Proces strateškog planiranja marketinga. Marketing strategija i planiranje

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE

I KONTROLA MARKETINGA

2. Pristupi strateškom planiranju: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, " Pims “, Porterov strateški model

3. Kontrola marketinga

1. Strateško marketinško planiranje i njegove faze

Planiranje je proces postavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovu provedbu. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (trenutno). Strateški marketinški plan usmjeren je na provedbu strateških ciljeva marketinške aktivnosti, a tekući plan (najčešće godišnji) karakterizira marketinško stanje poduzeća u tekućoj godini.

Strateško planiranje- ovaj menadžerski proces stvaranja i održavanja strateške usklađenosti između ciljeva tvrtke, njezinih potencijalnih šansi u području marketinga.

Strateški marketinški plan u pravilu je dugoročan i razvija se kroz nekoliko godina. Uključuje sljedeće povezane odjeljke:

marketinški dugoročni ciljevi poduzeća;

marketinške strategije;

· razvoj ekonomskog portfelja poduzeća.

Marketinške svrhe mogu postojati bilo koji ciljevi usmjereni na pretvaranje potreba kupaca u prihod poduzeća, na postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi - misije koje utjelovljuju društveni značaj poduzeća.

Marketinški ciljevi su ostvarivi samo ako:

poduzeće ima raspoložive resurse;

Nemojte proturječiti uvjetima vanjskog okruženja;

Odgovara internim mogućnostima poduzeća.

Formiranje marketinških ciljeva poduzeća treba se temeljiti na "SWOT" (SWOT) - analizi (prva slova engleskih riječi: prednosti - prednosti, slabosti - slabe strane, prilike - prilike, prijetnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize, otkriva se pozicija poduzeća u konkurenciji za tržišta prodaje proizvoda i postavljaju marketinški ciljevi.

Marketinški ciljevi poduzeća postižu se marketinškom strategijom. Marketinška strategija- integralni skup temeljnih principa, metoda za rješavanje ključnih problema za postizanje općeg cilja poduzeća. Opće marketinške strategije određuju strategiju razvoja poduzeća u cjelini i uključuju specifične strategije marketinških aktivnosti na ciljnim tržištima. Marketinške strategije mogu biti vrlo raznolike, na primjer:

· povećanje obujma proizvodnje robe stare nomenklature za razvijena tržišta;

prodor na nova tržišta;

razvoj novih proizvoda;

formiranje tržišta;

diversifikacija.

Portfelj za kućanstvo - popis proizvoda koje proizvodi poduzeće. Razvoj gospodarskog portfelja skup je strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateškog planiranja uključuje:

1) definicija korporativnog misijama . Misija (program) tvrtke je njena dugoročna orijentacija na bilo koju vrstu djelatnosti i odgovarajuće mjesto na tržištu. Koje grupe potrošača se opslužuju, koje funkcije se obavljaju.

2) postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređeni ciljevi (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

Tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

financijski (dobit, profitabilnost);

· svrhe povezane s proizvodom i društvom - kvaliteta, održavanje jamstva djelatnosti poduzeća.

3) Plan razvoja mHE (poslovni portfelj). MHE - strateške poslovne jedinice, t.j. samostalne divizije odgovorne za asortimansku skupinu robe, s koncentracijom na određeno tržište i menadžerom s punom odgovornošću za objedinjavanje svih funkcija u strategiju.

MHE su glavni elementi izgradnje strateškog marketinškog plana. Karakteristike: specifične orijentacije, precizno ciljano tržište, kontrola nad resursima, vlastita strategija, dobro definirana konkurencija, jasna distinktivna prednost. Koncept SHP-a razvio je McKinsey za General Electric 1971. godine, koji upravlja s 30 mHE (kućanski aparati, rasvjeta, elektromotori, motori itd.).

4) situacijska analiza . Utvrđuju se sposobnosti poduzeća i problemi s kojima se može suočiti. Situacijska analiza traži odgovore na 2 pitanja: kakva je trenutna pozicija tvrtke i kamo ide u budućnosti. studija okoliš, mogućnosti, određuju snage i slabosti u usporedbi s konkurentima.

5) sa marketinška strategija . Kako primijeniti marketinšku strukturu za zadovoljavanje ciljanih tržišta i postizanje ciljeva organizacije. Svaki mHE treba posebnu strategiju, te strategije treba koordinirati.

Strategija rasta tvrtke može se razviti na temelju analize provedene na tri razine. Na prvoj razini identificiraju se prilike koje tvrtka može iskoristiti na trenutnoj razini aktivnosti (prilike intenzivan rast ). Na drugoj razini otkrivaju se mogućnosti integracije s ostalim elementima marketinškog sustava industrije (mogućnosti integracijski rast ). U trećoj fazi identificiraju se mogućnosti koje se otvaraju izvan industrije (prilike diverzificirani rast ).

INTENZIVAN RAST. Intenzivan rast opravdan je u slučajevima kada tvrtka nije u potpunosti iskoristila mogućnosti inherentne svojim trenutnim proizvodima i tržištima. Postoje tri vrste mogućnosti intenzivnog rasta.

1. Duboki prodor na tržište je pronaći načine da tvrtka poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima agresivnijim marketingom.

2. Širenje tržišta je pokušaj tvrtke da poveća prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda je pokušaj tvrtke da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

INTEGRACIJSKI RAST. Integracijski rast opravdan je u slučajevima kada industrija ima jaku poziciju i/ili kada tvrtka može dobiti dodatne pogodnosti pomicanjem unatrag, naprijed ili horizontalno unutar industrije. Regresivna integracija sastoji se u pokušajima poduzeća da stekne vlasništvo ili stavi pod čvršću kontrolu svojih dobavljača. Kako bi povećala kontrolu nad opskrbnim lancem, Moderna izdavačka tvrtka može kupiti dobavljača papira ili pisača. Progresivna integracija je pokušaj tvrtke da stekne vlasništvo ili čvršću kontrolu nad distribucijskim sustavom. Moderna izdavačka tvrtka može vidjeti vrijednost u kupnji veletrgovaca časopisa ili ureda za pretplatu. Horizontalna integracija Sastoji se od pokušaja poduzeća da stekne vlasništvo ili stavi pod stroži nadzor niz konkurentskih poduzeća. The Modern Publishing Company može jednostavno kupiti druge časopise o zdravlju u početcima.

DIVERSIFICIRAN RAST. Raznovrsni rast opravdan je kada industrija ne pruža poduzeću prilike za daljnji rast ili kada su prilike za rast izvan industrije puno privlačnije. Diverzifikacija ne znači da bi tvrtka trebala iskoristiti svaku priliku koja joj se pruži. Tvrtka mora sama identificirati smjerove u kojima će naći primjenu stečenog iskustva ili smjerove koji će pomoći u otklanjanju nedostataka koje trenutno ima. Postoje tri vrste diverzifikacije.

1. koncentrična diverzifikacija, oni. dopuna svoje nomenklature proizvodima koji su s tehničkog i/ili marketinškog stajališta slični postojećim proizvodima tvrtke. U pravilu će ova roba privući pozornost novih klasa kupaca. Primjerice, izdavačka kuća "Moderno izdavačko poduzeće" može nabaviti vlastita proizvodnja knjige u mekim uvezima i iskoristiti prednosti već uspostavljene mreže distributera svojih časopisa da ih prodaju.

2. horizontalna diverzifikacija, odnosno nadopunjavanje asortimana proizvodima koji ni na koji način nisu povezani s onima koji se trenutno proizvode, ali mogu izazvati interes postojeće klijentele. Na primjer, Moderno izdavaštvo može otvoriti svoje zdravstvene klubove s očekivanjem da će pretplatnici na njegov zdravstveni časopis postati članovi.

3. diverzifikacija konglomerata, oni. dodavanje proizvoda koji nemaju nikakve veze ni s tehnologijom tvrtke ni s njezinim trenutnim proizvodima i tržištima. osobnih računala, prodaju privilegija nekretninama ili otvaranje restorana brze hrane.

6) taktika je specifična radnja poduzeta za provedbu datog marketinška strategija. Treba prihvatiti 2 važne odluke- odrediti: 1) ulaganje u marketing; 2) slijed marketinških operacija u vremenu.

7) kontrola za rezultate. Prilikom provedbe marketinških planova može doći do raznih odstupanja pa je potrebno pratiti njihovu provedbu. Marketing kontrola je usmjerena na utvrđivanje učinkovitosti poduzeća. Praćenje provedbe strateškog marketinškog plana je redovita provjera usklađenosti početnih strateških ciljeva poduzeća s postojećim tržišnim prilikama. Kontrola provedbe taktičkog plana sastoji se od utvrđivanja odstupanja rezultata od planirane razine. Za to se koriste proračuni, rasporedi prodaje i troškovi. U nekim slučajevima planovi se revidiraju.

TEMA 10. STRATEŠKO PLANIRANJE I KONTROLA MARKETINGA

Cilj: formiranje ideje o strateškom planiranju i kontroli marketinga

pitanja:

1. Strateško marketinško planiranje i njegove faze

2. Pristupi strateškog planiranja: matrica proizvoda i tržišta, BCG matrica, Porterov strateški model

3. Marketing kontrola

Planiranje je proces postavljanja ciljeva, strategija i specifičnih načina za njihovu provedbu. Marketing planiranje se obično dijeli na strateško (obično dugoročno) i taktičko (trenutno).

Strateško planiranje- ovaj menadžerski proces stvaranja i održavanja strateške usklađenosti između ciljeva tvrtke, njezinih potencijalnih šansi u području marketinga.

Strateški marketinški plan u pravilu je dugoročan i razvija se kroz nekoliko godina. Uključuje sljedeće povezane odjeljke:

marketinški dugoročni ciljevi poduzeća;

marketinške strategije;

· razvoj ekonomskog portfelja poduzeća.

Marketinške svrhe postoje bilo kakvi ciljevi usmjereni na pretvaranje potreba kupaca u prihod poduzeća, na postizanje željenih rezultata na određenim tržištima, kao i ciljevi - misije koje utjelovljuju društveni značaj poduzeća.

Marketinški ciljevi su ostvarivi samo ako:

poduzeće ima raspoložive resurse;

Nemojte proturječiti uvjetima vanjskog okruženja;

Odgovara internim mogućnostima poduzeća.

Formiranje marketinških ciljeva poduzeća treba se temeljiti na "SWOT" (SWOT) - analizi (prva slova engleskih riječi: snage - prednosti, slabosti - slabosti, prilike - prilike, prijetnje - opasnosti). Kao rezultat ove analize, otkriva se pozicija poduzeća u konkurenciji za tržišta prodaje proizvoda i postavljaju marketinški ciljevi.

Portfelj za kućanstvo- popis proizvoda koje proizvodi poduzeće. Razvoj gospodarskog portfelja skup je strateških pravaca razvoja proizvodnje i asortimana proizvoda.

Proces strateškog planiranja uključuje:

1) definiranje korporativne misije. postavljanje ciljeva. Postoje sljedeće kategorije ciljeva: viši ciljevi, podređeni ciljevi (viši ciljevi su specificirani u smislu specifičnih funkcija). Prema sadržaju, ciljevi se dijele na:

Tržišni ciljevi: prodaja, tržišni udio;

financijski (dobit, profitabilnost);

· svrhe povezane s proizvodom i društvom - kvaliteta, održavanje jamstva djelatnosti poduzeća.

2) Plan razvoja mHE (poslovni portfelj). SHP - strateške poslovne jedinice, ᴛ.ᴇ. samostalne divizije odgovorne za asortimansku skupinu robe, s koncentracijom na određeno tržište i menadžerom s punom odgovornošću za objedinjavanje svih funkcija u strategiju.

situacijska analiza. Utvrđuju se sposobnosti poduzeća i problemi s kojima se može suočiti. Situacijska analiza traži odgovore na 2 pitanja: kakva je trenutna pozicija tvrtke i kamo ide u budućnosti. Proučavaju okruženje, mogućnosti, identificiraju prednosti i slabosti u usporedbi s konkurentima.

5) sa marketinška strategija. Kako primijeniti marketinšku strukturu za zadovoljavanje ciljanih tržišta i postizanje cilja organizacije. Svaki mHE treba posebnu strategiju, te strategije treba koordinirati.

1. Duboki prodor na tržište je pronaći načine da tvrtka poveća prodaju svojih postojećih proizvoda na postojećim tržištima agresivnijim marketingom.

2. Širenje tržišta je pokušaj tvrtke da poveća prodaju uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta.

3. Poboljšanje proizvoda je pokušaj tvrtke da poveća prodaju stvaranjem novih ili poboljšanih proizvoda za postojeća tržišta.

Pristupi strateškom planiranju: matrica "proizvod-tržište", BCG matrica, "Pims", Porterov strateški model.

Matrica "proizvod-tržište" Igora Ansoffa

Matrica predviđa korištenje 4 alternativne marketinške strategije za održavanje ili povećanje prodaje. Odabir strategije ovisi o stupnju zasićenosti tržišta i sposobnosti tvrtke da stalno ažurira proizvodnju.

Tržišta Roba	Star	Novi
Star	Prodor na tržište	Razvoj tržišta
Novi	Razvoj proizvoda	Diversifikacija

Sl. 1. Matrica I. Ansoffa, uzimajući u obzir prilike za robna tržišta

1. Strategija prodora na tržište učinkovit kada tržište raste ili još nije zasićeno. Tvrtka nastoji proširiti prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima kroz intenziviranje distribucije proizvoda i uvredljivu promociju (snižavanje cijena, oglašavanje, pakiranje i sl.).

2. Strategija razvoja tržišta učinkovit kada lokalna tvrtka nastoji proširiti svoje tržište. Cilj je proširiti tržište:

a) kao rezultat promjene stilova života i demografskih čimbenika nastaju novi segmenti;

b) identificirane su nove primjene za dobro poznate proizvode;

c) tvrtka može prodrijeti na nova zemljopisna tržišta;

d) poduzeće ulazi u nove tržišne segmente, za kojima potražnja još nije zadovoljena;

e) neophodno je koristiti nove marketinške metode;

g) varijacije proizvoda - ponuditi postojeće proizvode na nov način;

f) internacionalizacija i globalizacija tržišta.

3. Razvoj proizvoda (inovacija). Ova strategija je učinkovita kada SHP ima niz uspješnih robnih marki i potrošači mu vjeruju.

a) prodaja novih proizvoda na starim tržištima - istinske inovacije (novo na tržištu);

b) kvazi-novi proizvodi (ili modifikacije);

c) Me-too proizvodi (novi proizvodi za tvrtku).

Bit marketing planiranja

Definicija 1

Marketing planiranje u opći pogled je kontinuirani ciklički proces, čiji je glavni cilj dovesti sposobnosti organizacije u najbolju usklađenost s onim prilikama koje pruža tržište, kao i s čimbenicima izvan kontrole tvrtke.

Marketing planiranje također treba shvatiti kao sustavni proces koji uključuje niz elemenata. Glavni su: procjena marketinških mogućnosti i resursa, postavljanje ciljeva u području marketinga, kao i izrada marketinškog plana s njegovom naknadnom provedbom i kontrolom.

Glavni ciljevi marketing planiranja su:

definiranje ciljeva, načela i kriterija za evaluaciju procesa planiranja;
izgradnja strukture planova, formiranje njihovih rezervi i odnosa;
organizacija procesa planiranja.

Temelj marketing planiranja je marketinški plan (marketing plan).

Definicija 2

Marketing plan je organizacijski i upravljački dokument koji omogućuje objedinjavanje svih vrsta marketinških aktivnosti poduzeća u skladu s njegovim ciljevima, organizacijom i resursima.

Sustav marketinških planova formiran na razini organizacije ima trostupanjsku strukturu (slika 1.).

Slika 1. Sustav planiranja marketinga. Author24 - online razmjena studentskih radova

Horizont planiranja marketinga određuje svaka tvrtka samostalno. Što je viša razina stabilnosti tržišne situacije, to je veći horizont planiranja i obrnuto.

Marketing planiranje može se provoditi na tri razine hijerarhije. Prvi uključuje planiranje marketinga na razini organizacije u cjelini, drugi - na razini pojedinih strateških poslovnih jedinica. U trećem slučaju radi se o planiranju marketinga na razini određenih distribucijskih kanala, tržišta ili proizvoda.

Strateški marketinški plan

Definicija 3

Strateško marketinško planiranje treba shvatiti kao proces razvoja i oblikovanja specifičnih marketinških strategija usmjerenih na postizanje općih razvojnih ciljeva poduzeća održavanjem strateške korespondencije između njih, potencijalnih šansi i mogućnosti poduzeća u području marketinga.

Strateški marketinški plan je sustav marketinških aktivnosti međusobno povezanih resursima, rokovima i odgovornim izvršiteljima, koji se odnose na postizanje ciljeva i rješavanje problema koji se pojavljuju pred poduzećem na području povećanja njegove konkurentnosti u narednom razdoblju.

Zapravo, strateški marketinški plan je njegova strategija. Marketinška strategija (ili marketinška strategija) je dugoročni sustav mjera koji osigurava postizanje specifičnih ciljeva koje je poduzeće zacrtalo u području marketinga. Drugim riječima, može se definirati kao master plan marketinških aktivnosti na ciljnim tržištima, koji određuje način sudjelovanja u natjecanju.

Napomena 1

Temeljna funkcija marketinške strategije je identificirati potrebe tržišta, kako postojeće tako i još skrivene.

Smatra se da se pri izradi strateških marketinških planova treba pridržavati određenih načela. Konkretno, govorimo o tome da marketinška strategija treba biti što jasnija i preciznija, kao i da operira konkretnim brojkama i pokazateljima.

U središtu strategije marketinškog planiranja je poštivanje određenog reda (algoritma) za odabir i formiranje marketinške strategije. Razmotrite detaljnije glavne faze strateškog marketinškog planiranja.

Faze strateškog marketing planiranja

Formiranje marketinških strategija jedna je od najvažnijih funkcija poslovnog upravljanja. U biti, proces njihovog razvoja temelj je strateškog marketinškog planiranja. Glavne faze njegove provedbe prikazane su na slici 2. Razmotrimo ih detaljnije.

Slika 2. Faze strateškog marketing planiranja. Author24 - online razmjena studentskih radova

Polazište za formiranje strateških marketinških planova je poslovna analiza, koja podrazumijeva potrebu sveobuhvatne analize poduzeća, njegovih proizvoda, konkurentske situacije i tržišnog okruženja koje je izravno povezano s ciljnim tržištima.

Druga faza uključuje prepoznavanje prilika i prijetnji na temelju ranije analize vanjskog i unutarnjeg okruženja, odnosno perspektiva i problema s kojima se poduzeće može suočiti.

U četvrtoj fazi dolazi do odabira ciljanih prodajnih tržišta, kao i formuliranja marketinških ciljeva. Vjeruje se da marketinški ciljevi na kojima se temelji strateški marketinški plan moraju zadovoljiti niz S.M.A.R.T kriterija, a to su biti specifični, realni, ostvarivi, mjerljivi i vremenski ograničeni.

Peta faza izravno je povezana s definiranjem vrste strategije i njezinog sadržaja. Konkretno, govorimo o potrebi odabira strategije pozicioniranja usmjerene na stvaranje određenog imidža poduzeća, kao i identificiranja drugih marketinških strategija nužnih za postizanje marketinških ciljeva.

U šestoj fazi određuju se ciljevi u području komunikacija. Posebno se utvrđuje ciljna razina svijesti o ciljnom tržištu, koja je neophodna kako bi se osiguralo ispunjenje postavljenih zadataka u području marketinga.

Sedma faza izravno je povezana s razvojem taktičkih marketinških alata. U proces taktičkog planiranja uključeni su svi elementi marketinškog miksa i to:

roba (proizvod);
cijene;
distribucija;
promocija itd.

Završna faza strateškog marketinškog planiranja je formiranje proračuna troškova, analiza povrata aktivnosti predloženih u sklopu provedbe marketinške strategije, kao i izrada kalendarskog plana rada.

Proces strateškog marketinškog planiranja također nadopunjuje provedbu marketinške strategije, praćenje napretka njezine provedbe i ocjenjivanje postignutih rezultata. Zajedno čine sustav strateškog marketing menadžmenta.

Ciljevi ove teme:

1. Upoznajte se s različite vrste marketinški planovi, sa sustavom planiranja marketinga.

2. Odrediti ulogu i mjesto marketinških planova u sustavu planiranja organizacije.

3. Razmotrite osnovne principe marketing planiranja.

4. Opišite strukturu marketinškog plana i postupak njegove izrade.

5. Upoznajte se s glavnim vrstama marketinških strategija i metodama za njihovu evaluaciju i prilagodbu.

6. Razmotriti ulogu i mjesto posebnih marketinških programa u sustavu planiranja marketinga.

7. Upoznati suvremene pristupe organizaciji marketinškog planiranja.

Plan za ovu temu:

1. Opći pojmovi marketinško planiranje.

2. Struktura marketinškog plana i slijed njegove izrade.

3. Specifikacija i evaluacija marketinških strategija.

4. Izrada programa u području marketinških aktivnosti.

5. Organizacija marketinškog planiranja.

6. Opći koncepti marketinškog planiranja

Marketing planiranje shvaća se kao logičan slijed pojedinačnih aktivnosti i postupaka za postavljanje marketinških ciljeva, odabir marketinških strategija i razvoj mjera za njihovo postizanje u određenom razdoblju na temelju pretpostavki o budućim vjerojatnim uvjetima za provedbu plana, t.j. je djelatnost izrade raznih vrsta marketinških planova. Ova aktivnost dio je više opći koncept- sustav planiranja marketinga koji osim izrade marketinškog plana uključuje njegovu provedbu i kontrolu. Marketing planiranje u različitim organizacijama provodi se na različite načine. To se tiče sadržaja plana, trajanja horizonta planiranja, slijeda razvoja, organizacije planiranja. Dakle, opseg sadržaja marketinškog plana za različite tvrtke je različit: ponekad je tek nešto širi od plana odjela prodaje. S druge strane je marketinški plan koji se temelji na najširem razmatranju poslovne strategije, što rezultira razvojem cjelovitog plana koji pokriva sva tržišta i proizvode. Pojedinačne organizacije, posebno male tvrtke, možda nemaju marketinški plan kao jedan dokument koji uključuje nekoliko vrsta marketinških planova. Jedini planski dokument za takve organizacije može biti poslovni plan koji se izrađuje za organizaciju u cjelini ili za pojedina područja njezina razvoja. Ovaj plan daje informacije o tržišnim segmentima i njihovom kapacitetu, tržišnom udjelu; dane su karakteristike potrošača i konkurenata, opisane su prepreke prodoru na tržište; formuliraju se marketinške strategije; dane su prognozne procjene obujma prodaje za nekoliko godina s godišnjim raščlambom.

Općenito se može govoriti o izradi strateških, u pravilu, dugoročnih planova i taktičkih (tekućih), u pravilu, godišnjih i detaljnijih marketinških planova. Strateški marketinški plan usmjeren je na rješavanje detaljnog proučavanja strateških ciljeva marketinških aktivnosti u odnosu na tvrtku u cjelini i na pojedine strateške poslovne jedinice (SHU). Nije razvijen za SHE odjele. Istodobno, pojedine stavke strateškog plana (marketinški troškovi, obujam prodaje, prihod, dobit, tržišni udio itd.) komuniciraju se SHE odjelima i čine osnovu za izradu tekućih marketinških planova.

Strateški marketinški plan, koji se obično razvija u razdoblju od 3-5 godina ili više, opisuje glavne čimbenike i sile za koje se očekuje da će utjecati na organizaciju tijekom nekoliko godina, a također sadrži dugoročne ciljeve i glavne marketinške strategije s naznakom potrebna sredstva za njihovu provedbu. Dakle, strateški marketinški plan karakterizira trenutnu marketinšku situaciju, opisuje strategije za postizanje ciljeva i one aktivnosti čija provedba vodi njihovom ostvarenju.

Strateški se plan obično pregledava i ažurira godišnje, a zatim se razvija u godišnji plan koji je mnogo detaljniji.

Godišnji marketinški plan opisuje trenutnu marketinšku situaciju, marketinške ciljeve, marketinške strategije za tekuću godinu. Godišnji marketinški plan obuhvaća planove za pojedinačne linije proizvoda, pojedinačne vrste proizvoda i pojedinačna tržišta. Dakle, godišnji marketinški plan djeluje na razini pojedinih odjela organizacije i marketinških funkcija i uključuje rješavanje pitanja u sljedećim područjima:

Marketing istraživanje.
Politika proizvoda.
Politika cijena.
Politika distribucije robe.
Komunikacijska politika.

Statistike o planiranju marketinga u stranim tvrtkama prilično su kontradiktorne. Istraživanja aktivnosti inozemnih industrijskih poduzeća pokazala su da se velika većina marketinških operacija u njima odvija u skladu s planovima koje razvijaju različiti odjeli poduzeća (proizvodni plan, plan prodaje, plan usluga korisnicima, plan reklamna kampanja itd.). Međutim, u nekoliko velikih tvrtki i u nizu malih ne postoji jedinstven marketinški plan.

Veliki broj proizvodne tvrtke izrađuje zasebne planske dokumente za svaki glavni proizvod (skupina homogenih proizvoda – linija proizvoda). To se posebno odnosi na robu široke potrošnje. Dakle, mnogi zasebni marketinški planovi mogu postojati u isto vrijeme. Ti se planovi, čisto mehanički, mogu sažeti u jednu knjigu planskih dokumenata.

Mnogo manji broj tvrtki razvija jedinstveni integrirani marketinški plan koji pokriva sve proizvode.

U većini poduzeća, bez obzira na vrstu marketinškog plana koji se koristi, njegovoj izradi prethodi izrada plana za tvrtku u cjelini. Marketing je samo grana, iako vrlo važna, na stablu plana tvrtke. Ostale grane su planovi proizvodnje, istraživanja i razvoja, financije, ljudski potencijali itd. Učinkovitost marketinškog planiranja uvelike je poboljšana kada marketinški odjeli razumiju proces planiranja u tvrtki kao cjelini.

Kada je u pitanju postavljanje i rješavanje perspektivnih marketinških zadataka, plan marketinških aktivnosti izrađuje se kao dio strateškog plana tvrtke.

Poduzeće koje posluje na mnogim udaljenim tržištima karakterizira u pravilu visok stupanj neovisnosti pojedinih odjela u donošenju odluka. Naprotiv, tvrtka koja prodaje homogene proizvode na jednom tržištu u pravilu teži centraliziranju planiranja i upravljanja.

Stupanj formalizacije sustava planiranja uvelike ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući položaj tvrtke i karakteristike njezinih aktivnosti na tržištu. Poduzeća koja posluju na tržištima s određenim krugom potrošača, uspostavljenom strukturom potražnje i konkurencije, t.j. na takozvanim "zrelim" tržištima u pravilu se koriste relativno formalizirani sustavi planiranja, s strogo određenim rokovima planiranja, raspodjelom funkcija planiranja i sustavom izrade plana.

Poduzeća čija se specifična aktivnost sastoji u prisutnosti nekoliko tržišnih segmenata s neizvjesnim kolebanjima u obujmu i strukturi potražnje, visokim stupnjem rizika u obavljanju komercijalnih poslova, agresivnim, rastućim konkurentima, vjerojatnije će se usredotočiti na fleksibilno upravljanje marketingom korištenjem situacijskih planova. a scenariji razvijeni kao potencijalni opasnim situacijama ili pojavu novih izgleda za razvoj poduzeća.

No, treba napomenuti da tek svaka četvrta tvrtka ima detaljne situacijske marketinške planove. Ovi planovi se "lansiraju" čim se dogodi neki određeni događaj.

Ovaj ili onaj događaj postaje predmetom situacijskog planiranja kada ovaj događaj može uvelike utjecati na aktivnosti tvrtke (konkurent je ušao na tržište s novim proizvodima, promijenila se politička situacija u regiji itd.) i postoji određena vjerojatnost njegove provedbe . Kada dođe do takvih hitnih situacija, preporučljivo je unaprijed izraditi akcijske planove. Ovdje vrijeme postaje kritičan faktor, a bez planiranih priprema poduzeće se može naći u teškoj situaciji.

Drugi pristup koji omogućuje uzimanje u obzir vanjskih i internih promjena u poduzeću je korištenje sustava planiranja marketinga koji predviđaju redovite, periodične promjene marketinških planova (korištenje sustava kontinuiranog planiranja).

Tako tvrtka "John Deere" (SAD, proizvodnja poljoprivrednih strojeva) razvija kratkoročni marketinški program svaka 3 mjeseca sljedećih 12 mjeseci i dugoročne programe - svake godine u sljedećih pet godina.

Čak iu tvrtkama s dovoljno visokom razinom formalizacije planiranja, potrošnja je uglavnom podložna kontroli središnjice. financijska sredstva, dok strateški, a još više operativni marketinški planovi ne postaju predmetom detaljnije rasprave na visokoj razini. Dakle, element fleksibilnosti u donošenju planskih odluka prisutan je i u formaliziranom sustavu planiranja.

Ekstremna verzija fleksibilnog sustava planiranja je potpuno odbacivanje periodizacije faza marketinškog odlučivanja, promicanje planiranih instalacija u skladu s pojavom novih problema i, konačno, rješavanje financiranja, prodaje i drugih pitanja temeljenih na o osobnim kontaktima između uprave tvrtke i uprave odjela. Međutim, ova opcija je malo koristi u velikim tvrtkama, gdje je raspon marketinških pitanja vrlo raznolik, broj odjela velik, a sustav upravljanja složen.

Odabir horizonta planiranja u izradi marketinških planova određen je kako karakteristikama djelatnosti poduzeća tako i tradicijom i "ukusima" menadžera. Velik broj tvrtki razvija samo godišnji plan ili godišnji plan plus kratke upute za sljedeće godine. Manje tvrtki razvija marketinški plan za više od jedne godine (obično tri godine, pet ili više godina) ili godišnje i dugoročne planove (ovaj dugoročni plan često ima značajke karakteristične za razvojni plan tvrtke u cjelini, i ne samo marketinški plan). Marketinške planove koji traju manje od godinu dana obično izrađuju tvrtke koje imaju sezonske fluktuacije u prodaji.

Što je tvrtka veća, to učinkovitija aktivnost svojim odjelima za planiranje. To je prvenstveno zbog činjenice da velike tvrtke imaju više široke mogućnosti kontrolirati tržište i imati vješte planere.

Kratkoročni marketinški planovi u pravilu se izrađuju za godišnje razdoblje i, za razliku od dugoročnih, vrlo su detaljni, tj. detaljno odražavaju asortiman robe, obujam njihove proizvodnje, cijene, troškove, načine poticanja njihove prodaje, oblike postprodajne usluge kupcima itd.

Godišnji plan odobrava najviše rukovodstvo organizacije i na temelju njega koordinira marketinške aktivnosti u području proizvodnje, financija i drugim područjima djelovanja organizacije. Na temelju takvog plana voditelj marketinga vrši kontrolu nad proizvodnim i marketinškim aktivnostima organizacije, kao i nad dinamikom tržišnih uvjeta.

Nakon odobrenja marketinškog plana kreće se s njegovom provedbom.

Sustav provedbe marketinškog plana s upravljačkog stajališta sastoji se od sljedećih pet međusobno povezanih elemenata: akcijski programi, o kojima će biti riječi u nastavku; organizacijska struktura, što će biti tema sljedećeg članka u ovoj seriji članaka; sustavi odlučivanja i nagrađivanja; ljudski resursi; upravljačka klima i kultura organizacije.

Sustav odluka i poticaja su formalne i neformalne radne procedure koje određuju sadržaj i logiku procesa planiranja, prikupljanja informacija, izrade proračuna; aktivnosti na zapošljavanju, osposobljavanju zaposlenika i praćenju njihovog rada, te ocjenjivanju i poticanju zaposlenika.

Ljudski potencijali – ljudi s potrebnim profesionalnim vještinama, motivacijskim i osobnim karakteristikama dovoljnim za učinkovito obavljanje marketinških funkcija, važan su izvor stjecanja konkurentske prednosti. Sljedeći članak govorit će o posebnim, specifičnim kvalitetama koje bi menadžeri i zaposlenici marketinške službe trebali imati.

Menadžerska klima u organizaciji određena je stilom, metodama rada menadžera sa svojim podređenima (stupanj rigidnosti kontrole, stupanj poticanja inicijative i delegiranja ovlasti, sposobnost korištenja neformalnih veza u radu).

Kultura organizacije, o kojoj smo ranije govorili, shvaća se kao sustav vrijednosti i pogleda koje dijele članovi organizacije, izražavajući kolektivni stav prema ciljevima organizacije i metodama za njihovo postizanje. Bitno je da marketinške strategije budu u skladu s kulturom organizacije, inače će doći do poteškoća u njihovoj provedbi.

Rezimirajući navedeno, postoji nekoliko načela kojima bi se domaća poduzeća trebala koristiti pri planiranju svojih marketinških aktivnosti.

Sustavni pristup planiranju. Plan poduzeća je sustav koji kombinira niz međusobno povezanih planova, od kojih je jedan marketinški plan.
Različiti tipovi poduzeća, njihovi ciljevi i zadaci, proizvedeni proizvodi (usluge) stvaraju različite pristupe organizaciji planiranja marketinških aktivnosti.
Multivarijantna situacijska priroda planiranja.
Dinamična, kontinuirana priroda planiranja, neposredno uvođenje svih promjena u planove koje utječu na aktivnosti poduzeća.
Dostupnost koncepta njegovog planiranja razumljivog svima koji su uključeni u planiranje marketinga; svaki zaposlenik koji provodi marketinške planove trebao bi sudjelovati u njihovom razvoju.

2. Struktura marketinškog plana i slijed njegove izrade

I strateški i taktički planovi marketinških aktivnosti mogu uključivati sljedeće odjeljke:

plan proizvoda (što i u koje vrijeme će biti objavljeno);
istraživanje i razvoj novih proizvoda;
marketinški plan - povećanje učinkovitosti prodaje (broj, opremanje novom suvremenom opremom, obuka prodajnog osoblja, poticanje njihovog rada, odabir teritorijalne strukture);
plan oglašavanja i promocije prodaje;
plan rada distribucijskih kanala (vrsta i broj kanala, upravljanje tim kanalima);
plan cijena, uključujući promjene cijena u budućnosti;
plan marketinškog istraživanja;
plan funkcioniranja sustava fizičke distribucije (skladištenje i isporuka robe potrošačima);
plan organizacije marketinga (unaprijeđenje rada odjela marketinga, njegovog informacijskog sustava, komunikacija s drugim odjelima organizacije).

U smislu formalne strukture, marketinški planovi se mogu sastojati od sljedećih odjeljaka: sažetak, trenutna marketinška situacija, opasnosti i prilike, marketinški ciljevi, marketinške strategije, akcijski programi, marketinški proračun i kontrola.

Izvršni sažetak – početni dio marketinškog plana koji daje kratak sažetak glavnih ciljeva i preporuka uključenih u plan. Ovaj odjeljak pomaže menadžmentu da brzo razumije glavni fokus plana. Obično slijedi sadržaj plana.

Trenutna marketinška situacija je dio marketinškog plana koji opisuje ciljno tržište i poziciju organizacije na njemu. Uključuje sljedeće pododjeljke: opis tržišta (do razine glavnih tržišnih segmenata), pregled proizvoda (opseg prodaje, cijene, profitabilnost), konkurencija (za glavne konkurente daju se informacije o njihovim strategijama proizvoda, tržišnom udjelu, cijenama, distribuciji i promocija), distribucija (prodajni trendovi i razvoj glavnih distribucijskih kanala).

Opasnosti i prilike – dio marketinškog plana koji identificira glavne opasnosti i prilike s kojima se proizvod može suočiti na tržištu. Procjenjuje se potencijalna šteta svake opasnosti, tj. komplikacije koje proizlaze iz nepovoljnih trendova i događaja koji, ako nisu ciljani marketinškim naporima, mogu dovesti do narušavanja održivosti proizvoda ili čak do njegove smrti. Svaka prilika, t.j. atraktivan smjer marketinških napora, u kojem organizacija može steći prednost u odnosu na konkurente, treba ocijeniti u smislu njezinih perspektiva i sposobnosti uspješnog korištenja.

Marketing ciljevi karakteriziraju ciljnu orijentaciju plana i inicijalno formuliraju željene rezultate aktivnosti na određenim tržištima. Ciljevi u području politike proizvoda, određivanja cijena, donošenja proizvoda do potrošača, oglašavanja itd. su mete niže razine. Pojavljuju se kao rezultat izrade početnih marketinških ciljeva za pojedine elemente marketinškog miksa.

Marketinške strategije su glavni pravci marketinške aktivnosti, slijedeći koje organizacija nastoji postići svoje marketinške ciljeve. Marketinška strategija uključuje specifične strategije za ciljana tržišta, korišteni marketinški miks i marketinške troškove.

Strategije razvijene za svaki segment tržišta trebale bi se baviti novim i novim proizvodima, cijenama, promocijom proizvoda, dovođenjem proizvoda do potrošača i trebale bi naznačiti kako strategija odgovara na opasnosti i mogućnosti tržišta.

Akcijski program (operativni kalendarski plan), koji se ponekad naziva jednostavno program, detaljan je program koji pokazuje što treba učiniti, tko treba izvršiti prihvaćene zadatke i kada, koliko će to koštati, koje odluke i radnje treba uskladiti kako bi se ispuniti marketinški plan.

Obično se u programu ukratko opisuju i ciljevi kojima su programske aktivnosti usmjerene. Drugim riječima, program je skup aktivnosti koje moraju provoditi marketinške i druge službe organizacije kako bi se odabranim strategijama postigao cilj marketinškog plana. (Međutim, prilikom planiranja marketinga koriste se i posebni ciljani programi za rješavanje posebno važnih marketinških problema, o čemu će biti riječi u nastavku).

Marketing budžet - dio marketinškog plana koji odražava projicirane vrijednosti prihoda, troškova i dobiti. Iznos prihoda je opravdan u smislu predviđenih vrijednosti obujma prodaje i cijena. Troškovi su definirani kao zbroj troškova proizvodnje, distribucije i marketinga, potonji su detaljno navedeni u ovom proračunu.

Odjeljak "Kontrola" karakterizira postupke i metode kontrole koje se moraju provesti kako bi se procijenila razina uspješnosti plana. Za to se uspostavljaju standardi (kriteriji) kojima se mjeri napredak u provedbi marketinških planova. Time se još jednom naglašava važnost kvantitativne i vremenske izvjesnosti ciljeva, strategija i aktivnosti marketinških aktivnosti. Mjerenje uspješnosti plana može se provoditi za godišnji vremenski interval, i tromjesečno, te za svaki mjesec ili tjedan.

Svi navedeni odjeljci karakteriziraju i strateške i taktičke planove, ali glavna razlika leži u stupnju detaljnosti u izradi pojedinih dijelova marketinškog plana, čija se izrada provodi nakon izrade plana tvrtke u cjelini. , kako u sjedištu, tako i na razini pojedinih odjela obdarenih pravima strateških poslovnih jedinica. Pritom se naglasak stavlja na činjenicu da je strateški marketinški plan samo jedan od dijelova strateškog plana poduzeća u cjelini.

Generalizirani ciljevi razvoja poduzeća obično se formiraju u financijskom smislu i karakteriziraju aktivnosti poduzeća u budućnosti. Vremenski raspon, naravno, može biti drugačiji. Na primjer, tvrtka za proizvodnju motora ne očekuje da će se njezin strateški razvojni plan provesti prije 10 godina, dok tvrtke za CD-e pop glazbe planiraju ostvariti profit u roku od nekoliko mjeseci.

Obično se ciljevi pokušavaju izraziti kvantitativno. Međutim, ne mogu se svi kvantificirati. Sljedeće formulacije mogu poslužiti kao primjeri kvalitativnih ciljeva: opstati u konkurentskom okruženju, biti dobar građanin u drugim zemljama, održati visok prestiž tvrtke itd.

Početni ciljevi prolaze kroz trostruki filter: raspoloživi resursi u zemlji i inozemstvu, stanje vanjskog okruženja, kao i interne sposobnosti i rezultati tvrtke. Posljednja dva filtra u biti predstavljaju situacijsku analizu. Rezultati situacijske analize često su sažeti u odjeljku marketinškog plana koji se zove "SWOT analiza" o kojem se gore govori. Na temelju tih podataka, sljedeći dijelovi marketinškog plana postavljaju ciljeve marketinških aktivnosti, odabiru strategije i razvijaju marketinške programe.

Nadalje, analiziraju se i odabiru strategije za postizanje ciljeva tvrtke. Ove strategije mogu biti alternativne. Oni se u podjelama tvrtke prevode u dogovorene planove za određene vrste aktivnosti (funkcionalne planove), među kojima je i marketing.

Na temelju ciljeva i strategija razvoja poduzeća provodi se analiza marketinških aktivnosti koja je podijeljena u tri dijela: analiza vanjskog marketinškog okruženja, interne marketinške aktivnosti poduzeća i njezinog marketinškog sustava. Ova se analiza može detaljnije opisati na sljedeći način.

I. Analiza vanjskog marketinškog okruženja:

Poslovni i ekonomski vanjsko okruženje: stanje gospodarstva, financijska politika, sociokulturni uvjeti, tehnološki uvjeti, društveno-ekonomski uvjeti unutar poduzeća.
Tržišno okruženje: opće stanje tržišta; razvoj tržišta (proizvod, cijena, promet robe); distributivni kanali; komunikacije (oglašavanje, izložbe, marketinške usluge, odnosi s javnošću); stanje industrije.
Okruženje konkurenata (ekonomsko, financijsko, tehnološko stanje, marketinške aktivnosti).

II. Detaljna analiza marketinških aktivnosti: obujam prodaje; tržišni udio; dobit; marketinške procedure; organizacija marketinga; kontrola marketinških aktivnosti; analiza svih elemenata marketing miksa.

III. Analiza marketinškog sustava: marketinški ciljevi; marketinška strategija; prava i obveze menadžera u području marketinga; Informacijski sistem; sustav planiranja; kontrolni sustav; interakcija s drugim upravljačkim funkcijama; analiza profitabilnosti; analiza prema kriteriju "isplativost".

Sljedeći korak u izradi marketinškog plana je formuliranje pretpostavki, hipoteza o nekim vanjskim faktorima tvrtke koji mogu utjecati na njezine aktivnosti. Pretpostavke treba klasificirati i eksplicitno prezentirati. Klasifikacija pretpostavki može se provesti u sljedećim smjerovima: država kao cjelina, određena industrija, ovu organizaciju. Primjeri takvih pretpostavki:

prezasićenost tržišta ovim proizvodom zbog uvođenja novih proizvodnih kapaciteta od strane konkurenata može se povećati sa 105 na 115%;
konkurencija na području određivanja cijena dovest će do pada cijena za 10%;
glavni konkurent krajem drugog tromjesečja će na tržište biti pušten novi proizvod.

Kada se u sljedećim fazama planiranja procjenjuju alternativne marketinške strategije, potrebno je poznavati raspon promjena u konačnim rezultatima marketinških aktivnosti na temelju različitih pretpostavki. Na primjer, ako pretpostavimo da će tržište rasti za x%, tada će se obujam prodaje za odabranu strategiju procijeniti kao P. Međutim, također je potrebno procijeniti volumen prodaje uz sve veće i niže stope rasta tržišta. Poželjno je procijeniti vjerojatnosti ostvarenja pojedinih pretpostavki.

Sljedeći korak u planiranju marketinga je postavljanje marketinških ciljeva.

Definiranje i naručivanje ciljeva važan je aspekt marketinških aktivnosti. Trenutno, gotovo svaki dokument planiranja i upravljanja posvećen marketinškim pitanjima (plan marketinških aktivnosti, program za ulazak na određeno tržište s određenim proizvodima, itd.) sadrži u jednom od svojih početnih odjeljaka barem jednostavan usmeni popis ciljeva, nakon primitka pri čemu se ne koriste posebne metode i pristupi. Međutim, jačanje fokusa na konačne rezultate u aktivnostima planiranja i upravljanja, intenziviranje korištenja posebnih metoda upravljanja (upravljanje po ciljevima), sve veća potreba za poboljšanjem kvalitete obavljanja pojedinih upravljačkih funkcija (organizacija, kontrola, itd.) zahtijevaju korištenje posebnih metoda i ciljeva pri izgradnji sustava ciljeva.pristupi kao što su Metoda strukturiranja ili Stablo ciljeva.

Za određivanje razine ostvarenosti ciljeva poželjno je da se oni kvantificiraju. Izrazi kao što su "maksimizirati", "minimizirati", "prodirati", "povećati" su vrijedni ako su kvantificirani. To se odnosi na obujam prodaje, tržišni udio, prihod i tako dalje. Na primjer, marketinški cilj može se kvantificirati kao: ući na tržište Y s proizvodom X i osvojiti 10% njegovog udjela unutar jedne godine.

Zatim se razvijaju alternativne strategije za postizanje ciljeva marketinških aktivnosti. Te su strategije detaljno razrađene u odnosu na elemente marketinškog miksa. Na primjer, u području proizvoda mogu se spomenuti sljedeće strategije: stalno ažuriranje asortimana proizvoda, praćenje multi-brand politike.

Cjenovne strategije mogu se formulirati na sljedeći način:

određivanje cijene proizvoda u skladu s njegovim položajem na tržištu;
provedba različitih politika cijena na različitim tržištima;
razvoj cjenovne politike uzimajući u obzir cjenovnu politiku konkurenata.

U području promocije proizvoda mogu se imenovati strategije koje karakteriziraju komunikaciju s potrošačima (uz pomoć djelatnika prodajnog odjela, kroz oglašavanje, izložbe i sl.), metode i sredstva organiziranja djelovanja djelatnika prodajnog odjela na novim tržištima itd. .

Strategije u području dovođenja proizvoda do potrošača karakteriziraju:

kanali kojima se proizvod dovodi do potrošača;
razina postprodajne usluge kupcima;
aktivnosti za smanjenje troškova isporuke proizvoda;
prodaja na veliko ili u malim serijama.

Nakon dovršetka ovih faza marketinškog planiranja, potrebno je ponovno potvrditi mogućnost postizanja usvojenih ciljeva i strategija, koristeći kriterije evaluacije kao što su tržišni udio, obujam prodaje, troškovi resursa, profitne marže i druge procjene očekivanih rezultata i vjerojatnost njihovog postizanja. Za provođenje takve provjere možete koristiti podatke iz tablice 1.

Tablica 1. Provjera strateškog plana

Moguće je da je potrebno testirati tržište, organizirati probnu prodaju, provesti neke druge aktivnosti koje vam omogućuju da pogledate donesene odluke iz drugog kuta. Očito, proces marketinškog planiranja, kao i svaki proces donošenja odluka, je iterativan i možda ga je potrebno ponovno razmotriti. početnim fazama planiranje.

Skup marketinških ciljeva, strategija i aktivnosti za njihovo postizanje je strateški marketinški plan, koji se u sljedećoj fazi planiranja unosi u radne planske dokumente, tj. izvršeno je operativno planiranje.

U fazi operativno-kalendarskog planiranja ili izrade detaljnih akcijskih planova potrebno je marketinške strategije konkretizirati u detaljne planove i programe u kontekstu svakog od četiri elementa marketinškog miksa.

Razgovor je zapravo o izradi akcijskih planova za svaki odjel tvrtke, usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva korištenjem odabranih strategija. Trebaju sadržavati odgovore na pitanja: tko, što, kada, gdje, s kojim resursima i kako treba učiniti kako bi se zadaci marketinških planova i programa realizirali.

Obično se izrađuju i pisane upute za izradu akcijskih planova, popraćene obrascima i predlošcima za njihovo ispunjavanje.

Iako će se detaljni planovi izraditi za svaki od četiri elementa marketinškog miksa, fokus ovih planova trebao bi biti specifičan za svaku tvrtku. Proizvodno orijentirana tvrtka će svoje aktivnosti usmjeriti u kontekstu pojedinih elemenata marketinškog miksa oko svakog proizvoda. Tržišno orijentirana tvrtka planirat će svoje aktivnosti na tim tržištima (na primjer, izraditi planove promocije određenih proizvoda, njihove ponude i politike cijena na francuskom tržištu).

Tvrtke koje opslužuju samo nekoliko određenih kupaca mogu razviti zasebne planove za svakog kupca. Druge tvrtke mogu koristiti kombinaciju svih ovih pristupa.

Marketing planovi se ponekad prezentiraju menadžmentu u dvije faze: na početku - kao strateški plan i kasnije - kao plan za provedbu ovih strategija (akcijski plan ili operativni planovi i programi). Ovaj pristup vam omogućuje da se u početku usredotočite na razvoj marketinških strategija bez opterećivanja detaljima njihove provedbe.

Zatim se izrađuje marketinški proračun čija izrada pomaže u ispravnom određivanju prioriteta ciljeva i strategija marketinških aktivnosti, donošenju odluka u području raspodjele resursa i djelotvornoj kontroli (tablica 2.). Troškovi provedbe pojedinih elemenata marketinga prikazanih u proračunu proizlaze iz detaljnog marketinškog plana.

Tablica 2. Primjer marketinškog budžeta, tisuću dolara

Marketinški proračun je detaljan za različite skupine roba i potrošača (ciljana tržišta).

Obično se pri izradi proračuna koristi pristup koji se naziva "planiranje na temelju ciljane dobiti". U ovom slučaju marketinški proračun se razvija sljedećim redoslijedom: utvrđuju se prediktivne procjene tržišnog kapaciteta, tržišnog udjela, cijene, prihoda od prodaje, varijabilnih i fiksnih troškova; izračunati bruto dobit, pokrivajući sve troškove, uključujući troškove marketinga, i osiguravajući zadanu vrijednost ciljane dobiti. Varijable se tada oduzimaju od bruto dobiti i fiksni troškovi, kao i vrijednost ciljane dobiti. Na taj se način određuju troškovi marketinga. Marketinški troškovi raščlanjeni su prema pojedinim elementima marketinškog miksa.

Zaključno, napominjemo da je u različitim tvrtkama specifičan skup postupaka marketinškog planiranja različit. Općenita je gore navedena sustavna logika donošenja planiranih odluka.

Točnost i stupanj formalnosti u praćenju opisanih postupaka planiranja u velikoj mjeri ovise o veličini i prirodi poduzeća. Tvrtka koja prodaje ograničen broj proizvoda na malom broju tržišta obično koristi manje formalne postupke. U tom slučaju, najviši menadžment tvrtke trebao bi imati iste detaljne informacije kao i čelnici svojih podređenih poduzeća ili odjela. Relativna lakoća upravljanja tekućim aktivnostima tvrtke omogućuje izravnu kontrolu nad većinom aktivnosti. U takvim okolnostima, brojni postupci planiranja ( različite vrste analiza, postavljanje marketinških ciljeva itd.) ne provodi se uvijek na formalnoj osnovi i nije uvijek fiksirano na papiru. Vješt menadžer jednostavno ima na umu mnoge takve detalje i koristi ih prema potrebi prilikom izrade marketinškog plana.

U visoko diverzificiranim tvrtkama koje prodaju različite proizvode na velikom broju tržišta, najviši menadžment nije u mogućnosti detaljno kontrolirati situaciju, kao ni menadžment podređenih tvrtki, poduzeća i odjela. Proces marketinškog planiranja stoga postaje formaliziraniji kako bi menadžeri i stručnjaci iz njega mogli izvući potrebne informacije, analizirati ih, uspostaviti kontakt s drugim menadžerima, donositi odluke i znati što i kada trebaju učiniti.

Sumirajući rečeno, treba napomenuti da je svrha marketinškog planiranja utvrditi trenutnu poziciju poduzeća, smjerove njegovih aktivnosti i sredstva za postizanje ciljeva. Marketinški plan je središnji za provedbu aktivnosti za ostvarivanje određenog prihoda. Služi kao osnova za sve ostale aktivnosti tvrtke, kao što su planiranje proizvodnje, novčani tijek, veličina i priroda radne snage. Na temelju odobrenog marketinškog plana donose se stalne dnevne odluke. Ovaj plan je učinkovito sredstvo upravljanja i mora se u cijelosti ili djelomično pružiti svima koji su uključeni u proces planiranja poduzeća. Formalni postupci planiranja marketinga osiguravaju veću profitabilnost i dugoročnu stabilnost za tvrtku te pomažu u smanjenju trenja između zaposlenika tvrtke. U tom smislu, ništa manje vrijedne od dobivenog skupa planskih dokumenata nisu informacije za upravljanje aktivnostima tvrtke.

3. Specifikacija i evaluacija marketinških strategija

Marketinške strategije specificiraju osnovne strategije organizacije i njezin SCHE, o kojima se govori u odjeljku o strateškom planiranju. Tako se strategija izlaska na tržište s novim proizvodom može specificirati pomoću matrice „troškovi promocije cijene proizvoda“ (Sl. 1).

Sl. 1. Strategije prodora na tržište

Strategija brze zarade (intenzivna strategija) koristi se u sljedećim slučajevima:

većina kupaca nije upoznata s proizvodom i potrebni su značajni napori kako bi se informirali i stvorili pozitivan stav prema proizvodu;
kupci koji su svjesni proizvoda spremni su platiti visoku cijenu.

Strategija sporog profita (strategija spore penetracije) primjenjuje se u sljedećim slučajevima:

kapacitet tržišta je beznačajan;
proizvod je poznat većini kupaca;
kupci su spremni platiti visoku cijenu;
malo je konkurencije na tržištu.

Strategija brzog (širokog) prodora koristi se u sljedećim slučajevima:

veliki kapacitet tržišta;
kupci su slabo informirani o proizvodu;
za većinu kupaca visoka cijena je neprihvatljiva;
konkurencija na tržištu je velika;
povećanje obima proizvodnje smanjuje jedinični trošak proizvodnje.

Strategija sporog prodora (pasivna strategija) na tržište koristi se u sljedećim slučajevima:

veliki kapacitet tržišta;
dobra svijest o proizvodu;
odbijanje kupaca da kupe skupu robu;
tržišna konkurencija nije velika.

Što se tiče strategije izlaska s tržišta, ona se također može provesti različiti putevi. Kada je poduzeće likvidirano, subjekt se općenito pridržava sljedeća pravila: likvidacija ne smije narušiti poslovne veze s poslovnim partnerima; likvidacija ne bi trebala narušiti prestiž organizacije; likvidaciju treba pratiti što beskonfliktnije rješenje problema zapošljavanja otpuštenog osoblja; likvidacija ne bi trebala utjecati na psihološku klimu među osobljem i umanjiti prestiž menadžmenta organizacije.

S postupnim gašenjem poslovanja, likvidirana jedinica (organizacija) se koristi kao izvor financijskih sredstava. To je zbog odbijanja ulaganja u modernizaciju i postupnog smanjenja razine financiranja tekućih troškova.

Glavni problem postupnog gašenja je spriječiti curenje informacija o gašenju poslovanja, budući da širenje takvih informacija može dovesti do naglog pada potražnje i drugih negativnih posljedica. Tu su i problemi osiguranja interesa rukovodnog osoblja, održavanja poslovne atmosfere među zaposlenicima i sl.

Osnovne strategije za stjecanje konkurentske prednosti za organizaciju i njen SCHE s marketinškog stajališta mogu se specificirati u sljedećim područjima:

1. Prateći strategiju diferencijacije, organizacija svoje napore usmjerava na stvaranje proizvoda i razvoj marketinškog programa koji se svojim karakteristikama razlikuje na bolje od konkurenata, što organizaciji daje mogućnost da postane lider u industriji u određenoj skupini proizvoda (davanje proizvoda posebne kvalitete, postizanje visoke vrijednosti pokazatelj kvalitete i sl.), te na taj način osigurava povećanu potražnju na tržištu.

Dati proizvodu posebne kvalitete znači, prije svega, osigurati njegovu poboljšanu kvalitetu i specifična potrošačka svojstva u usporedbi s proizvodima konkurencije, na primjer, osigurati posebno visoku pouzdanost proizvoda u radu. Strategiju usmjerenu na stvaranje imidža tvrtke - proizvođača "najpouzdanijih proizvoda" koriste mnoge velike tvrtke.

Nadalje, vodstvo se može osigurati djelovanjem kao tehnički lider na tržištu kroz patentirane principe izuma, vodstvo u tehnologiji itd., na primjer, Coca-Cola Company.

U pojedinim slučajevima vodeća pozicija tvrtke postiže se prodajom proizvoda u kombinaciji s povezanim uslugama koje se ne pružaju.

potpuno konkurentne tvrtke. Istraživanja pokazuju da strategija "kompleksnog marketinga" proizvoda zajedno s uslugama igra veliku ulogu u ranim fazama životni ciklus proizvoda kada potrošač nije stekao iskustvo u korištenju novog proizvoda. Strategija "kompleksnog marketinga" može se primijeniti u fazama zrelosti i opadanja, ako se poduzeće uspije etablirati na tržištu kao dobavljač "potpunih složenih usluga" vezanih uz ovaj proizvod, tako da sam proizvod može biti samo jedan od elemenata u djelatnosti poduzeća.

Konačno, važan aspekt strategije vodstva - kombinirajući napore da "stvarno" istaknu svoje proizvode kao posebne uz osiguranje "prepoznatljivosti" na tržištu. Istodobno, ekskluzivnost ovog proizvoda povezana je ili s imenom same tvrtke (Mercedes automobili iz Mercedes-Benza), ili sa zaštitnim znakom posebno dizajniranim za ovaj proizvod (na primjer, National za opremu Matsushita). U praksi nekih tvrtki, posebice onih koje slijede strategiju marketinga proizvoda u kombinaciji s uslugama, marki proizvoda dodaje se određeni slogan koji karakterizira specifičnosti usluge tvrtke. Na primjer, tvrtka Caterpillar Tractor dodaje (u oglašavanju) slogan "servis dijelova u bilo kojem dijelu svijeta u 24 sata" sličnoj marki svoje opreme za izgradnju cesta.

2. Strategija osiguravanja niskih troškova je postizanje konkurentske prednosti kroz jeftiniju proizvodnju i marketing proizvoda, na primjer, eliminiranjem skupih povezanih usluga. Rezultat takve politike može biti povećanje tržišnog udjela, a ne povećanje profitabilnosti. Međutim, takva strategija može biti vrlo rizična za organizaciju koja nema dovoljno financijskih sredstava, jer može dovesti do privremenog smanjenja broja potrošača proizvoda i cjenovnog rata s konkurentima.

Nadalje, niski troškovi mogu se osigurati stvaranjem modela proizvoda koji su jeftiniji za proizvodnju, korištenjem jeftinijih tehnologija. Primjerice, Mazonit je prvi koristio ivericu kao zamjenu za drvo.

3. Slijedeći strategiju fokusa, organizacija koncentrira svoje napore na proizvodnju proizvoda namijenjenih uskom krugu potrošača. Primjerice, Mercedes-Benz provodi strategiju uske specijalizacije, fokusirajući se na kupce skupih "prestižnih" automobila.

4. Proširenje područja uporabe proizvoda provodi se prvenstveno utvrđivanjem novih načina korištenja proizvoda, na primjer, korištenjem određene vrste plastike, razvijene za proizvodnju industrijskih proizvoda, za proizvodnju niza roba široke potrošnje.

5. U nekim slučajevima, konkurentske prednosti traže se korištenjem strategije standardizacije marketinga (tj. provedbom jedinstvenog skupa marketinških aktivnosti za više tržišta, prvenstveno međunarodnih).

Bez obzira koju strategiju organizacija slijedi, ona mora brzo prilagoditi svoje strategije brzo promjenjivim konkurentskim uvjetima. Ovisno o ulozi koju konkurentska i orijentacija na kupca igraju u odabiru strategija tržišnih aktivnosti, postoje tri vrste organizacija: usmjerene na konkurenciju, na kupca i na tržište. Za organizacije prvog tipa, njihovo djelovanje prvenstveno se temelji na akcijama i reakcijama konkurenata. Takve organizacije provode puno vremena proučavajući postupke konkurenata, njihove tržišni udio pokušavaju razviti strategije da im se suprotstave. Organizacije drugog tipa pri razvoju svojih tržišnih strategija prvenstveno se vode potrebama potrošača. Organizacije trećeg tipa pri odabiru tržišnih strategija nastoje uspostaviti ravnotežu, obraćajući dužnu pozornost i na potrošače i na konkurente.

4. Izrada programa u području marketinških aktivnosti

Uz izradu marketinških planova razvijaju se i posebni programi. Obično su usmjereni na rješavanje pojedinačnih složenih problema, na primjer, organiziranje izdavanja novog proizvoda koji ima za tvrtku važnost, ili za obavljanje neke posebne zadaće, na primjer, osvajanje novog tržišta ili preuzimanje konkurentske tvrtke. Takvi su programi i kratkoročni i dugoročni i u pravilu ih izrađuje radna skupina posebno stvorena za tu svrhu.

Program se podrazumijeva kao skup međusobno povezanih zadataka i ciljanih mjera društvene, ekonomske, znanstvene, tehničke, industrijske, organizacijske prirode, planiranih za sustavnu provedbu, ujedinjenih jednim ciljem i vremenski usklađenih s određenim rokovima, s naznakom utrošenih sredstava. i izvori njihovog primanja.

Kao jezgra, srž programa je cilj, oko kojeg se grupira kompleks različitih aktivnosti koje čine njegov glavni sadržaj.

Jedinstveni cilj programa raspoređen je u skup zadataka čije se rješavanje provodi uz pomoć aktivnosti koje provode konkretni izvršitelji uz određena sredstva. Ova složenost je bit programa.

Mogu se razlikovati tri vrste marketinških programa:

Program za prijenos poduzeća u cjelini na rad u marketinškim uvjetima.
Program u određenim područjima, kompleksi marketinških aktivnosti, a prije svega program razvoja određenih tržišta uz pomoć određene robe.
Program svladavanja pojedinih elemenata marketinških aktivnosti, na primjer, provođenje reklamne kampanje.

Prema našem mišljenju, programi izlaska na tržište s određenim proizvodima od najvećeg su interesa za čelnike ruskih poduzeća.

U nastavku ćemo govoriti o takvim programima. Istodobno, treba napomenuti da je nastavni materijali primjenjiv u razvoju različitih programa marketinških aktivnosti.

Program ulaska na tržište može uključivati dva bloka: glavni (ciljevi i obrazloženje učinkovitosti programa, aktivnosti, resursi, planirani dio programa) i prateći (organizacijski i ekonomski mehanizam za upravljanje razvojem i provedbom programa). program, informacijska i metodološka potpora, kontrola provedbe programa).

Kao primjer generaliziranih ciljeva marketinških aktivnosti može se navesti: dobivanje određeni iznos stiglo; stjecanje određenog udjela u prodaji na tržištu; osiguravanje određene razine povrata na uložena sredstva ovaj program, itd. U istom odjeljku preporučljivo je navesti podatke koji potvrđuju učinkovitost programa i potrebu za njegovim razvojem i provedbom.

Razvoju skupa marketinških aktivnosti prethodi izbor strategija marketinških aktivnosti koje moraju biti u skladu s ciljevima i strategijama organizacije u cjelini.

Odjeljak „Događaji“ programa specificira odabranu strategiju ulaska na tržište u smislu specifičnih metoda i sredstava utvrđenih u kontekstu pojedinih komponenti marketinškog miksa.

Očito sve alternativne opcije događaji moraju biti propušteni kroz filter ograničenja resursa. Odjeljak "Resursi" daje podatke o vrstama i obujmu resursne podrške za svaki događaj pojedinih komponenti marketinškog miksa. Dodatno su naznačeni izvori sredstava za razdoblja provedbe programa.

Prva tri dijela programa, naime, određuju njegov sadržaj.

Planski dio programa predstavlja adresni prikaz programskih aktivnosti u odnosu na organizacijsku strukturu organizacije i strukturu njezinih razvojnih planova. Ovaj odjeljak označava sadržaj posla, vrijeme njihovog izvršenja, izvođače, kvantitativne karakteristike aktivnosti. Sve to treba provoditi u skladu s prihvaćenim obrascima planskih dokumenata, dok se specifični pokazatelji pojedinih programskih aktivnosti pretvaraju u prihvaćene planske pokazatelje. Na taj se način program "ugrađuje" u plan, osiguravajući njihovo jedinstvo i kompatibilnost. Sve dok programske aktivnosti nisu uključene u pojedine dijelove plana, one se u pravilu ne mogu provoditi.

Za učinkovit razvoj i provedbu programa stvara se prateći blok programa. U dijelu “Organizacijski i ekonomski mehanizam upravljanja razvojem i provedbom programa” prije svega se obrađuju pitanja stvaranja sustava za upravljanje razvojem i provedbom programa. Ta pitanja uključuju stvaranje organizacijske strukture za upravljanje programom i njegovo zasićenje osobljem potrebne specijalizacije i kvalifikacija.

Financiranje je važan alat za upravljanje programom. Potrebno je utvrditi izvore financiranja rada programa i dobivanja deviznih sredstava (ako za tim postoji potreba). Često problemi financiranja rada u okviru programa nadilaze poduzeće, posebice kada je riječ o razvoju i proizvodnji složenih tehničkih sustava. Ovdje je moguće koristiti sredstva državnog proračuna, bankovne kredite, samostalne prihode. Obećavajući je princip dioničkog financiranja programa privlačenjem sredstava zainteresiranih organizacija.

U slučaju da je provedba zadaća programa ograničena na okvir jednog poduzeća, načelo zajedničkog financiranja može se proširiti i na samostalne odjele poduzeća koji sudjeluju u izradi i provedbi ovog programa.

U procesu upravljanja razvojem i provedbom programa preporučljivo je koristiti dodatne ekonomske poticaje i poluge, kao što su poticajni uvjeti za formiranje sredstava za izvršitelje programskih zadataka. plaće te ekonomski poticaji za kvalitetno i pravovremeno obavljanje poslova po programu; pružanje određenih pogodnosti prilikom obračunavanja uplata za sredstva, iskorištenih sredstava, odbitaka u fondove i pričuve više organizacije, primanja deviza i sl.

Za izradu i provedbu programa svrsishodno je u upravljačkom tijelu stvoriti centralizirani fond plaća i poticaja. Sredstva fonda ovo tijelo raspoređuje među izvršitelje programskih zadataka, ovisno o udjelu njihova sudjelovanja i kvaliteti obavljenog posla.

U odjeljku Informacijska i metodološka potpora prije svega se određuju izvori, metode i sredstva prikupljanja, prijenosa, pohranjivanja i obrade informacija potrebnih za izradu i provedbu programa.

Osim toga, u odjeljku „Informacijska i metodološka potpora” potrebno je predvidjeti izradu metoda izrade programa (struktura programa, redoslijed i postupci za njegovu izradu, obrasci dokumenata, metode za izračunavanje pojedinačnih pokazatelja programa, određivanje i odabir ciljevi i aktivnosti programa, potrebni resursi, učinkovitost programa itd.).

Odjeljak „Kontrola provedbe programa“ obuhvaća provedbu sljedećih funkcija: računovodstvo, čiji su zadaci praćenje, mjerenje, evidentiranje, pohranjivanje i obrada podataka o tijeku provedbe pojedinih programskih zadataka; analiza, koja je usmjerena na utvrđivanje uzroka odstupanja od plana provedbe programskih zadataka; kontrola usmjerena na razvoj mjera za otklanjanje odstupanja od napretka programskih zadataka.

5. Organizacija marketinškog planiranja

Većina stranih tvrtki pridržava se visokog stupnja decentralizacije upravljanja, uključujući planiranje marketinških aktivnosti. Prevladava mišljenje da je, sjedeći u sjedištu tvrtke, nemoguće predvidjeti potrebe potrošača u pojedinoj zemlji, regiji, čak ni za godinu dana. Jedini način za učinkovito planiranje na tržištu je ubrzati odgovor na promjene tržišta, što uključuje decentralizaciju planiranja i koncentriranje planiranja u odjelima tvrtke u kojima se nešto proizvodi i prodaje.

Tvrtka s visokim stupnjem centraliziranog upravljanja u pravilu stvara snažnu plansku grupu u centru.

U slučaju decentralizacije, različite tvrtke različito organiziraju marketinško planiranje. Glavna stvar je pronaći osobu koja će koordinirati ogroman protok podataka sa svih tržišta. Trebaju sjajne osobne kvalitete voditelj marketing planiranja. Mnogo je važnije od toga gdje će biti. Pozitivan je pristup, na primjer, dodijeliti te odgovornosti predstavnicima jednog ili drugog tržišta zauzvrat, što stvara priliku za kretanje naprijed, razumijevanje koncepta marketinškog planiranja na drugim tržištima, razmatranje voditelja koji je vodio marketinško planiranje kao " vlastitu osobu."

Za izradu marketinškog plana u pravilu su odgovorne ključne menadžerske figure u sustavu upravljanja marketingom. Najniža razina takvih menadžera su voditelji pojedinačnih proizvoda ili menadžeri divizijskih odjela.

Zbog važnosti marketinškog plana odobrava se i na višoj razini upravljanja u odnosu na njegovu izradu. U većini slučajeva marketinški plan odobrava ili predsjednik, ili predsjednik uprave, ili glavni izvršni direktor tvrtke, tj. vođe koji su izravno odgovorni za uspjeh njezinih aktivnosti.

Marketinški planovi se u pravilu izrađuju u zasebnim odjelima tvrtke, čiji bi čelnici trebali biti odgovorni za provedbu svojih dijelova planova. Zaposlenici odjela za planiranje marketinga obavljaju samo konzultantske, koordinirajuće funkcije, pomažu relevantnim menadžerima u izradi pojedinih pozicija marketinškog plana i prate njegovu provedbu u cjelini.

Odjel općeg planiranja tvrtke također utječe na proces planiranja marketinga, ali na više strateški način. Dakle, zaposlenici ovog odjela trebaju:

razviti sustav planiranja i njegovu strukturu;
inicirati izradu novih planskih ciljeva nakon zaprimanja relevantnih prijedloga operativnih jedinica;
osigurati spajanje različitih dijelova planiranja u poduzeću, na primjer proizvodnje i marketinga;
pratiti provedbu odobrenih planova.

Pitanja za reviziju i raspravu

1. Zašto bi organizacija trebala razviti marketinšku strategiju? Po čemu se strateški marketinški plan razlikuje od marketinške strategije?

2. Identificirajte glavne faze strateškog marketinškog planiranja i objasnite kako su međusobno povezane.

3. Komentirajte sadržaj SWOT analize i objasnite kako njezini rezultati utječu na izbor marketinških ciljeva i strategija.

4. Za tvrtku koju poznajete, provedite SWOT analizu.

5. Opišite niz prijetnji i prilika s kojima se suočavaju tvrtke brze hrane kao što je McDonald's na ruskom tržištu. Kako bi ta poduzeća trebala odgovoriti na to u smislu izbora marketinških strategija?

6. Koja je od faza procesa marketinške aktivnosti (planiranje, provedba plana i kontrola) najvažnija?

7. Mnogi podizvođači i potrošači željeli bi da tvrtke razvijaju dugoročne marketinške planove. Kako tu želju spojiti s potrebom da se brzo i fleksibilno reagira na tržišne i druge promjene?

8. Zašto mnoge tvrtke biraju strategiju diverzifikacije? Navedite primjere raznolikih poduzeća.

9. Koje faktore imaju najveći utjecaj na sposobnost učinkovitog izvršavanja marketinškog plana?

10. U kojim slučajevima je preporučljivo razvijati posebne programe u području marketinških aktivnosti?

11. Zašto odobravanje marketinških planova provode viši rukovoditelji?

Golubkov E.P., Akademik Međunarodne akademije informatizacije, doktor ekonomije, profesor Akademije nacionalne ekonomije pri Vladi Ruske Federacije

Književnost

Golubkov E.P. Osnove marketinga: Udžbenik. Moskva: Finpress, 1999.
Golubkov E.P. Marketing: strategije, planovi, strukture. M.: Delo, 1995.
Lambin Jean-Jacques. Strateški marketing. SPb., Nauka, 1996.
Kapustina N.E. Teorija i praksa marketinga u SAD-u. M., Ekonomija, 1981.
Lavrov S.N., Zlobin S.Yu. Osnove marketinga industrijskih objekata. M., Vneshtorgizdat, 1989.
Problemi planiranja i upravljanja: Iskustvo istraživanja sustava / Ed. Golubkova E.P. i Zhandarov A.M. M.: Ekonomija, 1987.
Doyle Peter. Marketing menadžment i strategija. Prentice Hall, 1994.
Hopkins David. Marketinški plan. The Conference Board, Jnc., 1984.
Kotler Filip. marketing menadžment. Analiza, planiranje, provedba i kontrola. 9. izd. Prentice Hall, 1997.

Strateško planiranje marketinga sastavni je dio rada svakog poduzeća, čija je svrha konkurentnost i povećanje dobiti. Planiranje je najvažnija karika u sustavu upravljanja marketingom.

Glavni zadaci

Strateško planiranje je neophodno za postizanje sljedećih ciljeva poduzeća:

Realizacija proizvoda najviše kvalitete;
Povećanje tržišnog udjela koji kontrolira organizacija;
Osiguravanje prethodno dogovorenog vremena za isporuku robe ili usluge;
Računovodstvo uvjeta koje postavljaju konkurentska poduzeća;
Stvaranje i održavanje pozitivne reputacije proizvoda kod potrošača.

NA općenito govoreći glavni zadaci strateškog marketing planiranja su povećanje dobiti tvrtke, poboljšanje društveni status poduzeća, kao i rast prodaje i uspješno planiranje potencijalni troškovi poslovanja.

Faze planiranja marketinga

Proces planiranja marketinga sastoji se od sedam faza koje su međusobno povezane. Oni se provode u praksi uz pomoć menadžmenta poduzeća zajedno sa zaposlenicima marketinških poduzeća i zajedno s marketinškim zadacima čine sustav planiranja marketinga. Dakle, koraci su:

Ciljevi, njihov razvoj, traženje optimalnih rješenja;
Tražite ciljeve koji su konkretniji i za kraće vremensko razdoblje, na primjer, nekoliko godina;
Identifikacija načina i sredstava za postizanje navedenih ciljeva;
Kontrola provedbe plana, usporedba rokova i obavljenog posla za postizanje ciljeva.

Važno je razumjeti da je planiranje proces koji se usredotočuje na povijesne podatke. Sukladno ovim informacijama, poduzeće je u mogućnosti jasnije definirati ciljeve za buduća razdoblja, te sukladno tome kontrolirati provedbu planova. Pogledajte financijska izvješća za posljednjih šest mjeseci. Kvaliteta planiranja izravno ovisi o razini vještina zaposlenika.

Posebne marketinške tehnike moraju biti u mogućnosti prilagoditi prethodno izrađene planove. Ovo je vrlo važna točka. Pravilno strateško planiranje sadrži “sigurnosne margine” – to su posebne rezerve koje ostavljaju prostor za promjene.

Prilikom planiranja važno je uzeti u obzir i marketinški proračun. Marketing budžet - dio marketinške strategije, koji odražava planirane pokazatelje prihoda, dobiti i rashoda.

Osim planiranja, prekretnica također je kontrola marketinga i marketinga.

Postoji nekoliko oblika marketinške kontrole:

strateška kontrola – uključuje praćenje usklađenosti strateških marketinških odluka s vanjskim okolnostima i uvjetima poduzeća.

operativna kontrola – svrha takve kontrole je usporedba planiranih i stvarnih pokazatelja realizacije tekućih planova.

kontrola profitabilnosti i analiza troškova – uključuje procjenu isplativosti marketinških aktivnosti koje provodi tvrtka.

Glavne strategije

Uloga marketinga u strateškom planiranju ne može se precijeniti. Primjer za to mogu biti konkurentske strategije u marketingu, koje imaju za cilj osigurati da tvrtka zauzme jaku poziciju na tržištu. Prema Porteru, ovaj se cilj može postići kroz tri strategije koje nisu u suprotnosti jedna s drugom:

1. Strategija minimizacije troškova. U većini organizacija menadžeri posvećuju puno pažnje rješavanju troškova. Njihov glavni cilj je smanjenje troškova proizvodnje i prodaje proizvoda u usporedbi s konkurentskim tvrtkama. Ova strategija ima nekoliko prednosti:

prvo, štiti tvrtku od kupaca koji nastoje sniziti cijene, jer ih mogu smanjiti samo na razinu cijena konkurenata;

drugo, niski troškovi osiguravaju fleksibilnost poduzeća u odnosu na dobavljače koji nastoje povećati cijene;

treće, oni čimbenici koji dovode do uštede obično su istodobno i prepreka za ulazak konkurenata u industriju;

ako poduzeće štedi na troškovima, to ga stavlja u povoljan položaj u odnosu na poduzeća koja nude zamjenske proizvode;

Valja napomenuti da nisu sve tvrtke prikladne za takvu strategiju uštede. Mogu ga implementirati one tvrtke koje kontroliraju dovoljno velike tržišne udjele u svojoj industriji. Kada poduzeće postane lider u minimiziranju troškova i porastu profitabilnosti, menadžeri će morati pravilno upravljati dodatnom dobiti i ulagati je u razvoj proizvodnje, nadogradnju opreme itd. Tako će tvrtka moći zadržati vodeći položaj određeno vrijeme . Također je vrijedno zapamtiti da će pri provedbi takve strategije natjecatelji uvijek moći koristiti metodu uštede lidera i pridružiti se borbi. Stoga je moguće da će vodeća tvrtka izgubiti i ustupiti mjesto svojim konkurentima.

2. Strategija diferencijacije. Ovo je alternativna strategija u kojoj se proizvođačima nudi jedinstven proizvod u svojoj industriji. Za razliku od prve strategije, strategija diferencijacije omogućuje prisutnost nekoliko lidera na tržištu, od kojih će svaki ponuditi neki poseban proizvod ili uslugu.

Ova strategija podrazumijeva povećanje troškova, jer je potrebno ulagati unovčiti u razvoj proizvoda. Takve tvrtke trebaju ulagati u dizajn proizvoda, koristiti najbolje sirovine za njegovu proizvodnju i pružati kvalitetnu uslugu.

Poput strategije minimiziranja troškova, diferencijacija nosi određene rizike. Ako je cijena proizvoda tvrtke koja koristi strategiju minimizacije troškova mnogo niža od cijene proizvoda tvrtke koja koristi strategiju diferencijacije, tada potrošač može žrtvovati nešto jedinstvena svojstva proizvod, njegov dizajn itd. I odaberite proizvod s nižom cijenom. Osim toga, jedinstvenost koju tvrtka nudi danas može sutra zastarjeti ili se ukusi kupca mogu promijeniti. Konkurentske tvrtke koje slijede strategiju minimiziranja troškova mogu oponašati proizvod koji nude tvrtke koje slijede strategiju diferencijacije i na taj način namamiti kupce na svoju stranu.

3. strategija koncentracije. Tvrtke koje se pridržavaju ove strategije usmjerene su na zadovoljavanje potreba uskog kruga potrošača, odnosno na ponudu uskog raspona proizvoda. Glavna razlika između ove strategije i prethodne dvije je u tome što tvrtka namjerno odbija konkurirati u cijeloj industriji i natječe se samo u uskom segmentu tržišta. Tvrtke koje slijede ovu strategiju ne nude ni jeftine ni jedinstvene proizvode i usluge. Umjesto toga, služe vrlo specifičnoj skupini kupaca. Natječući se u uskom području, ova tvrtka također može primijeniti strategije diferencijacije ili smanjenja troškova.