və ya yeni bir sərgiyə getməyi təklif edin. Əvvəlcə komanda ilə görüşməkdən qorxmayın, onlar bunu qiymətləndirəcəklər.

Bütün şirkət üzvlərinə hörmətlə yanaşın. Əgər kimisə bəyənmirsinizsə, təbii ki, insan davranışının mənəvi standartlarından kənara çıxmazsa, susmaq daha yaxşıdır. Bu zaman onu öz yerinə qaytarmağa cəhd etməklə siz də öz səlahiyyətinizə xal əlavə edə bilərsiniz. Əsas odur ki, hər hansı bir hərəkət incə və balanslı olmalıdır.

Hələ şirkətdə özünüz olmasanız da, onlar sizə baxacaq və bəzən sizi “güc üçün” sınayacaqlar. Buna hazır olun, hirslənməyin və təslim olmayın. İstənilən təzahürü yumorla qəbul edin, hətta əyləncəli bir fədakarlıq aktı olsa belə.

Həmişə sözünüzə cavabdeh olun, söz verirsinizsə, ona əməl edin. Aldanmayın, bu yalnız uşaqlar üçündür. Yetkinlər komandasında bir dəfə inamı sarsıtdıqdan sonra onu əvvəlki vəziyyətinə qaytarmaq sizin üçün asan olmayacaq. Hər birinizi özünüz düşünün və həm özünüzə, həm də ətrafınızdakılara qarşı dürüst olun. Əgər bacarmırsınızsa, o zaman başınızın üstündən tullanmayın.

Hər hansı bir komandada zəkanın və inkişaf etmiş yumor hissinin olması qiymətləndirilir və təşviq edilir, buna görə də bu keyfiyyətlərin hər ikisini bərabər səviyyədə öyrətməyi unutmayın. Ciddi olmaq və yaxşı zarafat etmək bacarığı, o cümlədən özünə qarşı - bu xarakterin birləşməsidir. Siz ciddi bir pedant və ya əbədi şən bir yoldaş kimi deyil, bütöv bir insan kimi qəbul ediləcəksiniz.

Təbii olun. Bu, bəlkə də ən vacib şeydir. Aktyorluqda əla deyilsinizsə, ən yaxşısı olmadığınız biri kimi davranmağa çalışmayın. Səlahiyyət həmişə sahibinin əsl xarakterinə əsaslanır. Buna görə də, əgər komandada tuta biləcəyiniz mövqeyə tam uyğun gəlmirsinizsə, əvvəlcə öz üzərinizdə işləyin, sonra qazandığınız nüfuz sizin əksiniz olacaq.

Təsir və səlahiyyət

Təsir sadəcə lider olmaq istəyi və ya bizi dinləyənlərə verdiyimiz göstərişlər deyil. Bu, insanların bizdə nə hiss etməsindən və hər gün bizdə gördüklərindən asılıdır. Bu, sözlərinizdən deyil, davranışınızla nə nümayiş etdirdiyinizdən asılıdır.

Müzakirəyə başlamazdan əvvəl başqalarına təsir etməyin nə olduğunu müəyyən etməliyik. Və bu sizin üçün nə deməkdir.

Təsir - insanın və ya əşyanın qarşısıalınmaz qüvvə olması və ya hərəkətlərə, davranışlara, fikirlərə və s. Digər insanlar. Təsir etmək – (kimisə) bir işə məcbur etmək və ya inandırmaq.

Lider olmaq təsir göstərmək deməkdir

Əgər liderlik təsirdirsə, bunun əksi də doğru olmalıdır. Beləliklə, təsir liderlikdir. Belədir? Mən əlavə edərdim ki, təsir yalnız müsbət nəticələrə səbəb olduqda liderliyə çevrilir.

Bu arada təsir etməyin iki yolu var. Həm müsbət, həm də mənfi ola bilər. Bu, özünə xidmət etmək və başqalarını manipulyasiya etmək cəhdi ola bilər, həm də azadedici və dəyişdirici ola bilər. Bunun necə olacağı isə düşüncələrimizdən və hərəkətlərimizdən asılıdır.

13.03.2016 03:32

Rəhbərliyində işlədiyiniz insanları düşünün. Yəqin ki, onların arasında parlaq və fəallar var idi, onlarla təşkilat uğur qazandı. Ancaq yəqin ki, başqaları da var idi - onlarla ünsiyyət yük idi və iş çox pis getdi. Bəs niyə bəziləri tanınmağı bacarır, bəziləri isə yox? Hakimiyyət və ya güc əldə etməyin yolları və vasitələri hansılardır? Mən qəsdən “hakimiyyət” və “güc” sözlərini sinonim kimi işlədirəm. Məsələ burasındadır ki, lider üçün tabeçiliyində olanların hörmətindən həzz almaq (ixtiyar sahibi olmaq) çox deyil, onların ona tabe olmasına, ona tabe olmasına nail olmaq vacibdir. Başqa sözlə, aktiv səlahiyyətə - gücə sahib olmaq vacibdir.

Güc həmişə məcburiyyətdir və biz kollektivdən danışdığımız üçün güc bir qrup insanı öz təşəbbüsləri ilə etməyəcəkləri bir işə sövq etmək qabiliyyətidir. İlkin olaraq, özünə sərəncam vermək hüququ hər bir insana məxsusdur və bəzi hallarda və ya müəyyən şərtlərdə bu hüququ rəhbərə, yəni sizə verməyə hazırdır. Bununla belə, başa düşmək lazımdır ki, o, ya sizə belə bir hüquq verə bilər, ya da sizi ondan məhrum edə bilər - ikincisi bu şəxs üzərində səlahiyyətinizin bitdiyini ifadə edəcəkdir.

Beş Güc Mənbəyi

Niyə bir insan özünə sərəncam vermək hüququnu başqasına verməyə hazırdır? Bir insanın digəri üzərində hakimiyyətinin əsası nədir? Beş səbəb var, gəlin onlara güc mənbələri deyək.

Mənbə 1. Hüquqigüc

Bu səlahiyyət sizin rəsmi səlahiyyətinizə və vəzifə mövqeyinə əsaslanır. İstənilən şirkətdə bir iyerarxiya var: yüksək vəzifə tutanlar aşağı vəzifələrdə işləyənlər üzərində gücə malikdirlər. Bir menecer olaraq, bir işçinin dəqiq performans göstərəcəyinə dair ağlabatan gözləntiləriniz var rəsmi vəzifələr Ancaq praktikada hər şey fərqlidir. Axı, hüquq və vəzifələrin əmrdə (və ya göstərişlərdə) necə tərtib edildiyi deyil, işçilərin onlardan nə başa düşdüyü vacibdir. Əminəm ki, onların qavrayışı sizinkindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir. Səlahiyyət qazanarkən yalnız qanuni səlahiyyətlərə güvənirsinizsə, İtalyan tətili ilə qarşılaşa bilərsiniz (insanlar işə cəlb edilmədən öz vəzifələrini rəsmi şəkildə yerinə yetirəcəklər). Buna görə də, yalnız bəzi göstərişlərə istinad etmək deyil, işçilərin onun mənasını başa düşmələrini təmin etmək vacibdir. Məhz buna görə də işçiləri daxili normativ sənədlərin hazırlanmasına cəlb etmək lazımdır.

Mənbə 2. Həvəsləndirməgüc

Bu güc mükafata əsaslanır. Sizinlə tabeçiliyiniz arasında bir növ mübadilə haqqında açıq (və ya gizli) müqavilə bağlanır: Sən mənə itaət edirsən, mən də səni təşviq edirəm. İşçinin gözündə mükafatın dəyərli görünməsi vacibdir. Məsələn, siz yeni bir vəzifəyə təyin olunmağı bir mükafat kimi qiymətləndirə bilərsiniz və tabeliyində olan işçi bunu ağır bir vəzifə və əlavə məsuliyyət kimi görəcəkdir. Bir işçi üçün mükafat nə qədər əhəmiyyətlidirsə, onun tabeçilik dərəcəsi də bir o qədər yüksəkdir. Belə olur ki, müəyyən səviyyəli bir liderin həvəsləndirmək üçün resursları yoxdur (məsələn, usta maaşların artırılması məsələsini həll edə bilmir), lakin digərləri onun "yaxşı söz deyə biləcəyinə" inanır. yüksək orqanlar, o, həvəsləndirici gücə sahib olacaq. Bu da olur: CEO menecerə həvəsləndirmək üçün alətlər vermir və sonra o, özünü axtarmağa başlayır - məsələn, həvəsləndirici olaraq işçiyə istirahət günü verir və ya onu işdən erkən tərk edir. O zaman bu qeyri-qanuni istirahət vaxtı partiya xarakteri daşıyacaq və həvəsləndirici amilə çevrilməyəcək, yəni bu, sistemi daha az idarəolunan hala gətirəcək.

Mənbə 3. Məcburigüc

Belə gücün əsası qorxudur. Menecer işçiyə təzyiq göstərə bilər, məsələn, maaşını azaltmaqla, onu mükafatlardan məhrum etməklə və ya işdən çıxarmaqla hədələyə bilər. Cəza heyətin düzgün davranışını təmin etsə də, yenə də belədir oxşar tip güc məhsuldar fəaliyyəti zəif stimullaşdırır. Əsas problem odur ki, menecer hədələrdən sui-istifadə etməyə başlayarsa (Rusiyada bu qeyri-adi bir vəziyyət), tələb olunan işçilər şirkəti tərk edirlər. Getməyə yeri olmayanlar qalır - onlar uyğunlaşır, enerjini işə deyil, formal tələblərə cavab verməyə sərf edirlər. Kadrların keyfiyyət səviyyəsinin aşağı düşdüyünü, əməyin səmərəliliyinin aşağı düşdüyünü söyləmək lazımdırmı? Təəssüf ki, Rusiya idarəetmə təcrübəsində bu cür güc istəyi çox yaygındır (bax. Yaxtaya nə deyirsiniz ... və ya uşaqlar niyə klounu döydülər), menecerlər isə şüursuz şəkildə komandadakı mənfi meyllərin sayını çoxaldırlar. Məsələn, nəhəng bir müdirdən qorxan bir işçi ona yalan, bəzəkli məlumatlar verə bilər. Üstəlik, xüsusi tədqiqatlar (və gündəlik müşahidələr) göstərir ki, cəza aqressiya və ya etibarsızlıq, etibarsızlıq hissi doğurur; onun nəticələri vəziyyəti idarə edə bilməməkdir, sözdə tunel qavrayış effekti (bir insanın düşüncələri yalnız qorxu mənbəyinə yönəldilir və bu, davranış seçimlərini əhəmiyyətli dərəcədə məhdudlaşdırır). Mən sizə bir nümunə verim. Sovet fabriki var idi sərt qayda: Saat 9:00-da işə gəlin. İşçilər nə edirdilər? Onlar təyin olunmuş saatda keçid məntəqəsinin yanından qaçıb, sonra yarım saat oturublar veranda, səhər qaçışından istirahət (və rəhbərliyin ümid etdiyi kimi işləmir).

Yaxtaya nə deyirsən... və ya uşaqlar niyə klounu döydülər

Bir dəfə ibtidai məktəbin üç sinfində psixoloji təcrübə aparıldı. Hər biri bir kukla gətirdi - şişmə təlxək. Birinci sinifdə müəllim dedi: "Uşaqlar, sizə bir kloun var - onunla oynayın". İkincidə: “Uşaqlar, sizə bir kloun var, onunla oynayın. Sadəcə vurma”. Və nəhayət, sonuncuda dedi: “Budur, sənə bir təlxək – onunla oyna, sadəcə onu vurma. Kim döyəcək - mən gəlib cəzalandıracağam.

Sonra müəllim getdi. Dərslərdə nə baş verdi? Birinci sinifdə uşaqlar təlxəklə dinc şəkildə oynayırdılar. İkincidə - oynadılar və döydülər, oynadılar və döydülər. Amma üçüncüdə, böyüklər gedən kimi uşaqlar gizlicə qapıya yaxınlaşdılar, müəllimin olmadığına əmin oldular, təlxəyin yanına qaçdılar və onu qəzəblə döyməyə başladılar. Bu nümunə sizin üçün nəsə ifadə edirmi?

Mənbə 4. Bacarıqlı (və ya ekspert) güc

Bu güc verilir Peşəkar təlim. Hətta aşağı vəzifədə olsa da, işçi güclü səlahiyyətli səlahiyyətə malik ola bilər (məsələn, savadlı mühasib- maliyyə uçotu məsələlərində, hüquqşünas isə hüquq məsələləri üzrə). Çox vaxt yeni təyin olunmuş rəhbərlər yalnız bu cür səlahiyyətlərdən istifadə edirlər. Niyə təhlükəlidir? Rəhbər bütün məlumatları işçilərlə bölüşən kimi (onların bilik səviyyəsi oxşar olur), menecer onların üzərində səlahiyyətini itirəcək. Hər şeyi bilən biri olmağa çalışmaq lazım deyil. Özünüzü ən yaxşı bildiyiniz suallarla məhdudlaşdırmağı məsləhət görürəm. CEO üçün bu, ilk növbədə bazar tendensiyaları və strategiya məsələlərinin anlaşılmasıdır.

Mənbə 5. Şəxsi (istinad) səlahiyyət

Bu güc liderin xarizmasına əsaslanır ki, bu da insanın fərdi xüsusiyyətləri, onun şəxsi keyfiyyətləri ilə müəyyən edilir. Belə bir liderə itaət edirlər, çünki ona güvənirlər. İstinad gücünə malik olan menecer işçilər üçün şəxsən cəlbedicidir. Bu gün iqtisadiyyatda işlər yaxşı getməyəndə ən yaxşı şəkildə, tabeliyində olanların liderdən gözlədiyi əsas şey özünə inamdır. Xarizmatik lider işçilərə şirkətin hara getdiyini və niyə bu yolun seçildiyini izah edə bilər.

Gücü qazanmaq və saxlamaq üçün necə: yaxşı lider üçün dəmir qaydalar

Güc məqsəd deyil, yaxşı iş üçün zəruri vasitədir. Səlahiyyət uğurlu liderliyin təməlidir. Gücü qazanmaq və onu saxlamaq üçün bəzi məsləhətlər verəcəyəm.

Qayda 1. Gücünüz nə qədər çox dəstək nöqtəsinə malikdirsə, bir o qədər sabitdir.İnsanlar yaxşı olduqları şeyi etməyi sevirlər. Səlahiyyət qazanmaqla əlaqədar olaraq, bu o deməkdir ki, özünü liderlik mövqeyində tapan bir işçi (bəzən şüursuz olaraq) onun üçün daha asan olana güc verməyə başlayır. Nəticədə güc bir və ya iki əsas üzərində dayanır və buna görə də qeyri-sabitdir. Hüquq normalarına arxalanmağa başlasanız, dəyərli işçiləri mükafatlandırmaq üçün resurslarınız olacaq, günahkarları effektiv şəkildə cəzalandıra biləcəksiniz, rəhbərlik etdiyiniz sahədə özünüzü mütəxəssis kimi göstərə biləcəksiniz, gücünüz sabit və nüfuzunuz güclü olacaq. . Həmişə yadda saxlamaq lazımdır ki, səlahiyyət əldə etmək və qorumaq liderin işinin sonu deyil, başlanğıc nöqtəsidir.

Qayda 2. Əgər şəxsi güc qazanmaq istəyirsinizsə, tabeliyində olanların ümidlərini doğrultmağa çalışın. Seminarlarımda tez-tez liderlərdən xarizmatik liderin adını çəkməyi xahiş edirəm. adlarını eşidirəm müxtəlif insanlar- I Pyotr və I Napoleondan tutmuş Marqaret Tetçer və Stiv Cobsa qədər: bəziləri üçün liderə çevrilən adam başqaları üçün mütləq lider olmayacaq. Bankın İdarə Heyətinin sədrinin dominant rolunu müəyyən edən keyfiyyətlər ona mütləq şəkildə imkan vermirdi. uğurlu lider elmi laboratoriya. Başqa sözlə desək, liderin uğuru onun tərəfindən müəyyən edilmir Şəxsi keyfiyyətlərözləri tərəfindən, lakin şirkətin yerləşdiyi vəziyyətin tələblərinə nə dərəcədə cavab verirlər, komandanın həll etdiyi vəzifələr. Xarizmatik lider olmaq istəyirsinizsə, tabeçiliyinizdən nə istədiklərini düşünün, onların gözləntilərini qarşılaya bildiyinizi göstərin.

Qayda 3. Şirkətinizin daim yaxşılığa doğru dəyişdiyinə əmin olun. Bu yaxınlarda böyük holdinqdə keçirilən seminarda fabriklərdən birinə yeni təyin olunmuş direktor mənə müraciət etdi. O, bunu dedi gələn həftə müəssisəyə ilk dəfə baş direktor vəzifəsində gələcək. Necə başlamaq lazımdır? Mənim cavabım çaşqınlıq yaratsa da, seminar iştirakçılarını əyləndirdi. Mən girişi rəngləməyi tövsiyə etdim. Niyə? İşçilər dəyişikliklərin başladığını və müsbət olduğunu görməlidirlər. Şirkətdə nəyinsə daim yaxşılığa doğru dəyişdiyinə əmin olun ki, bu dəyişikliklər sizin adınızla əlaqələndirilsin - və siz işçilərinizlə sabit səlahiyyətdən istifadə edəcəksiniz.

Qayda 4. Gücünüzün səbəblərini daim təhlil edin.Çoxları, hətta təcrübəli liderlər də vacib bir şeyi unudurlar: güc həm yarana, həm də yoxa çıxa bilər. Buna görə şirkətdəki gücünüzün bir növ auditini mütəmadi olaraq həyata keçirməyiniz vacibdir. Bunun hansı əsaslara söykəndiyini anlamağa çalışın.

• Səlahiyyətləriniz hər hansı sənədlərdə təsbit olunubmu?
• İşçilər bu sənədlərin müddəalarını bilirlərmi? Onlarla razısınızmı?
• İşçiləri mükafatlandıra bilərsiniz və necə? Onlar bu mükafatları qiymətləndirirlərmi?
• Onları cəzalandıra bilərsinizmi və hansı hallarda? İşçilər bu cəzanı ədalətli hesab edirmi?
• İşçilərinizin hansı bilikləri yoxdur? Onları necə əldə etmək və işçilərə ötürmək olar?
• Sizcə, işçilər niyə sizə etibar etməlidirlər?

Bu sualların cavabları gücünüzün sabit və uzunmüddətli olub olmadığını anlamağa imkan verəcək. Amma yadda saxlamaq lazımdır ki, biznesdə gücün məqsəd deyil, bir vasitə olduğunu və ondan düzgün şəkildə istifadə etmək lazımdır.

CEO danışır

Viktoriya Savkina Kompanion ticarət evinin baş direktoru, Mıtişi (Moskva bölgəsi)

Bir müddət xaricdə işləmişəm, burada yerli şirkətlərin rəhbərləri rusiyalı həmkarlarından fərqli olaraq müxtəlif vəzifələrdə çalışan işçilərlə (top menecerlərdən tutmuş təmizlikçilərə və kuryerlərə qədər) bərabərhüquqlu ünsiyyət qururlar. Bu təcrübədən istifadə edərək, demək olar ki, işçilərlə münasibətimi tamamilə dəyişdim.

Hər şeydən əvvəl, Mən hər gün komanda ilə ünsiyyət qurmağa çalışıram: məsələn, səhər planlaşdırma iclaslarında mən keçən gündə nə edildiyini, nəyin edilmədiyini və nə üçün edildiyini soruşuram. Bu, heyəti yaxşı formada saxlayır, əlavə olaraq, işçilər bir-biri ilə daha tez-tez ünsiyyət qurmağa başlayırlar.

İkincisi, Korporativ tədbirlərə çox diqqət yetirirəm. “Yaxşı işləyən, yaxşı istirahət edəndir” prinsipinə əməl edərək, işçilər üçün daha çox çöl tədbirləri təşkil etməyə başladım, lakin bunun adi “təbiətdə toplantılar”la nəticələnməsinə deyil, insanlara fayda gətirməsinə çalışıram. şirkət (məsələn, komanda qurma təlimləri keçirirəm).

üçüncüsü,İşçilərin bacarıq səviyyəsinə nəzarət edirəm, bəzilərini təklif edirəm əlavə təhsilşirkətin hesabına. Məsələn, satınalma departamentindəki bir perspektiv ünsiyyət qurmaqda çətinlik çəkirdi Ingilis dili. Mən onu tematik sərgilərə aparmağa başladım, potensial təchizatçıların müxtəlif stendlərinə yaxınlaşmağı və ingilis dilində müəyyən bir mövzuda söhbətə başlamağı təklif etdim, özüm də dialoqa diqqətlə qulaq asdım, sonra onun səhvlərini qeyd etdim.

Ekspert rəyi

Gücün sabitliyini necə təmin etmək barədə yeni direktor üçün altı məsləhət

Yuri Navruzov Biznes təlimçisi məsləhət qrupu"NAU", "MIM-Kiyev" biznes məktəbinin müəllimi; namizəd texniki elmlər, Kiyev

Güc əldə edən kimi prioritetlərinizi aydın şəkildə ifadə etməlisiniz ki, tabeliyində olanlar da qərar verə bilsinlər. Bir neçə məsləhətə baxın.

İpucu 1. Hamıya bildirin ki, siz müvəqqəti işçi deyil, Baş Menecersiniz. Müstəqillik və muxtariyyət nümayiş etdirin. Tərtib etməyə vaxtınız yoxdur: siz tez bir zamanda rejissor roluna girməlisiniz - və hər şeydən əvvəl özünüzü yeni bir qabiliyyətdə görün. Ətalətlə yeni rəhbərlər, xüsusən də aşağıdan irəli sürülənlər özlərini icraçı kimi hiss etməyə davam edir və nəticədə bütün xırda məsələləri özlərinə bağlayırlar. Ağaclar üçün meşə görmədən təfərrüatlarda boğulurlar və tabeliyində olanlar belə bir insanı rəhbər deyil, müvəqqəti işçi (müvəqqəti fəaliyyət göstərən) kimi qəbul edirlər.

İpucu 2: Narazı işçiləri müttəfiqlərə çevirin. Narazıların siyahısını tərtib edin, lakin onların bu rolda uzun müddət qalmasına imkan verməyin, əks halda peşəkarları itirmək riskiniz var. İcazə verin, onları öz tərəfinizə necə qazana biləcəyinizlə bağlı bir nümunə verim. Birində Təhsil müəssisəsi rektoru seçdi. Əksəriyyət perspektivli fizik olan gənc professora səs verdi. Bununla belə, xeyli sayda əməkdaş vəzifədə olan prorektora üstünlük verib. Müttəfiqlərinə qalib gəlmək üçün, yeni lider prorektoru özünün birinci müavini təyin etdi və onunla birlikdə universitetin yenidən təşkili proqramını işləyib hazırladı. Bu, tərəfdarları və gənc rektordan narazı olanların əksəriyyətini bir araya gətirib.

İpucu 3: Səylərinizi müştəri məmnuniyyətinə yönəldin. Tabeliyində olanlar vəziyyətdən və tapşırıqların aktuallığından asılı olaraq dəyişə bilsələr də (və olmalıdır!), direktor üçün müştərilər prioritet və dəyişməz dəyərdir. Nəticə budur: gücün qorunmasının təminatı ətraf mühitinizin maraqlarına deyil, müştərilərin ehtiyaclarına diqqət yetirməyinizdir.

İpucu 4. Narazılar qaldısa, onları bağışladığınızı söyləyin. Müxalifləri həmişə işdən çıxarmaq lazım deyil. Şübhəsiz ki, onların arasında mühüm məlumatlar olan peşəkarlar da var. Bir variant onlara demək olar: “Bəli, siz mənim yanımda deyilsiniz, mən bunu başa düşürəm, amma mən əməkdaşlıq edəcəyəm və keçmişi unutmağa hazıram, əgər bu səbəbin zərərinə deyilsə, mənası budur. və işimin məqsədi”. Belə bir mesajı düşmənçiliklə qəbul etmək olmaz.

İpucu 5. Müttəfiqlərinizə təşəkkür edin, lakin bunu mülayim şəkildə edin. Kiçik minnətdarlıq nişanları tabeliyində olanlara direktorun ədaləti və səmimiliyi haqqında düşünməyə öyrədir.

Məsləhət 6. Tabeliyində olanları ciddi şəkildə saxlayın, lakin şəxsiləşdirməyin. Qamçı, cilov, stimul, KPI - bu və buna bənzər sözlərin arxasında bir şey var: qorxu və bildiyiniz kimi, qorxu gözləməsi həmişə qorxunun özündən daha güclüdür. Buna görə də, bu cür vasitələr təcrübəli rəhbərin əlində çox təsirlidir. Ancaq ilham verən qorxu, çox uzağa getməyin. Mən sizə bir nümunə verim. Sərt lider mübarizədə ən güclülərin sağ qalacağına inanaraq özünü eyni idarəçilərlə əhatə edirdi. Amma yanıldı. Ən dönməz kommersiya direktoruna qorxu salmaq istəyən o, şəxsiyyətə üz tutdu, onu camaat qarşısında cəzalandırdı, heç bir səbəb olmadan mükafatından məhrum etdi. Nəhayət Kommersiya direktoru cüt hazırladı böyük sifarişlər, özünə müştərilər bağladı, komandaya qoşulmaq üçün etibarlı köməkçilər təklif etdi - və bir rəqibə getdi. Digər işçilər də onun ardınca getdilər.

Xülasə. Unutmayın ki, idarəetmə başqalarının səyləri ilə sizə lazım olan nəticəni əldə etmək sənətidir. Liderlik mövqeyində qalmaq istəyirsinizsə, müştərilərin və komandanızın ehtiyaclarını ödəmək üçün mümkün olan hər şeyi (və hətta daha çoxunu) edin. Liderin gücünə cəhdləri şir kimi qətiyyətlə və tülkü kimi hiyləgərcəsinə dayandırın. Bütün vasitələr yaxşıdır, çünki qaliblər mühakimə olunmur.

CEO danışır

Aneta Shilnikova Evateks baş direktoru, Sankt-Peterburq

Hakimiyyətinizə xələl gətirənlərlə aranızı kəsin.Şirkətdə həmişə qərarlarınıza etiraz edəcək işçilər olacaq. Bu cür adamları nə qədər uğurlu olsalar da, dərhal işdən çıxarmağı tövsiyə edirəm. Əks halda, onlar sizin səlahiyyətinizin inkişafına və möhkəmlənməsinə mane olacaqlar. Oxşar bir təcrübəm oldu. Bir dəfə bir dostu işə götürdüm, o, çox güclü və bacarıqlı bir mütəxəssis idi. Zaman keçdikcə onun mənə qarşı çıxmağa başladığını hiss etməyə başladım. Xüsusilə, o, bir növ koalisiya yaratmağa çalışdı, mənim əmrlərimi mütəmadi olaraq müzakirə etdi. Mən buna fikir verməməyə, onunla xoş sözlər söyləməyə çalışsam da, dedi-qodu, qeybət davam edirdi. Əhvalım pisləşməyə başladı, anladım ki, artıq gücümü buna sərf etmək istəmirəm və ona istefa məktubu yazmağı təklif etdim.

İşçilərinizin necə yaşadığı ilə maraqlanın. Heç olmasa bundan xəbərdar olmalısan ümumi mənada. Onların adlarını, şəxsi həyatlarının bəzi təfərrüatlarını xatırlamağa çalışın. Zaman-zaman HR direktorundan işlərin necə getdiyini, işçilərlə bağlı nə yeniliklərin olduğunu soruşuram. Mağazaya çıxanda insanlarla ünsiyyət qururam. Mən yaxşı tanıdığım şəxslərdən, məsələn, nəvəm haqqında soruşa bilərəm və ya hamilə işçidən sağlamlıq vəziyyətini soruşa bilərəm. Bəlkə də bu yanaşma daha çox qadın liderə xasdır. Mən ümumiyyətlə komandada mehriban, doğma mühitin tərəfdarıyam. Mən öz təcrübəmdən bilirəm ki, insanların xoşuna gəlir, belə münasibətə görə minnətdardırlar. Və bu vacibdir: axı biz işdə bir-birimizlə çox vaxt keçiririk.

Səlahiyyət. Necə özünə inamlı, güclü və nüfuzlu Goyder Carolina olmaq olar

Hakimiyyət necə işləyir və onu necə qazanmaq olar

Heç kim özündən daha böyük və əbədi bir şeyə aid olduğunu hiss etmədən böyük bir həyat sürə bilməz.

Mihaly Csikszentmihalyi, psixoloq

Bilik + Məqsəd + Ehtiras (-Həyəcan) = Səlahiyyət

Uğurun açarı bilik, məqsəd, ehtiras triadasıdır. Bunlar hakimiyyətin üzərində dayandığı “üç sütundur”. Onları nə qədər gücləndirsəniz, səlahiyyətiniz bir o qədər yüksəkdir. Və həyatdakı bir çox başqa şeylərdən fərqli olaraq, bu üç sütun yalnız zaman keçdikcə güclənir. Onların necə işlədiyinə nəzər salaq.