Spoločnosť. Závod na cukrovinky Zlatý oriešok, ktorý vznikol v prenajatých priestoroch pred 5 rokmi, vedie generálny riaditeľ, ktorý je zároveň jediným vlastníkom.

Typ podnikania. Výroba a predaj čokolády(podľa hmotnosti a sady), tabuľková čokoláda, čokoládové figúrky. Vlastná distribúcia, sklad, doprava, firemná predajňa.

Postavenie na trhu- udržateľný. Klientska základňa zahŕňa veľkoobchodníkov a veľké predajne.

Finančná situácia- udržateľný. Nárast obratu za posledný rok bol 15 %.

personál. Počet - 1000 osôb, priemerný vek - 35 rokov, ročný obrat - 10%, podiel zamestnancov s vyšším vzdelaním - 35%.

Tri hlavné možnosti podnikovej stratégie:

1) Inovačná stratégia- výroba jedinečného produktu

2) Stratégia kvality- ponúkať spotrebiteľom tovar a služby vysokej kvality

3) Stratégia vedenia nákladov- plánované politické výsledky,
zamerané na vyhýbanie sa dodatočné náklady»

Cvičenie. Pre jednu z možností stratégie:

1. Vypracovať strategické ciele pre prácu s personálom

2. Vypracovať návrh personálnej politiky

3. Vypracujte ciele pre prácu s personálom na 1 rok

Vyberáme stratégiu kvality, pretože výroba jedinečného produktu nie je najlepšou voľbou pre podnik, ktorý vyrába široký sortiment spotrebného tovaru; finančná pozícia podniku je stabilná, takže nie je možné prijať stratégiu vedenia s nízkymi nákladmi.

1. Strategické ciele práce s personálom:

Dosiahnutie vysokej profesionality celého personálu

Zvýšenie podielu zamestnancov s vysokoškolským vzdelaním

Zapojenie personálu do podnikového prostredia, vnímanie hodnôt a cieľov podniku zamestnancami ako ich vlastných

2. Návrh personálnej politiky

Na základe strategických cieľov je potrebné vypracovať akčný program. Zosúladiť všeobecné princípy a ciele práce s personálom s cieľmi a princípmi organizácie. Ďalej musíte distribuovať funkcie personálne služby stanoviť svoju zodpovednosť za svoje činy.

Je potrebné zaviesť systém odmeňovania a stimulov, ktorý spĺňa ciele, zabezpečuje odborný rast zamestnancov a zabezpečuje zavedenie systému manažérstva kvality. Pre stálych pracovníkov je potrebné vypracovať systém sociálnych záruk. Oplatí sa spolupracovať aj s odborovou organizáciou.

3. Ciele práce s personálom na 1 rok:

Znížte fluktuáciu zamestnancov až o 7%

Prilákať vysokokvalifikovaných zamestnancov v počte minimálne 30 ľudí

Vytvorte systém práce s personálom, ktorý zodpovedá zvolenej personálnej politike

Zvýšte spokojnosť zamestnancov

Zaviesť systém odmeňovania, ktorý zohľadňuje ukazovatele kvality

Cvičenie. Autorka knihy „O schopnosti pracovať s ľuďmi“ – šéfka známej vesmírnej spoločnosti Mary Kay píše: „Veríme, že v rámci spoločnosti treba vychovávať vlastných lídrov. Nemusíme brať človeka zvonku, ak už máme vyškoleného vlastného kvalifikovaného odborníka. Keď sa uvoľní voľné miesto, vedúci oddelenia musí predložiť popis práce nášmu oddeleniu ľudských zdrojov, ktoré tieto informácie zverejní na nástenke vo všetkých budovách spoločnosti. Každý zamestnanec môže navrhnúť svoju kandidatúru. Nezáleží na tom, čo práve robí. Ak sa človeku v súčasnej práci nepáči alebo má pocit, že nové miesto mu otvára príležitosť na ďalší postup a verí, že tieto povinnosti zvládne, prihlási sa. Všetci uchádzači sú pozvaní na pohovor a niekedy sa na jedno miesto uchádza až dvadsaťpäť ľudí ... “

Na základe akých čŕt personálnej politiky Mary Kay možno zaznamenať tento príklad?

Osobitosťami personálnej politiky je jej uzavretosť, to znamená nahradenie voľných pozícií vlastnými ľuďmi a nie novými zamestnancami, personálna politika je skôr nasmerovaná dovnútra organizácie; politika je dosť liberálna, keďže o voľné pozície sa môžu uchádzať všetci zamestnanci spoločnosti

Pri hodnotení efektívnosti personálnej politiky sa berú do úvahy kvantitatívne aj kvalitatívne ukazovatele. Zoznam oni:

Priorita ľudského a intelektuálneho potenciálu pri práci s ľuďmi

Miera realizácie personálnej politiky podniku, využitie zdrojov vyčlenených na cieľové úlohy tejto politiky

Pozornosť na problém personálnej politiky zo strany najvyšších orgánov spoločnosti

Stupeň informačnej podpory

Akceptovaný štýl práce vrcholových manažérov firmy s ľuďmi

Miera súdržnosti a kvalifikácie (v otázkach personálneho manažmentu) riadiaceho tímu

Špecifická efektívnosť personálnych rozhodnutí

Spokojnosť zamestnancov s existujúcim podnikovým systémom organizácie práce a sociálnych vzťahov

Dosiahnutie konkrétneho konečného výsledku

Vedúca schopnosť plánovať

Dostupnosť vlastných pravidiel pre vykonávanie personálnych príkazov a rozhodnutí včas a na určitej kvalitatívnej úrovni

Oddiel III. Personálne plánovanie.

HR plánovanie- ide o cieľavedomú činnosť na školenie personálu, zabezpečenie rozvoja personálu, výpočet jeho odbornej a kvalifikačnej štruktúry, zisťovanie všeobecných a doplnkových potrieb a sledovanie jeho využívania.

Personálne plánovanie je základným prvkom celkového plánovacieho systému organizácie.

Princípy plánovania ľudských zdrojov:

účasť maximálneho počtu zamestnancov organizácie;

· nástupníctvo;

Flexibilita

Kontinuita

harmonizácia plánov prostredníctvom ich koordinácie a integrácie;

Súlad s požiadavkami pracovnoprávnych predpisov;

účtovanie o individuálnej a kolektívnej psychológii pracovníkov;

vytvorenie potrebných podmienok na realizáciu plánu;

maximálne odhalenie schopností zamestnancov;

Zohľadňovanie ekonomických a sociálnych vplyvov.

Personálne plánovanie sa vykonáva rôznymi metódami.

Cvičenie. Uveďte hlavné metódy plánovania a odhaľte ich podstatu. Ukážte výhody a nevýhody týchto metód. Aké metódy určovania personálnych potrieb by ste odporučili veľkej komerčnej banke McDonald's, ATC?

Metódy kvantitatívneho plánovania:

Rozpočtový: zostaví sa tabuľka, ktorá odráža príjem a výdaj zdrojov;

Bilancia: zostavenie systému bilancií;

Normatívne: používanie noriem (počet, zvládnuteľnosť);

Štatistika: použitie štatistík z predchádzajúcich období a iných podnikov;

Extrapolácie: premietanie súčasnej situácie do budúcich časových období

Metódy kvalitatívneho plánovania:

Odborné posudky;

Skupinové hodnotenia (brainstorming);

Delphi metóda (expert a skupina);

SWOT analýza;

počítačové modely

Pre veľkú komerčnú banku je rozpočtová metóda najvhodnejšia v kombinácii s využitím počítačových modelov.

Pre McDonald's môžete ponúknuť SWOT analýzu, metódu extrapolácie.

Najvhodnejšie metódy pre ATC sú štatistické a rozpočtové.

Ukazovatele používané pri plánovaní sa delia na: schválené a vypočítané, prirodzené a nákladové, absolútne a relatívne, kvantitatívne a kvalitatívne. Na analýzu a plánovanie, ako aj na hodnotenie konkurencieschopnosti organizácie sa používa systém ukazovateľov práce.

Cvičenie. Poskytnite približný zoznam ukazovateľov práce a zadajte ho do tabuľky.

Názov indikátora	jednotka merania	Charakteristika ukazovateľa
1. Všeobecné ekonomické ukazovatele (zoznam)
Produktivita práce Objem predaja Úroveň miezd	Kus Kus Rubeľ	Ukazuje efektivitu práce a organizáciu práce Charakterizuje všeobecné postavenie podniku Charakterizuje mzdové náklady
2. Personálne ukazovatele (zoznam)
Podiel zamestnancov s vyšším vzdelaním Podiel zamestnancov s rôznou kvalifikáciou Počet manažérov	Percent Percent Person	Charakterizuje úroveň vzdelania zamestnancov Charakterizuje úroveň odborných zručností zamestnancov Charakterizuje štruktúru riadenia
3. Personálne náklady (zoznam)
Výdavky na nábor a adaptáciu zamestnancov Výdavky na odborné školenia a rekvalifikácie Výdavky na kultúrne podujatia	Rubeľ Rubeľ Rubeľ	Charakterizuje pozornosť podniku na nových zamestnancov Charakterizuje prácu na zlepšení profesionálna úroveň personál Charakterizuje pozornosť podniku na sociálne aspekty práce
4. Pracovné podmienky (zoznam)
Úroveň platby a sociálny balík Organizácia pracoviska Pracovná doba	rubeľ --	Charakterizuje materiálnu stránku práce Charakterizuje úroveň pohodlia a súlad pracoviska s požiadavkami naň kladenými Charakterizuje časové aspekty práce

Personálne plánovanie sa vykonáva v rôznych časových rámcoch. ZoznamÚrovne plánovania ľudských zdrojov:

1. strategický

2. taktický

3. operatívne

Definujte.

Všeobecná personálna požiadavka je základná požiadavka určená objemom výroby a dodatočnou požiadavkou

Dodatočná požiadavka na personál- ide o rozdiel medzi celkovou potrebou a dostupnosťou personálu na začiatku zúčtovacieho obdobia

Situácia „Plánovanie prilákania personálu“

Popis situácie. Je potrebné vypracovať operačný plán pre prácu s personálom v OJSC Kalugaputmash. Jednou z častí tohto plánu je časť „Plánovanie prilákania personálu“. Analýza ukázala, že organizácia pociťuje dodatočnú potrebu zamestnancov.

Formulácia problému. Určiť, ktoré interné a externé zdroje by mali uspokojiť potrebu zamestnancov v plánovanom roku, zverejniť výhody a nevýhody zdrojov a určiť konkrétne personálne potreby.

Smernice

Zdroje uspokojenia potreby personálu sú uvedené v tabuľke.

Plánovanie náboru pracovnej sily

Zabezpečenie potreby pracovnej sily na úkor zamestnancov podniku	Systematické sledovanie trhu práce	Špecifické opatrenia na prilákanie pracovnej sily	Nábor
Uvoľnenie z dôvodu štrukturálnych, technologických, organizačných, spoločenských zmien, ako aj výrobných kapacít Sťahovanie za účelom vnútornej výmeny skúseností Obsadzovanie mladých odborníkov na vyššie pozície	Neustále kontakty s: a) štátnymi úradmi práce (informovanie sprostredkovateľov o vašom podniku); b) školy, odborné učilištia, stredné odborné učilištia, špeciálne vysoké školy, univerzity (informovanie o vašej spoločnosti)	Zasielanie žiadostí o potrebnú pracovnú silu štátnym úradom práce a vzdelávacím inštitúciám Štúdium inzerátov na hľadanie zamestnania, zverejňovanie vlastných inzerátov, štúdium tlače v závislosti od cieľov a regiónu Zapojenie HR špecialistov	Preskúmanie písomných žiadostí o zamestnanie a predvýber Pracovný pohovor Pracovný pomer so skúšobnou dobou

Pokrytie potreby personálu na úkor zamestnancov podniku je užitočné, pretože nie je potrebné vynakladať úsilie na prilákanie nových zamestnancov, ich registráciu a adaptáciu. Súčasní zamestnanci sú už oboznámení so situáciou v podniku a so samotnou prácou. Je však nepravdepodobné, že bude možné plne pokryť potrebu personálu z interných zdrojov. Môže to viesť aj k preťaženiu existujúcich zamestnancov.

Prijímanie nových ľudí cez burzu práce a vzdelávacie inštitúcie pomôže pokryť potrebu personálu, noví zamestnanci budú dostávať nízke mzdy. Ale bude potrebné vynaložiť náklady na ich návrh a prispôsobenie, odborné dodatočné školenie, ktoré zaberie nejaký čas.

Cielené vyhľadávanie zamestnancov, ktorí už majú požadované skúsenosti a kvalifikáciu, pritiahne vysokokvalifikovaných odborníkov, no tento spôsob si vyžaduje dodatočný čas a náklady na vyhľadávanie a výber.

Cvičenie. Opíšte pozíciu vedúceho skupiny na propagáciu tovaru Elmat OJSC podľa nasledujúcej schémy.

23. augusta 2014 HR manažér. "Persona Profi" LLC

Prípad pre manažérov o optimalizácii systému práce s personálom v projektových spoločnostiach

Popis situácie v prípade 1

Charakteristiky organizácie:

1 Profil činnosti: spoločnosť sa zaoberá automatizáciou činností spoločností na základe programov 1C, v oblasti účtovných a obchodných operácií. Počet zamestnancov: 2 tisíc ľudí. Čas na trhu: viac ako 10 rokov.

Všeobecná situácia: Spoločnosť má sieť regionálnych centier av súčasnosti patrí medzi TOP 5 spoločností zaoberajúcich sa automatizáciou účtovníctva v podnikoch založených na platformách 1C. Je stanovená práca s personálom v organizácii.

V súčasnosti je stratégia spoločnosti predmetom revízie, keďže majiteľ si dal za úlohu dostať spoločnosť do TOP 10 na trhu IT služieb. Štruktúra spoločnosti je založená na princípe holdingu: manažérska spoločnosť tvorí stratégiu a koordinuje jej implementáciu. Pobočky sú úplne autonómne a samostatne organizujú svoju činnosť. Práca v ich divíziách sa vykonáva podľa princípu dizajnu. Pododdiely sú tvorené podľa smerníc implementácie automatizovaného účtovníctva.

Väčšina zamestnancov trávi 90 až 100 % svojho času prácou v priestoroch zákazníka. Zároveň zamestnanci rôznych oddelení prakticky neinteragujú a niektorí sa ani nepoznajú. Keďže sú zaneprázdnení konkrétnym projektom, prakticky nepoznajú iné projekty realizované a realizované spoločnosťou a jej rozvojovú stratégiu ako celok.

Z hľadiska internej práce s personálom, všeobecnú politiku spoločnosti, hodnotiace kritériá výberu a pod. určuje HR oddelenie správcovskej spoločnosti.

Vlastne výber práca personálnej kancelárie a adaptáciu vykonávajú HR špecialisti v pobočkách, z ktorých každá má svoje vlastné školiace stredisko softvéru 1C. Neexistujú žiadne kurzy, na ktorých by sa vo firme spoločne školili zamestnanci rôznych odvetví.

Prijatím novej stratégie sa zvýši počet realizovaných projektov spoločnosti a zvýši sa ich náročnosť. Zároveň v spoločnosti zjavne nie je dostatok špecialistov, ktorí by boli pripravení riadiť projekty. Keďže služby, ktoré poskytuje, sú špecifické, je vhodné zapojiť zamestnancov, ktorí vo firme odpracovali minimálne tri roky, ako projektových manažérov.

Cieľ prípadu 1

Pri zmenách stratégie spoločnosti, zvyšovaní počtu projektov a rozširovaní ich tém je potrebné pomôcť personálnemu riaditeľovi zabezpečiť spoločnosti dostatok kompetentných projektových manažérov.

Popis situácie v prípade 2

Charakteristiky organizácie:

2 Obchodný profil: predaj rozv softvér automatizovať činnosť firiem v oblasti správy dokumentov, inovácií, nápadov v rámci organizácie a pod. Personál: 120 ľudí. Životnosť na trhu: 6 rokov.

Všeobecná situácia: Spoločnosť úspešne pôsobí na trhu, má veľkých klientov s pobočkovou sieťou. Aktivity sú organizované podľa projektového princípu. V súčasnosti sa spoločnosť rýchlo rozvíja: vyhrala výberové konania na realizáciu niekoľkých veľkých projektov. Operatívne riadenie projektov vykonávajú konatelia spoločnosti, ktorí sú zároveň vlastníkmi.

Cieľ prípadu 2

Zadanie: Vedúci personálneho oddelenia dostal za úlohu premyslieť nový systém obsadzovania funkcie „projektový manažér“ a nový systém práce s personálom.

Riešenia pre prípady 1 a 2

• Pozvite externého špecialistu a vykonajte obchodné školenie pre existujúcich a potenciálnych projektových manažérov na tému „Projektový manažment“ s cieľom zlepšiť celkovú výkonnosť a posilniť potenciál ľudských zdrojov spoločnosti pri implementácii nových projektov a stratégií.
• Vyvinúť systém certifikácie personálu, ktorého práca so zákazníkom je organizovaná podľa princípu dizajnu. Každoročne vykonávať certifikáciu a na základe jej výsledkov menovať projektových manažérov.
• Vypracovať systém hodnotenia kandidátov na pozíciu projektového manažéra. Ako metódy hodnotenia použite odborný test, 360-stupňové hodnotenie (manažéri, podriadení, kolegovia), hodnotenie klientov alebo partnerov, rozhovor s manažérom.
• Zaviesť systém tvorby a implementácie plánov profesionálneho rozvoja (PDP), zostavených na základe výsledkov hodnotiacich postupov.
• Do PDP zaraďte vzdelávacie aktivity, stáže a sebarozvojové aktivity.
• realizovať automatizovaný systém interakcia so zamestnancami (intranetový shell), vrátane pracovných plánov, fáz realizácie projektu pre každého zo zákazníkov, reportingu, firemných noviniek, kurzov pre samoštúdium a pokročilé školenia, fóra na výmenu skúseností, online konzultácie.
• Zorganizujte systém zamestnaneckých stáží, v rámci ktorých by si projektoví pracovníci mohli rozšíriť svoje skúsenosti s prácou na projektoch rôznej zložitosti a štruktúry pod vedením skúsenejších kolegov.
• Vypracovať systém tvorby a rozvoja personálnej rezervy, systém práce s personálom, ktorý bude zahŕňať personálne hodnotenie, výber kandidátov na pozície projektových manažérov, školiace a rozvojové aktivity pre záložníkov.
• Zaviesť systém verejných výberových konaní na pozíciu „projektový manažér“. Uverejňujte informácie o súťaži v interných aj externých zdrojoch.
• Vytvorte základňu všetkých, ktorí chcú túto pozíciu zaujať. S tými, ktorí neprejdú súťažou, vykonajte individuálnu prácu na rozvíjaní požadovaných zručností a zvyšovaní vedomostí. Neustále uverejňujte voľné pracovné miesto „projektový manažér“ na webových stránkach profesijných združení a vytvorte si banku kandidátov. Prilákať záujemcov z externého trhu na realizáciu jednotlivých projektov v postavení spolulídra, aby posúdili možnosť trvalej spolupráce. Identifikovať kritériá na určenie úspešného projektového manažéra a v súlade s nimi zabezpečiť zapojenie pripraveného personálu z trhu práce.
• Formovať systém vnútornej výmeny skúseností a inovácií prostredníctvom rozvoja intranetových fór a telekonferencií. Organizovať školy na výmenu skúseností, aby sa zabezpečilo zapojenie personálu do aktívneho života spoločnosti. Vytvorte stály seminár pre projektových manažérov. Štvrťročne (podľa harmonogramu) ich všetkých zhromaždiť na základe jedného zo školiacich stredísk na prediskutovanie aktuálnych otázok projektového riadenia vo firme.
• Vytvoriť systém jednotnej personálnej rezervy spoločnosti a zaviesť rotáciu projektových manažérov medzi pobočkami. Zlepšiť prácu s personálom v organizácii.
• Vypracujte súťaž pre projektových manažérov. Verejne zhrnúť jeho výsledky prezentáciou najlepších projektov. Podľa vyvinutého systému rozvíjať alebo vyberať a spájať vzdelávacie a školiace kurzy do systému, do ktorého sú posielaní potenciálne schopní kandidáti na školenia. Počas série skupinových diskusií manažérskeho tímu vypracovať kritériá hodnotenia efektívnosti zamestnanca zastávajúceho pozíciu projektového manažéra.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

1.1 Koncepcie personálneho manažmentu

1.2 Personálna politika

1.3 Nábor

1.4 Personálne hodnotenie

1.5 Personálne obsadenie

1.6 Adaptácia personálu

1.7 Školenie personálu

2.1 Filozofia organizácie

2.2 Štruktúra zamestnancov

2.3 Regulácia hospodárenia

2.4 Vedecká organizácia práce

2.5 Základy vodcovstva

2.6 Budovanie tímu

3.2 Náhrada zamestnancov

3.4 Komunikácia a etiketa

Použité knihy

Aplikácia

1. Systém personálneho manažmentu

1.1 Koncepcia personálneho manažmentu

Trh práce je súbor sociálno-ekonomických vzťahov medzi štátom, zamestnávateľmi a zamestnancami v otázkach nákupu a predaja pracovnej sily, školenia pracovníkov a ich využitia vo výrobnom procese.

Trh práce je súbor sociálno-ekonomických vzťahov týkajúcich sa náboru, vzdelávania a využívania pracovných zdrojov.

Pod pracovné zdroje sa rozumie obyvateľstvo v produktívnom veku oboch pohlaví, s výnimkou nepracujúcich vojnových a pracovných invalidov a osôb poberajúcich zvýhodnený starobný dôchodok, ako aj osôb v invalidnom veku zamestnaných v hospodárstve.

Pojem „personál“ spája základné časti pracovného kolektívu organizácie (vykonáva výrobné alebo riadiace operácie a zaoberá sa spracovaním predmetov práce pomocou pracovných prostriedkov).

Zvážte vzťah subsystémov práce s personálom s regulačnými dokumentmi organizácie (obr. 1). Údaje sú prezentované na príklade logistickej spoločnosti Vector LLC. Na obrázku v zelenej farbe použité dokumenty sú zvýraznené, žltá - do jedného alebo druhého stupňa, červená - chýba.

1.2. Personálna politika

Personálna politika určuje všeobecnú líniu a základné princípy pri práci s personálom dlhodobo a nachádza vyjadrenie v podobe administratívnych a morálne normy správanie zamestnancov v podniku.

Štýl vedenia označuje spôsob, akým manažér komunikuje s podriadenými. Existujú: autoritársky, demokratický, liberálny a zmiešaný štýl.

Ryža. 1. Vzťah subsystémov práce s personálom s regulačnými dokumentmi organizácie.

Charakterizujúc typ vedenia v uvažovanom podniku, možno ho pripísať autoritárskemu štýlu. Prejavuje sa to nasledovne: Vodca sa vždy rozhoduje sám, prívrženec formálnej prísnej disciplíny a prísnej rutiny považuje trest za hlavnú metódu stimulácie.

Zvážte základné princípy práce s personálom používaným v danej organizácii (tabuľka 1.)

Tabuľka 1. Zásady práce s personálom.

	Popis
Flexibilita	Riadiaci systém sa ľahko prispôsobuje meniacim sa cieľom riadiaceho objektu a jeho prevádzkovým podmienkam
Decentralizácia	Racionálna autonómia štruktúrnych jednotiek je zabezpečená rozdelením práv a povinností
Kolegialita	Manažéri spolupracujú v úzkom kontakte medzi sebou a podieľajú sa na vývoji najdôležitejších rozhodnutí
	Dočasný odchod jednotlivých zamestnancov do dôchodku neprerušuje prácu organizácie, každý zamestnanec môže vykonávať funkcie iných zamestnancov svojej úrovne
Špecializácia	Existujú samostatné divízie, ktoré sa špecializujú na výkon homogénnych riadiacich funkcií
Spravodlivé odmeňovanie	Je založená na platbe na základe výsledkov individuálnej a kolektívnej práce s kompenzáciou ceny práce.

1.3 Nábor

Nábor je proces výberu vhodných kandidátov na voľné pracovné miesta na základe dostupného súboru zamestnancov na úrade práce a v podniku.

Odborný výber personálu zahŕňa tieto etapy: vytvorenie personálnej komisie, tvorba požiadaviek na pracovné miesta, vyhlásenie výberového konania v médiách, posúdenie psychickej stability kandidátov, komplexné posúdenie kandidátov ratingom a zostavenie konečného zoznamu, uzavretie personálnej komisie na výber kandidáta na voľné pracovné miesto, schválenie vo funkcii, uzatvorenie pracovnej zmluvy, vyhotovenie a odovzdanie personálnej dokumentácie kandidáta na personálne oddelenie.

Pri prijímaní do zamestnania je teraz rozhodujúci pohovor s potenciálnym kandidátom na voľnú pozíciu. Existuje niekoľko metód rozhovoru: britská, nemecká, americká, čínska metóda.

V posudzovanom podniku prebieha pohovor s potenciálnymi kandidátmi v dvoch fázach, čo umožňuje presnejšie určiť a zhodnotiť schopnosti a schopnosti každého kandidáta. V prvej fáze sa uplatňuje britská metóda - t.j. osobný rozhovor členov personálnej komisie s uchádzačom. Na základe výsledkov prvej etapy sa určí počet vhodných kandidátov na obsadenie voľného miesta. V druhej fáze pohovoru sa uplatňuje čínska metóda: všetkým úspešným kandidátom sa posiela séria úloh súvisiacich s obsadzovanou pozíciou, ktoré je potrebné vyriešiť. Ďalej komisia posúdi a vyhodnotí splnené úlohy, určí najvhodnejšieho kandidáta, s ktorým je následne uzatvorená pracovná zmluva.

Dôležitú úlohu pre spoľahlivé fungovanie podniku zohráva tvorba personálnej rezervy - ide o časť personálu, ktorý sa systematicky vzdeláva na obsadzovanie nadväzujúcich pracovných miest vyššej kvalifikácie.

Analýza situácie "Dôveruj, ale preveruj".

1. Hlavný záver posudzovanej situácie spočíva v samotnom názve. Vzťahy v tíme nie je možné budovať na jednej dôvere, vždy musí existovať jasná kontrola zo strany vedenia nad činnosťou personálu, bez ohľadu na to, aké úzke by boli vzťahy v tíme.

2. Podľa môjho názoru by mal riaditeľ spoločnosti v tejto situácii urobiť nasledovné: najprv sa pokúsiť vyriešiť finančné problémy so Sergejom pokojne. Ak Sergey odmietne vrátiť peniaze, potom má riaditeľ pravdepodobne iba jeden spôsob, ako vrátiť peniaze, pretože skutočnosti o krádeži sú zrejmé a potvrdené auditom, môže peniaze od Sergeja vymáhať na súde.

3. Pokiaľ ide o personálne rozhodnutia, urobil by som nasledovné: prepustil Sergeja podľa článku, právnu poradkyňu Máriu, sekretárku Natalyu a bodyguarda Evgenyho - ponúkli rezignáciu z vlastnej vôle a námestníkovi. Riaditelia Vladimir a hlavná účtovníčka Irina uplatňujú disciplinárne sankcie.

4. Aby sa predišlo takýmto situáciám, účtovné oddelenie podniku musí prísne dodržiavať stanovené pravidlá pre prácu s dokumentmi, ako aj nepodpisovať prázdne formuláre a prísne kontrolovať a kontrolovať všetky čísla uvedené v dokumentoch.

1.4 Personálne hodnotenie

Personálne hodnotenie sa vykonáva za účelom zistenia vhodnosti zamestnanca na voľné alebo obsadené pracovisko a možno ho vykonať tromi spôsobmi: posúdením potenciálu zamestnanca, posúdením individuálneho prínosu zamestnanca a certifikáciou personálu.

Medzi hlavné metódy hodnotenia patria: štúdia zdroja, rozhovory, otázky, sociologický prieskum, pozorovanie, testovanie, expertné hodnotenia, kritický incident, obchodná hra, analýza konkrétne situácie, ranking, skúška a iné.

Uvažovaný podnik používa metódy hodnotenia personálu vo forme skúšky a obchodnej hry. Zamestnancovi je predložené množstvo špecifických výrobných situácií na analýzu a vývoj opatrení na riešenie týchto situácií. Kontrolujú sa tak odborné znalosti a zručnosti zamestnanca a vypracúvajú sa najlepšie možnosti konania v uvažovaných situáciách.

Certifikácia je forma komplexného hodnotenia personálu, na základe výsledkov ktorého sa rozhoduje o ďalšom kariérnom raste, premiestnení alebo prepustení zamestnanca.

Na šírku známymi metódami certifikácia manažérskeho personálu, najvhodnejšia je integrovaná metóda, ktorá je založená na kombinácii originálnych metód: brainstorming, dotazovanie, komparatívna analýza, sociologický prieskum a odborné posudky.

Na základe výsledkov vyplnenia dotazníka „Atestácia“ bolo získané odhadované skóre 135 bodov. Toto hodnotenie preukazuje dostatočne dobré odborné kvality certifikovanej osoby a potvrdzuje súlad s obsadzovanou pozíciou, prípadne môže byť zamestnanec preradený na rovnocennú pozíciu.

1.5 Personálne obsadenie

Umiestňovanie personálu zabezpečuje efektívnu náhradu pracovných miest na základe výsledkov komplexného hodnotenia, plánovanej služobnej kariéry, podmienok a odmeňovania personálu.

Existujú štyri hlavné modely kariéry:

- "odrazový mostík" - životná cesta zamestnanca pozostáva z dlhého stúpania po kariérnom rebríčku s postupným zvyšovaním jeho potenciálu, skúseností a kvalifikácie;

- "rebrík" - každý kariérny krok predstavuje konkrétnu pozíciu, ktorú zamestnanec zastáva na dobu určitú, maximálne však 5 rokov, po obsadení najvyššej pozície začína systematický zostup po kariérnom rebríčku;

- "had" - zabezpečuje horizontálny pohyb zamestnanca z jednej pozície do druhej na základe vymenovania s každým povolaním na krátky čas (1-2 roky);

- "križovatka" - zahŕňa po určitej fixnej ​​alebo variabilnej dobe práce manažéra alebo špecialistu komplexné hodnotenie (certifikáciu), na základe výsledkov ktorého sa rozhodne o povýšení, posunutí alebo degradácii.

Plánovanie kariéry spočíva vo výbere typických kariérnych modelov pre rôzne etapy životnej cesty zamestnanca a ich kombinácii s osobným rozvojom a strategickými záujmami organizácie pre personálny rozvoj.

Tabuľka 2 predstavuje kariérny plán.

Tabuľka 2. Kariérny plán.

Názov práce		Spôsob nástupu do funkcie	Školenie
dispečer		Účel	Vzdelávanie v inštitúte v rámci programu vysokoškolského vzdelávania
Logistický manažér		Účel	2-mesačný kurz logistiky
Riaditeľ oddelenia logistiky		Účel	2-mesačné pokročilé školiace kurzy
		Konkurenčná substitúcia	2-ročný program MBA
Podnikový riaditeľ		Voľba alebo vymenovanie	2-týždňové ročné školenie na Inštitúte manažmentu
Zástupca riaditeľa podniku		Účel
Poradca riaditeľa		Účel	Mesačné kurzy na Inštitúte manažmentu

Analýza situácie "Konflikt"

Pri analýze prezentovanej situácie môžeme konštatovať, že riaditeľ výskumného ústavu konal jediným možným spôsobom. Keď existuje alternatíva - zvýšiť plat zamestnancov, ale zároveň ohroziť ďalšie aktivity organizácie alebo nasmerovať všetko úsilie na zachovanie organizácie, potom je voľba zrejmá. Chyba sa stala už skôr, keď jej bolo sľúbené nezabezpečené zvýšenie platu. Líder musí vždy merať svoje sľuby so schopnosťami organizácie, a to nielen na základe výsledkov predchádzajúcich období, ale aj v budúcnosti. Musí vidieť a zhodnotiť situáciu v budúcnosti, v tom spočíva talent lídra.

1.6 Adaptácia personálu

Personálna adaptácia je proces prispôsobovania tímu meniacim sa podmienkam vonkajších a vnútorné prostredie organizácií.

Adaptácia pracovníka je prispôsobenie sa jednotlivca pracovisku a pracovnej sile.

Jedným z najzaujímavejších typov adaptácie je adaptácia mladých profesionálov. Existujú dve hlavné formy adaptácie mladých profesionálov: mentoring a poradenstvo.

Mentoring je proces, v ktorom je jedna osoba (mentor) zodpovedná za povýšenie a rozvoj inej osoby (nováčik alebo mentee) mimo bežného vzťahu manažér – podriadený. Medzi charakteristiky mentora patrí: silná motivácia pomáhať druhým rozvíjať sa, významná a uznávaná skúsenosť v zručnostiach, schopnosť identifikovať silné a slabé stránky zverenca a formulovať kroky na ich rozvoj alebo nápravu, znalosť záujmov, schopností a túžob mentorovaného. svojich podriadených, dávajú podriadeným dôveru a to isté očakávajú od nich.

Poradenstvo - individuálne poradenstvo pre individuálny pracovník a umožniť mu nájsť spôsoby, ako vyriešiť problém alebo znížiť jeho úzkosť z problémov v oblastiach, na ktorých mu záleží. Poradenstvo si vyžaduje pozornosť vodcu, pochopenie, analýzu, interpretáciu a reakciu, aby bol proces učenia úspešný pre začiatočníka aj poradcu.

Myslím si, že najlepšia forma adaptácia mladých odborníkov pre danú organizáciu je mentoring. Využitie tejto metódy by prispelo k flexibilnejšiemu vstupu nového zamestnanca do rozsahu vykonávaných povinností, predišlo by mnohým „úskaliam“ a výrobným chybám „z dôvodu neskúsenosti“, ako aj neformálne vzťahy s mentorom vám umožnia k plynulejšiemu začleneniu do kolektívu.

1.7 Školenie personálu

Vzdelávanie je jedným z najdôležitejších subsystémov sociálnej sféry štátu, ktorý zabezpečuje proces získavania človekom systematizovaných vedomostí, zručností a schopností tak, aby efektívne využitie v odborná činnosť. Školenie pracovníkov a zamestnancov zahŕňa štyri hlavné typy:

Odborné vzdelávanie - je základné, stredné a vyššie (doba prípravy od 1 do 6 rokov):

Zdokonaľovacie vzdelávanie - uskutočňuje sa na odborných kurzoch, na školách manažérov, fakultách zdokonaľovacieho vzdelávania (od 1 dňa do 6 mesiacov);

Rekvalifikácia personálu - vykonáva sa vo vzdelávacích inštitúciách, kde zamestnanci ovládajú druhú špecializáciu (od 6 do 24 mesiacov);

Postgraduálne odborné vzdelávanie - realizuje sa na získanie najvyššej odbornej alebo vedeckej kvalifikácie v nadstavbovom alebo doktorandskom štúdiu (doba prípravy 2 - 4 roky).

1. Uistite sa, že máte licenciu na poskytovanie vzdelávacích služieb.

2. Prezrite si prospekt vzdelávacej inštitúcie, program učebných osnov.

3. Skontrolujte dostupnosť a stav výcvikovej základne.

4. Zoznámte sa s pedagogickým zborom.

5. Zistite, či existuje písomka (knihy, učebnice, príručky).

6. Zistite, aký doklad o vzdelaní dostávajú absolventi (diplom, vysvedčenie, vysvedčenie, vysvedčenie).

7. Určite celkové náklady na školenie.

8. Vytvorte súhrnnú tabuľku pre niekoľko vzdelávacích inštitúcií a vyberte najlepšiu možnosť.

V prvej kapitole sa zaoberal systémom práce s personálom, najmä koncepciou personálneho manažmentu, prvkami personálnej politiky, metódami hodnotenia, adaptácie a školenia personálu, vypracoval sa kariérny plán.

2. Organizácia práce s personálom

2.1 Filozofia organizácie

Filozofia organizácie je súbor vnútropodnikových princípov a pravidiel pre vzťah pracovníkov a zamestnancov, akýsi systém hodnôt a presvedčení, vnímaný dobrovoľne alebo v procese vzdelávania všetkými zamestnancami organizácie. Ide o akýsi „morálny kódex správania v organizácii“.

1. Účelom organizácie je realizácia kvalitných služieb na dodávku tovaru autom. Kritériá na dosiahnutie cieľa sú:

maximalizácia zisku zo všetkých typov činností,

Zníženie nákladov na práce a služby,

Zlepšenie kvality služieb,

Maximalizácia príjmov a životnej úrovne zamestnancov.

2. Vyhlásenie o právach zamestnanca. Každému sa zaručujú tieto práva: osobné a občianske práva zamestnanca, sociálne práva, právo na ochranu práce, právo na spravodlivú odmenu, právo na dovolenku, právo na ochranu svojich záujmov, práv a slobôd, právo na vzdelanie.

3. Povzbudenia a zákazy.

Organizácia podporuje iniciatívu zamestnancov zameranú na: úsporu materiálnych, energetických a informačných zdrojov, zlepšenie kvality práce a služieb, zlepšenie zručností a rast odborné znalosti a zručnosti zamestnancov.

Organizácia má zakázané: zverejňovať informácie predstavujúce obchodné tajomstvo, piť nápoje pracovny cas a objavovanie sa v práci pod vplyvom alkoholu alebo drog.

4. Pracovné podmienky. Organizácia poskytuje každému zamestnancovi pohodlné pracovné podmienky vo vybavenej kancelárii moderný nábytok a vybavenie, voľný prístup k počítaču a kancelárskemu zariadeniu, používanie služobného telefónu.

5. Zaplaťte. Organizácia prijala časový bonusový systém odmeňovania, ktorý pozostáva z nasledovných prvkov: základná mzda, odmena za dosiahnutý konečný výsledok, odmena za hlavné výsledky, materiálna pomoc.

6. Sociálne dávky. V zozname sociálnych dávok, ktoré organizácia využíva, sú: čiastočná náhrada výdavkov na stravu počas pracovného dňa, cestovné a reprezentačné výdavky, darčeky k jubileu, úhrada výdavkov v prípade svadby alebo narodenia dieťaťa.

7. Sociálne záruky. Každý zamestnanec má zaručené tieto sociálne práva: ročná platená dovolenka v trvaní 28 kalendárnych dní, výplata práceneschopnosti v prípade dočasnej invalidity alebo úrazu spôsobom ustanoveným Zákonníkom práce Ruskej federácie.

2.2 Štruktúra zamestnancov

Organizačná štruktúra je skladba a podriadenosť vzájomne prepojených riadiacich väzieb. Je prezentovaný vo forme schémy odrážajúcej súhrn štrukturálnych jednotiek a administratívnych väzieb medzi nimi.

Organizačná štruktúra spoločnosti Vector LLC je znázornená na obr. 2.

Funkčná štruktúra odráža rozdelenie riadiacich funkcií medzi manažment a jednotlivé jednotky.

Rolová štruktúra tímu charakterizuje členenie členov tímu na tvorivé, komunikačné a behaviorálne roly.

Sociálna štruktúra charakterizuje pracovný kolektív podľa sociálnych ukazovateľov (pohlavie, vek, povolanie a kvalifikácia, národnosť, vzdelanie a pod.).

Personálna štruktúra určuje zloženie útvaru a zoznam pozícií, veľkosť oficiálnych platov a výplatnú pásku.

Ryža. 2. Organizačná štruktúra spoločnosti Vector LLC

Vypracujeme maticu pre rozdelenie riadiacich funkcií medzi oddelenia organizácie (tabuľka 3.).

Tabuľka 3. Matica rozdelenia riadiacich funkcií.

Názov funkcie	riaditeľ	Začiatok oddelenie logistiky	Začiatok obchodné oddelenie	Ch. účtovník
Riadenie stratégie rozvoja podniku
Organizácia systému riadenia
Finančný a účtovný manažment
Marketingový manažment
Manažment dopravy
Manažment kvality služieb
Riadenie zahraničnej ekonomickej aktivity

2.3 Regulácia hospodárenia

Nariadenie je súbor pravidiel, ktoré určujú postup pri činnosti štátneho orgánu, podniku, inštitúcie a organizácie, ako aj postup pri konaní schôdzí a porád.

Vnútorný pracovný poriadok upravuje postup pri prijímaní a prepúšťaní zamestnancov, čas práce a odpočinku, hlavné povinnosti zamestnancov a administratívu, stimuly a sankcie, ako aj otázky zverejňovania úradných a obchodných informácií.

Predpisy o štrukturálnych divíziách určujú účel a miesto divízie v podniku, hlavné funkcie a úlohy vedenia, práva, povinnosti a formy stimulov pre zamestnancov divízie.

Pracovná náplň je hlavným dokumentom upravujúcim menovanie a miesto zamestnanca v systéme riadenia, jeho funkčné povinnosti, práva, zodpovednosti a formy povzbudzovania.

1. Dispečer patrí do kategórie špecialistov.

2. Vymenuje sa osoba, ktorá má stredné odborné vzdelanie bez preukázania požiadaviek na prax alebo počiatočné odborné vzdelanie a prax v prevádzkovom riadení riadiaceho (výrobného) procesu najmenej 3 roky, z toho najmenej 1 rok v tomto podniku. na pozíciu dispečera.

3. Vymenovanie do funkcie dispečera a odvolanie z nej sa vykonáva na príkaz riaditeľa podniku.

4. Dispečer musí vedieť:

4.1. Normatívne právne akty, učebné materiály o otázkach plánovania výroby a operatívneho riadenia výroby.

4.2. Organizácia plánovania výroby a expedície v podniku.

4.3. Fondy počítačová veda, komunikácie a spojenia.

4.4. Základy ekonomiky, organizácie práce a manažmentu.

4.5. Vnútorné pracovné predpisy.

4.6. Pravidlá a normy ochrany práce, bezpečnostných opatrení, priemyselnej hygieny a požiarnej ochrany.

5. Dispečer sa hlási priamo vedúcemu oddelenia logistiky.

II. Zodpovednosti dispečera:

1. Vykonáva pomocou prostriedkov výpočtovej techniky, spojov a spojov prevádzkové riadenie dopravy a iné druhy základných činností podniku alebo jeho útvarov v súlade s ust. výrobné programy, kalendárne plány a denné úlohy na smeny.

2. Prijíma opatrenia na predchádzanie a odstraňovanie porušení, v prípade potreby za účasti príslušných služieb podniku.

3. Vedie expedičný denník, vypracúva správy a inú technickú dokumentáciu o postupe výroby.

III. Práva dispečera:

1. Oboznámiť sa s návrhmi rozhodnutí vedenia podniku, ktoré sa týkajú jeho činnosti.

2. Predkladať manažmentu návrhy na zlepšenie práce súvisiacej s povinnosťami uvedenými v tejto pracovnej náplni.

3. Vyžiadať si osobne alebo v mene priameho nadriadeného od vedúcich oddelení podniku a odborníkov informácie a dokumenty potrebné na výkon jeho povinností.

IV. Zodpovednosť

1. Za nesprávne plnenie alebo neplnenie služobných povinností ustanovených touto náplňou práce - v rozsahu stanovenom platnou pracovnou legislatívou Ruskej federácie.

2. Za trestné činy spáchané pri výkone ich činnosti - v medziach stanovených platnými správnymi, trestnými a občianskymi právnymi predpismi Ruskej federácie.

3. Za spôsobenie materiálnej škody - v medziach stanovených platnou pracovnou a občianskou legislatívou Ruskej federácie.

Pracovná zmluva je dohoda medzi administratívou a prijatým zamestnancom. Obsahuje postup pri prijímaní do zamestnania, organizáciu práce a času odpočinku, charakterizáciu obchodných a morálnych kvalít, odmeňovanie a pracovné stimuly, sociálne výhody a záruky, postup pri predlžovaní a vypovedaní zmluvy.

2.4 Vedecká organizácia práce

Pracovisko je priestorová zóna vybavená technickými prostriedkami kde pracovná činnosť pracovníci, ktorí zdieľajú prácu alebo operácie.

Organizácia pracoviska je súbor opatrení na vybavenie pracoviska prostriedkami a predmetmi práce a ich umiestnením v určitom poradí.

Pracovná plocha - časť priestoru pracoviska, obmedzená extrémne body dosah rúk a nôh pracovníka s posunom o jeden alebo dva kroky od podmieneného stredu pracoviska.

Usporiadanie pracovísk - dispozičné riešenie zamestnancov, nábytku a technického vybavenia v miestnosti.

Pas (štandardný projekt) pracoviska obsahuje tieto časti: účel a Všeobecné charakteristiky, dispozičné riešenie pracoviska, vybavenie nábytku a technické prostriedky, funkčné zodpovednosti (základné prvky práce), metódy a techniky práce, odmeňovanie, organizácia služieb, regulačná dokumentácia, zaťaženie pracoviska (prideľovanie), ochrana a bezpečnosť práce.

Keďže cestovný pas pracoviska je pomerne objemný dokument a mnohé z jeho ustanovení sú dostatočne podrobne premietnuté do iných častí práce, uvedieme tu iba hlavné ustanovenia vypracovaného dokumentu týkajúce sa vybavenia a technických prostriedkov.

Súčasťou pracoviska dispečera je pohodlná kancelárska stolička a počítačový stôl, vybavená moderným počítačom s prístupom na internet, laserovými tlačiarňami a pevným telefónom. Okrem pevnej linky pracovisko Dispečer disponuje týmito komunikačnými prostriedkami: mobilný telefón, ako aj elektronické komunikačné kanály cez internet (icq, skype).

Cieľové plánovanie - stanovenie životných cieľov, vypracovanie kritérií na ich dosiahnutie a zostavenie plánov práce pre organizáciu ako celok a pre jednotlivých zamestnancov.

Technika osobnej práce manažéra zahŕňa používanie nástrojov mechanizácie práce: kalendár, „organizátor“, časový manažér (TM), elektronický zápisník (EZK), počítačový systém.

Miera práce - stanovená miera nákladov práce na výrobu alebo produkciu jednotky výstupu.

V závislosti od použitých výskumných metód sú všetky normalizačné metódy rozdelené do štyroch hlavných skupín.

1. Metóda prideľovania mikroprvkov je založená na rozdelení manažérskej práce na veľmi malé pracovné operácie a časomieru.

2. Metóda analytického prideľovania je založená na rozdelení manažérskej práce na prvky štruktúry nákladov na pracovný čas a načasovanie nákladov na čas.

3. Metóda štatistickej normalizácie -- spočíva v zbere údajov o mzdových nákladoch alebo počte zamestnancov za súbor organizácií rovnakého typu a odvodení noriem štatistickými metódami.

4. Spôsob expertného prídelu vychádza z odborných odhadov nákladov práce pre skupiny rovnakých riadiacich úloh a základné organizácie.

2.5 Základy vodcovstva

Vedenie je kľúčovým nástrojom zvyšovania efektívnosti riadenia výroby a považuje sa za určitý súbor vlastností, štýlov a typov správania vedúcich a prístupov k riešeniu situácií. Vedenie je postavené na manažérskych vzťahoch ako „vodca-nasledovateľ“ a „šéf-podriadený“ a je špecifickou metódou manažérskeho vplyvu založenom na kombinácii moci, výrobných záujmov a povzbudzovania ľudí k dosahovaniu spoločných cieľov.

Manažment je proces ovplyvňovania skupín ľudí s cieľom efektívne koordinovať ich činnosti vo výrobe. Vedenie nenahrádza manažment a neexistuje mimo neho, ale dopĺňa manažment v prípadoch, keď tradičné metódy manažmentu neprinášajú vysoké výsledky a neumožňujú efektívne dosiahnuť svoj cieľ.

Manažér je osoba, ktorá riadi prácu iných a je osobne zodpovedná za jej výsledky. Líder na druhej strane inšpiruje ľudí a vzbudzuje v zamestnancoch nadšenie, sprostredkúva im svoju víziu budúcnosti, pomáha im prispôsobiť sa novému a prejsť fázou zmeny.

Teória vodcovských kvalít („skvelí ľudia“, „charizma“) vychádza z možnosti definovania univerzálna sada vodcovské kvality (fyziologické, psychologické, intelektuálne a osobné), ktoré vám umožňujú vytvárať skupiny nasledovníkov na riešenie problematických problémov. Táto teória je založená na zbožštení vodcov, ale nevysvetľuje úspech vodcov s odlišným súborom vlastností.

Koncepcia vodcovského správania hovorí, že efektívnosť vodcu je daná spôsobom správania sa pri dosahovaní výsledkov a štýlom vedenia vo vzťahu k podriadeným, možnosťou psychologického ovplyvňovania ľudí pri dosahovaní cieľov a závisí od orientácie vedúceho k práci alebo osobe.

Situačné vodcovstvo – Vodcovské správanie sa môže v rôznych situáciách líšiť. Situačný prístup k štúdiu vodcovstva skúma interakciu rôznych situačných premenných s cieľom objaviť kauzálny vzťah vo vzťahoch vodcovstva, ktorý umožňuje predpovedať možné správanie vodcu a dôsledky tohto správania.

Práca s „náročným“ lídrom si vyžaduje znalosť typov lídrov, ich silných stránok a slabiny, technológie na jednanie s rôznymi typmi „ťažkých“ lídrov, ako aj metódy adaptácie podriadených.

2.6 Budovanie tímu

Sociálna skupina je relatívne stabilný súbor ľudí so spoločnými záujmami, hodnotami a normami správania, ktorý sa rozvíja v rámci historicky definovanej spoločnosti. Existujú veľké, stredné a malé sociálne skupiny.

V teórii manažmentu je zvykom deliť skupiny na formálne a neformálne. Podstatný rozdiel medzi formálnou skupinou je v tom, že sa vždy vytvára na podnet správy a je zahrnutá ako pododdelenie v Organizačná štruktúra a personálne obsadenie podnikov. Neformálne skupiny sú voľne tvorené malé sociálne skupiny ľudí, ktorí vstupujú do pravidelných interakcií na základe svojich záujmov, aby dosiahli určité ciele.

Najdôležitejšie znaky vstupu ľudí do neformálnych skupín: spolupatričnosť, pomoc, ochrana, komunikácia, sympatie.

Tím je priemerná sociálna skupina, ktorá združuje ľudí zapojených do riešenia konkrétnych problémov, založených na spoločných cieľoch, princípoch spolupráce, kombinácii individuálnych a skupinových záujmov a práci v jednom podniku.

Vo vývoji tímu je sedem etáp: brúsenie, „palácový“ prevrat, efektivita, efektívnosť, zručnosť, starnutie, smrť.

Vytvorenie efektívneho tímu je nevyhnutne spojené s potrebou určiť vzťah medzi prvkami uniformity a rôznorodosti v tíme. V tomto prípade musíte vedieť kombinovať zjavne nekompatibilné veci.

Efektívna práca tímu je limitovaná nesúladom medzi vedúcim a tímom, nekvalifikovanými a nerozvíjajúcimi sa zamestnancami, zlou sociálno-psychologickou klímou, vágnosťou cieľov a pracovných kritérií a nízkou výkonnosťou tímu.

Preskúmali sme teoretické základy organizácie práce s personálom, vrátane: filozofie organizácie, štruktúry a regulácie riadenia, vedeckej organizácie práce, základov vedenia a budovania tímu, matice rozdelenia riadiacich funkcií a bol vypracovaný popis práce pre dispečera.

3. Motivácia, plat a efektívnosť

3.1 Motivácia a potreby zamestnancov

Motivácia sa bežne chápe ako proces prinútenia človeka konať s cieľom dosiahnuť ciele. Proces motivácie zahŕňa 4 fázy:

Vznik potreby;

Vypracovanie stratégie a hľadanie spôsobov, ako uspokojiť potreby;

Stanovenie taktiky činnosti a postupná implementácia akcií;

Uspokojovanie potrieb a prijímanie materiálnych alebo duchovných odmien.

Potreby sú potreba niečoho, čo je objektívne nevyhnutné na udržanie života a rozvoja organizmu, osobnosti, sociálnej skupiny.

Stimuly majú veľký význam pri uspokojovaní potrieb - to je motivácia konania alebo dôvod ľudského správania. Existujú štyri hlavné formy stimulov: nátlak, materiálne stimuly, morálne povzbudenie, sebapotvrdenie.

Stručný rozbor hlavných zahraničných teórií motivácie, ako aj možnosti ich aplikácie v uvažovanej organizácii uvádza tabuľka. štyri.

Tabuľka 4. Analýza zahraničných teórií motivácie.

Prvky teórie motivácie	stručný popis
	V ľudských motívoch dominujú biologické potreby, človek sa snaží vyhýbať práci, nepreberať zodpovednosť. Vyžaduje sa neustály dohľad zo strany vedenia.	Tento koncept nie je v organizácii použiteľný, pretože kontingent personálu nespĺňa kritériá opísané v teórii. Táto teória môže byť použitá pri výrobe dopravníkov.
	V motívoch ľudí dominujú sociálne potreby, človek môže prácu vnímať ako zdroj zadosťučinenia alebo trestu v závislosti od pracovných podmienok; je pripravený prevziať zodpovednosť a usiluje sa o to.	Táto teória je v moderných ruských podmienkach len ťažko použiteľná, keďže je určená predovšetkým vyspelej, tvorivo aktívnej časti spoločnosti, ktorá v súčasnosti nie je veľká.
	Motívy ľudí spájajú sociálne a biologické potreby, ľudia uprednostňujú prácu v skupine a majú stabilné ciele činnosti na dlhé obdobie.	Historicky podnik používal prvky tejto teórie motivácie. V poslednom čase však pre zložitú ekonomickú situáciu, zmenu vlastníkov odchádzajú všetky dovtedy vypracované a aplikované motivačné programy. Čo je podľa mňa unáhlené rozhodnutie a negatívne ovplyvní prácu organizácie v budúcnosti.
Maslowova teória	Alokuje 5 skupín potrieb: fyziologické, bezpečie, príslušnosť k sociálnej skupine, uznanie a rešpekt, sebavyjadrenie. Pokrok človeka od potreby ide zdola nahor.	Organizácia využíva prvky tejto teórie motivácie, ale s väčším dôrazom na uspokojovanie primárnych potrieb zamestnancov. Podľa mňa to nie je úplne správne, treba venovať väčšiu pozornosť rozvoju sekundárnych potrieb.
Adamsova teória spravodlivosti		Spoločnosť využíva prvky tejto teórie v podobe utajovania výšky odmien zamestnancov. To je však neúčinné, pretože to v ľuďoch vyvoláva ďalšie podozrenia, často od nuly.

Z hľadiska personálneho manažmentu má veľký význam sociálna typológia osobnosti človeka, ktorá sa opiera o tri zložky:

Chcem - odráža materiálne a morálne potreby jednotlivca, vnútornú motiváciu človeka a je hybnou silou vo všetkých sférach ľudskej činnosti.

Viem – charakterizuje duševný potenciál človeka v podobe nahromadených hypotéz, modelov, schém teórií.

Viem ako - ukazuje racionálne prežívanie človeka v podobe súboru techník, zručností, techník.

Pokiaľ ide o uvažovanú organizáciu, môžeme povedať, že manažment organizácie patrí do kategórie „chcem, viem, môžem“. Ak vezmeme do úvahy radových zamestnancov, potom tu budú pravdepodobne prevládať dva typy osobnosti: „chcem, viem, nemôžem“ a „chcem, neviem, môžem“.

Kvalita pracovného života je najdôležitejšou podmienkou rastu produktivity práce, vychádzajúcej z rastu materiálnych potrieb a koncepcie všestranného rozvoja jednotlivca.

Kvalita pracovného života zahŕňa tieto skupiny ukazovateľov: kolektív práce, odmeňovanie, pracovisko, manažment organizácie, kariéra, sociálne záruky a sociálne výhody.

3.2 Náhrada zamestnancov

Pod plat sa rozumie cena pracovnej sily, zodpovedajúca nákladom na spotrebné tovary a služby, ktoré zabezpečujú reprodukciu pracovnej sily, uspokojujúc materiálne a duchovné potreby pracovníka a jeho rodinných príslušníkov.

AT moderná teória Organizácie práce rozlišujú tieto hlavné systémy odmeňovania:

Tarifný systém je súbor noriem, ktoré upravujú mzdy rôznych kategórií personálu. Základnými prvkami tarifného systému sú tarifné sadzby, kvalifikačné kategórie, služobné platy, kvalifikačné kategórie, ETSK, KSDS.

Beztarifný systém je flexibilný systém odmeňovania založený na použití koeficientov kvalifikačného stupňa, ktoré zohľadňujú profesiu, kvalifikáciu, prax zamestnanca a hlavne jeho podiel na konečných výsledkoch výroby. V skutočnosti dochádza k odmietaniu trvalých pracovných noriem a rigidného tarifného systému.

Kusová mzda - poskytuje mzdu na základe skutočného množstva vykonanej práce v naturálnych metroch (jednotky hotových výrobkov) a stanovených mzdových noriem (sadzieb) za jednotku hotových výrobkov. Existuje niekoľko druhov individuálnej, kolektívnej, priamej kusovej, kusovej prémie, kusovej akordovej, akordovej prémie.

Časová mzda sa používa v prípadoch, keď nie je možné náklady práce normalizovať, alebo sa mzda vypočítava na základe počtu odpracovaných hodín a kvalifikácie zamestnanca, určenej tarifnou sadzbou alebo služobným platom. Prideľovať: individuálne, kolektívne, priame časové, časové bonusy a mzdové bonusové formy odmeňovania.

Pracovné prémie sú dodatočnou formou odmeňovania zamestnancov spolu so mzdami, ktoré sa vyplácajú, ak podnik ako celok a jeho konkrétna jednotka dosahujú plánované výsledky.

Celková mzda za časová platba pozostáva z troch hlavných komponentov:

Základný plat zahŕňa ustanovený služobný plat, vypočítaný zo skutočne odpracovaných hodín.

Doplnkový plat obsahuje rôzne príplatky a náhrady za nepriaznivé podmienky práca, kombinácia profesií, pre triedu, akademický titul, titul atď.

Bonus za hlavné výsledky hospodárskej činnosti sa vypláca, keď sa dosiahnu určité konečné výsledky: zvýšenie objemu výroby, prítomnosť súvahy a čistý zisk atď.

Hlavným regulačným dokumentom organizácie, ktorý upravuje formy, systémy, normy a mzdové sadzby pre hlavné kategórie manažérov, odborníkov, zamestnancov a pracovníkov, je nariadenie o mzdách.

Mzdové predpisy určené na základná organizácia uvedené v prílohe 1.

V rámci nariadenia o odmeňovaní sú hlavné oddiely rozlíšené podľa druhov a foriem odmeňovania (tarifa, čas, práca za prácu, prémie) a kategórií pracovníkov.

Nariadenie o odmeňovaní je upravené štátnymi zákonmi (Daňové poriadky Ruskej federácie, Zákonníka práce RF), regionálne osobitosti v platobných a ekonomických možnostiach organizácie (výnosy, mzdový fond, zisk).

Analýza situácie "Percento odmeny".

V prezentovanom prípade popisuje konfliktná situácia, ktorá vznikla v podniku v dôsledku nafúknutých, neprimeraných ambícií jedného zo zamestnancov organizácie (Vladimír). Vladimír, ktorý vo svojej práci dosiahol významné úspechy a bol vymenovaný za obchodného riaditeľa, požadoval pre seba ďalšie odmeny za vypracovanie a implementáciu rozvojového programu komerčné aktivity podnikov. Realizácia týchto činností je v podstate priamou služobnou povinnosťou obchodného riaditeľa, za ktorú dostáva odmenu. Tu sa podľa mňa odohráva elementárna chamtivosť zamestnanca. Bez ohľadu na to, koľko dostane, tieto sumy mu budú vždy nedostatočné a bude požadovať viac. Podľa mňa riaditeľ postupoval správne. Nemôžete nasledovať vedenie takéhoto zamestnanca, dokonca ani s veľmi cennými nápadmi, pretože to privedie situáciu do slepej uličky a v dôsledku toho budú všetci nespokojní. Jediný rozumný spôsob, ako vyriešiť tento konflikt, bolo prepustiť tohto zamestnanca lebo na jednej strane Vladimír nerobil poriadne svoju prácu a režisér nedokázal uspokojiť jeho nafúknuté ambície.

3.3 Metódy personálneho manažmentu

Metódy riadenia sú spôsoby implementácie manažérskych vplyvov na personál za účelom dosiahnutia cieľov riadenia výroby. Existujú administratívne, ekonomické, sociologické a psychologické metódy, ktoré sa líšia v spôsoboch ovplyvňovania ľudí.

Administratívne metódy sú založené na moci, disciplíne a trestoch, ktoré sú v histórii známe ako „metóda biča“. Existuje päť hlavných spôsobov administratívneho vplyvu: organizačný vplyv, administratívny vplyv, disciplinárna zodpovednosť a sankcie, zodpovednosť a sankcie, administratívna zodpovednosť a sankcie.

Administratívne metódy riadenia sú silnou pákou na dosiahnutie stanovených cieľov v prípadoch, keď je potrebné podriadiť tím a nasmerovať ho k riešeniu konkrétnych problémov riadenia. Ideálnou podmienkou ich efektívnosti je vysoká úroveň regulácie hospodárenia a pracovná disciplína, keď manažérske akcie bez výrazných skreslení realizujú nižšie úrovne riadenia.

Avšak nepripravenosť zboru riaditeľov na prácu v trhových podmienkach manažmentu, chýbajúca jasná stratégia rozvoja organizácie a moderného marketingu, ako aj nízka úroveň firemná kultúra viedli k vzniku negatívneho administratívneho dopadu na kolektív a zníženiu celkového efektu využívania administratívnych metód.

Ekonomické metódy sú spôsob vykonávania kontrolných opatrení na personále založený na použití ekonomických zákonov, známy ako „mrkvová metóda“. Ekonomické metódy zahŕňajú: plánované riadenie ekonomiky, ekonomické účtovníctvo, mzdy, prácu, trhové oceňovanie, cenné papiere, daňový systém, formy vlastníctva, fázy spoločenskej reprodukcie, výrobné faktory.

Sociologické metódy sú založené na spôsoboch, ako motivovať sociálny vplyv na ľudí prostredníctvom „názoru tímu“. Rozlišujú sa tieto metódy: sociálne plánovanie, metódy sociologického výskumu, osobné kvality, morálka, partnerstvo, súťaživosť, komunikácia, vyjednávanie, konflikt.

Psychologické metódy vychádzajú z poznatkov psychológie človeka, jeho vnútorného duchovného sveta a sú známe ako „metóda presviedčania“. V procese konkrétneho riešenia manažérskych problémov je veľmi užitočné organizovať efektívnu komunikáciu a využívať kombináciu rôznych metód riadenia, ktoré umožňujú brať do úvahy „cudzie chyby“ a poskytujú spôsoby riešenia ekonomických a personálnych problémov. Medzi hlavné prvky psychologických metód patria: psychologické plánovanie, odvetvia psychológie, typy osobnosti, temperament, charakterové vlastnosti, orientácia osobnosti, intelektuálne schopnosti, metódy poznávania, psychologické obrazy, metódy psychologického ovplyvňovania, správanie, pocity, emócie a stresy.

Hlavnou črtou psychologických metód je apel na vnútorný svet človeka, jeho osobnosť, intelekt, pocity, obrazy a správanie s cieľom nasmerovať vnútorný potenciál človeka na riešenie konkrétnych problémov organizácie.

3.4 Komunikácia a etiketa

Komunikácia je spôsob komunikácie a prenosu informácií od človeka k človeku vo forme ústnych a písomných správ, reči tela a parametrov reči. Ľudia komunikujú prostredníctvom verbálnej a neverbálnej komunikácie.

Verbálna komunikácia sa uskutočňuje prostredníctvom ústnych a písomných správ. Neverbálny jazyk je komunikačný jazyk, ktorému rozumejú všetci ľudia prostredníctvom pohybov tela, mimiky, držania tela a zrenice.

Vyjednávanie je proces výmeny názorov s cieľom dosiahnuť dohodu o konkrétnej otázke (podpísanie zmluvy, získanie investície, nábor zamestnancov). Vyjednávania zahŕňajú tri hlavné fázy: príprava na vyjednávanie, proces vyjednávania a analýza výsledkov.

Proces vyjednávania môže byť značne uľahčený dobrým ovládaním vyjednávacích techník, ktoré zahŕňajú:

Vylúčenie negatívneho hodnotenia,

Ignorovanie

spochybňovanie,

Poznámka počas rozhovoru

aktívne počúvanie,

objasnenie,

výslovnosť,

Parafrázovanie

Ďalší rozvoj myšlienok

Popis vášho emocionálneho stavu

Popis emocionálneho stavu partnera,

Zhrnutie priebežných výsledkov.

Svetská etiketa je všeobecne uznávané pravidlá správania ľudí v spoločnosti. Zahŕňa pravidlá zoznámenia a predstavovania, správania sa doma, na ulici a v obývačke, odporúčania týkajúce sa oblečenia, správania sa pri stole, pokec.

Prezentácia je oficiálna prezentácia osoby alebo organizácie širokej verejnosti. Existujú typy prezentácií – osobné a organizačné. Pre prezentáciu je vypracovaný obchodno-kultúrny program a pripravené prezentačné dokumenty.

3.5 Výkon zamestnancov

V ekonomickej teórii sa efektívnosť určuje na základe cieľov stanovených v závislosti od dosiahnutých výsledkov a zdrojov na ne vynaložených. Ukazovateľ ekonomickej efektívnosti sa vypočíta ako pomer výsledných úspor k nákladom na jeho vytvorenie.

Efektívnosť práce organizácie podľa metódy BOERO je vypočítaná ako pomer skutočne dosiahnutých ukazovateľov kritérií k základným hodnotám konečných výsledkov činností, vzájomne korelovaných pomocou váhových koeficientov a motivačných funkcií so štandardnou hodnotou efektívnosti. rovných 100 bodov.

Ako kritériá efektívnosti práce personálu sa berú ukazovatele ekonomickej efektívnosti (konečné výsledky), kvality a produktivity práce, sociálnej efektívnosti personálnych činností.

KTV hodnotí individuálny prínos zamestnanca k dosiahnutým výsledkom za určité časové obdobie na základe porovnania úspechov a opomenutí v práci vzhľadom na normatívnu hodnotu koeficient pre dobrý výkon rovný jednej.

Metodika hodnotenia pre KTV umožňuje objektívne rozdeľovať bonusový fond (prémie) a doplnkové mzdy (odmeny) na základe kvantitatívneho hodnotenia dosiahnutých výsledkov práce za konkrétne časové obdobie.

V tabuľkách 5 a 6 je uvedený výpočet rozdelenia prémie za CTI pre oddelenie logistiky predmetnej organizácie.

Tabuľka 5. Rozdelenie odmien medzi zamestnancov úseku logistiky v pomere k platom a KTV.

Názov práce	Plat, rub.	pracovník KTV	Súčet bodov	Podiel poistného	Cena, trieť.	Celkový zárobok, rub.
Vedúci oddelenia
manažér-koordinátor
Dispečer
Dispečer

Tabuľka 6. Rozdelenie odmien medzi zamestnancov úseku logistiky v pomere ku KTV.

Názov práce	Plat, rub.	pracovník KTV	Priemerná prémia, rub.	Cena, trieť.	Celkový zárobok, rub.
Vedúci oddelenia
manažér-koordinátor
Dispečer
Dispečer

Ako vidno z tabuliek, použitie rôznych prístupov k výpočtu poistného dáva trochu odlišné výsledky. Takže v prvom prípade sú zamestnanci s vysokým platom vo výhodnejšej pozícii, zatiaľ čo druhý spôsob výpočtu je výhodný pre zamestnancov s malým platom.

Zaoberali sme sa teoretickými základmi motivácie, odmeňovania a efektívnosti, najmä: motivácia a potreby personálu, odmeňovanie personálu, metódy personálneho manažmentu, komunikácia a etiketa, personálna výkonnosť, vypracovali sme predpis o odmeňovaní organizácie a možnostiach rozdeľovania odmien. medzi zamestnancami organizácie.

Použité knihy

1. Egorshin A.P. Základy personálneho manažmentu. Návod pre univerzity. M: INFRA-M, 2006.

2. Personálny manažment organizácie. Učebnica / upravil A.Ya. Kibanovej. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Oslobodený manažér. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Personálny manažment. Návod. M: Akadémia, 2003.

manažment personál vedenie práce

Príloha 1

NARIADENIE O PLATBE

1. Všeobecné ustanovenia

1.1. Toto nariadenie o odmeňovaní (ďalej len Nariadenie) upravuje otázky súvisiace s odmeňovaním zamestnancov spoločnosti Vector LLC (ďalej len Spoločnosť, zamestnávateľ), vrátane koncepcie odmeňovania, druhov odmeňovania, pravidiel pre príplatky zamestnancom spoločnosti spoločnosť.

1.2. Toto nariadenie sa vzťahuje na všetkých zamestnancov Spoločnosti s výnimkou generálny riaditeľ Firmy tiež...

1.3. Všeobecná kontrola v Spoločnosti na výpočet mzdy a odmeny zamestnancom vykonáva riaditeľ Spoločnosti. Hlavný účtovník Spoločnosti je v Spoločnosti priamo zodpovedný za organizáciu výpočtu miezd a odmien zamestnancom.

1.4. Každý mesiac, najneskôr v deň výplaty mzdy, je zamestnancovi poskytnutá výplatná páska, na ktorej by mali byť uvedené zložky mzdy, výška a dôvod vykonaných zrážok, celková suma na výplatu. O tom, že zamestnanec dostal výplatnú pásku, svedčí aj prítomnosť podpisu zamestnanca na potvrdení o prijatí mzdy.

1.5. Spoločnosť stanovuje tieto formy odmeňovania:

1.5.1. Mzdy vypočítané spôsobom opísaným v oddiele 2 tohto nariadenia.

1.5.2. Odmena za prácu v podmienkach, ktoré sa odchyľujú od normálu, opísaná v časti 3 tohto nariadenia.

1.5.3. Bonusy vypočítané spôsobom popísaným v časti 4 týchto pravidiel.

1.5.4. Ďalšie platby, ktoré môžu byť ustanovené inými miestnymi zákonmi Spoločnosti, kolektívnou zmluvou, pracovnou zmluvou s konkrétnym zamestnancom.

2. Mzdy zamestnancov

2.1. Spoločnosť stanovuje mzdové čiastky.

2.2. Aby zamestnanec mohol poberať časovú časť odmeny, musí počas pracovného času stanoveného Spoločnosťou dodržiavať nasledujúce pracovné normy.

2.3. Sadzby časovej časti mzdy pre určité kategórie zamestnancov sú stanovené v zozname zamestnancov spoločnosti, ktorý schvaľuje riaditeľ spoločnosti.

2.4. Zo mzdy zamestnanca sa vykonávajú zrážky, ktoré upravuje platná pracovnoprávna legislatíva.

2.5. Mzda sa vypláca mesačne formou preddavku a hlavnej časti mzdy. Mzda sa vypláca výlučne v hotovosti.

2.6. Preddavok sa platí najneskôr do 25. dňa v mesiaci, za ktorý sa mzda časovo rozlišuje.

2.7. Hlavná časť mzdy sa vypláca najneskôr do 7. dňa mesiaca nasledujúceho po mesiaci, za ktorý sa mzda vypočítava. Pri vydávaní hlavnej časti mzdy sa vystavuje výplatná páska vyhotovená vo forme uvedenej v prílohe č.1 k tomuto nariadeniu.

2.8. Mzdy vypláca v účtovníctve Spoločnosti účtovník-pokladník.

3. Pravidlá pre mzdy v podmienkach, ktoré sa vymykajú normálu.

3.1. Pri výkone práce v podmienkach, ktoré sa odchyľujú od bežných, sú zamestnanci odmeňovaní spôsobom ustanoveným platnou pracovnou legislatívou a (alebo) sa im poskytuje pracovné voľno s náhradou mzdy, ak to ustanovujú pracovné predpisy.

3.2. Abnormálne podmienky zahŕňajú prácu za nasledujúcich podmienok:

3.2.1. V špeciálnych podmienkach (pracovníci vykonávajúci ťažkú ​​prácu, prácu so škodlivými, nebezpečnými a inými špeciálnymi pracovnými podmienkami, v oblastiach so špeciálnymi klimatickými podmienkami).

3.2.2. V ostatných prípadoch výkon práce v podmienkach, ktoré sa vymykajú normálu.

3.2.3. Pri vykonávaní prác rôznej kvalifikácie.

3.2.4. Pri súbehu povolaní a plnení úloh dočasne neprítomného zamestnanca.

3.2.5. Mimo bežného pracovného času.

3.2.6. Víkendy a štátne sviatky.

3.2.7. V noci.

3.2.8. V prípade neplnenia pracovných noriem (úradných povinností).

3.2.9. Pri výrobe výrobkov, ktoré sa ukázali ako chybné.

3.2.10. Pri nečinnosti.

Podobné dokumenty

Koncepcia personálneho manažmentu, postup a zásady tvorby personálnej politiky. Výber, hodnotenie, umiestnenie, adaptácia a školenie personálu. Metódy prídelu práce, základy vedenia a budovania tímu. Motivácia, plat a efektivita.

semestrálna práca, pridaná 26.03.2013


Pojem, podstata a úloha manažmentu. Technológia výberu a náboru. Umiestňovanie a adaptácia personálu. Analýza využitia technológií personálneho manažmentu na príklade CJSC "VPK". Zlepšenie personálnej politiky organizácie CJSC "VPK".

semestrálna práca, pridaná 22.09.2013


abstrakt, pridaný 05.03.2004


Podstata a štruktúra personálneho plánovania, analýzy a popisu pracovných miest. Systém náboru v podniku, hodnota personálnej politiky. Podstata prípravnej práce s personálom, metódy výberu kandidátov, kontrola záznamov.

práca, pridané 19.02.2012


Rozvoj stratégie personálneho manažmentu; vytvorenie "Odboru adaptácie a rozvoja" v JSC "Mostotrešť": princípy personálnej politiky; ciele vedúceho katedry; adaptačný program pre nového zamestnanca, štandardy pre prácu mentora s personálom.

semestrálna práca, pridaná 22.04.2013


Princípy, funkcie a metódy personálneho manažmentu. Analýza organizácie personálnej práce v RUE "MTW". Zlepšenie systému riadenia kvalifikácie a hodnotenia práce personálu v podniku. Zabezpečenie prirodzených priaznivých pracovných podmienok pre personál.

práca, pridané 22.09.2009


Systém personálneho manažmentu v podniku. Špecifiká personálneho manažmentu v živnostenskom podniku. Motivácia zamestnancov. Vývoj a implementácia motivačného systému v podniku. Motivačné stratégie. Hlavné ciele spoločnosti. Zvyšovanie zisku.

semestrálna práca, pridaná 10.08.2008


Základné prístupy personálneho manažmentu v podniku. Funkcia personálnych služieb v organizáciách. Ciele a funkcie systému personálneho manažmentu. Analýza štruktúry a systému práce s personálom. Všeobecné hodnotenie efektívnosti personálnej práce v podniku.

diplomová práca, pridané 25.12.2010


Organizačná štruktúra riadenia podniku Stravovanie LLC "Crystal" Analýza finančnej a ekonomickej činnosti. Organizácia personálneho manažmentu v podniku: motivácia a stimulácia personálu, metódy jeho výberu a vzdelávania.

diplomová práca, doplnené 01.08.2008


Teoretické základy formovania a koncepcia moderného manažmentu personálneho manažmentu. Systém, funkcie, štruktúra organizácie služby personálneho manažmentu v organizácii. Efektívnosť práce zamestnancov, vypracovanie programu rozvoja personálu.

Mnohé stredné spoločnosti dnes vážne premýšľajú o vytvorení plnohodnotnej personálnej služby vo svojej štruktúre. Časy, keď si šéf firmy sám vyberal, učil a vyplácal peniaze všetkým zamestnancom, sú čoraz viac minulosťou. Manažéri postupne delegujú funkcie personálneho manažmentu na líniových manažérov, ich zástupcov a personalistov. Firmy však majú v tejto oblasti čoraz väčšie problémy: kandidáti kladú príliš vysoké požiadavky, hoci sami nespĺňajú minimálnu požadovanú úroveň; zamestnanci sa sťažujú na neľudské pracovné podmienky: vo firmách sa objavujú intrigy, ktoré berú zamestnancov všetku silu; zamestnanci menia zamestnania ako rukavice a zamestnávatelia si ich nevedia udržať.

Ignorovanie otázok centralizovaného personálneho manažmentu už nemá zmysel. Na to je potrebné vytvoriť plnohodnotnú personálnu službu a nie personálne oddelenie dvoch ľudí. A vybudovať službu od nuly, nie ideálnu, ale presne takú, ktorú spoločnosť v súčasnosti potrebuje, nie je ľahká úloha. Tento prípad popisuje takúto situáciu.

Charakteristiky organizácie

Profil činnosti - obchodný a priemyselný holding, domáce spotrebiče.

Počet zamestnancov je asi 200 ľudí.

Doba práce na ruskom trhu je 10 rokov.

Všeobecná situácia

Šéfovali ste novovytvorenej personálnej službe. Prvé zoznámenie sa s firmou (z pozorovaní, štúdia dokumentácie a rozhovorov s manažérmi) odhalilo nasledujúcu situáciu:

1. Spoločnosť za 10 rokov svojej existencie dosiahla dobré výsledky a zaujíma stabilnú pozíciu vo svojom segmente trhu. Spoločnosť rýchlo rástla a naďalej rastie, otvorene vlastnej výroby, vytvorila sa sieť predajcov, plánuje sa rozšírenie predajných kanálov.

2. Hlava - charizmatická osobnosť, zvyknutý rozhodovať sa rýchlo a sám. Jasne si predstavuje stratégiu rozvoja spoločnosti, no málokedy o nej hovorí. Dokonca aj bezprostredné okolie má veľmi nejasnú predstavu o perspektívach rozvoja. Líder nezvykne diskutovať o svojich rozhodnutiach, verí, že aj tak je všetko jasné. Prvému človeku veľmi chýba čas, a preto ten, komu sa ho podarí „chytiť“, rozhodne.

3. Základní špecialisti sú dosť kvalifikovaní, ale kompetentných manažérov je málo. Manažéri často pracujú ako špecialisti a nechávajú prácu svojich oddelení voľný priebeh. Často jednoducho nemajú dostatok času venovať sa správnemu riadeniu, pretože neustále vykonávajú funkcie, ktoré sú pre nich nezvyčajné, ako aj pokyny od prvej osoby. Hranice zodpovednosti vedúcich oddelení nie sú jasne rozdelené, stáva sa, že rovnakú úlohu dostanú dve oddelenia naraz, hoci sa zdá, že riešia rôzne úlohy. Veľa lídrov vyrástlo vo firme odspodu, sú aj takí, ktorí pracujú odo dňa založenia firmy.

4. Vo všeobecnosti je v tíme priateľská a kreatívna atmosféra. Režisér každého nakazí svojim nadšením. Štýl otvorených dverí sa káže, každý zamestnanec môže ísť do hlavy porozprávať sa. Často sú nápady radových zamestnancov aktívne podporované a realizované. Stáva sa, že realizácia myšlienky je brzdená na úrovni stredných manažérov, pretože nerozumejú jej významu.

5. Niektoré oblasti napätia sú pozorované v súvislosti s hodnotením práce a metódami miezd. Vo firme prakticky neexistujú žiadne prémie, iba platy. Výšku miezd si pri prijímaní do zamestnania dohodne sám konateľ. Neexistujú žiadne systematické kontroly platov. Plat je možné zvýšiť, ak sa idete opýtať.

6. Fluktuácia je nízka, ale personál je neustále potrebný, pretože firma rastie. Výberu sa venujú samotní vedúci oddelení, pretože na personálnom oddelení sú len dvaja ľudia, ktorí majú čas len na vedenie personálnej evidencie. Okrem toho sa na výbere aktívne zúčastňuje aj samotný riaditeľ, ktorý sa stretáva so všetkými kandidátmi na všetky pozície.

7. Nie je zvykom, aby spoločnosť vypracovávala regulačné, regulačné a administratívne dokumenty. Okrem príkazov na prijatie a prepustenie sa ďalšie administratívne dokumenty nevypracúvajú. Neexistujú žiadne predpisy o členeniach, popisoch práce, predpisy o systéme motivácie, výberu atď. Všetky záležitosti sú vyriešené v prevádzkyschopnom stave. Lehoty (ak sú stanovené) sú pravidelne porušované.

CVIČENIE:

1. Identifikujte problémové oblasti v oblasti riadenia ľudských zdrojov.

2. Načrtnite dlhodobý plán práce personálnej služby.

3. Určite štruktúru personálnej služby, rozdeľte funkcie medzi zamestnancov, berúc do úvahy skutočnosť, že je nepravdepodobné, že by ste mohli prijať viac ako dvoch nových špecialistov naraz.

4. Identifikujte prioritné akcie, ktoré možno rýchlo implementovať.

Riešenie prípadu „Vybudovanie systému personálneho manažmentu: kde začať?

Zdôrazňujeme nasledujúce problémové oblasti.

1. Charizma prvého človeka a jeho zvyk riadiť spoločnosť sám – to pripomína situáciu, keď vo vojne konvoje zaostávajú za vyspelými jednotkami.

2. Medzi vrcholovým manažmentom nie sú žiadni silní manažéri (toto nie je priamo spomenuté v úlohe, ale je to implikované). A skutočne, odkiaľ sa berú, ak k tomu neprispieva kultúra riadenia

3. Nesúlad kultúry riadenia s veľkosťou firmy: organizácia síce prerástla úroveň, keď sa dalo zaobísť bez popisov práce, zavedeného pracovného toku, postupov a pod., stále neexistujú.

4. Neexistuje „stredný manažment“ – tí, ktorí robia 80 % manažérskej práce.

5. Neustály nedostatok personálu v dôsledku rozvoja firmy a trhu.

Na základe zhodnotenia aktuálnej situácie načrtneme dlhodobý plán práce personálnej služby.

1. Formujte samotný servis personálu spoločnosti.

2. Nastavte pracovný postup a vytvorte potrebné predpisy.

3. Vytvoriť a implementovať program personálnych rezerv zameraný na vytvorenie vrstvy profesionálnych manažérov v podniku.

4. Zefektívniť motivačné schémy, kariérne a vzdelávacie reťazce a pod.

5. Prilákať silných top manažérov zvonku.

6. Vytvoriť systém firemného vzdelávania.

7. Vytvoriť interakciu s externými zdrojmi v oblasti vyhľadávania, náboru, výberu a školenia personálu.

8. Vypracovať systém „cirkulácie informácií“ v rámci spoločnosti.

Na splnenie stanovených úloh je potrebné vytvoriť personálnu službu s nasledujúcou štruktúrou:

• HR riaditeľ;
• personalista;
• špecialista na vyhľadávanie a výber;
• špecialista na školenie a rozvoj;
• analytik-metodológ (pre tvorbu predpisov a pod.).

Prioritné opatrenia:

• presvedčiť vedenie o správnosti navrhovaného plánu;
• prediskutovať a objasniť plán na internom webovom zdroji spoločnosti;
• zapojiť do procesu najaktívnejších podporovateľov spomedzi zamestnancov;
• obsadí servisný personál;
• vybrať silných top manažérov;
• nájsť dodávateľov pre vyhľadávanie a výber personálu, pre školenie líniových manažérov a senior manažérov.

Ako napokon vo firme vyvinúť skutočne fungujúci KPI systém? Existuje veľa metód, existujú samostatné príklady, ale je prakticky nemožné nájsť algoritmus na vývoj skutočného systému KPI. Ponúkame algoritmus na vývoj systému KPI od nuly (keď ešte nič nie je), končiac konečným výsledkom - funkčným systémom.

V tomto článku sa pokúsim uviesť algoritmus na vytvorenie systému KPI v spoločnosti ako celku. Na príklade IT projektovej spoločnosti realizujúcej veľké a technicky zložité projekty.

Začnem tým hlavným. Otázky, ktoré zvyčajne prichádzajú, sú:

1. Kde môžem získať tie isté KPI a aké by mali byť? Budú tieto KPI dosiahnuteľné a ako to určiť?
2. Ktoré KPI sú dôležité a ktoré nie?
3. Ako pomocou KPI prepojiť kľúčové oblasti činnosti firmy, aby KPI pre marketing neboli v rozpore s KPI pre predaj?
4. Akú metodiku implementácie projektu použiť? Povedzme, že sme zvolili metodiku Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Čo treba urobiť ďalej?
5. Ako takýto projekt začať a ako by mal skončiť? Atď.

Veľa otázok. Odpovedí, ako inak, mnohonásobne menej.

Ak má spoločnosť stratégiu rozvoja podnikania, strategické ciele sú základom pre strategické KPI, ktoré sa dajú ľahko rozložiť na samostatné divízie spoločnosti. V tomto článku sa nebudeme zaoberať týmto prípadom.

Zvážte algoritmus na vytvorenie systému KPI, keď v spoločnosti neexistuje stratégia rozvoja podnikania. Krok za krokom.

Krok 1. Zvolíme metodiku implementácie projektu na vytvorenie systému KPI

Napríklad metodika Balanced Scorecard (BSC). Toto sú klasické 4 "steny" ( ryža. jeden). Podstata v skratke:

A. Financie. Financie v podniku sú predsa zabezpečované predajom tovarov a služieb.

B. Predaj. Aby bolo s predajom všetko normálne, potrebujeme technológie / produkty - tie, ktoré sú na trhu žiadané a také, ktoré je možné trhu ponúknuť (predať).

C. Technológie/Produkty. Aby bolo s technológiami / produktmi všetko normálne, sú potrební špecialisti - ľudia, ktorí ich vytvárajú.

D. Ľudia. Aby ľudia (toho schopní) mohli vytvárať konkurencieschopné produkty, musia byť zaplatení, musia byť vyškolení a rozvíjaní atď. Potom vytvoria produkty, produkty sa budú predávať a firma bude finančne v poriadku. Potom bude spoločnosť môcť znova a znova investovať do ľudí, aby vytvorila nové technológie/produkty. Technickí špecialisti (výrobný personál) realizujú projekty, za ktoré zákazníci v skutočnosti platia peniaze.

Ryža. 1. Veľmi zjednodušená podstata metodiky Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard

Krok 2. Vytvárame štruktúru hlavných oblastí činnosti spoločnosti

Napríklad pre projektová spoločnosť- toto je:

"Stena" A

1. Financie. Jednoduché parametre: príjmy, výdavky (platby dodávateľom, platy, nájomné, kontokorentné sadzby, kurzové straty, dane atď.), zisky atď.

Sada komplexnejších makro parametrov. Nejako: v tomto článku sa nebudú brať do úvahy ukazovatele likvidity, kapitálová štruktúra, ziskovosť podnikania, obchodná činnosť a iné.

"Stena" B

2. Predaj.

3. marketing.

"Stena" C

4. Kľúčové oblasti rozvoja(ich stav). Povedzme, že ide o modernizáciu a rozšírenie produktového radu.

5. Predpredaj.

"Stena" D

6. Výroba(realizácia projektov).

7. HR(personálny manažment).

Komentujte: stojí za zmienku, že mnohé firmy pridávajú ku klasickým 4. „stenám“ svoje vlastné „steny“ (5., 6.), ktoré sú v činnosti firmy najdôležitejšie. Napríklad logistický blok.

Krok 3. Určte si oblasti, ktoré chceme posilniť

Alebo oblasti, v ktorých máme jasné „body zlyhania“. „Body zlyhania“ nie sú úplné zlyhania v podnikaní. Toto je niečo, čo nefunguje, alebo nefunguje veľmi dobre. Úloha je jasná – eliminovať „body zlyhania“. V každej spoločnosti sú také „body zlyhania“.

Príklad úlohy. Predpokladajme, že vo všeobecnosti je u nás všetko viac-menej normálne, až na to Priemyselný segment 1 prestal byť ziskový, ale vidíme, že je perspektívny Priemyselný segment 2(alebo nový sľubný výklenok), s ktorým musíte naliehavo začať pracovať.

Príklad akčného plánu:

1. Pripravte/upravte produktovú radu pre novú Priemyselný segment 2(skrátene – nový priemysel – „ALE“). Toto je "stena"
2. Nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa pre „ALE“. Toto je „stena“ B a D, keďže toto je úloha pre obchodného riaditeľa spoločnosti a pre HR:

• Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“. Toto je „stena“ B.
• Vytvorte profil pre riaditeľa NO. Toto je „stena“ B.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“. Toto je „stena“ B.
• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite sa na ňom. Toto je „stena“ D.
• Vykonajte pátranie/poľovanie na riaditeľa „NO“. Toto je „stena“ D.

Vytvorte nové pobočkové oddelenie - skrátene "GCD" - (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne zabezpečenie atď.). Toto je "stena" B:

• Zadávajte úlohy riaditeľovi „NOD“. Toto je „stena“ B.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Toto je „stena“ B.
• Vypracujte motivačné zoznamy pre predajcov NOD a koordinujte ich. Toto je „stena“ D.
• Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť. Toto je „stena“ B a D.

Stanovte si predpredajné úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v NO. Toto je „stena“ D.

Stanoviť úlohy pre marketing na propagáciu firemných riešení na VUT. Toto je "stena" B. Atď.

Príklad stromu cieľov a KPI

"Stena" C

KPI (technický riaditeľ):

• Pripravte/upravte rad produktov pre NO.
• Stanovte si predpredajné úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v NO.

"Stena" B

KPI (obchodný riaditeľ spoločnosti):

• Vytvorte si zákaznícky profil „NIE“.
• Vytvorte profil pre riaditeľa NO.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie riaditeľa „NIE“.
• Vytvorte „GCD“ (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.).
• Zadávajte úlohy riaditeľovi „NOD“ (po tom, čo personalista nájde riaditeľa).
• Stanoviť úlohy pre marketing na propagáciu firemných riešení na VUT.

KPI (riaditeľ "NOD"):

• Rozvinúť hlavné parametre motivácie predajcov „NOD“. Skoordinujte ich s obchodným riaditeľom spoločnosti a presuňte na HR.
• Pozrite sa na predajcov (existujúcich aj nových), rozhodujte sa.

"Stena" D

KPI (HR riaditelia):

• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a dohodnite ho s obchodným riaditeľom spoločnosti.
• Riaditeľ vyhľadávania/hľadania „NIE“ (nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa).
• Vypracovať motivačné zoznamy pre predajcov NOD a koordinovať ich s riaditeľom NOD.
• Hľadajte predajcov v "NOD".
• Previesť časť predajcov, najať časť "NOD", časť, možno, prepustiť.

Komentujte: jasne ze su ulohy pre "stenu" A - planovat nove vydavky v rozpocte firmy atd.

Vytvorili sme teda strom cieľov a stanovili ciele a zámery, ktoré zabezpečia vytvorenie nového pobočkového oddelenia (NOD):

1. Oddelenie bude musieť viesť profesionálny obchodný riaditeľ v tomto odvetví.
2. Všetko sme si naplánovali potrebné opatrenia spojené s uzavretím alebo zmenšením veľkosti Priemyselné smerovanie 1 ak sa to ešte nedá zavrieť.
3. Technickému oddeleniu, marketingu, HR a predpredaju boli pridelené zodpovedajúce úlohy, ktoré musia vykonávať svoju časť práce podľa svojho profilu a podporovať nový smer „na všetkých frontoch“.

Vážený čitateľ, si určite pomyslí: „Jednoducho povedať: najať profesionálneho obchodného riaditeľa pre nový segment priemyslu!“. Ťažké! Ako sa autorovi darilo? Vytvoril som niekoľko zoznamov pre HR:

• Zoznam č.1. Veľké a stredné firmy, v ktorých má zmysel hľadať riaditeľa alebo zástupcu riaditeľa podobného smeru. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č.2. Menšie firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa. Človek bude trochu mimo, ale bude vo vnútri prebudovanejšej spoločnosti. A pre neho to bude kariérny rast. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č.1. Vo veľkých a stredných firmách hľadajte silného obchodníka, nie manažéra. Aj pre rast. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č. 1. Hľadajte odvetvovo blízkeho režiséra, berúc do úvahy jeho schopnosť zvládnuť nové odvetvie.
• A tak ďalej. Boli aj iné možnosti.

Mimochodom, HR služba, ktorá dostala takéto zoznamy, mohla rýchlo zistiť, kde a koho hľadať. V dôsledku toho sa kandidáti zvyčajne našli.

Podrobnosti KPI je možné generovať napríklad pomocou známej metodiky stanovovania cieľov S.M.A.R.T. Preto krok 4.

Krok 4. Preskúmajte metodiku stanovovania cieľov, ktorá sa má použiť pri stanovovaní cieľov

Napríklad metodika stanovovania cieľov S.M.A.R.T.

Pohni sa. Identifikovali sme oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých určite máme „body zlyhania“. Čo bude ďalej? Ďalej vypracujeme akčný plán (pozri príklad vyššie), ktorý nám umožní posilniť tieto oblasti a/alebo odstrániť „body zlyhania“. Bez holistického akčného plánu nie je reálne vybudovať KPI systém, ktorý bude spájať prácu rôznych firemných služieb. Každopádne je to dosť ťažké.

Krok 5. Vypracujte akčný plán

V kroku 3 som ukázal príklad akčného plánu, ktorý nie je najtriviálnejším, ale je celkom možné ho implementovať a takéto akčné plány podniky často implementujú. Čo je dôležité – zmysluplný prístup k riešeniu problémov!

Krok 6. Kontrola uskutočniteľnosti akčného plánu

Skúsenosti ukazujú, že najčastejšie je okamžite jasné, ktoré body plánu sú presne realizovateľné. Hlavná vec - musíte sa pozorne pozrieť na tie body, ktoré sú jednoznačne pochybné. A buď trochu popremýšľajte (napríklad usporiadajte „brainstorming“), alebo zapojte odborníkov, prípadne prejdite inou, jednoduchšou cestou. Nemali by sme si však stanovovať jasne neuskutočniteľné (nedosiahnuteľné) ciele a ciele!

Krok 7. Vytvorenie stromu cieľov (a úloh)

Existuje teda akčný plán. Existujú ciele a ciele. Zostáva postaviť strom cieľov (a úloh) a určiť zodpovedných. Ak sa objavili nové centrá zodpovednosti - no, tieto funkcie predtým neexistovali - potom je potrebné upraviť organizačnú štruktúru spoločnosti v súlade s novými centrami zodpovednosti. Vo všeobecnosti teda spoločnosti rastú.

Krok 8. Vytvorenie zoznamu KPI s vymenovaním zodpovedných zamestnancov za konkrétne KPI

Príklad stromu cieľov a vytvorenie zoznamu KPI na základe akčného plánu je uvedený v príklade vyššie.

Krok 9. Vytvorenie motivačných listov

Kým sa v motivačných zoznamoch neobjavia podobné (uvedené vyššie) kvalitatívne ciele (a v príklade vyššie nie je ani jeden finančný cieľ!), systém KPI nebude fungovať! Zostane na papieri. To, čo je uvedené v príklade vyššie, je to, čo je potrebné urýchlene urobiť! Práve preto, aby sa „nenahromadili“ kopu nákladov navyše, a čo je ešte horšie – straty, a práve preto, aby sa čo najrýchlejšie zabezpečil ďalší rast firmy. Samozrejme, finančné!

Ako realizovať takýto projekt

Často počujem „vyskúšané – nejde to!“. Dôvodov, prečo sa takéto projekty nedostanú do štádia fungovania a konečného výsledku, je hneď niekoľko.

Často zabúdame, že človek nie je stroj. Preto by som na základe vlastných skúseností odporučil nasledovné:

1. Začnite s malými pilotnými projektmi, limitovanými rozsahom firmy a rozsahom úloh. Cieľ je jednoduchý – rýchlo rozvinúť zručnosť. Nie je potrebné okamžite uvádzať vývoj do praxe. Môžete simulovať situáciu (pozri odsek 3).

Rozbehnúť veľký a zložitý projekt nie je vždy efektívne.

Príklad. Motivačné systémy v veľké spoločnosti, sú spravidla brúsené 2-3 roky. V jednej z firiem, v ktorej som pracoval, na vyrovnanú nový systém motiváciu sme prišli až po 3 rokoch. Zároveň už v prvom ročníku pomerne dobrý a správny systém motivácia. V druhom ročníku sme to museli urobiť agresívnejším. V treťom ročníku už bol motivačný systém vyvážený, a to aj trhom, a 2 roky odskúšaný v praxi. Samozrejme, následne sa motivačný systém každoročne upravoval.

2. Malé pilotné projekty sa najlepšie robia tým najjednoduchším a najzrozumiteľnejším spôsobom (napríklad vo Worde alebo Exceli). Začať. Hlavná vec je obsah takýchto projektov, "dať na papier". Pri implementácii veľmi malej úlohy sa urobené chyby (a budú!) dajú rýchlo opraviť.

3. Vykonajte celý cyklus modelovania – od vyriešenia nejakého malého problému, až po vytvorenie KPI s podmieneným „vymenovaním“ zodpovedných osôb a vytvorením podmienených motivačných listov.

To ochráni pred chybami a dá počiatočná skúsenosť. Toto bude začiatok praxe a začiatok tvorby systému KPI.

Príklad. Predpokladajme, že spoločnosť (zatiaľ) nemá motivačné hárky, neexistuje systém KPI (zatiaľ) a spoločnosť tento projekt ešte nerealizovala. Ako simulovať situáciu? Vykonať pp. 1–3. Nepriraďujte KPI (!) a „neodovzdávajte“ motivačné hárky (!). Stačí poveriť zodpovedného manažéra tým, čo je na neho napísané. A potom porovnajte, čo bolo plánované a čo sa naozaj stalo.

Je mimoriadne dôležité snažiť sa vyhnúť „klasickým“ chybám. Ak to chcete urobiť, postupujte takto:

1. Nezabudnite vytvoriť konečné ciele projektu na vytvorenie systému KPI. Cieľ – „nastaviť KPI“ – je „pochopiteľný“. Ale to je to isté ako „zvýšiť efektivitu podnikania“, „zabezpečiť ďalší rast spoločnosti“ atď. Uvediem príklad radu praktických cieľov pre vytvorenie systému KPI:

• Cieľ 1.1: Testovanie spôsobilosti manažérov a kľúčových zamestnancov s cieľom identifikovať „body zlyhania“ (nekompetentní zamestnanci) a perspektívnych zamestnancov (schopných rásť). Napriek tomu by kľúčové ukazovatele výkonnosti mali ukázať (a ukázať!) efektívnosť a neefektívnosť.
• Cieľ 1.2: kontrola efektívnosti obchodných oblastí spoločnosti (predaj, výroba, predpredaj, marketing atď.) s rovnakým cieľom.
• Cieľ 1.3: Kontrola efektívnosti obchodných procesov a komunikácie v spoločnosti. Väčšinu hlavných cieľov a zámerov implementujú rôzne oddelenia. Rast spoločnosti závisí od súdržnosti ich práce. Nič viac a nič menej! To je práve tá efektívnosť, o ktorej často hovoríme.
• Cieľ 1.4: Testovanie schopnosti manažérov stanovovať si dosiahnuteľné ciele (a ciele), ich zvládnutie stanovovania cieľov atď.
• Cieľ 1.5: Testovanie schopnosti podniku dosahovať svoje ciele a zámery.
• Cieľ 1.6: overenie dosiahnutia stanovených cieľov a zámerov, ako aj porovnanie „kam sme sa snažili“ a „kam sme prišli“. Veľmi zaujímavý gól! Povedzme, že sa snažili o jednu vec a trh „opravil“ pohyb firmy a firma prišla k lepším výsledkom! Stáva sa to, samozrejme, zriedka, ale stáva sa to. To je dobrý dôvod na analýzu minuloročného obchodného plánovania, berúc do úvahy stanovené KPI, a vyvodenie záverov. Vynikajúci výsledok!

2. Akčný plán je potrebné skontrolovať z hľadiska realizovateľnosti, aby neobsahoval nedosiahnuteľné ciele (a úlohy).

3. Nezabudnite určiť zodpovedného za konkrétne KPI. Aspoň si to nasimulujte (pre začiatok). Aby sa neukázalo, že za konkrétne KPI skutočne nikto nezodpovedá.

4. Projekt na vytvorenie KPI systému je potrebné doplniť motivačnými listami. Aby sa z vytvorených KPI nestali „psanci“. Ak ide o pilotný projekt, nech je to niekoľko KPI na obdobie 2–3–4 mesiacov. Toto je tiež správne. Atď.

Praktický príklad založený na metodike Balanced Scorecard (BSC).

Uvediem príklad na základe vyššie uvedeného, ​​s prihliadnutím na spomínanú metodiku a vo forme sledu praktických úkonov. Povedzme, že začínate v hornej časti „Financie“ a máte obavy o „maržu“. Je zrejmé, že existuje veľa spôsobov, ako zvýšiť marginalitu projektov, takže nemá zmysel uvádzať všetky tieto metódy. Musíte si vybrať metódy vlastné vašej spoločnosti, ako aj identifikovať dôvody nedostatočných marží.

Takže veľmi podmienený plán - len napríklad:

• KPI-1. Zvýšiť marginalitu projektov aspoň o 7 % počas obdobia nepresahujúceho 6 mesiacov.
  Predpokladajme, že kľúčové dôvody nedostatočnej marginality projektov sú tieto (podmienečne):
• Vysoké náklady na projekt v dôsledku nedokončenia projektov načas.
• Väčšina projektov sama o sebe nemá dostatočnú marginalitu. Ďalej - často „vylietame“ z termínov a rozpočtu a marginalita sa stáva ešte menšou.
• Z existujúceho portfólia projektov nie je možné vybrať si ziskovejšie projekty. Projektov je tak málo a portfólio potenciálnych projektov takmer žiadne.
• Vysoké náklady na nákup vybavenia pre projekty, ktoré nepridávajú okrajovosť.
• Neexistujú žiadne unikátne (takmer jedinečné či kvalitné) služby, vďaka ktorým si firma môže „účtovať“ peniaze navyše za projekty. Atď.

Odtiaľ „rastú“ KPI ďalšej úrovne pre množstvo firemných služieb. Konkrétne (opäť - podmienečne):

• KPI-1-1(pre technické riaditeľstvo a projektových manažérov (RP)): realizácia projektov načas av rámci rozpočtu projektu. KPI pre projekt bol splnený - RP dostal bonus. Nie - musíte zistiť prečo a prípadne zmeniť RP.
• KPI-1-2(pre marketingový blok): identifikujte odvetvia, segmenty a medzery, ktoré sú solventnejšie ako tie, v ktorých spoločnosť v súčasnosti pôsobí. Pripravte si prezentáciu a zdôvodnite svoje návrhy. Počas<такого-то срока>.
• KPI-1-3(pre Predajný blok): vytvoriť portfólio projektov s objemom min<такого-то>, prinajmenšom<такого-то срока>(v úzkej interakcii s marketingom, aby sa nestrácal čas). Vedieť vybrať projekty na realizáciu.
• KPI-1-4(pre Blok obstarávania) zatiaľ nie. Spočiatku si môžete nastaviť úlohu - vypracovať a dať návrhy, ako znížiť náklady na zakúpené vybavenie pre projekty. Atď.