Përqindja e "punëtorëve" midis profesionistëve të IT-së është tepër e lartë: ata mund të diskutojnë zgjidhjen e një problemi me orë të tëra, të ulen në kompjuter për ditë të tëra, të shkojnë me pushime për vite, duke kaluar nga projekti në projekt. Sidoqoftë, ky asketizëm për ndonjë arsye mund të mos ndikojë në efikasitetin e ekipit të departamentit të IT në asnjë mënyrë.
Rritja e efikasitetit të punës së personelit është një çështje shqetësuese për pothuajse çdo drejtues të shërbimit IT - nga një kompani e vogël në një gjigant industrial. Sistemi i motivimit të personelit shpesh ndërtohet me provë dhe gabim, dhe numri i gabimeve është mjaft i madh. Si të optimizoni modelet motivuese? Si t'i bëni njerëzit të duan të punojnë në këtë organizatë të veçantë, të punojnë për të arritur një rezultat biznesi?
Në shërbimet e TI-së, shpesh lind një situatë kur njerëzit janë të motivuar mirë për të punuar në një projekt, kuptojnë qëllimet dhe objektivat e punës, shohin qartë horizontet, realizojnë fushat e përgjegjësisë dhe punojnë me përkushtim të plotë. Në punën e përditshme, fotografia shpesh është dukshëm e ndryshme: njerëzit nuk mendojnë për qëllimet përfundimtare të punës së tyre, nuk ndjejnë një nxitje për ta bërë atë sa më mirë që të jetë e mundur. Rezulton se ekipi i kalon distancat e sprintit shpejt dhe pa probleme, por arritjet në distancat e qëndrimit duken shumë më modeste. Meqenëse menaxherët shpesh nuk janë në gjendje të ndryshojnë situatën, fillon kërkimi i faktorëve të jashtëm të ndikimit. Përdoret çdo shpjegim - nga gjendja e përgjithshme e ekonomisë ruse, e cila, si një oqean në një pikë, reflektohet në tiparet organizative të kompanive individuale, deri në specifikat e mentalitetit rus, i cili, natyrisht, ndonjëherë ju lejon të "shko shpejt", por vetëm për faktin se më parë kjo "mbushet" për një kohë të gjatë dhe ngadalë. Megjithatë, sado qetësues dhe i besueshëm të duket shpjegimi, ai nuk e zgjidh problemin.
Për të kuptuar arsyen e këtij fenomeni, është e nevojshme të merren parasysh parimet reale, dhe jo të deklaruara, organizative të kompanisë në përgjithësi dhe departamentit të IT-së në veçanti.
Formula për sukses
Ata mendojnë për krijimin ose përmirësimin e një sistemi motivimi kur bëhet e nevojshme të rritet efikasiteti i punonjësve, më shumë përdorim racional burimet e punës. Shpesh, menaxherët e përshkruajnë problemin diçka si kjo: "Njerëzit punojnë mrekullisht, e duan profesionin e tyre - deri në atë pikë sa janë të gatshëm t'i japin kompanisë dhe kohën e tyre personale, sipas vetiniciativë duke punuar jashtë orarit. Ata janë profesionistë të mirë. Por në përgjithësi, shërbimi i IT nuk funksionon me aq efikasitet sa mund të ishte, koha dhe burimet e punës përdoren në mënyrë të paarsyeshme.” Shpesh ndjenja e përdorimit joefikas të burimeve të punës lind në një nivel intuitiv dhe nuk mbështetet nga asnjë tregues. Drejtuesit shpesh shohin një rrugëdalje nga kjo situatë duke ndryshuar sistemin e motivimit të stafit, i cili, si rregull, nënkupton një rritje të pagës.
“Përmirësimi i performancës së një kompanie apo divizioni i saj nuk kufizohet vetëm në krijimin e skemave motivuese. Efektiviteti i punës së njerëzve varet jo vetëm nga motivimi, prandaj është e nevojshme ta konsideroni atë në kombinim me faktorë të tjerë të rëndësishëm ndikimi. Qasja për krijimin e një sistemi efektiv të punës së personelit, të cilin ne praktikojmë, përdoret mjaft shpesh në Perëndim, por ende nuk është bërë i përhapur në Rusi, "thotë Dmitry Voloshchuk, konsulent në drejtimin "Menaxhimi i Performancës së Personelit" të Ecopsy Consulting.
Brenda kësaj qasjeje, efikasiteti konsiderohet si një derivat i tre elementeve:
Efikasiteti = kompetenca / barrierat organizative x motivimi,
ku kompetenca janë njohuritë dhe aftësitë profesionale (dhe në rastin e një punonjësi në një pozicion drejtues, edhe aftësitë menaxheriale). Cilësitë e lidershipit janë një komponent i rëndësishëm i kompetencës së punonjësve të shërbimit IT, pasi në një mjedis biznesi, një pjesë e konsiderueshme e të cilit organizohet sipas parimit të projektit, shumica e specialistëve herë pas here marrin një pozicion menaxherial - menaxher projekti, drejtues i zyra e projektit, etj.;
motivimi - një sistem stimujsh materiale dhe jomateriale, bazuar në vlerat dhe orientimet e njerëzve;
barrierat organizative janë qëndrime dhe veçori të strukturës organizative që i pengojnë njerëzit të punojnë me përkushtim të plotë për të mirën e kompanisë. Këto mund të jenë rregulla inorganike të punës, standarde që e bëjnë të vështirë punën për punonjësit, boshllëqe në strukturën organizative, mungesë rregulloresh dhe procedurash - për shembull, procedura për t'iu përgjigjur situatave problematike, etj.
Bazuar në formulën, është e mundur të merren parasysh aktivitetet e punonjësve në tre dimensione - profesionalizëm, motivim dhe mjedis korporativ. “Për të kuptuar shkallën e efikasitetit të njësisë, duhet të shikoni se në cilën pikë në këtë sistem koordinativ tredimensional është: sa e madhe është kompetenca dhe motivimi dhe cilat janë barrierat organizative. Vetëm pas kësaj është e mundur të nxirret një përfundim se çfarë hapash duhet të ndërmerren për të përmirësuar efikasitetin, "thotë Dmitry Voloshchuk.
Niveli i profesionalizmit të profesionistëve të IT-së mund të matet duke përdorur teste profesionale ose në bazë të vlerësimit të menaxherit të linjës. Situata është më e ndërlikuar me aftësitë dhe kompetencat e tyre menaxheriale - shpesh specialistët e TI-së nuk marrin asnjë trajnim në aftësitë menaxheriale dhe zbatojnë funksionet e tyre menaxheriale bazuar në idetë e tyre rreth tyre. Për më tepër, situata është e përhapur kur drejtuesi i shërbimit IT bëhet specialisti më i mirë i IT-së, pavarësisht nëse ai ka krijimtarinë dhe aftësitë e një drejtuesi apo jo.
Barrierat organizative në kompani të ndryshme janë shumë individuale. Memorandume të pafundme të detyrueshme që duhen shkruar për çfarëdo arsye, procedura të ndërlikuara për koordinimin e veprimeve, standarde të vjetruara të korporatës dhe shumë më tepër mund të pengojnë zhvillimin e një organizate. “Është e vështirë për njerëzit që t'i shikojnë aktivitetet e tyre nga jashtë dhe të ndërmarrin hapa për t'i optimizuar ato - ka kaq shumë prioritete operacionale aktuale dhe nuk ka absolutisht kohë për një rishikim kritik. Si rezultat, rëndësia e barrierave organizative shpesh nënvlerësohet. Ndërkohë, përvoja tregon se hapat e thjeshtë për të përmirësuar proceset e biznesit mund të çlirojnë 20-30% të kohës së dobishme të punonjësve, thotë Dmitry Voloshchuk. "Përveç kësaj, nëse një person është i angazhuar në "punën e majmunit", kjo e demotivon atë."
Teoria dhe praktika
Roman Zhuravlev: “Praktikat e menaxhimit të shërbimeve të TI-së në kompani nuk formojnë asnjë sistem.” Ashtu si çdo proces tjetër në sistemin e menaxhimit të TI-së, menaxhimi i personelit duhet të ketë qëllime të përcaktuara qartë që lidhen qartë me qëllimet e departamentit të TI-së, të cilat, nga ana tjetër, bien dakord me qëllimet dhe prioritetet e kompanisë. Për të arritur këto qëllime, duhet të përcaktohen detyrat, aktivitetet kryesore, procedurat. Përgjegjësia për zbatimin e procedurave individuale dhe të procesit në tërësi duhet të shpërndahet. Duhet të ndahen burimet e nevojshme, të sigurohet disponueshmëria e kompetencave të nevojshme. Është e dëshirueshme të identifikohen dhe të mësohen se si të vlerësohen treguesit e matshëm të efektivitetit të procesit të menaxhimit të personelit. Është e rëndësishme që aktivitetet e menaxhimit të personelit të përfshijnë fazat e planifikimit, ekzekutimit, vlerësimit dhe përmirësimit.
"Si rregull, praktikat e menaxhimit të shërbimeve të IT në kompani nuk formojnë asnjë sistem," thotë Roman Zhuravlev, drejtor i departamentit të trajnimit të IT në IT Expert. - Proceset, nëse identifikohen, ndërveprojnë në mënyrë joefikase. Qëllimet e shërbimit IT nuk janë të përcaktuara ose nuk lidhen me qëllimet e kompanisë. Aktivitetet kryesore në fushën e menaxhimit të personelit kryhen, sipas tij, diçka e tillë:
* planifikimi: sasior - brenda kufijve të kuotës së zgjerimit të stafit, si rregull, çdo vit. Llogaritja e kuotave nuk bazohet në asgjë. Në fushën e arsimit - brenda buxheteve - nga njëra anë, ide të paqarta për perspektivat e zhvillimit të infrastrukturës - nga ana tjetër.
* rekrutimi: burimet nuk janë të sistemuara. Veprimtaria e departamentit përkatës në nivel kompanie nuk jep rezultate kur bëhet fjalë për stafin e IT-së. Përzgjedhja e orientuar drejt profesionit kryhet në mënyrë të rastësishme. Të përzgjedhur në bazë të një vlerësimi ekspert të drejtuesve të departamenteve të IT, punonjësit dërgohen "tek stafi" për regjistrim dhe kontrolle formale.
* trajnimi: në përputhje të plotë me planifikimin, domethënë në mënyrë të rastësishme. (Një plan i detajuar kalendar jo vetëm që mund të hartohet, por edhe të vëzhgohet. Megjithatë, pyetja “Pse janë këta njerëz dhe këto programe në të?” i përket kategorisë së pyetjeve retorike.)
* Motivimi: punonjësit e përfshirë në projekte janë të motivuar financiarisht për të përfunduar projektin në kohë. Punonjësit e përfshirë në aktivitetet operative janë të motivuar të qëndrojnë si pjesë e një programi motivimi të gjerë të korporatës (paga, bonuse, "paketë sociale"). CIO përfshihet në këtë në raste të veçanta, siç është përpjekja e një punonjësi kryesor për t'u larguar nga kompania.
Praktikat e përshkruara nuk janë aspak të ngjashme me rekomandimet e përshkruara në modele moderne Menaxhimi i TI-së, si COBIT, MOF, të cilat përcaktojnë nevojën për menaxhim efektiv të personelit, duke përfshirë planifikimin, përzgjedhjen, trajnimin, zhvillimin, motivimin, rotacionin dhe shkarkimin. Arsyet për këtë mospërputhje, sipas Roman Zhuravlev, janë:
* niveli i ulët i pjekurisë së proceseve të menaxhimit në shumicën e kompanive ruse;
* pasiguria e statusit dhe qëllimeve të shërbimit IT në kompani;
* trajnimi i pamjaftueshëm i drejtuesve të shërbimeve të IT në fushën e menaxhimit;
* Mungesa e metodave të përshtatura të menaxhimit të personelit, duke marrë parasysh specifikat e shërbimeve të IT.
“Në kushte të tilla, në shumicën e rasteve nuk ka nevojë praktike për të ‘optimizuar modelet motivuese’. Ata do të mbeten modele”, thotë Roman Zhuravlev.
“Gjëja më e rëndësishme është të ndërtohet një sistem motivimi për një person të caktuar sistemi i përbashkët përcaktimi i qëllimeve të kompanisë (ose ndarjes, nëse po flasim për shërbimin e IT), - thotë Elena Sharova, Zëvendës Drejtore e Departamentit të Sistemeve të Menaxhimit të Korporatave në IBS. - Çdo punonjës individual duhet të kuptojë rolin e tij në "mekanizmin e punës" të përgjithshme dhe të shohë kontributin e tij në suksesin e përgjithshëm. Dhe skema e motivimit duhet të lidhet drejtpërdrejt me arritjen e qëllimeve të biznesit të njësisë dhe të kompanisë në tërësi.
Në procesin e përcaktimit të qëllimeve të përgjithshme strategjike të kompanisë, ato zbërthehen në nivelin e interpretuesve individualë. Çdo punonjës duhet, nga njëra anë, të ketë një listë me qëllime të qarta dhe kritere objektive për arritjen e tyre, dhe nga ana tjetër, të shohë se si puna e tij kontribuon në suksesin e përgjithshëm. E gjithë kjo krijon efektin më të rëndësishëm psikologjik - ndjenjën e përkatësisë ndaj një kauze të madhe. Pa të, është pothuajse e pamundur të interesosh një punonjës.
Është shumë e rëndësishme që fillimisht të vendosen rregullat e lojës, jo vetëm për sa i përket motivimit, por edhe organizimit të punës në përgjithësi. Është e nevojshme të përcaktohet qartë se cilat janë fushat e përgjegjësisë së punonjësve, si punojmë, si komunikojmë, si dhe kush do ta kontrollojë punën, si do të ndëshkojmë. Rregullat e punës (dhe rregullat e motivimit në veçanti) nuk duhet të jenë një "kuti e zezë" - ato duhet të jenë transparente dhe të kuptueshme. Sa më pak subjektivitet, aq më mirë.”
burimet e frymëzimit
Elena Sharova: “Çdo punonjës individual duhet të kuptojë rolin e tij në “mekanizmin e punës” të përgjithshëm. Për të ndërtuar një sistem efektiv të menaxhimit dhe motivimit për shërbimin e IT, thekson Roman Zhuravlev, është e rëndësishme:
* formuloni qartë qëllimet e aktivitetit - shërbimin e IT në tërësi, ndarjet e tij individuale, interpretuesit individualë. Koordinoni qëllimet e nivelit të lartë me menaxhmentin e kompanisë, sillni ato në vëmendjen e punonjësve;
* bëni përforcimet të varen vetëm nga rezultatet e qarta të aktiviteteve të IT. Shpërblimet për suksesin e njerëzve të tjerë nuk ju stimulojnë të punoni më mirë. Bonuset dhe stimujt e tjerë bazuar në performancën e kompanisë mund të kontribuojnë në besnikërinë e punonjësve të IT-së, por jo në përmirësimin e cilësisë së punës;
* përcaktoni pikat e ndërmjetme për vlerësimin e aktiviteteve - semantike ose kohore. Bonusi i fundvitit inkurajon punë më të mirë në dhjetor. Rezultatet e vlerësimeve të ndërmjetme duhet të jenë të shpejta dhe të dukshme. Bonusi i performancës së mirë të tremujorit të parë i paguar në shtator shihet si një pagesë me vonesë;
* e bëjnë sistemin e menaxhimit dhe motivimit të përshtatshëm për kompleksitetin e organizatës, duke siguruar thjeshtësinë, drejtësinë dhe saktësinë e vlerësimeve. Merrni parasysh veçoritë menyra te ndryshme menaxhimi i aktivitetit. Përdorni të dhëna nga sistemet e automatizimit për aktivitetet e menaxhimit të TI (regjistrat e punës së kryer, raportet, protokollet, etj.);
* mbani mend se punonjësit e IT-së janë të ndryshëm. Një operator mbështetës përdoruesi, një programues dhe një inxhinier rrjeti kanë tipare të ndryshme të personalitetit, preferojnë objekte të ndryshme aktiviteti, organizojnë punën e tyre në mënyra të ndryshme ... Dhe një sistem efektiv menaxhimi dhe motivimi duhet t'i marrë parasysh këto dallime;
* Ofroni mundësi për rritje profesionale. Për profesionistët e IT-së, zakonisht është një prioritet për një karrierë. Mundësia e trajnimit siguron rëndësinë e nivelit profesional, ruajtjen dhe përmirësimin e kualifikimeve;
* Përpiquni të krijoni një komunikim efektiv me departamentin e burimeve njerëzore. Shpesh ai nuk e ndihmon CIO-n sepse as njëra dhe as tjetra nuk e kuptojnë se çfarë detyrat e përgjithshme, dhe jo sepse këto probleme nuk kanë zgjidhje.
Bukë, dituri, atmosferë shpirtërore!
"Nëse e krahasojmë të gjithë sistemin e motivimit me një ajsberg, atëherë pagat, shpërblimet dhe përfitimet e tjera materiale janë ato që qëndrojnë në sipërfaqe, ato që janë të dukshme dhe relativisht të lehta për t'u krahasuar," thotë Nadezhda Shalashilina, drejtoreshë e burimeve njerëzore të grupit të kompanive Lanit. "Por motivimi jomaterial është pjesa shumë nënujore e ajsbergut, e cila është shumë më e madhe dhe më e thellë, dhe nuk mund ta shihni menjëherë, megjithëse përbën pjesën më të madhe të bllokut."
Megjithatë, deri më tani për shumicën e njerëzve faktori kryesor motivues është motivimi material. Por ky faktor, sipas Elena Sharovës, duhet të punohet me delikatesë dhe kompetencë: “Kompensimi financiar nuk është thjesht një blerje e kualifikimeve të një personi, ai duhet ta motivojë atë të arrijë qëllime specifike dhe ta stimulojë atë të rritet. Rritja e shpeshtë e pagave "rituale" çdo vit me një përqindje të caktuar nuk motivon në asnjë mënyrë për të arritur sukses. Punonjësit e perceptojnë si fakt dhe nuk shohin lidhjen mes rritjes së pagave dhe rritjes së kualifikimeve të tyre. Dhe punonjësit më të aftë nuk janë të motivuar për rritje të shpejtë profesionale, sepse ata nuk shohin se si të ardhurat e tyre varen nga cilësia e punës. Kështu, një vlerësim objektiv (në terma monetarë) i aftësive të punonjësit duhet të formohet duke marrë parasysh kontributin e punonjësit në arritjen e qëllimeve të projektit (nëse flasim për menaxhimin e projektit) dhe mundësitë për rritjen e tij profesionale.
Një nga mekanizmat efektivë të motivimit material është certifikimi i personelit. Gjatë procesit të certifikimit, punonjësi bie dakord për qëllimet për vitin që lidhen me rritjen profesionale dhe karrierën. Në formularin e certifikimit, regjistrohen jo vetëm detyrat e tij, por një plan zhvillimi - në cilin rol të ri duhet të provoni veten, çfarë aftësish dhe kompetencash duhet të zhvilloni për të ecur përpara. nivel të ri. Qëllimet e punës për vitin vendosin themelet për zhvillimin e aftësive të caktuara. Rritja e kualifikimeve, zhvillimi i aftësive dhe kompetencave pasohet nga ndryshimi i kompensimit.
Mjeti i dytë për ndërtimin e skemave motivuese është motivimi sipas qëllimeve. “Qëllimet duhet të jenë të qarta dhe të vendosen tregues të qartë të arritjes së tyre që të mos ketë mospërputhje”, thekson Elena Sharova. - Parimi është që një rezultat më i mirë garanton një shpërblim më të madh. Gjithmonë ka një fond bonus. Është e nevojshme vetëm për t'i dhënë kuptim bonuseve që lëshohen tradicionalisht në kompani të ndryshme çdo vit, tremujor ose mujor, duhet t'i lidhni ato me arritjen e qëllimeve specifike. Ky mekanizëm nuk duhet të jetë një “kuti e zezë”, por duhet të jetë i qartë dhe objektiv”.
“Duke pasur parasysh rëndësinë e padiskutueshme të faktorit monetar, për mendimin tim, motivimi jomaterial është mënyra më e besueshme për të mbajtur specialistë të kualifikuar, veçanërisht përballë mungesës së personelit dhe rritjes së shpejtë të pagave”, thotë Nadezhda Shalashilina. "Dhe gjithçka sepse është motivimi jomaterial ai që u jep njerëzve vlera dhe qëllime të përbashkëta, pasion për punën e tyre, mundësi për zhvillim dhe vetë-realizim, njohje dhe kënaqësi reale nga puna."
Në industrinë e IT, sipas të gjitha llogaritjeve, faktori kryesor i motivimit jomaterial është profesional dhe karrierës. Prandaj është e nevojshme të planifikohet se si do të rritet punonjësi si në aspektin profesional ashtu edhe në karrierë, për një perspektivë dy apo tre vjeçare, thotë Elena Sharova. "Kjo është ajo ku mjeti i vlerësimit të performancës hyn përsëri në lojë," vazhdon ajo. - Pikërisht gjatë vlerësimit (nëse është një procedurë operative dhe jo formale në kompani) zhvillohen synimet e rritjes personale të punonjësit dhe ato koordinohen me qëllimet e përgjithshme të kompanisë.
Për të siguruar konsistencën midis qëllimeve strategjike të kompanisë dhe qëllimeve të punonjësve individualë, IBS ka miratuar një qasje të vlerësimit "nga lart-poshtë" - fillimisht menaxhmenti dhe më pas në shkallët e punës. Falë kësaj, qëllimet e përgjithshme të nivelit të lartë zbërthehen në qëllimet specifike të secilit punonjës. Në përputhje me qëllimet e punës, punonjësit i vendosen qëllimet e zhvillimit - çfarë duhet të mësohet, çfarë të zotërojë. Për më tepër, për të treguar mundësitë e zhvillimit të punonjësve, ne gjithmonë vendosim qëllime disi më ambicioze në certifikim sesa kërkohen nga kualifikimi. Kjo e stimulon dhe e motivon të zhvillohet, i jep besim se ka shumë perspektiva dhe ka mundësinë të mësojë vazhdimisht gjëra të reja.”
Ndër faktorët e tjerë të rëndësishëm të motivimit jomaterial, mund të vërehet rëndësia e personalitetit të liderit. “Natyrisht, lideri dhe atmosfera që ai krijon në ekip do të thotë shumë - misioni i kompanisë transmetohet përmes drejtuesit, ai duhet të ndezë zemrat. Por prapëseprapë, struktura organizative, veçanërisht nëse flasim për shkallë industriale, nuk duhet të bazohet në personalitetin e liderit, por, para së gjithash, në një kulturë të caktuar, rregullore, rregulla të ndërveprimit dhe plane zhvillimore,” Elena Sharova. beson.
Sipas një sondazhi të kryer nga Ecopsy Consulting me temën “Çfarë i mban punonjësit e talentuar në kompani në radhë të parë?” 91%) rezultoi të ishte personaliteti i mbikëqyrësit të menjëhershëm. Niveli i lartë i të ardhurave nuk u ngrit mbi shkallën e tretë (16.42%). “Njerëzit mbeten njerëz. Komponenti material është i rëndësishëm, por kushtet janë më të rëndësishme - profesionale dhe personale. Askush nuk është i gatshëm të punojë me njerëz që janë të pakëndshëm për veten e tyre dhe të derdh ujë nga bosh në bosh, - përmbledh Dmitry Voloshchuk. - Tema e motivimit jomaterial nga kompanitë ruse është ende e zotëruar dobët, kryesisht për faktin se potenciali i motivimit material nuk është përdorur. Konkurrenca për specialistë është kryesisht për shkak të këtij burimi. Por duke qenë se tashmë jemi në një situatë ku kandidatët formojnë tregun, dhe kërkesa për ta është shumë më e lartë se oferta, çështja e motivimit jomaterial do të jetë akute në vitet në vijim. Kur pagat të arrijnë tavanin, do të kërkohen burime të tjera. Dhe këtu tregu rus do të ndjekë rrugën perëndimore: ka shumë të ngjarë, do të jetë një motivim që është i kushtueshëm për kompaninë, por u jepet punonjësve në formën e përfitimeve të paprekshme: një paketë sociale, mundësi arsim falas dhe rekreacioni, pagesa për një sërë nevojash familjare - sigurimi i jetës, pagesa për shkollimin e fëmijëve, etj. Këto praktika janë zhvilluar mirë në Perëndim dhe së shpejti do të futen në mënyrë aktive në kompanitë ruse.
Si ta bëni të qartë sekretin
Zhvillimi i një sistemi motivimi për secilën kompani është individual, varet nga shumë faktorë të brendshëm dhe të jashtëm. "Kur krijoni një sistem motivimi, është e nevojshme, para së gjithash, të zbuloni qëndrimet e brendshme të njerëzve dhe se si synimet e tyre lidhen me qëllimet e kompanisë," thekson Dmitry Voloshchuk, konsulent në Ecopsy Consulting. - Në momentin kur zhvillohet një sistem motivimi për aktivitetet operacionale, është shumë e rëndësishme të kuptohet, nga njëra anë, çfarë pret kompania nga punonjësit dhe për çfarë është e gatshme t'i motivojë ata, dhe nga ana tjetër, çfarë presin njerëzit nga kompania.
Nëse sistemi motivon për një gjë, dhe njerëzit presin një tjetër nga kompania, atëherë sistemi i motivimit nuk do të funksionojë sepse nuk është i përshtatshëm për këta njerëz specifikë. Dhe anasjelltas - skemat motivuese duhet të jenë adekuate me pritjet e kompanisë nga stafi. Nëse kompania pret punë ekipore nga divizioni, por sistemi i motivimit synon të inkurajojë manifestimin e cilësitë individuale, duke mos marrë parasysh se si një person është i përfshirë në punën kolektive dhe për të cilin punon rezultat i përgjithshëm, një ekip koheziv nuk do të funksionojë.
Qëndrimet e brendshme të njerëzve janë një fushë e vështirë për t'u identifikuar. Ato përbëhen nga preferencat, synimet dhe traditat sociale, grupore dhe individuale. Por, përkundër gjithë shumëllojshmërisë së motiveve të brendshme, disa tipare të karakterit mund të dallohen të qenësishme për profesionistët e IT.
Jeta nga projekti në projekt
Nadezhda Shalashilina: "Motivimi jomaterial është pjesa nënujore e ajsbergut." Kur zgjedhin punonjësit, menaxherët simpatizojnë njerëzit me të njëjtin mendim. Si rezultat, me kalimin e kohës, ekipi përbëhet nga njerëz me të njëjtën mënyrë të menduari. Si dhe përfitime të dukshme, kjo qasje ka disa disavantazhe.
Sot, drejtuesit e kompanive dhe divizionet e tyre në shumicën dërrmuese të rasteve janë njerëz që synojnë rritje të vazhdueshme profesionale dhe karriere, dhe sektori i IT, siç është theksuar tashmë, dallohet nga fakti se rritja profesionale ka përparësi. Çdo hap tjetër i rritjes profesionale, si rregull, lidhet me pjesëmarrjen në çdo projekt. Prandaj, shumë profesionistë të IT-së kanë zhvilluar të menduarit e dizajnit. Duke u bërë liderë, ata zgjedhin punonjës me cilësi të ngjashme biznesi. Nëse puna e departamentit të IT në një situatë të tillë organizohet sipas parimit të projektit, do të jetë shumë efektive, veçanërisht në një kompani në zhvillim dinamik. Por nëse aktivitetet aktuale operative të punonjësve nuk shënohen me periudha të qarta kohore dhe qëllime të përshkruara qartë, njerëzit në këtë "rrafshnaltë" shpejt fillojnë të humbasin dëshirën e tyre për jetën dhe së shpejti nisen në kërkim të Everesteve të reja. "Aktivitetet e përditshme të punonjësve të tillë mund të organizohen në formën e mini-projekteve, me qëllime të qarta dhe një sistem të qartë për vlerësimin e rezultateve," thotë Dmitry Voloshchuk. “Motivimi duhet të ndërtohet në atë mënyrë që njerëzit të shohin udhëzime të qarta dhe të kuptojnë se çfarë do të thotë për ta arritja ose mos arritja e qëllimeve të tyre.”
Mendimi i dizajnit është i mbushur me një rrezik tjetër. Njerëzit që janë mësuar me puna e projektit, e konsiderojnë të nevojshme përfshirjen sa më të madhe në zbatim më shumë projektet, pavarësisht nga mundësi reale përmbushin ato. Treguesi kryesor i dështimit profesional, ata e konsiderojnë refuzimin e projektit. Prandaj, departamenti i TI-së mund të përfshihet në shumë të implementuara njëkohësisht projektet e brendshme që synojnë automatizimin e proceseve të ndryshme të biznesit ose përmirësimin e sistemeve të krijuara. Në të njëjtën kohë, sasia totale e punës tejkalon ndjeshëm aftësitë e burimeve në dispozicion. Prandaj, dhjetëra projekte mund të jenë në një gjendje të papërfunduar për vite me rradhë. "Dallimi thelbësor midis një departamenti të brendshëm IT dhe një kompanie të pavarur që zbaton projekte në treg është se departamenti i brendshëm nuk vlerëson përfitimin e tij," vëren Dmitry Voloshchuk. - Kjo është situata në shumicën e departamenteve të IT kompanitë e mëdha. Natyrisht, menaxheri do të duhej të filtronte propozimet e klientëve të brendshëm, bazuar në burimet që disponon. Por, si rregull, ai vetë karakterizohet nga të menduarit e projektit, dhe ai formoi një ekip njerëzish me mendje të njëjtë. Rrethi mbyllet.
Në një situatë të tillë, ne propozojmë të ndryshojmë orientimin e vlerës - gjëja kryesore nuk është numri i të zbatuarve, por numri i të suksesshëm projektet e realizuara. Kjo automatikisht nënkupton krijimin e një filtri të propozimeve të klientëve - vetëm ato projekte në të cilat njësitë funksionale janë vërtet të interesuara për punë fillojnë të pranohen. Në të njëjtën kohë, projektet dukshëm të pashpresë duhet të ndërpriten në mënyrë që burimet të mos shpërdorohen.”
Sindroma e trajnerit të lojtarëve
Problemi i "trajnerit duke luajtur" është shumë tipik për departamentet e IT. Stafi i IT-së janë profesionistë të shkëlqyer me një nivel të lartë njohurish dhe përvojë të pasur. Ata kanë kaluar nga programues fillestarë dhe administratorë të sistemit në profesionistë të nivelit të lartë, ata e njohin plotësisht fushën e lëndës dhe e kuptojnë mirë se çfarë po bëjnë vartësit e tyre në të gjitha nivelet. Megjithatë, puna e tyre aktuale qëndron më shumë në fushën e menaxhimit sesa në një fushë specifike lëndore. Funksioni kryesor i këtyre specialistëve është vendosja e detyrave dhe monitorimi i zbatimit të tyre. Por njohja e fushës lëndore dhe mungesa e aftësive menaxheriale çojnë në faktin se ata priren të analizojnë çdo problem që punonjësit kanë shumë tërësisht ose të marrin përsipër të korrigjojnë vetë mangësitë. Çdo kërkese për ndihmë apo në procesin e monitorimit të ekzekutimit të urdhrave, ata i përgjigjen jo si drejtues, por si inxhinierë. "Ky është një problem shumë i zakonshëm në IT," vëren Dmitry Voloshchuk. - Njësia punon në mënyrë joefikase, sepse punonjësit e një niveli zyrtar dhe kualifikues më të lartë shpenzojnë kohën dhe mundin e tyre për zgjidhjen e problemeve të vartësve të tyre. Ata e duan shumë punën e tyre dhe nuk janë në gjendje të refuzojnë detyrat interesante në fushën e lëndës, sepse detyrat menaxheriale nuk i magjepsin aq shumë. Në një situatë të tillë, është shumë e rëndësishme të ndërtohet një sistem prioritetesh në skemën motivuese. Nëse punonjësit janë të motivuar për një rezultat biznesi, ata do ta zgjidhin problemin në tërësi, pa hyrë në detaje të vogla.”
Publik mbi privat
Dmitry Voloshchuk: "Motivimi duhet të ndërtohet në atë mënyrë që njerëzit të shohin udhëzime të qarta." Një gabim tjetër i zakonshëm në krijimin e një sistemi motivimi është kur sistemi i motivon njerëzit vetëm për të punë individuale dhe të gjithë treguesit pasqyrojnë efektivitetin personal të çdo punonjësi. Në një situatë të tillë, punonjësve u mungon ndjenja e ekipit, ndihma e ndërsjellë kolektive dhe mbështetja për punë të rehatshme. Përveç kësaj, në një ekip ku të gjithë ndihen si “yll”, nuk ka asnjë efekt ekipor. Duke u ngatërruar, njerëzit në mënyrë të pandërgjegjshme priren të lobojnë për prioritetet e faqes së tyre, gjë që ngadalëson kauzën e përbashkët. Nuk ka efekt të mjaftueshëm sinergjik nga puna e ekipit.
"Është e nevojshme të krijohen tregues të punës kolektive të njësisë," këshillon Dmitry Voloshchuk, "dhe të mbështetet arritja e këtyre treguesve me një sistem bonusi. Çmimet në këtë rast do të ndahen: një pjesë lëshohet në bazë të treguesve të përgjithshëm, dhe një pjesë - në bazë të atyre individuale. Nuk ka asgjë revolucionare në këtë metodë motivimi - kështu, për shembull, u organizua sistemi i bonusit në ndërmarrjet industriale në kohët sovjetike. Por, pothuajse kurrë nuk u shkon mendja CIO-ve që ta zbatojnë këtë përvojë në punën e departamentit të tyre vartës. Ndoshta, në shikim të parë, ideja për të krahasuar punën e një njeriu që prodhon vlerat materiale, me mundin e një njeriu që krijon vlera intelektuale, duket absurde. Por nëse shikoni më nga afër, ka shumë të përbashkëta në procesin e organizimit të punës dhe qëllimeve të tyre. Është e nevojshme vetëm të ndërtohet një sistem motivimi në përputhje të plotë me pritshmëritë e punonjësve.”
shënim CIO
Si çdo fushë veprimtarie, edhe fusha teknologjitë e informacionit kalon nëpër faza të ndryshme cikli i jetes. Së pari në zonë e re vijnë krijuesit, por me kalimin e kohës, teknologjitë përpunohen dhe shfaqet një shtresë e gjerë artizanësh. Shfaqet një procedurë e qartë, një grup algoritmesh dhe shabllonesh të krijuara për të zgjidhur problemet. Kjo është e nevojshme dhe e pashmangshme. Meqenëse industria e IT-së është mjaft e re, kreativiteti në të është kthyer në një zanat relativisht kohët e fundit. Prandaj, sot është tipike një situatë kur një specialist i IT-së i cili ka arritur nivelin më të lartë profesional humbet interesin për fushën lëndore, gjë që nuk i jep më mundësinë të zgjidhë probleme me kompleksitet gjithnjë e më të madh. Shtrohet pyetja sakramentale: çfarë të bëjmë? "Ka dy rrugëdalje: ose shtyni prioritetet profesionale në sfond dhe shijoni jetën, ose kërkoni aplikacione të reja në aktivitetin profesional," thotë Dmitry Voloshchuk. - Nëse opsioni i parë është i papranueshëm, atëherë për CIO-n zgjidhja e problemit mund të jetë në ndryshimin e rolit, në hyrjen në aktivitetin menaxherial. Për më tepër, mjedisi i TI-së është rregulluar në atë mënyrë që një person të mund të arrijë një nivel shumë të lartë karriere duke mbetur ekspert.
Sot, kompanitë kanë një nevojë serioze për të përmirësuar efikasitetin e shërbimeve të IT, për të rritur menaxhueshmërinë e tyre. Shërbimet e TI-së kanë buxhete të mëdha, perspektiva të mëdha, rreziqe të mëdha me menaxhim analfabet. Situata ka ardhur në një pikë kritike kur është e nevojshme të arrihet një nivel cilësisht i ri i menaxhimit të shërbimit IT. Kompanitë tashmë kanë filluar të lejojnë menaxherët e IT të marrin pjesë në menaxhimin e biznesit, në Planifikim strategjik. Prandaj, jo vetëm specialistë do të jenë të kërkuar, por specialistë me arritjet dhe njohuritë e një menaxheri. Ata që janë në gjendje të kombinojnë të dyja këto role - një ekspert dhe një menaxher - tashmë po bëhen konkurrues dhe interesantë për tregun”.
Është prezantuar një seksion i tërë "punë efektive". Unë shkrova, për shembull, se si dhe më pas, dhe së fundmi, si ta detyroni veten të .
Megjithatë, këta artikuj, megjithëse kanë të bëjnë më drejtpërdrejt me punën produktive, megjithatë marrin në konsideratë çështje të veçanta. Prandaj, sot do të kemi një artikull solid që flet për parimet më të rëndësishme, themelore të efikasitetit. Prej kohësh kam dashur ta shkruaj në mënyrë që të mbledh të gjithë përvojën time në këtë fushë dhe, si të thuash, të lidh një nyjë në kujtesë.
1. Para së gjithash, duhet të kujdeseni për vetë mundësinë e punës efektive për sa i përket aftësive të trupit. Më konkretisht, kjo do të thotë:
- mënyra e duhur e punës dhe e pushimit (pushimet e punës, kalimi në gjëra të tjera, relaksim). Mos punoni vazhdimisht për më shumë se një orë. Është mirë që të përballeni me lodhjen përpara se të shfaqet. Punoni për një orë - pushoni për dhjetë minuta. Nga rruga, puna mendore në përgjithësi bëhet rreth një e treta më pak efektive nëse një person punon për dy orë pa pushim.
— gjumë të shëndetshëm dhe rutina e përditshme. Është e thjeshtë: fle të paktën 8 orë (për shumicën e njerëzve), alternimi i aktiviteteve gjatë ditës.
- një numër i mjaftueshëm lëvizjesh, sporti, fitnesi çdo ditë (nëse puna është e ulur). Është gjithashtu e qartë: përfitimet shëndetësore, pushimi dhe përmirësimi i furnizimit me gjak në tru.
2. Mënyra dhe intensiteti i punës. Përvoja ime tregon se rezultatet më të mira merren duke punuar në një mënyrë "të qetë", të qetë. Nuk ka nevojë të dridheni dhe të detyroni veten të respektoni normat e Stakhanov. As ju nuk duhet të relaksoheni. Humori duhet të jetë ... pune =)) Domethënë, çështja duhet trajtuar në mënyrë biznesore, pa nxitim dhe pa rrëshqitje.
3., përqendrohuni në punën që jeni duke bërë në këtë moment. Në përgjithësi, ky është një problem për shumë - ata u nisën për biznes, dhe më pas një gjë shpërqendron, një tjetër, një e treta ... Nëse një person punon në një kompjuter të lidhur me internetin, në përgjithësi është një fatkeqësi - ai tërheq postën në kontrolloni dhjetë herë në orë, dilni në ICQ, lexoni lajmet më të fundit ... Si rezultat, humbet një humnerë kohe dhe humbet disponimi i dëshiruar. Shpërqëndrime - luftoni!
4. Humor emocional. Gjithçka është më interesante këtu: është e paqartë dhe, ka shumë të ngjarë, individualisht për secilin person. Për shembull, unë punoj më mirë me humor të lartë me pak frymë konkurrimi me veten time - por a mund ta bëj më mirë dhe më shpejt? Më lart u tha se disponimi duhet të jetë i barabartë, por edhe për nga intensiteti i punës, dhe jo emocionet. T'i afrohesh punës ftohtë ose negativisht ndoshta nuk është e mençur.
Por edhe emocionet e tepërta janë të dëmshme. Do të jetë ideale nëse vëzhgoni veten se çfarë humori funksionon më mirë, rregulloni atë në kujtesën tuaj dhe stërviteni ta thërrisni sa herë që merrni përsipër punë. Eshte e komplikuar. Por efektive.
5. Një qasje e ndërgjegjshme ndaj biznesit (nuk më pëlqen fjala "motivim" - I vitet e fundit shumë është i prishur). Ju duhet të imagjinoni pse dhe pse po e bëni këtë apo atë dhe pse është e rëndësishme për ju. Arsyeja këtu mund të jetë edhe "për ta hequr qafe". Arsye mjaft e mjaftueshme për të inkurajuar punën efektive (d.m.th., punoni kur bëni gjithçka mjaft shpejt dhe me një minimum burimesh - kohë dhe përpjekje).
6. Optimizimi i detajeve individuale në punë. Gjithmonë është më mirë të mprehni sharrën së pari, dhe vetëm atëherë të filloni të sharroni: master teknika efektive punoni, dhe vetëm atëherë punoni në të vërtetë.
Më kujtohet një anekdotë (nuk është e qartë pse për studentët):
“Cili është ndryshimi midis një studenti dhe një majmuni? Por nëse keni nevojë të merrni një banane nga një pemë, majmuni së pari do ta shkundë atë - nëse banania nuk bie, atëherë ai do të mendojë dhe do të mendojë dhe do të shkojë të kërkojë një shkop. Dhe studenti do të mendojë, mendojë dhe thotë - çfarë ka për të menduar, duhet të shkundësh!
Merr një sinjal nga majmuni!
7. Optimizimi i menaxhimit të kohës. Unë kam shkruar tashmë se si të kurseni kohë në vogëlsira:.
Sot do të flasim për përmirësimin e efikasitetit të punës, punoni dhe merrni parasysh disa rregulla të rëndësishme që do të na tregojnë si të përmirësohet efikasiteti. Sot, rritja e efikasitetit të punës, përdorimi i kohës së punës është një çështje shumë e rëndësishme jo vetëm për punëdhënësit, por edhe për njerëzit që punojnë për veten e tyre: sipërmarrësit, përkthyes të pavarur, etj., Si dhe për punonjësit, fitimet e të cilëve varen drejtpërdrejt nga rezultati. , ka edhe shumë të tilla.
Prandaj, unë do të shqyrtoj disa metoda efektive për rritjen e efikasitetit të punës personale, domethënë do t'ju tregoj se si të rrisni efikasitetin e punës, dhe, rrjedhimisht, të ardhurat personale.
Metodat për përmirësimin e efikasitetit personal të punës.
1. Mos ricikloni! Ekziston një mendim se për të fituar shumë, duhet të punoni shumë, të punoni shumë. Sidoqoftë, nuk është plotësisht e saktë: do të ishte më e saktë të thuash jo "shumë", por "në mënyrë efektive". Dhe kur njeriu punon shumë, aq sa trupi i tij nuk mund të përballojë, efikasiteti i punës së tij, përkundrazi, bie. Prandaj, nëse jeni duke menduar për të rritur efikasitetin e punës suaj, nuk duhet të përpiqeni kurrë të punoni shumë - një punë e tillë nuk do t'ju sjellë asgjë të mirë.
Le të analizojmë se si punon një punonjës tipik zyre me një ditë pune 8-orëshe dhe të parregullt dhe një ditë pune 5-6 javë pune. Ai praktikisht nuk ka kohë personale, nuk fle kurrë mjaftueshëm, është gjithmonë i lodhur, të hënën vjen në punë me mendime për të premten, të cilat e “ngrohin” gjatë gjithë javës. Ai e di që nuk është e zakonshme në organizatë të largohet nga puna në kohë - është e domosdoshme të qëndroni të paktën një orë në mënyrë që shefi të shohë se ai "po punon". Një punonjës i tillë nuk do të jetë kurrë në gjendje të punojë në mënyrë efektive. Ai do të përpiqet në çdo mënyrë të mundshme të zgjasë ditën e tij të punës sa më shumë që të jetë e mundur, ai do të shpërqendrohet vazhdimisht: duke pirë kafe (në fund të fundit, ai nuk fle mjaftueshëm), duke bërë biznes personal (në fund të fundit, ai nuk ka kohë tjetër për ato), pirja e duhanit (nga mbisforcimi), kalimi i kohës në rrjetet sociale (por të jetë në punë që shefi të shohë përpjekjet e tij), etj.
Dhe imagjinoni një punonjës që do të kishte mundësinë të largohej nga puna në çdo kohë, sapo të përfundonte listën e detyrave të tij. Do të funksionojë shumë herë më me efikasitet se i pari! Dhe të njëjtën punë, e cila e para zgjat 8-9-10 orë, do të mund ta kryejnë në maksimum 4-6 orë në mënyrë që të kenë mundësinë për t'i ndjekur më shpejt punët e tyre personale. Kjo është punë efektive.
Në procesin e punës, një person duhet patjetër të ndajë kohë për veten e tij për të pushuar, përndryshe efikasiteti i punës do të ulet: sa më shumë të lodhet një person, aq më pak efikasitet ai punon. Por, sigurisht, ky pushim duhet të jetë i arsyeshëm dhe i disiplinuar - ndihmon shumë në këtë drejtim.
Ne duhet të përpiqemi të punojmë jo shumë, por me efikasitet, të cilat janë gjëra thelbësisht të ndryshme.
2. Mësoni të thoni "jo". Rregulli tjetër i rëndësishëm që ndikon drejtpërdrejt në rritjen e efikasitetit të punës është aftësia për të refuzuar gjërat e panevojshme që nuk përfitojnë nga ajo që po punoni dhe përqendroheni ekskluzivisht në gjënë kryesore.
Puna duhet të udhëhiqet nga, e cila thotë se 20% e përpjekjeve sjellin 80% të rezultatit, dhe 80% e përpjekjeve sjellin vetëm 20% të rezultatit. Nëse analizoni objektivisht punën tuaj, dhe në të vërtetë çdo veprimtari tjetër tuajën, do të shihni se ky ligj funksionon vërtet, ashtu siç është. Prandaj, nëse mësoni të veçoni saktësisht këto 20 përqind më efektive të punës suaj dhe të përqendroheni në to, efikasiteti juaj i punës thjesht do të rritet ndjeshëm.
Psikologjikisht, kjo është mjaft e vështirë: të refuzosh, për shembull, kur një koleg të kërkon të ndihmosh në punën e tij, sepse ai "nuk ka kohë". Por është pikërisht kjo cilësi që është një nga ndryshimet e rëndësishme midis një personi të suksesshëm.
Njerëzit e suksesshëm dallohen nga fakti se dinë të refuzojnë, të thonë “jo”. Dhe jo vetëm për të tjerët, por edhe për veten tuaj. Nëse nuk mësoni se si ta bëni këtë, do ta keni shumë të vështirë të rrisni efikasitetin personal të punës, pasi shumë kohë do të zënë gjithmonë gjëra të panevojshme dhe të padobishme.
3. Autoriteti i deleguar. Ndodh shpesh që një person i jep vetes një qëndrim: të bëjë gjithçka vetë, sepse "askush nuk do ta bëjë më mirë se unë". Edhe nëse kjo është e vërtetë, jo e gjithë puna duhet të bëhet në mënyrë perfekte (më shumë për këtë në rregulli tjetër). Disa janë mjaft të lehta për t'u bërë.
Nëse "rrëmbeni gjithçka" vetë, efikasiteti i përgjithshëm i punës do të jetë gjithmonë i ulët, sepse një person do të humbasë kohën e tij të pazëvendësueshme edhe në të gjitha llojet e gjërave të vogla që, në fakt, dikush tjetër mund t'i bënte pa u fokusuar në detyrën kryesore. Për të rritur efikasitetin e punës, është e mundur dhe madje e nevojshme, nëse është e nevojshme, të delegoni kompetencat tuaja (si në punë ashtu edhe në plan personal) njerëzve të tjerë.
Nga rruga, ju mund të kërkoni ndihmë jo vetëm nga vartësit tuaj, por edhe nga drejtuesit tuaj, si njerëz më me përvojë që mund të ndihmojnë për të përmbushur puna e nevojshme më efektive.
Askush nuk mund të bëjë gjithçka në mënyrë të barabartë. Prandaj, duke menduar se si të rrisni efikasitetin e punës, duhet të përqendroheni në detyrën tuaj kryesore dhe t'ua delegoni pjesën tjetër të biznesit, nëse është e mundur, te të tjerët.
4. Mos u përpiqni për përsosmëri! Ekziston një thënie: "I përsosuri është armiku i së mirës", dhe është absolutisht e vërtetë. Kur një person përpiqet të bëjë punën e tij në mënyrë perfekte, me 110%, ai shpenzon shumë më tepër kohë për të sesa do të mjaftonte për të përfunduar këtë punë, të themi, me 90-95%, që gjithashtu do të ishte mjaft e mjaftueshme. Një person që përpiqet për përsosmëri (perfeksionist), i kushton vëmendje çdo gjëje të vogël, çdo detaji, pret koha perfekte për të bërë punën, e ribërë punën disa herë nëse nuk i përshtatet të paktën pak.
Le të marrim një shembull të thjeshtë. Supozoni se shefi kërkoi të hartonte një raport të caktuar, për shembull, për të llogaritur përqindjen e zbatimit të planit mujor nga kompania. Punëtori perfeksionist përgatit të dhënat, tashmë i fut për t'i dërguar me e-mail. Dhe kur kontrollon, ai del me idenë se një nga treguesit mund të llogaritet disi më saktë: rezultati i përgjithshëm nuk do të ndryshojë shumë nga kjo, por do të jetë më i saktë. Dhe ai rimbledh të dhënat e nevojshme, rillogarit të gjithë raportin. Pastaj mendon se në këtë formë raporti disi “nuk duket” dhe vendos ta formatojë si tabelë në excel. Krijon një tabelë, fut të gjitha të dhënat, plotëson formulat. Pastaj ai vendos të ngjyrosë tabelën, të nxjerrë në pah ngjyra të ndryshme dhe fontet për ta bërë më të bukur etj. Kjo do të thotë, ai shpenzon shumë herë më shumë kohë në këtë punë, megjithëse shefi, në fakt, nuk ka nevojë për të gjitha këto - atij i duhet vetëm një figurë përfundimtare, kjo është e gjitha!
Përpjekja për përsosmëri është ajo që gjithmonë pengon përmirësimin e efikasitetit të punës. Prandaj, përpiquni ta bëni punën tuaj në mënyrë efikase, por jo në mënyrë perfekte - kështu puna juaj do të jetë shumë më efikase.
5. Automatizoni proceset. Nëse keni një lloj pune rutinë të përhershme, përpiquni të automatizoni ekzekutimin e saj sa më shumë që të jetë e mundur. Edhe nëse duhet të shpenzoni një sasi të caktuar kohe apo edhe para për këtë një herë, si rezultat do të kurseni shumë më tepër dhe do të jeni në gjendje të rrisni efikasitetin tuaj personal.
Tani, nëse raporti që konsiderova në shembullin e mëparshëm do të duhej të bëhej çdo ditë / javore / mujore, atëherë, përkundrazi, do të kishte kuptim të krijoni një tabelë të përshtatshme me formula një herë, e cila automatikisht do të llogariste treguesin e kërkuar. Si rezultat, kjo do të lejonte që çdo herë të përdorej më pak kohë për raportim, duke ia kushtuar atë detyrave të tjera më të rëndësishme.
Në epokën tonë të teknologjisë kompjuterike, e gjithë puna rutinë duhet t'u besohet kompjuterëve robotikë, duke i lënë një personi vetëm atë që kompjuteri nuk mund të përballojë, ku kërkohet të menduarit e gjallë. Automatizimi i proceseve do të çojë në një rritje të konsiderueshme të efikasitetit të punës.
6. Mos e "rishpikni timonin". Shpesh njerëzit shpenzojnë një sasi të madhe kohe, përpjekje dhe nganjëherë para për të arritur në atë që tashmë është njohur për kaq shumë kohë. Për çfarë efikasiteti të punës mund të flasim në këtë rast?
Sidomos shpesh ky problem mund të vërehet tek njerëzit që duan të zhvillojnë idenë e tyre të biznesit për vite të tëra, duke humbur kohë dhe të ardhura të mundshme, në vend që të përdorin disa opsione tashmë të njohura, dhe më e rëndësishmja, të provuar.
Për të rritur efikasitetin e punës, duhet të përdorni përvojën e atyre që tashmë kanë kaluar nëpër një rrugë të ngjashme, duke shmangur gabimet e tyre. Nuk është e nevojshme të jesh vetë ekspert në asnjë fushë - mund të mbështetesh në mendimet e atyre që tashmë janë ekspertë, dhe kjo do të jetë shumë më efektive.
Nëse një person punon me të dhëna që më vonë rezultojnë jo të besueshme, ai thjesht do të bëjë punë të panevojshme, të tepërta, rezultatet e të cilave nuk mund të përdoren në asnjë mënyrë.
Le të marrim këtë shembull: një person dëshiron të hapë një dyqan dhe nuk e di se çfarë dokumentesh duhen mbledhur për këtë. Ai përdor një motor kërkimi dhe përfundon në një faqe ku dikush postoi një listë të dokumenteve të tilla. Një sipërmarrës fillestar mbledh gjithçka që tregohet në këtë listë, dhe kur vjen te autoritetet e regjistrimit, rezulton se gjysma e dokumenteve janë të tepërta dhe shumë dokumente mungojnë. Ju duhet të bëni të gjithë punën përsëri, por nëse ai studioi menjëherë rrymën kuadri legjislativ ose të paktën të kishte marrë këshilla kompetente në të njëjtat organe, do të kishte funksionuar në mënyrë më efektive.
Nëse kujdeseni për rritjen e efikasitetit të punës, pranoni vetëm të dhëna të sakta për punën, pa humbur kohën duke punuar me informacione të dyshimta.
Duke përdorur këto metoda për të përmirësuar efikasitetin e punës suaj personale, do të jeni në gjendje të rrisni ndjeshëm efikasitetin e punës suaj, që do të thotë se do të arrini rezultate më të mira dhe, si rezultat, fitime më të mira.
Kjo eshte e gjitha. Qëndroni dhe mësoni se si të përdorni në mënyrë efektive punën, kohën dhe financat tuaja personale. Shihemi se shpejti!
Le të shohim demotivuesit që ulin efektivitetin e stafit. Çfarë duhet të shmangni kur punoni me kolegët, si dhe kur komunikoni me punonjësit. Kjo pyetje ka të bëjë me lidershipin. Është e nevojshme të motivohen siç duhet punonjësit, të jenë besnikë, atëherë kthimi dhe efikasiteti i punës do të arrijë një nivel më të lartë.
Në material, ne do të shqyrtojmë në detaje vetë konceptin e demotivimit, dhe gjithashtu do të mësojmë për metodat e tij dhe faktorët demotivues moralë.
Çdo drejtor duhet të dijë se themeli për zhvillimin e suksesshëm të çdo kompanie është kthimi i lartë i punonjësve të saj.
Baza e produktivitetit dhe punës efektive është motivimi i duhur, mjetet e tij që përdoren në praktikë. Secili drejtor duhet të kuptojë se çfarë veprimesh të bëjë në lidhje me vartësit e tij në mënyrë që ata të punojnë me dëshirë dhe të shkojnë në punë me kënaqësi.
Ndëshkimi jo objektiv zvogëlon efikasitetin e punës
Gjithashtu, koncepti quhet demotivim material. Ndonjëherë menaxhmenti sheh se kolegët e tyre të rangut më të ulët i shmangen detyrave të tyre të drejtpërdrejta dhe duan t'i fshikullojnë në një farë mënyre.
Për ta bërë këtë i kanë “prerë” rrogën stafit. (Meqenëse ju qytetarët jeni dembelë dhe punoni pa entuziazëm, vendos t'ju paguaj më pak).
Por vlen të theksohet se vendim gabim. Sepse vështirë se dikush do të kryejë bëmat për një tarifë kaq të ulët. Nëse një punonjës ka punuar keq më parë, atëherë masat e marra nuk do të jenë nxitje për të. Në një situatë të tillë, menaxhmenti hiqet nga detyra dhe gjendet një person më kompetent dhe objektiv, i cili është në gjendje të motivojë siç duhet vartësit.
Mosrespektimi dhe "sharrimi" i vazhdueshëm dekurajon dëshirën për të përmbushur detyrat e tyre tek çdo person. Nëse nuk lavdëroni kurrë stafin e punës, por i frymëzoni se janë budallenj, mediokritet, si zero specialistë, atëherë është e vështirë të presësh kthime të plota prej tyre.
Ekziston një mënyrë tjetër që ndikon negativisht në qëndrimin e kolegëve (shih), është latente. Këta janë punonjës, të ashtuquajturit sabotatorë, kardinalë gri. Në ekipe ka kolegë të tillë që i trajtojnë detyrat e tyre në mënyrë të papërgjegjshme, ata vazhdimisht bisedojnë në celularët e tyre, ulen në rrjete sociale. Një qëndrim i tillë ka një efekt të dëmshëm në shërbimin e të gjithë stafit të punës, sepse shumë ndjekin një shembull të keq, imitojnë.
Le të diskutojmë mënyrat më të zakonshme të levave materiale dhe morale për kolegët:
Faktorët financiarë
- Mungesa e shpërblimeve, stimujve, shpërblimeve për punën e mirë të punonjësve.
- Shpenzimet e punonjësve nuk rimbursohen. Për shembull, lidhje celulare, udhëtimi etj.
Faktorët moralë që ulin performancën e punonjësve
- Interesi i punonjësve për zhvillimin e projekteve dhe ideve të reja nuk inkurajohet.
- Çdo iniciativë e stafit refuzohet.
- Nuk ka një sistem të qartë detyrash për çdo pozicion (shih).
- Përpunim i rregullt, ngarkesa jashtë orarit.
- Punonjësve u vendosen detyra shumë të vështira.
- Keqtrajtimi i kolegëve.
- Injorimi i rregullave të mirësjelljes së biznesit.
- Mospërmbushja e premtimeve, mungesa e rritjes së karrierës.
- Presion i fortë nga menaxheri, grumbullim i shpeshtë i grimcave, instalim i mjeteve kontrolluese. Për shembull, mund të instalohen beacons në telefona, duke raportuar minutë pas minutë për punën e bërë.
Mendimi i ekspertit: Çfarë e zvogëlon efikasitetin e punonjësve?
Olga Nilova
Konsulenti kryesor i rekrutimit Kelly Services CIS
Shumë faktorë mund të ndikojnë në performancën e stafit. Unë do t'i ndaj në dy pjesë: rrethanat personale dhe faktorët e jashtëm.
Rrethanat personale që ndikojnë në cilësinë e punës
Ndër momentet personale, vlen të përmendet motivimi i punonjësve për të kryer punë, si dhe njohuritë dhe aftësitë e nevojshme për të kryer funksione të caktuara.
Një punonjës nuk ka gjasa të jetë efektiv nëse absolutisht nuk i pëlqen ajo që bën. Kjo mund të jetë për shkak jo vetëm, për shembull, për zgjedhjen fillimisht të gabuar të profesionit, por edhe për faktin se punonjësi është "djegur", ai ka nevojë për një sfidë të re. Një punonjës i rraskapitur nga puna monotone definitivisht nuk është gati për punë produktive. Ashtu si një punonjës që nuk ka përvojën dhe kompetencat e nevojshme për të kryer punën që i është caktuar, patjetër do të tregojë rezultate të ulëta.
Faktorët e jashtëm që ndikojnë në produktivitetin e punonjësve
Rrethanat e jashtme përfshijnë kushte të pafavorshme pune, mungesë burimesh, shumë punë dhe marrëdhënie të dobëta ekipore.
Imagjinoni që jeni duke punuar në një zyrë me ajrim të dobët, në këtë rast mungesa e oksigjenit jo vetëm që mund të ulë produktivitetin, por edhe të ndikojë negativisht në shëndetin e punonjësve. Ose jeni të hutuar nga grindjet dhe konfliktet e pafundme të kolegëve tuaj: kjo jo vetëm që do të prishë sistemin nervor, por edhe do të heqë kohën e çmuar të punës.
Cilët faktorë demotivues përdorin liderët pa e ditur?
Vitet e fundit, çështja e motivimit të stafit ka qenë një nga pikat e para në drejtim të menaxhimit të personelit. Në përpjekje për të arritur efikasitet, menaxherët zhvillohen sisteme të ndryshme motivimi për punonjësit e tyre. Por a janë këto metoda gjithmonë efektive?
Për shembull, sistemet e gjobave të përdorura ende në shumë kompani: ekziston një mendim se kjo rrit motivimin, për shembull, të menaxherëve të shitjeve. Një punonjës i tillë mund të përpiqet të punojë më mirë, por sa kohë do të punojë në këtë kompani është një pyetje e madhe. Ose kritika të vazhdueshme dhe udhëzimet: menaxheri mendon se kjo do të jetë e dobishme dhe punonjësi do të korrigjojë punën e tij, por në fakt, kjo metodë mund të arrijë demotivim të plotë.
Është shumë e lehtë të demotivosh një punonjës. Mjafton t'i japësh atë që në të vërtetë nuk i nevojitet. Për shembull, për ta transferuar atë nga një pozicion ekzekutiv në një pozicion drejtues. Nga mirësjellja, punonjësi do të pranojë një promovim, por do të ndihet i pavend. Siç e dini, jo të gjithë njerëzit përpiqen për rritjen e karrierës.
Komunikimi i dobët mund të ndikojë negativisht edhe në motivim: ndodh që menaxheri nuk i vendos qartë detyrat dhe, për rrjedhojë, punonjësi nuk e kupton se çfarë kërkohet prej tij, shpesh punonjësit i jepen afate joreale për kryerjen e detyrave. E gjithë kjo më pas çon edhe në djegie dhe demotivim të stafit.
Tani jeni njohur me faktorët që munden Ndikim negativ për punë efikase të stafit. Si rezultat, vonesa në zhvillimin e kompanisë, performanca e dobët. Mundohuni të nxirrni përfundimet e duhura, nuk duhet t'i bëni këto gabime kur menaxhoni kolegët. Jini të ndershëm, të respektueshëm dhe të durueshëm me punëtorët. Tregojuni punonjësve se i vlerësoni ata dhe shërbimet që ata ofrojnë, falënderojini për punën e tyre. Atëherë organizata juaj do të bëhet e fortë, e fuqishme, do të lulëzojë para syve tanë.
Analiza e veprimtarive të shtetit dhe organizatë tregtare RF identifikoi një problem të ngjashëm, një nga arsyet kryesore, që doli të ishte prania në punën e përditshme të veprimeve joefikase që detyrojnë organizatat të përballojnë kosto të konsiderueshme dhe kryesisht të fshehura, dhe efikasiteti i kompanisë, është një tregues integrues, ai përbëhet nga detyrat dhe efektiviteti i proceseve individuale që zgjidhen në jetën e përditshme, pra në çfarë bazohen ato.
1 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë. Mungesa ose mungesa e specialistëve profesionistë me përvojë në ndërtimin e strukturave organizative. Kjo është kryesisht për shkak të mungesës së kurseve praktike, si dhe arsimimit në fushën e menaxhimit. Njerëzit që kanë aftësi menaxheriale dhe përvojë praktike u mungojnë shumë. Duke pasur parasysh se koordinimi i aktiviteteve dhe punë organizative, janë funksionet kryesore në menaxhim, ky faktor është kritik.
Diagrami i secilës organizatë mund të tregohet në një model me tre nivele:
Niveli i lartë përfaqëson pronarin;
Niveli i mesëm duket si menaxhim;
Pjesa e poshtme është staf i zakonshëm.
Qëllimet dhe nevojat e secilit nivel janë të ndryshme nga njëra-tjetra. Detyra kryesore e menaxhmentit në këtë strukturë është organizimi i punës, ku nivelet e sipërme dhe të poshtme janë në ekuilibër.
2 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë, qëndron në mungesën e një kuptimi specifik midis pronarëve se çfarë saktësisht duan të marrin si rezultat i aktiviteteve të organizatës. Jo çdo kompani ka një ide të caktuar për produktin e aktiviteteve të saj. Është për këtë arsye që qëllimet e organizatës mungojnë plotësisht ose janë të formuluara gabimisht, gjë që e bën të pamundur kontrollin dhe menaxhimin e kompanisë.
3 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë- kjo është mungesa e një sistemi planifikimi, i cili çon në efikasitet të ulët të kompanisë në tërësi. Në thelb, në çdo nivel të kompanisë ka një sërë planesh që mund të mos lidhen me njëra-tjetrën, dhe gjithashtu ndryshojnë nga qëllimet e organizatës. Kjo e vështirëson përgatitjen e raporteve dhe nuk lejon një vlerësim të shpejtë të veprimeve dhe detyrave që janë në përputhje me qëllimet e ndërmarrjes. Planifikimi është më së shumti funksioni kryesor menaxher, i cili është krijuar për të siguruar rezultatin e dëshiruar në kohën e duhur.
4 Arsyeja për të cilën, shpesh ka një efikasitet të ulët në organizata, është mungesa e një sistemi për menaxhimin dhe motivimin e punonjësve. Në shumë kompani, punonjësit nuk e dinë se për çfarë paguhen. Stafi nuk e vëren lidhjen midis qëllimeve të organizatës dhe fitimeve të tyre.
5 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë. Mungesa e mjeteve për kontroll të shpejtë dhe efikasitet të veprimeve të kryera. Ky problem është i rëndësishëm për çdo punonjës, si dhe organizatën në tërësi. Si rregull, kjo shprehet qartë në institucionet publike, ku koncepti i efikasitetit nuk është gjithmonë i pranishëm, por kjo situatë haset shpesh në organizatat private. Mos harroni se vlerësimi dhe kontrolli i performancës janë funksionet më të rëndësishme të një menaxheri.
6 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë. Mungesa e standardeve profesionale në kompani. Ky problem aktualisht është i rëndësishëm për organizatat që kryejnë rregullisht procedura dhe procese standarde. Në mungesë të standardeve të korporatës, punonjësi që merr pjesë në sekuencën e veprimeve nuk jep gjithmonë kontributin e nevojshëm në rrjedhën e organizatës. Në rast të largimit të një punonjësi nga kompania i cili ishte i përfshirë në zbatim këtë proces, ka rreziqe që mund të paralizojnë punën e të gjithë organizatës.
7 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë. Mungesa e një sistemi përshtatjeje për punonjësit e rinj, si dhe programet e besnikërisë për punonjësit, gjë që ul efikasitetin e kompanisë. Kur nuk ka funksion të menaxhimit të personelit, detyrë e dhënë bie mbi menaxhimin e organizatës. Çdo udhëheqës duhet të ketë një ide për njësinë që i është besnike. Por mbajtja dhe gjurmimi i të gjithë informacionit nuk është gjithmonë i mundur. Si rezultat, çdo punonjës i lihet vetes dhe nuk ka kush ta menaxhojë besnikërinë e tij.
8 Arsyeja e efikasitetit të ulët të kompanisë. Keqkuptimi i qëllimit të funksioneve të marketingut në punën e organizatës:
Struktura joefikase organizative e marketingut, në të cilën nuk ka funksione të përcaktuara qartë të ndërmarrjes.
Mungesa materiale informative për ndërmarrjen;
Injorimi i pjesës së tregut që kompania zë.
Mungesa e mjeteve për menaxhimin e flukseve të informacionit të brendshëm dhe të jashtëm.
Mungesa e grupeve të synuara.
Mungesa e të kuptuarit të markës dhe rolit të saj në kompani.
Të gjitha arsyet për efikasitetin e ulët të kompanisë, mund të grupohet në 2 drejtime - ky është një problem praktik në menaxhim dhe situatë problemore në praktikën e marketingut, megjithatë, çdo kompani ka nevojë për ndërtimin e saktë të këtyre dy komponentëve.
