Ako napokon vo firme vyvinúť skutočne fungujúci KPI systém? Existuje veľa techník, existujú samostatné príklady, ale nájsť algoritmus na vývoj skutočného KPI systémy, takmer nemožné. Dúfam, že čitateľa bude zaujímať navrhovaný algoritmus na vývoj systému KPI od nuly (keď ešte nič nie je), končiac konečným výsledkom - funkčným systémom. O tomto v tomto článku.

"Boh nie je na strane veľkých práporov, ale na strane najlepších strelcov."

Voltaire

V tomto článku sa pokúsim uviesť algoritmus na vytvorenie systému KPI v spoločnosti ako celku. Na príklade projekčnej firmy (IT firmy) realizujúcej veľké a technicky zložité projekty.

KPI – kľúčové ukazovatele výkonnosti- kľúčové ukazovatele výkonnosti jednotky, spoločnosti alebo podniku. Ruská skratka používa skratku „KPI“.

Začnem tým hlavným. Otázky, ktoré zvyčajne prichádzajú, sú:

1. Kde môžem získať tie isté KPI a aké by mali byť? Budú tieto KPI dosiahnuteľné a ako to určiť?
2. Ktoré KPI sú dôležité a ktoré nie?
3. Ako pomocou KPI prepojiť kľúčové oblasti činnosti firmy, aby KPI pre marketing neboli v rozpore s KPI pre predaj?
4. Akú metodiku implementácie projektu použiť? Povedzme, že sme zvolili metodiku Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Čo treba urobiť ďalej?
5. Ako takýto projekt začať a ako by mal skončiť? Atď.

Veľa otázok. Odpovedí, ako inak, mnohonásobne menej.

Ak má spoločnosť stratégiu rozvoja podnikania, strategické ciele sú základom pre strategické KPI, ktoré sa dajú ľahko rozložiť na samostatné divízie spoločnosti. V tomto článku sa nebudeme zaoberať týmto prípadom.

Zvážte algoritmus na vytvorenie systému KPI, keď v spoločnosti neexistuje stratégia rozvoja podnikania. Krok za krokom.

Krok 1. Zvolíme metodiku implementácie projektu na vytvorenie systému KPI. Napríklad metodika Balanced Scorecard (BSC). Napísal som o tom v článku "Ako vytvoriť" manažérske koleso "", ale opakujem. Sú to klasické 4 "steny". Pozri obr.1. Podstata v skratke:

A. Financie. Financie v podniku sú predsa zabezpečované predajom tovarov a služieb.

b. Predaj. Aby bolo s predajom všetko normálne, potrebujeme technológie / produkty - tie, ktoré sú na trhu žiadané a také, ktoré je možné trhu ponúknuť (predať).

C. Technológie/Produkty. Aby bolo s technológiami / produktmi všetko normálne, sú potrební špecialisti - ľudia, ktorí ich vytvárajú.

D. Ľudia. Aby ľudia (ktorí to dokázali) vytvárať konkurencieschopné produkty, musia byť platení, musia byť školení a rozvíjaní atď. Potom vytvoria produkty, produkty sa budú predávať a firma bude mať všetko s financiami v poriadku. Potom bude spoločnosť môcť znova a znova investovať do ľudí, aby vytvorila nové technológie/produkty. Technickí špecialisti (výrobný personál) realizujú projekty, za ktoré zákazníci v skutočnosti platia peniaze.

Ryža. 1. Veľmi zjednodušená podstata metodiky Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard.

Krok 2. Vytvárame štruktúru hlavných oblastí činnosti spoločnosti. Napríklad pre projektovú spoločnosť je to:

"Stena" A

Sada komplexnejších makro parametrov. Nejako: v tomto článku sa nebudú brať do úvahy ukazovatele likvidity, kapitálová štruktúra, ziskovosť podnikania, obchodná činnosť a iné.

"Stena" B

2. Predaj.

3. marketing.

"Stena" C

4. Kľúčové oblasti rozvoja(ich stav). Povedzme, že ide o modernizáciu a rozšírenie produktového radu.

5. Predpredaj.

"Stena" D

6. Výroba(realizácia projektov).

7. HR(personálny manažment).

Komentár: stojí za zmienku, že mnohé firmy pridávajú ku klasickým 4. „stenám“ svoje vlastné „steny“ (5., 6.), ktoré sú v činnosti firmy najdôležitejšie. Napríklad logistický blok.

Krok 3. Určte si oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých máme jasné „body zlyhania“. „Body zlyhania“ nie sú úplné zlyhania v podnikaní. Toto je niečo, čo nefunguje, alebo nefunguje veľmi dobre. Úloha je jasná – eliminovať „body zlyhania“. V každej spoločnosti sú také „body zlyhania“.

Príklad úlohy. Predpokladajme, že vo všeobecnosti je u nás všetko viac-menej normálne, až na to Priemyselný segment 1 prestal byť ziskový, ale vidíme, že je perspektívny Priemyselný segment 2(alebo nový sľubný výklenok), s ktorým musíte naliehavo začať pracovať.

Príklad akčného plánu.

1. Pripravte/upravte produktovú radu pre nový priemyselný segment 2 (skrátene nové odvetvie – „NIE“). Toto je "stena"

2. Nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa pre „ALE“. Toto je „stena“ B a D, keďže je to úloha pre obchodného riaditeľa spoločnosti a pre HR.

a. Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“. Toto je „stena“ B.

b. Vytvorte profil pre riaditeľa NO. Toto je „stena“ B.

c. Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“. Toto je „stena“ B.

d. Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite sa na ňom. Toto je „stena“ D.

e. Vykonajte pátranie/poľovanie na riaditeľa „NO“. Toto je „stena“ D.

3. Vytvorte nový sektorový útvar – v skratke – „GCD“ – (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.). Toto je „stena“ B.

a. Zadávajte úlohy riaditeľovi „NOD“. Toto je stena "B".

b. Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Toto je „stena“ B.

c. Vypracujte motivačné zoznamy pre predajcov NOD a koordinujte ich. Toto je stena "D".

d. Hľadajte predajcov v "NOD".

e. Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť. Toto je „stena“ B a D.

4. Stanovte si predpredajové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „NIE“. Toto je „stena“ D.

5. Stanoviť úlohy pre marketing na propagáciu riešení firmy v „ALE“. Toto je „stena“ B.

Príklad stromu cieľov a KPI.

"Stena" C

KPI (technický riaditeľ):

• Pripravte/upravte rad produktov pre NO.
• Stanovte si predpredajné úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v NO.

"Stena" B

KPI (obchodný riaditeľ spoločnosti):

• Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“.
• Vytvorte profil pre riaditeľa NO.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“.
• Vytvorte „GCD“ (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.).
• Zadávajte úlohy riaditeľovi „NOD“ (po tom, čo personalista nájde riaditeľa).
• Stanoviť úlohy pre marketing na propagáciu firemných riešení na VUT.

KPI (riaditeľ "NOD"):

• Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Skoordinujte ich s obchodným riaditeľom spoločnosti a presuňte na HR.
• Pozrite sa na predajcov (existujúcich aj nových), rozhodujte sa.

"Stena" D

KPI (HR riaditelia):

• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite ho s obchodným riaditeľom spoločnosti.
• Riaditeľ vyhľadávania/hľadania „NIE“ (nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa).
• Vypracovať motivačné zoznamy pre predajcov NOD a koordinovať ich s riaditeľom NOD.
• Hľadajte predajcov v "NOD".
• Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť.

Komentár: je jasné, že pre „stenu“ A sú úlohy – plánovať nové výdavky v rozpočte firmy atď.

Vytvorili sme teda strom cieľov a stanovili ciele a zámery, ktoré zabezpečia vytvorenie nového odštepného oddelenia (SOD).

1. Oddelenie bude musieť viesť profesionálny obchodný riaditeľ v tomto odvetví.

2. Všetko sme si naplánovali potrebné opatrenia spojené s uzavretím alebo zmenšením veľkosti Priemyselné smerovanie 1 ak sa to ešte nedá zavrieť.

3. Technickému oddeleniu, marketingu, HR a predpredaju boli pridelené príslušné úlohy, ktoré musia vykonávať svoju časť práce podľa ich profilu a podporovať nové smerovanie „na všetkých frontoch“.

Vážený čitateľ, si určite pomyslí: „Jednoducho povedať: najať profesionálneho obchodného riaditeľa pre nový segment priemyslu!“. Zložité! Ako sa autorovi darilo? Vytvoril som niekoľko zoznamov pre HR.

1. Zoznam číslo 1. Veľké a stredné firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa alebo zástupcu riaditeľa podobného smeru. Nefunguje to, potom:

2. Zoznam číslo 2. Menšie firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa. Človek bude trochu mimo, ale bude vo vnútri prebudovanejšej spoločnosti. A pre neho bude kariéra. Nefunguje to, potom:

3. Zoznam číslo 1. Vo veľkých a stredných firmách hľadajte silného predajcu, nie manažéra. Aj pre rast. Nefunguje to, potom:

4. Zoznam číslo 1. Hľadajte režiséra, ktorý je z hľadiska odvetvia blízky, berúc do úvahy jeho schopnosť zvládnuť nové odvetvie.

5. atď. Boli aj iné možnosti.

Mimochodom, HR služba, ktorá dostala takéto zoznamy, mohla rýchlo zistiť, kde a koho hľadať. V dôsledku toho sa kandidáti zvyčajne našli.

"Pre človeka, ktorý nevie, do ktorého prístavu mieri, nebude žiadny vietor priaznivý."

Lucius Annaeus Seneca mladší

Podrobnosti KPI je možné generovať napríklad pomocou známej metodiky stanovovania cieľov S.M.A.R.T. takze

Krok 4. Preštudujte si metodiku stanovovania cieľov, ktorá sa má použiť pri stanovovaní cieľov.

Napríklad metodika stanovovania cieľov S.M.A.R.T.

Pohni sa. Identifikovali sme oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých určite máme „body zlyhania“. Čo bude ďalej? Ďalej vypracujeme akčný plán (pozri príklad vyššie), ktorý nám umožní posilniť tieto oblasti a/alebo odstrániť „body zlyhania“. Bez holistického akčného plánu nie je reálne vybudovať KPI systém, ktorý bude spájať prácu rôznych firemných služieb. Každopádne je to dosť ťažké.

Krok 5. Vypracujte akčný plán.

V kroku 3 som ukázal príklad akčného plánu, ktorý nie je najtriviálnejším, ale ktorý je celkom možné implementovať, a takéto akčné plány spoločnosti pomerne často implementujú. čo je dôležité - zmysluplný prístup k riešeniu problémov!

Krok 6. Skontrolujte realizovateľnosť akčného plánu.

Skúsenosti ukazujú, že najčastejšie je okamžite jasné, ktoré body plánu sú presne realizovateľné. Hlavná vec - musíte sa pozorne pozrieť na tie body, ktoré sú jednoznačne pochybné. A buď trochu premýšľajte (napríklad usporiadajte „brainstorming“), alebo zapojte odborníkov, alebo možno choďte inou, jednoduchšou cestou. Nemali by sme si však stanovovať jasne neuskutočniteľné (nedosiahnuteľné) ciele a ciele!

Krok 7. Vytvorenie stromu cieľov (a úloh).

Existuje teda akčný plán. Existujú ciele a ciele. Zostáva postaviť strom cieľov (a úloh) a určiť zodpovedných. Ak sa objavili nové centrá zodpovednosti – no, tieto funkcie predtým neexistovali – tak je potrebné upraviť organizačnú štruktúru spoločnosti v súlade s novými centrami zodpovednosti. Vo všeobecnosti teda spoločnosti rastú.

Krok 8. Vytvorenie zoznamu KPI s vymenovaním zodpovedných zamestnancov za konkrétne KPI.

Príklad stromu cieľov a vytvorenie zoznamu KPI na základe akčného plánu je uvedený v príklade vyššie.

Krok 9. Vytvorenie motivačných listov.

Kým sa v motivačných zoznamoch neobjavia podobné (uvedené vyššie) kvalitatívne ciele (a v príklade vyššie nie je ani jeden finančný cieľ!), systém KPI nebude fungovať! Zostane na papieri. To, čo je uvedené v príklade vyššie, je to, čo je potrebné urýchlene urobiť! Presne preto, aby sa „nenahromadili“ kopu dodatočných nákladov, a čo je ešte horšie – strát, a presne preto, aby sme čo najrýchlejšie zabezpečili ďalší rast spoločnosti. Samozrejme, finančné!

„Problém nie je možné vyriešiť na rovnakej úrovni, na akej vznikol.

Musíte sa povzniesť nad tento problém tým, že postúpite na ďalšiu úroveň.“

Albert Einstein

Ako realizovať takýto projekt?

Často počujem „vyskúšané – nejde to!“. Dôvodov, prečo sa takéto projekty nedostanú do štádia fungovania a konečného výsledku, je hneď niekoľko.

Často zabúdame, že človek nie je stroj. Preto na zákl vlastnú skúsenosť Odporučil by som nasledovné:

1. Začnite s malými pilotnými projektmi, limitovanými rozsahom firmy a rozsahom úloh. Cieľ je jednoduchý – rýchlo rozvinúť zručnosť. Nie je potrebné okamžite uvádzať vývoj do praxe. Môžete simulovať situáciu (pozri bod 3).

Rozbehnúť veľký a zložitý projekt nie je vždy efektívne.

Príklad. Motivačné systémy vo veľkých spoločnostiach sa spravidla zdokonaľujú 2-3 roky. V jednej z firiem, v ktorej som pracoval, sme až po 3 rokoch dospeli k vyváženému novému motivačnému systému. Zároveň už v prvom ročníku pomerne dobrý a správny systém motivácia. V druhom ročníku sme to museli urobiť agresívnejším. V treťom ročníku už bol motivačný systém vyvážený, a to aj trhom, a 2 roky odskúšaný v praxi. Samozrejme, následne sa motivačný systém každoročne upravoval.

2. Malé pilotné projekty sa najlepšie robia tým najjednoduchším a najzrozumiteľnejším spôsobom (napríklad vo Worde alebo Exceli). Začať. Hlavná vec je, že ide o podstatnú časť takýchto projektov, „na papier“. Pri implementácii veľmi malej úlohy sa urobené chyby (a budú!) dajú rýchlo opraviť.

3. Vykonajte celý cyklus modelovania – od vyriešenia nejakého malého problému, až po vytvorenie KPI s podmieneným „vymenovaním“ zodpovedných osôb a vytvorením podmienených motivačných listov.

Príklad. Predpokladajme, že spoločnosť (zatiaľ) nemá motivačné hárky, neexistuje systém KPI (zatiaľ) a spoločnosť tento projekt ešte nerealizovala. Ako simulovať situáciu? Spustite kroky 1-3. Nepriraďujte KPI (!) a „neodovzdávajte“ motivačné hárky (!). Stačí poveriť zodpovedného manažéra tým, čo je na neho napísané. A potom porovnajte, čo bolo plánované a čo sa naozaj stalo.

Je mimoriadne dôležité snažiť sa vyhnúť „klasickým“ chybám. Ak to chcete urobiť, postupujte takto:

1. Nezabudnite vytvoriť konečné ciele projektu na vytvorenie systému KPI. Cieľ – „nastaviť KPI“ – je „pochopiteľný“. Ale to je to isté ako „zvýšenie efektívnosti podnikania“, „zabezpečenie ďalšieho rastu spoločnosti“ atď.

Uvediem príklad radu praktických cieľov na vytvorenie systému KPI:

a. Cieľ 1.1: Testovanie spôsobilosti manažérov a kľúčových zamestnancov s cieľom identifikovať „body zlyhania“ (nekompetentní zamestnanci) a perspektívnych zamestnancov (schopných rásť). Napriek tomu by kľúčové ukazovatele výkonnosti mali ukázať (a ukázať!) efektívnosť a neefektívnosť.

b. Cieľ 1.2: kontrola efektívnosti obchodných oblastí spoločnosti (predaj, výroba, predpredaj, marketing a pod.) s rovnakým cieľom.

c. Cieľ 1.3: Kontrola efektívnosti obchodných procesov a komunikácie v spoločnosti. Väčšinu hlavných cieľov a zámerov implementujú rôzne oddelenia. Rast spoločnosti závisí od súdržnosti ich práce. Nič viac a nič menej! To je práve tá efektívnosť, o ktorej často hovoríme.

2. Akčný plán sa musí skontrolovať z hľadiska uskutočniteľnosti. Aby nemala nedosiahnuteľné ciele (a úlohy).

3. Nezabudnite určiť zodpovedného za konkrétne KPI. Aspoň to nasimulujte (pre začiatok). Aby sa neukázalo, že za konkrétne KPI skutočne nikto nezodpovedá.

„Čo je vecou každého, nie je nikoho vec» .

Isaac Walton

4. Projekt na vytvorenie KPI systému je potrebné doplniť motivačnými listami. Aby sa z vytvorených KPI nestali „psanci“. Ak ide o pilotný projekt, nech je to niekoľko KPI na obdobie 2-3-4 mesiacov. Toto je tiež správne.

Praktický príklad založený na metodike Balanced Scorecard (BSC).

Uvediem príklad na základe vyššie uvedeného, ​​s prihliadnutím na spomínanú metodiku a vo forme sledu praktických úkonov. Povedzme, že začínate v hornej časti „Financie“ a znepokojuje vás ukazovateľ „marginality“. Je zrejmé, že existuje veľa spôsobov, ako zvýšiť marginalitu projektov, takže nemá zmysel uvádzať všetky tieto metódy. Musíte si vybrať metódy vlastné vašej spoločnosti, ako aj identifikovať dôvody nedostatočných marží.

Tak veľmi podmienečný plán- len pre príklad.

1.KPI-1. Zvýšiť marginalitu projektov aspoň o 7 % počas obdobia nepresahujúceho 6 mesiacov.

Predpokladajme, že kľúčové dôvody nedostatočnej marginality projektov sú tieto (podmienečne):

• Vysoké náklady na projekt v dôsledku nedokončenia projektov načas.
• Väčšina projektov sama o sebe nemá dostatočnú marginalitu. Ďalej - často „vylietame“ z termínov a rozpočtu a marginalita sa stáva ešte menšou.
• Z existujúceho portfólia projektov nie je možné vybrať si ziskovejšie projekty. Projektov je tak málo a portfólio potenciálnych projektov takmer žiadne.
• Vysoké náklady na nákup vybavenia pre projekty, ktoré nepridávajú okrajovosť.
• Neexistujú žiadne unikátne (takmer jedinečné či kvalitné) služby, vďaka ktorým si firma môže „účtovať“ peniaze navyše za projekty.
• Atď.

Odtiaľ „rastú“ KPI ďalšej úrovne pre množstvo firemných služieb. Konkrétne (opäť - podmienečne):

2. KPI-1-1(pre technické riaditeľstvo a projektových manažérov (RP)): realizácia projektov načas av rámci rozpočtu projektu. KPI pre projekt bol splnený - RP dostal bonus. Nie - musíte zistiť prečo a prípadne zmeniť RP.

3. KPI-1-2(pre marketingový blok): identifikujte odvetvia, segmenty a výklenky, ktoré sú solventnejšie ako tie, v ktorých spoločnosť v súčasnosti pôsobí. Pripravte si prezentáciu a zdôvodnite svoje návrhy. Počas<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(pre Predajný blok): vytvoriť portfólio projektov s objemom min<такого-то>, prinajmenšom<такого-то срока>(v úzkej interakcii s marketingom, aby sa nestrácal čas). Vedieť vybrať projekty na realizáciu.

5. KPI-1-4(pre Blok obstarávania) zatiaľ nie. Spočiatku si môžete nastaviť úlohu - vypracovať a dať návrhy, ako znížiť náklady na zakúpené vybavenie pre projekty.

Ako napokon vo firme vyvinúť skutočne fungujúci KPI systém? Existuje veľa metód, existujú samostatné príklady, ale je prakticky nemožné nájsť algoritmus na vývoj skutočného systému KPI. Dúfam, že čitateľa bude zaujímať navrhovaný algoritmus na vývoj a implementáciu systému KPI od nuly (keď ešte nič nie je), končiac konečným výsledkom - funkčným systémom. O tomto v tomto článku.

Úvod

"Boh nie je na strane veľkých práporov, ale na strane najlepších strelcov" — Voltaire.

V článku "Ako vypracovať motivačný list pre predajcu? Stratégia a taktika", ktorý vyšiel 27. decembra 2016 v "Svete podnikania", konkrétne KPI pre predajcov prevzaté z skutočnú prax autora.

V tomto článku sa pokúsim uviesť algoritmus na vytvorenie systému KPI v spoločnosti ako celku. Na príklade projekčnej firmy (IT firmy) realizujúcej veľké a technicky zložité projekty.

KPI- Kľúčové ukazovatele výkonnosti – kľúčové ukazovatele výkonnosti jednotky, spoločnosti alebo podniku. Ruská skratka používa skratku „KPI“.

Začnem tým hlavným. Otázky, ktoré zvyčajne prichádzajú, sú:

1. Kde môžem získať tie isté KPI a aké by mali byť? Budú tieto KPI dosiahnuteľné a ako to určiť?
2. Ktoré KPI sú dôležité a ktoré nie?
3. Ako pomocou KPI prepojiť kľúčové oblasti činnosti firmy, aby KPI pre marketing neboli v rozpore s KPI pre predaj?
4. Akú metodiku implementácie projektu použiť? Povedzme, že sme zvolili metodiku Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Čo treba urobiť ďalej?
5. Ako takýto projekt začať a ako by mal skončiť? Atď.

Veľa otázok. Odpovedí, ako inak, mnohonásobne menej.

V článku „Ako rozvinúť „Headwheel“ pre riadenie veľkej spoločnosti, ktorý vyšiel 10. januára 2017 v „Svete podnikania“, je k tejto téme niekoľko materiálov, keďže základom „Headwheel“ je tzv. systém KPI.

Ak má spoločnosť stratégiu rozvoja podnikania, strategické ciele sú základom pre strategické KPI, ktoré sa dajú ľahko rozložiť na samostatné divízie spoločnosti. V tomto článku sa nebudeme zaoberať týmto prípadom.

Zvážte algoritmus na vytvorenie systému KPI, keď v spoločnosti neexistuje stratégia rozvoja podnikania. Krok za krokom.

Krok 1. Metodiku implementácie projektu volíme na vytvorenie KPI systému. Napríklad metodika Balanced Scorecard (BSC). Písal som o tom v článku „Ako vypracovať" manažérske koleso", ale opakujem. Sú to klasické 4 „steny". Pozri obr. 1. Podstata je krátka:

1. Financie. Financie v podniku sú predsa zabezpečované predajom tovarov a služieb.
2. Predaj. Aby bolo s predajom všetko normálne, potrebujeme technológie / produkty - tie, ktoré sú na trhu žiadané a také, ktoré je možné trhu ponúknuť (predať).
3. Technológie/Produkty. Aby bolo s technológiami / produktmi všetko v poriadku, sú potrební špecialisti - ľudia, ktorí ich vytvárajú.
4. Ľudia. Aby ľudia (ktorí to dokázali) vytvárať konkurencieschopné produkty, musia byť platení, musia byť školení a rozvíjaní atď. Potom vytvoria produkty, produkty sa budú predávať a firma bude mať všetko s financiami v poriadku. Potom bude spoločnosť môcť znova a znova investovať do ľudí, aby vytvorila nové technológie/produkty. Technickí špecialisti (výrobný personál) realizujú projekty, za ktoré zákazníci v skutočnosti platia peniaze.

Krok 2 Tvoríme štruktúru hlavných oblastí činnosti spoločnosti. Napríklad pre projektovú spoločnosť je to:

"stena"A:

Financie. Jednoduché parametre: príjmy, výdavky (platby dodávateľom, platy, nájomné, kontokorentné sadzby, kurzové straty, dane atď.), zisky atď.

Sada komplexnejších makro parametrov. Nejako: v tomto článku sa nebudú brať do úvahy ukazovatele likvidity, kapitálová štruktúra, ziskovosť podnikania, obchodná činnosť a iné.

"stena"B:

1. Predaj.
2. marketing.

"stena"C:

1. Kľúčové oblasti rozvoja(ich stav). Povedzme, že ide o modernizáciu a rozšírenie produktového radu.
2. Predpredaj.

"stena"D:

1. Výroba(realizácia projektov).
2. HR(personálny manažment).

Komentár: stojí za zmienku, že mnohé firmy pridávajú ku klasickým 4. „stenám“ svoje vlastné „steny“ (5., 6.), ktoré sú v činnosti firmy najdôležitejšie. Napríklad logistický blok.

Krok 3 Identifikujeme oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých máme zjavné „body zlyhania“. „Body zlyhania“ nie sú úplné zlyhania v podnikaní. Toto je niečo, čo nefunguje, alebo nefunguje veľmi dobre. Úloha je jasná – eliminovať „body zlyhania“. V každej firme sú takéto „body zlyhania“.

Príklad úlohy. Predpokladajme, že máme vo všeobecnosti všetko viac alebo menej dobre, okrem toho priemyselný segment 1 prestal byť ziskový, ale vidíme, že je perspektívny priemyselný segment 2(alebo nový sľubný výklenok), s ktorým musíte súrne začať pracovať.

Príklad akčného plánu

• Pripravte/upravte produktovú radu pre nový priemyselný segment 2 (skrátene nový priemysel – „NIE“). Toto je "stena"
• Nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa pre „ALE“. Toto je "stena" B a D, pretože toto je úloha pre obchodného riaditeľa spoločnosti a pre HR:
• Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“. Toto je „stena“ B.
• Vytvorte profil pre riaditeľa NO. Toto je „stena“ B.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“. Toto je „stena“ B.
• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite sa na ňom. Toto je „stena“ D.
• Riaditeľ vyhľadávania/hľadania „NIE“. Toto je „stena“ D.
• Vytvorte nové pobočkové oddelenie - skrátene "GCD" - (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne zabezpečenie atď.). Toto je „stena“ B.
  • Zadávajte úlohy riaditeľovi „NOD“. Toto je stena "B".
  • Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Toto je „stena“ B.
  • Vypracujte motivačné zoznamy pre predajcov „NOD“ a koordinujte ich. Toto je stena "D".
  • Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť. Toto je „stena“ B a D.
• Stanovte si predpredajové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „NIE“. Toto je „stena“ D.
• Stanovte úlohy pre marketing na propagáciu riešení spoločnosti v „ALE“. Toto je „stena“ B.
• Atď.

Príklad stromu cieľov a KPI

"Stena" C:

KPI (technický riaditeľ):

• Pripravte/upravte rad produktov pre VUT.
• Stanovte si predpredajové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „NIE“.

"stena"B:

KPI (obchodný riaditeľ spoločnosti):

• Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“.
• Vytvorte profil pre riaditeľa NO.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“.
• Vytvorte „GCD“ (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.).
• Prideľte úlohy riaditeľovi „NOD“ (po tom, čo personalista nájde riaditeľa).
• Stanovte úlohy pre marketing na propagáciu riešení spoločnosti v „ALE“.

KPI (riaditelia "NOD"):

• Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Skoordinujte ich s obchodným riaditeľom spoločnosti a presuňte na HR.
• Pozrite sa na predajcov (existujúcich aj nových), rozhodujte sa.

"stena"D:

KPI (HR riaditelia):

• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite ho s obchodným riaditeľom spoločnosti.
• Riaditeľ vyhľadávania/hľadania „NIE“ (nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa).
• Vypracujte motivačné zoznamy pre predajcov „NOD“ a koordinujte ich s riaditeľom „NOD“.
• Hľadajte predajcov v "NOD".
• Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť.

Komentár: je jasné, že pre „stenu“ A sú úlohy – plánovať nové výdavky v rozpočte firmy atď.

Vytvorili sme teda strom cieľov a stanovili ciele a zámery, ktoré zabezpečia vytvorenie nového pobočkového oddelenia (NOD):

1. Oddelenie bude musieť viesť profesionálny obchodný riaditeľ v tomto odvetví.
2. Naplánovali sme všetky potrebné opatrenia súvisiace s uzavretím alebo zoštíhlením Sektora 1, ak sa ešte nedá uzavrieť.
3. Technickému oddeleniu, marketingu, HR a predpredaju boli pridelené príslušné úlohy, ktoré musia vykonávať svoju časť práce podľa svojho profilu a podporovať nové smerovanie „na všetkých frontoch“.

Vážený čitateľ, určite si pomyslí: "Jednoducho povedať: najmite profesionálneho obchodného riaditeľa pre nový segment priemyslu!" Zložité! Ako sa autorovi darilo? Vytvoril som niekoľko zoznamov pre HR.

1. Zoznam číslo 1. Veľké a stredné firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa alebo zástupcu riaditeľa podobného smeru. Nefunguje to, potom:
2. Zoznam číslo 2. Menšie firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa. Človek bude trochu mimo, ale bude vo vnútri prebudovanejšej spoločnosti. A pre neho to bude kariérny rast. Nefunguje to, potom:
3. Zoznam číslo 1. Vo veľkých a stredných firmách hľadajte silného predajcu, nie manažéra. Aj pre rast. Nefunguje to, potom:
4. Zoznam číslo 1. Hľadajte režiséra, ktorý je z hľadiska odvetvia blízky, berúc do úvahy jeho schopnosť zvládnuť nové odvetvie.
5. Atď. Boli aj iné možnosti.

Mimochodom, HR služba, ktorá dostala takéto zoznamy, mohla rýchlo zistiť, kde a koho hľadať. V dôsledku toho sa kandidáti zvyčajne našli.

"Pre človeka, ktorý nevie, do ktorého prístavu mieri, žiadny vietor nebude priaznivý."— Lucius Annaeus Seneca mladší.

Podrobnosti KPI je možné generovať napríklad pomocou známej metodiky stanovovania cieľov S.M.A.R.T. Takže…

Krok 4. Preštudujte si metodiku stanovovania cieľov, ktorá sa má použiť pri stanovovaní cieľov:

Napríklad metodika stanovovania cieľov S.M.A.R.T.

Pohni sa. Identifikovali sme oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých určite máme „body zlyhania“. Čo bude ďalej? Ďalej vypracujeme akčný plán (pozri príklad vyššie), ktorý nám umožní posilniť tieto oblasti a/alebo odstrániť „body zlyhania“. Bez holistického akčného plánu nie je reálne vybudovať KPI systém, ktorý bude spájať prácu rôznych firemných služieb. Každopádne je to dosť ťažké.

Krok 5. Vypracujte akčný plán:

V kroku 3 som ukázal príklad akčného plánu, ktorý nie je najtriviálnejším, ale ktorý je celkom možné implementovať, a takéto akčné plány spoločnosti pomerne často implementujú. čo je dôležité — zmysluplný prístup k riešeniu problémov!

Krok 6. Kontrola uskutočniteľnosti akčného plánu:

Skúsenosti ukazujú, že najčastejšie je okamžite jasné, ktoré body plánu sú presne realizovateľné. Hlavná vec je pozrieť sa zblízka tie položky, ktoré sú jednoznačne na pochybách. A buď trochu porozmýšľajte (napr. dohodnite si „brainstorming“), alebo zapojte odborníkov, prípadne prejdite inou, jednoduchšou cestou. Ale nemali by ste dávať jasne nemožné (nedosiahnuteľné) ciele a ciele!

Krok 7. Vytvorenie stromu cieľov (a úloh):

Existuje teda akčný plán. Existujú ciele a ciele. Zostáva postaviť strom cieľov (a úloh) a určiť zodpovedných. Ak sa objavili nové centrá zodpovednosti – no, tieto funkcie predtým neexistovali – tak je potrebné upraviť organizačnú štruktúru spoločnosti v súlade s novými centrami zodpovednosti. Vo všeobecnosti teda spoločnosti rastú.

Krok 8. Vytvorenie zoznamuKPI s určením zodpovedných zamestnancov za špecKPI:

Príklad stromu cieľov a vytvorenia zoznamu KPI na základe akčného plánu je uvedený v príklade vyššie.

Krok 9. Vytvorenie motivačných listov:

Kým sa v motivačných zoznamoch neobjavia podobné (uvedené vyššie) kvalitatívne ciele (a v príklade vyššie nie je ani jeden finančný cieľ!), systém KPI nebude fungovať! Zostane na papieri. To, čo je uvedené v príklade vyššie, je to, čo je potrebné urýchlene urobiť! Práve preto, aby sa „nenahromadili“ kopu nákladov navyše, a čo je ešte horšie – straty, a práve preto, aby sa čo najrýchlejšie zabezpečil ďalší rast firmy. Samozrejme, finančné!

"Je nemožné vyriešiť problém na rovnakej úrovni, na akej vznikol. Musíte sa povzniesť nad tento problém tým, že postúpite na ďalšiu úroveň," Albert Einstein.

Ako realizovať takýto projekt?

Často počujem „vyskúšané – nejde to!“. Dôvodov, prečo sa takéto projekty nedostanú do štádia fungovania a konečného výsledku, je hneď niekoľko.

Často zabúdame, že človek nie je stroj. Preto by som na základe vlastných skúseností odporučil nasledovné:

1. Začnite s malými pilotnými projektmi, limitovanými rozsahom firmy a rozsahom úloh. Cieľ je jednoduchý – rýchlo rozvinúť zručnosť. Nie je potrebné okamžite uvádzať vývoj do praxe. Môžete simulovať situáciu (pozri bod 3).

Rozbehnúť veľký a zložitý projekt nie je vždy efektívne.

Príklad. Motivačné systémy vo veľkých spoločnostiach sa spravidla zdokonaľujú 2-3 roky. V jednej z firiem, v ktorej som pracoval, sme až po 3 rokoch dospeli k vyváženému novému motivačnému systému. Zároveň bol už v prvom ročníku vypracovaný celkom dobrý a správny systém motivácie. V druhom ročníku sme to museli urobiť agresívnejším. V treťom ročníku už bol motivačný systém vyvážený, a to aj trhom, a 2 roky odskúšaný v praxi. Samozrejme, neskôr sa motivačný systém upravil Každý rok.

• Malé pilotné projekty sa najlepšie robia najjednoduchšími a najzrozumiteľnejšími prostriedkami (napríklad vo Worde alebo Exceli). Začať. Hlavná vec je, že toto je podstatná časť takýchto projektov, „dať na papier“. Pri implementácii veľmi malej úlohy sa urobené chyby (a budú!) dajú rýchlo opraviť.
• Vykonajte celý cyklus modelovania - od vyriešenia nejakého malého problému až po vytvorenie KPI s podmieneným "vymenovaním" zodpovedných osôb a vytvorením podmienených motivačných listov.

To ochráni pred chybami a dá počiatočná skúsenosť. Toto bude začiatok praxe a začiatok tvorby systému KPI.

Príklad. Predpokladajme, že spoločnosť (zatiaľ) nemá motivačné hárky, neexistuje systém KPI (zatiaľ) a spoločnosť tento projekt ešte nerealizovala. Ako simulovať situáciu? Spustite kroky 1-3. KPI nemenovať (!) , a motivačné listy „nedo ruky“ (!) . Stačí poveriť zodpovedného manažéra tým, čo je na neho napísané. A potom porovnajte, čo bolo plánované a čo sa naozaj stalo.

Je mimoriadne dôležité snažiť sa vyhnúť „klasickým“ chybám. Ak to chcete urobiť, postupujte takto:

1. Nezabudnite vytvoriť konečné ciele projektu na vytvorenie systému KPI. Cieľ – „nastaviť KPI“ – je „pochopiteľný“. Ale to je to isté ako „zvýšenie efektivity podnikania“, „zabezpečenie ďalšieho rastu firmy“ atď.

Uvediem príklad radu praktických cieľov na vytvorenie systému KPI:

• Cieľ 1.1: Testovanie spôsobilosti manažérov a kľúčových zamestnancov s cieľom identifikovať „body zlyhania“ (nekompetentní zamestnanci) a perspektívnych zamestnancov (schopných rásť). Napriek tomu by kľúčové ukazovatele výkonnosti mali ukázať (a ukázať!) efektívnosť a neefektívnosť.
• Cieľ 1.2: kontrola efektívnosti obchodných oblastí spoločnosti (predaj, výroba, predpredaj, marketing a pod.) s rovnakým cieľom.
• Cieľ 1.3: Kontrola efektívnosti obchodných procesov a komunikácie v spoločnosti. Väčšinu hlavných cieľov a zámerov implementujú rôzne oddelenia. Rast spoločnosti závisí od súdržnosti ich práce. Nič viac a nič menej! To je práve tá efektívnosť, o ktorej často hovoríme.
• Cieľ 1.4: Testovanie schopnosti manažérov stanoviť si dosiahnuteľné ciele (a ciele), ich zvládnutie stanovovania cieľov atď.
• Cieľ 1.5: Testovanie schopnosti podniku dosahovať svoje ciele a zámery.
• Cieľ 1.6: overenie dosiahnutia stanovených cieľov a zámerov, ako aj porovnanie „kam sme sa snažili“ a „kam sme prišli“. Veľmi zaujímavý gól! Povedzme, že sme sa snažili o jednu vec a trh „opravil“ pohyb firmy a firma prišla k lepším výsledkom! Stáva sa to, samozrejme, zriedka, ale stáva sa to. To je dobrý dôvod na analýzu minuloročného obchodného plánovania s prihliadnutím na stanovené KPI a vyvodenie záverov. Vynikajúci výsledok!
• Akčný plán sa musí skontrolovať z hľadiska uskutočniteľnosti. Aby nemala nedosiahnuteľné ciele (a úlohy).
• Nezabudnite prideliť zodpovednosť za konkrétne kľúčové ukazovatele výkonu. Aspoň to nasimulujte (pre začiatok). Aby sa neukázalo, že za konkrétne KPI skutočne nikto nezodpovedá.

"Čo je vecou každého, nie je vecou nikoho" — Isaac Walton.

• Projekt na vytvorenie KPI systému je potrebné doplniť motivačnými listami. Aby sa utvorené KPI neukázali „mimo zákona“. Ak ide o pilotný projekt, nech je to niekoľko KPI na obdobie 2-3-4 mesiacov. Toto je tiež správne.
• Atď.

Praktický príklad založený na metodike Balanced Scorecard (BSC).

Uvediem príklad na základe vyššie uvedeného, ​​s prihliadnutím na spomínanú metodiku a vo forme sledu praktických úkonov. Povedzme, že začínate v hornej časti „Financie“ a znepokojuje vás ukazovateľ „marginality“. Je zrejmé, že existuje veľa spôsobov, ako zvýšiť marginalitu projektov, takže nemá zmysel uvádzať všetky tieto metódy. Musíte si vybrať metódy vlastné vašej spoločnosti, ako aj identifikovať dôvody nedostatočných marží.

Takže veľmi podmienený plán - len napr.

KPI-1. Zvýšiť marginalitu projektov aspoň o 7 % počas obdobia nepresahujúceho 6 mesiacov.

Predpokladajme, že kľúčové dôvody nedostatočnej marginality projektov sú tieto (podmienečne):

• Vysoké náklady na projekt v dôsledku nedokončenia projektov načas.
• Väčšina projektov sama o sebe nemá dostatočnú marginalitu. Ďalej často „vylietame“ z termínov a rozpočtu a marginalita sa ešte zmenšuje.
• Z existujúceho portfólia projektov nie je možné vybrať si ziskovejšie projekty. Projektov je tak málo a portfólio potenciálnych projektov takmer žiadne.
• Vysoké náklady na nákup vybavenia pre projekty, ktoré nepridávajú okrajovosť.
• Neexistujú žiadne unikátne (takmer jedinečné či kvalitné) služby, vďaka ktorým si firma môže „účtovať“ peniaze navyše za projekty.
• Atď.

Odtiaľto „rastú“ KPI ďalšej úrovne pre množstvo firemných služieb. Konkrétne (opäť - podmienečne):

1. KPI-1-1(pre technické riaditeľstvo a projektových manažérov (RP)): realizácia projektov načas av rámci rozpočtu projektu. KPI pre projekt bol dokončený - RP získal bonus. Nie - musíte zistiť prečo a prípadne zmeniť RP.
2. KPI-1-2(pre marketingový blok): identifikujte odvetvia, segmenty a medzery, ktoré sú solventnejšie ako tie, s ktorými spoločnosť v súčasnosti pracuje. Pripravte si prezentáciu a zdôvodnite svoje návrhy. Počas<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(pre Predajný blok): vytvoriť portfólio projektov s objemom min<такого-то>, prinajmenšom<такого-то срока>(v úzkej interakcii s marketingom, aby sa nestrácal čas). Vedieť vybrať projekty na realizáciu.
4. KPI-1-4(pre Blok obstarávania) zatiaľ nie. Spočiatku si môžete nastaviť úlohu - vypracovať a dať návrhy, ako znížiť náklady na zakúpené vybavenie pre projekty.
5. Atď.

Prípad pre manažérov o optimalizácii systému práce s personálom v projektových spoločnostiach

Popis situácie v prípade 1

Charakteristiky organizácie:

1 Profil činnosti: spoločnosť sa zaoberá automatizáciou činnosti spoločností na základe programov 1C, v oblasti účtovných a obchodných operácií. Počet zamestnancov: 2 tisíc ľudí. Čas na trhu: viac ako 10 rokov.

Všeobecná situácia: Spoločnosť má sieť regionálnych centier av súčasnosti patrí medzi TOP 5 spoločností zaoberajúcich sa automatizáciou účtovníctva v podnikoch založených na platformách 1C. Je stanovená práca s personálom v organizácii.

V súčasnosti je stratégia spoločnosti predmetom revízie, keďže majiteľ si dal za úlohu dostať spoločnosť do TOP 10 na trhu IT služieb. Štruktúra spoločnosti je postavená na princípe holdingu: správcovská spoločnosť tvorí stratégiu a koordinuje jej implementáciu. Pobočky sú úplne autonómne a samostatne organizujú svoju činnosť. Práca v ich divíziách sa vykonáva podľa princípu dizajnu. Pododdiely sú tvorené podľa smerníc implementácie automatizovaného účtovníctva.

Väčšina zamestnancov trávi 90 až 100 % svojho času prácou v priestoroch zákazníka. Zároveň zamestnanci rôznych oddelení prakticky neinteragujú a niektorí sa ani nepoznajú. Keďže sú zaneprázdnení konkrétnym projektom, prakticky nepoznajú iné projekty realizované a realizované spoločnosťou a jej rozvojovú stratégiu ako celok.

Z hľadiska internej práce s personálom, všeobecnú politiku spoločnosti, hodnotiace kritériá výberu atď. určuje HR oddelenie správcovskej spoločnosti.

V skutočnosti výber, prácu v personálnej kancelárii a adaptáciu vykonávajú HR špecialisti v pobočkách, z ktorých každá má svoje vlastné školiace stredisko softvéru 1C. Neexistujú žiadne kurzy, na ktorých by sa vo firme spoločne školili zamestnanci rôznych odvetví.

Prijatím novej stratégie sa zvýši počet realizovaných projektov spoločnosti a zvýši sa ich náročnosť. Zároveň v spoločnosti zjavne nie je dostatok špecialistov, ktorí by boli pripravení riadiť projekty. Keďže služby, ktoré poskytuje, sú špecifické, je vhodné zapojiť zamestnancov, ktorí vo firme odpracovali minimálne tri roky, ako projektových manažérov.

Cieľ prípadu 1

Pri zmenách stratégie spoločnosti, zvyšovaní počtu projektov a rozširovaní ich tém je potrebné pomôcť personálnemu riaditeľovi zabezpečiť spoločnosti dostatok kompetentných projektových manažérov.

Popis situácie v prípade 2

Charakteristiky organizácie:

2 Profil činnosti: predaj vyvinutého softvéru pre automatizáciu činností firiem v oblasti správy dokumentov, inovácií, nápadov v rámci organizácie a pod. Personál: 120 ľudí. Životnosť na trhu: 6 rokov.

Všeobecná situácia: Spoločnosť úspešne pôsobí na trhu, má veľkých klientov s pobočkovou sieťou. Aktivity sú organizované podľa projektového princípu. V súčasnosti sa spoločnosť rýchlo rozvíja: vyhrala výberové konania na realizáciu niekoľkých veľkých projektov. Operatívne riadenie projektov vykonávajú konatelia spoločnosti, ktorí sú zároveň vlastníkmi.

Cieľ prípadu 2

Zadanie: Vedúci personálneho oddelenia dostal za úlohu premyslieť nový systém obsadzovania pozície „projektový manažér“ a nový systém práce s personálom.

Riešenia pre prípady 1 a 2

• Pozvite externého špecialistu a vykonajte obchodné školenie pre existujúcich a potenciálnych projektových manažérov na tému „Projektový manažment“ s cieľom zlepšiť celkovú výkonnosť a posilniť potenciál ľudských zdrojov spoločnosti pri implementácii nových projektov a stratégií.
• Vyvinúť systém certifikácie personálu, ktorého práca so zákazníkom je organizovaná podľa princípu dizajnu. Každoročne vykonávať certifikáciu a na základe jej výsledkov menovať projektových manažérov.
• Vypracovať systém hodnotenia kandidátov na pozíciu projektového manažéra. Ako metódy hodnotenia použite odborný test, 360-stupňové hodnotenie (manažéri, podriadení, kolegovia), hodnotenie klientov alebo partnerov, rozhovor s manažérom.
• Zaviesť systém tvorby a implementácie plánov profesionálny vývoj(PPR), zostavený na základe výsledkov hodnotiacich postupov.
• Do PDP zaraďte vzdelávacie aktivity, stáže a sebarozvojové aktivity.
• realizovať automatizovaný systém interakcia so zamestnancami (intranetový shell), vrátane pracovných plánov, fáz realizácie projektu pre každého zo zákazníkov, reportingu, firemných noviniek, kurzov pre samoštúdium a pokročilé školenia, fóra na výmenu skúseností, online konzultácie.
• Zorganizujte systém zamestnaneckých stáží, v rámci ktorých by si projektoví pracovníci mohli rozšíriť svoje skúsenosti s prácou na projektoch rôznej zložitosti a štruktúry pod vedením skúsenejších kolegov.
• Vypracovať systém tvorby a rozvoja personálnej rezervy, systém práce s personálom, ktorý bude zahŕňať personálne hodnotenie, výber kandidátov na pozície projektových manažérov, školiace a rozvojové aktivity pre záložníkov.
• Zaviesť systém verejných výberových konaní na pozíciu „projektový manažér“. Uverejňujte informácie o súťaži v interných aj externých zdrojoch.
• Vytvorte základňu všetkých, ktorí chcú túto pozíciu zaujať. S tými, ktorí neprejdú súťažou, vykonajte individuálnu prácu na rozvíjaní požadovaných zručností a zvyšovaní vedomostí. Neustále uverejňujte voľné pracovné miesto „projektový manažér“ na webových stránkach profesijných združení a vytvorte si banku kandidátov. Prilákať záujemcov z externého trhu na realizáciu jednotlivých projektov v postavení spolulídra, aby posúdili možnosť trvalej spolupráce. Zvýraznite kritériá definície úspešný líder projektu a v súlade s nimi zabezpečiť pritiahnutie hotového personálu z trhu práce.
• Formovať systém vnútornej výmeny skúseností a inovácií prostredníctvom rozvoja intranetových fór a telekonferencií. Organizovať školy na výmenu skúseností, aby sa zabezpečilo zapojenie personálu do aktívneho života spoločnosti. Vytvorte stály seminár pre projektových manažérov. Štvrťročne (podľa harmonogramu) ich všetky zbierajte na základe jedného z školiace strediská diskutovať o aktuálnych problémoch projektového riadenia v spoločnosti.
• Vytvoriť systém jednotnej personálnej rezervy spoločnosti a zaviesť rotáciu projektových manažérov medzi pobočkami. Zlepšiť prácu s personálom v organizácii.
• Vypracujte súťaž pre projektových manažérov. Zhrnúť jej výsledky verejne, prezentáciou najlepšie projekty. Podľa vyvinutého systému rozvíjať alebo vyberať a spájať vzdelávacie a školiace kurzy do systému, do ktorého sú posielaní potenciálne schopní kandidáti na školenia. Počas série skupinových diskusií manažérskeho tímu vypracujte kritériá hodnotenia efektívnosti zamestnanca zastávajúceho pozíciu projektového manažéra.

Personálne plánovanie

Personálne plánovanie Je súčasťou celkového plánovacieho procesu v organizácii. V konečnom dôsledku je úspešné plánovanie pracovnej sily založené na poznaní odpovedí na nasledujúce otázky:

– koľko pracovníkov, aká kvalifikácia, kedy a kde sú potrebné;

- Ako môžete prilákať správny personál a znížiť alebo optimalizovať využívanie nadbytočných zamestnancov;

- ako najlepšie využiť zamestnancov v súlade s ich schopnosťami, zručnosťami a vnútornou motiváciou;

– ako zabezpečiť podmienky pre rozvoj zamestnancov;

- aké náklady si vyžiadajú plánované aktivity.

Hodnotenie potreby personálu organizácie môže byť kvantitatívne a kvalitatívne.

Kvantifikácia personálne potreby, navrhnutý tak, aby odpovedal na otázku „koľko?“ je založený na analýze očakávaného Organizačná štruktúra(stupne riadenia, počet divízií, rozdelenie zodpovedností), požiadavky na technológiu výroby marketingový plán, ako aj prognóza zmien v kvantitatívnych charakteristikách personálu. Zároveň je určite dôležitá informácia o počte obsadených pracovných miest.

Kvalitatívne hodnotenie personálne potreby – pokus o odpoveď na otázku „kto?“. Je koniec komplexný pohľad prognózy, keďže po analýze podobnej na účely kvantitatívneho hodnotenia by sa mali brať do úvahy hodnotové orientácie, úroveň kultúry a vzdelania, odborné zručnosti a schopnosti personálu, ktoré organizácia potrebuje.

Stanovenie potrebného počtu zamestnancov a ich odborné a kvalifikačné zloženie umožňuje: výrobný program, výrobné normy, plánované zvýšenie produktivity práce a štruktúra prác.

Výpočet počtu zamestnancov môže byť aktuálny alebo prevádzkový a dlhodobý alebo perspektívny.

Aktuálna potreba v personáli(A) je definovaný ako súčet:

A \u003d H + DP, (1)

kde H je základná potreba personálu určená objemom predaja;

DP - dodatočná potreba personálu.

Základná personálna potreba podniku (H) je určená vzorcom:

H \u003d OP / V, (2)

kde OP - objem predaja;

B - výkon na pracovníka.

Dodatočné personálne potreby(DP) je rozdiel medzi celkovou potrebou a disponibilitou personálu na začiatku zúčtovacieho obdobia.

Pri výpočte dodatočná potreba vziať do úvahy:

- rozvoj podniku (vedecky podložené určenie nárastu pozícií v dôsledku zvýšenia výroby):

DP \u003d A pl - A b, (3)

kde A pl a A b - celková potreba špecialistov na plánovacie a základné obdobia;

– čiastočná výmena odborníkov z praxe, ktorí dočasne zastávajú odborné pozície:

DP \u003d A pl S K in, (4)

kde K in - koeficient odchodu špecialistov do dôchodku (prax ukazuje, že ide o 2-4% z celkového počtu ročne);

– kompenzácia prirodzeného odchodu zamestnancov do dôchodku na pozíciách špecialistov a manažérov (hodnotenie demografických ukazovateľov zamestnancov, zohľadnenie úmrtnosti atď.);

– voľné pracovné miesta na základe schváleného počtu zamestnancov, očakávaný úbytok zamestnancov.

Dlhodobá potreba špecialistov- tento výpočet sa vykonáva s hĺbkou plánovania na obdobie viac ako tri roky. Pri určovaní potreby špecialistov do budúcnosti a neprítomnosti podrobné plány rozvoja priemyslu a výroby sa používa metóda výpočtu založená na koeficiente nasýtenia odborníkmi, ktorý sa vypočítava pomerom počtu odborníkov k objemu výroby. Potreba špecialistov bude vyzerať takto:

A \u003d H p S K n, (5)

kde Ch p - priemerný počet zamestnancov;

K n - normatívny koeficient množstvo špecialistov.

Plánovanie a kalkulácia personálnej potreby je postup, ktorý je najefektívnejší len vtedy, ak manažér jasne chápe, akého zamestnanca potrebuje a aké problémy hodlá s pomocou nového špecialistu riešiť.

Ale aj keď má manažér úplne jasno v tom, aký druh personálu potrebuje, výber nemusí splniť očakávania. Stanovenie a vyjadrenie skutočných požiadaviek na prácu pred prijatím do zamestnania sa často robí zle. V procese analýzy pracovných potrieb je možné jasne formulovať požiadavky na voľné pracovné miesto.

Takáto analýza umožní manažérovi jasne definovať úlohy a funkcie, bez ktorých sa vaše podnikanie nemôže efektívne rozvíjať. Potom môžu byť tieto úlohy prerozdelené medzi existujúcich (alebo potenciálnych) členov tímu, ktorí majú potrebné efektívnu prácu vedomostí a zručností. V tomto prípade sa to môže ukázať nový človek spoločnosť vôbec nie je potrebná. Ak analýza potvrdila vašu dôveru v potrebu ďalšieho personálu, môžete pokojne pristúpiť k jeho výberu.

Na posúdenie potreby personálu možno navrhnúť použitie testu uvedeného v prílohe 2.

Pred prijatím zamestnancov však musíte v organizácii vytvoriť voľné miesto. Vytvorenie voľného miesta by sa nemalo chápať ako formálne zavedenie bunky v štruktúre a riadku v zozname zamestnancov, ako to robia iní vedúci. Je potrebné pochopiť, koho a prečo je potrebné vyberať, podľa akých kritérií vyberať kandidátov. Preto pred otvorením voľného miesta je potrebné vykonať jeho podrobnú analýzu.

AT všeobecný pohľad Proces plánovania personálnych požiadaviek môže predstavovať tieto fázy plánovania:

1. nábor (externé a interné plánovanie);

2. zmenšovanie;

3. náklady na nábor a školenie personálu;

4. odborná príprava personálu;

5. práca a vyhliadky na rozvoj zamestnancov.

Nábor

Personálna politika v kraji nábor(nábor) spočíva v stanovení zásad prijímania zamestnancov, počtu zamestnancov potrebných na kvalitatívny výkon určených funkcií, metodiky konsolidácie a odborného rozvoja personálu. Nábor je považovaný za podfunkciu manažmentu, ktorá sa realizuje vo vzťahu k jednotlivcovi. Proces prijímania zamestnancov sa spravidla vykonáva v tomto poradí:

1. Kritériá hodnotenia: osobnosť, práca (normy správania a charakteristiky odborných zručností).

2. Odborné hodnotenie (výber testov, úloh, cvičení).

3. Pozorovanie a podávanie správ (pozvanie uchádzačov, testovanie a pohovor).

4. Hodnotenie (kritériá hodnotenia kandidátov, popis dosiahnutých výsledkov).

5. Spätná väzba (rozhodovanie: prijatie, dodatočné testovanie, nevhodné).

Zvyšuje sa efektivita náborového procesu rôzne cesty(Tabuľka 8.5.1).

Tabuľka 8.5.1.

Spôsoby náboru

Hodnotenie a nábor

Personálne hodnotenie- ide o cieľavedomý proces zisťovania súladu obchodných a osobných vlastností osoby s požiadavkami pozície alebo pracoviska.

Spravidla predtým, ako organizácia prijme rozhodnutie o prijatí, musí kandidát prejsť niekoľkými fázy výberu:

Fáza 1. Predbežný skríningový rozhovor. Rozhovor možno viesť rôznymi spôsobmi. Pri niektorých činnostiach je vhodnejšie, aby kandidáti prišli na budúce pôsobisko, potom ich môže vykonávať líniový manažér, v iných prípadoch to nie je dôležité a vykonáva ich personalista.

Hlavným účelom rozhovoru je posúdiť úroveň vzdelania žiadateľa, jeho vzhľad a definovanie osobné kvality. Pre efektívnu prácu je vhodné, aby ju používali manažéri a špecialisti spoločný systém pravidlá hodnotenia kandidáta v tejto fáze.

Krok 2. Vyplnenie formulára žiadosti. Uchádzači, ktorí úspešne absolvovali predbežný pohovor, musia vyplniť špeciálnu prihlášku a dotazník.

Počet položiek dotazníka by sa mal obmedziť na minimum a mali by sa pýtať na informácie, ktoré najviac odhaľujú výkon. budúca prácažiadateľa. Informácie sa môžu týkať minulej práce, zmýšľania, situácií, s ktorými sa stretli, ale takým spôsobom, že na ich základe možno vykonať štandardizované hodnotenie žiadateľa. Otázky v dotazníku by mali byť neutrálne a mali by navrhovať všetky možné odpovede, vrátane možnosti odmietnutia odpovede. Body musia plynúť jeden od druhého.

Krok 3. Nájomná konverzácia (pohovor). Existuje niekoľko základných typov konverzácií na prenájom:

podľa schémy - rozhovory sú trochu obmedzené, prijaté informácie nedávajú široký obraz o uchádzačovi, priebeh rozhovoru nemožno prispôsobiť charakteristikám uchádzača, obmedzuje ho, zužuje možnosti získavania informácií;

slabo formalizované – vopred sú pripravené len hlavné otázky, moderátor má možnosť zaradiť ďalšie, neplánované otázky, flexibilne meniaci priebeh rozhovoru. Vedúci pohovoru by mal byť lepšie pripravený, aby mohol vidieť a zaznamenať reakcie kandidátov, vybrať zo spektra možných práve tie problémy, ktoré si v súčasnosti zaslúžia väčšiu pozornosť;

nie podľa schémy - vopred je pripravený iba zoznam tém, ktorých sa treba dotknúť. Pre skúseného anketára je takýto rozhovor obrovským zdrojom informácií.

Fáza 4. Testovanie, profesionálne testovanie. Zdroj informácií, ktoré môžu poskytnúť informácie o osobnostné rysy, odborné schopnosti a zručnosti kandidáta. Výsledky umožnia popísať tak potenciálne postoje, orientácie človeka, ako aj konkrétne spôsoby činnosti, ktoré v skutočnosti vlastní. Testovanie umožňuje vytvoriť si názor na schopnosti kandidáta profesionálneho a pracovného rastu, špecifiká motivácie a vlastnosti individuálneho štýlu činnosti.

Krok 5. Skontrolujte referencie a sledujte záznamy. Informácie odporúčacie listy alebo rozhovory s ľuďmi, ktorých kandidát označil za odporúčateľov, môžu umožniť objasnenie toho, čo presne a s akým úspechom kandidát robil na predchádzajúcich miestach práce, štúdia, bydliska. Odporúča sa požiadať o odporúčania na miesta predchádzajúceho zamestnania, ak lehota prepustenia presiahne jeden rok, ako aj na kolegov z iných organizácií, odborných spoločností, s ktorými kandidát komunikoval o obchodných záležitostiach.

Pri uchádzaní sa o prácu sa od uchádzača vyžadujú tieto doklady: žiadosť o prijatie (prvý dojem o uchádzačovi); fotografia (poskytuje predstavu o vzhľade); biografia (vizuálne ukazuje proces formovania); osobný dotazník (obsahuje, zhromažďuje a systematizuje najdôležitejšie informácie o kandidátovi); diplom alebo vysvedčenie (informuje o akademických výsledkoch; o profesionálne kvalifikácie a získali špecializáciu); história zamestnaní(potvrdzuje predchádzajúce miesta práca, zdôrazňuje predchádzajúce oblasti činnosti); odporúčania (pokrývajú všetky aspekty profesionálnej vhodnosti); charakteristiky z predchádzajúceho miesta výkonu práce a vzdelávacia inštitúcia(prispievajú k zvýšeniu zodpovedného prístupu k práci a štúdiu) a ďalšie dokumenty ustanovené Zákonníkom práce Ruskej federácie.

Etapa 6. Lekárska prehliadka. Vykonáva sa spravidla vtedy, ak práca kladie osobitné požiadavky na zdravie uchádzačov.

7. fáza. Rozhodovanie. Porovnanie kandidátov. Prezentácia výsledkov na posúdenie subjektom s rozhodovacou právomocou. Prijatie a realizácia rozhodnutia.

Odborníci vypočítali, že cena za prijatie nevhodného kandidáta sa pohybuje od 20 % do 200 % ročného platu. S ohľadom na túto skutočnosť môže zle vybraný kandidát, ktorý pracuje pre spoločnosť dva roky, stáť spoločnosť 25 000 dolárov alebo viac. Preto personálne rozhodnutia patria medzi najdôležitejšie rozhodnutia spoločnosti. Samotné hodnotenie zamestnancov nemôže urobiť rozhodnutie o počte zamestnancov za vás. Postup hodnotenia personálu poskytne odpovede na kľúčové otázky: je kandidát dostatočne kvalifikovaný na výkon úradné povinnosti? koho prijímate: skvelého zamestnanca alebo potenciálny problém? Vyžaduje kandidát zaškolenie alebo je ihneď pripravený pracovať? Je kandidát pripravený efektívne pracovať na tejto pozícii? či má záujemca o danú pozíciu záujem táto práca? zostane?

Metódy hodnotenia personálu

Metódy hodnotenia zamestnancov možno rozdeliť do troch hlavných skupín:

prediktívna metóda- osobné údaje, písomné alebo ústne charakteristiky, názory a hodnotenia manažéra a spolupracovníkov, osobné rozhovory a psychologické testy;

praktická metóda- vhodnosť zamestnanca na plnenie služobných povinností sa kontroluje na základe výsledkov jeho praktická práca(technika skúšobných pohybov);

simulačná metóda- žiadateľ je vyzvaný, aby rozhodol konkrétnu situáciu(situácie).

Zvážte najobľúbenejšie metódy hodnotenia personálu(Tabuľka 8.6.1.).

Tabuľka 8.6.1.

Metódy hodnotenia personálu

Uvedené metódy spravidla umožňujú riešiť iba jednotlivé problémy. konkrétne otázky posúdenie potenciálnych schopností zamestnancov a neumožňujú posudzovať osobnosť vo všetkých jej prejavoch. V tomto smere je celkom logické následne použiť novú komplexnú metódu hodnotenia osobnosti zamestnanca – metódu assessment centier, ktoré syntetizovali jednotlivé prvky uvedené metódy a pokyny (príloha 3).

Pri výbere osoby je dôležité zvážiť aj zabezpečenie zamestnávateľskej organizácie. V situácii výberu nových zamestnancov sa zamestnávajúca organizácia obáva viacerých aspektov svojho zabezpečenia. Zamestnanec, ktorý sa zamestná, si však chce nájsť aj prácu, ktorá by spĺňala jeho predstavy o bezpečnosti. Ako vhodné sa javí uvažovať o probléme istoty vo výberovej situácii tak na strane organizácie, ako aj na strane zamestnanca.

Bezpečnosť z pohľadu organizácie zahŕňa niekoľko aspektov:

1) Túžba chrániť spoločnosť pred prenikaním ľudí s väzbami na kriminálne štruktúry.

2) Túžba postaviť bariéru pred ľudí náchylných na krádeže. Zároveň platí, že čím vyššie postavenie môže takýto človek zaujať, tým väčšiu ekonomickú škodu môže spôsobiť firme, ktorá ho prijme.

3) Kontrola zamestnanca, či nemá sklony k zneužívaniu alkoholu a drog.

4) Zabezpečenie informačnej bezpečnosti spoločnosti. To zahŕňa nielen ochranu výrobných tajomstiev (know-how), ale aj ochranu databáz, výsledkov marketingový výskum, plány súvisiace s uzatváraním zmlúv s inými spoločnosťami a ďalšie informácie dôležité pre udržanie jej konkurencieschopnosti.

5) Súlad zamestnanca s požiadavkami organizačnej kultúry („náš“ človek alebo „nie náš“). Tento aspekt istoty pri výbere nových zamestnancov sa veľmi podceňuje, aj keď je jasné, že jeden človek, ktorý sa drží deštruktívnych či deštruktívnych postojov, môže spôsobiť veľmi veľká škoda organizácie, ktorá sa prejavuje zhoršením morálnej a psychickej klímy, hádkami, konfliktmi, zhoršením pracovnej a výkonnostnej disciplíny atď.

Mnoho spoločností si dôkladne preštuduje dokumenty poskytnuté kandidátmi. V niektorých prípadoch je nejednotnosť informácií získaných od zamestnanca počas pohovoru v rozpore s obsahom životopisu a informácií v štandardné dokumenty. Niekedy sú špinavé dokumenty, prečiarknuté, nedbalé záznamy alarmujúce.

Dôležitým smerom pri zaisťovaní bezpečnosti spoločnosti je kontrola odporúčaní predložených zamestnancom. Príloha 4 poskytuje niekoľko tipov, ktoré môžu byť užitočné pri tejto úlohe.

Zamestnanec pri získavaní zamestnania venuje veľkú pozornosť aj rôznym aspektom vlastnej bezpečnosti. Medzi hlavné body, ktoré zamestnanec zvyčajne sleduje, patria:

1) Finančné zabezpečenie.

2) Bezpečné miesto na prácu.

3) Organizačná kultúra.

4) Nedostatok psychického stresu.

5) Fyzické pracovné podmienky.

6) Sociálne zabezpečenie.

7) Dodržiavanie etických princípov výberu vypracovaných vedením organizácie v oblasti náboru.

Použitie rôznych metód hodnotenia personálu umožní: znížiť fluktuáciu zamestnancov o 5% -10% alebo viac; skrátiť čas potrebný na nábor zamestnancov o 50 % a zároveň znížiť náklady na nábor; zvýšiť efektivitu pracovných pohovorov; stanovovať platy zamestnancov v súlade s ich kvalifikáciou.

Podobné informácie.