Savjeti stručnjaka - poslovnog savjetnika
Povezana fotografija
Povećanje tržišnog udjela glavni je cilj većine tvrtki. Realizacija ovog zadatka nezamisliva je bez temeljite analize tržišta na kojima se vaša tvrtka natječe. Ali ovo je samo kap u moru. Vrijedno je detaljno razmotriti načine povećanja tržišta. Samo slijedite ove jednostavne savjet korak po korak i bit ćete na dobrom putu u svom poslu.
Brzi poslovni vodič korak po korak
Dakle, prijeđimo na akciju, podesimo se na pozitivan rezultat. Korak - 1
Analizirajte razinu prodaje u raznim prodajnim mjestima. Zamolite sve svoje prodajne savjetnike da provedu detaljne ankete o potrebama kupaca. Odredite pružate li potrošačima potrebnu robu ili usluge? Ako ne, onda proširite svoj asortiman kako biste zadovoljili potrebe kupaca. Nakon što smo to učinili, prelazimo na sljedeće korake.
Korak - 2
Radite izravno s novim potencijalnim klijentima. To možete učiniti sami ili uz pomoć konzultanata. Ankete bi se trebale sastojati od sljedećih blokova: - kupuje li potrošač trenutno ovaj proizvod i od koga;
- da li je zadovoljan kvalitetom ovog proizvoda ili bi volio nešto drugo;
- koji su čimbenici za njega najvažniji pri donošenju odluke o kupnji (kvaliteta, pravovremena isporuka i sl.);
- što najviše utječe na to kod velikih kupnji. Nakon što smo to učinili, prelazimo na sljedeće korake.
Korak - 3
Izradite marketinšku kampanju za potencijalne ciljne kupce. Koristite informacije koje dobijete od svojih konzultanata i neovisne analize tržišta. Potonje možete izvesti sami, koristeći samo internet i vlastiti njuh i iskustvo. Ako vaše istraživanje otkrije da kupci smatraju da je vaš proizvod loše kvalitete, vaša bi se kampanja trebala temeljiti na poboljšanoj kvaliteti proizvoda. Jasno im pokažite što se i koliko promijenilo. Nakon što smo to učinili, prelazimo na sljedeće korake.
Korak - 4
Razvijte sustav nagrađivanja i poticaja za svoje zaposlenike i konzultante. Povećajte iznos nagrada pri plaćanju provizija. Ovu polugu možete koristiti u situaciji kada distributer prodaje proizvod kupcima vaše konkurencije. To će biti velika pomoć koja će povećati konkurenciju i tržišni udio tvrtke. Nakon što smo to učinili, prelazimo na sljedeće korake.
Korak - 5
Izađi međunarodnoj razini. U naše vrijeme brzog razvoja interneta i dr informacijske tehnologije jednostavno ih je nemoguće ne iskoristiti u širenju tržišnog segmenta. Unajmite međunarodne predstavnike koji će promovirati vaše proizvode i usluge u obećavajućim smjerovima. Neka svatko od njih ima svoju web stranicu i dostavu. Morat će ga samo pozicionirati na mreži i pratiti prodaju. Ovaj korak povremeno će pomoći da se poveća tržišni udio.
Nadamo se da odgovor na vaše pitanje sadrži korisne informacije za vas. Sretno! Da biste pronašli odgovor na svoje pitanje, koristite obrazac -
Tržišni udio tvrtke
Kako u praksi izračunati tržišni udio tvrtke? Ovo pitanje često postavljaju trgovci početnici. Međutim, čak i za marketinške stručnjake koji u tvrtki rade više od godinu dana i poznaju tržište, pitanje procjene udjela tvrtke često ostaje teško.
Je li poduzeću doista neophodno znati svoj tržišni udio ili je to samo mit koji se održava unatoč svojoj nebitnosti. Pokušajmo to shvatiti u odnosu na ruski marketing.
Tržišni udio odnosi se na poziciju koju tvrtka zauzima na tržištu u odnosu na svoje konkurente. Koliko je jaka njegova tržišna pozicija.
Tržišni udio - jednostavna formula
Formula za izračun tržišnog udjela općenito je jednostavna. Tržišni udio tvrtke jednak je omjeru prodajnih podataka i ukupne prodaje proizvoda u istoj kategoriji na tržištu. Istodobno, tržišni se udio može odrediti i u fizičkom (tj. u jedinicama proizvodnje) iu novčanom izrazu.
gdje: D r- tržišni udio, %;
Q n- obujam prodaje analiziranog poduzeća u novčanom (rublji) ili prirodnom (jediničnom) izrazu;
Qtot je ukupan obim prodaje na tržištu. Također se može izraziti iu rubljama i u proizvodnim jedinicama.
Činilo bi se jednostavno - uzimamo opseg prodaje naše tvrtke, koji je apsolutno točno poznat, i podijelimo s volumenom prodaje svih tvrtki koje nude slične proizvode na tržištu na kojem tvrtka posluje. I ovdje se marketer suočava s najvažnijim problemom procjene tržišnog udjela - gdje dobiti podatke o prodaji konkurenata? Za neka tržišta ovi podaci nisu tajna - uzmite izvješća o tržištu proizvođača automobila - za bilo koju godinu možete pronaći podatke o prodaji automobila s točnošću od jednog komada.
Ili podatke o prodaji pojedinih proizvoda zaštitni znakovi u mrežnoj maloprodaji - takve se brojke mogu naći u izvješćima velikih istraživačkih tvrtki.
Sličnu studiju možete naručiti za vašu tvrtku. Samo će to koštati više od sto tisuća rubalja, a isplati li se tvrtka platiti za ove određene informacije ili sredstva koja bi za to mogla biti potrebna, možete pronaći bolju upotrebu.
Za neka tržišta (daleko ne sva) istraživačke tvrtke provode inicijativna istraživanja iz kojih možete saznati količinu proizvodnje i prodaje glavnih igrača koji djeluju na tržištu. Kao primjer mogu navesti primjer studije RBC-a za tržište mjerača topline.
Takav Marketing istraživanje, koji se nude na tržištu, puno su jeftiniji od ekskluzivnih istraživanja, te su sasvim prikladni za primarno upoznavanje tržišta. Samo nemojte očekivati od njih apsolutnu podudarnost sa stvarnim stanjem stvari. Čak iu najispravnijoj studiji mogu postojati podaci koji se razlikuju od stvarnosti.
No, što bi marketinški stručnjak trebao učiniti ako tvrtka u kojoj radi nije u mogućnosti naručiti takav studij?
Samo počnite obavljati izravnu zadaću marketinga - prikupljanje i analizu informacija. Razgovarat ćemo dalje o tome kako to učiniti. Sada se prisjetimo zašto je tvrtka toliko zainteresirana za tržišni udio koji zauzima.
Tržišni udio tvrtke – pozadina
Neki autori, kada opisuju koncept tržišnog udjela, pozivaju se na članak “Tržišni udio: ključ profitabilnosti” profesora Buzzella, objavljen 1975. u časopisu Harvard Business Review. Ali u ovom članku samo statistički potvrđeno utjecaj tržišnog udjela na uspjeh poduzeća. Najpoznatija strategija usmjerena na udio na tržištu postala je nakon razvoja Bostona konzultantska grupa(BCG) svoje dobro poznate matrice strateškog rasta/tržišnog udjela. Ali, ako pođemo od činjenice da je marketing počeo s gospodarstvom, povijest problema počela je mnogo ranije.
Već u prvim udžbenicima ekonomije (mikroekonomije) pokazalo se da je dobit poduzeća određena prihodom (bruto dohotkom) i troškovima proizvodnje, varijabilnim i fiksnim. Sukladno tome, uspješnija (imaju veću dobit) poduzeća ili ona koja mogu prodati robu skuplje visoke cijene u usporedbi s konkurentima, ili imaju niže jedinične troškove. Istovremeno, ukupan iznos dobiti, u vrlo pojednostavljenom obliku, definira se kao razlika između prihoda i ukupnih troškova.
Pogledajmo sada klasičnu formulu.
dobit = prihod - (varijabilni + fiksni troškovi).
Ako ga malo proširimo, dobivamo:
Dobit = količina x (cijena - varijabilni troškovi) - fiksni troškovi
U ekstremnom slučaju, monopolist može postaviti bilo koju cijenu bez pada prodaje. Elastičnost i prelazak na zamjensku robu u ovom slučaju izostavljamo izvan zagrada. Ali čak iu slučaju vodstva, tržišni lider može imati niže fiksne troškove zbog krivulje iskustva.
Općenito, sve je logično. Ali sjetite se kada je strategija usmjerena na tržišni udio tvrtke postala popularna i u kojim tvrtkama. 70-ih godina. Gospodarska kriza, koja je posebno pogodila velike američke tvrtke. Sukladno tome, glavna potražnja za konzultantskim uslugama bila je od strane raznolikih tvrtki koje su trebale pronaći kriterije za optimizaciju svog poslovanja. Doista, do ovog trenutka, rastuća potražnja na tržištima osiguravala je dobit većini tvrtki na tržištu, a uz usporavanje potražnje, krizu su prvo osjetila raznolika poduzeća s „raspršenom“ imovinom.
Isplati li se usvojiti njihovo iskustvo bez obzira na opseg poslovanja?
Tržišni udio tvrtke - što uzeti u obzir
Matematika ne laže. Uz ostale jednake, tvrtka sa veliki udio tržištu, ima prednost. Ali jesu li uvjeti uvijek jednaki? Koji se implicitni uvjeti uzimaju u obzir kada se govori o želji za rastom tržišnog udjela?
— Rast prodaje dovodi do smanjenja jediničnih troškova.
Ovo češće vrijedi za varijabilni troškovi. Međutim, općenito se troškovi smanjuju samo ako fiksni troškovi na istoj razini, što je daleko od stvarnosti. Češće nego ne, povećanje prodaje tvrtke dovodi do porasta fiksnih troškova tijekom vremena.
Stvari koje treba zapamtiti- može se postaviti cilj povećanja prodaje (uz zadanu profitabilnost) pod uvjetom da fiksni troškovi ostanu na istoj razini. Ako to nije slučaj, potrebna je studija izvedivosti. Oni. već je potrebno razmotriti investicijski projekt i cilj nije povećanje tržišnog udjela, već povrat ulaganja.
— Povećanje tržišnog udjela omogućuje veće cijene.
Ovaj uvjet nije uvijek ispunjen. Štoviše, u potrazi za tržišnim udjelom često se koristi cjenovna konkurencija, u očekivanju da se tada cijene mogu podići. Malo je vjerojatno da će biti moguće podići cijene - sada nije prva polovica 20. stoljeća, kada kupci često nisu imali alternativu.
Stvari koje treba zapamtiti– ako već niste tvrtka čije cijene određuju konkurenti, nemojte računati na mogućnost podizanja cijena u bliskoj budućnosti. Tih 1-2% tržišnog volumena, koje možete dobiti, neće vas učiniti monopolistom.
- Povećanje dobiti nakon postizanja željenog tržišnog udjela omogućuje vam nadoknadu troškova koje je tvrtka imala u fazi aktivnog povećanja tržišnog udjela.
To se ne događa uvijek. Zapravo, sve kritike strategije usmjerene na povećanje tržišnog udjela imaju za cilj dokazati da povećanje tržišnog udjela ne vodi uvijek povećanju dobiti. Tko bi sumnjao u to...
Stvari koje treba zapamtiti– svako planiranje uključuje postavljanje kvantitativnih ciljeva i evaluaciju potrebno ulaganje. Vrijedno je zapamtiti da je glavni poduzetničku djelatnost ne obim prodaje, već dugoročnu dobit.
Upravo da bi se procijenilo isplati li se težiti značajnom povećanju prodaje – i što je to ako ne povećanje tržišnog udjela tvrtke – potrebna je i procjena pozicije tvrtke na tržištu. Naravno, u okviru punog opsega ekonomskih proračuna.
Kako procijeniti veličinu tržišta za izračunavanje tržišnog udjela tvrtke
Sada se vratimo na pitanje Kako marketinški stručnjak može procijeniti tržišni udio ako točni podaci o veličini tržišta nisu dostupni?. Prije svega, mogu savjetovati, u nedostatku potpunog razumijevanja tržišta, na primjer, ako tek počinjete raditi na ovom tržištu, još uvijek nemojte štedjeti na kupnji gotove studije, ako je dostupna na Trgovina. to najbolja opcija da se brzo upoznaju s općom situacijom na tržištu na kojem tvrtka posluje.
Ako takva studija ne postoji ili je njezina kupnja nemoguća, vrijedi potražiti podatke u recenzijama koje objavljuju industrijske publikacije. Čak će i najopćenitiji pokazatelji uspjeti. U prvoj fazi trebate samo procijeniti značaj tvrtke za tržište. Ako se procjenjuje da je tržišni udio tvrtke manji od 5-10%, ne brinite, ne trebaju vam točni podaci.
Ponovno pročitajte uvjete koji su potrebni za ciljanje tržišnog udjela. Samo što s tržišnim udjelom manjim od 20-30% tvrtka praktički nema utjecaja na tržište. Sukladno tome, postavljanje ciljeva s fokusom na tržišni udio je neučinkovito. Usredotočite se na druge metrike.
Ovdje vrijedi rezervirati. Procjena veličine tržišta nije potrebna samo za postavljanje ciljeva. Prije svega, potrebno je procijeniti izglede tvrtke na tržištu. Uostalom, procjenom veličine tržišta procjenjujete obujam potencijalne potražnje i, posljedično, atraktivnost tržišta za tvrtku. Zapamtite barem načela segmentacije. Segment mora biti mjerljiv, mora biti dovoljno velik i trajati dovoljno dugo da bi investicija dovela do odgovarajućeg povećanja prodaje. A kako je segment samo dio tržišta, onda se sve navedeno odnosi i na tržište. Tvrtka mora razumjeti veličinu tržišta na kojem posluje kako bi postavila realne ciljeve. Ali ovdje visoka točnost ovdje je potpuno nepotrebno. Za malu tvrtku dovoljno je razumjeti da se njezini prodajni ciljevi mogu ostvariti na tržištu na kojem posluje.
Općenito postupak tržišne procjene može biti kako slijedi:
Za početak postavljamo granice tržišta.
- Obim tržišta izračunavamo prema potražnji.
- Procjenjujemo broj potrošača.
- Procjenjuje prosječnu potrošnju po potrošaču.
- Dobivamo procjenu obujma tržišta prema potrošnji.
Čak i na B2B tržištu, doći do ovih podataka nije tako teško.
Za procjenu potražnje možete primijeniti formulu:
Potražnja = Broj potrošača × Prosječna cijena jedinice proizvoda × Broj potrošenih jedinica.
Vrijedi napomenuti da se u ovom obliku formula može primijeniti na pojedine grupe proizvoda u kojima su pojedini proizvodi usporedivi po cijeni. U suprotnom, morate uspoređivati previše različite proizvode na tržištu.
Za grubu procjenu tržišta, možete koristiti izračun na temelju stopa potrošnje. U ovom slučaju možemo procijeniti volumen tržišta u fizičkom smislu.
Potražnja \u003d Broj stanovnika × Stopa potrošnje.
Često ova metoda pomaže u procjeni potencijalnog tržišta kada tvrtka planira ući u drugu regiju. Podaci o potrošnji po stanovniku ponekad se navode u analitičkim člancima. Osim toga, ovaj pokazatelj može se izračunati na temelju dostupnih informacija za pojedina tržišta, koja tvrtka prilično dobro poznaje.
- Obim tržišta izračunavamo prema ponudi
- Izrađujemo popis proizvođača i uvoznika
- Grupiramo ih po volumenu (obično su dovoljne 3-4 grupe)
- Procjenjujemo broj proizvođača i uvoznika u svakoj skupini.
- Za predstavnika svake grupe procjenjujemo volumen prijedloga
- Dobivamo procjenu veličine tržišta za ponudu.
Podaci o proizvodnji i uvozu mogu se koristiti za procjenu ponude. Odmah rezervirajmo da to ima smisla ako je riječ o tržištu za koje možete procijeniti obim uvoza i izvoza. U ovom slučaju formula je vrlo jednostavna:
Opskrba = proizvodnja + uvoz - izvoz +/- zalihe.
Budući da je obujam skladišnih zaliha gotovo nemoguće procijeniti, a ovaj faktor ne igra ulogu u uvjetima tržišta robe široke potrošnje, ovaj dio formule može se zanemariti. Preporučljivo je koristiti ovu metodu za procjenu obujma industrijskog tržišta na nacionalnoj razini i za procjenu dinamike na tržištu.
Evaluacija po kanalima distribucije.
Ako se roba do potrošača dovodi kroz lanac tvrtki - prodavača, tada je moguće procijeniti obim prodaje distribucijskim kanalima. Uostalom, svi proizvodi se prodaju krajnji korisnik preko mreže prodajnim mjestima, čiji se broj može procijeniti i podjelom u kategorije.
- Gradimo strukturu prodajnih kanala
- Procjenjujemo obujam prodaje za svakog od sudionika u distribucijskom kanalu krajnjim potrošačima.
- Izračunavamo ponudu za svaku od grupa proizvođača.
- Dobivamo procjenu obujma tržišta po kanalima distribucije.
Kada se razumije situacija, vrijednosti volumena tržišta dobivene svakom od metoda bit će približno iste. Raspon od 10-20% može se smatrati prilično dobrom preciznošću. Ako ne, onda ste nešto propustili. Morat ćete poboljšati svoje razumijevanje tržišta.
To će vam pomoći s pojedinačnim pokazateljima koji se susreću i u otvorenim izvorima i mogu se dobiti od stručnjaka, a to će biti oni koji rade u kontaktu s kupcima, odnosno vašim prodavačima.
U biti stvarate svoju tržišnu kartu koju ćete postupno usavršavati tijekom cijelog razdoblja rada u tvrtki. Nakon tri do šest mjeseci aktivnog rada s tržišnim informacijama dolazi do razumijevanja općih obrazaca tržišta.
U praksi je potrebno oko godinu dana da marketer postane tržišni stručnjak. To je ono čemu trebamo težiti.
Primjena
Metode za procjenu veličine tržišta
| Metoda | Opis | Prednosti | Nedostaci |
| Analiza sekundarnih informacija | Uključuje analizu cjelokupne dokumentacije koja može sadržavati informacije o tržištu koje nas zanima i može biti od koristi marketinške aktivnosti: statistički podaci, državni podaci, tržišna istraživanja, specijalizirani časopisi i članci, internetski podaci itd. | Jedan od najjeftinijih načina za procjenu kapaciteta tržišta. Brži način od terenskog istraživanja. | Fragmentarna priroda primljenih informacija, visoka generalizacija podataka i nedostatak specifičnosti, način dobivanja podataka nije uvijek jasan. |
| Proučavanje tržišta sa stajališta proizvodnje i prodaje proizvoda. | Uključuje studiju proizvođača, veletrgovaca i maloprodaja. S malim brojem - sva poduzeća u industriji, s velikim brojem - uzorak. Podaci dobiveni iz ovog izvora omogućuju određivanje ne samo stvarne količine prodaje, već i zastupljenost proizvođača i robnih marki. | U usporedbi s istraživanjem potrošača, brže i jeftin način. Omogućuje vam utvrđivanje mišljenja prodavača o sustavu marketinških aktivnosti proizvođača. | Poteškoće u prikupljanju informacija. Česti kvarovi. Mogućnost davanja netočnih, namjerno lažnih podataka prodavača. Nije uvijek moguće uzeti u obzir neprodana stanja. |
| Troškovi i ponašanje potrošača. | Proučavamo ili troškove koje su potrošači napravili za proizvode koji nas zanimaju u određenom vremenskom razdoblju, ili učestalost kupnje i količinu kupljenih proizvoda, zajedno s prosječnom maloprodajnom cijenom. | Širina primljenih informacija. Mogućnost definiranja društvenih dem. i druge karakteristike potrošača, njihove motivacije, ocjene proizvođača, prodavača... | Duže vrijeme isporuke. Poteškoće u provjeravanju istinitosti informacija dobivenih od potrošača. Visoki troškovi za primanje informacija. |
| Izračun kapaciteta na temelju stopa potrošnje ovog tipa roba. | Ovaj pristup se obično koristi za prehrambene proizvode, sirovine i Pribor. Statistička osnova za izračune su godišnje stope potrošnje po stanovniku i ukupno stanovništvo. Dakle, konačna brojka kapaciteta dobiva se množenjem stope potrošnje po stanovniku s vrijednošću ukupna snaga populacija. | Jeftino i brzo, idealno za preliminarnu evaluaciju kapacitet tržišta. | Jedna od najnetočnijih metoda izračuna. Ne dopušta procjenu tržišnog kapaciteta prema pozicijama asortimana. Poteškoće nastaju s definiranjem normi potrošnje. |
Ubrzani rast povećava tržišni udio. Uvredljiv maksimiziranjem učinka iskustva.
Stvorivši viziju svoje budućnosti, počinju postavljati ciljeve u području financija, razvoja tržišta, rada s potrošačima i odnosa s konkurencijom. Strateški ciljevi usmjereni su na proširenje tržišnog udjela (apsolutnog, u odnosu na glavnog konkurenta), povećanje prodaje uz minimalne troškove i osiguranje povrata temeljnog kapitala. U tijeku je izrada akcijskog programa usmjerenog na optimizaciju resursnih mogućnosti tvrtke i zauzimanje planiranog tržišnog udjela u konkurenciji.
Činjenica da konkurenti mogu imati različite ciljeve savršena je ilustracija sukoba američkih i japanskih tvrtki. Većina američkih tvrtki usmjerena je na maksimiziranje kratkoročne dobiti, budući da uspješnost menadžmenta ocjenjuju prvenstveno dioničari. U slučaju da nisu zadovoljni postignutim financijskim pokazateljima, povećanje cijene kapitala. Strategija japanskih tvrtki, naprotiv, usmjerena je na širenje tržišnog udjela. Budući da su u mogućnosti dobiti značajne bankovne kredite uz niske kamatne stope, japanske tvrtke zadovoljne su nižom stopom povrata.
Tvrtka mora odrediti strategiju za promjenu učinkovitosti korištenja proizvoda tijekom dužeg vremenskog razdoblja. Ovdje postoje tri opcije. Prvi, kada proizvođač neprestano poboljšava proizvod, često rezultira povećanjem dobiti i povećanim tržišnim udjelom. Drugi, najčešći, je održavanje kvalitete proizvoda na zadanoj razini. I treća opcija strategije je smanjenje kvalitete proizvoda tijekom vremena. Koristi se za kompenziranje rastućih troškova proizvodnje u nadi da kupci neće primijetiti promjenu. Neke tvrtke namjerno smanjuju kvalitetu proizvoda, nadajući se da će povećati trenutnu dobit. Takvo rješenje čini nam se neperspektivnim.
Treći čimbenik je mogućnost pogrešne strategije marketing miksa s ciljem proširenja tržišnog udjela i smanjenja dobiti. Neki elementi marketinškog miksa, koji su vrlo učinkoviti u širenju tržišnog udjela, dovode do smanjenja razine profita. Visok tržišni udio dovodi do povećanja dobiti kada se smanje troškovi poduzeća.
Tvrtka koja polaže pravo na vodstvo prvo mora odrediti ciljeve strategije. Većina tvrtki smatra svojim glavnim dugoročnim ciljem proširenje svog tržišnog udjela. Dakle, odluka o prelasku u ofenzivu međusobno je povezana s izborom objekta napada.
Strategije koje smo razmatrali omogućuju nam da odredimo opći smjer akcije tvrtke. Tvrtka koja tvrdi da je lider mora transformirati cjelokupnu strategiju u skup konkretno djelovanje proširiti tržišni udio.
Obično, za povećanje tržišnog udjela, podnositelj zahtjeva mora koristiti kombinaciju gore opisanih strategija, a njegov uspjeh određuje najučinkovitija kombinacija njih.
Konkurent može vidjeti smanjenje cijena vaše tvrtke kao poticaj za proširenje tržišnog udjela, kao znak financijske nestabilnosti i pokušaj povećanja prodaje ili kao znak smanjenja cijena u cijeloj industriji kako bi se potaknula potražnja.
Širenje tržišnog udjela i rast obujma prodaje postižu se u
Što znači širenje tržišnog udjela kroz konkurentske proizvode?
Proširenje tržišnog udjela Nadogradnja proizvoda
Transformacija je, s druge strane, osmišljena kako bi pomogla u postizanju dugoročne konkurentnosti tvrtke. Njegova je bit poboljšati temeljne kompetencije i motivaciju osoblja za postizanje vodstva tvrtke u industriji. Transformacija je teža i traje dugo, budući da su zadaci za koje je namijenjena vanjski. Cilj transformacije je osvojiti srca i umove kupaca i voditi tržište. Na današnjim međunarodnim tržištima to znači stjecanje statusa tvrtke svjetske klase. Odluke se više ne donose o troškovima, već o rezultatima širenja tržišnog udjela, pozicioniranju brendova, poticanju inovacija u proizvodima, procesima i marketinškim kanalima.
Autori mnogih udžbenika brane tezu da se strategije pozicioniranja dijele na 3 tipa diferencijacije, troškovno vodstvo i fokusiranje. Bit strategije diferencijacije je povećanje cijene proizvoda nuđenjem jedinstvene vrijednosti za jednu ili više karakteristika proizvoda. operativna svojstva proizvod, njegov imidž ili razinu korisničke usluge. Vodstvo u troškovima temelji se na činjenici da je tvrtka jedini proizvođač u industriji koji prodaje robu po cijeni većoj od niske cijene, te svoju poziciju koristi za proširenje tržišnog udjela. Strategija fokusa je opsluživanje određenog segmenta učinkovitije od konkurenata koji su zauzeli velik dio tržišta.
Pažnja menadžmenta proizvodno orijentiranih tvrtki usmjerena je na postizanje visoke učinkovitosti proizvodnje, smanjenje troškova i masovnu distribuciju proizvoda. Pristaše koncepta proizvodnje tvrde da su potrošači prvenstveno zainteresirani za kupnju proizvoda, a ne za njegove visoke kvalitete, a dobavljači koncentriraju svoje napore na pronalaženje načina za povećanje proizvodnje. To implicira stav da je glavni alat za širenje tržišnog udjela tvrtke smanjenje cijena proizvoda.
Prirodno je pretpostaviti da konkurent nastoji maksimizirati profit. Međutim, tvrtke daju drugačije značenje dugoročni i kratkoročni prihodi. Većina američkih tvrtki usmjerena je na maksimiziranje kratkoročne dobiti, budući da uspješnost menadžmenta ocjenjuju prvenstveno dioničari. U slučaju da nisu zadovoljni postignutim financijskim učinkom, vlasnici poduzeća mogu se riješiti svojih dionica, što će dovesti do povećanja cijene kapitala. Strategija japanskih tvrtki, naprotiv, usmjerena je na širenje tržišnog udjela. Budući da su u mogućnosti dobiti značajne bankovne kredite uz niske kamatne stope, japanske tvrtke zadovoljne su nižom stopom povrata. Alternativna pretpostavka je pretpostaviti da svaki od konkurenata teži nizu ciljeva za održavanje trenutne profitabilnosti, proširenje tržišnog udjela, povećanje novčanih tokova, tehnološko vodstvo, visoku razinu usluge itd. Poznavanje načina na koji konkurent procjenjuje određene ciljeve čini predviđanje lakšim. njegove reakcije. Ako je vaš konkurent divizija bilo kojeg veliko društvo, potrebne su vam informacije o strategiji njegovog vodstva u odnosu na ovu strukturu.
U nastojanju da prošire tržišni udio, mnoge tvrtke pokušavaju kopirati iskustva najuspješnijih konkurenata (vidi Mjerila).
Promocija rezultata utjecala je na to da su si mnoge tvrtke za cilj postavile proširenje tržišnog udjela i vodstvo. Općenito
Drugi faktor su ekonomski troškovi. Poznato je da se profitabilnost poduzeća može smanjiti kada dosegne određeni tržišni udio. Na sl. 13.3 optimalni tržišni udio poduzeća je 50%, a njegovo povećanje dovodi do smanjenja profitabilnosti. Ovaj zaključak nije u suprotnosti sa zaključcima ISUP-a, iako studija ne daje podatke o profitabilnosti tvrtki koje posjeduju više od 40% tržišta. Općenito, troškovi povezani s povećanjem tržišnog udjela mogu nadmašiti koristi. Tvrtka koja posjeduje 60% tržišta mora biti svjesna da neki potrošači u principu mogu imati negativan stav prema svakom monopolu, drugi su lojalni konkurentskim dobavljačima, treći imaju specifične potrebe, a treći radije imaju posla s malim poduzećima. . Tvrtka se suočava sa značajnim pravnim troškovima, odnosima s tiskom i lobiranjem za širenje tržišta. Općenito, povećanje tržišnog udjela nije izvedivo kada poduzeće ne može ostvariti ekonomiju razmjera ili iskustva, ako postoje neatraktivni tržišni segmenti, ako potrošači žele koristiti različite izvore opskrbe i ako su barijere za izlazak visoke. Voditelj industrije trebao bi se više usredotočiti na
Aleksej Karelin,
Direktor tvrtke Thermomax
Proširite tržišni udio prodaja se može ostvariti povećanjem rada odjela prodaje. Međutim, dosezanje novih kupaca često je isplativije uz pomoć partnera. Tvrtka za građevinske materijale odlučila je izgraditi prodajnu mrežu koja je omogućila značajan rast prodaje. Trenutno proizvode već prodaje 60 trgovaca. Kako postaviti ovaj proces?
Ranije smo sve proizvode prodavali preko našeg odjela prodaje. Uglavnom su davali materijale za velike građevinske projekte. Za proširenje tržišnog udjela bilo je moguće povećati osoblje komercijalnog odjela i otvoriti predstavništva, ali smo odlučili stvoriti partnersku mrežu dilera.
Znali smo da bi prodaja preko distributera bila manje isplativa od izravne prodaje kupcima. Međutim, omogućili su tvrtki da uđe na nova tržišta, stekne veliki tržišni udio: vodi vlastiti komercijalni odjel velike narudžbe, a dilerima smo postavili zadatak da organiziraju prodaju proizvoda srednjim i malim kupcima. Ova podjela eliminira internu konkurenciju, jer formiramo dilersku mrežu na istom teritoriju na kojem i sami poslujemo. Ovo je posao za budućnost: širenje baza klijenata omogućuje nam promoviranje brenda, povećava svijest o brendu. Međutim, i sada dilerska mreža pokazuje dobar rezultat: cjelokupno povećanje prodaje u 2014. osigurali su partneri.
Kako povećati tržišni udio preko partnera
Koristimo neuspješno iskustvo za razvoj
Partnersku mrežu počeli smo graditi 2012. godine. Naime, potraga i pregovori s potencijalnim dilerima ne razlikuju se od b2b prodaje, pa smo angažirali dva voditelja prodaje koji su trebali sklopiti ugovore s dilerima. Prvi partneri su se brzo pojavili, ali smo bili nezadovoljni njihovim radom, osim toga, suočili smo se s konkurencijom. Trgovci se nisu uvijek pridržavali dogovora, prodavali su našu robu po cijeni nižoj od službene prodajne cijene. To je dovelo do sukoba s kupcima prodajnog odjela: oni su s pravom bili ogorčeni što im proizvođač prodaje proizvod po višoj cijeni.
Odlučili smo pričekati neko vrijeme kako bismo u budućnosti povećali svoj tržišni udio. No, deset mjeseci nakon početka projekta, shvatili smo da se to ne opravdava: do predviđenog datuma samo 15 trgovaca počelo je aktivno prodavati naše proizvode. Zaustavili smo razvoj dilerske mreže kako bismo analizirali svoje pogreške (slika).
Glavna pogreška je bio odabir nepodobnih voditelja prodaje. Osobno sam vodio intervju i, kao što se vidi iz rezultata, odabrao sam krive ljude koji su bili potrebni. Menadžeri nisu pokazivali interes za njihove aktivnosti, nisu se obvezali pravi iznos poziva, nisu bili spremni za naporan rad povezan s brojnim telefonskim kontaktima i prevladavanjem prepreka u njihovom uspostavljanju. A nismo ih mogli motivirati da postignu željeni rezultat.
Dijelimo proces prodaje između zaposlenika
Prva faza na putu širenja tržišnog udjela nije bila laka pa smo se obratili konzultantu sa zahtjevom za pomoć u razvoju dilerske mreže. Po njegovom savjetu prvo su našli novog prodavača. Imao je veliko iskustvo u prodaji, bio je aktivan, usmjeren na rad "na terenu" i već je bio uključen u stvaranje partnerske mreže na svom bivšem radnom mjestu. Ponudili smo mu mjesto visokog komercijalnog direktora i dobru zaradu: plaća je premašila zajedničku plaću dvojice menadžera koji su prije radili na projektu; uz fiksni dio bili su i bonusi za nove trgovce.
Prvo smo zajednički stvorili bazu podataka potencijalnih dilera – preuzimali smo informacije s interneta, a koristili smo i kontakte poznate nama kao sudionicima na tržištu. Sljedeći korak bio je podijeliti prodajni lijevak u zasebne faze i dodijeliti različite izvođače koji će raditi s njima: bilo je nerazumno prisiljavati “skupog” komercijalnog direktora na hladne pozive, povjerili smo mu osobne sastanke s potencijalnim dilerima. Nisu angažirali menadžere za hladne pozive, već su taj zadatak delegirali stručnjacima s punim radnim vremenom. Optimizirali smo njihov posao, a oni su dva do tri sata dnevno posvećivali samo pozivima potencijalnih kupaca.
Prije komercijalni direktor postavite cilj: dva ili tri sastanka s potencijalnim dilerima dnevno. Nakon pregovora odmah je napisao izvješće kako je prošao sastanak, što je radio, što se dogovorio, što planira. Ako je kandidata za trgovca privukla naša ponuda, tada su mu tehnolozi ili sam komercijalni direktor održali prezentaciju-seminar.
Kako bi se osiguralo da komercijalni direktor i menadžeri ostanu usredotočeni na postizanje rezultata i zadrže visok tempo rada, konzultant je održao tjedni motivacijski sastanak. Tijekom sastanka komercijalni direktor i menadžeri sumirali su rad za tjedan dana: uspoređivali su plan s rezultatima i, ako nije bio ispunjen, otkrili zašto se to dogodilo; analizirali njihove pogreške, iznijeli načine za njihovo otklanjanje; postaviti ciljeve za sljedeći tjedan. Po potrebi je korigiran rad zaposlenika: kako bi se postigla veća učinkovitost hladnih poziva, razvili smo skripte za razgovor.
Zahvaljujući redovitim sastancima bilo je moguće identificirati niz neočiglednih problema. Pokazalo se da su za rad s trgovcima potrebni dodatni projektantski inženjeri, budući da smo mi preuzeli dio proračuna za narudžbe partnera, a naši stručnjaci nisu se uvijek snalazili na vrijeme. Osim toga, promijenili smo pakiranje - učinili ga svjetlijim i privlačnijim (ranije se briga za dizajn i prepoznavanje proizvoda nije činila potrebnom).
Odabrani pristup se isplatio: u šest mjeseci potpisali smo ugovore sa 60 trgovaca.
Građevinski rad s dilerima
Ponudili smo trgovcima vrlo dobru maržu: oni mogu zaraditi do 30% na našem proizvodu. Osim toga, uključeno u prijedlog tehnička podrška i provodimo seminare za obuku distributera - podučavamo kako pravilno prodati naše proizvode, kako izračunati komplete za kupce. Po potrebi pomažemo u sklapanju posla između trgovca i klijenta. U slučaju složenih narudžbi za objekt kupca trgovca, odlazi naš inženjer, koji izmjeri fasadu zgrade, napravi početni izračun - mi preuzimamo dio posla na komercijalnoj ponudi. U početnoj fazi suradnje, trgovci imaju mnogo tehnički problemi- to također zahtijeva sudjelovanje naših stručnjaka.
Istodobno, ne postavljamo pretjerano stroge zahtjeve za kandidate. Ne postavljamo im tvrdu granicu za minimalni obim prodaje, ali ocjenjujemo njihov profil. Zastupnici mogu biti tvrtke koje posluju na tržištu građevinske opreme i razumiju specifičnosti naših proizvoda. Prednost imaju organizacije koje prodaju materijale za fasaderski radovi a ne posjedovanje robnih pozicija naših konkurenata. Primjerice, toplinska izolacija služi za izolaciju fasade, a tvrtka koja je prodaje može prodavati naše fasadne sustave. Ali onima koji isporučuju cigle ili beton, teško je prodati naše proizvode. Iskorijenili smo i velike igrače: oni ne pridaju dovoljno pažnje promociji našeg proizvoda, dok su srednje i male tvrtke susretljivije i motiviranije za razvoj prodaje. Tako su temelj trgovačke mreže činili veletrgovci koji su se bavili fasadnim toplinsko-izolacijskim materijalima.
Za web-stranice prodavača pružamo informacije o našim proizvodima - tehnički podaci, opis pogodnosti, fotografije. Sada je to jedan od uvjeta koji smo postavili pred trgovca: opis naših proizvoda mora biti prisutan na njegovoj web stranici. Ne objavljujemo popis trgovaca na našoj web stranici. Potencijalni klijenti koji posjećuju našu stranicu moraju ići u naš odjel prodaje, a ne kod prodavača; partner mora biti marljiv u pronalaženju klijenta, a ne očekivati da ćemo ga mi pružiti. Naša strategija je osigurati da nam trgovci daju nove kupce, a ne da nam oduzimaju stalne kupce ili one koji su nas sami pronašli.
Trgovci koji imaju trgovačka soba, dostavljamo uzorke proizvoda, a ako prostor dopušta, gradimo pokazni štand. Ako to nije moguće, ograničavamo se na brošure s opisima proizvoda. Izmijenili smo izgled brošura, ostavljajući prostor za podatke trgovca - on tamo može zalijepiti naljepnicu sa svojim logom i kontaktima ili staviti pečat s brojem telefona i adresom web stranice. Neisplativo nam je tiskati zasebne naklade promotivnih materijala za svakog trgovca.
Zaustavljamo širenje mreže radi optimizacije
Šest mjeseci kasnije aktivni rast mreže, obustavili smo proces. Razvijali smo ga do proljeća, kada je za nas počela visoka sezona rasprodaje. U ovom trenutku prestali smo tražiti nove zastupnike i počeli podržavati uspostavljenu mrežu. Posebna pažnja usmjerena na poboljšanje učinkovitosti partnera, usmjerena na obuku i podršku prodaji. Cilj je bio naučiti trgovce kako prodavati naše proizvode tijekom visoke sezone kako bi sami mogli raditi do sljedećeg prodajnog vrhunca. U skladu s tim zadacima promijenili smo tim koji je dotad bio uključen u razvoj mreže: razišli smo se s komercijalnim direktorom, a voditelj projekta se bavi optimizacijom mreže.
Važno je pravilno educirati trgovce. Edukacija se odvija na teritoriju partnera i namijenjena je menadžerima koji će biti uključeni u prodaju našeg proizvoda. Uobičajeno, lekciju provode dva stručnjaka - voditelj projekta i inženjer. Glavni dio treninga traje oko tri sata, uključujući sesiju pitanja i odgovora. Razgovaramo o proizvodu, njegovim konkurentskim prednostima, tehnologiji korištenja materijala. Učimo kako pravilno izračunati narudžbu, dati predloške za tablice u Excelu i napraviti probne izračune. Obično je ova količina znanja dovoljna da voditelji prodaje sami vode klijente.
- Standardi odjela prodaje: korak po korak algoritam za razvoj i implementaciju
Ipak, u početku je potrebno biti stalno u kontaktu: zaposlenici trgovca u ovom trenutku imaju mnogo pitanja i kako aktivnija prodajašto više pitanja. Uglavnom se svode na problem ispravan izračun potrošnja i priprema materijala Komercijalna ponuda O: Proizvod je složen inženjerski sustav, tako da postoji mnogo nijansi koje treba uzeti u obzir. Ponekad trgovci traže prekvalifikaciju u vezi s pojavom novih zaposlenika zbog fluktuacije osoblja ili kod proširenja odjela prodaje - to je oko 15-20%.
U početnom razdoblju važno je stalno pratiti rad trgovca; ako nema prodaju, morate saznati razlog. Novi trgovci nisu uvijek vrijedni u pregovorima s kupcima, a naš je zadatak uvjeriti ih da dajemo dobru maržu, da je proizvod kvalitetan i tražen, a mi smo im spremni pomoći u prodaji.
Prolazeći punu obuku, zaposlenici distributera počinju shvaćati kako prodati naše materijale, ne odustaju zbog poteškoća i postižu dobre rezultate.
U budućnosti, pružamo tehničku podršku trgovcima: izračunati teške narudžbe; ako je klijent važan i složen, sudjelujemo u pregovorima; uspoređujemo našu ponudu i ponude konkurenata, na temelju tehničkih karakteristika.
Sada radimo na tome da dileri ne samo da prodaju robu iz našeg skladišta, već i formiraju vlastite zalihe, čak i ako su minimalne. Uostalom, i oni imaju male kupce kojima će možda trebati dvije ili četiri jedinice proizvoda, a nama je neisplativo isporučivati toliku količinu robe.
Neki problemi na putu osvajanja novih tržišnih udjela još nisu riješeni. Primjerice, pojedini trgovci još uvijek dampiraju na našu štetu. Naša reakcija ovisi o tome je li trgovac spreman za konstruktivne pregovore. Prvo, zamrzavamo isporuke i provodimo objašnjavajući rad. Ako partner popravi, nastavljamo suradnju, u protivnom mu oduzimamo prava dilera. Otprilike 10% partnera je dalo otkaz, a još nismo sve identificirali. Ne trošimo energiju na njihovo otkrivanje: činjenicu dampinga je u pravilu teško sakriti, a same informacije do nas dolaze preko sudionika na tržištu.
Aleksej Karelin Završio je Moskovsku medicinsku školu br. 8 1986. godine. Godine 1996. osnovao je proizvodnu tvrtku Građevinski materijal. Ima iskustvo uspješnog vođenja poslova iz ekonomske krize 1998. i 2008. godine.
"Thermomax"- programer i proizvođač žbuke i ventilacije fasadni sustavi. Tvrtka je osnovana 1996. godine. Među klijentima - građevinske tvrtke uključeni u izgradnju i remont stambene, administrativne i industrijske zgrade. U komercijalnom odjelu radi devet zaposlenika.
Službena stranica - www.thermomax.ru
