smart princípy. Metodológia úspechu: Stanovenie inteligentného cieľa

Každá spoločnosť bez ohľadu na veľkosť si musí stanoviť obchodné ciele, aby mohla zvyšovať zisky, rásť a napredovať. SMART Stanovenie cieľov, ktoré sú špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, realistické a včasné, sa považuje za dobrú manažérsku prax. Filozofia SMART pri stanovovaní cieľov je jasnosť a jasnosť úlohy, základ pre diskusiu a spoluprácu medzi oddeleniami podniku, silný motivačný nástroj.

Nastavenie úloh podľa princípu SMART je jedným z najefektívnejších a najčastejšie používaných nástrojov v biznise.

„Tragédia v živote nie je v tom, že sa cieľ nedosiahne. Tragédia - ak neexistuje cieľ, ktorý sa má dosiahnuť, - Benjamin Mays.

Prečo potrebujete nastaviť úlohy SMART

V knihe Lewisa Carrolla Alica v krajine zázrakov„Medzi Alice a Cheshire Cat je úžasný dialóg:

"Povedz mi, akou cestou sa odtiaľto môžem dostať?"
- Kam ideš? Mačka odpovedala otázkou.
"Neviem," odpovedala Alice.
"No, potom tam prídeš akoukoľvek cestou."

« Choď tam, neviem kam“- stáva sa iba v rozprávkach. Musíte vedieť, kam idete a jasne vidieť cesty vedúce k cieľu. SMART nastavenie cieľov poskytuje smer pre manažérov a pracovníkov; určuje cestu, ktorou sa treba vydať.

Stanovenie cieľa je životne dôležité dôležitosti pre efektívnu prevádzku podniku. Takže 50 % malých podnikov zlyhá počas prvých piatich rokov prevádzky – mnohí majitelia sa krútia takto: veverička v kolese, sotva sa vyrovnávajú so súčasnými problémami a nevenujú pozornosť stratégii, plánovaniu a cieľom podniku.

Systém nastavenia úloh SMARTštruktúruje informácie, pomáha dosahovať finančné ciele, sledovať pokrok a prežiť.

Čo sú to SMART úlohy a ako fungujú

Pojem SMART sa prvýkrát objavil v roku 1981 v článku George Doran Existuje SMART spôsob, ako napísať ciele a zámery manažmentu(„Toto je šikovný spôsob písania manažérskych cieľov a zámerov“). Slovo „inteligentný“ v preklade do ruštiny znamená „ šikovný“, čo je v tomto prípade skratka anglické slová. SMART dešifrovanie:

• Sšpecifické
• M cenovo dostupné
• A dosiahnuteľný
• R zvýšené
• Tčasovo viazaný

Keďže nič nestojí, skratka SMART zapnutá tento moment má viacero možností čítania. praktické členenie klasický stanovenie cieľov a zámerov pre SMART dáme to do tabuľky:

Pravidlá nastavenia úloh SMART

SMART analýza poskytuje jednoduchý a jasný rámec na definovanie cieľov a zámerov. Jednoduchosť použitia je ďalším dôvodom popularity systému. Môže ho používať ktokoľvek a kdekoľvek a nevyžaduje špeciálne zručnosti SMART stanovovania cieľov.

"Keď sú plány premyslené vopred, je úžasné, ako často sa do nich zmestia okolnosti." William Osler.

Konkrétna úloha

Čo presne chceš dosiahnuť?

Čím presnejší je váš popis, tým je pravdepodobnejšie, že dostanete to, čo chcete. Zamestnancom by ste mohli povedať, že cieľom spoločnosti je „zvýšiť predaj“ a nič viac. Problém je, že takáto formulácia je vágna a nikoho k činu nedotlačí.

Ak chcete nastaviť cieľ SMART, musíte odpovedať na šesť otázok: W»:

W otázky pre SMART ciele

SZO	SZO	Kto je zapojený?
Čo	Čo	Čo presne chcem dosiahnuť?
Kde	Kde	Určite polohu
Kedy	Kedy	Nastavte časové limity
Ktoré	Ktoré	Definovanie obmedzení
prečo	Prečo?	Čo získate dosiahnutím cieľa? Je to dobré pre podnikanie?

Pre praktické pochopenie si uveďme príklad nastavenia úlohy SMART:

Tento cieľ je dostatočne špecifický, aby pomohol udržať váš predajný tím v pohybe správnym smerom.

merateľný cieľ

• Predstavte si, že ste si sadli, aby ste sa radšej hrali so svojimi priateľmi a rozhodli ste sa nenapísať guľku. Neviete, kto vyhrá, koľko, ani kedy to skončí. Neexistuje žiadna motivácia, prečo potrebujeme takúto hru?

Formulujte úlohu pre SMART- znamená dať sebe a svojim zamestnancom možnosť zhodnotiť, ako úspešne kráčate k svojmu cieľu. Nejasné vyjadrenie otázky necháva priestor na dezinterpretáciu a skončí len podráždením.

Vo vyššie uvedenom príklade je cieľom zvýšiť predaj. Ak manažéri predajú jednu jednotku navyše za štvrťrok, znamená to, že úloha je splnená? Výrobný formát SMART úlohy predpokladá použitie presných čísel: X% alebo Y tisíc rubľov.

dosiahnuteľný cieľ

Cieľ musí byť v medziach dostupných zdrojov, vedomostí a času. Ak si stanovíte nejaký osobný cieľ, mal by byť primeraný a bezpečný. Napríklad „schudnutie 10 kg za 3 dni“ je takmer nemožné, a to aj pri použití radikálnych metód.

Ak sa rozhodnete na ďalší štvrťrok poslať obchodnému oddeleniu údaj 100% a rast obratu v aktuálnom období je len 5%, potom je takýto cieľ len ťažko dosiahnuteľný. Nereálna úloha nielenže zamestnancov nemotivuje, ale má aj opačný efekt – “ ak sa to nedá dobehnúť, tak nie je čo utekať».

Relevantný cieľ

Relevantný cieľ znamená relevantný, relevantný, primeraný. V tomto kroku sa musíte uistiť, že cieľ je pre vás zmysluplný a je v súlade s ostatnými cieľmi. Otázky, ktoré si treba položiť:

• Stojí táto úloha za potrebné zdroje a úsilie?
• Je správny čas na dosiahnutie cieľa?
• Zapadá to do celkovej stratégie firmy?

Môžete si, samozrejme, stanoviť cieľ „znížiť náklady“ a prepustiť predajcov, ale ako tieto kroky súvisia s cieľom zvýšiť obrat?

Ďalší príklad z maloobchodné: v januári už tradične dochádza k poklesu aktivity nákupcov, schváliť plán na zvýšenie predaja oblečenia o 20% oproti decembru je nereálne aj nevhodné.

Časovo obmedzené

Podnikateľský cieľ bez hraníc je od začiatku odsúdený na neúspech. Vytváranie presných časových rámcov motivuje, slúži ako pripomienka pre zamestnancov a pomáha udržiavať nastavené tempo.

Môžete zvýšiť predaj o 50% v nasledujúcom štvrťroku, roku alebo piatich rokoch, však? Termín cieľa pomáha tímu vypracovať akčný plán na dosiahnutie požadovaného výsledku.

Poďme si teda dať dokopy náš príklad nastavenia úloh SMART:

Kaskádové SMART úlohy

Každoročné zosúladenie strategických a globálnych cieľov SMART začína vytvorením plánu pomocou kaskádovej komunikácie medzi divíziami spoločnosti. Tento prístup zabezpečuje, že všetky zainteresované strany ( investorov, vlastníkov, zamestnancov) porozumieť potrebám zákazníkov, schopnostiam organizácie a dokáže vyvodiť závery potrebné opatrenia napredovať a rozvíjať sa.

Ako písať kaskádové SMART ciele

1. Na úrovni predstavenstva rozhodnúť o 4 - 6 strategických cieľoch na rok.
2. Urobte ich SMART viditeľnými na úrovni nižšie.
3. Útvary spoločnosti rozvíjajú svoje SMART úlohy v súlade s plánom rozvoja.
4. Zamestnanci spoločnosti si stanovujú individuálne ciele.

Kaskádové SMART úlohy je proces, ktorý zahŕňa všetkých zamestnancov v organizácii. Jeho predpokladom je posilniť postavenie zamestnancov. Každý človek v spoločnosti si stanovuje svoje vlastné inteligentné ciele, vidí, ako ich úspechy ovplyvňujú celkový úspech. Tým sa kryštalizujú vertikálne a horizontálne väzby medzi oddeleniami spoločnosti a zamestnancami.

Riadenie podľa cieľov SMART

Rozvíjanie a stanovovanie cieľov je polovica úspechu, dôležité je pravidelne sledovať ukazovatele a v prípade potreby ciele upravovať. Tu trochu odbočíme od témy SMART úloh a dotkneme sa MBO – systém riadenia cieľov. Jasný vektor, indikovaný nastavením cieľa SMART, potrebuje kontrolné body.

Záverečná fáza - odmeňovanie. Keďže ciele boli definované špecifickým, merateľným a časovým spôsobom, systém bodovania je pomerne jednoduchý. Keď odmeňujete zamestnancov za splnenie úloh, vysielate tým jasný odkaz, že úsilie vynaložené zamestnancami sa cení.

1. Nastavte si plán sledovania výkonu – mesačne alebo štvrťročne.
2. Hodnotiť a odmeňovať tímové úsilie a výkon. Odmeňovanie úspechu je pre zamestnancov najsilnejšou motiváciou.

Konečná schéma úloh SMART vyzerá takto:

SMART úlohy v príkladoch

"Stanovenie cieľov je prvým krokom k zviditeľneniu neviditeľného." - Anthony Robbins.

Univerzitný výskum dominikánskyŠtát Illinois zistil, že ľudia, ktorí iba „premýšľajú“ o svojich cieľoch, sú o 43 % úspešnejší pri dosahovaní toho, čo chcú. Ďalšia skupina subjektov si stanovila a zapísala ciele pomocou formulácie SMART so 78% úspešnosťou.

Príklad č.1: riešenie problému zadaním SMART úlohy

Cieľ: zvýšenie predaja. Tento príklad sme podrobne rozobrali vyššie a odvodili sme vhodné nastavenie SMART:

„Obchodné oddelenie by malo v tomto roku zvýšiť predaj produktovej rady X centrálny región o 50 %“.

Podrobný cieľ SMART by bol asi takýto: „Tento rok budú prijatí dvaja ďalší manažéri, aby sa predaj produktu X zvýšil o 50 %. Plánovaný rast tržieb: 10 % v prvom štvrťroku, 15 % v druhom, 5 % v treťom a 20 % vo štvrtom.

Cieľ SMART je mimoriadne konkrétny, merateľný a realistický. Berú sa do úvahy sezónne výkyvy dopytu po produkte X a vymenúvajú sa opatrenia, ktoré je potrebné prijať na splnenie úlohy.

Príklad č.2 riešenia úlohy zadaním SMART úlohy

Ak je všetko viac-menej jasné s finančnými ukazovateľmi, potom je cieľ " poskytovať dobrý zákaznícky servis“ mätie mnohých lídrov. Prvá vec, ktorú treba uznať, je, že „poskytovanie služby“ nie je cieľom, ale činnosťou. Cieľ je výsledok a úspech, nie proces, ktorý k nemu vedie. čo vlastne potrebuješ?

Vzťahy so zákazníkmi majú dva kľúčové body:

• klient musí byť spokojný;
• musíte si udržať verných zákazníkov.

Bolo by možné nastaviť úlohu "Zvýšte svoju zákaznícku základňu o 10 % v tomto roku." To je už lepšie, ale nie vždy má firma dostatočný vplyv na potenciálnych zákazníkov.

V tomto prípade preformulujte v SMART: "zvýšiť spokojnosť zákazníkov na 90 % v tomto roku."

• Špecifické: zvýšenie lojality zákazníkov a ich udržanie.
• Merateľné: Pýtanie sa ľudí, ktorí použili produkt alebo služby spoločnosti.
• Dosiahnuteľné: predchádzajúce obdobie vykazovalo číslo 70 %, zvýšenie spokojnosti o 20 % je reálny cieľ.
• Relevantné: Opakujúca sa klientela prináša podniku zjavné výhody.
• Časovo obmedzené: Je nastavený časový limit.

SMART formulácia je v súlade s pôvodným cieľom poskytovať dobré služby zákazníkom, produkovať konkrétny a merateľný výsledok, ktorý je dosiahnuteľný. Určený cieľový dátum udržuje zamestnancov motivovaných a medzisúčty možno sledovať raz za určité obdobie.

Kaskádové SMART úlohy prehĺbia a spresnia konkrétne ciele priamo pre zamestnancov. To môže byť práca HR oddelenia s personálom na zvýšenie motivácie, testovanie a školiace programy, vypracovanie dotazníka pre spätná väzba s klientmi atď.

10 krokov k nastaveniu SMART cieľov

1. Definujte ciele. Čo chcete dosiahnuť, na čo sa musíte zamerať, čo chcete zlepšiť?
2. Píšte na princípe SMART. Pero na papieri alebo v textovom editore – písanie slov oddeľuje túžby od cieľov.
3. Analyzujte, čo je potrebné urobiť na dosiahnutie zaznamenaných cieľov.
4. Urobte si zoznam výhod, ktoré prináša úspešné dosiahnutie vašich cieľov. Samostatne si zapíšte možné prekážky, ktoré vás môžu na ceste stretnúť.
5. Ak si stanovíte ciele osobného rastu, rozdeľte ich na menšie úlohy. V biznise používajte SMART kaskádovú metódu.
6. Vypracujte akčný plán, ako v príkladoch vyššie: nábor zamestnancov, zvýšenie predaja o 10 % za štvrťrok atď. Stanovte si termíny.
7. Pravidelne sledujte priebeh úloh.
8. Podľa potreby revidujte alebo aktualizujte krátkodobé ciele.
9. Odmeňte zamestnancov (a seba) za úspešné povýšenie.
10. Prehodnoťte svoje ciele – nie sú to sochy vytesané do kameňa. S prechodom života pod vplyvom vonkajších a vnútorných okolností sa môžu meniť.

Použitie prístupu SMART na zameranie úsilia na rozvoj podnikania môže byť katalyzátorom, ktorý váš tím potrebuje. Po stanovení cieľov, vytvorení akčného plánu je potrebné pokračovať v hľadaní bodov zlepšenia a príležitostí na spätnú väzbu. SMART prístup úzko súvisí s motivačnými cieľmi zamestnancov, ktorí prispievajú k úspechu a prosperite podniku.

Ak nájdete chybu, zvýraznite časť textu a kliknite Ctrl+Enter a určite to napravíme! Ďakujeme vám za vašu pomoc, je to pre nás a našich čitateľov veľmi dôležité!

Už dlho sa zistilo, že pri prenose informácií je ich význam často skreslený, pretože rovnaký súbor informácií vnímajú rôzni ľudia odlišne. Koreň nedorozumenia (keď sa, zdá sa, nenaplní alebo ignoruje zrejmé) medzi vodcom a podriadenými spočíva práve v tomto: v neschopnosti ľudí rovnako zhodnotiť rovnakú situáciu. Na zníženie úrovne takéhoto nedorozumenia je navrhnutých niekoľko techník stanovovania cieľov.

Najznámejšie a najrozšírenejšie je používanie takzvaných SMART kritérií, ktoré musia ciele spĺňať.

Skratka SMART znamená:

Špecifický - špecifický,
Merateľné - merateľné,
dosiahnuteľný - dosiahnuteľný,
Relevantné - významné,
Časovo ohraničené – určené v čase.

Inteligentný cieľ by teda mal byť konkrétny, merateľný, zmysluplný, dosiahnuteľný a mal by súvisieť s konkrétnym časovým rámcom.

Špecifickosť znamená, že výsledkom formulácie cieľa je odpoveď na otázku „čo robiť?“. Pri stanovovaní cieľa by nemali byť slová, ktoré nenesú sémantickú záťaž (optimálne, hodné atď.). Cieľ musí byť formulovaný tak, aby si ho zamestnanci nemohli vyložiť po svojom.

Merateľnosť znamená existenciu kritérií, ktoré budú určovať mieru dosiahnutia cieľa. Ak hovoríme o kvantitatívnej merateľnosti, treba operovať s číslami, ak o kvalite, k formulácii cieľa by ste mali pripojiť technickú úlohu.

V praxi sa najčastejšie používajú tieto kritériá:

• percentá alebo pomery (pri plánovaní a analýze predchádzajúcich období činnosti spoločnosti je možné napríklad "zvýšenie tržieb o 50%");
• externé štandardy (v situáciách, keď potrebujete získať odpoveď „zvonku“: napríklad, ak je cieľom zlepšiť úroveň služieb, potom je kritériom prítomnosť pozitívnych recenzií zákazníkov);
• frekvencia akcie (napr. kritériom úspešnosti práce zamestnanca môže byť opakovaná apelácia klientov na neho);
• priemerné ukazovatele (ak je napríklad cieľom udržať efektivitu práce, často sa ako benchmark na porovnanie používajú štandardy podobných odvetví v odvetví, štandardy kvality iných firiem a pod.);
• čas (keď potrebujete dosiahnuť výsledok v určitom období, napríklad zvýšiť predaj o 50% ročne);
• zákazy (špecifické kritérium: ak je napríklad stanovený cieľ minimalizácie manželstva, potom je stanovený jeho limitný percentuálny podiel);
• dodržiavanie podnikových noriem (ak má spoločnosť normy pre výkon práce, potom je kritériom výkon práce v súlade s regulačným dokumentom);
• súhlas od vedenia (ak je kritérium nastavené - vedenie musí schváliť výsledky práce, potom budú podriadení v procese jej implementácie hľadať spätnú väzbu od šéfa. Príklad zadania úlohy: vypracovať projekt za dva týždne Kritérium je „schváliť so mnou“).

Aby sa zabezpečila dosiahnuteľnosť cieľov, manažér musí brať do úvahy profesionálne a osobné kvality podriadených, pričom neznižuje cieľovú „latku“ a zachováva pomerne intenzívny rytmus práce.

Existuje niekoľko spôsobov, ako nastaviť túto lištu. Prvým je postupné zvyšovanie: manažér po miernom zvýšení „latky“ sleduje, či je zamestnanec pripravený na vyššie požiadavky, a so zameraním na výsledok posúva „laťku“ ďalej alebo nie. Táto možnosť je vhodná pre začiatočníkov (pomáha pochopiť, čoho sú schopní), a niekedy aj pre skúsených, ale nie sebavedomých (dáva im príležitosť získať sebadôveru plnením čoraz náročnejších úloh).

Druhou možnosťou je stanovenie cieľa, ktorý bude od zamestnanca vyžadovať zlepšenie výsledkov práce, ktoré sú v súčasnosti ešte ďaleko od jeho konečných možností. To je vhodné pre skúsených profesionálov, ktorí sa nesnažia vyniknúť a nehľadajú novinky. S týmto prístupom sa nebudú cítiť utláčaní nadmernými nárokmi a zároveň budú môcť zlepšiť svoju výkonnosť.

Tretia možnosť – stanovenie cieľa si vyžiada výrazné zvýšenie výkonu, blížiace sa k limitujúcim možnostiam. Je vhodný pre podnikavých a skúsených zamestnancov, ktorí chcú dosiahnuť povýšenie a sú pripravení tvrdšie pracovať.

Štvrtou možnosťou je stanovenie cieľa, ktorý presahuje ľudské možnosti. Je to užitočné pre tých najambicióznejších zamestnancov.

Význam cieľa je určený odpoveďou na otázku: je to dôležité pre dosiahnutie cieľov viac vysoký stupeň? Jasnou formuláciou odpovede bude manažér vedieť správne klásť dôraz pri komunikácii cieľa zamestnancovi. Napríklad osoba je priradená k tomu, aby vytvorila správu so štatistikou predaja pre produkt. Ak nevysvetlíte, prečo je táto správa potrebná (na zostavenie portrétu spotrebiteľa, analýzu dynamiky predaja alebo na niečo iné), manažér riskuje, že dostane dokument obsahujúci zbytočné alebo neúplné informácie. Navyše, podriadený odvedie lepšiu prácu, ak vie, prečo to potrebuje. Preto pri stanovovaní cieľa musí vodca nadviazať jeho spojenie s cieľom vyššej úrovne.

Cieľ musí súvisieť aj s konkrétnym termínom – inak hrozí, že sa ho nikdy nedosiahne. Preto pri stanovovaní cieľa musíte definovať konečný termín, pričom treba brať do úvahy, že formulácia ako „dokončiť do 30 dní“ sa zameriava viac na proces ako na výsledok. Úspešnejšou možnosťou by v tomto prípade bolo napríklad „poskytnúť výsledky do 1. januára“.

Bol vymyslený spôsob, ako dosiahnuť, aby boli ciele spoločnosti ešte inteligentnejšie (SMARTER). Tradičný SMART je doplnený o dve nové kritériá na zvýšenie pravdepodobnosti dosiahnutia cieľa, a to:

• Vyhodnotené – každú fázu dosiahnutia cieľa musí manažér vyhodnotiť, teda stanoviť spätnú väzbu;
• Revidované – cieľ by mal manažér pravidelne prehodnocovať a upravovať na základe zmien vo vnútri spoločnosti aj mimo nej, napr.: v súvislosti so vznikom nových technológií a zánikom starých, so vznikom ďalšieho trhu, so zmenami spotrebiteľa chute atď.

Manažment jednej minúty

Stanovením cieľa pre zamestnanca a formulovaním úlohy má manažér vlastnú víziu požadovaného výsledku. Zamestnanec si na druhej strane vytvára vlastnú predstavu o výsledku, ktorá sa môže líšiť od vízie manažéra. Tejto situácii sa môžete vyhnúť tak, že využijete spätnú väzbu od podriadeného – uistíte sa, že zadanej úlohe porozumel tak, ako ju zamýšľal vedúci.

Spätnú väzbu možno implementovať rôznymi spôsobmi:

• podrobné vysvetlenie úlohy;
• rozhovor s podriadeným, v dôsledku čoho on sám vysvetľuje, čo sa od neho podľa jeho názoru vyžaduje;
• sledovanie postupu prác;
• priebežné správy podriadeného o stupni splnenia úlohy.

M. Winter, C. Blanchard a S. Johnson vyvinuli technológiu spätnej väzby nazvanú „one minute management“. Pozostáva z troch častí:

• stanovenie „cieľa jednej minúty“;
• "chváľ jednu minútu";
• „minútovú kritiku“.

1. Stanovenie „cieľa na jednu minútu“ je nasledovné: musíte si určiť ciele a spôsoby ich dosiahnutia, každý cieľ si zapísať na samostatný list papier, pri dodržaní maximálne 250 slov, a vyslovte cieľ podriadenému do jednej minúty. V budúcnosti vedúci každý deň kontroluje, či je cieľ dosiahnutý.

Pri stanovovaní cieľov by mal vodca použiť štyri techniky:

• vedenie (šéf sám stanovuje cieľ, dáva podrobné pokyny podriadenému a kontroluje proces vykonávania práce);
• školenia (ciele sú formulované spoločne s podriadenými, vedúci im ponúka neznáme úlohy a tlačí ich k sebahodnoteniu svojej práce);
• „pridelenie“ (manažér poskytuje zamestnancovi príležitosť samostatne formulovať cieľ a spôsoby jeho dosiahnutia, iba ho podporuje a v prípade potreby usmerňuje;
• delegovanie (podriadený má všetky právomoci na dosiahnutie cieľa a nesie za to plnú zodpovednosť).

2. "Pochváľ jednu minútu." Od zamestnancov sa vyžaduje, aby na konci každého týždňa poskytovali podrobné správy o vykonanej práci, úspechoch a ťažkostiach pri dosahovaní cieľov. Pre podriadených je to ďalší spôsob, ako analyzovať situáciu a možno nájsť nové spôsoby riešenia problémov. A pre manažéra - spätná väzba od zamestnancov. V tomto prípade by to malo slúžiť ako nástroj chvály a nie ako náznak nedostatkov. Viac ako 87 % zamestnancov zlepšuje výkon po pochvale, zatiaľ čo 40 – 50 % sa po napomenutí zhoršuje. Správna chvála má svoje tajomstvá:

• pochváľte podriadeného ihneď potom, čo si všimnete pozitíva v jeho práci;
• povedz, čo presne urobil veľmi dobre;
• dokázať na konkrétne príkladyže jeho úspešná práca prináša úžitok celej spoločnosti;
• povzbudiť podriadeného, ​​aby pokračoval v rovnakom duchu;
• nájdite slová, vďaka ktorým daná osoba pocíti vašu podporu.

3. "Napomenutie jednej minúty." Ak sa zamestnanec pri výkone práce odchýli od zamýšľanej cesty, vedúci musí zasiahnuť a urobiť poznámku pri dodržaní nasledujúcich pravidiel:

• reagovať na chybu podriadeného hneď, ako si ju všimne;
• urobiť poznámku v súkromí;
• za jednu chybu kritizovať iba raz;
• dať zamestnancovi príležitosť vysvetliť sa počas rozhovoru;
• urobiť poznámku alebo pokarhanie až po preverení skutkového stavu.

Správna výslovnosť pozostáva z dvoch fáz.

Na prvom:

• povedzte, čo presne podriadený urobil zle;
• dajte jasne najavo, čo si o tom myslíte;
• pauza, aby podriadený prevzal informácie.

V druhej fáze:

• pripomeňte zamestnancovi, ako veľmi si ho vážite;
• nech vie, že týmto je napomenutie koniec a do táto záležitosť nevrátiš sa.

Dodržiavaním pravidiel pochvaly aj pokarhania tak manažér podporuje konštruktívne správanie zamestnancov. „Manažment jednej minúty“ ako technológia cieleného riadenia šetrí čas manažéra a motivuje k tomu zamestnancov kreatívne riešenie pridelené úlohy.

Ako skontrolovať, či cieľ spĺňa kritériá SMART

Definujme si cieľ ako výsledok, ktorý treba dosiahnuť. V praxi sa ciele tvoria na základe stanovených úloh. Napríklad pre podniky pôsobiace v rôznych odvetviach hospodárstva ich vlastníci stanovili tieto úlohy:

1. Zvýšiť ziskovosť firmy.

2. Zlepšite služby zákazníkom.

3. Zlepšiť manažérske schopnosti stredných manažérov.

4. Znížte celkové prevádzkové náklady.

5. Rozšírte svoju zákaznícku základňu.

6. Minimalizujte množstvo šrotu a výrobného odpadu.

Tieto ciele určujú smer vývoja, ale nie sú cieľmi SMART.

Čo je to vlastne SMART? Na začiatok uvádzame príklady cieľov formulovaných manažérmi týchto podnikov na základe vyššie uvedených úloh:

1. Znížte náklady na platenie za neplánovanú prácu.

2. Poskytnite spätnú väzbu tým, že zabezpečíte, aby 80 % zákazníckych e-mailov bolo zodpovedaných do dvoch dní od prijatia.

3. Do konca septembra 2006 odsúhlaste, definujte a opravte písanie tri špecifické úlohy pre každého zamestnanca jednotky.

4. Znížiť náklady na dopravu o 50 % v porovnaní s predchádzajúcim rokom (koniec tohto mesiaca).

5. Nájdite si viac klientov.

6. Do konca roka (31.12.2006) výrazne znížiť objem výrobného odpadu.

Teraz sa pozrime, ako tieto ciele spĺňajú kritériá SMART. Výsledky hodnotenia sú uvedené v tabuľke 1, kde:

x - cieľ sa nezhoduje toto kritérium;

v - cieľ spĺňa dané kritérium;

? Ťažko povedať, či cieľ spĺňa toto kritérium.

Univerzálne zapojenie

Peter Drucker v 50. rokoch formuloval podstatu manažmentu takto: manažment nie je pasívna reakcia na vonkajšie impulzy, ale rozvoj firmy na základe stanovovania a dosahovania cieľov. Svoju predstavu prakticky pretavil do koncepcie riadenia podľa cieľov (management by goals, čiže MBO). V tom čase sa manažéri zameriavali predovšetkým na procesy a funkcie a Druckerov názor, že manažment by mal začať s cieľmi a až potom prejsť k funkciám, procesom a interakciám, bol nový a neznámy.

Proces riadenia podľa cieľov pozostáva z nasledujúcich krokov:

1. Analýza trendov vo vonkajšom prostredí.

2. Stanovenie cieľov pre celú spoločnosť.

Zároveň je potrebné určiť, akými kritériami sa treba riadiť pri výbere cieľov a akými zdrojmi organizácia disponuje.

3. Budovanie hierarchie cieľov.

Pre všetky oddelenia spoločnosti sú stanovené také ciele, aby ich realizácia viedla k dosiahnutiu spoločných cieľov.

4. Stanovenie individuálnych cieľov.

Nakoniec sú pre každého zamestnanca formulované špecifické ciele.

Zmyslom MVO je zapojenie všetkých zamestnancov spoločnosti do procesov stanovovania a dosahovania cieľov. Preto je v tejto fáze potrebné mať spätnú väzbu od zamestnancov vo forme rozhovoru.

Manažment podľa cieľov predpokladá, že každý zamestnanec jasne rozumie svojmu účelu a jeho zosúladeniu s podnikovými cieľmi, a nielen že sa riadi pokynmi vrcholového manažmentu. A manažéri všetkých oddelení či sektorov sa aktívne podieľajú na stanovovaní cieľov svojej jednotky a sú zodpovední za ich dosahovanie.

„Systém riadenia založený na cieľoch by mal sústrediť úsilie,“ hovorí zástanca MBO Andy Grove z Intelu. Ciele by mali byť formulované jasne a jednoznačne, no nemalo by ich byť veľa. V snahe sústrediť sa na všetkých súčasne je nepravdepodobné, že by sa zrealizovalo čo i len jedno.

Napriek zjavnej správnosti koncepcie riadenia podľa cieľov jej implementácia v mnohých spoločnostiach nepriniesla očakávané výsledky. Je to spôsobené tým, že manažéri často aplikujú len určité prvky tohto systému, ostatné ignorujú (často také dôležité ako koordinácia cieľov).

Začiatkom 90. rokov manažérski guru David Norton a Robert Kaplan vyvinuli na základe MBO, nový nástroj manažment, zaradený do teórie manažmentu pod názvom – Balanced Scorecard (Balanced Scorecard, BSC). Je navrhnutý tak, aby transformoval stratégiu a poslanie spoločnosti do systému vzájomne prepojených ukazovateľov, ako aj komunikoval strategické ciele zamestnancom na všetkých úrovniach.

BSC je navrhnutý tak, aby manažérovi poskytoval dôležité informácie o finančných aj nefinančných ukazovateľoch, ktoré poskytujú objektívny a komplexný obraz o postavení spoločnosti na trhu. To je hlavná výhoda BSC oproti konceptu MBO, ktorý sa zameriava len na finančnú výkonnosť.

Od slov k činom

Na dosiahnutie formulovaných cieľov je potrebné vypracovať stručný pracovný plán, ktorý musí obsahovať:

• jasný a stručný cieľ;
• ukazovatele (väčšinou kvantitatívne), pomocou ktorých bude možné určiť, či bol cieľ dosiahnutý;
• problémy, ktoré pravdepodobne nastanú;
• tri až štyri hlavné kroky s dátumom ich ukončenia;
• ciele manažéra (aby podriadení pochopili, s čím presne súvisí cieľ manažéra s ich vlastnými cieľmi).

Potom musíte premýšľať o spôsoboch riešenia problémov identifikovaných v pracovnom pláne. Napríklad vedúci oddelenia zásobovania si stanoví cieľ: doručiť všetky balíky do nasledujúceho dňa po ich prijatí. Pretože pri prechode na nový systém personál môže mať ťažkosti vedúce k nedodržaniu termínov, potom by sa do pracovného plánu mali zahrnúť kroky na školenie nových postupov (pozri tabuľku 1).

Ako sformulovať cieľ pre podriadeného?

1. Identifikujte problémy, ktorým čelí spoločnosť a vaše oddelenie. Aké procesy je potrebné zlepšiť? Aké znalosti a rozvoj akých zručností zamestnanci potrebujú?
2. Analyzujte úlohy, ktoré zvyčajne vykonáva zamestnanec, ktorý potrebuje stanoviť cieľ.
3. Rozhodnite sa pre požadovaný cieľ a akciu na jeho dosiahnutie.
4. Zdôvodnite vhodnosť tohto konania, zhodnoťte jeho potenciálny dopad, dôležitosť a dôsledky.
5. Ak je to potrebné, preformulujte akciu tak, aby z nej vyplýval jednoznačný požadovaný výsledok.
6. Zvážte mechanizmus hodnotenia výsledkov práce.
7. Definujte štandardy, ktoré musí práca spĺňať. Ako môžete zistiť, či je práca hotová? Na aké kritériá sa budete spoliehať: kvantitatívne, kvalitatívne, rýchlosť, peniaze?
8. V prípade potreby preformulujte požadovanú akciu a doplňte ju o kritériá dosiahnuteľnosti.
9. Nastavte časový rámec na vykonanie úlohy.
10. Definujte prechodné termíny, d - termíny.
11. Znova prejdite všetky body, vykonajte úpravy.
12. Komunikujte cieľ zamestnancovi, spýtajte sa, či mu rozumie a ako ho hodnotí. Ak si formulujete cieľ pre seba, zaujímajte sa o názor svojho šéfa.
13. V prípade potreby začnite odznova.

Stanovenie cieľov a riadenie podľa cieľov

Ako zaviesť MVO v praxi? Ako sa vyhnúť chybám pri stanovovaní cieľov? Čo bráni ich dosiahnutiu? Na tieto otázky podrobne odpovedá autor článku.

MBO sa študuje takmer na všetkých obchodných školách v USA a úspešne sa praktizuje v popredných korporáciách. Vychádza zo vzťahu tímov rôznych úrovní, hierarchie cieľov, štandardov, noriem a reportingu. Pomocou tohto nástroja na správu sa ciele spoločnosti prevedú na pracovné príkazy a plány predaja. Práca všetkých zamestnancov je koordinovaná a hodnotená pomocou číselných ukazovateľov, ktoré sú základným a pohyblivým cieľom tradičných manažérskych postupov. Efektívne riadenie podľa cieľov nie je možné bez nasledujúcich podmienok:

1. Cieľ musí byť konkrétny.

2. Náročnosť úloh je v rozmedzí od strednej po vysokú.

3. Zamestnanec musí vnímať cieľ.

4. Podriadení dostávajú informácie o svojom postupe k cieľu prostredníctvom spätnej väzby.

5. Uprednostňuje sa situácia, keď sa zamestnanec podieľa na stanovovaní úloh, ako keď sú mu pridelené ciele.

V praxi je systém riadenia najčastejšie reprezentovaný len bodom 1: ciele sú stanovené podľa princípov SMART, body 3, 4 a 5 sa väčšinou ignorujú a bod 2 sa vôbec neuvažuje.

Prístupy (metódy) v manažmente sa vyvíjajú rovnako ako organizácie: prechádzajú rôznymi štádiami – od objavenia sa myšlienky, jej vývoja až po byrokratizáciu, kedy sa zmysel myšlienky stráca a ostávajú len nástroje, ktorých podstatou je nie sú zachytené personálom a (vzhľadom na skutočnosť, že ich štandardizácia je 100% nemožná) existujú interpretácie, ktoré skresľujú samotnú myšlienku. Na základe Lockovej teórie, ktorá naznačuje, že človeka viac motivuje cieľ ako uspokojenie z jeho dosiahnutia, Peter Drucker navrhol metódu riadenia podľa cieľov, ktorá presadzuje definovanie cieľov pre podriadených na základe vzájomnej dohody medzi nimi a vedúcim.

Takto vyzerá plán P. Druckera „Listy od manažéra“ svojmu šéfovi, alebo inak povedané, podriadenému – jeho šéfovi:

• Účel práce šéfa (ako to vidí podriadený). Účel práce podriadeného (ako to vidí on).
• Na ním vykonávanú prácu sa podľa názoru podriadeného vzťahovali normy.
• Výpis všetkého, čo mieni autor listu urobiť pre dosiahnutie týchto cieľov, ako aj hlavné prekážky dosiahnutia týchto cieľov v jeho jednotkách.
• Čo ešte bráni dosiahnutiu cieľov.
• Aké kroky šéfa a ostatných zamestnancov bránia autorovi listu dosiahnuť ciele, ktoré pomáhajú.

Takýto list poslúži ako základ pre dialóg medzi vedúcim a podriadeným, nazývaný aj koordinácia očakávaní. Teraz sa pozrime, ako ďaleko sme zašli od počiatkov teórie.

V najhoršom prípade MVO vyzerá takto: manažment vypracuje pre spoločnosť ročný plán, ktorý obsahuje 5-10 kvantitatívnych ukazovateľov, založený na princípe „žiadajte viac, pretože stále dostanete menej“ alebo – „Minulý rok sme mali napr. a taký nárast, zväčšíme ho v tomto o toľko. Ukazovatele sú rozdelené a prinesené na oddelenia a potom na každého zamestnanca. Tu vstupuje do hry princíp GIGO (garbage in – garbage out, teda „garbage in – garbage out“). A ako by to mohlo byť inak?

Typické chyby alebo prečo metóda nefunguje

1. Nie tam

Nie všetky spoločnosti sú vhodné pre túto metódu. Je neefektívny, ak systém potrebuje rýchlo reagovať na zmeny v prostredí, to znamená, že nie je vhodný pre proaktívny, inovatívny, meniaci sa biznis. Tipovaním na MBO si ľudia v tomto biznise myslia, že robia správnu vec; a je to tak, ale len z pohľadu vnútorných cieľov organizácie. V dôsledku toho vzniká falošný pocit pohody, ktorý je spojený so stratou flexibility a prispôsobivosti. Výskumníci Stowe a Botter poznamenali, že cieľ „urobiť to najlepšie, čo dokážete“ (vôbec nie je formulovaný podľa SMART) môže povzbudiť úpravu úlohy (revíziu problému), zatiaľ čo stanovenie konkrétnejšieho cieľa pravdepodobne od takýchto krokov odradí.

2. Vtedy nie

V určitom štádiu rozvoja firmy, v štádiu formalizácie, je táto metóda veľmi efektívna. MVO nefunguje v podmienkach chaosu a organizačného zmätku. V prvom rade je potrebné zaviesť elementárny poriadok, vymedziť funkcie, určiť právomoci a zodpovednosti personálu. Riadenie podľa cieľov funguje vtedy, keď sa analyzuje potenciál spoločnosti vrátane jej zdrojov (hmotných a nehmotných) a štandardizujú sa technológie.

3. S tými nie

Lockov výskum ukazuje, že ľudia, ktorí si stanovujú vyššie ciele (alebo akceptujú vyššie ciele stanovené inými), vynakladajú viac úsilia a dosahujú lepšie výsledky.

Nie každého však „výzva“ motivuje – zďaleka nie každého. Je to spôsobené osobnými vlastnosťami, ako aj ľudskými skúsenosťami. Existujú údaje o štyroch typoch ľudí: pasívni (30 %): nemajú žiadne ciele a sú aktívni len vtedy, keď im niekto povie, čo majú robiť; reaktívny (50 %): reaguje na udalosti, ale neiniciuje zmenu; snívatelia (10 %): ich ciele sú nedefinované alebo nereálne; aktívni (10 %): aktívne sa podieľajú na budovaní svojho života. A iba 3 % z nich si správne stanovili ciele. Sú to aj najúspešnejší ľudia. Všetkých ostatných treba trénovať, sprevádzať, kontrolovať, motivovať iným spôsobom atď.

Okrem toho existuje vzťah medzi zložitosťou cieľa a požadovaným výsledkom. Výkon sa bude zvyšovať, keď sa cieľ stáva zložitejším (za predpokladu, že jednotlivec cieľ vníma a je schopný ho dosiahnuť), až kým sa nedosiahne výkonnostný strop. U jedincov, ktorí nie sú oddaní ťažkým cieľom, je výkonnosť buď znížená, alebo nízka.

4. Nesprávne

Bežný stereotyp: človek si sám musí určiť želaný cieľ, posilniť jeho „zameranie a jas“, zatraktívniť ho všetkými prostriedkami a vďaka tomu pocítiť príval energie potrebnej na prekonanie prekážok na ceste k cieľu. Nefunguje!

Ani primerane vnímaná myšlienka MVO by sa nemala formálne realizovať. Z ideologického hľadiska totiž táto metóda znamená dialóg medzi vedúcim a podriadeným, keď si spoločne stanovujú ciele a v ideálnom prípade zamestnanec prichádza za vedúcim so svojimi cieľmi a plánmi do budúcnosti. V praxi je hlavným motivátorom v systéme riadenia cieľov najčastejšie strach. Čím tvrdšie a nerealistickejšie ukazovatele, tým väčší strach.

Navyše prílišné spoliehanie sa na čísla v záujme dosahovania krátkodobých výsledkov vytvára určitú pracovnú kultúru aj morálku – pochopenie toho, čo je dôležité a čo nie. Zamestnanci sú príliš zaneprázdnení realizáciou plánu na to, aby mali čas premýšľať o kvalite produktu, potrebách zákazníkov a potrebné zmeny v pracovných procesoch. A čo je ešte horšie – keď sa čísla dostanú do popredia, začnú sa falšovať, falšovať, manipulovať atď.

Tento prístup prinesie ovocie, ak sa skutočne zohľadnia všetky ukazovatele, ktoré ovplyvňujú efektívnosť podniku, analyzujú sa možnosti a až na ich základe sa stanovia skutočné, nie fiktívne ciele. V opačnom prípade je cítiť, že sa góly berú „zo stropu“, čo personál značne demotivuje.

Ale ako?

Hlavné fázy procesu stanovovania cieľov:

• Diagnostika. Na určenie pripravenosti organizácie a zamestnancov na stanovenie cieľov je potrebné zodpovedať veľa otázok. Je manažment organizácie dostatočne štruktúrovaný? Sú povinnosti a zodpovednosti jasne definované? Aký štýl riadenia prevláda vo firme? Sú zamestnanci motivovaní a kompetentní? Majú lídri schopnosti spätnej väzby? Sú podriadení schopní náročných úloh? Atď.
• Príprava personálu na stanovovanie cieľov zintenzívnením horizontálnej a vertikálnej komunikácie (komunikácia medzi manažérom a podriadenými, medzi zamestnancami, od interakcie ktorých závisí dosiahnutie výsledku); rozvoj školiacich programov zameraných na rozvoj potrebných kompetencií; jasné plánovanie.
• Výber kritérií, ktoré by mali byť jasné pre manažéra aj podriadených a mali by slúžiť ako návod na dosiahnutie cieľa.
• Priebežná kontrola. Pravidelné vyhodnocovanie už dosiahnutých výsledkov, na základe ktorého je možné upraviť formulované ciele.
• Záverečné overenie dosiahnutých výsledkov pri dosahovaní stanovených cieľov.

A predsa je manažment „vedeckou“ tvorivosťou, teda tvorbou manažérske prístupy vo vašej spoločnosti na základe znalostí, a nie pauzovacieho papiera zo skúseností s využitím týchto znalostí v iných spoločnostiach. Preto takzvané „manažérske novinky“, ako aj „osvedčené prístupy“ treba vnímať cez prizmu potrieb vášho podnikania. Aby ste sa vyhli stresu a konfliktom, nenechajte sa strhnúť obzvlášť manažérskymi inováciami. Je lepšie najprv pochopiť podstatu metódy, jej vedecké základy - potom budete poistení proti slepému nasledovaniu univerzálna rada manažérsky guru.

Bežné chyby pri stanovovaní cieľov

1. Ignorovanie strategického cieľa

V mnohých spoločnostiach sa pozornosť sústreďuje predovšetkým na taktické (finančné) ciele, pričom na strategické sa často zabúda.

Príklady taktických cieľov:

• urýchliť rast zisku;
• zvýšiť ziskovosť;
• zvýšiť peňažný tok.

Finančnú budúcnosť organizácie však zabezpečujú strategické ciele a ich stanovenie a dosiahnutie si vyžaduje značné investície času a zdrojov.

Príklady strategických cieľov:

• zvýšiť podiel na trhu;
• zlepšiť kvalitu produktov/služieb;
• starať sa o dobré meno spoločnosti;
• zvýšiť hodnotu spoločnosti.

2. Negatívne vyhlásenie o cieli

Táto veľmi častá chyba je diktovaná vlastnosťou človeka reagovať na problém únikom z neho, a nie odstraňovaním príčiny. No správne nastavený cieľ by mal odrážať pohyb k želanému výsledku, a nie túžbu utiecť pred problémom. Príklady nastavenia negatívneho cieľa:

• minimalizovať riziká v určitej oblasti činnosti spoločnosti;
• znížiť počet neskorých príchodov;
• znížiť počet sťažností.

S týmto druhom stanovovania cieľov, veľký počet zákazov, čo často bráni iniciatíve zamestnancov. Výsledkom je, že sa boja konať, aby nevyvolali hnev vodcu. Vyhnúť sa negatívne dôsledky Pomôže pozitívna formulácia, ktorá ponúka ako cieľ pre firmu želanú perspektívu, o ktorú by sa mala snažiť. Ak sú vyššie uvedené príklady cieľov prezentované ako pozitívne, dostaneme niečo takéto:

• vypracovať a uplatňovať postup riadenia rizík;
• Zlatý klinec vozidlo na prepravu zamestnancov;
• zlepšiť kvalitu produktu.

3. Rozmazané vyhlásenie o cieli

Často existujú formulácie cieľov ako „zvýšiť efektivitu“, „zlepšiť pracovnú disciplínu“, „stať sa najlepším na trhu“ atď. V zápisnici z rokovania jednej spoločnosti bol zaznamenaný aj tento cieľ: „V súvislosti s rozvetvením štruktúry zorganizovať prehľadnejšiu interakciu medzi oddeleniami.“ Toto sú nedosiahnuteľné ciele. Riaditeľ spoločnosti si napríklad stanovil cieľ – zaviesť rýchlu výmenu informácií medzi obchodným a logistickým oddelením. Po nejakom čase ich nadriadení oznámili, že cieľ bol splnený. Keď chcel riaditeľ vedieť, čo je to výmena informácií, ukázalo sa, že ľudia jednoducho začali častejšie komunikovať.

Vedúci očakával iný výsledok, ale keďže cieľ nespĺňal kritériá SMART (najmä nebolo definované kritérium hodnotenia jeho dosiahnutia), podriadení nevedeli, čo presne sa od nich očakáva. Riaditeľ mal sformulovať cieľ napríklad takto: zaviesť operatívnu výmenu informácií medzi obchodným oddelením a oddelením logistiky vzájomným poskytovaním týždenných správ o pokroku v nasledovnej forme (uveďte, aké ukazovatele by malo každé oddelenie zahrnúť do svojej správy).

4. Čiastočné uplatnenie koncepcie riadenia podľa cieľov

Ako ukazuje štúdia, väčšina manažérov považuje riadenie podľa cieľov za nástroj hodnotenia personálu a len 16,6 % vie, že MBO je primárne určené na zosúladenie cieľov spoločnosti na rôznych úrovniach.

Ignorovanie ktoréhokoľvek z aspektov MBO však vedie k tomu, že všetko úsilie zamerané na jeho implementáciu je zbytočné.

Dôvody sú nasledovné:

• ciele nižšej úrovne nie sú jasne definované;
• tieto ciele nereflektujú potreby firmy (nesúvisia s cieľmi vyššej úrovne);
• Zodpovednosť za každú oblasť práce nebola pridelená.

Na odstránenie týchto príčin musí vedúci spoločnosti koordinovať ciele oddelení s ich vedúcimi, pričom je potrebné odstrániť prax stanovovania cieľov a ich oznamovania účinkujúcim.

5. Oficiálne uvádzané ciele nezodpovedajú realite

Nie je nezvyčajné, že manažér pri oficiálnom deklarovaní určitých cieľov ich pri manažérskych rozhodnutiach ignoruje. Napríklad spoločnosť môže definovať cieľ svojej práce takto: „Musíme milovať nášho klienta“ a vedúci jedného z jej oddelení ani nebude reagovať na prichádzajúce sťažnosti ...

SMART ciele sú mimoriadne užitočným nástrojom pre lídra. Toto sú požiadavky na stanovenie cieľov pre podriadených aj pre seba.

Podstata SMART cieľov. Akýkoľvek cieľ, ktorý si stanovíme alebo ku ktorému smerujeme, musí byť SMART („inteligentný“). To znamená, že cieľom by malo byť:

• Sšpecifický (konkrétny)
• M merateľný (merateľný)
• A dosiahnuteľné
• R relevantný (porovnateľný, relevantný)
• Tčasovo ohraničené (definované v čase)

Až keď cieľ spĺňa všetky požiadavky SMART, až potom začne fungovať ako nástroj riadenia.

Poďme sa na to pozrieť bližšie. Pre pohodlie si zoberme - alternatívnu skratku SMART cieľov v azbuke DISCO ciele. Ciele by teda mali byť:

Dosiahnuteľné — pri stanovovaní cieľa musí podriadený pochopiť, že cieľ sa dá dosiahnuť a zároveň je výsledok dosť ambiciózny. Cieľ by mal spadať pod definíciu „ťažké, ale realizovateľné“.

merateľné Cieľ musí byť merateľný, aby bolo poznať, že bol dosiahnutý.

porovnateľné — podriadený by mal pochopiť, ako cieľ súvisí s cieľmi oddelenia (útvaru) a inými cieľmi zamestnanca.

Špecifické podriadený musí pochopiť, aké sú tieto ciele.
Obmedzené v čase a iných zdrojoch — pre každý cieľ musia byť definované hranice zdrojov.

Pozrime sa na niekoľko príkladov nastavenia SMART ciele

Ponúkame

Ako nastaviť SMART ciele

Príklad inteligentných cieľov:

Samostatne do 15.8.2013 vyberte aspoň 3 kandidátov na obsadenie voľného miesta manažéra podpory výroby, ktorí spĺňajú kvalifikačné požiadavky podľa polohy.

Príklad inteligentných cieľov:

Znížiť do konca 4. štvrťroka 2012 počet nadčasov odpracovaných zamestnancami počas školenia daňové priznanie o 30 % v porovnaní s tými, ktoré sú k dispozícii dnes, bez prilákania ďalších finančných prostriedkov.

Inteligentný príklad nastavenia cieľa:

Ivanova (vrchný skladník skladu surovín) je zaradený do plánovanej prevádzky. Do 1. apríla 2011 by mala Ivanova samostatne pripraviť skladníka Petrovu, aby na ňu preniesol povinnosti vykonávať funkcie vedúceho skladníka.

Ako si nestanoviť SMART ciele:

Príklady inteligentných cieľov(ako si nedávať ciele)

Pre zvýšenie predaja dokončite prácu s klientskou základňou do konca roka 2013.

Inteligentné ciele(protipríklad)

Výsledkom auditu bolo zistených 18 pripomienok. Je potrebné ich urýchlene opraviť.

Inteligentné ciele(protipríklad)

Vykonajte analýzu príčin vedúcich k chybám v účtovaní odoslaných hotových výrobkov bez zapojenia interných audítorov.

Pozrite si miniprednášku Evgenyho Nedelina „SMART Goals“

Venujte pozornosť tréningovému programu, ktorý do detailov rozumie nástrojom efektívny vodca vrátane cieľov SMART.

Súvisiace články:

Aristoteles definoval účel ako „to, na čo“

Cieľom je budúci stav predmetná oblasť, ku ktorému sa v rámci projektu usilujú realizáciou aktívnych akcií, úloh.

Ciele by mali zodpovedať otázku „čo?“. Čo by sa malo dostať do konca projektu.

Úlohy by mali odpovedať na otázku „ako?“. Ako by sme mali konať, aby sme dosiahli naše ciele.

Projekty môžu mať viacero cieľov a každý cieľ má súbor úloh.

Každá úloha musí začínať akčným slovesom, napríklad: pripraviť, vykonať, vyvinúť, vytvoriť, vyrobiť, poskytnúť, kúpiť, nainštalovať, hlasovať atď. To zaručuje merateľnosť úlohy a možnosť jej kontroly.

Cieľ SMART

Dosiahnutie cieľa závisí od jeho formulácie a prvým krokom k úspechu sú dobre sformulované ciele.

Koncept SMART cieľov:

• špecifické (špecifické): Cieľ by mal byť konkrétny, t.j. opísať, čo je potrebné dosiahnuť. Napríklad na zvýšenie zisku firmy.
• Merateľné: Cieľ musí byť merateľný, t.j. popísať v akých alebo v akých jednotkách bude možné merať výsledok. Napríklad zvýšiť zisk spoločnosti o 5 %.
• Dosiahnuteľné A: Cieľ musí byť dosiahnuteľný. Popisuje, ako sa cieľ dosiahne a za akých podmienok. Napríklad zvýšiť zisk spoločnosti o 5%, zavedením EDMS, automatizáciou interných obchodných procesov a znížením počtu zamestnancov o 10% súčasného počtu.
• realistický (realistický) A: Cieľ by mal byť reálny. Znamená to, že dosiahnutie cieľov je finančne a technicky možné. Technické a ľudské zdroje musí byť prítomný v dostatočnom množstve. Predovšetkým by sa mala skontrolovať otázka dostupného know-how.
• Včasný (časovo obmedzený): Realizácia cieľa by mala mať reálny odhad realizácie v čase. Stanoví sa časový limit, po ktorom musia byť splnené všetky úlohy a dosiahnutý cieľ.

	Cieľ	Termín	tím	ocakavane vysledky	Meranie úspešnosti výsledku
	Rozvoj marketingovo orientovaného prístupu na internet – prezentácia produktov spoločnosti na internete.	1. júla -	Vasya	Zvýšenie viditeľnosti produktov spoločnosti X	Minimálne 5000 návštevníkov stránky mesačne za pol roka, po ukončení implementácie stránky na internete.
	Hľadajte kooperačných partnerov na internete	1. august -	Ivan	Predaj "X" produktov prostredníctvom partnerov, minimálne 1% z obratu spoločnosti.	Po troch mesiacoch od spustenia projektu E-commerce nárast obratu cez partnerov (nárast minimálne o 5% mesačne).

Ako identifikovať ciele na základe nápadu?

Vedenie alebo skupina ľudí má často nápad na projekt, ktorý je potrebné sformulovať do cieľov.

Na definovanie cieľov projektu je potrebné definovať, čo sa od projektu a tímu vyžaduje:

• čo treba urobiť?
• Prečo by sa to malo robiť?
• Aký je prínos projektu?
• Je každému známa táto myšlienka?
• Chápe to každý rovnako?
• Súhlasia s ním všetci?
• Kedy by mali byť práce ukončené?
• Kto je koncový používateľ?
• Akú kvalitu očakávate?
• Aká funkčnosť sa očakáva?
• Aké finančné prostriedky sú k dispozícii?
• Kto kontroluje dosahovanie úspechu a kvality a podľa akých kritérií?
• Aké sú minimálne ciele?
• Čo by sa nikdy nemalo stať?
• Ktoré dielo do projektu nepatrí?

Posledné dve otázky popisujú, čo nie je pre projekt relevantné. Teda definovanie rozsahu (hraníc) projektu, ako aj identifikácia úloh, ktoré nie sú hradené zákazníkom.

Odpovedaním na vyššie uvedené otázky sa formujú požiadavky na projekt a ciele. K odpovediam je potrebné pristupovať v koncepte „smart“ – musia byť minimálne merateľné.

Merateľnosť dodáva projektu vysoký stupeň istoty a umožňuje sledovať realizáciu projektu v budúcnosti. Nedostatok istoty povedie k sporným situáciám, a tým k strate času a riziku zlyhania projektu.

Pri formulovaní cieľov je potrebné pochopiť a zohľadniť trojrozmernosť dizajnérske práce: Čas, načasovanie, obsah. Merateľné ciele sú teda ciele, ktoré môžu byť:

1. merať a testovať;
2. určiť rozsah práce;
3. určiť načasovanie, náklady.

Aké otázky by ste si mali položiť pri formulovaní cieľov:

• Čo je potrebné dosiahnuť?
• Ako a za akú cenu by sa mal cieľ dosiahnuť?
• Kedy by sa mal dosiahnuť cieľ?
• Aké sú priority cieľov?
• Ktoré ciele sú vzájomne závislé?
• Ktoré ciele sa navzájom vylučujú?

Výsledkom práce je: zoznam cieľov, ktoré sú formulované podľa SMART.

Príklad stanovenia cieľov z konceptu nápadu a problému

Problémy, ktoré spôsobujú vznik projektu:

• spomalenie rastu predaja;
• neschopnosť obchodovať 24 hodín denne;
• náročnosť regionálneho predaja, keď sa klient nemôže prísť zoznámiť s katalógom produktov do kancelárie alebo predajne spoločnosti;
• zákazníci potrebujú navštíviť predajňu, aby uskutočnili nákup alebo zadali objednávku telefonicky, čo zaberá veľa času pre zákazníka a operátora;
• komplexná interakcia so zákazníkmi, dodávateľmi;
• potreba reštrukturalizácie spoločnosti smerom k riadeniu projektov;
• potreba optimalizácie podnikových procesov spoločnosti v smere zjednodušovania procesov;
• konzervatívny štýl riadenia a zamestnancov;
• nízka popularita spoločnosti a jej produktov na internete;
• ťažkosti pri hľadaní partnerov;
• neefektívny marketing;
• neprítomnosť spoločnosti vo výsledkoch vyhľadávania vyhľadávacích nástrojov;
• vysoká cena tovaru.

V rámci rozvoja novej podnikovej štruktúry a jej transformácie je potrebné zaviesť do systému riadenia podniku systém elektronického obchodu. V prvej fáze implementujte dynamický systém pre umiestnenie tovaru spoločnosti na internete vytvorením internetovej stránky s katalógom produktov spoločnosti.
Prístup na internet musí:

• Otvorte nové možnosti predaja produktov;
• Nechajte pána nový trh predať svoj tovar;
• Znížiť náklady efektívnejším zákazníckym servisom a optimalizáciou interných obchodných procesov;
• Obchodujte so svojím tovarom a zásobujte spoločnosť inými;
• zjednodušiť výmenu údajov so zákazníkmi, resp. dodávateľmi;
• Optimalizujte existujúce obchodné procesy – urobte ich hospodárnejšími, znížte náklady;
• Zlepšiť imidž spoločnosti;
• Implementovať vysokú transparentnosť interných a externých obchodných procesov;
• Poskytnite príležitosť na nákup tovaru spoločnosti bez opustenia domova;
• Znížiť náklady na tovar na úroveň cien konkurentov a nižšie.

Identifikácia cieľa

Problémy v projekte vznikajú vtedy, keď je potrebné dosiahnuť cieľ. Žiadny cieľ, žiadny problém.
Ide napríklad o cieľ - zlepšiť fungovanie servisne orientovaného systému, spružniť ho, poskytnúť interným službám mechanizmus na komunikáciu alebo upozorňovanie na akékoľvek udalosti, umožniť systému pracovať s rôznymi podriadenými.
Úlohou je v skutočnosti refaktorovať architektúru systému. Stojíme pred problémom alebo problémami, pre ktoré musíme nájsť riešenia.

Proces analýzy problému a hľadania riešenia:

1. Popis problému
2. Hľadanie rozhodnutí
3. Hodnotenie rozhodnutia
4. Nájdenie optimálneho riešenia
5. Spresnenie cieľa na základe nájdených riešení problému
6. Tvorba úloh

Hlavné príznaky zlyhania projektu

• Rozpočet: projekt nemusí byť v rámci plánovaného rozpočtu (alebo musí byť ukončený pred dosiahnutím jeho cieľov z dôvodu nedostatočného financovania)
• čas: projekt môže na dosiahnutie cieľov trvať podstatne dlhšie, ako sa plánovalo (alebo sa musí ukončiť pred dosiahnutím cieľov z dôvodu konca plánovaného času)
• kvalita: projekt môže byť dokončený na čas a rozpočet, ale nespĺňa požiadavky na kvalitu (a teda bude mať menšiu hodnotu, ako sa očakávalo)

Hlavné dôvody zlyhania projektu

Vo väčšine prípadov projekty zlyhajú kvôli nejasným cieľom alebo nejasným požiadavkám.

Tragédia života nie je
že cieľ nebol dosiahnutý.
Tragédia života je
pri absencii cieľa, ktorý treba dosiahnuť.

— Benjamin Mays

Opýtajte sa sami seba, stačia dve jednoduché otázky. Je všetko, čo robíte v profesionálnej oblasti efektívne a vedie to k želanému výsledku? Aj keď je odpoveď „nie“, nie je to kategorické, ale chceli by ste zmeny lepšia strana, bude tento článok o stanovení SMART cieľov určite užitočný.

Systém stanovovania cieľov podľa kritérií SMART sa ukázal ako pomerne progresívny a efektívny v riadení. To však neznamená, že sa dá iba použiť. Cieľ je to, čo treba dosiahnuť, o čo sa oplatí usilovať. Z tejto definície vyplýva, že technika stanovenia chytrého cieľa je užitočná nielen v práci, ale aj pri riešení akýchkoľvek osobných úloh.

Máte nápad na startup? Ste si istý, že vaše podnikanie môže byť efektívnejšie? Neviete dať veci do poriadku? Chcete vo svojom štúdiu uplatniť inteligentné ciele? Vzdelávací portál ponúka detailné zoznámenie sa s SMART stanovením cieľov - technikou, ktorá vás naučí, ako si správne stanoviť a dosiahnuť ciele, ušetriť čas a energiu, zvýšiť produktivitu práce, vyhnúť sa neefektívnosti. Pre tieto prípady rozoberieme nielen teóriu a metodologický základ, ale zastavíme sa aj na konkrétnych príkladoch.

Historický aspekt

Kritériá SMART sú mnemotechnická skratka používaná na definovanie cieľov a stanovovanie cieľov v projektovom riadení, riadení výroby a osobnom rozvoji.

Rôzne zdroje spájajú autorstvo termínu s viacerými menami. Niektorí tvrdia, že SMART prvýkrát použil v roku 1965 P. Meyer, ktorý študoval problémy efektívneho riadenia. Iné sú založené na vývoji konceptu inteligentných cieľov od J. Dorana v článku publikovanom v časopise „Management Review“ za rok 1981 a uvádzajú ho ako autora. Spomína sa aj meno P. Druckera, ktorý pracoval na teórii riadenia podľa cieľov, široko využívajúc SMART stanovovanie cieľov.

Otázku priekopníka v oblasti aplikácie techniky smart target nechajme na posúdenie histórie. Poznamenávame len, že dnes známe dekódovanie s významom priradeným ku každému jednotlivému pojmu je popísané v už spomínanom článku J. Dorana „There’s a S.M.A.R.T. spôsob, ako písať ciele a zámery manažmentu“ (doslova „Tu je šikovný spôsob, ako písať ciele a zámery manažmentu“). Na základe ruského prekladu sa pozastavme nad tým, že okrem významu výrazu SMART ako skratky sa v angličtine používa slovo „smart“ vo význame „smart“. Odtiaľ pochádza požiadavka, aby bol proces stanovovania cieľov smart, a synonymická forma – smart ciele, ktorú my a mnohí ďalší používame súbežne so SMART cieľmi.

Ak sa vrátime priamo k tvorbe J. Dorana, uvedieme preklad jeho dekódovania skratky (v porovnaní s novembrom 1981 sa zmenila a dnes vyzerá trochu inak, ale o tom neskôr). Takže ciele, ktoré sú stanovené pre korporáciu, spoločnosť, oddelenie by mali byť:

S(Špecifické) - špecifické; zamerané na určité aspekty v jednej oblasti;

M (merateľné); aby na základe ich analýzy bolo možné odvodiť ukazovateľ pokroku;

A(Priraditeľné); musíte špecifikovať, kto je zodpovedný za implementáciu;

R (realistické) sú skutočné; so zameraním na výsledok, ktorý možno dosiahnuť vzhľadom na dostupné zdroje;

T (čas— súvisiace) – súvisiace s časom; hranice dosiahnutia cieľa by mali byť jasne definované.

Dešifrovanie

Ako už bolo spomenuté, používanie SMART stanovovania cieľov si získalo značnú obľubu v manažmente, čo slúžilo na ďalší rozvoj tak techniky vo všeobecnosti, ako aj významu investovaného do každého z nich. samostatný prvok. To viedlo k nahromadeniu rozsiahlych empirických skúseností, ktoré sa niekedy zameriavajú na úplne iné požiadavky na proces stanovovania cieľov. Zvážte moderné interpretácie podrobnejšie:

ŠPECIFICKÉ(menej časté, ale možné variácie- významný, naťahovací, jednoduchý). V preklade do ruštiny to znamená ŠPECIFICITA. Inteligentný cieľ by mal byť špecifický kvôli niekoľkým faktorom. Manažment vo veľkých korporáciách predpokladá dlhú cestu medzi osobami s rozhodovacou právomocou a tými, ktorí ich implementujú. Aká efektívna je komunikácia, a teda aj prepojenie medzi nimi? Vidí bežný zamestnanec cieľ dostatočne jasne a hlavne je v rovnakom duchu ako manažment? Z odpovedí na tieto otázky je úplne zrejmé, že čím stručnejšie a konkrétnejšie je cieľ formulovaný, tým väčšia je šanca na jeho dosiahnutie. To však nie je všetko. Z konkrétnosti vyplýva nielen požiadavka na stanovenie cieľa, ale aj jeho rovnaké chápanie na všetkých úrovniach, ktorým prejde v procese implementácie.

Predovšetkým vyššie opísaná podmienka súhlasu môže vysvetliť postavenie tých autorov, ktorí používajú hodnotu simple namiesto špecifického. Jednoduchosť účelu s viac pravdepodobnosť zaručuje, že dodávateľ alebo zamestnanec, ktorý to implementuje, urobí všetko správne, pretože samotné znenie nezanecháva žiadne otázky.

Prvým kritériom pri stanovení inteligentného cieľa je teda špecifickosť. Americkí autori tvrdia, že na dosiahnutie tejto charakteristiky je potrebné zodpovedať päť otázok „W“:

Čo: Čo je potrebné dosiahnuť?

prečo A: Prečo je potrebné dosiahnuť? Aké výhody a výhody získate?

SZO: Kto sa podieľa na práci?

Kde: Kde práca prebieha?

Ktoré: Aké sú požiadavky, podmienky a obmedzenia pre prácu?

MEASURABLE(menej často - motivačné, zvládnuteľné). MEASURABILITY– SMART kritérium, ktorého úlohou je kvantitatívne preukázať, ako je cieľ dosiahnutý. Cieľ musí byť hmatateľný, tento postulát je nepochybný. Akákoľvek práca znamená prítomnosť výsledku. Pre sústružníka vo fabrike je to počet vyrobených dielov za zmenu. Pre spisovateľa tlačený román alebo poviedku. V bežnom jazyku je merateľnosť systém mier, pomocou ktorých sa určuje miera dosiahnutia cieľa. Ak takéto kritériá neexistujú, potom nie je možné hodnotiť výkon práce, ani kontrolovať samotný proces.

Na druhej strane, ako niektorí výskumníci správne zdôrazňujú, kvantitatívne ukazovatele (bez ohľadu na ich formu) v akejkoľvek činnosti sú integrálnym atribútom. V tejto súvislosti vyvstáva logická otázka: do akej miery je potrebné pri stanovení inteligentného cieľa vyňať zrejmý aspekt ako samostatný odsek? Namiesto toho sa navrhuje iné kritérium, ktoré je dnes veľmi populárne – motivačné. Základom je, že po stanovení cieľa je potrebné zamestnancov motivovať, aby ho dosiahli. Ale tu to má svoje špecifiká, predovšetkým v oblasti uplatnenia - človek je povinný plniť si bezprostredné pracovné povinnosti a motivácia by tu nemala pochádzať od tých, ktorí si stanovujú ciele. Iná vec je, ak je cieľom napríklad skrátiť čas strávený na prestávkach na dym. V tomto prípade je potrebné odmeniť nefajčiarov, povzbudiť chuť prestať medzi fajčiarmi.

DOsiahnuteľný(možné variácie – vhodné, dohodnuté, dosiahnuteľné, vykonateľné). DOSTUPNOSŤ je veľmi dôležitým ukazovateľom stanovenie SMART cieľov. V skutočnosti môžete skontrolovať dômyselnosť úlohy zodpovedaním otázky: ako by sa mal dosiahnuť cieľ, berúc do úvahy dostupný personál?

Dobrý vodca stanovuje ciele pre svojich podriadených na základe znalostí o nich, ich skúseností a iných faktorov. To vysvetľuje skutočnosť, že mnohé prepisy tohto prvku v angličtine súvisia s tým, že pojem „dosiahnuteľnosť“ by sa mal používať vo vzťahu ku každému zamestnancovi spoločnosti samostatne, v r. individuálne. Práca na dosiahnutí plánovaného výsledku Iný ľudia s rôznym vzdelaním, schopnosťou pracovať, úrovňou obetavosti, sebaorganizácie a mnoho iného. Preto sa často používa slovo „vhodné“ - vhodné, čo znamená, že manažér používa rôzne prístupy týkajúce sa každého zamestnanca pracujúceho na dosiahnutí cieľa kvôli možným vlastnostiam opísaným vyššie a charakteristických iba pre neho.

RELEVANTNÝ(tiež orientovaný na výsledky, rezonančný, realistický). SMART kritérium RELEVANTNOSŤ vysvetľuje, ako čo najefektívnejšie dosiahnuť cieľ, zistiť, či sú spôsoby dosiahnutia výsledku relevantné (správne definované) a či existujú príležitosti na pozitívne riešenie. Na určenie cieľa v súlade s touto kategóriou sa subjektu kladú nasledujúce otázky: oplatí sa tento cieľ? je správne načasovanie? je v súlade s našimi ostatnými snahami a potrebami? sú ľudia, ktorí to dokážu? je to realizovateľné v podmienkach našej činnosti (ekonomickej, technickej)?

Nemenej populárny je výklad tohto prvku ako „realita“ dosiahnutia cieľa, spravodlivé a čestné posúdenie vlastných predností. Ambiciózne ciele sú vítané, ale nemali by byť nahradené fikciou, hoci s prímesou vedy. Chcete začať ráno behať? Dobrý úmysel, dobrý cieľ. Postupom času sa dostanete na úroveň priemerného človeka, ktorý pravidelne beháva, či dokonca mierne vynikáte, no je hlúpe veriť, že 100-metrovú vzdialenosť zabehnete tak rýchlo ako W. Bolt. To isté sa deje v prípade cieľa, ktorého reálnosť sa meria primeraným hodnotením dostupných zdrojov.

ČASOVÝ BOUND (časovo ohraničený) - posledná charakteristika z klasického prepisu. Aj keď je to najjednoduchšie na pochopenie, je to jedno z najdôležitejších na vykonanie. akýkoľvek dôležitý cieľ by mala byť časovo obmedzená, na jej realizáciu by sa mal vyčleniť určitý čas. Špeciálny význam toto SMART kritérium je pri príprave programov osobného rastu, kde rovnako ako pri realizácii projektov vo výrobe musí byť jasne definovaný časový rámec.

Paralelne s klasickou formuláciou SMART, alebo skôr popri nej, sa používa aj skratka SMARTER. E -Ohodnotiť a R - Prehodnotiť(vyhodnotiť a zrevidovať) charakterizovať postupnosť procesu stanovovania cieľov, pričom každý ďalší by sa mal upraviť, zohľadniť a využiť predchádzajúce skúsenosti s plánovaním. Takéto stanovovanie cieľov je inteligentnejšie (v angličtine smarter - porovnávacie porovnanie, prekladá sa ako „inteligentnejší“).

Príklady použitia SMART cieľov

Pozrime sa na konkrétne príklady výhod inteligentného plánovania v rôznych oblastiach. Naše zameranie nie je na celý cyklus, ale na jedinú etapu, ktorú pokrývame z dvoch pozícií – používanie SMART a nepoužívanie. Postavy sú ctižiadostivý profesionálny fotograf a študent, ktorý sa chce sám zdokonaliť v angličtine. To umožňuje širšie ukázať využiteľnosť technológie ako v práci, tak aj pre sebarozvoj či riešenie akýchkoľvek osobných problémov vo všeobecnosti.

1. Cieľ musí byť konkrétny

Cieľ: „Mal by som zarábať viac“ pre fotografa je príkladom nesprávneho nastavenia úlohy, pretože pre jej nezmyselnosť sa nikdy nedá zrealizovať. S rozpočtom, schopnosťou vypočítať priemerný počet objednávok za mesiac atď. môže fotograf sformulovať inteligentný cieľ „Mal by som zarobiť o 20 % viac mesačne.“ Napriek vonkajšej nevýznamnosti rozdielov medzi týmito dvoma formuláciami je rozdiel medzi nimi v skutočnosti obrovský. Vezmite konkrétne množstvá a vykonajte s nimi a s abstraktným číslom „viac“ a s nimi as 20 % akúkoľvek aritmetickú operáciu. Kedy je výsledok skutočný?

Teraz je na rade študent. Túžba zvýšiť úroveň jazykových znalostí je nesprávnym, alebo ak chcete, nerozumným cieľom. Nie je konkrétna. Z tohto znenia nie je jasné, na čom by sa malo popracovať predovšetkým: na gramatike, schopnosti vnímať text a porozumieť účastníkovi rozhovoru alebo obohateniu slovná zásoba? Zďaleka to nie je to isté, hoci je to spojené a vyžaduje si to iné podmienky a materiály. Cieľ SMART je v tomto prípade formulovaný nasledovne: „Chcem ovládať gramatiku v angličtine na úrovni Advanced“ alebo „Chcem hovoriť plynule anglicky“.

2. Merateľnosť

Výsledok pre fotografa sa bude merať v raste príjmu. Podľa jeho výpočtov, aby zarobil +20%, potrebuje nafotiť o 1 klienta viac týždenne ako zvyčajne.

U študenta, v závislosti od cieľa, bude výsledok meraný v raste slovnej zásoby alebo získaní sebavedomejších rečových schopností.

3. Ako by sa mal cieľ dosiahnuť?

Pre fotografa - zvýšením počtu klientov. K tomu sa za účelom reklamy môžete zúčastniť niekoľkých obľúbených pouličných výstav, urobiť zľavu pre každých 10 zákazníkov, odfotiť svojich priateľov zadarmo (foto v sociálne siete neskôr - najlepšia reklama) a podobne.

Študent si zase pridelí čas na hodiny, vypracuje plán, podľa tohto plánu sa naučí jazyk. Občas chodí na špeciálne stretnutia so zahraničnými veľvyslancami či spisovateľmi, zháňa si na prax rodených hovorcov.

4. Relevantnosť

Odpovede na všetky otázky v bloku o dekódovaní sú kladné. Sú zvolené metódy relevantné pre dosiahnutie cieľa? Celkom. Prinesie to 20 % z príjmu, ako plánoval fotograf? Áno. Zároveň nestrávi oveľa viac času prijímaním ďalších zákaziek, ak na spracovanie fotografií využíva moderné grafické editory a pracuje na výkonnom multimediálnom počítači.

Umožní plánovaný plán študentovi splniť úlohu? Tu je trochu náročnejšie kontrolovať priebeh implementácie (všetko je na svedomí samotného študenta), no ak vynaloží potrebné úsilie a dodrží vypracovaný program, výsledok na seba nenechá dlho čakať.

5. Časový limit

Za aké obdobie by sa mal cieľ dosiahnuť? Počas 1 mesiaca bude pre fotografa ťažké dosiahnuť konštantnú úroveň príjmu, ako plánoval. Berúc do úvahy všetky nuansy, stanovil si obdobie 3 mesiacov - prvý na prestavbu, realizáciu reklamy a propagácie, na dosiahnutie nasledujúcich požadovaná úroveň zárobku a vedieť posúdiť trend.

Študent si stanovil časový rámec 6 mesiacov, z toho 2 na teoretickú prípravu (v súlade s vypracovanými lekciami), 4 na priamy nácvik komunikačných zručností s rodenými hovorcami.

Vážení návštevníci stránky! Tieto čísla sú vybrané len na účely demonštrácie, v praxi čísla závisia od mnohých priemyselných, ekonomických, sociálnych a iných faktorov.

SMART stanovenie cieľov je technika stanovovania cieľov, ktorá globálne súvisí so zručnosťou riadenia času. Ak máte záujem rozvíjať túto zručnosť a chcete sa naučiť time management - vitajte. Pridať sa teraz!