Desde el reconocimiento por parte de la sociedad de la racionalización eficaz y rentable de la gestión, la etapa anterior en el desarrollo del capitalismo ha terminado. La era de la dominación indivisa de los amos capitalistas ha sido reemplazada por la era de los gerentes, gerentes que están listos para actuar en interés de la producción y ser responsables de sus decisiones y riesgos. En el Imperio ruso, no había condiciones para el surgimiento de una organización científica del trabajo, ya que las consecuencias del avance científico y tecnológico que tuvo lugar bajo Alejandro III se olvidaron durante el reinado de Nicolás II, cuando la industria y Agricultura han caído en mal estado. La situación cambió solo a fines de la década de 1920, cuando factores políticos obligaron a las autoridades a introducir ampliamente ciertos principios de gestión racional en la producción.

El término "organización científica del trabajo" en sí mismo comenzó a ser ampliamente utilizado en la literatura económica soviética desde mediados de la década de 1970, aproximadamente al mismo tiempo, surgió en el país un gran interés en la experiencia mundial en la gestión de personal. El siguiente salto en la acumulación de conocimientos en el campo de la gestión de la producción se produjo a finales de los años ochenta y noventa. Sin embargo, estos dos hitos en el desarrollo de la NOT en Rusia-URSS no tuvieron una importancia fundamental, ya que representaron la acumulación de conocimiento sin su procesamiento e implementación consistente. Los préstamos occidentales y las innovaciones domésticas se redujeron a una imitación ciega e irreflexiva, que inevitablemente resultó ser ineficaz e inadaptada.

Los primeros cambios cualitativos comenzaron a observarse a partir del año 2000, lo que se asocia a una relativa mayor estabilidad de la economía, así como -¡y este es un factor predominante! - con el advenimiento de las tradiciones empresariales avanzadas, la formación de un entorno empresarial nacional. La gestión moderna en la industria de almacenamiento en Rusia no necesita imitaciones sin sentido, sino recomendaciones económicamente sólidas, una interpretación creativa de la experiencia mundial y soviética.

La esencia de NO. Sistema CALIENTE primario, en fase Taylorismo, se reducía a determinar los métodos óptimos de trabajo con su desarrollo al automatismo a través de un análisis detallado de las operaciones laborales (identificando movimientos corporales torpes, innecesarios y efectivos). El resultado del taylorismo es una estricta regulación del ciclo de trabajo con una óptima alternancia de trabajo y descanso.

Hoy la situación es fundamentalmente diferente. La organización científica del trabajo en el almacenamiento en su sentido actual debe denominarse un conjunto de medidas organizativas, económicas, técnicas, sociales y algunas otras que permitan la integración más completa y rentable de los recursos humanos, financieros y técnicos disponibles en un solo transporte y proceso de almacenamiento. Además, este beneficio se expresa en: (1) ahorros en inversiones primarias monetarias y de recursos; (2) ahorro de tiempo de trabajo; (3) aumento de la productividad laboral; (4) el crecimiento constante de la participación del almacén como unidad estructural en el aumento de las ganancias de la empresa.

La última afirmación merece especial atención. El almacén no genera ganancias directamente, pero la productividad del personal del almacén afecta el resultado financiero general de la empresa. Un almacén no es sólo un lugar donde permanecen inmóviles varias cosas que temporalmente se han vuelto innecesarias, sino una división importante de la empresa, como hemos visto, que, en el curso de su funcionamiento, contribuye significativamente a cambiar los ingresos de la empresa. Por lo tanto, al aplicar HOT hábilmente en el almacén, se puede lograr un aumento sostenible de las ganancias.

Tareas económicas de NOT. Teniendo en cuenta lo anterior, es posible formular las tareas económicas de la organización científica del trabajo en un almacén. Estas tareas, en conjunto, son para alinear formas organizacionales y condiciones de trabajo de acuerdo con el estado de la técnica. Específicamente, incluyen:

1) uso racional de los recursos laborales, materiales y financieros con un aumento constante de la productividad laboral;

2) la correcta selección y colocación del personal, si es necesario: capacitación avanzada de los empleados;

3) estricta disciplina y control en el almacenamiento;

4) interés material y de otro tipo en la producción sobre la base de la diferenciación salarial en función de la productividad del trabajo, etc.

La metodología para resolver las tareas antes mencionadas debe estar enfocada a lograr finalmente el objetivo principal del almacenamiento: prevenir pérdidas y garantizar la seguridad de los bienes materiales. En el centro de atención de las tareas económicas está la propiedad, la economía, y no una persona.

Tareas sociales de NOT. En el centro de atención de las tareas sociales de NOT nuevamente no está una persona, sino una organización cliente, el mercado como un conjunto de consumidores, la sociedad en su conjunto. Estas tareas se centran en lograr el segundo objetivo importante: la plena satisfacción de las necesidades del mercado y un servicio al cliente de alta calidad. Las tareas que deben resolverse en el camino para lograr este objetivo incluyen:

1) aumentar la sociabilidad de los empleados, su disposición para una interacción y cooperación vigorosas con empleados de otras divisiones de la empresa y representantes de empresas de terceros;

2) aumentar la alfabetización económica de los empleados, su conciencia de su responsabilidad y la importancia de su función social, el desarrollo de una cultura empresarial y de mercado;

3) aumentar la independencia, iniciativa y autocontrol de los empleados en la implementación de los planes de la empresa para el servicio al cliente, mejorando las habilidades del personal de almacén en el sector de servicios;

4) integración sistemática del almacén en la categoría de unidades que realizan diversas formas de servicios internos y externos.

Así, el responsable de personal se plantea la tarea de convertir el almacén manteniendo su total independencia (e incluso -en el mejor de los casos- aumentando su independencia como unidad estructural) en uno de los departamentos de servicios. Al mismo tiempo, el almacén prestará servicios tanto a divisiones de su propia empresa, satisfaciendo sus necesidades productivas/comerciales, como (en igual medida) a organizaciones de terceros. En sentido estricto, el servicio de venta que negocia con la empresa colaboradora no presta ningún servicio, sino que sólo gestiona su prestación. Y el almacén proporciona directamente el servicio, que transfiere artículos de inventario a la empresa de acuerdo con los términos del pedido.

Tareas psicofisiológicas del NOT. Las tareas psicofisiológicas están dirigidas a lograr el objetivo de garantizar el máximo rendimiento del empleado, la plena realización de su potencial. Es decir, el centro de atención de las tareas psicofisiológicas de la organización científica del trabajo es precisamente el trabajador humano, tanto como unidad de trabajo como persona. Designemos estas tareas:

1) proteger la salud y garantizar la capacidad de trabajo sostenible de los trabajadores del almacén (lo que es especialmente importante para las personas involucradas en operaciones de carga y descarga o en contacto con sustancias peligrosas);

2) garantizar el contenido y atractivo de la mano de obra;

3) mejorar la cultura y la estética del trabajo;

4) automatización laboral, incluso mediante la introducción de tecnología informática, robótica, etc.

La solución de estas tareas significa la divulgación de las capacidades del empleado, el desarrollo de su personalidad en las actividades y, en consecuencia, el crecimiento del interés por mejorar los resultados económicos.

División del trabajo en almacenes. Recordar que División del trabajo Se denomina diferenciación de las tareas productivas entre el personal sobre la base de la formación profesional con el aislamiento funcional de los trabajadores y la formación de pequeños grupos sociales diferentes tamaños, desde células de trabajo elementales (equipos) hasta grandes unidades estructurales. En consecuencia, el término cooperacion laboral significa la participación conjunta de trabajadores de diferentes especialidades en uno o más procesos tecnológicos interconectados económicamente (logísticamente) en las bases y almacenes de empresas industriales y comerciales.

El desarrollo del almacenamiento implica la división del trabajo y la cooperación bien organizada del personal en la implementación del proceso tecnológico del almacén. La división del trabajo es más profunda, mayor es la especialización de la empresa y más perfecto el proceso de trabajo, y el papel de la especialización es especialmente notable en los almacenes y bases de empresas de comercio mayorista y mayorista en pequeña escala. La perfección del proceso de trabajo se manifiesta en los almacenes de empresas industriales o empresas con un servicio de transporte desarrollado, lo que requiere la implementación de un gran complejo de operaciones de carga y descarga en el almacén.

La división del trabajo es posible de dos formas: grado de automatización(y mecanización) y la naturaleza de las funciones realizadas. La división del personal según el grado de automatización y mecanización de la mano de obra es difícil, ya que depende del valor del nivel de automatización, es decir, del equipamiento de un determinado almacén con los medios técnicos adecuados. Las tecnologías modernas permiten automatizar completamente el trabajo y, en algunos casos, incluso es inevitable (según el tipo de producto).

Con valores altos de este indicador, a partir del 70%, podemos hablar de una división del trabajo relativamente débil entre los intérpretes y alta entre el personal directivo. La plantilla inferior está representada por operadores de determinados sistemas automáticos, y estos trabajadores son en su mayoría intercambiables. El personal superior está representado por gerentes que tienen una especialización limitada, ya que son responsables de diferentes tipos de sistemas automáticos e incluso de diferentes partes de un sistema en particular.

Naturalmente, la división del trabajo según el grado de automatización/mecanización se ve afectada por el número de empleados de la empresa, la escala de actividades y la complejidad técnica. equipo instalado. Por lo tanto, una pequeña empresa es una especialización limitada no rentable de una gran cantidad de trabajadores de almacén; una organización de este tipo dirige todos los recursos a la formación avanzada y al desarrollo técnico y económico integral del personal: a un almacenista se le pueden confiar todas las operaciones básicas del almacén, y a un operador de máquina se le pueden confiar las funciones de un operador de grúa, un conductor de carro eléctrico, etc. .

Con la baja automatización y mecanización del trabajo, el predominio del trabajo manual, es necesario establecer una estrecha especialización entre el personal inferior, pero al mismo tiempo hay cierta (a veces fuerte) generalización de funciones entre los altos directivos del almacén. La especialización del personal inferior permite que cada empleado lleve a la automatización las habilidades del trabajo físico, no desperdicie energía y no pierda tiempo en tareas paralelas (debido a la complejidad y duración del trabajo). Por lo tanto, no es rentable involucrar a los cargadores en la reparación de vehículos y mecánicos para el mantenimiento de cintas transportadoras, en la reparación de equipos de ventilación y microclimáticos.

Predomina la división del trabajo por la naturaleza de las funciones realizadas, ya que implica la especialización funcional del empleado a través de una adecuada formación profesional. Sobre esta base, todos los trabajadores del almacén se pueden dividir en los siguientes grupos:

1) personal de alta dirección compuesto por gerentes de almacén y almacenistas: llevan a cabo la gestión operativa general de la aceptación, el almacenamiento, la liberación y la contabilidad de bienes y materiales;

2) jefes de sección que gestionan y controlan directamente el trabajo de recepción, almacenamiento, expedición y contabilidad de mercancías y materiales en una sección particular del almacén;

3) comerciantes (incluidos los comerciantes senior) y almacenistas que son responsables de organizar las operaciones dentro del almacén y de carga y descarga;

4) expertos de diversas especialidades (incluidos los expertos en productos básicos) que analizan los productos que llegan o dan una opinión sobre los productos enviados, lo cual es necesario, por ejemplo, cuando se trabaja con cereales, otros productos agrícolas y alimenticios, etc.;

5) recolectores dedicados a la preparación (ensamblaje) de materiales y productos para su entrega a los consumidores;

6) operadores de máquinas, es decir, operadores de equipos de manejo de materiales (camiones eléctricos y camiones, cargadores mecánicos, grúas, etc.);

7) ingenieros de seguridad y confiabilidad que son responsables de monitorear, diagnosticar y reparar equipos que forman varios sistemas funcionales de almacenamiento (equipos microclimáticos e informáticos, alarmas contra incendios y otros, sistemas de suministro de agua, etc.);

8) despachadores, planificadores de tarifas, economistas (vendedores), contadores, otro personal para planificar y garantizar el funcionamiento operativo del almacén al suministrar a los clientes los bienes y materiales solicitados;

9) limpiadores y otros asistentes cuyas tareas incluyen mantener las instalaciones de almacenamiento en orden de acuerdo con los requisitos del manual para mantener la limpieza en el territorio de la empresa (para garantizar condiciones de trabajo normales para el resto del personal) y, lo que es más importante, en de acuerdo con los requisitos de la legislación prescrita en las instrucciones sanitarias y de otro tipo para el almacenamiento de bienes y materiales y la protección laboral.

Tenga en cuenta que la división del trabajo sobre una base funcional significa, en la mayoría de los casos, asignar la responsabilidad al trabajador por cualquier grupo de materiales u otros valores.

Tipos de división del trabajo. Teniendo en cuenta la división del trabajo en un almacén, los expertos identifican sus principales tipos:

1) delimitación de deberes funcionales entre diferentes categorías de trabajadores de almacén (división funcional del trabajo);

2) la división del trabajo entre las divisiones del almacén sobre la base de la homogeneidad tecnológica del trabajo que realizan - división profesional del trabajo (división tecnológica del trabajo);

3) división del trabajo entre grupos de trabajadores de almacén, debido a la complejidad de sus operaciones tecnológicas (división del trabajo por calificación).

La división del trabajo implica la coexistencia sincrónica de diferentes tipos actividad laboral y subyace al desarrollo de la organización de la producción y del trabajo.

La solución al problema de la división del trabajo en el almacén proporciona:

optimización de procesos;

aumento de la productividad laboral;

contribuye a la organización del procesamiento secuencial y simultáneo de las existencias del almacén en todas las fases proceso de producción;

contribuye a la especialización de los procesos productivos ya la mejora de las competencias laborales de los trabajadores de almacén;

la correcta ubicación y uso del personal de acuerdo con las calificaciones profesionales de cada empleado;

determinación de la responsabilidad personal de cada trabajador de almacén por el área de producción o servicio que se le encomiende;

determinación del número requerido de personal y la estructura organizativa de la gestión del almacén;

uso óptimo del tiempo de trabajo.

Sin embargo, no se debe considerar la división del trabajo como un proceso de especialización de los trabajadores, estrechando el ámbito de la actividad humana al realizar funciones y operaciones de producción cada vez más limitadas.

La división funcional del trabajo implica:

división de todo el complejo de obras entre las categorías de empleados que forman parte del personal de almacén. Esto significa la asignación en el equipo de tales categorías de trabajadores como trabajadores, gerentes, especialistas y empleados. Una característica distintiva del desarrollo de este tipo de división del trabajo es el aumento de la proporción de especialistas en el personal de producción.

división de todo el complejo de obras entre los trabajadores principales y auxiliares. Los trabajadores principales están directamente involucrados en la realización de las operaciones tecnológicas, los auxiliares crean las condiciones necesarias mano de obra para los trabajadores esenciales.

De acuerdo con la característica funcional, los complejos de almacenes deben tener subdivisiones en las siguientes áreas clave de trabajo:

dirección general - altos directivos (director y sus suplentes);

organización del trabajo operativo del almacén: el jefe del almacén, sección o sucursal;

almacenista senior, almacenistas, recolectores, clasificadores, camioneros, cargadores.

El recolector verifica la capacidad de servicio de los medios de transporte y otros equipos. Realiza limpieza, lubricación, reparaciones menores si es necesario. Realiza la carga y descarga oportuna de las mercancías recibidas en el almacén. Completa los pedidos para su envío y despacho al consumidor.

El clasificador realiza la clasificación y el embalaje de productos de acuerdo con GOST y condiciones técnicas, realiza las siguientes operaciones:

contabilizar la recepción de existencias de material para clasificar por surtido y su traslado al almacén por grados y surtido;

ingeniería y soporte técnico: el ingeniero jefe que determina la política técnica y las tendencias en el desarrollo técnico del almacén, las formas de reconstrucción y reequipamiento tecnico operar la producción, así como encargarse de la reducción de todo tipo de costos y del uso adecuado de los recursos productivos. Mecánicos responsables del funcionamiento sin problemas y en buen funcionamiento de todo tipo de equipos, su correcto funcionamiento, reparaciones y mantenimiento oportunos de alta calidad, la implementación de trabajos para mejorarlos y aumentar la rentabilidad de las reparaciones de equipos, así como cerrajeros, técnicos, carpinteros, acumuladores y demás personal de mantenimiento;

control de calidad de los flujos de materiales que ingresan al almacén: el jefe del departamento de calidad, comerciantes. Sus deberes oficiales incluyen el establecimiento de requisitos para las existencias y el equipo del almacén, el cumplimiento de sus características de calidad con los documentos reglamentarios, así como los contratos celebrados, así como la participación en la determinación del cumplimiento de los proyectos de planes para la logística del almacén, en el seguimiento del cumplimiento de obligaciones contractuales, la recepción y venta de materias primas, materiales, combustibles, equipos y productos terminados. Los empleados de este departamento controlan la disponibilidad de recursos materiales y productos terminados en los almacenes y son responsables de la comunicación con los clientes y proveedores, así como de la redacción de la documentación para el envío de mercancías. Los comerciantes participan en la implementación de inventarios, así como también supervisan el cumplimiento de las reglas para almacenar recursos materiales en un almacén, preparan productos terminados para su envío a clientes, preparan la documentación necesaria relacionada con el suministro y venta de bienes, participan en informes;

organización del trabajo del servicio de expedición - gerente, transportistas, almacenistas, cargadores.

El gerente administra el funcionamiento del almacén para recibir, almacenar y entregar productos, para su ubicación racional en el espacio del almacén, y también es responsable de la seguridad de los productos, el cumplimiento de los modos de almacenamiento, las reglas de registro y notificación. Controla la capacidad de servicio de las alarmas contra incendios y los equipos de extinción de incendios, el estado de las instalaciones, el equipo y el inventario en el almacén, y también garantiza su reparación a tiempo. Organiza la implementación de las operaciones de carga y descarga en el almacén de acuerdo con las normas y reglamentos. Supervisa la contabilidad de las operaciones tecnológicas en el almacén, los informes requeridos. Participa en la introducción de tecnologías modernas en la organización de la gestión de almacenes.

El Transportista es responsable de recibir, procesar, enviar a destino las mercancías, documentos y cartas entrantes, su seguridad y entrega a tiempo a los destinatarios. Garantiza el formato correcto. Comprueba la seguridad del contenedor y la presencia de accesorios de acuerdo con los documentos que lo acompañan, así como en la preparación de actos en caso de falta o daño. Supervisa el uso de equipos, medios técnicos e inventario de acuerdo con ciertas condiciones técnicas. Vela por el orden requerido de almacenaje y la seguridad de los inventarios, documentación y correspondencia durante su transporte.

El almacenero realiza la recepción, almacenamiento y despacho de los productos, así como su colocación en el almacén. Es responsable de su seguridad y del cumplimiento de los regímenes de almacenamiento, así como de la contabilidad de las operaciones tecnológicas. Responsable de la elaboración y presentación de los documentos informativos, de conformidad con las normas. Supervisa el estado de los almacenes, el inventario, los equipos técnicos y de extinción de incendios.

En las grandes terminales se podrán destinar unidades de restauración y servicios médicos.

Un tipo especial de división del trabajo es su división tecnológica, que se desarrolla según el tipo de trabajo y las operaciones tecnológicas. Ese almacén es el factor determinante en esta división del trabajo es el esquema del proceso tecnológico. Las modificaciones en la división tecnológica del trabajo están determinadas por el crecimiento de la participación del trabajo mecanizado, la reducción del número de profesiones limitadas y el aumento del número de profesiones generales.

Un tipo esencial de división del trabajo es la división del trabajo por calificación, determinada por la complejidad de las operaciones tecnológicas. Está directamente interconectado con un aumento en el nivel cultural y técnico del personal, lo que lleva a una disminución en el número de trabajadores poco calificados.

Las diferencias de calificación entre los empleados del almacén están determinadas por la diferente complejidad de las operaciones realizadas. Los empleados de la misma profesión o especialidad pueden diferir en diferentes niveles de conocimiento, habilidades laborales y experiencia laboral. Estas diferencias provocan calificación(calidad del trabajo) y determinar la división de los trabajadores en categorías salariales.

Formas de cooperación laboral en los almacenes. La división del trabajo en cualquier almacén determina su cooperación. La cooperación laboral es la participación colectiva de los trabajadores en una o más operaciones tecnológicas interrelacionadas. Gracias a la cooperación, la coordinación óptima de las acciones de los trabajadores del almacén que realizan diversas tareas de producción (recepción, almacenamiento de productos, operaciones de carga y descarga), se garantiza la interacción necesaria de los departamentos del almacén.

La cooperación laboral en los almacenes se implementa de varias formas, que están determinadas por los detalles del trabajo realizado. La forma de cooperación está influenciada por el equipo y las características del proceso tecnológico, así como por la participación de la división de las operaciones de producción en el almacén.

La cooperación laboral es conveniente tanto en el caso de la realización individual de operaciones tecnológicas en lugares separados(selección, equipamiento), al combinar funciones productivas y especialidades, así como al trabajar en conjunto.

Hoy, el primer lugar entre las formas colectivas de organización del trabajo en el almacén lo ocupan los equipos de producción, formas grupales de organización del trabajo.

El equipo es un grupo de trabajadores (selectores, almacenistas, recolectores) unidos por un solo objetivo, que realizan conjuntamente el proceso tecnológico o su parte separada y son responsables colectivamente de los resultados del trabajo. Al mismo tiempo, cada miembro de la brigada de manera voluntaria reconoce el poder de su propia asociación sobre sí mismo. El alcance del trabajo en el almacén se determina en el contrato con su administración. Nadie tiene derecho a incluir a un empleado en el equipo de producción o excluir a un empleado del mismo si a esta decisión se opone todo el equipo o el consejo del equipo.

Los equipos de producción se crean bajo los siguientes requisitos previos:

la imposibilidad de distribuir la tarea de producción entre trabajadores individuales;

la necesidad de una interacción coordinada entre los empleados principales (recolectores, almacenistas) y el personal de servicio (cargadores, conductores de equipos de carga);

imposibilidad definición exacta responsabilidades funcionales y alcance del trabajo de cada empleado del almacén;

imposibilidad de ejecución operación tecnológica por un trabajador.

En el almacén, los miembros de la brigada suelen realizar ciertas operaciones auxiliares: transporte, ajuste, control, etc.

Las cuadrillas en los almacenes pueden ser especializadas y complejas.

Los equipos especializados, por regla general, están compuestos por trabajadores de las mismas profesiones y realizan el mismo tipo de operaciones tecnológicas. Los equipos complejos están formados por trabajadores de diversas profesiones para llevar a cabo un complejo de operaciones interrelacionadas, pero tecnológicamente diferentes. A cada miembro del equipo se le confía la realización de una determinada operación tecnológica correspondiente a sus calificaciones. Con este enfoque, no existe una división estricta del trabajo, lo que lleva a la participación de los trabajadores en el desempeño de otras tareas productivas que forman parte del proceso tecnológico general.

Las fortalezas de crear equipos integrados son:

la posibilidad de combinar especialidades. Por ejemplo, un recolector puede hacer el trabajo de un cargador y transportista;

desarrollo de trabajos relacionados;

mejor mantenimiento de los equipos utilizados;

uso óptimo del tiempo de trabajo y del equipo de almacén;

responsabilidad colectiva.

Debido a los factores anteriores, la productividad de los trabajadores de la brigada aumenta.

Una posible composición de un equipo integrado puede incluir el jefe de una sección de almacén, un almacenista, un transitario, un comerciante, un clasificador, un recolector, una empresa de mudanzas, conductores de camiones. No se excluyen otras opciones para dotar de personal a la brigada.

El número de miembros de la brigada está determinado por la especialización aceptada del personal, el esquema del proceso tecnológico, el grado de mecanización y automatización de las operaciones en el almacén, la frecuencia y cantidad de recepción y envío de productos.

La combinación de profesiones y puestos en el almacén ayuda a reducir la cantidad de personal, reducir el tiempo de inactividad de los equipos y aumentar la productividad laboral.

Así, un recolector, un conductor de transporte eléctrico y un transportista de almacén pueden combinar las profesiones de cargador, trabajadores auxiliares, limpiadores y un almacenista recolector y selector, los trabajadores auxiliares también pueden ser reemplazados por reparadores y trabajadores para mantenimiento y reparaciones corrientes de equipos. . Un reparador también puede combinar el puesto de un electricista o un especialista en mantenimiento de refrigeración.

Al determinar un puesto para combinar, se debe considerar cuidadosamente la estructura de los deberes funcionales de un empleado para los puestos principal y combinado, así como tiempo de trabajo requeridos para su implementación. Es necesario tener en cuenta la generalidad de las especificidades de las operaciones realizadas, su secuencia temporal, la interconexión y la distancia entre puestos de trabajo. También es importante asegurarse de que al realizar el trabajo principal, la calidad del trabajo combinado no se vea afectada.

Un rasgo característico del contrato de brigada es la distribución del salario a todos los miembros de la brigada por igual (en proporción a las horas trabajadas), con excepción de la asignación por categoría. Al mismo tiempo, a los miembros de la brigada se les puede pagar un salario estable igual a un cierto porcentaje del fondo de salarios, y el saldo de los fondos ganados se distribuye teniendo en cuenta el coeficiente de participación laboral una vez al mes o una vez cada tres meses. Esto ayuda a evaluar correctamente el trabajo de cada miembro del equipo, teniendo en cuenta su contribución personal a los logros generales.

Organización del trabajo del personal directivo. Considere los problemas generales de organizar el trabajo de los trabajadores del almacén, centrándose en la división del trabajo (con más detalle organizando el tiempo analizado en el apartado 3.2). Para lograr una alta productividad laboral de los gerentes, en primer lugar, una medida como la introducción de herramientas de automatización (informatización) y equipos de oficina lo hace posible. Tenga en cuenta que la introducción no significa simplemente la compra de dicho equipo con miras a la novedad del modelo y el prestigio de la marca. De hecho, la implementación consiste en la máxima utilización de las capacidades del equipo en la solución de los problemas actuales del almacén. Este es un punto muy problemático, porque a pesar del exceso de tecnología costosa en las empresas actuales, la gran mayoría de los gerentes son decididamente incapaces de utilizar todo el potencial del hardware y, especialmente, del software en los asuntos cotidianos.

Estudiemos las carencias más típicas de la formación profesional del personal directivo en el contexto de las operaciones laborales típicas, que ocupan del 60 al 95% del tiempo de trabajo. Estas operaciones incluyen:

1) planificación y control sobre el estado de las existencias: la baja eficiencia del trabajo se explica por la incapacidad de operar el aparato matemático, detrás de lo cual se encuentra el desconocimiento de los programas matemáticos (especialmente el Microsoft Excel estándar), que facilitan y simplifican el procesamiento de datos digitales datos;

2) elaborar planes y cronogramas para abastecer a los consumidores: la incapacidad de combinar el trabajo de diferentes productos de software para traducir documentación sobre pedidos de un programa (contabilidad) a otro (matemático) para facilitar la planificación y compilación de un paquete de instrucciones para dar servicio a un determinado cliente en determinados momentos;

3) censo e inventario de artículos de inventario: la baja cultura contable en el manejo de documentos, la incapacidad para comparar los detalles de los documentos, obstaculiza;

4) contabilidad de la recepción y liberación de bienes y materiales en una sección específica del almacén: la incapacidad de compilar rápidamente un documento electrónico, así como mostrar correctamente en papel y reproducir la documentación creada o aceptada al mismo tiempo, lo que hace Es difícil operar este complejo, por lo que se dedica mucho tiempo a escribir y corregir errores. Esto también debería incluir el uso insuficientemente activo de los medios de transmisión de documentos electrónicos (correo electrónico, fax), lo que crea muchos problemas en las relaciones entre el remitente y el destinatario;

5) procesamiento de datos sobre el movimiento de valores en el sector de almacenamiento: el principal obstáculo es la incapacidad de proporcionar trabajo de tiempo completo en una red local para el intercambio de documentos electrónicos, así como la transferencia de datos de los programas contables a los matemáticos (o productos de software especializados para la planificación empresarial).

Así, el crecimiento de la productividad laboral está directamente relacionado con el crecimiento de la cultura laboral, la alfabetización técnica del personal. Además, el diseño de las oficinas de los gerentes de almacén juega un papel importante, su ubicación, que proporciona comunicación con otras instalaciones del almacén. Dichos locales deben estar equipados con equipos electrónicos y sistemas de seguridad estrechamente relacionados con equipos similares en otros departamentos del almacén. El equipamiento de las oficinas debe realizarse teniendo en cuenta las necesidades fisiológicas de los empleados, los principios ergonómicos y la secuencia de las operaciones laborales.

Organización del trabajo de las personas empleadas en operaciones de carga y descarga y transporte y almacenamiento. La productividad del trabajo depende directamente de la actividad de estas personas, cuya esencia se reduce a un crecimiento más rápido en los volúmenes de ventas con un pequeño aumento (o incluso mantenimiento al mismo nivel) en el número de trabajadores. La introducción de NOT puede dar un alto rendimiento a cada uno de los trabajadores al proporcionarle dichas tecnologías, métodos, dispositivos y proporcionar otras condiciones en las que se garantice el ritmo de producción y el modo óptimo de trabajo y descanso. El criterio final de utilidad de las medidas adoptadas será la reducción de las pérdidas improductivas del tiempo de trabajo. Hoy en día, mientras que los procesos de almacén se llevan a cabo con métodos y tecnologías que ya fueron rechazados en la era de la perestroika, pero que no encontraron un reemplazo en ese momento, al menos el 12-16% de los gastos de tiempo improductivo (en las granjas más avanzadas) se reducen. a la parte del tiempo improductivo.

Vale la pena mencionar por nombre los siguientes factores que afectan favorablemente la productividad de los empleados en el sector de almacenes.

1. Disposición de los lugares de trabajo con reacomodo de equipos si es necesario. Se supone que el equipo en sí se fabrica y/o compra de acuerdo con las necesidades de producción existentes, que satisfacen plenamente.

2. Capacitar a los trabajadores en nuevos métodos y técnicas de trabajo, especialmente en términos de familiarización con las capacidades del equipo.

3. Disponibilidad en el almacenamiento de sistemas de incentivos materiales y morales adecuados a los costos laborales de personal y situación financiera empresas

4. Racionamiento de la mano de obra, en particular la introducción de estándares de tiempo establecidos en relación con condiciones específicas (procesos técnicos de un almacén en particular).

5. Teniendo en cuenta las características fisiológicas de la actividad laboral humana, el uso de métodos ergonómicos. En particular, si es necesario, realice trabajos en refrigeradores, locales sin calefacción y en áreas abiertas, el complejo de bodegas debe incluir necesariamente cuartos para calentar a los trabajadores a fin de evitar morbilidad entre el personal y desperdicio de energía muscular.

6. Control microclimático y control químico del aire en los almacenes, que es igualmente importante para (a) mantener la salud de los trabajadores, (b) el correcto funcionamiento de los equipos, (c) la seguridad de los artículos del inventario. En primer lugar, debe prestar atención a las fluctuaciones de temperatura, nivel de humedad, grado de polvo. Es importante saber que la formación de polvo puede deberse al almacenamiento de materiales que desprenden polvo (por ejemplo, materiales de construcción: yeso, tiza, cal, cemento): este punto debe tenerse en cuenta inmediatamente al importar dichos productos.

7. Control del nivel de iluminación, que también tiene un doble significado: (a) preocupación por la visión del personal y (b) preocupación por la claridad del trabajo: con poca luz, existe un alto riesgo de leer mal las etiquetas, etiquetas , percepción errónea del color y otras marcas (este último es peligroso en caso de almacenamiento de sustancias tóxicas, determinado no solo por las inscripciones, sino también por los colores del embalaje).

Tenga en cuenta que el nivel de iluminación no se ve menos afectado por el color de las paredes. Es por eso que las paredes de los almacenes se muestran pintadas en colores claros, reflejando el 40% del flujo de luz incidente y más. Además, el color tiene la capacidad de actuar sobre el sistema nervioso de forma excitante o calmante, puede deprimir la psique o, por el contrario, mejorar el estado de ánimo. Azul pálido, verde claro, amarillo verdoso desaturado, naranja claro (moderadamente) son óptimos en este sentido.

8. La lista de requisitos se completa con la preceptiva determinación de la eficacia económica de las medidas adoptadas en el almacén para implantar la organización científica del trabajo. Después de todas las medidas tomadas, los economistas de la empresa deben asegurarse de que los costos de su implementación realmente dieron el resultado deseado. Y por último, pero no menos importante, el análisis financiero debe cubrir el sistema implementado de racionamiento laboral, ya que este es uno de los factores principales para aumentar la productividad del trabajo. Este punto será considerado con más detalle en el siguiente párrafo (3.1.3).

El racionamiento de mano de obra debe considerarse como una de las áreas más importantes de NOT. En la industria del almacenamiento, la regulación es fundamental debido a que el almacenamiento juega un papel fundamental en la distribución de un producto almacenado, ya sea producto terminado o inventario, es decir, afecta tanto a la producción como a la distribución. Al mismo tiempo, el racionamiento garantiza el control sobre la medida del trabajo y la medida del consumo, revelando reservas para aumentar la productividad laboral y mejorar la eficiencia en la gestión de bienes y materiales almacenados.

Sin la aplicación de normas en el marco del NOT, es imposible planificar cualquier tipo de trabajo en almacenes y bases, y por tanto, elaborar planes de marketing y presupuestos. La introducción de estándares laborales no debe identificarse con el uso de otros estándares que existen en el negocio del almacén (tasas de pérdida natural de productos, etc.).

Aproximaciones al racionamiento de mano de obra en almacenes. Para cumplir al máximo con las normas laborales en el sector de almacenamiento y garantizar el máximo aprovechamiento de las reservas de producción del almacén, se muestra aplicar el método analítico de racionamiento, que garantiza un aumento en la productividad laboral. Este método se reduce al hecho de que el trabajo normalizado se divide preliminarmente en sus elementos tecnológicos y laborales, que se estudian cuidadosamente, después de lo cual, en función de los resultados del estudio, se diseñan condiciones y métodos racionales para la implementación de estos elementos. De acuerdo con las condiciones y métodos aprobados, se calculan los costos necesarios del tiempo de trabajo.

El método analítico para establecer estándares tiene dos variedades, que se distinguen por el método para determinar el tiempo empleado: analítico-calculador y analítico-investigador. Método analítico-cálculo implica la determinación de costos de tiempo de acuerdo a estándares intersectoriales y sectoriales preestablecidos. Dado que los científicos de la economía postsoviética no prestan la debida atención a los problemas de racionamiento, se deben utilizar los estándares de la era soviética que siguen siendo relevantes. Desafortunadamente, la precisión de las normas obtenidas no es particularmente alta, ya que dichas normas se establecen para condiciones de trabajo organizacionales y técnicas típicas. Es por eso que se muestra usar el método indicado solo con la condición de que, en primer lugar, la economía del almacén sea pequeña y, en segundo lugar, se usarán en una economía grande, pero por un tiempo relativamente corto. La ventaja indudable del método es que requiere menos mano de obra, por lo que es beneficioso usarlo en un momento en que aún se está preparando la transición a las normas obtenidas por el método analítico de investigación.

método de investigación analítica requiere mucho tiempo y está justificado para su uso en fincas grandes, donde muchas operaciones se realizan con existencias de almacén, así como en fincas con condiciones específicas de trabajo y/o almacenamiento de valores. Al utilizar el método mencionado anteriormente, el gerente del almacén, junto con los expertos de la empresa, establece los estándares de forma independiente, sin recurrir a la ayuda de los estándares. Obviamente, la base del método es el estudio de los procesos laborales y tecnológicos que ocurren en un almacén en particular.

Tipos de normas. Las normas actualmente vigentes en el sector de los almacenes se dividen en normas de tiempo, número y modos de funcionamiento. Estándares de tiempo son los más importantes, ya que representan costos de tiempo regulados para la realización de operaciones individuales dentro del ciclo tecnológico. Sin tales estándares a mano, es incluso imposible lograr una división y cooperación efectiva del trabajo, ya que la división racional de funciones entre el personal se basa en la idea de tiempo para la implementación de una operación en particular. Estos estándares incluyen varios estándares derivados, principalmente estándares de tiempo de servicio.

Los estándares de tiempo de servicio son los valores establecidos del tiempo dedicado al servicio de cualquier unidad de producción y almacenamiento: una sección de un sitio, una sección de refrigeración, un área abierta, un lugar de trabajo, una pieza de equipo, una unidad de espacio de almacenamiento. Sobre la base de este estándar, se calculan los estándares de servicio, según los cuales se determina la cantidad de equipos, trabajos, etc., que una persona o un equipo puede atender. Se presta especial atención a estos estándares al determinar el tiempo dedicado a realizar técnicas manuales.

Estándares numéricos dar una idea del tamaño máximo requerido del personal de los trabajadores del almacén, suficiente para soportar completamente el proceso de producción. Los estándares de recuento contienen normas establecidas para el número de empleados de una determinada categoría. Estos estándares se aplican para ubicar correctamente a los artistas y determinar los costos laborales totales de una categoría particular de trabajadores.

Completando nuestra lista normas para los modos de funcionamiento de los equipos de manipulación, que son valores regulados necesarios para calcular el tiempo dedicado al trabajo de la máquina. Estas normas garantizan el uso más racional de los equipos de manipulación (para más detalles, consulte la cláusula 4.2.2).

El gerente financiero de la organización y el gerente del almacén deben tener una idea clara de cuánto ha aumentado la eficiencia de la economía del almacén como resultado de la introducción de HOT. Para evaluar la racionalidad y la eficiencia de la organización laboral existente, se utilizan ampliamente métodos matemáticos que operan con grupos de indicadores económicos que caracterizan varios aspectos del almacén.

Los indicadores de la conveniencia de implementar NOT, referidos por el autor al primer grupo, dan una idea de las mejoras en el trabajo del almacén sobre la base de mediciones actuales, sin involucrar cálculos financieros (es decir, mediante el uso de fórmulas puramente técnicas, tecnológicas y ergonómicas, sin el uso de fórmulas análisis Economico que necesitan tales indicadores de rendimiento que tendrían un rublo, expresión monetaria).

Indicadores de la efectividad del uso del espacio y volúmenes del almacén. Los indicadores que caracterizan el grado de eficiencia en el uso del espacio y volumen de los almacenes incluyen los siguientes valores. Primero, ¿es una proporción? (alfa), que se encuentra como la relación del área útil F piso, es decir, el área asignada para las existencias almacenadas al área total del almacén F total:

?= F piso / F total(2)

El valor de este coeficiente es siempre menor que uno; dependiendo del tipo y disposición del almacén, así como del método de mecanización de las distintas operaciones del almacén (especialmente carga y descarga), puede tomar valores de 0,2 a 0,7. Es obvio que los valores máximos del coeficiente corresponden al uso óptimo del espacio de almacenamiento. Cuanto más alto sea el indicador, más barato será el costo de almacenar el material.

¿Coeficiente? (sigma) se usa para indicar la carga promedio por metro cuadrado de área de almacenamiento y se encuentra como la relación entre la cantidad de artículos de inventario almacenados en el almacén q xp (en unidades de masa, generalmente en toneladas o centavos para fincas grandes y medianas) al área total del almacén F total:

? = q XP / F total(3)

¿El coeficiente es similar a este indicador? (beta), que es necesario para evaluar la eficiencia del uso del volumen de almacenamiento. El coeficiente es igual a la relación entre el volumen útil V piso, es decir, el volumen destinado a mercancías y materiales al volumen total del almacén V total:

? = V piso / V total(4)

Es posible aumentar el valor de este indicador, y por tanto la eficiencia en el aprovechamiento de la capacidad cúbica del almacén, mediante la generalización del uso de transelevadores, cargadores mecánicos, etc. en el almacén, y es útil establecer una medida de la intensidad de su uso. El factor de intensidad para el uso del espacio de almacén es el indicador GRAMO, que se encuentra como la razón del número total de bienes q G, almacenada durante el año en un depósito, al área total de este depósito F total:

GRAMO = q G / F total(5)

Las unidades de medida son unidades de masa (para la cantidad de carga) y unidades de área, es decir, el propio coeficiente se expresa en términos de t/m2 o c/m2. Valor q G representa la facturación anual del almacén.

Indicadores de uso de equipos de manipulación. Los indicadores que caracterizan el uso de equipos de manipulación están representados por dos coeficientes: el coeficiente de uso de la capacidad de carga y el coeficiente de uso en el tiempo. ¿Factor de utilización de la capacidad de carga? gr se encuentra como la proporción del peso de las existencias movidas (incluidas las levantadas) q f a la capacidad de carga nominal del mecanismo considerado q norte:

gr = q f/ q n.(6)

El coeficiente de uso de mecanismos en el tiempo - vp se encuentra como la relación de ese intervalo de tiempo T f que el mecanismo estuvo en funcionamiento, por el tiempo total T total, gastado en operaciones de carga y descarga:

vr = T f/ T total(7)

Es obvio que ambos coeficientes son menores que la unidad, pero en el óptimo tienden a ella.

Indicadores de productividad laboral de los trabajadores de almacén. Los indicadores que caracterizan la productividad de los trabajadores del almacén están representados por los siguientes coeficientes. Primero, es la productividad laboral de un trabajador por turno. q pr, calculado como el cociente de la cantidad total de material reciclado q total (empacado o desempacado, cargado o descargado, etc.) durante un período de tiempo específico al número de turnos de trabajo metro gastado en el procesamiento de material durante el mismo período. Por lo general, la cantidad de material se expresa en términos de toneladas o centavos, y el intervalo de tiempo se considera de un mes a un año. La fórmula se parece a:

q pr = q total / metro.(8)

Usando esta fórmula, se calcula la productividad laboral real, que se compara con la planificada para tener una idea de las áreas débiles del proceso tecnológico en la economía de almacén.

Indicadores del grado de mecanización laboral. Indicador del nivel de mecanización del trabajo de almacén. A m tiene un porcentaje y se encuentra como la relación del volumen de trabajo mecanizado q piel al volumen total de todo el trabajo de almacén q total (en toneladas-transbordos):

A metro = ( q pelaje / q total) x 100% (9)

El indicador del grado de cobertura de los trabajadores por mano de obra mecanizada q M también tiene una expresión porcentual. Se determina a través de la relación entre el número de empleados R M, realizando tareas de producción de forma mecanizada, al número total de empleados en el almacén R:

q METRO = R M / R.(10)

Indicadores de la seguridad de los artículos del inventario. Las pérdidas de artículos de inventario en la economía de almacén se deben a la pérdida natural de cierto tipo de existencias, al incumplimiento de las reglas para su almacenamiento y a circunstancias de emergencia. La organización racional del trabajo se expresa, entre otras cosas, en el hecho de que el almacén proporciona una mayor seguridad cualitativa y cuantitativa de bienes y materiales. El manejo descuidado de los objetos de valor durante las operaciones de carga y descarga y su almacenamiento inadecuado son las principales causas de las grandes pérdidas (desperdicios) de materiales en los almacenes.

Tenga en cuenta que las pérdidas también pueden ocurrir por robo, pero aquí solo se considerarán pérdidas matemáticamente predecibles como resultado de pérdidas naturales: fugas, encogimiento, pegado, remojo, rotura, desgaste, daño por roedores.

Una fuga inherente en EMF líquido, contracción: algunos materiales líquidos, pero en su mayoría sólidos. Contracción toma varias formas, las principales de las cuales son la volatilidad, la evaporación, la congelación. Propiedad pegado demostrar materiales líquidos y semilíquidos (aceites, barnices, pinturas); esta capacidad suele expresarse en el hecho de que el material está pegado al recipiente en el que se encuentra. La cantidad de pérdida en este caso depende matemáticamente de las propiedades tanto del material en sí como de la naturaleza del contenedor. Sumergir inherente a todos los materiales, sin embargo, algunos no sufren daños especiales (madera, si, por supuesto, se tratan con un fungicida). Otros materiales, por el contrario, como resultado del remojo, se vuelven completamente inutilizables. Estos incluyen cemento, alabastro, etc. Daños mecanicos típico de materiales y productos frágiles - vidrio, cerámica, etc. Pérdida por meteorización suele observarse en el caso de materiales a granel (el mismo cemento, alabastro, etc.).

El tamaño de la pérdida natural depende de las propiedades de los materiales, el método de colocación y el tipo de almacén donde se almacenan estos materiales. Para determinar su tamaño, utilice la fórmula:

A = (Q + O)parlamentario/(100t),(11)

dónde A– pérdida de material (en unidades de masa), q- consumo de material durante el período de tiempo considerado (en unidades de masa similares); O- el saldo del material en el momento de la contabilidad (en unidades de masa similares); METRO- la duración media de almacenamiento del material (en días, meses, años); R- el porcentaje de pérdida permitido por las normas; t- el período de almacenamiento para el que se establece la norma (en días, meses, años).

De la fórmula (11) se puede ver que para establecer el tamaño de la pérdida, se requiere primero determinar la duración promedio de almacenamiento del material METRO:

M = un?/Q,(12)

dónde a- la vida útil para la que se contabiliza el material; – ? la cantidad promedio de material en stock. En este caso, el saldo promedio se encuentra como la relación entre la suma de los saldos del material correspondientes a cada primer día del mes del período contable y el número de saldos.

En la época soviética, se establecieron normas de desperdicio natural para la mayoría de los materiales y productos. También son convenientes de usar ahora al momento de establecer las causas de las pérdidas materiales en los almacenes durante el almacenamiento y el transporte. En este sentido, es de gran importancia encontrar el coeficiente real de pérdida natural de materiales y su comparación con el normativo. A estos efectos, se utiliza la fórmula:

dónde E y- el coeficiente real de pérdida natural de materiales, Q pag- consumo de materiales para el período de informe, pregunta sobre- el saldo de existencias para un número dado, t cp– período medio de almacenamiento (en meses), norte- medidor de pérdidas (aceptado según las normas), Txp- la vida útil para la que se aplica esta tasa de desperdicio natural.

Como se indicó anteriormente, el segundo grupo incluye indicadores que nos permiten evaluar la eficiencia de la economía del almacén no por las mejoras tecnológicas actuales, sino por los resultados financieros. Estos indicadores se toman prestados de las fórmulas del análisis económico y suelen tener un valor monetario.

Indicadores del volumen de trabajo de los almacenes y la velocidad de rotación. La intensidad del trabajo de la economía de almacén se caracteriza por indicadores del volumen de trabajo de los almacenes y la velocidad de rotación, que incluyen la rotación de almacenes y la rotación de carga, así como la relación de rotación de bienes y materiales. La rotación del almacén es igual al número de productos vendidos durante el período correspondiente desde un almacén o base específico e independiente. El indicador se expresa en miles y millones de rublos. La rotación de fletes de almacén es un indicador similar, sin embargo, expresado en unidades físicas (quintales o toneladas) y que caracteriza la intensidad de mano de obra del almacén, base. Relación de rotación de materiales kob es igual a la relación entre la rotación anual o trimestral del inventario y el saldo promedio en el almacén para el mismo período:

dónde Qp- liberación (consumo) de existencias del almacén para un período de calendario específico; q- saldo de existencias el primer día del primer mes, q2- el mismo, el primer día del segundo mes; qn-1- el mismo, el primer día del penúltimo mes; q norte- el mismo, al final del último mes; metro– número de balanzas utilizadas para los cálculos.

Indicadores relacionados con el costo del procesamiento de la carga en almacén. El costo del procesamiento de almacén de una tonelada de materiales. DE 1 se encuentra como la relación de los costos operativos totales para un período determinado DE total al número de toneladas de material procesado durante el mismo período q total:

DE 1 = DE total/ q totales,(15)

además, el valor total de los costos operativos (en rublos) se calcula sumando los siguientes valores:

DE totales = Z + E + M + A METRO + un c,(16)

dónde - W- costos salariales, E - el costo de la electricidad y el combustible, m- gastos de materiales auxiliares (limpieza, lubricantes, etc.), PERO M - deducciones por depreciación, así como la reparación de activos fijos en la forma de máquinas y equipos, PERO C - deducciones por depreciación, así como la reparación de activos fijos en la forma de instalaciones de almacenamiento.

La motivación es un proceso psicológico básico que influye en el comportamiento humano en el lugar de trabajo, por lo que tener en cuenta los motivos de los empleados contribuye a una gestión eficaz del personal. motivos pueden llamarse condicionalmente necesidades, pero estrictamente hablando, tal identificación es algo errónea: los motivos son fuerzas impulsoras internas individuales que impulsan a una persona a realizar ciertas acciones. Estas mismas fuerzas son generadas por la existencia de necesidades.

Cada persona es responsable de su propia motivación para trabajar, es decir, debe poder encontrar ventajas en las actividades disponibles para él y neutralizar las desventajas reorganizando su propio lugar de trabajo. Sin embargo, en la vida real esto esquema ideal no funciona: casi todos los empleados (excepto algunas unidades, si el gerente tiene suerte) tienden a ver las fuentes de los problemas laborales fuera de sí mismos. De hecho, el único inconveniente del trabajo es la incapacidad de la dirección para estimular adecuadamente a los empleados con el fin de fomentar su independencia y automotivación.

Hay muchas clasificaciones de motivos, pero la más simple y al mismo tiempo una de las más precisas es la división de motivos en primarios y secundarios. Esto significa distinguir motivos en aquellos que (a) son innatos, y por lo tanto tienen un origen fisiológico, y aquellos que (b) son adquiridos, es decir, formados en el proceso de socialización y acumulación de experiencia laboral. Los motivos del primer grupo se denominan no solo primarios, sino también fisiológicos, biológicos, innatos.

motivos primarios. Para reconocer un motivo como primario, debe realizarse a través de un programa de comportamiento innato (instintivo) y estar condicionado por reacciones fisiológicas, en otras palabras: necesidades biológicas. Por lo tanto, estos motivos incluyen aquellos que están asociados con las necesidades naturales correspondientes: saturación (necesidades - hambre y sed), descanso (incluido el sueño; necesidad - restauración de la reacción neuromuscular), comodidad (necesidades - protección contra el dolor y recibir placer como un estímulo de refuerzo positivo), sexo (necesidad: un deseo instintivo de difundir material genético).

El término "primario" sugiere implícitamente que estos motivos son más importantes que los secundarios, y este punto de vista será parcialmente cierto si se limita a las situaciones típicas que enfrenta el gerente de personal. (Existen numerosas situaciones en las que los motivos secundarios dominan sobre los primarios: en la religión - ascetismo, en el servicio militar - abnegación, etc., es decir, se rechazan las necesidades innatas elementales para alcanzar fines superiores. Es evidente que los ejemplos dados no tienen nada en común con las situaciones tradicionales de trabajo de almacén, ya que no requiere ni austeridad ni sacrificio.)

Todas las personas tienen, en general, los mismos motivos primarios, ya que las diferencias fisiológicas entre los individuos son insignificantes. Mientras tanto, la práctica social deja su huella en el estilo de comportamiento bajo la influencia de una necesidad particular. Para un gerente, es importante tener en cuenta motivos primarios como la saturación, la comodidad y el descanso al introducir una organización científica del trabajo. Esto significa en el caso de la saciedad, por ejemplo, que los trabajadores deben contar con las condiciones para una nutrición adecuada en horarios razonables fuera del lugar de trabajo por varias razones:

1) comer en el lugar de trabajo es perjudicial para el sistema digestivo, ya que se produce en condiciones de malestar físico y psíquico;

2) la nutrición en el lugar de trabajo es inadecuada, porque se utilizan productos semielaborados mal preparados o nada cocidos, pobres en nutrientes;

3) comer en el lugar de trabajo es peligroso para la salud, ya que las partículas de sustancias técnicas y de otro tipo presentes en el almacén pueden penetrar en los alimentos;

4) los alimentos en el lugar de trabajo son peligrosos para los objetos de valor almacenados allí, ya que las partículas de alimentos pueden entrar en las existencias del almacén, lo que conduce a (a) la obstrucción de los contenedores, productos o mecanismos, (b) daños a los contenedores o a los propios objetos de valor, (c ) desarrollo de herrumbre y otros no deseados reacciones químicas, (d) contaminación bacteriana, etc.

Las condiciones para la producción del trabajo deben ser cómodas en el sentido de que una persona pueda evitar el dolor y la incomodidad durante la ejecución de ciertas operaciones. Se muestra que el trabajo se interrumpe un cierto número de veces (no lo mismo para diferentes profesiones) para brindar descanso a los empleados. Las condiciones de descanso también deben ser cómodas, de modo que al final del descanso, las personas no solo estén realmente descansadas (fisiológicamente), sino que también se sientan descansadas y rejuvenecidas psicológicamente. En ausencia de la comodidad elemental, una persona no podrá sentir la desaparición de la fatiga incluso después de un descanso ("pausa para fumar") con una duración más larga de lo necesario.

motivos secundarios. Los motivos secundarios surgen en el proceso de comunicación interpersonal y se identifican a través de la cultura, es decir, existen por completo, por así decirlo, ni siquiera en una persona (individuo), sino en el entorno social que lo rodea. Solo a través de las conexiones sociales, un individuo puede afirmar su "yo", lograr la identidad propia, incorporando de esta manera los factores motivadores que actúan sobre él en formas de motivación específicas, tangibles y comprensibles: valores sociales y culturales basados ​​​​en cinco componentes de la cultura (según Goodenau): conceptos, relaciones, valores, reglas y normas. Hagamos una lista de estos valores para determinar los motivos secundarios asociados con ellos.

autoestima- se genera por la necesidad de ocupar una posición en la fuerza de trabajo adecuada a la percepción de la propia significación social, el deseo de llamar la atención de otras personas sobre los propios logros laborales, la profundidad de los conocimientos especiales y la perfección de la profesionalidad. habilidades. La aprobación oportuna de la dirección, el elogio hábil del empleado frente al equipo, el fomento de iniciativas útiles y la coordinación condescendiente de actividades en caso de iniciativas audaces juntas dan las claves para gestionar este motivo. Muy a menudo, la autoestima hace que las personas luchen no solo y no tanto por el crecimiento horizontal (calificación), sino por el crecimiento profesional vertical. En ciertas situaciones, es necesario abrir perspectivas para ascender en la carrera profesional frente al empleado.

Alegría a los resultados- se genera por la necesidad de retroalimentación, cuando una persona necesita ver los frutos de su trabajo. A Gente diferente esta necesidad se expresa en diversos grados: es importante para algunos ver los resultados de sus esfuerzos de inmediato. El almacenamiento es diferente en que el resultado siempre es claro en él. Normalmente, los productos llegan y salen sanos y salvos, lo que se establece en la mayoría de los casos ya con el control visual más simple. A quien sea capaz de esperar el resultado se le debe encomendar un trabajo relacionado directamente con los procesos de almacenamiento, ya que se trata de operaciones iterativas como parte de largos ciclos técnicos. Los procedimientos de recepción y envío de productos deben encomendarse a aquellos que tienen una necesidad imperiosa de la observación inmediata del resultado, cuando el resultado se registra inmediatamente después de la finalización de la operación, y el tiempo de esta última es corto.

La alegría del trabajo- por la necesidad de satisfacción del desempeño y terminación favorable del trabajo. Estimular a estas personas con premios no es suficiente y, en algunos casos, innecesario. Es importante que un gerente pueda enfatizar la importancia de la tarea realizada por tales empleados y mostrar que los frutos de estos trabajos no se arruinaron por negligencia, sino que se utilizaron convenientemente. A estos empleados se les pueden asignar tareas de responsabilidad en condiciones especiales de estímulo, cuando los empleados pueden experimentar la alegría de la carga muscular (o carga intelectual, según la naturaleza de la necesidad) con una conciencia satisfecha de la importancia del proyecto, la adecuación de su valor a sus esfuerzos.

La fascinación de la tarea.- el motivo está dictado por la necesidad de preocupación por la tarea asignada. Estas personas tienen una gran necesidad de logros profesionales, por lo que están dispuestos a dedicarse por completo a la implementación de un proyecto en particular. Estos trabajadores están disgustados por el cumplimiento a medias de la tarea o el rechazo de la tarea para la que se comprometieron. Es importante que el gerente identifique a esas personas para proporcionarles un trabajo individual que es de poca utilidad para la implementación conjunta (incluso debido a su complejidad, que ahuyenta a otros empleados).

Una persona que tiene hambre de logros es a menudo incomprendida por los demás, por lo que le resulta difícil mantener buenas relaciones con ellos. Por lo tanto, su especialización implica intransigencia, vínculos profesionales débiles con el equipo (en aras de mantener relaciones amistosas), diligencia. Esto puede incluir diagnóstico y reparación de equipos, control de inventario, examen de bienes, etc.

motivo de propiedad- dictada por la necesidad de sentir la unidad con la fuerza de trabajo. Esto se puede lograr mediante un informe claro, del cual se deduce claramente con qué partes de la economía del almacén está estrechamente relacionado este o aquel empleado. Hay relativamente pocas personas en el almacén que realizan el mismo tipo de trabajo (a diferencia de una fábrica, una mina, una oficina o un artel agrícola). Las diferencias funcionales entre los diferentes trabajadores suelen ser bastante notables, por lo que la cohesión del equipo se logra precisamente al garantizar una "transmisión de tubería" impecable: todos están conectados a la tarea por turnos, consultando con los "vecinos". (Cabe recalcar que muchos psicólogos, especialmente los conductistas, encuentran este motivo primario, ya que la necesidad de vinculación con el trabajo colectivo puede considerarse legítimamente como una variación del instinto de grupo, "sentimiento de manada" en las personas.)

Algunos otros motivos secundarios también son señalados por los conocedores, pero sería inapropiado mencionarlos todos, ya que están cada vez menos relacionados con la actividad del trabajador del almacén.

Para encontrar un enfoque para la selección de la estrategia óptima para la gestión de personal, teniendo en cuenta la motivación de los empleados, se necesita objetivamente un método eficaz. La eficacia del método, a su vez, está predeterminada por la armonía lógica y la impecabilidad científica de la premisa teórica original, que es el papel del paradigma psicológico. Desgraciadamente, hoy no existe ninguna doctrina que pueda ser legítimamente reconocida como paradigmática, dominante. El pluralismo reina en la psicología empresarial, lo que permite plantear enfoques alternativos en el marco de una teoría u otra, lindando invariablemente con una vasta área de hipótesis poco probadas.

Aproximación en el marco de las teorías biológicas. El enfoque de las teorías biológicas de la motivación se centra principalmente en los motivos primarios, algunas de las cuales también se atribuyen a los motivos secundarios. Tanto esos como otros son considerados como impulsos biológicos que “empujan” al individuo a satisfacer necesidades esenciales. La satisfacción trae consigo la restauración del equilibrio dinámico en el cuerpo ( homeostasis). Esta explicación de la motivación simple está en el centro de la teoría del impulso biológico. Esta teoría no satisface a muchos practicantes, porque no explica cómo surgen los motivos cuando se satisface una necesidad (por ejemplo: por qué un empleado quiere descansar tras descansar).

Esta contradicción se explica en el marco del llamado modelo hidromecánico propuesto por K. Lorenz para explicar formas innatas de comportamiento. Según este modelo, el motivo se forma bajo la influencia de factores externos e internos. Estos últimos están relacionados con la cantidad de energía en sistema nervioso. Los factores externos son incentivos asociados con una necesidad correspondiente. En consecuencia, surge un cierto comportamiento tanto bajo la influencia de factores externos como después de su extinción (debilitamiento), ahora bajo la influencia de la energía interna acumulada. O, en presencia de fuertes factores externos, se observa la aparición de un motivo en ausencia de una necesidad pronunciada.

Aproximación dentro de la teoría de la atribución. La teoría de la atribución ofrece otro enfoque biológico. Afirma la existencia de otros parámetros de actividad (incluido el comportamiento organizacional). El conocido psicólogo Bernard Weiner formula la siguiente proposición de esta teoría.

Hay dos factores externos: la atribución de mala suerte y un feliz accidente. El significado de atribuir mala suerte es reducir el duelo por resultados negativos o nulos de la actividad; el punto de atribuir una casualidad es restar importancia a la alegría del éxito. Si un empleado atribuye su éxito a factores internos, entonces tiene grandes expectativas sobre el éxito futuro, a menudo injustificadas. Sin embargo, al mismo tiempo, dicho empleado establece metas más altas, está listo para logros profesionales. Por tanto, las atribuciones deben gestionarse con cuidado, estimulando periódicamente unas u otras.

Los errores de atribución forman fuertes sesgos. Uno de estos sesgos se denomina error de atribución fundamental. Este error se expresa en el deseo de cada empleado de explicar el comportamiento de los demás miembros del equipo de trabajo por factores personales (percepciones, habilidades, inteligencia, relaciones), aunque en realidad las personas se motivan a observar las acciones por órdenes, instrucciones, la fase del proceso de trabajo, y demás circunstancias en que se desarrolla la actividad laboral.

El segundo sesgo se denomina autoestima sobreestimada y consiste en la tendencia de una persona a presentarse a sí misma bajo una luz favorable, citando las habilidades personales y la diligencia como la causa del éxito, y los factores situacionales (desde la mala suerte hasta la interferencia directa del exterior) como la causa del fracaso. Se requiere que el gerente logre una división clara de responsabilidades, lo cual es posible en una economía de almacén, así como una dependencia débil de un empleado de otro en el proceso de actividades conjuntas. Esto último significa que el empleado A entrega al empleado B el resultado final y no el intermedio para la mejora conjunta (que suele ser el caso en la mayoría de las organizaciones). Si sigue esta regla, puede eliminar las razones para buscar entre los factores situacionales la culpa de otros empleados. Es decir, el empleado B, en caso de falla, no podrá culpar al empleado A si transfirió su área de trabajo completamente completa y a tiempo. El trabajador B tendrá que encontrar otras explicaciones (mala salud, mal tiempo, falla técnica, etc.). Así, será posible reducir significativamente la cantidad de conflictos en el equipo, para evitar fricciones entre los empleados.

Idealmente, la alta dirección de la empresa debería formar equipos de gerentes sobre el problema de reducir los errores de atribución. La estrategia desarrollada por ellos será posteriormente aplicada por las autoridades del almacén.

Aproximación dentro de las teorías de contenido de la motivación laboral. Taylorismo. Las teorías biológicas, debido a su naturaleza hipotética e imperfecciones, no son populares entre los gerentes. Algo más práctico para los administradores son teorías significativas de la motivación laboral que proporcionan enfoques más prácticos para resolver problemas de gestión del mundo real.

Las teorías de contenido se centran en el análisis de la prioridad de los motivos. El objetivo final de los psicólogos que crean tales teorías es revelar los factores (incentivos) que, desde la perspectiva de un trabajador humano, le permiten sentirse cómodo en la empresa y trabajar productivamente. Las teorías de contenido no siempre pueden predecir la motivación para trabajar debido a su llamada naturaleza estática: frente al pasado o al presente, tienen en cuenta solo uno o, más raramente, dos o un poco más de factores a la vez, pero no son capaces de cubrir un complejo de factores y rastrear su influencia en el futuro.

La primera teoría significativa de la motivación laboral es la gestión científica de F. Taylor ( taylorismo) mencionado anteriormente. Taylor fue el primero en proponer un modelo de salarios progresivos como factor de motivación de los empleados. El ingeniero estadounidense partió del hecho de que el empleado debe mejorar el desempeño de las operaciones laborales, estudiando diligentemente de acuerdo con la metodología que propuso. El estímulo para el aprendizaje y el éxito son los salarios que crecen de acuerdo con el progreso (que el empleador juzga por el volumen y la calidad del trabajo realizado).

El taylorismo adoptó un enfoque unilateral en cuestiones de gestión de personal, por lo que fue objeto de justas críticas. La organización adecuada del trabajo y los incentivos materiales son extremadamente importantes, pero de ninguna manera son los únicos y ni siquiera los dominantes. Es por eso que, habiendo adoptado solo algunas de las disposiciones del taylorismo, los gerentes en psicología gerencial comenzaron a buscar nuevos enfoques.

Aproximación en el marco de la teoría de Maslow. El taylorismo, con su actitud hacia el hombre como autómata, fue reemplazado por enfoques propuestos por la escuela de relaciones humanas y psicología humanista. De estos enfoques, las teorías sustantivas de la motivación de Maslow, Herzberg y Alderfer aún conservan su importancia.

El psicólogo humanista estadounidense A. Maslow propuso una teoría en la que intentaba construir la primera jerarquía de necesidades humanas en la historia de la ciencia. Según el científico, el comportamiento del individuo está sujeto a motivos generados por la necesidad más fuerte (del momento); por tanto, un cambio de motivos significa, por regla general, la satisfacción de unas necesidades con su sustitución natural por otras. El patrón se expresa en el hecho de que las necesidades pueden agruparse de cierta manera, y las necesidades de un grupo son reemplazadas por las necesidades de otro grupo estrictamente definido. Estos grupos se forman en su proporción jerarquía de cinco pasos. La clasificación de Maslow incluye los siguientes grupos de necesidades:

a) fisiológicos (sed, hambre, sueño, sexo), que forman el fundamento de la jerarquía, es decir, su nivel jerárquicamente inferior;

b) la necesidad de seguridad;

c) necesidades sociales (comunicación, amor, pertenencia a determinado grupo social);

d) la necesidad de respeto (reconocimiento, éxito, estatus, autorrespeto);

e) la necesidad de autoexpresión (literalmente y más correctamente: de autorrealización).

Según Maslow, una necesidad satisfecha deja de determinar la conducta, es decir, deja de actuar como factor motivador. Prestemos atención al hecho de que en el caso de la coexistencia simultánea de dos o más necesidades (lo que se observa con mayor frecuencia en la práctica), la necesidad de un nivel inferior es dominante.

Las necesidades fisiológicas, junto con la necesidad de seguridad, son, como se mencionó anteriormente, primarias. Es decir, deben ser satisfechos primero. Para un empleado, esto significa la presencia de motivos en forma de: ganancias decentes, oportunidades de bonificación, perspectivas desarrollo de carrera(en aras del aumento de salario), seguridad social (en forma de varias garantías, incluidas vacaciones pagadas y licencia por enfermedad, beneficios por hijo, seguro), obsequios para las vacaciones.

Hasta que estas necesidades estén generalmente satisfechas, es inútil que el empleador influya en otros motivos: el empleado en la mayoría de los casos permanecerá sordo a todo. Y si responde, pronto se dará cuenta de su error y comenzará a creer que fue engañado deliberadamente, lo que lo hará trabajar peor al principio, para luego romper por completo con toda relación con la organización.

Las necesidades sociales forman para el empleado motivos tales como: un equipo amigable, un rango de responsabilidades claramente definido, sin temor a posibles intrigas, descanso para almorzar en una sala equipada para la comunicación y juegos de mesa, la capacidad de escuchar la radio a la hora del almuerzo (por una oficina en un almacén también - la capacidad de navegar por Internet o ver la televisión).

La necesidad de respeto forma el siguiente círculo de motivos: el prestigio empresarial de la organización, el prestigio social de la profesión, la actitud respetuosa de superiores y compañeros, el reconocimiento de los méritos en forma de certificaciones, bonificaciones (esta vez no sólo y no tanto dinero), colocando reseñas en el tablero de honor, y otras formas de estímulo moral.

El trabajo proporciona satisfacción de necesidades en el caso de motivos de nivel superior asociados con la autorrealización (autoexpresión). Esto incluye motivos tan significativos para un trabajador de almacén como: la oportunidad de aprender algo nuevo, la oportunidad de mejorar su profesionalismo, realizar planes para mejorar su posición profesional, social y financiera.

Teoría ERG. La teoría jerárquica de las necesidades de Maslow contenía deficiencias obvias, que K. Alderfer trató de eliminar, quien desarrolló su propio concepto, conocido como la teoría ERG de las necesidades (una abreviatura de existencia, relación, crecimiento en inglés). La teoría asume tres niveles de necesidades: existencia, relación, crecimiento.

El primer nivel, que incluye las necesidades de existencia, está representado por las condiciones elementales de trabajo. Esto incluye factores de seguridad y protección. El segundo nivel implica satisfacer la necesidad de una relación completa entre el empleado y los demás, tanto en el lugar de trabajo como fuera del almacén (lo que significa que el trabajo en un almacén afecta la vida personal de una persona solo de manera positiva, proporcionando tiempo libre para una comunicación completa y garantizar la adquisición de nuevos conocidos). El último nivel (la necesidad de crecimiento) está asociado a los motivos para mantener la autoestima y desarrollar las propias capacidades.

La teoría de las necesidades de Alderfer redujo el modelo jerárquico de Maslow de cinco a tres niveles, pero esta no es la diferencia más significativa. Sin embargo, hay una diferencia fundamental: Maslow inicialmente sugirió que una persona asciende en la jerarquía de necesidades de acuerdo con la ley de progresión. Alderfer lo niega, argumentando que cualquiera de los niveles (o varios a la vez) pueden ser importantes para el trabajador al mismo tiempo. Por un lado, la teoría de Maslow es más atractiva y precisa, pero es más adecuada para las pruebas para describir al "hombre en general" y no al trabajador.

El “hombre en general” realmente asciende en la jerarquía en condiciones ideales (es decir, en aquellas en las que nada ni nadie interfiere en este movimiento). Pero el empleado se comporta de manera algo diferente, ya que muchas de sus necesidades están satisfechas, y algunas aún no han surgido, mientras que otras han surgido antes de lo previsto. Alderfer centra nuestra atención en el hecho de que la satisfacción de las necesidades del trabajador procede de orden inverso- de mayor a menor. Cuanto menos se satisfacen las necesidades superiores, más importantes se vuelven las necesidades inferiores.

Cuando una persona trabaja en una empresa, recibe salarios a tiempo y tiene licencia legal a tiempo, se vuelve cada vez más difícil estimular financieramente a dicho empleado con el tiempo. Esta persona está más preocupada por las necesidades de crecimiento: autoestima y autorrealización, es decir, carrera, estatus, nuevas perspectivas, proyectos audaces, la confianza de los superiores al confiar operaciones responsables. Cuanto menos se satisface la necesidad de autoexpresión, más importantes se vuelven las necesidades de la relación, es decir, el nivel más bajo del sujeto. Si un empleado no puede demostrar su valía como mejor le parezca, entonces necesita una confirmación constante de su estatus bastante alto desde el exterior. El respeto por los demás devuelve un sentido de autoestima, que puede perder una persona privada de suficiente libertad de autorrealización. En consecuencia, cuanto menos se satisfacen las necesidades de la relación, más importantes se vuelven las necesidades de existencia (materiales). Esto significa que todo tipo de aumentos y asignaciones, obsequios, etc. se convierten en un medio de autoafirmación y, al mismo tiempo, en un incentivo para trabajar.

Dado que es difícil para una persona cambiar (actualizar) periódicamente la estrategia de interacción con la empresa empleadora, con el tiempo recuerda solo un patrón de comportamiento, que inicialmente resultó ser el más conveniente. Esto conduce a una concentración de la atención sólo en un grupo de motivos estrictamente definido: otros motivos se vuelven de tercera categoría, insignificantes, en otras palabras, el individuo los ignora. En una serie de casos (la situación específica depende del origen de una persona y del entorno cultural en el que fue criada y formada), ciertas necesidades se vuelven más fuertes cuanto más activamente se satisfacen. Es decir, si se coloca a un empleado en condiciones en las que su trabajo es estimulado exclusivamente por el dinero, la necesidad de incentivos materiales aumenta constantemente, desplazando todos los demás motivos en el camino. Por el contrario, si un empleado está acostumbrado al hecho de que a menudo se le confían tareas de responsabilidad con derecho a asumir riesgos, ese empleado eventualmente requerirá carta blanca para casi todos los proyectos.

Los estudios sobre la teoría ERG han demostrado que la motivación laboral se explica con mayor precisión por la teoría de Alderfer que por la teoría de Maslow. Sin embargo, tiene una serie de limitaciones y, en primer lugar, es la incapacidad para diseñar un lugar de trabajo.

Aproximación en el marco de la teoría de Herzberg. En la misma dirección desarrolló su teoría de dos factores de la motivación y G. Herzberg. Basándose en numerosos datos fácticos obtenidos a través de cuestionarios, este científico llegó a una importante conclusión: la satisfacción e insatisfacción en el trabajo son causadas por varios factores, aunque están asociadas a un complejo de necesidades interrelacionadas.

La satisfacción laboral aumenta debido a:

a) logros (incluyendo calificación, crecimiento profesional) y reconocimiento universal del éxito;

b) interés inextinguible por el trabajo en general y las tareas específicas en particular;

c) responsabilidad y riesgos que aumentan el sentimiento de autoimportancia;

d) la promoción de la carrera como factor de reconocimiento del mérito y la competencia.

Los factores de este grupo fueron llamados "motivadores" en el marco de la teoría.

La insatisfacción laboral crece bajo la influencia de factores:

a) mala gestión

b) política mal concebida de la organización;

c) condiciones de trabajo desfavorables;

d) relaciones interpersonales conflictivas en el lugar de trabajo;

e) salarios bajos;

e) falta de confianza en la estabilidad del trabajo,

g) bajos ingresos y/o alto nivel de empleo tienen un impacto negativo en la vida personal.

Estos factores se denominan "factores de contexto" (de lo contrario: "factores higiénicos").

Los motivadores, como se puede ver, se deben casi en su totalidad a las necesidades internas del individuo en su autoexpresión y están asociados con el contenido del trabajo. Mientras tanto, los "factores higiénicos" se deben a condiciones externas y están asociados con deficiencias en el trabajo. La tarea del gerente es, por lo tanto, fortalecer el efecto de los motivadores y proteger el efecto de los "factores higiénicos". Al mismo tiempo, los intentos de proteger los "factores de contexto" conducen al hecho de que la actitud hacia el trabajo pasa de negativa a neutral o incluso algo positiva. Pero el uso de motivadores se convierte en un fuerte salto en la percepción positiva del trabajo.

Abordaje en el marco de las teorías procesuales de la motivación. Teoría de las expectativas. A diferencia de los modelos de contenido, las teorías de procesos se centran en premisas cognitivas que se materializan en motivaciones o acciones. El honor de crear la primera teoría del proceso (que se llama teoría de la expectativa-valencia) pertenece a W. Vroom. Posteriormente, sus ideas fueron desarrolladas por científicos como L. Porter, E. Lawler, R. Steers.

Para los padres de la nueva dirección de la psicología gerencial, las necesidades no son importantes: bajo la influencia de los motivos, una persona se comporta como lo percibe. situación específica. El concepto clave de la teoría es "valencia", que significa una actitud positiva o negativa hacia los resultados de ciertas acciones posibles de un individuo. El atractivo del resultado aumenta su valencia. Cuanto más espera una persona lograr el objetivo, más atractiva encuentra esta o aquella operación.

La relación funcional entre la fuerza de la motivación, por un lado, y la valencia y probabilidad de los posibles grados de consecución de la meta, por otro lado, se expresa fácilmente en el lenguaje de las matemáticas: fuerza de motivacion(M) es una función del producto valencia(V) y evaluado subjetivamente la probabilidad de lograr el resultado(P), y el valor máximo de M, que determina el comportamiento del empleado, se encuentra como:

dónde i son resultados diferentes (se supone que 0 ‹ Pi< uno).

Basado en los cálculos de Vroom, un teoría de las expectativas, de donde se deduce que las personas se comportan de cierta manera para obtener ciertos resultados (esperados). Motiva a la evaluación de la acción de la probabilidad de lograr el resultado óptimo.

El grado de probabilidad forma una jerarquía de motivos que refleja casi exactamente la jerarquía de los resultados. En esta jerarquía hay resultados de primer, segundo, tercer, etc. nivel. Supongamos que un técnico de almacén está experimentando simultáneamente (según Alderfer) tres necesidades: transferirlo a otro trabajo (ingeniero de seguridad), ser respetado y aumentar su salario. Las tres necesidades están interrelacionadas y pueden satisfacerse mediante la transferencia a otro trabajo. ¿Es una motivación para trabajar mejor-

Por desgracia, no, la teoría de la expectativa responde. El empleado evalúa con seriedad que el puesto de ingeniero de seguridad está ocupado y es poco probable que quede vacante. Y si es puesto en libertad, entonces se contratará a un especialista más calificado para él. Pero la empresa necesita un especialista en diagnóstico y reparación de transportadores de almacén, y un tecnólogo es capaz de llenar esta vacante si demuestra su valía. El motivo para demostrar que uno es un experto en tuberías es más alto en la jerarquía que el motivo para demostrar que es un candidato adecuado para ingenieros de seguridad, ya que la probabilidad del primer resultado es incomparablemente mayor que la probabilidad del segundo.

Dado que el modelo se basa en conceptos tales como valencia, significado (instrumentalidad) y expectativa, la teoría de la expectativa también se denomina Teoría VIE(una abreviatura de las palabras inglesas valencia, instrumentalidad, expectativa). Del ejemplo anterior, es fácil concluir que esta teoría no contradice la teoría de Alderfer, así como muchas otras teorías sustantivas de la motivación, sino que las complementa con éxito, lo que es una ventaja indudable de VIE.

Otra ventaja debería llamarse la capacidad de explicar la actitud del personal hacia estándares de producción(para normas ver 3.1.3). Al medir los resultados del trabajo de cada uno de los empleados, utilizando la teoría de las expectativas, la gerencia puede determinar las metas individuales de los empleados. Idealmente, se supone que para el personal hay un resultado de primer nivel (fácilmente alcanzable): cumplir con las normas y cumplir con disciplina laboral, y hay un resultado del segundo nivel (difícil de lograr): el enriquecimiento personal y el respeto por los demás, que es posible gracias a los resultados del primer nivel.

Si el desempeño de alguno de los empleados está por debajo de la norma, esto probablemente indica que este empleado (a) ha perdido interés en los resultados del segundo nivel (un salario magro, falta de confianza y respeto en el equipo) , o (b) ve que el resultado del primer nivel afecta el resultado del segundo nivel, y tal vez se niega a creer en tal influencia ("¡no importa cuánto trabajes, no afectará tu bolsillo!"). Se requiere que el gerente incremente el interés en los resultados del segundo nivel y transparente la relación entre los resultados del primer y segundo nivel.

Sistema de recompensas. El sistema de remuneración manifiesta la cultura organizacional de la empresa, las características del sistema de gestión y control, lo que permite considerar el sistema de remuneración como un factor de cambio cultural efectivo que incide en el desarrollo de toda la cultura de gestión. Al recompensar a los empleados del almacén, los gerentes de la empresa les inculcan ciertos valores morales y culturales relacionados con la actitud hacia la propiedad de la empresa, la reputación de la empresa, etc., etc. Usando las recompensas correctamente, el gerente puede evitar la aparición de los que trabajan con frialdad entre el personal de almacén. El sistema de retribución se materializa principalmente en la forma de retribución elegida.

Formas de pago. En las condiciones modernas, se practica el uso de dos formas de remuneración de los trabajadores: tiempo y trabajo a destajo. forma basada en el tiempo salarios caracterizado por el hecho de que los salarios dependen de la cantidad de tiempo estándar empleado, previsto por el sistema de tarifas (teniendo en cuenta las calificaciones del empleado y las condiciones de trabajo).

En el caso de esta forma de pago, se establecen tareas normalizadas para los empleados, las cuales se basan en las normas (de servicio o número de empleados) para el desempeño de funciones individuales y alcance del trabajo. La forma de remuneración considerada se divide en dos sistemas: simple basado en el tiempo y bono de tiempo. Vamos a familiarizarnos con cada uno de ellos por separado.

1. Sistema simple basado en el tiempo: se paga una cierta cantidad de horas trabajadas, independientemente de la cantidad de trabajo realizado. No se llevan registros de calidad, a menos que se tenga en cuenta el matrimonio explícito. Dado que no existe el matrimonio en el negocio de almacén, este sistema es muy adecuado para la remuneración de los trabajadores de almacén o de base. En cuanto a la mala calidad del trabajo, se convierte en daño al inventario, por lo que se sanciona de acuerdo al grado de responsabilidad. Desafortunadamente, este sistema no es adecuado para la estimulación avanzada del trabajo de parto.

2. Sistema de bonificación basado en el tiempo: el tiempo trabajado se paga de acuerdo con la tarifa, pero también las bonificaciones por la calidad del trabajo. Está claro que este sistema está más adaptado para incentivar el trabajo de los trabajadores del almacén.

A trabajo a destajo el salario depende del volumen de trabajo, estimado a través del número de secciones atendidas del proceso tecnológico y/o unidades de producción. La acumulación de ganancias a destajo para el personal del almacén puede ser difícil, ya que este sistema está más diseñado para la producción, donde el resultado del trabajo realizado siempre es claro: se trata de un producto cuya cantidad es fácil de medir por pieza o por otras cantidades. . El trabajo a destajo puede transferirse a operadores de operaciones de carga y descarga, limpiadores y algunos otros trabajadores cuyo volumen de tareas no es constante, sino que cambia día a día.

La cantidad de ganancias con pago a destajo se ve afectada por la categoría establecida del empleado, la tarifa (salario) y la tasa de producción (norma de tiempo). Los factores enumerados se combinan de la siguiente manera: la tasa de salario por hora/diaria correspondiente a la categoría de trabajo realizado se divide por la tasa de producción por hora/diaria; o se multiplica la tarifa horaria/diaria correspondiente a la categoría de trabajo realizada por la norma establecida de tiempo en horas/días.

La forma de remuneración a destajo, dada su complejidad, incluye muchas variedades (sistemas):

1. Sistema de trabajo a destajo directo: los salarios aumentan en proporción directa a la cantidad de trabajo realizado. La base para su cálculo son las tarifas fijas a destajo, establecidas teniendo en cuenta las cualificaciones necesarias.

2. Sistema de bonificación por pieza: las ganancias se complementan con bonificaciones por cumplimiento excesivo de los estándares de producción e indicadores específicos de la actividad productiva (como: ausencia de matrimonio, quejas).

3. Sistema de acordes: la remuneración está determinada por la evaluación de un complejo de obras heterogéneas (teniendo en cuenta el plazo para su implementación). Tal sistema puede ser útil en la remuneración de trabajadores que combinan varias funciones diferentes en el servicio del almacén.

4. Sistema progresivo a destajo: los productos terminados se pagan a tarifas directas (sin cambios), si la producción está dentro de las normas establecidas, y a tarifas más altas, para productos producidos en exceso de la norma (según la escala establecida, pero no más). que el doble de la tarifa por pieza).

5. Sistema de trabajo a destajo indirecto: la mano de obra se paga a precios de trabajo a destajo indirecto. Lo anterior significa que el sistema sólo es apto para la remuneración de los trabajadores de mantenimiento de equipos y puestos de trabajo, es decir, personal auxiliar. El monto de las ganancias mensuales se forma sobre la base de la eficiencia (productividad) del trabajo realizado por los trabajadores principales, cuyos lugares y equipos son atendidos por personal auxiliar.

Ambas formas de remuneración, bonificación y trabajo a destajo, pueden implementarse de forma individual y colectiva, según condiciones específicas. En las condiciones de una economía de almacén desarrollada, está permitido complementar cualquiera de ellos con otros tipos de incentivos materiales, que incluyen: pago adicional en especie, obsequios, alquiler y alquiler en condiciones favorables.

También es adecuada la estimulación no material de los empleados, es decir, la estimulación sin el uso de dinero y otros tipos de remuneración material. Esto se expresa en la preocupación por la salud física y mental del personal:

a) protección confiable de sustancias nocivas, otra protección del medio ambiente;

b) alimentación completa en el comedor de la empresa (si se proporciona);

c) descanso suficiente durante el almuerzo;

d) la disponibilidad de productos de higiene y habitaciones especialmente equipadas para la higiene personal.

Requisitos para locales residenciales. En primer lugar, uno de los factores de preocupación para la salud de los trabajadores es la disponibilidad de locales domésticos en el almacén (que a la vez sirve como factor principal en la seguridad de los artículos de inventario almacenados). Es recomendable equipar las instalaciones domésticas para los trabajadores del almacén por el tipo de un puesto de control o incluso un puesto de control sanitario (cuando se trabaja con productos alimenticios, productos médicos, etc.).

Se recomienda incluir en las instalaciones del hogar: vestidores para ropa de abrigo y ropa de trabajo (si es necesario, un vestidor y ropa blanca para ropa sanitaria, así como una habitación para recibir ropa sanitaria sucia), una secadora para ropa y zapatos, un lavadero, cuartos de baño, cuarto de manicura, baño, piletas para lavarse las manos, centro de salud (o sala de reconocimiento médico), cuarto para el aseo personal de las mujeres. Al mismo tiempo, los vestuarios para ropa de trabajo y sanitaria deben ubicarse en una habitación aislada de los vestuarios para ropa exterior.

Está prohibido colocar baños, duchas y lavaderos encima de los trasteros. Se muestra que los inodoros están equipados con puertas de cierre automático. En un almacén donde se almacenan productos alimenticios, médicos o químicos, las cerraduras frente a los baños deben estar equipadas con perchas para ropa sanitaria, fregaderos para lavarse las manos, con mezcladores de agua caliente y fría. agua fría, jabón, cepillos, desinfectante de manos, secador de manos eléctrico o toallas desechables. Se muestra que los inodoros en los inodoros se instalan con un pedal de descenso.

Las habitaciones higiénicas y algunas otras en el complejo de locales de servicios están revestidas con azulejos. En vestidores y ropa sanitaria de lino, en baños y en la sala de aseo de mujeres, se muestra revestir paredes hasta una altura de 2,1 m (las paredes superiores se pintan con emulsión u otros tintes permitidos hasta estructuras portante). En cuanto a los cuartos de baño, las paredes deben estar revestidas en toda su altura. En otras habitaciones se permite pintar o encalar las paredes. Los techos de los cuartos de baño deben cubrirse con pintura al óleo, en otros cuartos de servicios: encalado de cal. Los pisos de las viviendas están cubiertos con baldosas de cerámica.

La limpieza en húmedo se realiza diariamente antes del cierre del almacén. Los armarios se desinfectan una vez a la semana. Los baños y el equipo de la sala de higiene de mujeres se limpian y desinfectan a fondo al menos 1 vez por turno.

Higiene personal. La administración de la empresa deberá velar por que se realicen exámenes médicos a todos los trabajadores del almacén de acuerdo con los requisitos que establezcan las instituciones del servicio sanitario y epidemiológico. El trabajador de la salud de la empresa debe registrar regularmente los resultados de todos los estudios en los libros médicos personales.

El jefe del almacén o el jefe de personal están obligados a proporcionar a los trabajadores del almacén recién llegados una formación higiénica de acuerdo con el programa sanitario mínimo, que se anota en el diario correspondiente y en el libro médico personal, y también a probar el conocimiento de los sanitarios. mínimo una vez cada dos años.

La descripción del trabajo se elabora para cada persona financieramente responsable que trabaja en el almacén de la empresa. Este documento administrativo define los deberes funcionales, la gama de derechos y el alcance de la responsabilidad. La instrucción contiene necesariamente una mención de que el trabajador del almacén es designado para el cargo y destituido por el titular de la empresa, quien dicta una orden al respecto. El procedimiento para inscribir a un empleado en el estado se lleva a cabo de la manera establecida por la legislación laboral vigente de la Federación Rusa. El siguiente elemento de la instrucción es una indicación de la persona a la que el empleado admitido en el estado está directamente subordinado. Puede ser el jefe de la sección de almacén o el jefe de almacén.

Es obligatorio incluir en la instrucción los requisitos de calificación para el empleado: educación, experiencia, la necesidad de capacitación especial. En su totalidad, estos requisitos se imponen a los comerciantes, administradores de sitios e ingenieros. Otras personas financieramente responsables son contratadas con requisitos incompletos (por ejemplo, puede que no haya requisitos de antigüedad o capacitación especial).

Una persona financieramente responsable debe o se recomienda saber (el grado de necesidad depende de las funciones de este empleado):

a) legislación (actos, resoluciones, órdenes, órdenes), así como materiales de orientación, metodológicos y normativos sobre la organización del negocio de depósito;

b) órdenes y materiales de orientación de la gestión empresarial, plan de negocios de la empresa, plan para el desarrollo de instalaciones de almacenamiento;

c) formas y métodos de almacenamiento, operativos y contables para participar en la correcta preparación de la documentación primaria y la cooperación fructífera con el servicio de contabilidad de la empresa;

d) reglas para la operación del equipo confiado;

e) normas de seguridad.

La parte general de la instrucción finaliza con una indicación de la persona responsable de reemplazar a este empleado durante una ausencia imprevista (por enfermedad, etc.).

Concretemos lo dicho en relación a las personas de las tres principales profesiones que intervienen en el almacenaje de cada empresa: el jefe de almacén, el almacenero y el cargador. En las responsabilidades del trabajo jefe de almacén incluye:

gestionar las labores del almacén para la recepción, almacenamiento y liberación de artículos de inventario, para su colocación, teniendo en cuenta el uso más racional del espacio de almacenamiento, facilitando y acelerando la búsqueda de los materiales necesarios, inventario, etc.;

garantizar la seguridad de los artículos de inventario almacenados, el cumplimiento de los regímenes de almacenamiento, las reglas para el procesamiento y la presentación de recibos y gastos;

monitorear la disponibilidad y capacidad de servicio de los equipos de extinción de incendios, el estado de las instalaciones, el equipo y el inventario en el almacén y garantizar su reparación oportuna;

organizar la realización de las operaciones de carga y descarga en el depósito de conformidad con las normas, reglas e instrucciones de protección laboral;

garantizar la recopilación, el almacenamiento y la devolución oportuna de los detalles de carga a los proveedores;

participar en el inventario de artículos de inventario;

controlar la contabilidad de las operaciones de almacén, elaboración de informes;

participar en el desarrollo e implementación de medidas para mejorar la eficiencia del almacenamiento, reducir el costo de transporte y almacenamiento de artículos de inventario e introducirlos en la organización del almacenamiento medios modernos informática, comunicaciones y comunicaciones.

El Jefe de Almacén debe:

regulatorio y materiales de enseñanza sobre la organización del almacenamiento;

normas y especificaciones para el almacenamiento de artículos de inventario;

tipos, tamaños, marcas, grados y otras características cualitativas de los artículos del inventario y sus tasas de consumo;

organización de operaciones de carga y descarga;

reglas y procedimientos para el almacenamiento y depósito de artículos de inventario, disposiciones e instrucciones para su contabilidad;

términos de contratos para el transporte y almacenamiento de mercancías, para el arrendamiento de instalaciones y equipos de almacenamiento; procedimiento de pago por servicios prestados y trabajos realizados;

normas para el funcionamiento de equipos de cómputo, comunicaciones y comunicaciones;

fundamentos de economía, organización de la producción, trabajo y gestión;

fundamentos de la legislación laboral;

normas y reglamentos de protección laboral.

Las calificaciones mínimas para un gerente de almacén son: (1) un secundario educación vocacional y experiencia laboral como gerente de almacén durante al menos 1 año o (2) secundaria completa educación general y al menos 3 años de experiencia como Jefe de Almacén.

La profesión de tendero contempla tres categorías. Tenga en cuenta que la tercera categoría se establece solo si el trabajo del almacenista está relacionado con la aceptación en el almacén, el almacenamiento y la entrega desde el almacén de instrumentos, productos y materiales especialmente valiosos, instrumentos de medición costosos, productos químicos, ácidos, venenos y sustancias inflamables. y la ejecución de la contabilidad apropiada y otros documentos. En otros casos, se practica el uso de un sistema de dos dígitos. Almacenista de 1ª categoría debe realizar los siguientes deberes:

aceptación al almacén, pesaje, almacenamiento y entrega desde el almacén de combustible, materias primas, productos semielaborados, productos terminados, piezas, herramientas, cosas y otros artículos de inventario;

verificación de los objetos de valor que llegan al almacén con los documentos que los acompañan;

trasladar los activos materiales a los lugares de almacenamiento de forma manual o utilizando mecanismos con su disposición (clasificación) por tipo, calidad, propósito y otras características;

organización del almacenamiento de materiales y productos para evitar su daño y pérdida;

garantizar la seguridad de los valores materiales.

El almacenista de la 1ra categoría debe conocer: (1) la variedad y alcance de los bienes materiales almacenados, sus propiedades y destino; (2) métodos de verificación de herramientas de trabajo, dispositivos, dispositivos para determinar su idoneidad para el trabajo; (3) formas de proteger cosas, productos y materias primas de daños durante la descarga, carga y almacenamiento en un almacén; (4) normas de seguridad contra incendios para el almacenamiento de materiales y el mantenimiento de locales de oficinas, normas de protección laboral para el almacenamiento y movimiento de materiales tóxicos, inflamables, explosivos, combustibles y lubricantes.

Sobre el tendero 2da categoria La dirección de la empresa tiene las siguientes responsabilidades:

gestión de los trabajos de carga, descarga de mercancías y colocación en el interior del almacén;

adquisición de lotes de bienes materiales a petición de los consumidores;

inspección y compilación de declaraciones defectuosas para herramientas, dispositivos defectuosos, actos para su reparación y cancelación, actos por escasez y daños a los materiales;

contabilizar la disponibilidad de activos materiales almacenados en el almacén, mantener documentación de informes por su movimiento;

participación en el inventario.

El almacenista de 2ª categoría debe conocer: (1) las normas de gestión de almacenes; (2) las reglas para la contabilidad, el almacenamiento, el movimiento de activos materiales en el almacén y las reglas para la emisión de los documentos que los acompañan; (3) las reglas para completar lotes de varios activos materiales de acuerdo con documentos tecnológicos; (4) reglas para el uso de herramientas de medición de almacén, accesorios, mecanismos y métodos para verificar su idoneidad para el trabajo; (5) normas para el uso de vehículos de amarre en estacionamientos; (6) reglas para la realización de inventarios; (7) reglas de seguridad contra incendios para el almacenamiento y movimiento de materiales y el mantenimiento de locales de oficina; (8) reglas y condiciones para el almacenamiento de ácidos y productos químicos, venenos y sustancias inflamables.

La profesión de cargador prevé dos categorías. Cargadora de 1ª categoría responsable de las siguientes funciones:

carga, descarga y procesamiento de mercancías dentro del almacén: clasificación, apilamiento, transporte, pesaje, embalaje y otras operaciones que se realizan manualmente utilizando los dispositivos de carga y descarga más simples;

rodar y rodar vagones durante la operación, abrir y cerrar escotillas, costados, puertas del material rodante, limpiar el material rodante después de que se haya descargado la carga;

limpieza y lubricación de dispositivos de carga y descarga reparados;

llevando escudos y escaleras.

El cargador de la 1ª categoría debe conocer: (1) las normas de carga y descarga de mercancías; (2) reglas para el uso de los dispositivos de manejo más simples; (3) dimensiones admisibles al cargar mercancías en material rodante ferroviario abierto y vehículos de motor, al descargar mercancías de vagones de ferrocarril y apilarlas en una pila.

Cargador 2 categoría, así como un cargador de la 1ª categoría, realiza la carga, descarga y procesamiento intra-almacén de mercancías, pero utilizando medios de transporte. Además, se le imputa la obligación de instalar cabrestantes, poleas elevadoras, dispositivos de carga y descarga de mercancías, sujeción y resguardo de mercancías en depósitos y vehículos. Además de lo anterior, el cargador de la segunda categoría realiza regularmente trabajos de limpieza y lubricación de los medios de transporte utilizados. El cargador de 2ª categoría debe saber:

reglas para la estiba, sujeción, resguardo de mercancías en depósitos y vehículos;

normas para el uso y uso de los medios de transporte;

señalización condicional utilizada durante la carga y descarga de mercancías mediante mecanismos de elevación y transporte;

ubicación de almacenes y lugares de carga y descarga de mercancías.

Dicho esto, hagamos algunos comentarios adicionales. Para todos los almacenes de las sucursales, se debe desarrollar una sola descripción del trabajo si todos los almacenes están formados de acuerdo con un solo principio, equipados con el mismo equipo y también tienen dimensiones y formas comparables. Se debe luchar por tal organización, ya que es ideal en este momento. Pero más a menudo, los almacenes difieren significativamente entre sí, por lo que las secciones de las descripciones de trabajo "Responsabilidades funcionales" deben diferir en consecuencia. Por ejemplo, en un pequeño almacén regional de una empresa que trabaja con varios distribuidores minoristas, el propio comerciante puede imprimir una factura. En este caso, la empresa ahorrará en la posición de un operador que trabaja con una base de datos electrónica. Por lo tanto, en los deberes funcionales de la descripción del puesto de almacenista de este almacén, aparecerá un ítem en la impresión de consumibles y guías de embarque.

Las descripciones de funciones personales del personal de almacén son una de las secciones de las Regulaciones de almacén, redactadas en un documento separado solo para facilitar su uso. Por lo tanto, es importante utilizar los mismos términos en toda la documentación, incluso cuando se trata de ramas diferentes. Un empleado que complete productos de acuerdo con un pedido en cualquiera de las ciudades de Rusia en un solo contenedor debe llamarse recolector en cualquier sucursal, incluso si en algún lugar también se dedica a empacar este contenedor, mientras que en otra sucursal esto lo hace por el controlador-empaquetador. Es solo que en el primer caso, los elementos relacionados con el embalaje de los productos deben incluirse en la descripción del trabajo del recolector.

A veces, los gerentes de recursos humanos tienen poca comprensión de los detalles del proceso tecnológico en el almacén, es decir, deben elaborar descripciones de puestos para los empleados, que luego se envían a las sucursales como una guía de acción. Esto no debería ser. Por lo tanto, es importante adherirse al siguiente algoritmo.

1. En la oficina central, el gerente jefe de logística desarrolla una descripción de trabajo estándar para este puesto de almacén y la envía a las sucursales. Se acompaña de una explicación de que alguna redacción debe permanecer sin cambios (pallet, palet, celda, embalaje, etiqueta, código de barras, etc.).

2. Los gerentes de los departamentos de logística de las sucursales, en colaboración con los jefes de almacenes o tenderos, finalizan las descripciones de puestos en el contexto de las características locales y las envían a la oficina central. El adjunto para la gestión de personal del gerente principal de logística de la empresa o los empleados del departamento de personal responsable del estándar uniforme de descripciones de trabajo de las sucursales está obligado a considerarlos.

3. El suplente de gestión de personal del jefe de logística de la empresa o el instructor de personal corrigen las descripciones de puestos modificadas por las características locales. Deben corregir la claridad y claridad de la presentación, identificar inconsistencias y deficiencias, coordinarse con los abogados, realizar los cambios necesarios y solo luego devolver las instrucciones a las regiones para su aprobación final.

4. La instrucción es firmada por el director de la sucursal solo después de que el gerente del departamento de logística de la sucursal confirme que la esencia de la instrucción después de la edición sigue siendo la misma.

El Reglamento sobre el depósito caracteriza brevemente las funciones del depósito, su lugar y papel en la sucursal, perfila su estructura, abarcando la relación de subordinación. Si el almacén está dividido funcionalmente en ciertas zonas, como el área de recepción, el área de almacenamiento, el área de ensamblaje, etc., se deben redactar breves Reglamentos sobre estas divisiones estructurales. Al mismo tiempo, también es necesario adherirse a una terminología única de la empresa. Los reglamentos sobre subdivisiones estructurales deben ser consistentes con los reglamentos obras tecnologicas descrito en las instrucciones de producción.

Las instrucciones de producción prescriben necesariamente las acciones de los trabajadores del almacén en relación con la adquisición, almacenamiento, movimiento, montaje y envío de productos, el sistema de procesamiento de documentos. En las mismas instrucciones, debe haber recomendaciones para especialistas específicos en caso de situaciones imprevistas. Por ejemplo, si la cantidad de carga que llegó del proveedor no coincide con la cantidad registrada en los documentos adjuntos.

Dichas instrucciones reproducen de manera óptima el área de competencia de cada uno de los empleados. Al compilar las instrucciones de producción, es necesario incluir la sección "Obligaciones de los funcionarios en relación con la implementación de estas normas" en las normas para las operaciones de almacenamiento, escribir a todos los empleados mencionados en las instrucciones y distribuir todas las funciones posibles entre ellos.

Al trabajar con ciertas existencias, el empleado de almacén debe demostrar o adquirir las siguientes habilidades disciplinarias, las cuales son esenciales para el desempeño exitoso de sus funciones.

1. No permitir el almacenamiento conjunto de materias auxiliares con las materias primas principales, pero habilitar instalaciones de almacenamiento separadas para las primeras (especialmente si las materias primas son alimentarias o tienen actividad química). No almacene materiales, productos semielaborados y productos terminados.

2. No se permitirá el almacenamiento directamente en el suelo de aquellos bienes y materiales a cuyo almacenaje se destinan reglamentariamente bajomercancías, estanterías, estanterías, etc.

3. Usar uniforme, especialmente si así lo exigen las normas para el manejo de ciertos materiales (además, el uniforme incluye un traje de trabajo completo: overol, delantal, respirador o vendaje de gasa, medias protectoras de lona para zapatos, etc. - dependiendo del tipo de reservas ).

4. Controle la limpieza de las instalaciones de almacenamiento, elimine la basura que sea peligrosa para las existencias y dirija a los limpiadores a la basura segura, mantenga limpio el almacén (no tire basura), limpie sistemáticamente su propio lugar de trabajo. No interfiera, pero si es necesario, promueva la desinfección, desinfestación y desratización sistemáticas.

5. Asegúrese de que los bienes recibidos se entreguen en locales adaptados para su almacenamiento (por ejemplo, sal de mesa, solo en almacenes cubiertos con pisos a prueba de humedad).

6. Vigilar con especial cuidado las medidas de seguridad contra incendios y las condiciones de almacenamiento en las áreas destinadas a combustibles y lubricantes, así como a los contenedores y materiales de construcción (áreas bajo cobertizos o en áreas especialmente designadas con resguardo adecuado).

7. Realizar cualquier operación técnica de acuerdo con el conjunto de instrucciones tecnológicas.

8. Al colocar la carga en pilas, asegúrese de que esté a la distancia requerida del piso y de los dispositivos técnicos (por ejemplo, instalaciones microclimáticas), y también asegúrese de que haya pasajes suficientemente anchos entre las pilas.

9. No utilice equipos que no hayan sido limpiados y/o desinfectados después de su uso si los bienes y materiales son alimentos o productos químicos. (Almacene el inventario limpio de repuesto en una habitación separada).

10. Facilitar el control microbiológico periódico para la detección oportuna de la infestación de moho en el almacén ante la presencia de dicho peligro.

11. Participar en la limpieza de todo el almacén y revisión de todos los equipos durante los períodos de preparación de locales para la recepción masiva de mercancías.

12. El lavado y especialmente la desinfección del inventario, vehículos y contenedores debe realizarse en un departamento de lavado especialmente diseñado para este fin (equipado con piso impermeable, suministro de agua fría y caliente, vapor vivo, así como desagüe de agua de descarga en la alcantarilla).

13. Asegurar que la carga de las existencias preparadas para el envío se realice en vehículos especialmente diseñados para su movimiento. No permita el transporte de mercancías en un eje (sin embalaje) que no estén destinados a ello.

14. Asegurar que los vehículos en el almacén estén técnicamente en buenas condiciones, limpios y, en su caso, transporte productos alimenticios- Tenía certificados de salud.

15. Si es necesario, tener un libro médico personal con notas sobre el paso del mínimo sanitario y el paso fijar tiempo examen medico.

Si su propiedad tiene un terreno que no se usa para el propósito previsto o con estructuras prefabricadas ubicadas en él, entonces la perspectiva de organizar un almacén es la mejor opción para el uso racional de esta propiedad. Habiendo tomado una decisión, en primer lugar, surge la pregunta, ¿por dónde se debe empezar?

Es suficiente imaginar solo la escala de actividades futuras para el próximo período de tiempo. La razón de este enfoque es la versatilidad de la dirección elegida. afectan todo el espectro de actividades económicas de las empresas modernas, lo que significa que habrá una constante modernización de los equipos, una ampliación de la lista de servicios y una mejora en los enfoques para administrar y organizar el proceso.

La escala de actividades futuras significa el volumen de la facturación comercial esperada y, lo que es más importante, la cantidad que se invertirá en el proyecto. Cuando se completen todas las actividades preparatorias, se deben tomar acciones concretas. Será de gran ayuda contar primero con el apoyo de personas competentes que hayan tenido experiencia en la creación de dichas instalaciones.

Fases iniciales

En cualquier caso, se deben seguir los siguientes pasos:

• llevar a cabo el desarrollo de la documentación del proyecto en todas las áreas del trabajo planificado;
• realizar todos los trabajos de construcción y reparación, controlar la calidad de la construcción de nuevas estructuras o reparar el fondo existente;
• comprar el equipo necesario para completar el almacén;
• obtener permisos para la puesta en marcha de instalaciones de almacenamiento;
• contratar y, en su caso, capacitar al personal que atenderá las instalaciones de almacenamiento.

Para construir instalaciones de almacenamiento, primero debe elaborar un proyecto de edificios y estructuras de acuerdo con los requisitos del departamento de arquitectura, proporcionar al territorio todas las comunicaciones necesarias, como agua, gas, alcantarillado, electricidad e Internet. Luego, debe encontrar una empresa de construcción e instalación que lleve a cabo todos los trabajos de construcción y reparación necesarios en este proyecto. Esta empresa debe tener los permisos, licencia, críticas positivas y trabajadores calificados.

El siguiente paso será la compra de los equipos de almacenamiento principal y auxiliar. Incluye: racks, tarimas, cajas, carros de carga, mesas, sillas. Si es necesario, se compran medios para automatizar el proceso contable: un escáner de código de barras, terminales de bases de datos, equipos informáticos y otras cosas necesarias para el almacenamiento temporal de mercancías en un almacén para almacenar mercancías. Para implementar una lista extendida servicios de almacen necesitará equipo de carga (grúas, montacargas, carros mecánicos). Es obligatorio adquirir equipos de videovigilancia, sanitarios y de protección contra incendios.

La organización de un almacén para artículos de temporada en el campo de la puesta en marcha de almacenes finaliza con la recepción de los permisos de las autoridades estatales de supervisión. Uno de estos documentos es el Certificado de Inspección de un Depósito de Depósito Temporal (TSW) para el cumplimiento de los requisitos veterinarios y sanitarios. Estos incluyen el requisito de garantizar condiciones de trabajo seguras y cómodas para el personal (condiciones microclimáticas y sanitarias), cumplimiento de las normas contra incendios y antiepidemiológicas.

Organización del trabajo y proceso de trabajo.

Entonces, se construyeron almacenes, se compraron e instalaron equipos de almacén, se recibieron los permisos. La organización del flujo de trabajo en el almacén incluye:

1. Elaboración de descripciones de puestos;
2. Directamente, el proceso de contratación y, en su caso, capacitación del personal de trabajo;
3. Selección de un sistema de gestión de almacenes (TSW) y enfoques básicos;
4. Organización del régimen intra-bodega;
5. Organización del flujo de documentos;
6. Organización de un sistema de informes y recompensas.

La organización exitosa de un almacén para el almacenamiento de mercancías solo es factible con la presencia de personal calificado, que debe convertirse en uno de los activos más importantes de la empresa. Al no equivocarse al elegir este eslabón del equipo, puede obtener rápidamente el resultado previsto del crecimiento de los principales indicadores de calidad del trabajo. Se debe prestar mucha atención a la dotación de personal de los empleados y delinear claramente sus deberes con descripciones de puestos. Si es necesario, necesitan ser entrenados o actualizados. Este proceso requiere inversiones materiales adicionales. En última instancia, estos costos relativamente menores darán sus frutos y le permitirán evitar varios errores, optimizar la cantidad de empleados mediante la automatización de algunos procesos tecnológicos y comerciales.

El número de empleados contratados debe ser óptimo y equilibrado. Cuando el equilibrio cambia, puede obtener una situación de irresponsabilidad total o un modo de prisa constante. Y una y la segunda opción tienen un impacto negativo en la calidad del trabajo realizado, provoca rotación de personal. Todo esto, en última instancia, conduce a costos adicionales de material para el entrenamiento y la adaptación de un principiante, compensación por pérdidas. Tampoco debe ahorrar activamente en los salarios de los empleados. Este factor, nuevamente, provoca rotación de personal, insalubridad condición psicológica equipo y falta de motivación.

Elegir un método de gestión de almacenes

Hoy en día, la organización del almacén se basa a menudo en el método de dirección. El almacenamiento de direcciones en un almacén es muy importante donde hay una gran variedad de productos, por lo que nos centraremos en ello. En los almacenes de direcciones, las mercancías se almacenan en celdas que tienen su propio número único. Al mismo tiempo, se simplifica enormemente el control sobre el movimiento de mercancías, se optimiza la ruta de su movimiento y el control sobre las condiciones de almacenamiento. El uso de complejos de almacenes automatizados por defecto implica el almacenamiento de direcciones, ya que el movimiento de mercancías está controlado por manipuladores automáticos sin intervención humana. Nivel alto La automatización le permite aumentar significativamente la eficiencia del trabajo con un ligero aumento en los costos y gastos.

Si la empresa tiene varios almacenes espaciados geográficamente, en este caso es posible realizar movimientos dentro del almacén entre ellos. Este enfoque a menudo se justifica cuando es difícil predecir la dinámica de la demanda de un servicio de almacenamiento. Debido al desequilibrio en la demanda, es probable que se presenten casos de escasez o exceso de espacio libre, lo que se corrige rápidamente con el transporte intra-bodega.

El inventario en el área de áreas de almacenamiento debe realizarse sin falta. La frecuencia se considera óptima, al menos una vez al mes. Este evento tiene como objetivo identificar los hechos de robo y las deficiencias en el sistema de gestión de personal (recepción de mercancías de mala calidad, reclasificación, errores en la cantidad de mercancías en el paquete y otras deficiencias).

El almacén de direcciones generalmente se divide en tres zonas condicionales. En la primera zona se realizan las operaciones de descarga, clasificación inicial y determinación de a qué zona de almacenamiento se enviará la mercancía en el futuro. La segunda zona es el lugar donde se almacenan las mercancías, colocadas en celdas especiales de almacenamiento. En esta zona, todo está claramente dividido en filas y palets. Los estantes y estantes están claramente numerados. Cada estante está dividido en varias celdas, que también tienen sus propios números de serie. En la tercera zona se ensamblan y clasifican las mercancías destinadas al envío.

La principal ventaja del método de dirección es que para realizar operaciones en cualquier etapa, el personal necesita un mínimo de información, ya que toda la información de dirección de las mercancías está escrita en los documentos. Por ejemplo, durante la aceptación de mercancías en el documento de recepción, ya se fija la dirección, donde se debe colocar específicamente cada tipo de mercancía. Y al recoger un pedido, el empleado recibe una hoja de montaje, donde las direcciones de los productos necesarios ya están claramente fijadas. En los almacenes a domicilio se minimiza la influencia del factor humano en el proceso de trabajo.

Organización y mantenimiento de un flujo de documentos preciso

Hoy en día, casi toda la documentación se mantiene en programas como 1C Warehouse Accounting, que tiene de todo, desde un acuerdo de almacenamiento de mercancías y recibos y gastos hasta listas de precios. La contabilidad confiable y el control sobre el proceso son la clave del éxito futuro.

Como se puede ver en lo anterior, la organización de un almacén es un proceso complejo y multifacético. Nadie puede asumirlo solo. Por lo tanto, la mejor opción sería involucrar a empresas que brinden servicios de tercerización de almacenes. Dicha empresa podrá organizar el trabajo para crear un negocio específico en poco tiempo y llave en mano. El trabajo de especialistas en este tema ayudará a evitar las "trampas" y evitar costos adicionales.

En este artículo, hemos descritouna lista de recomendaciones para mejorar el rendimiento del almacén y maximizar las ganancias.

Organización Laboral

1. Designar un gerente eficaz. Debe cumplir con los siguientes requisitos:

• experiencia, conocimiento de los matices de la logística de almacén;
• usuario seguro de PC y software para la automatización de procesos;
• conocimiento de todos los procesos.

Es bueno si un gerente tan efectivo puede "crecer" a sí mismo a partir de sus empleados. ¿No hay tal posibilidad? Comience a buscar en el lateral.

2. Lleve un registro de su plantilla. No excederla sin necesidad urgente, pero tampoco exceder la normalización de la jornada laboral de los trabajadores de acuerdo con la legislación vigente.

3. Al desarrollar normas, actos legales locales, guiarse por la legislación: el Código del Trabajo, Decretos SanPin, normas y reglas intersectoriales vigentes, leyes federales, recomendaciones de varios departamentos. Llevar a cabo una evaluación del lugar de trabajo.

4. Desarrollar una estructura organizativa clara para el personal. Con el tiempo, se puede actualizar y se pueden introducir nuevas unidades estructurales o unidades de personal.

5. Regular el flujo de trabajo para que el personal tenga claras instrucciones de actuación. Desarrollar e implementar:

• Reglamento sobre el almacén (esta será su fundación de los cimientos - la Constitución del almacén);
• reglamentos que describen los procesos de aceptación, movimiento, almacenamiento, liberación, devolución, recolección, cancelación;
• elaborar un diagrama de flujo para cada proceso;
• instrucciones oficiales de trabajo;
• instrucciones sobre protección laboral, contra incendios y seguridad eléctrica.

Realizar un seguimiento de la vigencia de la documentación desarrollada.

6. Realizar un seguimiento de la separación de los recursos laborales y tecnológicos. Deben estar distribuidos uniformemente. ¡La situación en la que una parte del almacén está inactiva y la segunda está desgastada es inaceptable!

7. Transferir a los trabajadores a pago por pieza.

8. Pagar salarios con base en indicadores de desempeño (KTR). Considere no más de 10 indicadores, de lo contrario, su inclusión conducirá a costos aún mayores. Puede limitarse a tener en cuenta tales indicadores:

El volumen de productos enviados;
- velocidad de envío;
- indicadores de calidad (falta de batalla, matrimonio, precisión de diseño).

9. Organizar los lugares de trabajo, equiparlos con todo lo necesario para el desempeño de las funciones laborales. Ubique las oficinas de los jefes inmediatos lo más cerca posible de las áreas de trabajo de los subordinados.

10. Siga el mercado laboral en el campo de la logística del almacén, realice un seguimiento del nivel de empleo y los cambios en los salarios.

Descarga y aceptación

11. Antes de descargar el automóvil, es necesario verificar los números de precinto con los indicados en los documentos adjuntos. Verificar su integridad, correcto sellado. Inspeccione el vehículo en busca de un mal funcionamiento (toldo roto, cordones rotos).

12. Desarrollar normas que determinen el procedimiento para la descarga de vehículos si llegaran al mismo tiempo. Tome la decisión sobre la prioridad en función de las características específicas de los productos que llegaron, su cantidad. En primer lugar, es recomendable descargar artículos que no serán almacenados, sino que irán inmediatamente para su montaje y envío al cliente.

13. La descarga debe realizarse de manera racional de acuerdo con los esquemas tecnológicos desarrollados. Es recomendable realizar la descarga con la entrada simultánea de mercancías en el registro y control en cuanto a cantidad y calidad.

14. Solo se puede colocar un artículo de mercancías en un palé. Evite mezclar y clasificar. Puede establecer una regla de que se pueden almacenar diferentes artículos en un palé, pero al mismo tiempo, si se envían a la misma zona. Organice los paquetes para que las etiquetas sean fáciles de leer.

15. Las paletas (paletas, pilas) utilizadas para el almacenamiento deben ser estables, útiles y garantizar la integridad de las mercancías cuando se mueven. Para la seguridad de los productos, es necesario realizar su "paletización": envolver 2-3 filas superiores con varias capas de film estirable.

16. La descarga debe ser realizada lo más rápido posible por los mejores trabajadores.

17. Descargar y almacenar el día de llegada.

18. Verificar el cumplimiento de la cantidad indicada en la hoja de ruta mediante:

• pesaje parcial o total;
• recálculo de unidades en el paquete;
• recálculo del número de paquetes.

Asegúrese de abrir todos los paquetes dañados y sospechosos para verificar la seguridad de los archivos adjuntos.

19. Un método efectivo para aumentar la velocidad de descarga y registro es asignar ciertas categorías a los proveedores: "super confiable", "confiable", "que requiere verificación", etc. No es necesario chequear la carga de un proveedor ultra confiable. Un proveedor "confiable" necesita verificar no más del 30% del alcance del suministro. El envío de un proveedor que "requiere verificación" se verifica minuciosamente.

20. En caso de falta, excedente, reclasificación, matrimonio y otras reclamaciones, levantar acta. Puede usar el formulario unificado TORG-2, desarrollado por el Comité Estatal de Estadística, pero es muy engorroso. La ley le permite usar su propia forma aprobada del acto.

Almacenamiento

21. Cada categoría de bienes debe tener su propia zona. Y se deben crear almacenes separados o los llamados "virtuales". Por ejemplo, un almacén "en la zona de almacenamiento a largo plazo" o un almacén "en la zona de espera de envío". Así, siempre sabrás cómo se mueven las mercancías dentro del almacén "físico" (principal).

22. Dentro del área asignada, se debe asignar un lugar (caja, estante, tarima, estantería) para un determinado artículo.

23. Los artículos solicitados con frecuencia deben estar fácilmente disponibles. Dichas posiciones deben colocarse lo más cerca posible del área de envío. Para determinar la demanda, utilice el análisis ABC o una técnica especial para el porcentaje de circulación.

24. A veces, la "regla de la demanda" tiene excepciones: es mejor almacenar mercancías voluminosas, independientemente de la demanda, cerca del área de embarque. Es recomendable almacenar productos de gran valor en la parte trasera de la sala.

25. Determinar las categorías de bienes para almacenamiento estadístico - en lugares asignados, y para almacenamiento dinámico - lugar en lugares libres al momento de su recepción. Designar personal responsable de la organización del alojamiento.

26. ¡No almacene mercancías en el suelo! Utilice palets del mismo estándar 800x1200, 1000x1200 o cualquier otro tamaño.

27. Transferir las mercancías para su almacenamiento con sumo cuidado. Inspeccione diariamente para verificar su integridad.

28. Ingrese la regla "3 pasos" para una búsqueda rápida: 1er paso: clasifique el producto en grupos. El personal recordará la ubicación de almacenamiento de este grupo.

29. 2do paso - almacenamiento de direcciones (el producto en cantidad "x" se almacena en el departamento "A", en el estante "B", en el estante "1", en la celda "11"). Ingresar la información al sistema contable. hacer etiquetas Colores diferentes. El color ayudará en la identificación.

30. 3er paso: introducción de un sistema de contabilidad automatizado, el uso de códigos de barras, códigos de barras, códigos digitales, etiquetas electrónicas. Este método ayuda a realizar el trabajo de manera rápida y eficiente, pero tiene desventajas:

• precio alto;
• regulación estricta de todas las acciones;
• solo almacenamiento zonificado;
• buen software;
• El personal debe estar capacitado en el uso del sistema.

Embalaje y envío

31. Nunca libere la carga sin los documentos que la acompañan. EKAM le permite generar guías de embarque, facturas, TORG-12 y muchos otros documentos.

32. Desarrollar rutas de recolección, establecer plazos para la preparación de documentos de respaldo.

33. Establezca el horario de recepción de solicitudes de los clientes: por ejemplo, las solicitudes enviadas después de las 16:00 se procesan al día siguiente, las solicitudes enviadas antes de las 12:00 se procesan el mismo día después de las 15:00, etc. Designar un funcionario que estará autorizado a tomar una decisión sobre el cambio de las normas sobre el tiempo de recogida.

34. Determinar los artículos prioritarios para el envío. Eso:

• pedidos que se entregarán antes al cliente;
• pedidos para el último punto de descarga del vehículo de transporte.

35. Es aconsejable utilizar una combinación de dos métodos de recolección:

• individual, cuando la cantidad requerida de bienes para un pedido se retira de los departamentos;
• complejo, cuando se retira un producto que está presente en varios pedidos.

Asigne a un trabajador para que decida el método de recolección.

36. Coloque los productos terminados en un contenedor, contenedor, póngalos en una paleta separada, envuélvalos con papel de aluminio. Etiqueta con el nombre del cliente, dirección de envío.

37. Obtener un "Packing Log", donde cada empleado responsable de la preparación de pedidos pondrá su firma.

38. Inspeccione el vehículo para ver si es adecuado para la carga que se transporta. Evitar el envío a transporte inadecuado.

39. No exceda la capacidad de carga permitida del vehículo, carga por eje.

40. Evite la carga a granel o el apilamiento de mercancías pesadas sobre mercancías ligeras. Si el producto se daña durante el envío, reemplácelo de inmediato; la devolución por parte del cliente es inevitable, pero costará más. Al finalizar la carga, precintamos el vehículo de acuerdo con la normativa establecida.

Zonificación de almacenes

41. Determina qué premisas necesitas según la imagen:

42. Divide toda el área de la habitación en zonas.

34. El área de cada zona debe usarse con el máximo beneficio, luego puede resultar que parte del local se pueda alquilar.

44. No permita que el área de almacenamiento se extienda a otros departamentos.

45. Use un enfoque científico para calcular el espacio requerido para cada zona. El cálculo se basa en los indicadores de rotación de carga y rotación de inventario.

46. ​​Crear una zona de “matrimonio”, poner allí productos que no cumplan con los requisitos establecidos. Es recomendable cercarlo visualmente.

47. Deje que el gerente presente un informe mensual sobre los productos en la zona "defectuosa" con una propuesta de decisiones sobre su uso posterior.

48. Tomar medidas para reducir el número de matrimonios:

• caída de los precios;
• bonos para gerentes de ventas;
• promociones, ventas;
• devolver al fabricante;
• reparación, restauración;
• vender a sus empleados;
• eventos de caridad;
• desecho.

49. ¡La presencia de pasajes y pasajes dentro del almacén es obligatoria!

50. Los locales administrativos y de esparcimiento deben estar en cantidad suficiente: baños, duchas, vestuarios, baños. La tarifa óptima es de 3 metros cuadrados. metros por persona.

Orden de almacén

51. Incluso con una escasez significativa de espacio, deje pasajes de al menos 50 cm a lo largo de las paredes, esto permitirá evitar el perímetro del almacén para la inspección y durante la limpieza.

52. Si no hay suficiente espacio, considere la posibilidad de estantes adicionales en bastidores, extensiones de entrepisos desde arriba. ¿O tal vez reducir el espacio entre los estantes?

53. No almacene artículos extranjeros en el almacén.

54. Utiliza un sistema de iluminación moderno. Pinte el techo en un color claro, esto mejora el flujo luminoso.

55. Crea un sistema de iluminación que solo ilumine las partes que necesitan ser iluminadas en ese momento. Esto reducirá significativamente los costos de energía.

56. Utilice los principios de la ergonomía: paredes, techos de color claro aumentarán visualmente el espacio. Resalta las áreas traumáticas con colores brillantes.

57. Marcar el piso para el movimiento de equipos. Designar los lugares de su estacionamiento.

58. Equipar el almacén con señales de advertencia, placas informativas. Asegúrese de colgar un tablero de información de seguridad.

59. Manténgase limpio. Realizar limpieza sistemática, desratización. Monitorear la salud de todos los sistemas: alcantarillado, ventilación, aire acondicionado.

60. Tenga en cuenta que su almacén se conocerá mucho más allá de su región: los transportistas están dispuestos a compartir información sobre las condiciones de trabajo.

Equipo de almacén

61. El equipo de carga y descarga es muy caro. El cálculo de su cantidad requerida se realiza mejor de acuerdo con el conocido método Gadzhinsky. Es importante calcular correctamente el indicador de stock: cuando una cierta cantidad de carros durante la descarga se puede complementar con los inactivos del departamento vecino.

62. Cada equipo debe asignarse a una persona específica: la responsabilidad individual aumenta considerablemente su vida útil.

63. El departamento técnico debe tener todo lo necesario para el mantenimiento: cepillos, trapos, aspiradora, baldes. Los materiales para la lubricación y el mantenimiento también deben estar disponibles y ubicados en el departamento técnico.

64. Tenga en cuenta que los empleados que trabajan con equipos complejos deben recibir capacitación. Para realizar la capacitación, es necesario celebrar un contrato con una organización de capacitación.

65. ¿Ha vencido la garantía? Realizar una inspección sobre la base de la cual tomar una decisión sobre la conveniencia de un mayor uso, venta, compra de nuevos equipos.

66. Trate de comprar de un fabricante. Las piezas de repuesto de los equipos fuera de servicio son adecuadas para la reparación.

67. Entrada de equipo en vagón o carrocería de vehículo - justificada. Use pasos elevados, ajustando puentes para esto.

68. Al elegir un fabricante, considere:

• costo, condiciones de pago;
• toda la vida;
• reseñas de otros compradores;
• especificaciones;
• cómo se organiza el servicio.

69. En un piso nivelado, use ruedas recubiertas de poliuretano. Con piso irregular, tierra, revestimiento asfáltico - ruedas de goma o rodillos de nylon.

70. Compre el 80% de las transpaletas con dos rodillos, para trabajar a lo largo de toda la paleta. El 20 % de los carros con un rodillo - para trabajar con un palet lateral, es suficiente.

Reducción de costes, presupuesto óptimo

71. Administrar el costo de las operaciones, que se calcula como la dependencia de los costos de manejo de la rotación de la carga durante un período de tiempo. Los datos de costos le permitirán ver formas de optimizar los procesos tecnológicos.

72. Hacer del precio de coste la principal motivación del personal directivo: cuanto más bajo, más bonificaciones.

73. Si es posible, determine el costo de cada operación; esto ayudará a identificar y eliminar las innecesarias y no rentables.

74. Introducir tecnologías de TI y principios lean para reducir costos.

75. Reducir al mínimo posible el número de operaciones manuales con el movimiento de la carga. La productividad laboral aumentará, los costos disminuirán.

76. Incrementar el nivel de capacitación del personal. Crear un sistema de motivación flexible.

77. Aprobar normas para insumos. Revíselos periódicamente.

78. Haga un presupuesto por adelantado: esto le permitirá gastar dinero de manera eficiente.

79. Dale al gerente cierta independencia financiera: deja que él decida cuestiones con la prioridad de pagos.

80. ¡Recuerda! ¡El almacén no gasta dinero, lo gana! Hay muchas maneras:

Seguridad de los bienes materiales

81. Firmar un convenio de responsabilidad con cada empleado.

82. Exigir el cumplimiento estricto por parte del personal reglas establecidas, normas, reglamentos.

83. No permitir la presencia de un "pico" de carga en el almacén, esto conduce a un resultado diferente en el hecho y la documentación.

84. Los empleados deben saber que las pérdidas se cubren con los ingresos netos de la empresa.

85. No sancionar económicamente a nadie sin establecer las causas y condiciones de la escasez (desperdicio de productos).

86. Eliminar la posibilidad de robo de bienes, la presencia de extraños.

87. Se requiere un control especial para las áreas de envío: el 90% de los robos ocurren aquí.

88. Pagar los salarios del personal a tiempo.

89. Revisar periódicamente a los empleados por intoxicación por alcohol, adicción a las drogas.

90. Utiliza sistemas de seguridad modernos, o al menos sus maniquíes.

Inventario

91. Regular el procedimiento de inventario. Definir claramente los objetivos y los plazos. Los objetivos del inventario pueden ser:

• identificar discrepancias entre datos documentales y reales;
• mejorar la eficiencia de la gestión de inventarios;
• mejorar el nivel de servicio y más.

92. El inventario se anuncia por orden, que determina la fecha del evento, la composición de la comisión, objetivos, participantes.

93. Antes del procedimiento, detener el movimiento de entrada y salida de productos del almacén.

94. Haga que los empleados preparen el almacén para el evento.

95. En el inventario deben participar los empleados más competentes del almacén.

96. Realice un inventario completo una vez al año, periódicamente, mensual o semanalmente. Analizar datos de controles anteriores.

97. Ocasionalmente realizar inventarios no programados para probar el desempeño del gerente.

98. Utilice diferentes métodos: por geografía, fabricante, grupo de productos, etc.

99. ¡La eliminación de residuos es tarea de personas responsables! Hazlo.

100. Los resultados del inventario se elaboran mediante un acto, todos los empleados financieramente responsables ponen sus firmas.

Logística de almacén - un sistema complejo juega un papel fundamental en la cadena de suministro. Esta área es multifacética y diversa, siempre hay margen de mejora, eficiencia y rentabilidad.

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o empresario individual, registrado de conformidad con las leyes del estado en el que dicha persona es residente;

que ha aceptado los términos de este Acuerdo.

1.4 Para los efectos de este Acuerdo, las Partes han determinado que la información confidencial es información de cualquier naturaleza (productiva, técnica, económica, organizativa y otras), incluidos los resultados de la actividad intelectual, así como la información sobre los métodos de realización. actividades profesionales (incluidos, entre otros: información sobre productos, trabajos y servicios; información sobre tecnologías y trabajos de investigación; datos sobre sistemas y equipos técnicos, incluidos elementos de software; pronósticos comerciales e información sobre compras propuestas; requisitos y especificaciones de socios específicos y socios potenciales; información, relativa a propiedad intelectual, así como planes y tecnologías relacionadas con todo lo anterior) comunicada por una parte a la otra parte en forma escrita y/o electrónica, designada expresamente por la Parte como su información confidencial.

1.5 El presente Acuerdo tiene por objeto proteger la información confidencial que las Partes intercambiarán durante las negociaciones, celebración de contratos y cumplimiento de obligaciones, así como cualquier otra interacción (incluyendo, pero sin limitarse a, consultar, solicitar y proporcionar información, y realizar otras tareas).

2. Obligaciones de las Partes

2.1. Las Partes acuerdan mantener en secreto toda la información confidencial recibida por una Parte de la otra Parte durante la interacción de las Partes, no divulgar, divulgar, hacer pública ni proporcionar dicha información a ningún tercero sin el permiso previo por escrito de la otra Parte, con excepción de los casos previstos en la legislación vigente, cuando el suministro de dicha información sea responsabilidad de las Partes.

2.2 Cada una de las Partes tomará todas las Medidas necesarias proteger la información confidencial con al menos las mismas medidas que la Parte aplica para proteger su propia información confidencial. El acceso a la información confidencial se brinda únicamente a aquellos empleados de cada una de las Partes que razonablemente lo necesiten para desempeñar sus funciones oficiales para la implementación de este Acuerdo.

2.3 La obligación de mantener en secreto la información confidencial es válida dentro de la vigencia de este Acuerdo, el acuerdo de licencia de programas de computadora de fecha 12.01.2016, el acuerdo de adhesión al acuerdo de licencia de programas de computadora, los acuerdos de agencia y otros y dentro de los cinco años siguientes terminación de sus acciones, salvo acuerdo en contrario de las Partes.

(a) si la información proporcionada se ha puesto a disposición del público sin violar las obligaciones de una de las Partes;

(b) si la información proporcionada llegó a conocimiento de la Parte como resultado de su propia investigación, observaciones sistemáticas u otras actividades realizadas sin el uso de información confidencial recibida de la otra Parte;

(c) si la información proporcionada se obtiene lícitamente de un tercero sin obligación de mantenerla en secreto hasta que sea proporcionada por una de las Partes;

(d) si la información se proporciona a solicitud escrita de una autoridad pública, otra autoridad estatal o gobierno local para el desempeño de sus funciones, y su divulgación a estas autoridades es obligatoria para la Parte. En este caso, la Parte deberá notificar inmediatamente a la otra Parte la solicitud recibida;

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2.5 Insales no verifica la exactitud de la información proporcionada por el Usuario, y no puede evaluar su capacidad legal.

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3. Responsabilidad de las Partes

3.1 La Parte que violó las obligaciones estipuladas por el Acuerdo con respecto a la protección de la información confidencial transferida en virtud del Acuerdo está obligada a indemnizar, a solicitud de la Parte afectada, el daño real causado por tal violación de los términos del Acuerdo en de acuerdo con la legislación vigente de la Federación Rusa.

3.2 La compensación por daños y perjuicios no pone fin a las obligaciones de la Parte infractora para el debido cumplimiento de las obligaciones en virtud del Acuerdo.

4.Otras disposiciones

4.1. Todas las notificaciones, solicitudes, demandas y otra correspondencia bajo este Acuerdo, incluidas aquellas que incluyen información confidencial, deben hacerse por escrito y entregarse personalmente o a través de un servicio de mensajería, o enviarse por correo electrónico a las direcciones especificadas en el acuerdo de licencia para computadora. programas de fecha 01 de diciembre de 2016, el contrato de adhesión al contrato de licencia de programas informáticos y en el presente Contrato u otras direcciones que puedan ser especificadas por escrito por la Parte en el futuro.

4.2 Si una o más disposiciones (condiciones) de este Acuerdo son o pierden su validez, esto no puede servir como motivo para la rescisión de otras disposiciones (condiciones).

4.3. La ley de la Federación Rusa se aplicará a este Acuerdo y la relación entre el Usuario e Insales que surja en relación con la aplicación del Acuerdo.

4.3 El Usuario tiene derecho a enviar todas las sugerencias o preguntas relacionadas con este Acuerdo al Servicio de Atención al Usuario de Insales o a la dirección postal: 107078, Moscú, st. Novoryazanskaya, 18, págs. 11-12 aC "Stendhal" LLC "Insales Rus".

Fecha de publicación: 01.12.2016

Nombre completo en ruso:

Sociedad de responsabilidad limitada "Insales Rus"

Nombre abreviado en ruso:

Insales Rus LLC

Nombre en ingles:

Sociedad de responsabilidad limitada de InSales Rus (InSales Rus LLC)

Dirección Legal:

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Detalles del banco:

Con cualquier proceso existente de producción y distribución de valores materiales, surge inevitablemente un Almacén. Esta regla se aplica a cualquier sector de la economía y los negocios, y en la actualidad, el costo de "producción" de un producto a veces es solo el 30% del precio final, y el 70% restante es una parte importante del almacén y todo lo relacionado. lo. Es por eso que se debe prestar una atención considerable al almacén en la estructura de cualquier empresa.

De un lugar tradicionalmente secundario, el almacén se ha convertido en un eslabón clave que puede aumentar las ganancias y anular todos los logros de una empresa exitosa. La razón es la intensificación generalizada de la competencia y, como resultado, el deseo de reducir los costos generales en general, incluso a través de la organización óptima del almacén. Los economistas han calculado que con una producción bien desarrollada, la misma cantidad de inversión en el negocio principal de la empresa y en el almacén genera un retorno de la inversión significativamente mayor en el sector del almacén, que, por regla general, tiene importantes reservas para aumentar la eficiencia.

No existen dos almacenes iguales, por lo que todas las recomendaciones que son ciertas en el caso general deben adaptarse correctamente a cada uno en concreto.

El propósito de estos materiales es dar el enfoque correcto a la organización general del almacén y la elección Equipo tecnológico para esto.

área de almacén

El complejo de almacenes real comienza con el territorio adyacente, que no es menos importante que el edificio mismo. Deberá existir espacio suficiente para maniobras y colocación de vehículos para la carga/descarga, y si la tecnología lo requiere, los lodos de vehículos.

El almacén más moderno y mejor equipado será ineficiente si los vehículos se atascan en la entrada del mismo o tienen dificultades para maniobrar en su territorio. Es deseable organizar el tráfico de tal manera que los flujos de tráfico entrantes y salientes no se interfieran entre sí.

Al construir un nuevo almacén, vale la pena considerar la posibilidad de una mayor expansión en el futuro, para lo cual el frente de carga y descarga debe ubicarse en consecuencia. Esto no afectará la operación actual de la parte ya lanzada del almacén, pero ahorrará fondos significativos en caso de una mayor expansión del complejo.

Frente de carga y descarga

Existen dos enfoques fundamentales para el equipamiento del frente de carga: el piso del almacén está elevado (rampa) y - el piso del almacén está a nivel del suelo (la carga se eleva al costado de la máquina). La segunda opción es, sin duda, más barata y fácil de construir, esta es su principal ventaja.

Con tal organización del trabajo en la zona de carga, se suelen utilizar las cargadoras clásicas, siendo menos frecuentes las carretillas retráctiles (apiladoras con carro retráctil) y las apiladoras con horquillas telescópicas. Este método de carga se puede recomendar para la rotación de carga baja o para trabajar con paquetes de carga no estándar en términos de dimensiones y peso.

En todos los demás casos, no proporciona un trabajo intensivo, ya que el cargador necesita levantar la carga a una altura de aproximadamente 1 metro y girarla perpendicularmente al costado de la máquina, lo que requiere una cierta cantidad de tiempo.

En el caso de descargar un camión a través de las puertas traseras, tendrá que "lanzar" cargadores con un carro hidráulico al automóvil, que arrastrará la carga hasta el borde del automóvil; después de todo, solo allí se puede llevar con un cargador o apilador.

Por lo tanto, los almacenes con piso a nivel del suelo pueden recomendarse como una solución económicamente viable si el almacén tiene una baja rotación y se puede permitir el estacionamiento prolongado de vehículos descargados.

En la actualidad, a pesar del aumento en el costo de las estructuras de capital, la gran mayoría de los almacenes modernos se construyen con una rampa de carga. En este caso, el piso del almacén se eleva sobre el nivel del suelo (generalmente 1200 mm), lo que permite que el transporte del almacén se desplace directamente al automóvil con la carga.

Dependiendo de las especificaciones del trabajo, existen tres tipos principales de vehículos de preparación para la carga(ver ilustración).

Al estacionar con el extremo del cuerpo, se alcanza el número máximo de puertas de carga a lo largo del frente de la rampa (la opción más común). Con la configuración lateral de la máquina, aparece el acceso inmediato a todo el cuerpo, lo que puede ser conveniente cuando se maneja una carga específica.

La presencia de una rampa le permite instalar equipos adicionales que aceleran significativamente el proceso de carga y descarga. Hay muchas maneras de facilitar la entrada en el cuerpo: desde los puentes más simples (a menudo reemplazados por láminas de metal), rampas plegables y equilibradas fijadas en el borde del paso elevado, hasta los medios técnicos más efectivos que aseguran el paso rápido de equipo de almacén en el coche:

Un caso especial lo representan los altos locales industriales, que ahora a menudo se convierten en almacenes. Como regla general, el piso de un "almacén" de este tipo se encuentra a nivel del suelo, lo cual es un gran inconveniente, pero al mismo tiempo, los techos altos y los grandes espacios permiten organizar un buen almacén.

¿Qué se puede hacer en este caso para mejorar la situación en el área de envío? La solución es simple: elevar el nivel del piso en la alineación de la puerta al nivel de la carrocería del automóvil. A veces se utilizan mesas elevadoras hidráulicas para este propósito, pero no proporcionan un trabajo de alta velocidad.

Para trabajos realmente intensivos, sería correcto construir una rampa que comience desde el nivel del piso del almacén y se eleve hasta la altura de la carrocería del automóvil hasta la alineación de la puerta, para que el cargador pueda conducir directamente al automóvil. Sin embargo, se pierde el costoso espacio debajo de la salida dentro del almacén.

Por lo tanto, se usa otra solución: frente a la puerta de carga a lo largo del frente del almacén, se hace un rebaje, en profundidad correspondiente a la altura del piso del vehículo de envío principal. Este método tiene dos limitaciones: la presencia de espacio suficiente frente al almacén para las maniobras de transporte y la necesidad de un drenaje de agua de lluvia y deshielo (ver figura).

En los dos métodos anteriores del dispositivo "pseudoramp", es posible equipar las puertas de carga y descarga con un conjunto estándar de equipos (puertas, ecualizadores, mangas térmicas).

Otra parte integral del frente de carga son las compuertas y abrigos de muelle ubicados en su alineación. Los principales tipos de abrigos (o mangas térmicas, abrigos de muelle) son de cortina, de colchón e inflables. Sin extendernos en detalle, recomendamos las mangueras térmicas tipo cortina para la zona de clima templado, ya que son asequibles y cumplen a cabalidad sus funciones.

Para zonas climáticas con baja temperaturas de invierno el tipo de cortina también es bastante adecuado, pero si los fondos lo permiten, el tipo de mangueras térmicas inflables más herméticas, que comprime firmemente el cuerpo del automóvil que se encuentra en la alineación, será muy efectivo.

Entre las puertas, las más cómodas y versátiles, y por lo tanto seccionales, están muy extendidas, se diferencian por la forma de elevación (con y sin accionamiento eléctrico) y la ubicación de la parte plegada de la puerta, lo que permite instalarlas tanto en altura como en altura. y en habitaciones bastante bajas.

Para separar las diferentes zonas de temperatura dentro del almacén en lugares de paso frecuente de equipos, se recomiendan simples cortinas verticales o las puertas rápidas de material sintético, de reciente difusión, que se enrollan rápidamente sobre el vano de la puerta.

Pisos en stock

Un almacén moderno es un sistema complejo formado por muchos componentes, y uno de los fundamentales es el suelo. Desafortunadamente, a esta parte del almacén no siempre se le da la importancia suficiente y este error sale caro. La mayoría de las veces, los almacenes modernos usan pisos de concreto con una capa de refuerzo superior de varios tipos.

Hay tres requisitos principales para los pisos:

igualdad,

sin grietas,

libre de polvo, por analogía con los suelos industriales de alta calidad.

libre de polvo La resistencia a la abrasión es importante por varias razones. Primero, una capa de polvo de cemento que se acumula gradualmente se asienta constantemente sobre la carga almacenada. Incluso el equipo especial en algún momento no puede hacer frente a la limpieza de las instalaciones, y la limpieza de los productos es extremadamente difícil. Las personas que trabajan en el almacén estarán constantemente en condiciones adversas, lo que afecta la salud y la productividad, lo que significa que el almacén no podrá trabajar a plena capacidad. Además, la mayor cantidad de polvo afecta adversamente la condición del equipo del almacén. Además del desgaste puramente mecánico (partículas abrasivas que ingresan a los cojinetes), es posible que falle el sistema de control de la máquina, ya que una mayor cantidad de polvo ingresa a las unidades de control electrónico.

La situación es similar a la contaminación de la unidad central. computadora personal- aquellos que alguna vez abrieron una carcasa de PC tuvieron que eliminar grandes acumulaciones de polvo, especialmente alrededor del enfriador. Algo similar sucede en las máquinas de almacén modernas, también equipadas con controladores y ventiladores de refrigeración, solo que la situación es mucho peor que la de una PC parada en el lugar más sucio. Por supuesto, este problema se puede resolver con la limpieza diaria con una aspiradora, pero no todas las partes de las máquinas son fácilmente accesibles y, en cualquier caso, se dedica más tiempo a esto.

Sin grietas es también un requisito importante. Está relacionado principalmente con un mayor desgaste de las ruedas de los equipos y, en el caso de grandes grietas, - con desgaste acelerado del tren de rodaje. Además, la velocidad de movimiento del equipo en tales condiciones es algo limitada, lo que afecta la productividad. La ausencia de grietas está asegurada por la correcta selección de la base de hormigón (subbase de alta calidad, refuerzo correcto y espesor suficiente de la propia losa de hormigón).

Además, al desarrollar especificaciones técnicas para los pisos de un almacén en particular, es necesario indicar correctamente la carga que experimentan los mismos. Los bastidores de tres y seis niveles son cargas completamente diferentes, y el equipo que los sirve tiene un peso y una distribución diferentes.

uniformidad del suelo- quizás el requisito más esencial, y lo más importante, que no se devalúen por completo los pisos sin polvo de alta calidad y sin grietas. El piso del almacén no debe tener una pendiente sistemática (nivel horizontal) y también debe proporcionar una buena "uniformidad local".

El primer requisito está relacionado principalmente con la estabilidad de los racks, y con grandes alturas de elevación, también con la estabilidad de los equipos. La segunda condición "uniformidad local" está determinada por el tipo de equipo que trabaja en el almacén. Había pisos de tal calidad cuando los equipos intra-almacén de alta elevación con poco espacio libre casi "se asentaron" con su base en la protuberancia de un piso irregular.

En general, para alturas de almacenamiento de hasta 6 metros con pasillos anchos clásicos (a partir de 2,3 metros), los requisitos de uniformidad del suelo no son rígidos (ver foto).

El más crítico para los apiladores de suelo con manipulación de carga por tres lados, que trabajan en pasillos estrechos de 1600-1900 mm. En este caso, se deben cumplir los siguientes requisitos:

Dispositivo buenos pisos - tarea difícil Por lo tanto, lo principal en este negocio no es solo el estricto cumplimiento de la tecnología, sino también las calificaciones y la experiencia del personal que realiza directamente el trabajo. El criterio principal para seleccionar un contratista para este sitio debe ser la experiencia exitosa en la implementación de proyectos con una calidad de piso similar a los requisitos del almacén planificado. El mejor resultado se logra cuando el contratista conoce las características de carga de los equipos y racks, así como su ubicación en el sitio. En este caso, es posible prever la posición de las juntas de contracción no en el medio del pasaje, como suele ser el caso, sino debajo de los estantes; además, para excluir el contacto de los elementos de soporte de las estructuras de carga de los bastidores en las juntas tecnológicas del piso (agarre).

Terminando el tema de los pisos, me gustaría expresar una regla probada por el tiempo. Al equipar un nuevo almacén, la producción de un piso de buena calidad durante la fase de construcción costará menos (a pesar del importante costo inicial) que las reparaciones posteriores con una suspensión parcial de la operación del almacén existente. A esto se suman las pérdidas materiales enumeradas anteriormente por trabajar en suelos de baja calidad.

La iluminación adecuada también es una parte esencial de un almacén eficiente. Es recomendable colocar las lámparas sobre los pasillos entre los estantes, así con la misma cantidad de lámparas se logra una mayor iluminación. Al mismo tiempo, la iluminación no debe deslumbrar a los operadores de apiladores (cargadores) que miran hacia los niveles superiores de los estantes. Para hacer esto, algunas lámparas se pueden dirigir hacia el techo; esto ayudará a iluminar uniformemente parte superior estantería. El esquema de color del almacén también es importante. La solución estándar es un techo claro (casi blanco), que mejora la iluminación general, paredes ligeramente oscurecidas y un piso aún más oscuro. Y no olvide controlar la capacidad de servicio y la limpieza de los accesorios.

Almacenamiento sin bastidor

Este "sistema" se considera legítimamente el más común y universal. Es simple y tiene una serie de ventajas innegables. Lo principal es que se garantiza el máximo aprovechamiento del espacio del almacén en ausencia total de costos de capital que es muy atractivo. También es importante que casi cualquier técnica pueda funcionar en tal "sistema".

Sin embargo, el almacenamiento sin estantes tiene inconvenientes significativos: difícil acceso a mercancías de varias nomenclaturas y altura de almacenamiento limitada (determinada por la resistencia del embalaje de la carga).

Estantería frontal clásica

El sistema más común. Se trata de unas estanterías muy conocidas de varias alturas, sobre las que se colocan palets con carga. Las estructuras se hacen diferentes en términos de capacidad de carga, según las cargas planificadas, y la altura de los niveles de los modernos sistemas sin pernos en los ganchos cambia rápidamente según la altura de la paleta con la carga.

Esta es una solución verdaderamente versátil y económica que le permite utilizar casi cualquier equipo de elevación y brinda un fácil acceso a cualquiera de las tarimas almacenadas con carga.

Según el tipo de equipo utilizado, el ancho de paso entre las estanterías (Ast) varía de 2,1 m (apilador) a 3,5 m (carretilla elevadora), y la altura de los palets del nivel superior de las estanterías alcanza los 11 metros.

El equipo de almacén con estantes frontales prácticamente no tiene inconvenientes y, a menudo, es óptimo. El único "inconveniente" serio del sistema es el uso insuficientemente bueno del volumen del almacén.

Sin embargo, los costos operativos y de capital relativamente bajos, combinados con un alto rendimiento, suelen ser el factor decisivo a favor de las estanterías frontales.

Tecnología de estantería frontal

Como ya se ha señalado, servir bastidores delanteros puede ser cualquier equipo de elevación con horquillas. La herramienta más versátil y común es una carretilla elevadora. Su principal ventaja, la falta de pretensiones en los pisos y la capacidad de salir al exterior, se demanda con mayor frecuencia en edificios antiguos de baja altura.

El hecho es que el cargador tiene dimensiones bastante grandes: el ancho del pasillo entre estanterías para colocar palets (Ast) suele ser de 3,1-3,5 m. Esto lleva al hecho de que la mayor parte del área del almacén no se utiliza para almacenar carga, pero para entradas.

El uso de apiladores permite reducir los pasillos entre estanterías en aproximadamente 1 metro y aumentar la altura de almacenamiento, lo que finalmente aumentará significativamente la capacidad del almacén. Pero es importante recordar que se necesitan pisos de buena calidad para que los apiladores funcionen.

El enfoque correcto para la elección del equipo de elevación es el siguiente:

Trabajar con el plano de planta y el desarrollo. varias opciones instalaciones de estanterías.

Cada opción se desarrolla en base al índice Ast del apilador (cargador) y la altura de elevación requerida.

Evaluación de opciones - el monto de los costos de capital (piso, racks, equipos) en relación con el resultado obtenido (capacidad del almacén, posible rotación de la carga...).

En los apiladores, como el principal equipo de elevación dentro del almacén, me gustaría detenerme con más detalle.

Se considera que el dispositivo más simple para levantar paletas en estanterías es un apilador hidráulico manual con una altura de elevación de 1,5 a 2,5 m (por lo general, son atendidos por estanterías de dos niveles). Los apiladores con movimiento manual y levantamiento electrohidráulico tienen mayor productividad. Son capaces de levantar carga a una altura de 3,0 a 3,5 m y, por lo general, se utilizan para dar servicio a los racks de tres niveles. Ambos tipos de apiladores son buenos porque son relativamente económicos, pero no proporcionan un trabajo de alta intensidad; por lo tanto, solo son adecuados para almacenes con poca rotación. Si el almacén debe proporcionar una cantidad significativa de aceptación y envío, se necesitan apiladores autopropulsados.

Los más comunes de esta clase son los apiladores con escolta (también son conducidos, con un mando giratorio, "con correa").

Están fabricados por casi todos los fabricantes de equipos intra-almacén, por lo que elegir el modelo correcto de acuerdo con los parámetros técnicos y la relación precio / calidad es bastante simple. Hay dos tipos principales: apiladores verdaderamente acompañados, seguidos por el operador y máquinas con una plataforma plegable, de pie sobre la cual el operador se mueve por el almacén.

los apiladores con plataforma se mueven más rápido por el almacén (hasta 8 km/h sin carga), por lo tanto, son más productivos - y esta es su principal ventaja, pero al mismo tiempo tienen mayores dimensiones y en pasillos estrechos entre estanterías el operador a veces tiene que plegar la plataforma y controlar la máquina desde el suelo. En términos de altura de elevación (hasta 4,5-5,5 m) y capacidad de carga, estas máquinas difieren ligeramente.

Un salto tecnológico cualitativo se produce al pasar a apiladores con operador de pie o sentado en la cabina.

Funcionan según el mismo principio que los apiladores con escolta: las consolas de apoyo se encuentran directamente debajo de las horquillas. La principal diferencia está en la posición del operador, está en una cabina protegida por los lados y desde arriba; gracias a esto, puede controlar la máquina de manera más eficiente. Si a esto se suma la mayor velocidad de desplazamiento y elevación, la servodirección eléctrica y la capacidad de personalizar el lugar de trabajo para un operador específico, queda claro por qué estas máquinas tienen una alta productividad.

Por supuesto, los equipos de esta clase son más caros, pero su compra se justifica por el aumento en la cantidad de trabajo realizado por una máquina. También es importante que la altura de elevación de estos apiladores alcance los 6-6,5 metros con una capacidad de carga residual de 1000-1500 kg y un ancho de pasillo entre estanterías de 2,3-2,5 metros. Los apiladores acompañados normalmente no pueden proporcionar esta combinación de rendimiento.

La clase de equipo "pesado" más serio para bastidores delanteros es un apilador con un carro de elevación retráctil o una carretilla retráctil.

Esta máquina es una especie de "híbrido": cuando el mástil está retraído, se asemeja a un apilador, y cuando está extendido, funciona como un cargador clásico, utilizando simultáneamente las mejores cualidades de ambos tipos de equipos.

La carretilla retráctil es una de las máquinas intra-almacén más complejas y de mayor rendimiento. Proporciona altas velocidades de elevación y movimiento (0,6 m/s y 12 km/h respectivamente), es capaz de levantar palets de 1,5-2,5 toneladas, mientras que la capacidad de carga residual a una altura de 11 metros puede alcanzar los 1000 kg.

Por supuesto, no se justifica económicamente utilizar equipos con tales capacidades a baja altura, por lo que las carretillas retráctiles suelen utilizarse cuando se trabaja con racks de más de 7 metros. A veces hay opciones para usar modelos ligeros con una altura de elevación de unos 5 metros. Esto puede estar justificado para proporcionar condiciones especiales de trabajo, la capacidad de carga necesaria o la velocidad de trabajo.

Los montacargas retráctiles están disponibles en muchas modificaciones; de hecho, un mástil de elevación libre telescópico doble y un desplazamiento lateral integrado (horquillas de desplazamiento lateral) se han convertido en el estándar de su clase. Al igual que las carretillas elevadoras, la inclinación del mástil siempre está presente, pero para alturas de elevación de más de 9 metros, se utiliza la inclinación de la horquilla. Además, cada fabricante tiene su propio "punto culminante" en el diseño, por lo que elegir una máquina no es una tarea fácil y requiere una estrecha comunicación con un especialista competente.

Estantería de doble profundidad

Por diseño, estos son portaequipajes delanteros convencionales con filas dobles. En cuanto a coste, son muy parecidas a las clásicas frontales, pero requieren equipos con horquillas telescópicas para trabajar con ellas. La principal ventaja de este tipo de estanterías es el mejor aprovechamiento del área de almacén (bajo la estantería hasta un 50% del área total del almacén), siendo un 25% más eficiente que al instalar estanterías frontales. La velocidad de rotación de la carga se reduce un poco, pero sigue siendo bastante alta.

La única limitación grave del sistema es que solo la mitad de los palets con la carga (fila exterior de estanterías) son directamente accesibles, y para retirar el palet "interior", primero hay que retirar el exterior (ver figura).

Si la mayoría de la nomenclatura de productos está en stock en una cantidad de más de 2 paletas, entonces el sistema es bastante aplicable. Por lo tanto, la estantería de doble profundidad no es adecuada para empresas con una gama de productos muy amplia y una cantidad pequeña.

En todos los demás casos, el sistema funciona muy bien y, con la correcta organización del sistema de gestión del almacén, proporciona una ocupación del 80-90 % de todos los espacios de almacenamiento disponibles (en estanterías frontales clásicas: 95 %).

Los apiladores de doble profundidad más utilizados son los apiladores con horquillas telescópicas. Hasta una altura de elevación de 6 metros, se pueden utilizar apiladores con un operador de pie o sentado en la cabina, y por encima (hasta 10 metros) carretillas retráctiles (consulte la figura de la izquierda).

Al mismo tiempo, para una operación segura a alturas de elevación de más de 6 metros, generalmente se usa una cámara de video (instalada en las horquillas) y un monitor de TV (en la cabina del operador); vea la figura a la derecha.

En general, un sistema de estanterías de doble profundidad estará justificado si necesita aumentar la capacidad de un almacén ubicado en un área limitada, sin gastar mucho Gran dinero. Y la ventaja del sistema, en comparación con los racks frontales, es el mismo costo de los propios racks y un equipo relativamente económico (alrededor de un 20 % más que las carretillas retráctiles convencionales). Como resultado, es posible lograr un aumento del 25% en la capacidad de almacenamiento en la misma área.

estanterías para pasillos estrechos

Los almacenes organizados con tecnología de pasillo angosto se encuentran entre los más complejos y costosos. A pesar de que los estantes en sí mismos no son diferentes de los estantes frontales convencionales, pueden ser un poco más caros debido a los requisitos de precisión dimensional de la estructura del estante en sí, además, la instalación es mucho más costosa: tolerancias muy estrechas para el pasillo. ancho y verticalidad del rack, y la instalación en sí es técnicamente más difícil debido a la mayor altura de las estructuras.

Otro sistema de almacenaje de carga basado en los clásicos racks frontales son los racks de pasillos estrechos (1,5-1,8 metros de ancho) diseñados para el trabajo apiladores especiales.

La calidad del piso para un almacén de este nivel ya se mencionó en el artículo anterior, en este caso es realmente un componente muy importante y costoso. Además, es necesario equipar guías de rieles laterales para el movimiento de los apiladores a lo largo del pasillo entre estantes, lo que también genera costos adicionales.

Ahora, acerca de los apiladores especiales para pasillos angostos. Esta es verdaderamente una de las máquinas internas de almacén más modernas y sofisticadas. Pueden girar el carro con horquillas 180 grados y empujar el palé hasta la profundidad de la estantería 1200 mm.

Se utilizan dos tipos principales de equipos: con un operador fijo o con un operador que se eleva con la carga.

En el primer caso, el control se realiza desde una cabina fija, la máquina está equipada con una cámara de video y un monitor de TV, y proporciona elevación a una altura de hasta 11 metros (ver figura a la izquierda).

En el segundo caso, el operador se eleva en la cabina junto con la carga y tiene control total sobre el proceso de elevación y movimiento. La alta velocidad de trabajo está garantizada por la elevación y el movimiento simultáneos a lo largo del pasillo (movimiento en diagonal), con una altura de elevación de hasta 15 metros (ver figura a la derecha).

La principal ventaja del sistema de almacenaje de pasillo estrecho es un buen aprovechamiento del área de almacén (bajo estanterías hasta el 55% del área total), mientras que es posible el almacenamiento a gran altura, lo que aumenta aún más la capacidad del almacén. Además, cada paquete de carga está disponible y proporciona una mayor velocidad que con los portaequipajes delanteros clásicos.

Resumiendo lo anterior, podemos suponer que la tecnología de almacenaje de pasillo angosto se justifica con un costo muy alto de espacio de almacén, lo que obliga a reducir los pasillos y “crecer” hacia arriba o, en su caso, colocar una gran cantidad de carga en un área limitada. (si es imposible ampliar los límites del almacén).

Racks drive-in profundos (rellenos)

Este tipo de estantería se llama de manera diferente: carga profunda, rellena, de paso y, más a menudo, como la versión en inglés, Drive-in. Los racks son una estructura de marco rígido de marcos que forman "pasillos" de 1350 mm de ancho, dentro de los cuales se colocan sobre paletas de guía horizontal con carga.

El diseño es bastante común, proporcionando un excelente uso del espacio del almacén. En esencia, la estantería drive-in es un sistema avanzado de almacenamiento sin bastidor, pero con mejor acceso, seguridad y control.

El sistema se utiliza cuando se almacenan grandes volúmenes del mismo tipo de mercancías, para las cuales la vida útil no es crítica, o lo más importante es colocar la máxima cantidad de carga en una unidad de volumen de una habitación costosa con control de temperatura (por ejemplo, en cámaras frigoríficas).

La principal y única ventaja de las estanterías drive-in es un grado muy alto de utilización del volumen del almacén. El sistema tiene muchas desventajas y no debes olvidarlas. El costo de las estanterías en sí es aproximadamente 2 veces mayor que las frontales; la instalación también es más costosa debido al diseño más complejo. A pesar de la gran cantidad de almacenamiento posible, suele ser difícil alcanzar el 70 % de ocupación de los racks (en comparación, los racks frontales: 95 %).

Es bastante difícil organizar el almacenamiento de productos de varias nomenclaturas, la mayoría de las veces se observa el principio de un corredor (desde el primero hasta el último nivel): un producto. También es problemático transformar rápidamente el sistema, para la redistribución de la carga dentro del almacén, es necesario trabajar mucho.

Si todo esto no supone una grave limitación para su empresa, o si tiene previsto utilizar en el almacén varios tipos de estanterías que se complementen entre sí, le informamos que la tecnología clásica se utiliza para trabajar con estanterías profundas con ligeras limitaciones.

El requisito principal es que las máquinas deben ser más estrechas que los "pasillos" de los racks para garantizar el paso al sistema (ver el diagrama de la izquierda).

Gestión organizada de almacenes.- la primera condición para una gestión eficaz del inventario. Asegurar el orden en el almacén significa motivar a los empleados a manejar las existencias con economía, agilizar los procesos de almacenamiento de existencias e introducir nuevos productos al surtido, clasificar las existencias por prioridad, realizar un inventario de mercancías y procesar la documentación en de manera oportuna. Las formas de implementar estas condiciones son diferentes, lo principal es el resultado, es decir, el orden. Normalmente, poner las cosas en orden en el trabajo del almacén tiene un efecto económico directo en forma de disminución de existencias, aumento de la facturación y aumento de los beneficios de la empresa.

Consultor de la empresa de consultoría iTeam
ksenia kochneva

Qué almacén, tal negocio

El almacenamiento de la empresa es un eslabón al que se debe prestar especial atención. La importancia de este vínculo se confirma en el Esquema 1, que muestra la “circulación” de los flujos financieros y materiales en una empresa comercial:

Las líneas rojas significan flujos financieros y azul: flujos de materiales. Lo que va a los proveedores en forma de flujo financiero regresa a la empresa en forma de valores materiales (por ejemplo, mercancías) y entra en el almacén. Por otro lado, todo lo que va a los clientes (sale del almacén) regresa a la empresa como un flujo de caja.

Eso sí, el esquema es muy condicional, no refleja, por ejemplo, la secuencia de flujos, no tiene un departamento comercial, sin el cual el proceso es impensable. Sin embargo, el diagrama muestra claramente el papel del almacén.

Como saben, los flujos financieros de la empresa están regulados casi en un 100% por las leyes, y los flujos materiales están regulados en su mayoría por procedimientos internos. El punto de contacto de los dos tipos principales de flujos de materiales, entrantes y salientes, es un almacén. En otras palabras, un almacén es un eslabón en el que se concentran procedimientos que atañen no sólo al propio almacén, sino también a su interacción con el resto de la empresa.

Por lo tanto, el almacén es una especie de indicador por el cual se puede juzgar la salud de la empresa. La práctica ha demostrado durante mucho tiempo que si el almacén está en orden, esto ciertamente se aplica a la empresa en su conjunto. Pero si algunos procesos en el almacén son cojos, definitivamente habrá una falla en el trabajo de la empresa. Por eso subestimar el papel del almacén ya es un error.

¿De dónde sacas ideas?

Por supuesto, junto con un monitoreo constante, es necesario un análisis regular de los procesos del almacén para establecer de antemano las causas indirectas de todas las deficiencias. Sin embargo, no se puede argumentar que el deterioro de las operaciones de almacén siempre conduce al deterioro de otros procesos en la empresa. Pero la más mínima falla en los procesos generales de la empresa casi siempre afecta primero al almacén. Así, el análisis periódico de los procesos de almacén nos permitirá responder a tiempo ante cualquier situación que pueda perjudicar los intereses de la empresa.

El análisis de una determinada actividad es necesario no solo para identificar problemas en ella. El análisis es una fuente de ideas para su mejora. Y cada medida para mejorar las actividades del almacén en cualquier caso tendrá un efecto beneficioso en las actividades de toda la empresa.

Sin embargo, surge una pregunta razonable: ¿es posible de una vez por todas regular todos los procesos en el almacén y controlar solo su implementación? Lamentablemente no. En un entorno empresarial excepcionalmente dinámico, las reglas y los procedimientos se vuelven obsoletos rápidamente. Y una de las formas más efectivas de responder a este proceso de manera oportuna es analizar el trabajo del almacén.

Lo que está claro para el almacenista no siempre está claro para el logístico

Después de que la gerencia de la empresa entiende que las actividades de almacén son parte de un proceso de negocio, surge la pregunta: ¿cómo analizar los procesos de almacén de manera más eficiente?

Puede ser distinguido 9 principios de almacenamiento. Se aplican a cualquier almacén sin excepción, su observancia es una especie de garantía de estabilidad. Pero si para un almacenista estos principios se dan por sentados, entonces para un logístico, incluso uno experimentado, no siempre son claros. Por lo tanto, nos detendremos en ellos por separado, ya que simplifican enormemente el análisis de los procesos de almacén.

1. El principio de responsabilidad estricta claramente delimitado. Debe haber un empleado en el almacén que sea completamente responsable financieramente de todo lo que hay aquí, responsable de todos los faltantes y excedentes.
2. El principio de organización y control. Cualquier actividad, incluso en el almacén, debe ser organizada y controlada. Y un empleado debe hacer esto como parte de una de sus funciones principales.
   Dado que la responsabilidad financiera es imposible sin una buena organización y control, por un lado, y una buena organización y control son imposibles sin responsabilidad financiera, por otro lado, el tercer principio se vuelve bastante obvio.
3. El principio de unidad. Y el control, la organización y la responsabilidad financiera deben estar concentrados en las mismas manos, un solo empleado. Puede llamarlo como quiera: el jefe del almacén y el organizador de las actividades del almacén, el gerente del almacén o inventar algo aún más moderno.
4. El principio de información financiera estricta y siempre en tiempo real. El principio más importante y más fácil de entender y seguir. Aquí hay un ejemplo. El almacén regional de una gran expedición europea está a cargo de una mujer de unos cuarenta años: mirada amenazante, voz ronca. Puede golpear la mesa con el puño y gritar: “¡Nada entra en mi almacén sin un documento y nada sale sin un documento!” Con su agarre, puede manejar a una docena de hombres en el almacén.
   Sin embargo, el agarre masculino no siempre ayuda. Y aquí hay otro ejemplo. El camión está en la aduana y la mercancía ya está en la computadora. Los empleados del departamento comercial lo vieron, quedaron encantados y vendieron la mitad en una hora. Dimos orden al almacén de cargar y llevar a los clientes que arden de impaciencia. Pero hubo un problema en la aduana y el camión permaneció allí durante una semana. Los comerciantes tuvieron que disculparse con los clientes.
5. El principio de planificación de las actividades del almacén. Como cualquier actividad, el almacenamiento también debe planificarse. Los términos pueden ser diferentes, según las características de un almacén en particular. Un caso común es cuando la mercancía llega al almacén, y para los almacenistas esto es una sorpresa. Inmediatamente comienzan a pensar dónde ponerlo, cómo arreglarlo, etc.
6. El principio de un método estrictamente definido de movimiento de valores en un almacén. La mayoría de las veces es FIFO, pero puede ser diferente o quizás mixto. Lo principal es que esté claramente definido. Y los tenderos saben mejor que cualquier gerente cómo llevarlo a cabo en un caso particular.
7. El principio de la correcta ubicación de los valores. Puede escribir novelas sobre esto, pero es importante comprender que la ubicación correcta acelera y simplifica los procesos de almacén.
8. El principio del inventario planificado y regular. Detengámonos en ello con más detalle.
   El inventario solía considerarse una revisión ordinaria. A veces incluso lo llevan a cabo solo para evitar el abuso de los tenderos, para que no se relajen. Pero el propósito del inventario sigue siendo diferente: en el análisis de los resultados del trabajo. Esta es una de las herramientas más poderosas para evaluar la efectividad de las operaciones de almacén. Como muestra la práctica, casi un tercio de todas las discrepancias en la cantidad de bienes disponibles y registrados en los documentos se deben al desempeño deficiente de los almacenistas, los dos tercios restantes de las discrepancias surgen porque los procesos de almacenamiento están mal organizados o desactualizados. Esto es exactamente lo que debe revelar el inventario, que preferiblemente debe realizarse periódicamente, de acuerdo con el plan.
   Por supuesto, el inventario lleva tiempo y debe realizarse cuando el almacén está en reposo, y esto puede requerir detener todos los procesos en la empresa y trabajar los fines de semana. Y también lleva tiempo procesar los resultados del inventario.

Veamos si es posible acelerar este procedimiento sin reducir su eficacia. Cada almacén tiene productos que son menos propensos a errores que otros. Entonces, ¿vale la pena en este caso recalcular todo el almacén cada vez? Por supuesto que no. Aquí hay solo algunos postulados, cuya verdad ha sido probada por muchos años de práctica.

Cuantas más operaciones de almacén se realicen con un determinado producto en un determinado periodo, mayor será la probabilidad de error. El grado de probabilidad de error se puede determinar, por ejemplo, por el número de salidas de producto del almacén (tabla 1).

Sin embargo, el número de salidas no es el único criterio. La probabilidad de errores depende de muchos otros factores: el mismo empaque, la producción de piezas, el precio relativamente alto. Por lo tanto, el número de salidas debe corregirse utilizando un coeficiente en el rango de 1-2 (y posiblemente menos de uno). Al mismo tiempo, es importante que el coeficiente se determine mediante el método de evaluación de expertos, y los mejores expertos en este tema son los propios almacenistas. Para determinar el coeficiente, también es importante utilizar los resultados de inventarios anteriores y tener en cuenta las características específicas de un almacén en particular.

Con base en el número ajustado de salidas, se puede realizar un análisis ABC simplificado (Tabla 2).

Por ejemplo, el primer 50% de los productos se asignará al grupo A, el siguiente 30% al grupo B y el 20% restante al grupo C. Después de eso, decidimos: recalcularemos el grupo A cada mes, el grupo B - una vez cada dos meses y grupo C - una vez cada tres meses. Como resultado, se realizará un inventario completo del almacén una vez cada tres meses. Por lo tanto, no hay necesidad de recalcular todo el almacén mensualmente. El análisis ABC permite muchas veces mejorar esta técnica.

1. El principio de regulación estricta de la presencia en el almacén. Debe haber instrucciones claras sobre quién, cuándo, en presencia de quién y por qué motivo, si lo desea, puede estar en el almacén. Y nadie se atreve a violar esta instrucción, ni siquiera la alta dirección. Para mayor importancia, también puede indicar en las instrucciones: “¡No se permiten excepciones!”