Se centra en el análisis de costes funcionales. Análisis de costes funcionales (FSA)

funcional análisis de costos te permite realizar los siguientes tipos obras:

Definición e implementación analisis generales el costo de los procesos comerciales en la empresa (comercialización, producción y servicios, ventas, gestión de calidad, técnica y servicio de garantía y etc.);

Realización de un análisis funcional relacionado con el establecimiento y justificación de las funciones realizadas por las divisiones estructurales de las empresas con el fin de garantizar la liberación Alta calidad productos y servicios;

Identificación y análisis de costos funcionales básicos, adicionales e innecesarios;

Análisis comparativo alternativas reducir los costes de producción, comercialización y gestión mediante la racionalización de las funciones divisiones estructurales empresas;

Análisis de la mejora integrada del desempeño empresarial.

El análisis de costos funcionales (FSA, Activity Based Costing, ABC) es un método para determinar el costo y otras características de productos, servicios y consumidores, utilizando como base las funciones y recursos involucrados en la producción, mercadeo, venta, entrega, soporte técnico, prestación de servicios, atención al cliente y garantía de calidad.

El método FCA está diseñado como una alternativa "orientada a las operaciones" a los enfoques financieros tradicionales. En particular, a diferencia de los enfoques financieros tradicionales, el método FSA:

Proporciona información en una forma comprensible para el personal de la empresa directamente involucrado en el proceso comercial;

Asigna los gastos generales de acuerdo con un cálculo detallado del uso de los recursos, una comprensión detallada de los procesos y su impacto en el costo, y no sobre la base de los costos directos o la contabilidad del volumen total de producción.

El método FSA es uno de los métodos que le permite indicar posibles formas de mejorar los indicadores de costos. El propósito de crear un modelo FSA para mejorar las actividades de las empresas es lograr mejoras en el trabajo de las empresas en términos de costo, intensidad laboral y productividad. Realizar los cálculos según el modelo FSA permite obtener una gran cantidad de información FSA para la toma de decisiones.

El método FSA se basa en datos que brindan a los gerentes la información necesaria para justificar y tomar decisiones gerenciales al aplicar métodos tales como:

- "justo a tiempo" (Just-in-time, JIT) y KANBAN;

Gestión de Calidad Global (TQM);

mejora continua (Kaizen);

Reingeniería de procesos de negocio (Business Process Reengineering, BPR).

El concepto FSA permite presentar información de gestión en forma de indicadores financieros. Usando simplemente dólares americanos o rublos como unidades de medida para los indicadores financieros, el método FSA muestra condición financiera empresas mejor que la contabilidad tradicional. Esto se debe a que el método FSA refleja físicamente las funciones de personas, máquinas y equipos. El método FSA muestra el nivel de consumo de recursos por funciones, así como las razones por las cuales se utilizan estos recursos.

La información de la FSA se puede utilizar tanto para la gestión actual (operativa) como para la toma de decisiones estratégicas. A nivel de gestión táctica, la información del modelo FSA se puede utilizar para formular recomendaciones para aumentar las ganancias y mejorar la eficiencia de la organización. En el nivel estratégico: asistencia en la toma de decisiones relacionadas con la reorganización de la empresa, el cambio de la gama de productos y servicios, la entrada a nuevos mercados, la diversificación, etc. La información de la FSA muestra cómo se pueden reasignar los recursos con el máximo beneficio estratégico, ayuda a identificar las posibilidades de aquellos factores (calidad, servicio, reducción de costos, reducción de la intensidad del trabajo) que tienen valor más alto, así como determinar las mejores opciones inversión.

Las direcciones principales para usar el modelo FSA para reorganizar los procesos comerciales son aumentar la productividad, reducir los costos, la intensidad del trabajo, el tiempo y mejorar la calidad.

La mejora del desempeño incluye tres etapas. En una primera etapa se realiza el análisis de funciones para determinar las posibilidades de mejorar la eficiencia de su implementación. En la segunda etapa, se identifican las causas de los gastos improductivos y las formas de eliminarlos. Finalmente, el tercer paso es monitorear y acelerar los cambios deseados midiendo parámetros clave de desempeño.

Con la ayuda del método FSA, también es posible reducir el costo, la intensidad de la mano de obra y el tiempo de trabajo. Para hacer esto, haga lo siguiente:

Reducir el tiempo requerido para realizar funciones;

Eliminar características innecesarias;

Forme una lista clasificada de funciones por costo, intensidad de mano de obra o tiempo;

Seleccionar funciones con bajo costo, intensidad de mano de obra y tiempo;

Organizar el reparto de todas las funciones posibles;

Reasignar los recursos liberados por las mejoras.

La gestión basada en funciones se basa en varias métodos analíticos utilizando la información de la FSA. Estos son análisis estratégico, análisis de costos, análisis de tiempo, análisis de intensidad de mano de obra, determinación de costos objetivo y cálculo de costos basado en ciclo vital producto o servicio.

Una de las formas de utilizar los principios, herramientas y métodos de la FSA es la planificación presupuestaria basada en funciones. La planificación presupuestaria utiliza el modelo FSA para determinar el alcance del trabajo y los requisitos de recursos. Se pueden distinguir dos formas de uso: la elección de áreas prioritarias de actividad vinculadas a objetivos estratégicos; y desarrollar un presupuesto realista.

El desarrollo del método FSA fue el método de gestión funcional de costos (FSU, Activity-Based Management, FSU).

FSO es un método que incluye la gestión de costos basada en la aplicación de una asignación más precisa de costos a procesos y productos.

El método FSO permite no solo determinar costos, sino también administrarlos. Sin embargo, no ponga un signo igual entre gestión y control. Los datos de FSA/FSO se utilizan más para el modelado "predictivo" que para el control. Hoy en día, el uso de datos de costos para las necesidades de control está siendo reemplazado por más información operativa del método TQM, implementado en forma de funciones de control de procesos estadísticos (Statistical Process Control, SPC), o de integrado sistemas de información trabajando en tiempo real.

Aplicación del modelo FSA para evaluar las actividades de una empresa

Análisis de costes funcionales (FSA, UN actividad B establecido C osting, ABC) es una tecnología que permite evaluar el valor real de un producto o servicio, independientemente de la estructura organizativa de la empresa. Tanto los costos directos como los indirectos se asignan a los productos y servicios según la cantidad de recursos necesarios en cada etapa de producción. Las acciones realizadas en estas etapas, en el contexto del método FSA, se denominan funciones (actividades).

El propósito de la FSA es asegurar la correcta asignación de los fondos asignados para la producción de productos o la prestación de servicios, de acuerdo con los costos directos e indirectos. Esto permite la evaluación más realista de los costos de la empresa.

Esencialmente, el método FSA funciona de acuerdo con el siguiente algoritmo:

¿El mercado dicta el nivel de precios o es posible fijar el precio de los productos que darán la ganancia planeada?
¿Debería aplicarse la prima proyectada sobre los costos de la FSA por igual en todas las operaciones, o algunas funciones generan más ingresos que otras?
¿Cómo se compara el precio de venta final de los productos con los indicadores de la FSA?

Por lo tanto, al usar este método, puede estimar rápidamente la cantidad de ganancia esperada de la producción de un producto o servicio en particular.

Si el costo estimado original es correcto, entonces el ingreso (antes de impuestos) será igual a la diferencia entre el precio de venta y los costos calculados utilizando el método FSA. Además, inmediatamente quedará claro qué productos o servicios no serán rentables (su precio de venta será inferior a los costos estimados). En función de estos datos, puede tomar medidas correctivas rápidamente, incluida la revisión de los objetivos y estrategias comerciales para los próximos períodos.

Razones para la aparición de FSA

El método FSA apareció en los años 80, cuando los métodos tradicionales de cálculo de costos comenzaron a perder relevancia. Este último apareció y se desarrolló a finales del siglo pasado y antepenúltimo (1870 - 1920). Pero desde principios de la década de 1960, y especialmente en la década de 1980, los cambios en la forma en que fabricamos y hacemos negocios han llevado a que la contabilidad de costos tradicional sea etiquetada como "enemiga número uno para la fabricación" porque su utilidad se ha vuelto muy cuestionable.

Los métodos tradicionales de estimación de costos se desarrollaron originalmente (de acuerdo con los estándares GAAP basados en los principios de "objetividad, verificabilidad e importancia") para la evaluación de inventarios y estaban destinados a consumidores externos: acreedores, inversores, la Comisión de Valores ( S economía mi cambio C omisión), Servicio de Impuestos Internos ( yo interno R anochecer S Servicio).

Sin embargo, estos métodos tienen algunos debilidades, especialmente notable cuando gestión interna. De estos, los dos mayores inconvenientes son:

La imposibilidad de transmitir con precisión los costos de producción de un producto en particular.
falta de proporcionar comentario- información para los gerentes necesaria para la gestión operativa.

Como resultado, los gerentes de empresas que venden varios tipos de productos aceptan Decisiones importantes relativa a la fijación de precios, la combinación de productos y la tecnología de producción, sobre la base de información de costos inexacta.

Así que decide temas contemporaneos Se recurrió al análisis de costes funcionales, que acabó siendo una de las innovaciones más importantes en la gestión de los últimos cien años.

Los desarrolladores del método, los profesores de la Universidad de Harvard Robin Cooper y Robert Kaplan, identificaron tres factores independientes, pero en conjunto, que son las principales razones para la aplicación práctica de la FSA:

El proceso de estructuración de costes ha cambiado de forma muy significativa. Y si a principios de siglo el trabajo laboral era alrededor del 50% de gastos generales, el costo del material es del 35 % y los gastos generales del 15 %, ahora los gastos generales son del 60 %, los materiales del 30 % y la mano de obra es solo del 10 % del costo de producción. Está claro que usar las horas de trabajo como base para asignar costos tenía sentido hace 90 años, pero con estructura moderna los costos ya han perdido su fuerza.
El nivel de competencia al que se enfrentan la mayoría de las empresas ha aumentado enormemente. "Un entorno competitivo global que cambia rápidamente" no es un cliché, sino una verdadera molestia para la mayoría de las empresas. Conocer los costos reales es muy importante para sobrevivir en tal situación.
El costo de realizar mediciones y cálculos ha disminuido a medida que avanzan las tecnologías de procesamiento de información. Incluso hace 20 años, la recopilación, el procesamiento y el análisis de los datos necesarios para la FSA eran muy costosos. Y hoy no solo especial sistemas automatizados datos de evaluación, sino también los datos en sí, que generalmente ya están recopilados y de una forma u otra y almacenados en cada empresa.

En este sentido, la FSA puede ser un método muy valioso, ya que proporciona información sobre la gama completa de funciones operativas, su costo y consumo.

Diferencia de los métodos tradicionales.

Según los métodos financieros y contables tradicionales, el desempeño de una empresa se valora por las operaciones funcionales más que por los servicios prestados al cliente. El cálculo de la eficacia de una unidad funcional se realiza en función de la ejecución del presupuesto, independientemente de que beneficie al cliente de la empresa. En contraste, el análisis de costo funcional es una herramienta de gestión de procesos que mide el costo de realizar un servicio. La evaluación se realiza tanto para funciones que incrementan el valor de un servicio o producto, como teniendo en cuenta características adicionales, que no modifican este valor. Si los métodos tradicionales calculan los costos de un cierto tipo de actividad solo por categorías de gastos, entonces la FCA muestra el costo de realizar todos los pasos del proceso. FSA explora todas las funciones posibles para determinar el costo más preciso de la prestación de servicios, así como para garantizar la posibilidad de actualizar los procesos y aumentar la productividad.

Aquí hay tres diferencias principales entre la FSA y los métodos tradicionales (ver Figura 1):

La contabilidad tradicional asume que los objetos de costo consumen recursos, mientras que en FSA se asume que los objetos de costo consumen funciones.
La contabilidad tradicional utiliza indicadores cuantitativos como base para la asignación de costos, mientras que la FSA utiliza fuentes de costos en varios niveles.
La contabilidad tradicional se centra en la estructura de la producción, mientras que la FSA se centra en los procesos (funciones).

Arroz. 1. Principales diferencias entre la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costes

La dirección de las flechas es diferente, ya que la FSA brinda información detallada sobre los procesos para la estimación de costos y la gestión del desempeño en múltiples niveles. Y los métodos tradicionales de contabilidad de costos simplemente asignan costos a los objetos de costos, sin tener en cuenta las relaciones de causa y efecto.

Entonces, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos se enfocan en el producto. Todos los costos se atribuyen al producto, ya que se cree que la fabricación de cada elemento del producto consume una cierta cantidad de recursos proporcional al volumen de producción. Por lo tanto, los parámetros cuantitativos del producto se utilizan como fuentes de costos para calcular los costos generales ( tiempo de trabajo, horas máquina, costo de materiales, etc.).

Sin embargo, los indicadores cuantitativos no permiten tener en cuenta la diversidad de productos en términos de tamaño y complejidad de fabricación. Además, no revelan una relación directa entre el nivel de gasto y el volumen de producción.

El método FSA utiliza un enfoque diferente. Aquí, primero se determinan los costos de realizar funciones individuales. Y luego, dependiendo del grado de influencia de varias funciones en la fabricación de un producto en particular, estos costos se correlacionan con la producción de todos los productos. Por lo tanto, al calcular los costos generales, también se tienen en cuenta como fuentes de costos los parámetros funcionales, como el tiempo de configuración del equipo, la cantidad de cambios de diseño, la cantidad de procesos de procesamiento, etc.

En consecuencia, cuantos más parámetros funcionales existan, más detalladamente se describirá la cadena productiva y, en consecuencia, se estimará con mayor precisión el coste real de producción.

Otra diferencia importante entre los sistemas tradicionales de estimación de costos y la FSA es el alcance de las funciones. En los métodos de valoración de inventario tradicionales, solo se rastrean los costos de producción internos. La teoría de la FSA no está de acuerdo con este enfoque, ya que cree que al calcular el costo de un producto, se deben tener en cuenta todas las funciones, tanto las relacionadas con el apoyo a la producción como con la entrega de bienes y servicios al consumidor. Ejemplos de tales funciones incluyen: producción, desarrollo de tecnología, logística, distribución de productos, Servicio de mantenimiento, soporte de información, administración financiera y dirección general.

Tradicional teoría económica y los sistemas de gestión financiera consideran los costos como variables sólo en el caso de fluctuaciones a corto plazo en los volúmenes de producción. La teoría del análisis de costos funcional asume que muchos importantes categorías de precios también varían durante largos periodos (varios años), con cambios en el diseño, composición y gama de productos y clientes de la empresa.

La Tabla 1 compara la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos.

Tabla 1. FCA y Métodos Tradicionales de Contabilidad de Costos

FSA	Métodos tradicionales	Explicación
Consumo de funciones	Consumo de recursos	Los métodos tradicionales de contabilidad se basan en el supuesto de que los precios pueden controlarse, pero como ha demostrado la práctica de la mayoría de los gerentes, esto es prácticamente imposible. La teoría del análisis de costos funcional reconoce que solo se puede controlar lo que se produce y que los precios cambian resultado. La ventaja del enfoque FSA es que proporciona una gama más amplia de medidas para mejorar el rendimiento empresarial. En un estudio sistemático de las funciones realizadas, no solo se revelan los factores que inciden en el aumento o disminución de la productividad, sino que también se detecta la incorrecta distribución de los recursos. Por lo tanto, para reducir costos, es posible asignar racionalmente las capacidades y lograr más alto rendimiento que la forma tradicional.
Fuentes de costos a diferentes niveles	Bases de imputación de costes cuantitativos	A medida que aumentan los costos generales, surgen nuevas tecnologías y, por supuesto, asignar costos en función del 5-15 % (como en la mayoría de las empresas) de todos los costos totales es demasiado arriesgado. De hecho, los errores pueden alcanzar varios cientos por ciento. En el análisis de costos funcionales, los costos se distribuyen de acuerdo con las relaciones de causa y efecto entre las funciones y los objetos de costo. Estos enlaces se arreglan con la ayuda de fuentes de costos. En la práctica, las fuentes de costos se dividen en varios niveles. Aquí están los más importantes: nivel de unidad. En este nivel, las fuentes se consideran para cada unidad de producción producida. Por ejemplo: una persona y una máquina que producen un producto por unidad de tiempo. El tiempo de trabajo correspondiente se considerará una fuente de costo para el nivel de la unidad. Esta es una medida cuantitativa similar a la base de asignación de costos utilizada en los métodos contables tradicionales. Nivel de lote. Estas fuentes ya no están asociadas a unidades, sino a lotes de productos. Un ejemplo de uso de las funciones de este nivel sería la planificación de la producción, que se realiza para cada lote, independientemente de su tamaño. Un indicador cuantitativo de tales fuentes es, por regla general, el número de partidos. Nivel de producto. Aquí estamos hablando de fuentes relacionadas con el lanzamiento. especies separadas productos, independientemente del número de unidades y lotes producidos. Como indicador, por ejemplo, se utiliza el número de horas necesarias para desarrollar un producto. Cuanto mayor sea este indicador, Altos precios asignado a este producto. Nivel de Empresa. Las fuentes de este nivel no están directamente relacionadas con los productos, son funciones generales relacionados con el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Sin embargo, los costes que provocan se imputan posteriormente por producto.
Orientación a procesos	Orientación Estructural	Los sistemas de costos tradicionales están más enfocados en estructura organizativa, no en un proceso existente. No pueden responder a la pregunta: "¿Qué se debe hacer?" porque no saben nada sobre el proceso. Solo tienen información sobre la disponibilidad de los recursos necesarios para hacer el trabajo. Y el método orientado a procesos de FCA brinda a los gerentes la oportunidad de igualar con mayor precisión los requisitos de recursos y las capacidades disponibles y, por lo tanto, aumentar la productividad.

solicitud de FSA. Ejemplo

La fijación de precios incorrecta de los productos ocurre en casi todas las empresas involucradas en la producción o venta de un número grande bienes o proporcionar Varios servicios. Para comprender por qué sucede esto, considere dos fábricas hipotéticas que producen artículos simples: bolígrafos. Factory #1 produce un millón de bolígrafos azules cada año. La fábrica #2 también produce bolígrafos azules, pero solo 100.000 al año. Para que la producción funcione a plena capacidad, así como para asegurar el empleo del personal y obtener la ganancia necesaria, la planta No. 2, además de bolígrafos azules, produce una serie de productos similares: 60 mil bolígrafos negros, 12 mil bolígrafos rojos, 10 mil bolígrafos morados, etc. La planta No. 2 suele producir hasta mil varios tipos mercancías, cuyos volúmenes oscilan entre 500 y 100 mil unidades. Entonces, la producción total de la planta No. 2 es igual a un millón de productos. Este valor coincide con el volumen de producción de la planta N° 1, por lo que requieren la misma cantidad de horas de trabajo y máquina, tienen los mismos costos de materiales, sin embargo, a pesar de la similitud de los bienes y el mismo volumen de producción, un observador externo pueden notar diferencias significativas. La planta #2 tiene más personal para apoyar la producción. Hay empleados involucrados en:

gestión y configuración de equipos;
control de productos después del fraguado;
recepción y control de materiales y piezas entrantes;
movimiento de stocks, recogida y envío de pedidos, su expedición rápida;
procesamiento de productos defectuosos;
diseño e implementación de cambios de diseño;
negociaciones con proveedores;
planificar la recepción de materiales y repuestos;
modernización y programación de un sistema de información computarizado mucho más grande (que la primera planta).

La fábrica #2 tiene más alto rendimiento tiempo de inactividad, horas extra, sobrecarga del almacén, reelaboración y desperdicio. Una gran cantidad de mano de obra que respalda el proceso de producción, así como una ineficiencia general en la tecnología de producción de productos, conduce a una discrepancia en los precios.
La mayoría de las empresas calculan el costo de ejecutar un proceso de producción de este tipo en dos pasos. En primer lugar, se tienen en cuenta los costes asociados a determinadas categorías de responsabilidad (centros de responsabilidad): gestión de la producción, control de calidad, recibos, etc. - y luego estos costos se asocian con los departamentos relevantes de la empresa. Muchas empresas son muy buenas en la implementación de esta etapa. Pero aquí está el segundo paso, donde los costos de las divisiones deben distribuirse a productos específicos, se realiza de manera demasiado simplista. Hasta ahora, las horas de trabajo se utilizan a menudo como base para el cálculo. En otros casos, se tienen en cuenta dos bases adicionales más para el cálculo. Los costos de materiales (gastos por la compra, recepción, inspección y almacenamiento de materiales) se asignan directamente a los productos como una prima porcentual a los costos directos de materiales. En plantas altamente automatizadas, también se tienen en cuenta las horas máquina (tiempo de procesamiento).

Independientemente de si se utiliza uno o todos estos enfoques, el costo de producir artículos de gran volumen (mangos azules) siempre es significativamente más alto que el costo de producir el mismo artículo en la primera planta. Los bolígrafos azules, que representan el 10% de la producción, requerirán el 10% del costo. En consecuencia, los bolígrafos morados, cuya producción será del 1%, requerirán el 1% del costo. De hecho, si los costos estándar de mano de obra y horas de máquina, los materiales por unidad de producción son los mismos para los bolígrafos azules y morados (pedidos, producidos, empacados y enviados en volúmenes mucho más pequeños), entonces los costos indirectos por unidad de bienes para púrpura habrá más bolígrafos.

Con el tiempo, el precio de mercado de los bolígrafos azules (producidos en los volúmenes más altos) lo determinarán los fabricantes más exitosos que se especializan en la producción de este producto (por ejemplo, la planta No. 1). Los gerentes de la planta n.° 2 encontrarán que los márgenes de utilidad de los mangos azules serán más bajos que los de los productos especiales. El precio de los bolígrafos azules es más bajo que el de los morados, pero el sistema de estimación de costos calcula invariablemente que los bolígrafos azules son tan caros de producir como los morados.

Frustrados por las bajas ganancias, los gerentes de la Planta 2 se contentan con producir una gama completa de productos. Los clientes están dispuestos a pagar más por artículos especiales como bolígrafos morados, que obviamente no son tan caros de producir como los bolígrafos azules normales. ¿Cuál debería ser, lógicamente, el paso estratégico ante esta situación? Es necesario restar importancia a los tiradores azules y ofrecer un conjunto ampliado de productos diferenciados, con propiedades únicas y oportunidades

De hecho, tal estrategia sería perjudicial. A pesar de los resultados del sistema de costeo, la producción de bolígrafos azules en la segunda planta es más económica que la púrpura. Reducir la producción de bolígrafos azules y reemplazarlos por modelos más nuevos aumentará aún más los costos generales. Los gerentes de la segunda planta estarán profundamente decepcionados, ya que costos totales aumentará, y no se logrará el objetivo de aumentar la rentabilidad.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus sistemas contables están tergiversando el valor de un artículo, por lo que hacen ajustes informales para compensar esto. Sin embargo, el ejemplo descrito anteriormente demuestra claramente que pocos gerentes pueden predecir con anticipación ajustes específicos y su posterior impacto en la producción.

Solo un sistema de análisis de costos funcional puede ayudarlos en esto, que no dará información distorsionada e ideas estratégicas desorientadoras.

Ventajas y desventajas del análisis de costos funcional en comparación con los métodos tradicionales

En conclusión, presentamos la lista final de las ventajas y desventajas de la FSA.
Ventajas

Un conocimiento más preciso del coste de los productos permite tomar decisiones estratégicas acertadas sobre:
Mayor claridad sobre las funciones realizadas, a través de las cuales las empresas pueden:

Desventajas:

El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado y, a veces, el modelo es demasiado complejo y difícil de mantener.
A menudo se subestima la etapa de recopilación de datos sobre fuentes de datos por funciones (impulsores de actividad).
Para una implementación de alta calidad, se requieren herramientas de software especiales.
El modelo a menudo se vuelve obsoleto debido a cambios organizacionales.
La implementación a menudo se ve como un "capricho" innecesario gestión financiera no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.

notas al pie

El análisis funcional incluye:
identificación y formulación de funciones para ciertos
normas
su clasificación,
construcción modelos funcionales,
determinación de costos,
estableciendo
consumidor,
valores
funciones
selección de funciones para la investigación.
9
con
teniendo en cuenta
opiniones

análisis funcional

A pesar de la gran variedad de productos,
el número de funciones realizadas por ellos es muchas veces menor.
por ejemplo, en cosechadora unas 30 mil partes,
y el número de funciones realizadas por ellos es dos órdenes de magnitud menor.
La evaluación de funciones se reduce a dos indicadores:
utilidad y estética. Procede el análisis funcional
del hecho de que funciones útiles en el objeto analizado
van siempre acompañados de neutro (auxiliar) y
funciones dañinas (inútiles).
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La mayoría regla importante– declaración de función
debe ser lo suficientemente general, no limitado a
tema específico.
Por ejemplo, una silla, taburetes, sillones, bancos tienen una
la función útil general es "sostener el peso".
Las funciones se formulan teniendo en cuenta la finalidad del objeto.
Por ejemplo, lámpara eléctrica incandescente en
lámpara de mesa, además de la útil función de "irradiar
luz”, también realiza la función nociva de “irradiar calor”.
Cuando se utiliza la misma lámpara en una incubadora, la función
"irradiar calor" sería beneficioso, y "irradiar luz" sería neutral.
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Principios y reglas para formular funciones

Para formular una función, debe elegir un verbo,
describiendo la acción.
En el enunciado de la función
características del objeto.
no
debería
ingresar
Por ejemplo, la función del cuadro de una bicicleta es “mantener
detalles”, y no “asegurar la rigidez de la estructura”, porque
la rigidez ya es una característica. Mejor redacción
dar funciones en pocas palabras - verbo en indefinido
forma y un sustantivo en acusativo.
Función cable eléctrico- "conducir corriente"
coche - "mover la carga". no debe ser consumido
partícula "no".
12

Clasificación de funciones y su ordenación

La función principal es una función útil que refleja
el propósito del objeto (el propósito de su creación). Por ejemplo, una silla
debe "soportar el peso", el destornillador - "transmitir par
momento". Otras funciones de estos objetos pueden ser
clasificado como secundario.
Ejemplo. La función principal de las gafas es "enfocar la luz".
Función adicional - "proteger el ojo" del golpe
partículas Esta función no afecta a la principal, pero crea
propiedades de consumo adicionales.
14

Clasificación de funciones y su ordenación

La función principal proporciona la ejecución de la función principal.
Puede haber varias funciones principales. Funciones principales
proporcionar rendimiento.
Hay funciones principales:
- recepción;
- entrada (sustancia, energía, información);
- transferencias;
- transformaciones;
- almacenamiento;
- emisión.
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Clasificación de funciones y su ordenación

Las funciones auxiliares son funciones que
apoyar al principal. Si la función principal puede ser
implementado sin ninguna función del original
lista de las principales, entonces esta función no es la principal, pero
auxiliar.
Existen las siguientes funciones auxiliares:
- conexión;
- aislante;
- fijación;
- guía;
- garantizando.
16

Clasificación de funciones y su ordenación

Por
grado
utilidad
distinguir
útil,
funciones neutras (inútiles) y dañinas.
Neutral
función
no
afecta
sobre el
cambio
propiedades de consumo.
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Tipos de funciones

- función principal - refleja la acción dirigida a
implementación
metas
objeto
(sistemas),
por
satisfacción directa de un fin específico
necesidades;
- la función principal es una acción, sin la cual el objeto no puede ser
puede proporcionar las propiedades de consumo requeridas,
Existencia función principal;
- función auxiliar - una acción debida a
carácter, características de diseño
objeto, causado por una realización específica de la principal
funciones Contribuye al desempeño de las principales funciones.
o complementarlos.
18

La empresa también estimó el costo de los fondos para la implementación
funciones centrales, soporte y procesos de negocio y
llevaron a cabo procesos de redistribución
Se puede observar que luego del análisis y
transformaciones
aumento de los costos
en los procesos centrales y de negocio, y reducción
costos de apoyo
procesos, que aumentaron
eficiencia
actividades.
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Aplicación de la FSA en la organización

Para completar los documentos, el visitante tenía que pasar por cuatro
oficina: No. 1 - cita con un especialista técnico, que toma 1 5 minutos;
No. 2: el empleado hizo entradas en el diario durante 10 minutos; No. 3 - Economista
realizó cálculos en 10 min; No. 4 - el empleado aceptó el pago por
transacciones por un monto de 100 rublos, hizo notas y emitió un recibo, todo esto en
dentro de 5 min.
El diagrama del proceso se muestra en la fig.
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Aplicación de la FSA en la organización

Total: cada corriente atiende a 15 personas por día, 30 personas en total.
La suma del pago diario de todos los visitantes es 30 x 100 = 3000 rublos.
El salario diario de todos los especialistas fue 450x4 = 1800 rublos.
El beneficio diario de la FSA ascendió a 1200 rublos.

Análisis de costes funcionales

La esencia del método.

Esencialmente, el método FSA funciona de acuerdo con el siguiente algoritmo:

¿El mercado dicta el nivel de precios o es posible fijar el precio de los productos que darán la ganancia planeada?
¿Debería aplicarse la prima proyectada sobre los costos de la FSA por igual en todas las operaciones, o algunas funciones generan más ingresos que otras?
¿Cómo se compara el precio de venta final de los productos con los indicadores de la FSA?

Por lo tanto, al usar este método, puede estimar rápidamente la cantidad de ganancia esperada de la producción de un producto o servicio en particular.

Razones para la aparición de FSA

El método FSA apareció en los años 80, cuando los métodos tradicionales de cálculo de costos comenzaron a perder relevancia. Este último apareció y se desarrolló a finales del siglo pasado y antepenúltimo (1870 - 1920). Pero desde principios de la década de 1960, y especialmente en la década de 1980, los cambios en la forma en que fabricamos y hacemos negocios han llevado a que el método tradicional de contabilidad de costos sea etiquetado como "enemigo número uno para la fabricación" porque su utilidad se ha vuelto muy cuestionable.

Sin embargo, estos métodos tienen una serie de debilidades, especialmente notorias en la gestión interna. De estos, los dos mayores inconvenientes son:

La imposibilidad de transmitir con precisión los costos de producción de un producto en particular.
La incapacidad de proporcionar retroalimentación: información para los gerentes, necesaria para la gestión operativa.

Como resultado, los gerentes de las empresas que venden varios tipos de productos toman decisiones importantes con respecto a la fijación de precios, la combinación de productos y la tecnología de producción, basándose en información de costos inexacta.

Entonces, se recurrió al análisis de costos para resolver los problemas modernos y, en última instancia, resultó ser una de las innovaciones más importantes en la gestión en los últimos cien años.

El proceso de estructuración de costes ha cambiado de forma muy significativa. Y si a principios de siglo la mano de obra era alrededor del 50% de los costos totales, el costo de los materiales - 35% y los gastos generales - 15%, ahora los gastos generales son alrededor del 60%, los materiales - 30% y la mano de obra - solo el 10% de costos de producción. . Es obvio que usar las horas de trabajo como base de asignación de costos tenía sentido hace 90 años, pero con la estructura de costos actual ya ha perdido fuerza.
El nivel de competencia al que se enfrentan la mayoría de las empresas ha aumentado enormemente. “Un entorno competitivo global que cambia rápidamente” no es un cliché, sino una verdadera molestia para la mayoría de las empresas. Conocer los costos reales es muy importante para sobrevivir en tal situación.
El costo de realizar mediciones y cálculos ha disminuido a medida que avanzan las tecnologías de procesamiento de información. Incluso hace 20 años, la recopilación, el procesamiento y el análisis de los datos necesarios para la FSA eran muy costosos. Y hoy en día, no solo están disponibles sistemas especiales de evaluación de datos automatizados, sino también los datos en sí, que, por regla general, ya se recopilaron de una forma u otra y se almacenaron en cada empresa.

En este sentido, la FSA puede ser un método muy valioso, ya que proporciona información sobre la gama completa de funciones operativas, su costo y consumo.

Diferencia de los métodos tradicionales.

Según los métodos financieros y contables tradicionales, el desempeño de una empresa se valora por las operaciones funcionales más que por los servicios prestados al cliente. El cálculo de la eficacia de una unidad funcional se realiza en función de la ejecución del presupuesto, independientemente de que beneficie al cliente de la empresa. En contraste, el análisis de costo funcional es una herramienta de gestión de procesos que mide el costo de realizar un servicio. La valoración se realiza tanto para funciones que aumentan el valor de un servicio o producto, como teniendo en cuenta funciones adicionales que no modifican este valor. Si los métodos tradicionales calculan los costos de un cierto tipo de actividad solo por categorías de gastos, entonces la FCA muestra el costo de realizar todos los pasos del proceso. FSA explora todas las funciones posibles para determinar el costo más preciso de la prestación de servicios, así como para garantizar la posibilidad de actualizar los procesos y aumentar la productividad.

Aquí hay tres diferencias principales entre la FSA y los métodos tradicionales (ver Figura 1):

La contabilidad tradicional asume que los objetos de costo consumen recursos, mientras que en FSA se asume que los objetos de costo consumen funciones.
La contabilidad tradicional utiliza indicadores cuantitativos como base para la asignación de costos, mientras que la FSA utiliza fuentes de costos en varios niveles.
La contabilidad tradicional se centra en la estructura de la producción, mientras que la FSA se centra en los procesos (funciones).

Arroz. 1. Principales diferencias entre la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costes

Entonces, los sistemas tradicionales de contabilidad de costos se enfocan en el producto. Todos los costos se atribuyen al producto, ya que se cree que la fabricación de cada elemento del producto consume una cierta cantidad de recursos proporcional al volumen de producción. Por lo tanto, los parámetros cuantitativos del producto (tiempo de trabajo, horas de máquina, costo de materiales, etc.) se utilizan como fuentes de costos para calcular los costos generales.

Otra diferencia importante entre los sistemas tradicionales de estimación de costos y la FSA es el alcance de las funciones. En los métodos de valoración de inventario tradicionales, solo se rastrean los costos de producción internos. La teoría de la FSA no está de acuerdo con este enfoque, ya que cree que al calcular el costo de un producto, se deben tener en cuenta todas las funciones, tanto las relacionadas con el apoyo a la producción como con la entrega de bienes y servicios al consumidor. Ejemplos de tales funciones incluyen: producción, desarrollo de tecnología, logística, distribución, servicio, soporte de información, administración financiera y gestión general.

La teoría económica tradicional y los sistemas de gestión financiera consideran los costos como variables solo en caso de fluctuaciones a corto plazo en los volúmenes de producción. La teoría de la relación calidad-precio sugiere que muchas categorías de precios importantes también fluctúan durante largos períodos (varios años) a medida que cambia el diseño, la composición y la gama de productos y clientes de una empresa.

La Tabla 1 compara la FSA y los métodos tradicionales de contabilidad de costos.

Tabla 1. FCA y Métodos Tradicionales de Contabilidad de Costos

	Métodos tradicionales	Explicación
Consumo de funciones	Consumo de recursos	Los métodos tradicionales de contabilidad se basan en el supuesto de que los precios pueden controlarse, pero como ha demostrado la práctica de la mayoría de los gerentes, esto es prácticamente imposible. La teoría del análisis de costos funcional reconoce que solo se puede controlar lo que se produce y que los precios cambian resultado. La ventaja del enfoque FSA es que proporciona una gama más amplia de medidas para mejorar el rendimiento empresarial. En un estudio sistemático de las funciones realizadas, no solo se revelan los factores que inciden en el aumento o disminución de la productividad, sino que también se detecta la incorrecta asignación de recursos. Por lo tanto, con el fin de reducir los costos, es posible asignar racionalmente la energía y lograr una mayor productividad que en la forma tradicional.
Fuentes de costos a diferentes niveles	Bases de imputación de costes cuantitativos	A medida que aumentan los costos generales, surgen nuevas tecnologías y, por supuesto, asignar costos en función del 5-15 % (como en la mayoría de las empresas) de los costos totales totales es demasiado arriesgado. De hecho, los errores pueden alcanzar varios cientos por ciento. En el análisis de costos funcionales, los costos se distribuyen de acuerdo con las relaciones de causa y efecto entre las funciones y los objetos de costo. Estos enlaces se arreglan con la ayuda de fuentes de costos. En la práctica, las fuentes de costos se dividen en varios niveles. Aquí están los más importantes: nivel de unidad. En este nivel, las fuentes se consideran para cada unidad de producción producida. Por ejemplo: una persona y una máquina que producen un producto por unidad de tiempo. El tiempo de trabajo correspondiente se considerará una fuente de costo para el nivel de la unidad. Esta es una medida cuantitativa similar a la base de asignación de costos utilizada en los métodos contables tradicionales. Nivel de lote. Estas fuentes ya no están asociadas a unidades, sino a lotes de productos. Un ejemplo de uso de las funciones de este nivel sería la planificación de la producción, que se realiza para cada lote, independientemente de su tamaño. Un indicador cuantitativo de tales fuentes es, por regla general, el número de partidos. Nivel de producto. Aquí estamos hablando de fuentes relacionadas con el lanzamiento de un determinado tipo de producto, independientemente de la cantidad de unidades y lotes producidos. Como indicador, por ejemplo, se utiliza el número de horas necesarias para desarrollar un producto. Cuanto mayor sea este indicador, mayores serán los costos asignados a este producto. Nivel de Empresa. Las fuentes de este nivel no están directamente relacionadas con los productos, estas son funciones generales relacionadas con el funcionamiento de la empresa en su conjunto. Sin embargo, los costes que provocan se imputan posteriormente por producto.
Orientación a procesos	Orientación Estructural	Los sistemas de costeo tradicionales se enfocan más en la estructura organizacional que en el proceso existente. No pueden responder a la pregunta: “¿Qué se debe hacer?”, porque no saben nada del proceso. Solo tienen información sobre la disponibilidad de los recursos necesarios para hacer el trabajo. Y el método orientado a procesos de FCA brinda a los gerentes la oportunidad de igualar con mayor precisión los requisitos de recursos y las capacidades disponibles y, por lo tanto, aumentar la productividad.

solicitud de FSA. Ejemplo

La manipulación de precios de los productos ocurre en casi todas las empresas involucradas en la producción o venta de una gran cantidad de bienes o en la prestación de diversos servicios. Para entender por qué sucede esto, considere dos fábricas hipotéticas que producen productos simples- bolígrafos. Factory #1 produce un millón de bolígrafos azules cada año. La fábrica #2 también produce bolígrafos azules, pero solo 100.000 al año. Para que la producción funcione a plena capacidad, así como para asegurar el empleo del personal y obtener la ganancia necesaria, la planta No. 2, además de bolígrafos azules, produce una serie de productos similares: 60 mil bolígrafos negros, 12 mil bolígrafos rojos, 10 mil bolígrafos morados, etc. Por lo general, la planta No. 2 produce hasta mil tipos diferentes de bienes por año, cuyos volúmenes oscilan entre 500 y 100 mil unidades. Entonces, la producción total de la planta No. 2 es igual a un millón de productos. Este valor coincide con el volumen de producción de la planta N° 1, por lo que requieren la misma cantidad de horas de trabajo y máquina, tienen los mismos costos de materiales, sin embargo, a pesar de la similitud de los bienes y el mismo volumen de producción, un observador externo pueden notar diferencias significativas. La planta #2 tiene más personal para apoyar la producción. Hay empleados involucrados en:

gestión y configuración de equipos;
control de productos después del fraguado;
recepción y control de materiales y piezas entrantes;
movimiento de stocks, recogida y envío de pedidos, su expedición rápida;
procesamiento de productos defectuosos;
diseño e implementación de cambios de diseño;
negociaciones con proveedores;
planificar la recepción de materiales y repuestos;
modernización y programación de un sistema de información computarizado mucho más grande (que la primera planta).

La planta n.º 2 tiene tasas más altas de tiempo de inactividad, horas extra, sobrecarga del almacén, reelaboración y desperdicio. Una gran cantidad de mano de obra que respalda el proceso de producción, así como una ineficiencia general en la tecnología de producción de productos, conduce a una discrepancia en los precios.
La mayoría de las empresas calculan el costo de ejecutar un proceso de producción de este tipo en dos pasos. En primer lugar, se tienen en cuenta los costes asociados a determinadas categorías de responsabilidad (centros de responsabilidad): gestión de la producción, control de calidad, recibos, etc. - y luego estos costos se asocian con los departamentos relevantes de la empresa. Muchas empresas son muy buenas en la implementación de esta etapa. Pero aquí está el segundo paso, donde los costos de las divisiones deben distribuirse a productos específicos, se realiza de manera demasiado simplista. Hasta ahora, las horas de trabajo se utilizan a menudo como base para el cálculo. En otros casos, se tienen en cuenta dos bases adicionales más para el cálculo. Los costos de materiales (gastos por la compra, recepción, inspección y almacenamiento de materiales) se asignan directamente a los productos como una prima porcentual a los costos directos de materiales. En plantas altamente automatizadas, también se tienen en cuenta las horas máquina (tiempo de procesamiento).

Frustrados por las bajas ganancias, los gerentes de la Planta 2 se contentan con producir una gama completa de productos. Los clientes están dispuestos a pagar más por artículos especiales como bolígrafos morados, que obviamente no son tan caros de producir como los bolígrafos azules normales. ¿Cuál debería ser, lógicamente, el paso estratégico ante esta situación? Es necesario restarle importancia a las manijas azules y ofrecer un conjunto ampliado de productos diferenciados, con características y capacidades únicas.

De hecho, tal estrategia sería perjudicial. A pesar de los resultados del sistema de costeo, la producción de bolígrafos azules en la segunda planta es más económica que la púrpura. Reducir la producción de bolígrafos azules y reemplazarlos por modelos más nuevos aumentará aún más los costos generales. Los gerentes de la segunda planta estarán profundamente decepcionados ya que los costos totales aumentarán y no se logrará la meta de aumentar la rentabilidad.
Muchos gerentes se dan cuenta de que sus sistemas contables están tergiversando el valor de un artículo, por lo que hacen ajustes informales para compensar esto. Sin embargo, el ejemplo descrito anteriormente demuestra claramente que pocos gerentes pueden predecir con anticipación ajustes específicos y su posterior impacto en la producción.

Solo un sistema de análisis de costos funcional puede ayudarlos en esto, que no dará información distorsionada e ideas estratégicas desorientadoras.

Ventajas y desventajas del análisis de costos funcional en comparación con los métodos tradicionales

En conclusión, presentamos la lista final de las ventajas y desventajas de la FSA.

Ventajas

Un conocimiento más preciso del coste de los productos permite tomar decisiones estratégicas acertadas sobre:
a) fijar los precios de los productos;
b) la combinación correcta productos;
c) la elección entre la capacidad de hacer uno mismo o comprar;
d) invertir en investigación y desarrollo, automatización de procesos, promoción, etc.
Mayor claridad sobre las funciones realizadas, a través de las cuales las empresas pueden:
a) prestar más atención a las funciones gerenciales, como mejorar la eficiencia de las operaciones de alto valor;
b) identificar y reducir el volumen de operaciones que no agregan valor a los productos.

Desventajas:

El proceso de descripción de funciones puede ser demasiado detallado y, a veces, el modelo es demasiado complejo y difícil de mantener.
A menudo se subestima la etapa de recopilación de datos sobre fuentes de datos por funciones (impulsores de actividad).
Para una implementación de alta calidad, se requieren herramientas de software especiales.
El modelo a menudo se vuelve obsoleto debido a cambios organizacionales.
La implementación a menudo se ve como un "capricho" innecesario de la gestión financiera, que no cuenta con el apoyo suficiente de la gestión operativa.

El controlador de costos es un proceso (función) que ocurre en la etapa de producción de un producto o servicio, que requiere costos materiales de la empresa. A una fuente de costes siempre se le asigna una cantidad.

Por ejemplo, con la divulgación de la estructura de las actividades de las divisiones, o al nivel de las principales etapas de producción.

Las actividades de la empresa deben optimizarse... Para algunos líderes, la "optimización" es una orden emitida desde arriba, para otros es una necesidad urgente, un proyecto, cuyo resultado depende del destino futuro de la empresa. De una forma u otra, los altos directivos de la empresa o consultores externos comienzan a analizar y optimizar las actividades. Al mismo tiempo, sus ideas y propuestas para mejorar el negocio pueden ser radicalmente opuestas. Es difícil entender qué idea es la más ventajosa. Y realizar experimentos en una empresa real es demasiado costoso.

Puede construir el negocio correcto sin experimentar con la empresa y los empleados usando métodos "modelado de simulación" y "análisis de costes funcionales" (FSA).

Simulación- un método de investigación que le permite analizar el sistema sin cambiarlo. Esto es posible debido a que se reemplaza el sistema en estudio por uno imitador. Los experimentos se llevan a cabo con un sistema de simulación y la información resultante caracteriza el sistema en estudio. Hablando del análisis de las actividades de la empresa, el método permite simular la ejecución de un modelo de proceso de negocio como sucedería en la realidad y obtener una estimación real de la duración de cada proceso.

Análisis de costes funcionales- una herramienta diseñada para evaluar el costo de un producto (servicio). La realización de un análisis de costes funcional permite obtener una estimación del coste a través de la gestión de procesos destinados a producir un producto o prestar un servicio. Esta es la diferencia entre el método de análisis de costos funcionales de los procesos comerciales y los métodos financieros tradicionales de contabilidad de costos, en los que las actividades de la empresa se evalúan por operaciones funcionales y no por productos (servicios) específicos proporcionados al cliente. La base del análisis de costos funcionales es la siguiente disposición: para la producción de un producto (servicio), es necesario realizar una serie de procesos, mientras se gastan ciertos recursos. Los costos de ejecución del proceso se calculan transfiriendo el costo de los recursos al costo de los pasos del proceso. La suma de los costos para la implementación de todos los procesos, con ciertas modificaciones, es el costo del producto (servicio). Si los métodos tradicionales calculan los costos para un determinado tipo de actividad solo por categorías de gastos, entonces el análisis de costos funcionales muestra el costo de realizar todos los pasos del proceso. Por lo tanto, el método de análisis de costos funcionales le permite determinar con mayor precisión los costos de producción de productos (prestación de servicios) y también proporciona información para analizar procesos comerciales y mejorarlos.

En el sistema Business Studio, los métodos de análisis de costos funcionales y modelado de simulación se utilizan en paralelo. El análisis de costos funcionales es necesario para calcular el costo del proceso. El costo de un proceso se calcula transfiriendo el costo de los recursos al costo de los pasos del proceso realizados. La tarea del modelado de simulación es calcular la duración de cada paso del proceso.

Las etapas del análisis de costos funcionales y el modelado de simulación incluyen:

Desarrollo de un modelo de proceso;
Establecer los parámetros de tiempo de los procesos finales (no descompuestos);
Establece la configuración de recursos necesaria para ejecutar estos procesos. Los recursos se dividen en temporales y materiales. El costo del recurso tiempo se traslada al costo del proceso en proporción al tiempo que el recurso dedica a la ejecución del proceso, el costo recurso material- proporcional al número de repeticiones del proceso;
Asignación de recursos a los procesos;
Realización de simulación de la ejecución de procesos.

Metodología "Modelado de simulación y análisis de costes funcionales" contiene recomendaciones para aplicación práctica métodos considerados en el modelado y análisis de procesos de negocios creados en el sistema Business Studio.