Društvo. Tvornicom slastica Zlatni orah, osnovanom na iznajmljenom prostoru prije 5 godina, upravlja generalni direktor, koji je i jedini vlasnik.

Poslovni tip. Proizvodnja i prodaja čokolade(po težini i setovima), čokolada u pločici, čokoladne figure. Vlastita distribucija, skladište, transport, firma trgovina.

Položaj na tržištu- održivo. Baza klijenata uključuje veletrgovce i velike trgovine.

Novčano stanje- održivo. Porast prometa u prošloj godini iznosio je 15%.

Osoblje. Broj - 1000 ljudi, prosječna dob - 35 godina, godišnji promet - 10%, udio zaposlenih s visokim obrazovanjem - 35%.

Tri glavne opcije za strategiju poduzeća:

1) Strategija inovacija- proizvodnja jedinstvenog proizvoda

2) Strategija kvalitete- ponuditi visokokvalitetne proizvode i usluge potrošačima

3) Strategija vođenja troškova- planirane rezultate politike,
usmjerene na izbjegavanje dodatni troškovi»

Vježbajte. Za jednu od opcija strategije:

1. Razviti strateške ciljeve za rad s osobljem

2. Izraditi nacrt kadrovske politike

3. Razviti ciljeve za rad s osobljem za 1 godinu

Odabiremo strategiju kvalitete, jer proizvodnja jedinstvenog proizvoda nije najbolja opcija za poduzeće koje proizvodi široku paletu robe široke potrošnje; financijski položaj poduzeća je stabilan, pa je moguće ne usvojiti jeftinu strategiju vođenja.

1. Strateški ciljevi rada s osobljem:

Postizanje visoke razine profesionalnosti cjelokupnog osoblja

Povećanje udjela zaposlenih s visokom stručnom spremom

Uključenost osoblja u korporativno okruženje, percepcija od strane zaposlenika o vrijednostima i ciljevima poduzeća kao vlastitih

2. Nacrt kadrovske politike

Na temelju strateških ciljeva potrebno je izraditi akcijski program. Uskladite opća načela i ciljeve rada s osobljem s ciljevima i načelima organizacije. Zatim morate distribuirati funkcije kadrovske službe utvrditi njihovu odgovornost za svoje postupke.

Potrebno je uvesti sustav nagrađivanja i poticaja koji zadovoljava ciljeve, osigurati profesionalni razvoj zaposlenika, te osigurati implementaciju sustava upravljanja kvalitetom. Za zaposlene na neodređeno vrijeme potrebno je razviti sustav socijalnih jamstava. Vrijedi raditi i sa sindikatom.

3. Ciljevi rada s osobljem za 1 godinu:

Smanjite fluktuaciju osoblja do 7%

Privucite visokokvalificirane zaposlenike u iznosu od najmanje 30 ljudi

Izraditi sustav rada s osobljem koji zadovoljava odabranu kadrovsku politiku

Povećajte zadovoljstvo osoblja

Implementirati sustav nagrađivanja koji uzima u obzir pokazatelje kvalitete

Vježbajte. Autorica knjige „O sposobnosti rada s ljudima“ – voditeljica poznate svemirske tvrtke Mary Kay piše: „Smatramo da vlastite lidere treba odgajati unutar tvrtke. Ne trebamo voditi osobu izvana ako smo već obučili vlastitog kvalificiranog stručnjaka. Kada slobodno radno mjesto postane dostupno, voditelj odjela mora dostaviti opis posla našem odjelu ljudskih potencijala, koji zauzvrat objavljuje ove informacije na oglasnoj ploči u svim zgradama tvrtke. Svaki zaposlenik može predložiti svoju kandidaturu. Nije važno što radi u ovom trenutku. Ako se osobi ne sviđa svoj trenutni posao ili smatra da mu novo mjesto otvara priliku za daljnje napredovanje i vjeruje da će se nositi s tim obavezama, prijavljuje se. Svi prijavljeni su pozvani na razgovor, a ponekad se na jedno mjesto prijavi i do dvadeset pet osoba..."

Na temelju kojih se obilježja kadrovske politike Mary Kay mogu primijetiti ovaj primjer?

Osobitosti kadrovske politike su njezina zatvorenost, odnosno zamjena upražnjenih mjesta vlastitim ljudima, a ne novim zaposlenicima, kadrovska politika je više usmjerena unutar organizacije; politika je prilično liberalna, budući da se na slobodna radna mjesta mogu prijaviti svi zaposlenici tvrtke

Pri ocjeni učinkovitosti kadrovske politike uzimaju se u obzir i kvantitativni i kvalitativni pokazatelji. Popis ih:

Prioritet ljudskih i intelektualnih potencijala u radu s ljudima

Stupanj provedbe kadrovske politike tvrtke, korištenje sredstava dodijeljenih za ciljane zadatke ove politike

Pozornost na problem kadrovske politike od strane najviših tijela tvrtke

Stupanj informacijske podrške

Prihvaćen stil rada top menadžera tvrtke s ljudima

Stupanj kohezije i kvalifikacija (u pitanjima upravljanja osobljem) upravljačkog tima

Specifična učinkovitost kadrovskih odluka

Zadovoljstvo zaposlenika postojećim korporativnim sustavom organizacije rada i društvenih odnosa

Postizanje određenog krajnjeg rezultata

Sposobnost vodstva da planira

Dostupnost vlastitih pravila za izvršenje kadrovskih naloga i odluka na vrijeme i na određenoj razini kvalitete

Odjeljak III. Kadrovsko planiranje.

Planiranje ljudskih resursa- radi se o svrhovitoj djelatnosti osposobljavanja kadrova, osiguravanja razvoja kadrova, izračunavanja njegove stručne i kvalifikacijske strukture, utvrđivanja općih i dodatnih potreba te praćenja njegove uporabe.

Planiranje osoblja bitan je element cjelokupnog sustava planiranja organizacije.

Principi planiranja ljudskih resursa:

sudjelovanje maksimalnog broja zaposlenika organizacije;

· sukcesija;

Fleksibilnost

Kontinuitet

usklađivanje planova kroz njihovu koordinaciju i integraciju;

Usklađenost sa zahtjevima radnog zakonodavstva;

vođenje računa o individualnoj i kolektivnoj psihologiji radnika;

stvaranje potrebnih uvjeta za provedbu plana;

maksimalno razotkrivanje sposobnosti zaposlenika;

Računovodstvo ekonomskih i društvenih učinaka.

Kadrovsko planiranje provodi se različitim metodama.

Vježbajte. Navedite glavne metode planiranja i otkrijte njihovu bit. Pokažite prednosti i nedostatke ovih metoda. Koje biste metode utvrđivanja kadrovskih potreba preporučili velikoj poslovnoj banci, McDonald'su, ATC-u?

Metode kvantitativnog planiranja:

Proračun: izrađuje se tablica koja odražava primitak i utrošak sredstava;

Bilanca: izrada sustava bilance;

Normativno: korištenje standarda (broj, upravljivost);

Statistički: korištenje statistike iz prethodnih razdoblja i drugih poduzeća;

Ekstrapolacije: projiciranje trenutne situacije u buduća vremenska razdoblja

Metode kvalitativnog planiranja:

Stručne ocjene;

Grupne procjene (brainstorming);

Delphi metoda (stručna i grupna);

SWOT analiza;

računalni modeli

Za veliku poslovnu banku proračunska metoda je najprikladnija u kombinaciji s korištenjem računalnih modela.

Za McDonald's možete ponuditi SWOT analizu, metodu ekstrapolacije.

Najprikladnije metode za ATC su statistička i proračunska.

Pokazatelji koji se koriste u planiranju dijele se na: odobrene i obračunate, prirodne i troškovne, apsolutne i relativne, kvantitativne i kvalitativne. Za analizu i planiranje, kao i ocjenu konkurentnosti organizacije, koristi se sustav pokazatelja rada.

Vježbajte. Navedite približan popis pokazatelja za rad i unesite u tablicu.

Naziv indikatora	jedinica mjere	Karakteristike indikatora
1. Opći ekonomski pokazatelji (popis)
Produktivnost rada Obim prodaje Razina plaća	Piece Piece Ruble	Pokazuje učinkovitost rada i organizaciju rada Karakterizira opći položaj poduzeća Karakterizira troškove rada
2. Kadrovski pokazatelji (popis)
Udio zaposlenika s visokom stručnom spremom Udio zaposlenika s različitim kvalifikacijama Broj rukovoditelja	Posto posto osoba	Karakterizira stupanj obrazovanja osoblja Karakterizira razinu profesionalnih vještina osoblja Karakterizira upravljačku strukturu
3. Troškovi osoblja (popis)
Troškovi zapošljavanja i prilagodbe osoblja Troškovi stručnog usavršavanja i prekvalifikacije Troškovi kulturnih događanja	Rublja Rublja Rublja	Karakterizira pažnju poduzeća prema novim zaposlenicima. Karakterizira rad na poboljšanju profesionalnoj razini osoblje Karakterizira pažnju poduzeća na društvene aspekte rada
4. Uvjeti rada (popis)
Visina plaće i socijalni paket Organizacija radnog mjesta Radno vrijeme	rublja - -	Karakterizira materijalnu stranu rada Karakterizira razinu udobnosti i usklađenosti radnog mjesta sa zahtjevima za njega Karakterizira vremenske aspekte rada

Kadrovsko planiranje provodi se u različitim vremenskim okvirima. Popis Razine planiranja ljudskih resursa:

1. strateški

2. taktički

3. operativni

Definirati.

Opći kadrovski uvjeti je osnovni zahtjev određen obujmom proizvodnje i dodatni zahtjev

Dodatni zahtjevi za osobljem- to je razlika između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog razdoblja

Situacija "Planiranje privlačenja osoblja"

Opis situacije. Potrebno je izraditi operativni plan za rad s osobljem u OJSC Kalugaputmash. Jedan od odjeljaka ovog plana je i dio "Planiranje privlačenja osoblja". Analiza je pokazala da organizacija ima dodatnu potrebu za kadrovima.

Formulacija problema. Odrediti koji unutarnji i vanjski izvori se očekuju da će zadovoljiti potrebe za osobljem u planiranoj godini, otkriti prednosti i nedostatke izvora i odrediti specifične potrebe za osobljem.

Smjernice

Izvori zadovoljavanja potreba za kadrovima dati su u tablici.

Planiranje zapošljavanja radne snage

Osiguravanje potrebe za radnom snagom na teret zaposlenika poduzeća	Sustavno praćenje tržišta rada	Posebne mjere za privlačenje radne snage	Zapošljavanje
Otpuštanje zbog promjena u strukturnoj, tehnološkoj, organizacijskoj, društvenoj naravi, kao i proizvodnim kapacitetima Premještaji radi interne razmjene iskustava Imenovanje mladih stručnjaka na viša radna mjesta	Stalni kontakti sa: a) tijelima državne uprave za rad (obavještavanje posrednika o vašem poduzeću); b) škole, strukovne škole, srednje specijalizirane obrazovne ustanove, posebne visokoškolske ustanove, sveučilišta (obavještavanje o vašoj tvrtki)	Slanje zahtjeva za traženje potrebne radne snage državnim upravama rada i obrazovnim institucijama Proučavanje oglasa za traženje posla, objavljivanje vlastitih oglasa, proučavanje tiska ovisno o ciljevima i regiji Uključivanje stručnjaka za ljudske resurse	Ispitivanje pismenih prijava za posao i predselekcija Razgovor za zapošljavanje Zapošljavanje uz probni rok

Pokrivanje potreba za kadrovima na račun zaposlenika poduzeća je korisno jer nema potrebe ulagati napore za privlačenje novih zaposlenika, njihovu registraciju i prilagodbu. Sadašnji zaposlenici već su upoznati sa situacijom u poduzeću i samim radom. No, malo je vjerojatno da će biti moguće u potpunosti pokriti potrebu za osobljem iz internih izvora. To također može dovesti do preopterećenja postojećeg osoblja.

Zapošljavanje novih ljudi putem burze rada i obrazovnih institucija pomoći će u pokrivanju potreba za kadrovima, novi zaposlenici će primati niske plaće. No, bit će potrebno utrošiti troškove njihovog dizajna i adaptacije, stručnu dodatnu obuku, što će potrajati.

Ciljana potraga za zaposlenicima koji već imaju potrebno iskustvo i kvalifikacije privući će visokokvalificirane stručnjake, ali ova metoda zahtijeva dodatno vrijeme i troškove za traženje i odabir.

Vježbajte. Opišite položaj šefa grupe za promociju robe Elmat OJSC prema sljedećoj shemi.

23. kolovoza 2014 HR menadžer. "Persona Profi" doo

Slučaj za menadžere o optimizaciji sustava rada s osobljem u projektnim tvrtkama

Opis situacije u slučaju 1

Organizacijske karakteristike:

1 Profil djelatnosti: tvrtka se bavi automatizacijom poslovanja tvrtki temeljenih na 1C programima, u smislu računovodstvenog i trgovačkog poslovanja. Broj osoblja: 2 tisuće ljudi. Vrijeme na tržištu: više od 10 godina.

Opća situacija: Tvrtka ima mrežu regionalnih centara i trenutno je u TOP 5 tvrtki koje se bave računovodstvenom automatizacijom u poduzećima temeljenim na 1C platformama. Uspostavljen je rad s osobljem u organizaciji.

Trenutno je strategija tvrtke podložna reviziji, budući da je vlasnik postavio zadatak dovesti tvrtku u TOP 10 na tržištu IT usluga. Struktura društva temelji se na principu holdinga: društvo za upravljanje oblikuje strategiju i koordinira njezinu provedbu. Podružnice su potpuno autonomne i samostalno organiziraju svoje djelovanje. Rad u njihovim odjelima odvija se prema načelu dizajna. Podjele se formiraju prema smjerovima implementacije automatiziranog računovodstva.

Većina zaposlenika provede 90 do 100% svog vremena radeći u prostorijama korisnika. Istodobno, zaposlenici različitih odjela praktički ne komuniciraju, a neki se niti ne poznaju. Budući da su zauzeti konkretnim projektom, praktički nisu upoznati s drugim projektima koje provodi i provodi tvrtka i njezinom strategijom razvoja u cjelini.

Što se tiče internog rada s kadrovima, opću politiku tvrtke, kriterije ocjenjivanja za odabir i sl. utvrđuje HR odjel društva za upravljanje.

Zapravo, odabir uredski rad osoblja a prilagodbu provode stručnjaci za ljudske resurse u podružnicama, od kojih svaka ima svoj centar za obuku 1C softvera. Ne postoje tečajevi na kojima bi se zaposlenici različitih grana zajednički osposobljavali u tvrtki.

Donošenjem nove strategije povećat će se broj projekata koje tvrtka provodi, a povećat će se i njihova složenost. Istodobno, u tvrtki očito nema dovoljno stručnjaka koji su spremni upravljati projektima. Budući da su usluge koje pruža specifične, preporučljivo je uključiti zaposlenike koji su u tvrtki radili najmanje tri godine kao voditelji projekata.

Cilj slučaja 1

Potrebno je pomoći kadrovskom direktoru da poduzeću osigura dovoljan broj kompetentnih voditelja projekata s obzirom na promjene u strategiji tvrtke, povećanje broja projekata i proširenje njihove tematike.

Opis situacije u slučaju 2

Organizacijske karakteristike:

2 Profil poslovanja: prodaja razv softver automatizirati aktivnosti tvrtki u upravljanju dokumentima, inovacijama, upravljanju idejama unutar organizacije itd. Osoblje: 120 ljudi. Život na tržištu: 6 godina.

Opće stanje: Tvrtka uspješno posluje na tržištu, ima velike klijente s mrežom poslovnica. Aktivnosti su organizirane po projektnom principu. U ovom trenutku tvrtka se brzo razvija: pobijedila je na natječajima za provedbu nekoliko velikih projekata. Operativno upravljanje projektima provode menadžeri tvrtke, koji su ujedno i vlasnici.

Cilj slučaja 2

Zadatak: Voditelj kadrovskog odjela dobio je zadatak osmisliti novi sustav imenovanja na radno mjesto "voditelj projekta" i novi sustav rada s kadrovima.

Rješenja za slučajeve 1 i 2

• Pozovite vanjskog stručnjaka i provedite poslovnu obuku za sadašnje i potencijalne voditelje projekata na temu „Upravljanje projektima“ u cilju povećanja ukupne učinkovitosti rada i jačanja kadrovskog potencijala tvrtke u provedbi novih projekata i strategija.
• Razviti sustav certificiranja osoblja čiji je rad s naručiteljem organiziran prema projektantskom principu. Godišnje provoditi certificiranje i na temelju njegovih rezultata imenovati voditelje projekta.
• Razviti sustav ocjenjivanja kandidata za poziciju voditelja projekta. Kao metode ocjenjivanja koristite profesionalni test, procjenu od 360 stupnjeva (menadžeri, podređeni, kolege), procjenu klijenata ili partnera, razgovor s menadžerom.
• Uvesti sustav za izradu i provedbu planova stručnog usavršavanja (PDP) koji se izrađuju na temelju rezultata evaluacijskih postupaka.
• Uključite aktivnosti učenja, stažiranja i samorazvojne aktivnosti u PDP.
• implementirati automatizirani sustav interakcija zaposlenika (intranet shell), uključujući planove rada, faze provedbe projekta za svakog od kupaca, izvješćivanje, novosti tvrtke, tečajeve za samostalno učenje i usavršavanje, forume za razmjenu iskustava, online konzultacije.
• Organizirati sustav stažiranja osoblja u kojem bi djelatnici projekta mogli proširiti svoje iskustvo u radu na projektima različite složenosti i strukture pod vodstvom iskusnijih kolega.
• Izraditi sustav formiranja i razvoja kadrovske pričuve, sustav rada s osobljem koji će uključivati ​​ocjenjivanje osoblja, odabir kandidata za mjesta voditelja projekata, aktivnosti obuke i razvoja pričuvnika.
• Uvesti sustav raspisanih natječaja za radno mjesto „voditelj projekta“. Objavite informacije o natjecanju u internim i vanjskim izvorima.
• Formirajte bazu svih onih koji žele zauzeti ovu poziciju. S onima koji ne prođu na natjecanju, provodite individualni rad na razvijanju potrebnih vještina i povećanju znanja. Konstantno objavljivati ​​natječaj "voditelj projekta" na web stranicama strukovnih udruga i formirati banku kandidata. Privući one s vanjskog tržišta za provedbu pojedinačnih projekata u statusu suvoditelja radi procjene mogućnosti stalne suradnje. Utvrditi kriterije za određivanje uspješnog voditelja projekta te u skladu s njima osigurati uključivanje gotovih kadrova s ​​tržišta rada.
• Formirati sustav interne razmjene iskustava i inovacija kroz razvoj intranet foruma i telekonferencija. Organizirati škole za razmjenu iskustava kako bi se osiguralo uključivanje osoblja u aktivni život tvrtke. Napravite stalni seminar za voditelje projekata. Tromjesečno (prema rasporedu) okupiti ih sve na bazi jednog od trening centara kako bi razgovarali o aktualnim pitanjima upravljanja projektima u tvrtki.
• Stvoriti sustav jedinstvene kadrovske pričuve tvrtke i uvesti rotaciju voditelja projekata između podružnica. Poboljšati rad s osobljem u organizaciji.
• Razviti natječaj za voditelje projekata. Svoje rezultate javno sumirati, uz prezentaciju najboljih projekata. Prema razvijenom sustavu razviti ili odabrati i spojiti tečajeve obrazovanja i osposobljavanja u sustav u koji se upućuju potencijalno sposobni kandidati na usavršavanje. Tijekom niza grupnih rasprava rukovodećeg tima razvijte kriterije za ocjenjivanje učinka zaposlenika koji je na poziciji voditelja projekta.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Upotrijebite obrazac u nastavku

Studenti, diplomski studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam jako zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1.1 Koncepti upravljanja osobljem

1.2 Kadrovska politika

1.3 Zapošljavanje

1.4 Procjena osoblja

1.5 Kadrovi

1.6 Prilagodba osoblja

1.7 Obuka osoblja

2.1 Filozofija organizacije

2.2 Struktura osoblja

2.3 Regulacija upravljanja

2.4 Znanstvena organizacija rada

2.5 Osnove vodstva

2.6 Team building

3.2 Naknada za osoblje

3.4 Komunikacija i bonton

Korištene knjige

Primjena

1. Sustav upravljanja osobljem

1.1 Koncept upravljanja osobljem

Tržište rada je skup društveno-ekonomskih odnosa između države, poslodavaca i zaposlenika po pitanju kupoprodaje radne snage, osposobljavanja radnika i njihovog korištenja u procesu proizvodnje.

Tržište rada je skup društveno-ekonomskih odnosa u pogledu zapošljavanja, osposobljavanja i korištenja radnih resursa.

Pod, ispod radni resursi podrazumijeva radno sposobno stanovništvo oba spola, izuzev neradnih ratnih vojnih invalida i invalida rada i osoba koje primaju starosnu mirovinu po povlaštenim uvjetima, kao i osoba invalidne dobi zaposlenih u gospodarstvu.

Koncept "osoblje" kombinira sastavne dijelove radnog kolektiva organizacije (obavlja proizvodne ili upravljačke operacije i bavi se obradom predmeta rada koristeći sredstva rada).

Razmotrite odnos podsustava rada s osobljem s regulatornim dokumentima organizacije (slika 1). Podaci su prikazani na primjeru logističke tvrtke Vector LLC. Na slici u zelenoj boji korišteni dokumenti su istaknuti, žuti - u jednom ili drugom stupnju, crveni - odsutni.

1.2. Kadrovska politika

Kadrovska politika određuje opću liniju i temeljna načela u radu s kadrovima na dugi rok i dolazi do izražaja u obliku administrativnih i moralnih standarda ponašanja zaposlenih u poduzeću.

Stil vođenja odnosi se na način na koji menadžer komunicira s podređenima. Postoje: autoritarni, demokratski, liberalni i mješoviti stilovi.

Riža. 1. Odnos podsustava rada s osobljem s regulatornim dokumentima organizacije.

Karakterizirajući tip vodstva u poduzeću koje se razmatra, može se pripisati autoritarnom stilu. To se očituje u sljedećem: Vođa uvijek samostalno donosi odluke, privrženik formalne stroge discipline i stroge rutine, smatra kaznu glavnom metodom stimulacije.

Razmotrite osnovne principe rada s osobljem koje se koristi u dotičnoj organizaciji (tablica 1.)

Tablica 1. Principi rada s osobljem.

	Opis
Fleksibilnost	Upravljački sustav se lako prilagođava promjenjivim ciljevima kontrolnog objekta i njegovim radnim uvjetima
Decentralizacija	Podjelom prava i odgovornosti osigurava se racionalna autonomija strukturnih jedinica
Kolegijalnost	Menadžeri rade u bliskom kontaktu jedni s drugima, sudjelujući u razvoju najvažnijih odluka
	Privremeni odlazak pojedinih zaposlenika ne prekida rad organizacije, svaki zaposlenik može obavljati funkcije drugih zaposlenika svoje razine
Specijalizacija	Postoje zasebni odjeli specijalizirani za obavljanje homogenih upravljačkih funkcija
Poštena naknada	Temelji se na plaćanju na temelju rezultata individualnog i kolektivnog rada uz naknadu troškova rada.

1.3 Zapošljavanje

Zapošljavanje je proces odabira prikladnih kandidata za slobodna radna mjesta na temelju raspoloživog kadra na burzi rada iu poduzeću.

Profesionalni odabir osoblja uključuje sljedeće faze: formiranje kadrovske komisije, formiranje uvjeta za radna mjesta, raspisivanje natječaja u medijima, ocjenu psihičke stabilnosti kandidata, sveobuhvatnu procjenu kandidata po rejtingu i formiranje konačne liste, zaključenje kadrovske komisije za odabir kandidata na upražnjeno radno mjesto, odobrenje na radno mjesto, sklapanje ugovora o radu, izrada i predaja kadrovskoj službi kandidata kadrovske dokumentacije.

Razgovor s potencijalnim kandidatom za upražnjeno mjesto sada je odlučujući pri zapošljavanju. Postoji nekoliko metoda intervjua: britanska, njemačka, američka, kineska metoda.

U predmetnom poduzeću razgovor s potencijalnim kandidatima odvija se u dvije faze, što omogućuje točnije utvrđivanje i vrednovanje sposobnosti i sposobnosti svakog kandidata. U prvoj fazi primjenjuje se britanska metoda – t.j. osobni razgovor članova kadrovske komisije s podnositeljem zahtjeva. Na temelju rezultata prve faze utvrđuje se broj odgovarajućih kandidata za popunu upražnjenog radnog mjesta. U drugoj fazi intervjua primjenjuje se kineska metoda: svim uspješnim kandidatima šalje se niz zadataka vezanih uz radno mjesto koje je potrebno riješiti. Nadalje, povjerenstvo razmatra i ocjenjuje obavljene poslove, određujući najpogodnijeg kandidata, s kojim se naknadno sklapa ugovor o radu.

Važnu ulogu za pouzdano funkcioniranje poduzeća igra formiranje kadrovske pričuve - to je dio osoblja koji se sustavno osposobljava za obavljanje povezanih poslova više kvalifikacije.

Analiza situacije "Vjeruj, ali provjeri".

1. Glavni zaključak situacije koja se razmatra nalazi se u samom naslovu. Nemoguće je graditi odnose u timu na jednom povjerenju, uvijek mora postojati jasna kontrola od strane menadžmenta nad aktivnostima osoblja, koliko god odnosi unutar tima bili bliski.

2. Po mom mišljenju, direktor tvrtke u ovoj situaciji trebao bi učiniti sljedeće: prvo, pokušati mirno riješiti financijske probleme sa Sergejem. Ako Sergej odbije vratiti novac, tada direktor vjerojatno ima samo jedan način da vrati novac, budući da su činjenice krađe očite i potvrđene revizijom, on može vratiti novac od Sergeja na sudu.

3. Što se tiče kadrovskih odluka, učinio bih sljedeće: smijeniti Sergeja prema članku, pravnu savjetnicu Mariju, tajnicu Nataliju i tjelohranitelja Evgenija - ponuditi ostavku vlastitom voljom i zamjeniku. Direktori Vladimir i glavna računovođa Irina primjenjuju stegovne sankcije.

4. Kako bi se spriječile takve situacije, računovodstvo poduzeća mora strogo slijediti utvrđena pravila za rad s dokumentima, kao i ne potpisivati ​​prazne obrasce i strogo provjeravati i kontrolirati sve brojeve navedene u dokumentima.

1.4 Procjena osoblja

Procjena osoblja provodi se radi utvrđivanja podobnosti zaposlenika za slobodno ili popunjeno radno mjesto, a može se provesti na tri načina: procjena potencijala zaposlenika, procjena individualnog doprinosa zaposlenika i certificiranje osoblja.

Glavne metode procjene uključuju: izvornu studiju, intervjuiranje, ispitivanje, sociološko istraživanje, promatranje, testiranje, stručne procjene, kritični incident, poslovnu igru, analizu specifične situacije, rangiranje, ispit i drugo.

Poduzeće koje se razmatra koristi metode za ocjenjivanje osoblja u obliku ispita i poslovne igre. Zaposleniku se prezentira niz specifičnih proizvodnih situacija za analizu i razvoj akcija za rješavanje tih situacija. Tako se provjeravaju stručno znanje i vještine zaposlenika te se razvijaju najbolje opcije za postupanje u razmatranim situacijama.

Certifikacija je oblik sveobuhvatne procjene osoblja na temelju čijih se rezultata donose odluke o daljnjem rastu karijere, premještaju ili otpuštanju zaposlenika.

Iza široko poznate metode certificiranja rukovodećeg osoblja, najprikladnija je integrirana metoda koja se temelji na kombinaciji originalnih metoda: brainstorming, ispitivanje, komparativna analiza, sociološko istraživanje i stručne procjene.

Na temelju rezultata ispunjavanja upitnika "Atestacija" dobivena je procijenjena ocjena od 135 bodova. Ova procjena pokazuje dovoljno dobre profesionalne kvalitete certificirane osobe i potvrđuje usklađenost s radnim mjestom ili se zaposlenik može premjestiti na istovjetno radno mjesto.

1.5 Kadrovi

Raspoređivanjem osoblja osigurava se učinkovita zamjena radnih mjesta na temelju rezultata sveobuhvatne procjene, planirane službene karijere, uvjeta i nagrađivanja osoblja.

Postoje četiri glavna modela karijere:

- "odskočna daska" - životni put zaposlenika sastoji se od dugog uspona na ljestvici karijere uz postupno povećanje njegovog potencijala, iskustva i kvalifikacija;

- "ljestve" - ​​svaka stepenica karijere predstavlja određenu poziciju koju zaposlenik zauzima na određeno vrijeme, ali ne dulje od 5 godina, nakon što je zauzeo najvišu poziciju, počinje sustavno spuštanje niz ljestvicu karijere;

- "zmija" - predviđa horizontalno kretanje zaposlenika s jednog radnog mjesta na drugo po dogovoru za svako zanimanje na kratko (1-2 godine);

- "raskrižje" - podrazumijeva, nakon određenog fiksnog ili promjenjivog radnog vremena, rukovoditelj ili stručnjak prolazi sveobuhvatnu ocjenu (certificiranje), na temelju čijeg se rezultata donosi odluka o promaknuću, premještaju ili degradiranju.

Planiranje karijere sastoji se u odabiru tipičnih karijernih modela za različite faze životnog puta zaposlenika i njihovom kombiniranju s osobnim razvojem i strateškim interesima organizacije za razvoj osoblja.

Tablica 2 predstavlja plan karijere.

Tablica 2. Plan karijere.

Naziv radnog mjesta		Način preuzimanja dužnosti	Trening
dispečer		Svrha	Obrazovanje na institutu po programu visokog obrazovanja
Upravitelj za logistiku		Svrha	Dvomjesečni tečaj logistike
Direktor Odjela za logistiku		Svrha	2-mjesečni tečajevi usavršavanja
		Natjecateljska zamjena	2-godišnji MBA program
Direktor poduzeća		Izbor ili imenovanje	Dvotjedne godišnje edukacije na Institutu za menadžment
Zamjenik direktora poduzeća		Svrha
Savjetnik direktora		Svrha	Mjesečni tečajevi na Institutu za menadžment

Analiza situacije "Sukob"

Analizirajući prikazanu situaciju, možemo reći da je ravnateljica istraživačkog instituta postupila na jedini mogući način. Kada postoji alternativa - povećati plaću zaposlenika, ali istovremeno ugroziti daljnje aktivnosti organizacije ili usmjeriti sve napore u očuvanje organizacije, onda je izbor očigledan. Greška je napravljena ranije kada je obećano neosigurano povećanje plaće. Lider uvijek mora mjeriti svoja obećanja sa mogućnostima organizacije, ne samo na temelju rezultata prethodnih razdoblja, već i u budućnosti. On mora vidjeti i procijeniti situaciju u budućnosti, tu leži talent vođe.

1.6 Prilagodba osoblja

Prilagodba osoblja je proces prilagođavanja tima promjenjivim uvjetima vanjskih i unutarnje okruženje organizacijama.

Prilagodba radnika je prilagodba pojedinca na radno mjesto i radnu snagu.

Jedna od najzanimljivijih vrsta adaptacije je prilagodba mladih stručnjaka. Dva su glavna oblika prilagodbe mladih stručnjaka: mentorstvo i savjetovanje.

Mentorstvo je proces u kojem je jedna osoba (mentor) odgovorna za promicanje i razvoj druge osobe (novaka ili mentija) izvan normalnog odnosa menadžer-podređeni. Karakteristike mentora uključuju: snažnu motivaciju da pomaže drugima u razvoju, značajno i priznato iskustvo u vještinama, sposobnost prepoznavanja snaga i slabosti mentija i formuliranja radnji za njihovo razvijanje ili ispravljanje, poznavanje interesa, sposobnosti i želja mentora. svojim podređenima, dajući povjerenje podređenima i očekujte isto od njih.

Savjetovanje - individualni savjet za individualni radnik i omogućavajući mu da pronađe načine da riješi problem ili smanji svoju tjeskobu oko problema u područjima koja su mu bitna. Savjetovanje zahtijeva pažnju voditelja, razumijevanje, analizu, tumačenje i reakciju kako bi proces učenja bio uspješan i za početnika i za savjetnika.

ja mislim da najbolja forma adaptacija mladih stručnjaka za predmetnu organizaciju je mentorstvo. Korištenje ove metode pridonijelo bi fleksibilnijem ulasku novog zaposlenika u djelokrug obavljanja poslova, izbjeglo bi mnoge "zamke" i greške u proizvodnji "zbog neiskustva", a neformalni odnosi s mentorom omogućit će vam kako bi se lakše integrirali u tim.

1.7 Obuka osoblja

Obrazovanje je jedan od najvažnijih podsustava društvene sfere države, koji osigurava proces stjecanja od strane osobe sistematiziranih znanja, vještina i sposobnosti kako bi učinkovito korištenje u profesionalna djelatnost. Obuka radnika i namještenika uključuje četiri glavne vrste:

Stručno osposobljavanje - postoji osnovno, srednje i više (razdoblje školovanja od 1 do 6 godina):

Usavršavanje - provodi se na stručnim tečajevima, u menadžerskim školama, fakultetima za usavršavanje (od 1 dana do 6 mjeseci);

Prekvalifikacija osoblja - provodi se u obrazovnim ustanovama u kojima zaposlenici svladavaju drugu specijalnost (od 6 do 24 mjeseca);

Poslijediplomsko stručno obrazovanje - provodi se za stjecanje najviše stručne ili znanstvene kvalifikacije na poslijediplomskom ili doktorskom studiju (razdoblje usavršavanja 2 - 4 godine).

1. Provjerite imate li licencu za pružanje obrazovnih usluga.

2. Pogledati prospekt obrazovne ustanove, program nastavnog plana i programa.

3. Provjerite dostupnost i stanje baze za obuku.

4. Upoznajte nastavno osoblje.

5. Saznajte postoji li materijal (knjige, udžbenici, priručnici).

6. Saznajte koji dokument o završenom obrazovanju dobivaju (diploma, svjedodžba, svjedodžba, svjedodžba).

7. Odredite ukupne troškove obuke.

8. Napravite zbirnu tablicu za nekoliko obrazovnih ustanova i odaberite najbolju opciju.

U prvom poglavlju razmotren je sustav rada s kadrovima, a posebno su razmotreni koncept upravljanja kadrovima, elementi kadrovske politike, metode procjene, prilagodbe i osposobljavanja osoblja, izrađen je plan karijere.

2. Organizacija rada s osobljem

2.1 Filozofija organizacije

Filozofija organizacije je skup unutarkompanijskih načela i pravila za odnos radnika i zaposlenika, svojevrsni sustav vrijednosti i uvjerenja, koje dobrovoljno ili u procesu edukacije percipira svo osoblje organizacije. Ovo je svojevrsni "moralni kodeks ponašanja u organizaciji".

1. Svrha organizacije je provedba kvalitetnih usluga za isporuku robe automobilom. Kriteriji za postizanje cilja su:

Maksimiziranje dobiti od svih vrsta aktivnosti,

Smanjenje troškova radova i usluga,

poboljšanje kvalitete usluga,

Maksimiziranje dohotka i životnog standarda zaposlenih.

2. Izjava o pravima radnika. Svakoj osobi jamče se sljedeća prava: osobna i građanska prava zaposlenika, socijalna prava, pravo na zaštitu rada, pravo na pravičnu naknadu, pravo na odlazak, pravo na zaštitu svojih interesa, prava i sloboda, pravo na obrazovanje.

3. Poticanja i zabrane.

Organizacija potiče inicijativu zaposlenika usmjerenu na: uštedu materijalnih, energetskih i informacijskih resursa, poboljšanje kvalitete rada i usluga, poboljšanje vještina i rast stručno znanje i vještine zaposlenika.

Organizaciji je zabranjeno: odavanje podataka koji predstavljaju poslovnu tajnu, ispijanje pića radno vrijeme i pojavljivanje na poslu pod utjecajem alkohola ili droga.

4. Uvjeti rada. Organizacija svakom zaposleniku osigurava ugodne uvjete rada u uredu opremljenom moderan namještaj i opreme, besplatan pristup računalu i uredskoj opremi, korištenje poslovnog telefona.

5. Plati. Organizacija je usvojila vremenski orijentiran sustav nagrađivanja koji se sastoji od sljedećih elemenata: osnovna plaća, naknada za konačni postignuti rezultat, bonus za glavne rezultate, materijalna pomoć.

6. Socijalna davanja. Popis socijalnih naknada koje koristi organizacija uključuje: djelomičnu naknadu troškova prehrane tijekom radnog dana, putne troškove i troškove reprezentacije, darove za godišnjice, plaćanje troškova u slučaju vjenčanja ili rođenja djeteta.

7. Socijalna jamstva. Svakom zaposleniku jamče se sljedeća socijalna prava: godišnji plaćeni odmor od 28 kalendarskih dana, plaćanje bolovanja u slučaju privremene nesposobnosti ili ozljede na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije.

2.2 Struktura osoblja

Organizacijska struktura je sastav i podređenost međusobno povezanih upravljačkih veza. Predstavljen je u obliku sheme koja odražava ukupnost strukturnih jedinica i administrativnih veza među njima.

Organizacijska struktura Vector doo prikazana je na sl. 2.

Funkcionalna struktura odražava podjelu upravljačkih funkcija između menadžmenta i pojedinih jedinica.

Struktura uloga tima karakterizira podjelu članova tima na kreativne, komunikacijske i bihevioralne uloge.

Društvena struktura karakterizira radni kolektiv prema društvenim pokazateljima (spol, dob, zanimanje i kvalifikacije, nacionalnost, obrazovanje i sl.).

Kadrovska struktura određuje sastav jedinice i popis radnih mjesta, visinu službenih plaća i platni spisak.

Riža. 2. Organizacijska struktura Vector doo

Razvit ćemo matricu za raspodjelu upravljačkih funkcija među odjelima organizacije (tablica 3.).

Tablica 3. Matrica distribucije upravljačkih funkcija.

Naziv funkcije	Direktor	Početak odjel za logistiku	Početak Odjel prodaje	CH. računovođa
Upravljanje strategijom razvoja poduzeća
Organizacija sustava upravljanja
Financijski i računovodstveni menadžment
Marketing menadžment
Upravljanje prometom
Upravljanje kvalitetom usluge
Upravljanje inozemnom gospodarskom djelatnošću

2.3 Regulacija upravljanja

Propis je skup pravila kojima se utvrđuje postupak rada državnog tijela, poduzeća, ustanove i organizacije, kao i postupak održavanja sjednica i konferencija.

Pravilnikom o internom radu uređuju se postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika, vrijeme rada i odmora, glavne dužnosti zaposlenika i uprave, poticaji i kazne, kao i pitanja objavljivanja službenih i komercijalnih podataka.

Pravilnikom o ustrojstvenim odjelima utvrđuju se svrha i mjesto odjela u poduzeću, glavne funkcije i zadaće upravljanja, prava, odgovornosti i oblici poticaja zaposlenika odjela.

Opis poslova je glavni dokument kojim se uređuje imenovanje i mjesto zaposlenika u sustavu upravljanja, njegove funkcionalne dužnosti, prava, odgovornosti i oblici poticanja.

1. Dispečer spada u kategoriju specijalista.

2. Imenuje se osoba koja ima srednju strukovnu naobrazbu bez izlaganja uvjeta za radno iskustvo ili početno strukovno obrazovanje i radno iskustvo u operativnom reguliranju procesa upravljanja (proizvodnje) u trajanju od najmanje 3 godine, uključujući najmanje 1 godinu u ovom poduzeću. na mjesto dispečera.

3. Imenovanje na radno mjesto dispečera i razrješenje s njega vrši se nalogom direktora poduzeća.

4. Dispečer mora znati:

4.1. Normativni pravni akti, nastavni materijali o pitanjima planiranja proizvodnje i operativnog upravljanja proizvodnjom.

4.2. Organizacija planiranja i otpreme proizvodnje u poduzeću.

4.3. Fondovi informatiku, komunikacije i veze.

4.4. Osnove ekonomije, organizacija rada i menadžment.

4.5. Interni propisi o radu.

4.6. Pravila i norme zaštite rada, sigurnosnih mjera, industrijskih sanitarija i zaštite od požara.

5. Otpremnik odgovara izravno voditelju odjela logistike.

II. Odgovornosti dispečera:

1. Obavlja korištenjem računalne tehnologije, komunikacija i komunikacija operativnu regulaciju prometa i drugih vrsta temeljnih djelatnosti poduzeća ili njegovih odjela u skladu s proizvodnih programa, kalendarski planovi i smjenski dnevni zadaci.

2. Poduzima mjere za sprječavanje i otklanjanje kršenja, uključujući, ako je potrebno, relevantne službe poduzeća.

3. Vodi otpremni dnevnik, sastavlja izvješća i drugu tehničku dokumentaciju o tijeku proizvodnje.

III. Dispečerska prava:

1. Upoznati se s nacrtima odluka uprave poduzeća koje se odnose na njegovu djelatnost.

2. Podnositi prijedloge rukovodstvu za unaprjeđenje rada u vezi poslova predviđenih ovim opisom poslova.

3. Zatražite osobno ili u ime neposrednog rukovoditelja od šefova odjela poduzeća i stručnjaka informacije i dokumente potrebne za obavljanje njegovih dužnosti.

IV. Odgovornost

1. Za nepravilno obavljanje ili neizvršavanje svojih službenih dužnosti predviđenih ovim opisom posla - u mjeri utvrđenoj važećim radnim zakonodavstvom Ruske Federacije.

2. Za kaznena djela počinjena tijekom obavljanja svojih djelatnosti - u granicama utvrđenim važećim upravnim, kaznenim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

3. Za nanošenje materijalne štete - u granicama utvrđenim važećim radnim i građanskim zakonodavstvom Ruske Federacije.

Ugovor o radu je sporazum između uprave i primljenog radnika. Sadrži postupak zapošljavanja, organiziranja vremena rada i odmora, karakterizira poslovne i moralne kvalitete, naknade i poticaje za rad, socijalne naknade i jamstva, postupak produljenja i raskida ugovora.

2.4 Znanstvena organizacija rada

Radno mjesto je prostorna zona opremljena tehničkim sredstvima gdje radna aktivnost radnici koji dijele posao ili operacije.

Organizacija radnog mjesta je skup mjera za opremanje radnog mjesta sredstvima i predmetima rada i njihovo postavljanje određenim redoslijedom.

Radni prostor - dio prostora radnog mjesta, ograničen ekstremne točke doseg ruku i stopala radnika uz pomak od jednog ili dva koraka od uvjetnog središta radnog mjesta.

Raspored radnih mjesta - rasporedi zaposlenika, namještaja i tehničke opreme u prostoriji.

Putovnica (standardni projekt) radnog mjesta uključuje sljedeće odjeljke: svrhu i Opće karakteristike, raspored radnog mjesta, oprema namještaja i tehnička sredstva, funkcionalne odgovornosti (osnovni elementi rada), metode i tehnike rada, naknade, organizacija usluga, regulatorna dokumentacija, opterećenje radnog mjesta (racioniranje), zaštita i zaštita na radu.

Budući da je putovnica radnog mjesta prilično opsežan dokument, a mnoge njegove odredbe su dovoljno detaljno prikazane u drugim dijelovima rada, ovdje ćemo iznijeti samo glavne odredbe izrađenog dokumenta u pogledu opreme i tehničkih sredstava.

Radno mjesto dispečera uključuje udobnu uredsku stolicu i stol za računalo, opremljen modernim računalom s pristupom internetu, laserskim printerima i fiksnim telefonom. Osim fiksnog telefona radno mjesto Dispečer ima sljedeća sredstva komunikacije: mobilni telefon, kao i elektroničke komunikacijske kanale putem interneta (icq, skype).

Ciljno planiranje - postavljanje životnih ciljeva, razvijanje kriterija za njihovo postizanje i izrada planova rada za organizaciju u cjelini i za pojedine zaposlenike.

Tehnika osobnog rada voditelja uključuje korištenje alata za mehanizaciju rada: kalendar, „organizator“, upravitelj vremena (TM), elektronička bilježnica (EZK), računalni sustav.

Stopa rada - utvrđena mjera troškova rada za proizvodnju ili proizvodnju jedinice proizvoda.

Ovisno o korištenim metodama istraživanja, sve metode normalizacije podijeljene su u četiri glavne skupine.

1. Metoda racioniranja mikroelemenata temelji se na podjeli menadžerskog posla na vrlo male radne operacije i mjerenje vremena.

2. Metoda analitičkog racioniranja temelji se na podjeli menadžerskog rada na elemente troškovne strukture radnog vremena i vremenskih troškova.

3. Metoda statističke normalizacije -- sastoji se u prikupljanju podataka o troškovima rada ili broju osoblja za skup organizacija istog tipa i izvođenju standarda pomoću statističkih metoda.

4. Metoda stručnog racioniranja temelji se na stručnim procjenama troškova rada za skupine identičnih upravljačkih zadataka i temeljne organizacije.

2.5 Osnove vodstva

Liderstvo je ključno sredstvo za poboljšanje učinkovitosti upravljanja proizvodnjom i smatra se određenim skupom kvaliteta, stilova i tipova ponašanja vođa i pristupa rješavanju situacija. Liderstvo se gradi na upravljačkim odnosima kao što su "vođa-sljedbenik" i "šef-podređeni" te je specifična metoda menadžerskog utjecaja koja se temelji na kombinaciji moći, proizvodnih interesa i poticanja ljudi na postizanje zajedničkih ciljeva.

Menadžment je proces utjecaja na grupe ljudi kako bi se učinkovito koordinirali njihove akcije u proizvodnji. Liderstvo ne zamjenjuje menadžment i ne postoji izvan njega, već nadopunjuje menadžment u slučajevima kada tradicionalne metode upravljanja ne daju visoke rezultate i ne dopuštaju učinkovito postizanje cilja.

Menadžer je osoba koja usmjerava rad drugih i osobno je odgovorna za njegove rezultate. Lider, s druge strane, nadahnjuje ljude i potiče entuzijazam u zaposlenicima, prenoseći im svoju viziju budućnosti, pomažući im da se prilagode novome i prođu kroz fazu promjene.

Teorija liderskih kvaliteta (“veliki ljudi”, “karizma”) proizlazi iz mogućnosti definiranja univerzalni set kvalitete vodstva (fiziološke, psihološke, intelektualne i osobne), koje vam omogućuju formiranje grupa sljedbenika za rješavanje problematičnih problema. Ova teorija temelji se na pobožnosti vođa, ali ne objašnjava uspjeh vođa s drugačijim skupom kvaliteta.

Koncept liderskog ponašanja kaže da je učinkovitost vođe određena načinom ponašanja u postizanju rezultata i stilom vođenja u odnosu na podređene, mogućnošću psihološkog utjecaja na ljude u ostvarivanju ciljeva, a ovisi o orijentaciji voditelja. vođa na poslu ili osoba.

Situacijsko vodstvo – ponašanje vodstva može biti različito u različitim situacijama. Situacijski pristup proučavanju vodstva ispituje interakciju različitih situacijskih varijabli kako bi se otkrila uzročna veza u liderskim odnosima, što omogućuje predviđanje mogućeg ponašanja vođe i posljedica tog ponašanja.

Rad s "teškim" vođom zahtijeva poznavanje tipova vođa, njihovih snaga i slabosti, tehnologije postupanja s raznim vrstama „teških“ vođa, kao i metode prilagodbe podređenih.

2.6 Team building

Društvena skupina je relativno stabilan skup ljudi sa zajedničkim interesima, vrijednostima i normama ponašanja, koji se formira u okviru povijesno definiranog društva. Postoje velike, srednje i male društvene grupe.

U teoriji upravljanja uobičajeno je podijeliti grupe na formalne i neformalne. Bitna razlika između formalne grupe je u tome što se ona uvijek stvara na inicijativu uprave i što je uključena kao pododjel u organizacijska struktura i kadroviranje poduzeća. Neformalne grupe su slobodno formirane male društvene skupine ljudi koje stupaju u redovite interakcije na temelju svojih interesa radi postizanja određenih ciljeva.

Najvažniji znakovi ulaska ljudi u neformalne grupe: pripadnost, pomoć, zaštita, komunikacija, simpatija.

Tim je prosječna društvena skupina koja ujedinjuje ljude angažirane na rješavanju specifičnih problema, na temelju zajedničkih ciljeva, principa suradnje, kombinacije individualnih i grupnih interesa i rada u istom poduzeću.

Postoji sedam faza u razvoju tima: mljevenje, "palačni" udar, učinkovitost, učinkovitost, vještina, starenje, smrt.

Stvaranje učinkovitog tima neizbježno je povezano s potrebom utvrđivanja odnosa između elemenata ujednačenosti i različitosti u timu. U ovom slučaju morate biti u mogućnosti kombinirati očito nespojive stvari.

Učinkovit rad tima ograničen je neskladom između voditelja i tima, nekvalificiranim i nerazvijenim zaposlenicima, lošom socio-psihološkom klimom, nedorečenošću ciljeva i kriterija rada te niskim učinkom tima.

Ispitivali smo teorijske osnove organizacije rada s osobljem, uključujući: filozofiju organizacije, strukturu i regulativu upravljanja, znanstvenu organizaciju rada, osnove vođenja i team buildinga, matricu za raspodjelu upravljačkih funkcija. te je izrađen opis posla za dispečera.

3. Motivacija, plaća i učinkovitost

3.1 Motivacija i potrebe osoblja

Motivacija se obično shvaća kao proces poticanja osobe na djelovanje kako bi se postigli ciljevi. Proces motivacije uključuje 4 faze:

Pojava potrebe;

Razvijanje strategije i pronalaženje načina za zadovoljenje potreba;

Određivanje taktike aktivnosti i fazna provedba akcija;

Zadovoljavanje potreba i primanje materijalnih ili duhovnih nagrada.

Potrebe su potreba za nečim što je objektivno potrebno za održavanje života i razvoja organizma, ličnosti, društvene skupine.

Poticaji su od velike važnosti u zadovoljavanju potreba – to je motivacija za djelovanje ili razlog ljudskog ponašanja. Četiri su glavna oblika poticaja: prisila, materijalni poticaji, moralno poticanje, samopotvrđivanje.

Kratka analiza glavnih stranih teorija motivacije, kao i mogućnosti njihove primjene u razmatranoj organizaciji, prikazana je u tablici. četiri.

Tablica 4. Analiza stranih teorija motivacije.

Elementi teorije motivacije	kratak opis
	Ljudskim motivima dominiraju biološke potrebe, čovjek nastoji izbjegavati posao, ne preuzimati odgovornost. Potreban je stalni nadzor uprave.	Ovaj koncept nije primjenjiv u organizaciji jer kontingent osoblja ne zadovoljava kriterije opisane u teoriji. Ova teorija se može koristiti u proizvodnji transportera.
	U motivima ljudi dominiraju društvene potrebe, osoba može doživljavati rad kao izvor zadovoljstva ili kazne, ovisno o uvjetima rada; spreman je preuzeti odgovornost i teži tome.	Ova teorija je teško primjenjiva u suvremenim ruskim uvjetima, jer je prvenstveno namijenjena naprednom kreativno aktivnom dijelu društva, koji trenutno nije velik.
	Motivi ljudi kombiniraju društvene i biološke potrebe, ljudi preferiraju rad u grupi i imaju stabilne ciljeve aktivnosti na duži period.	Povijesno gledano, poduzeće je koristilo elemente ove teorije motivacije. No, u posljednje vrijeme, zbog teške ekonomske situacije, promjene vlasnika, odlaze svi dotad razvijeni i primjenjivani programi motivacije. Što je, po meni, ishitrena odluka i negativno će utjecati na rad organizacije u budućnosti.
Maslowova teorija	Dodjeljuje 5 skupina potreba: fiziološke, sigurnost, pripadnost društvenoj skupini, prepoznavanje i poštovanje, samoizražavanje. Napredak čovjeka od potrebe do potrebe ide odozdo prema gore.	Organizacija koristi elemente ove teorije motivacije, ali s većom pristranošću prema zadovoljavanju primarnih potreba osoblja. Mislim da to nije sasvim točno, veću pozornost treba posvetiti razvoju sekundarnih potreba.
Adamsova teorija pravde		Tvrtka koristi elemente ove teorije u obliku čuvanja tajne iznosa primanja zaposlenika. Međutim, to je neučinkovito, jer izaziva dodatne sumnje kod ljudi, često ispočetka.

Sa stajališta upravljanja osobljem od velike je važnosti socijalna tipologija ličnosti osobe koja se temelji na tri komponente:

Želim - odražava materijalne i moralne potrebe pojedinca, unutarnju motivaciju osobe i pokretačka je snaga svih sfera ljudskog djelovanja.

Znam - karakterizira mentalni potencijal osobe u obliku nagomilanih hipoteza, modela, shema teorija.

Znam kako – pokazuje racionalno iskustvo osobe u obliku skupa tehnika, vještina, tehnika.

U odnosu na organizaciju koja se razmatra, možemo reći da upravljanje organizacijom spada u kategoriju „želim, znam, mogu“. Ako uzmemo u obzir obične zaposlenike, tada će ovdje vjerojatno prevladavati dvije vrste osobnosti: "hoću, znam, ne mogu" i "hoću, ne znam, mogu".

Kvaliteta radnog života najvažniji je uvjet za rast produktivnosti rada, utemeljen na rastu materijalnih potreba i konceptu sveobuhvatnog razvoja pojedinca.

Kvaliteta radnog vijeka uključuje sljedeće skupine pokazatelja: radni kolektiv, naknade, radno mjesto, upravljanje organizacijom, karijera, socijalna jamstva i socijalna davanja.

3.2 Naknada za osoblje

Pod, ispod plaća shvaća se kao cijena radne snage, koja odgovara cijeni potrošačkih dobara i usluga koje osiguravaju reprodukciju radne snage, zadovoljavajući materijalne i duhovne potrebe radnika i članova njegove obitelji.

NA moderna teorija Organizacije rada razlikuju sljedeće glavne sustave nagrađivanja:

Tarifni sustav je skup standarda koji reguliraju plaće različitih kategorija osoblja. Sastavni elementi tarifnog sustava su tarifni stavovi, kvalifikacijske kategorije, službene plaće, kvalifikacijske kategorije, ETSK, KSDS.

Bescarinski sustav je fleksibilan sustav nagrađivanja koji se temelji na korištenju koeficijenata razine kvalifikacije koji uzimaju u obzir struku, kvalifikacije, iskustvo zaposlenika i, što je najvažnije, njegov doprinos konačnim rezultatima proizvodnje. Zapravo, postoji odbacivanje stalnih standarda rada i krutog tarifnog sustava.

Plaće po komadu - predviđaju plaće na temelju stvarnog iznosa obavljenog rada u prirodnim metrima (jedinicama gotovih proizvoda) i utvrđenim standardima plaća (stope) po jedinici gotovih proizvoda. Postoji nekoliko vrsta individualnih, kolektivnih, izravnih djelića, premija za dio, akorda po komadu, akord premija.

Vremenske plaće koriste se u slučajevima kada nije moguće normalizirati troškove rada ili se plaće obračunavaju na temelju broja odrađenih sati i stručne spreme radnika, utvrđene prema tarifnom stavu ili službenoj plaći. Postoje: individualni, kolektivni, izravni vremenski uvjetovani, vremenski bonus i plaćeno-bonusni oblici naknade.

Bonusi za rad su dodatni oblik nagrađivanja osoblja, uz plaće, koji se isplaćuju ako poduzeće u cjelini i pojedinačna jedinica postižu planirane rezultate.

Ukupna plaća za plaćanje vremena sastoji se od tri glavne komponente:

Osnovna plaća uključuje utvrđenu službenu plaću, obračunatu od stvarno odrađenih sati.

Dodatna plaća sadrži razne doplate i naknade za nepovoljni uvjeti rad, kombinacija zanimanja, za razred, akademski stupanj, zvanje itd.

Bonus za glavne rezultate gospodarske djelatnosti isplaćuje se kada se postignu određeni konačni rezultati: povećanje obujma proizvodnje, prisutnost bilance i neto dobit itd.

Glavni regulatorni dokument organizacije koji regulira oblike, sustave, standarde i stope plaća za glavne kategorije menadžera, stručnjaka, zaposlenika i radnika je Uredba o plaćama.

Propisi o plaćama osmišljeni za organizacija baze prikazano u Dodatku 1.

U sklopu pravilnika o plaćama, glavne se cjeline razlikuju po vrstama i obliku plaćanja (tarifni, vremenski, po komadu, bonusi) i kategorijama radnika.

Uredba o naknadama regulirana je državnim zakonima (Porezni zakoni Ruske Federacije, Zakon o radu RF), regionalne osobitosti u plaćanju i ekonomske mogućnosti organizacije (prihodi, fond plaća, dobit).

Analiza stanja "Postotak naknade".

U prikazanom slučaju, opisuje konfliktna situacija, koja je nastala u poduzeću kao rezultat napuhanih, nerazumnih ambicija jednog od zaposlenika organizacije (Vladimir). Vladimir, koji je postigao značajan uspjeh u svom radu i imenovan komercijalnim direktorom, tražio je za sebe dodatne nagrade za izradu i provedbu razvojnog programa komercijalne djelatnosti poduzeća. U biti, provedba ovih poslova je izravna službena dužnost komercijalnog direktora, za što prima naknadu. Po meni se ovdje odvija elementarna pohlepa zaposlenika. Koliko god primao, ti iznosi će mu uvijek biti nedostatni i tražit će još. Po mom mišljenju, redatelj je napravio pravu stvar. Takvog zaposlenika ne možete slijediti, čak ni s vrlo vrijednim idejama, jer će to dovesti situaciju u slijepu ulicu i kao rezultat toga svi će biti nezadovoljni. Jedini razuman način da se ovaj sukob riješi bio je otpuštanje ovaj zaposlenik jer, s jedne strane, Vladimir nije odradio svoj posao kako treba, a redatelj nije mogao zadovoljiti svoje napuhane ambicije.

3.3 Metode upravljanja osobljem

Metode upravljanja su načini provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje radi postizanja ciljeva upravljanja proizvodnjom. Postoje administrativne, ekonomske, sociološke i psihološke metode koje se razlikuju po načinima utjecaja na ljude.

Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kaznama, u povijesti poznate kao “metoda biča”. Postoji pet glavnih načina administrativnog utjecaja: organizacijski utjecaj, administrativni utjecaj, disciplinska odgovornost i kazne, odgovornost i kazne, upravna odgovornost i kazne.

Administrativne metode upravljanja moćna su poluga za postizanje postavljenih ciljeva u slučajevima kada je potrebno podrediti tim i usmjeriti ga na rješavanje konkretnih upravljačkih problema. Idealan uvjet za njihovu učinkovitost je visoka razina regulacije upravljanja i radna disciplina, kada akcije upravljanja bez značajnih distorzija provode niže razine upravljanja.

Međutim, nespremnost direktorskog zbora za rad u tržišnim uvjetima upravljanja, nedostatak jasne strategije razvoja organizacije i suvremenog marketinga, kao i niska razina korporativna kultura dovelo do pojave negativnog administrativnog utjecaja na tim i smanjenja ukupnog učinka korištenja administrativnih metoda.

Ekonomske metode su način provođenja kontrolnih radnji nad osobljem na temelju korištenja ekonomskih zakona, poznat kao „metoda mrkve“. Ekonomske metode uključuju: plansko upravljanje gospodarstvom, ekonomsko računovodstvo, plaće, rad, tržišne cijene, vrijednosne papire, porezni sustav, oblike vlasništva, faze društvene reprodukcije, čimbenike proizvodnje.

Sociološke metode temelje se na načinima motiviranja društvenog utjecaja na ljude kroz "mišljenje tima". Razlikuju se sljedeće metode: socijalno planiranje, metode sociološkog istraživanja, osobne kvalitete, moral, partnerstvo, natjecanje, komunikacija, pregovori, konflikt.

Psihološke metode temelje se na poznavanju ljudske psihologije, njegovog unutarnjeg duhovnog svijeta i poznate su kao "metoda uvjeravanja". U procesu konkretnog rješavanja menadžerskih problema vrlo je korisno organizirati učinkovitu komunikaciju i koristiti kombinaciju različitih upravljačkih metoda koje omogućuju uzimanje u obzir "tuđih pogrešaka" i osiguravaju načine rješavanja ekonomskih i kadrovskih problema. Glavni elementi psiholoških metoda su: psihološko planiranje, grane psihologije, tipovi osobnosti, temperament, karakterne crte, usmjerenost osobnosti, intelektualne sposobnosti, metode spoznaje, psihološke slike, metode psihološkog utjecaja, ponašanja, osjećaja, emocija i stresa.

Glavna značajka psiholoških metoda je pozivanje na unutarnji svijet osobe, njegovu osobnost, intelekt, osjećaje, slike i ponašanje kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje specifičnih problema organizacije.

3.4 Komunikacija i bonton

Komunikacija je način komuniciranja i prijenosa informacija od osobe do osobe u obliku usmenih i pisanih poruka, govora tijela i govornih parametara. Ljudi komuniciraju verbalnom i neverbalnom komunikacijom.

Verbalna komunikacija ostvaruje se usmenim i pisanim porukama. Neverbalni je jezik komunikacije koji svi ljudi razumiju kroz pokrete tijela, izraze lica, držanje i zjenicu.

Pregovaranje je proces razmjene mišljenja radi postizanja dogovora o određenom pitanju (potpisivanje ugovora, dobivanje investicije, zapošljavanje osoblja). Pregovori uključuju tri glavne faze: pripremu pregovora, pregovarački proces i analizu rezultata.

Proces pregovaranja može se uvelike olakšati dobrim vladanjem tehnikama pregovaranja, koje uključuju:

Isključenje negativne ocjene,

Ignoriranje

ispitivanje,

Napomena tijekom razgovora

aktivno slušanje,

pojašnjenje,

izgovor,

Parafraziranje

Daljnji razvoj misli

Opis vašeg emocionalnog stanja

Opis emocionalnog stanja partnera,

Sažimanje međurezultata.

Svjetovni bonton je općeprihvaćena pravila ponašanja ljudi u društvu. Obuhvaća pravila upoznavanja i upoznavanja, ponašanja kod kuće, na ulici i u dnevnom boravku, preporuke za odjeću, ponašanje za stolom i mali razgovor.

Prezentacija je službeno predstavljanje osobe ili organizacije široj javnosti. Postoje vrste prezentacija – osobne i organizacijske. Za prezentaciju se izrađuje poslovni i kulturni program i priprema prezentacijska dokumentacija.

3.5 Učinak osoblja

U ekonomskoj teoriji učinkovitost se utvrđuje na temelju postavljenih ciljeva u funkciji postignutih rezultata i utrošenih sredstava na to. Pokazatelj ekonomske učinkovitosti izračunava se kao omjer rezultirajućih ušteda i troškova njegovog stvaranja.

Učinkovitost rada organizacije prema BOERO metodi izračunava se kao omjer stvarno postignutih kriterijskih pokazatelja prema osnovnim vrijednostima konačnih rezultata aktivnosti, međusobno koreliranih korištenjem težinskih koeficijenata i poticajnih funkcija sa standardnom vrijednošću učinkovitosti. jednako 100 bodova.

Kao kriteriji učinkovitosti rada osoblja uzimaju se pokazatelji ekonomske učinkovitosti (konačni rezultati), kvalitete i produktivnosti rada, društvene učinkovitosti kadrovskih aktivnosti.

KTV ocjenjuje individualni doprinos zaposlenika postignutim rezultatima u određenom vremenskom razdoblju na temelju usporedbe postignuća i propusta u radu u odnosu na normativna vrijednost koeficijent za dobru izvedbu, jednak jedan.

Metodologija procjene za KTV omogućuje vam objektivnu raspodjelu bonusa (bonusa) i dodatnih plaća (naknada) na temelju kvantitativne procjene postignutih rezultata rada za određeno vremensko razdoblje.

U tablicama 5 i 6 prikazan je izračun raspodjele premije za CTI za odjel logistike dotične organizacije.

Tablica 5. Raspodjela bonusa među zaposlenicima odjela logistike razmjerno plaćama i KTV-u.

Naziv radnog mjesta	Plaća, rub.	Radnik KTV-a	Zbroj bodova	Udio premije	Nagrada, trljanje.	Ukupna zarada, rub.
Voditelj Odjela
menadžer-koordinator
Dispečer
Dispečer

Tablica 6. Raspodjela bonusa među zaposlenicima odjela logistike proporcionalno KTV-u.

Naziv radnog mjesta	Plaća, rub.	Radnik KTV-a	Prosječna premija, rub.	Nagrada, trljanje.	Ukupna zarada, rub.
Voditelj Odjela
menadžer-koordinator
Dispečer
Dispečer

Kao što je vidljivo iz tablica, korištenje različitih pristupa obračunu premije daje nešto drugačije rezultate. Tako su u prvom slučaju zaposlenici s visokom plaćom u povoljnijem položaju, dok je drugi način obračuna koristan za zaposlenike s malom plaćom.

Razmotrili smo teorijske osnove motivacije, nagrađivanja i učinkovitosti, a posebno: motivaciju i potrebe osoblja, nagrađivanje osoblja, metode upravljanja osobljem, komunikaciju i bonton, rad osoblja, izradili pravilnik o nagrađivanju organizacije i mogućnosti raspodjele bonusa. među zaposlenicima organizacije.

Korištene knjige

1. Egorshin A.P. Osnove upravljanja osobljem. Vodič za sveučilišta. M: INFRA-M, 2006.

2. Upravljanje osobljem organizacije. Udžbenik / uredio A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Oslobođeni menadžer. M: Delo, 1994.

4. Bazarov T.Yu. Upravljanje osobljem. Vodič. M: Akademija, 2003.

menadžment personal work leadership

Prilog 1

UREDBA O PLAĆANJU

1. Opće odredbe

1.1. Ovom Uredbom o naknadama (u daljnjem tekstu: Uredba) uređuju se pitanja u vezi s nagrađivanjem radnika Vektora doo (u daljnjem tekstu: Društvo, poslodavac), uključujući pojam naknade, vrste primanja, pravila za bonuse zaposlenicima tvrtka.

1.2. Ova se Uredba primjenjuje na sve zaposlenike Društva, osim na direktor tvrtke Tvrtke također...

1.3. Opća kontrola u Društvu na izračun plaće a bonuse zaposlenicima provodi direktor Društva. Za organizaciju obračuna plaća i bonusa zaposlenicima izravno je odgovoran u Društvu glavni računovođa Društva.

1.4. Svaki mjesec, najkasnije na dan isplate plaće, zaposleniku se dostavlja platni listić, koji bi trebao odražavati komponente plaće, iznos i razloge za odbitke, ukupan iznos novca za isplatu. Činjenica prisutnosti potpisa zaposlenika u izjavi o primitku plaća također ukazuje da je radnik primio platni list.

1.5. Društvo utvrđuje sljedeće oblike naknade:

1.5.1. Plaće se obračunavaju na način opisan u odjeljku 2. ove Uredbe.

1.5.2. Naknada za rad u uvjetima koji odstupaju od uobičajenih, opisanih u odjeljku 3. ove Uredbe.

1.5.3. Bonusi se obračunavaju na način opisan u točki 4. ovog pravilnika.

1.5.4. Ostala plaćanja koja se mogu utvrditi drugim lokalnim aktima Društva, kolektivnim ugovorom, ugovorom o radu s određenim zaposlenikom.

2. Plaće zaposlenih

2.1. Tvrtka utvrđuje plaće po nepunim radnim vremenom.

2.2. Kako bi primio dio naknade koji se temelji na vremenu, zaposlenik se mora pridržavati sljedećih radnih standarda tijekom radnog vremena koje utvrđuje Društvo.

2.3. Stope vremenskog dijela plaća za pojedine kategorije zaposlenika utvrđuju se u kadrovskoj listi Društva, koju odobrava direktor Društva.

2.4. Od plaće zaposlenika vrše se odbici, predviđeni važećim zakonodavstvom o radu.

2.5. Plaće se isplaćuju mjesečno isplatom predujma i glavnog dijela plaće. Plaće se isplaćuju isključivo u gotovini.

2.6. Akontacija se isplaćuje najkasnije do 25. u mjesecu za koji se obračunavaju plaće.

2.7. Glavni dio plaće isplaćuje se najkasnije do 7. u mjesecu koji slijedi nakon mjeseca za koji se plaća obračunava. Prilikom izdavanja glavnog dijela plaće izdaje se platni list sastavljen na obrascu danom u Dodatku broj 1. ove Uredbe.

2.8. Plaću isplaćuju u računovodstvu Društva knjigovođa-blagajnik.

3. Pravila za plaće u uvjetima koji odstupaju od normalnih.

3.1. Za obavljanje poslova u uvjetima koji odstupaju od uobičajenih, zaposlenici se plaćaju na način propisan važećim zakonodavstvom o radu i (ili) osiguravaju plaćeni odmor, ako je to predviđeno zakonodavstvom o radu.

3.2. Nenormalni uvjeti uključuju rad pod sljedećim uvjetima:

3.2.1. U posebnim uvjetima (radnici koji obavljaju teške poslove, rade sa štetnim, opasnim i drugim posebnim uvjetima rada, u područjima s posebnim klimatskim uvjetima).

3.2.2. U drugim slučajevima, izvođenje rada u uvjetima koji odstupaju od normalnih.

3.2.3. Pri obavljanju poslova različitih kvalifikacija.

3.2.4. Prilikom kombiniranja zanimanja i obavljanja poslova privremeno odsutnog zaposlenika.

3.2.5. Izvan normalnog radnog vremena.

3.2.6. Vikendom i državnim praznicima.

3.2.7. U noći.

3.2.8. U slučaju neispunjavanja standarda rada (službene dužnosti).

3.2.9. U proizvodnji proizvoda koji su se pokazali neispravnima.

3.2.10. U stanju mirovanja.

Slični dokumenti

Pojam upravljanja kadrovima, postupak i načela oblikovanja kadrovske politike. Odabir, evaluacija, postavljanje, prilagodba i obuka kadrova. Metode racioniranja rada, osnove vođenja i team buildinga. Motivacija, plaća i učinkovitost.

seminarski rad, dodan 26.03.2013


Pojam, bit i zadaća menadžmenta. Tehnologija selekcije i zapošljavanja. Raspoređivanje i prilagodba kadrova. Analiza korištenja tehnologija upravljanja osobljem na primjeru CJSC "VPK". Poboljšanje kadrovske politike organizacije CJSC "VPK".

seminarski rad, dodan 22.09.2013


sažetak, dodan 05.03.2004


Bit i struktura kadrovskog planiranja, analize i opisa poslova. Sustav zapošljavanja u poduzeću, vrijednost kadrovske politike. Bit pripremnog rada s osobljem, metode odabira kandidata, provjera staža.

rad, dodan 19.02.2012


Izrada strategije upravljanja osobljem; stvaranje "Odjela za prilagodbu i razvoj" u JSC "Mostotrest": načela kadrovske politike; ciljevi voditelja Odjela; program prilagodbe za novog djelatnika, standardi za rad mentora s osobljem.

seminarski rad, dodan 22.04.2013


Načela, funkcije i metode upravljanja osobljem. Analiza organizacije kadrovskog rada u RUE "MTW". Unapređenje sustava upravljanja kvalifikacijama i evaluacije rada osoblja u poduzeću. Osiguravanje prirodnih povoljnih uvjeta za rad osoblja.

rad, dodan 22.09.2009


Sustav upravljanja osobljem u poduzeću. Specifičnosti upravljanja osobljem u trgovačkom poduzeću. Motivacija osoblja. Razvoj i implementacija sustava motivacije u poduzeću. Motivacijske strategije. Glavni ciljevi poduzeća. Povećanje profita.

seminarski rad, dodan 08.10.2008


Osnovni pristupi upravljanju osobljem u poduzeću. Funkcija kadrovskih službi u organizacijama. Ciljevi i funkcije sustava upravljanja osobljem. Analiza strukture i sustava rada s kadrovima. Opća ocjena učinkovitosti kadrovskog rada u poduzeću.

rad, dodan 25.12.2010


Organizacijska struktura upravljanja poduzećem Ugostiteljstvo DOO "Crystal" Analiza financijske i gospodarske aktivnosti. Organizacija upravljanja osobljem u poduzeću: motivacija i stimulacija osoblja, metode njegovog odabira i osposobljavanja.

rad, dodan 01.08.2008


Teorijske osnove formiranja i koncept suvremenog upravljanja kadrovskim menadžmentom. Sustav, funkcije, strukturna organizacija službe upravljanja osobljem u organizaciji. Učinkovitost rada zaposlenika, izrada programa za razvoj kadrova.

Danas mnoge srednje tvrtke ozbiljno razmišljaju o stvaranju punopravne kadrovske službe u svojoj strukturi. Vremena kada je čelnik tvrtke sam birao, podučavao i isplaćivao novac svim zaposlenicima, sve su više stvar prošlosti. Menadžeri postupno delegiraju funkcije upravljanja osobljem na linijske rukovodioce, njihove zamjenike i kadrovske službenike. No, tvrtke imaju sve više problema u tom području: kandidati postavljaju previsoke zahtjeve, iako sami ne zadovoljavaju minimalnu potrebnu razinu; zaposlenici se žale na neljudske uvjete rada: u tvrtkama se pojavljuju spletke koje oduzimaju svu snagu osoblja; zaposlenici mijenjaju poslove kao rukavice, a poslodavci ih ne znaju zadržati.

Zanemarivanje pitanja centraliziranog upravljanja osobljem više nema smisla. Da biste to učinili, potrebno je stvoriti punopravnu kadrovsku službu, a ne kadrovski odjel od dvije osobe. A izgraditi uslugu od nule, i to ne idealnu, već upravo onu koju tvrtka treba u ovom trenutku, nije lak zadatak. Ovaj slučaj opisuje takvu situaciju.

Organizacijske karakteristike

Profil djelatnosti - trgovačko-industrijski holding, kućanski aparati.

Broj osoblja je oko 200 ljudi.

Trajanje rada na ruskom tržištu je 10 godina.

Opća situacija

Bili ste na čelu novostvorene kadrovske službe. Prvo upoznavanje s tvrtkom (iz zapažanja, proučavanja dokumentacije i razgovora s menadžerima) otkrilo je sljedeću situaciju:

1. Tijekom 10 godina postojanja tvrtka je postigla dobre rezultate i zauzima stabilnu poziciju u svom tržišnom segmentu. Tvrtka je brzo rasla i nastavlja rasti, otvoreno vlastita proizvodnja, formirana je dilerska mreža, planira se proširenje prodajnih kanala.

2. Glava - karizmatična ličnost, naviknut na brzo i samostalno donošenje odluka. Jasno zamišlja razvojnu strategiju tvrtke, ali o njoj rijetko govori. Čak i neposredna okolina ima vrlo nejasnu ideju o izgledima za razvoj. Vođa nije navikao raspravljati o svojim odlukama, smatra da je ionako sve jasno. Prvoj osobi jako nedostaje vremena, a kao rezultat, onaj tko ga uspije “uhvatiti” odlučuje o pitanju.

3. Grassroots stručnjaci su prilično kvalificirani, ali je malo kompetentnih menadžera. Menadžeri često rade kao stručnjaci, puštajući rad svojih odjela da ide svojim tijekom. Često jednostavno nemaju dovoljno vremena za pravilno upravljanje, jer stalno obavljaju funkcije koje su im neobične, kao i upute od prve osobe. Granice odgovornosti voditelja odjela nisu jasno podijeljene, događa se da se isti zadatak daje na dva odjela odjednom, iako se čini da rješavaju različite zadatke. Mnogi su čelnici izrasli u tvrtki s dna, ima čak i onih koji rade od dana osnivanja tvrtke.

4. Općenito, atmosfera u timu je prijateljska i kreativna. Redatelj svojim entuzijazmom zarazi sve. Propovijeda se stil otvorenih vrata, svaki zaposlenik može otići do glave na razgovor. Često se ideje običnih zaposlenika aktivno podupiru i provode. Događa se da je realizacija ideje otežana na razini srednjih menadžera, jer ne razumiju njezino značenje.

5. Uočena su neka područja napetosti u pogledu evaluacije rada i načina obračuna plaća. U firmi praktički nema bonusa, samo plaće. O visini plaća prilikom zapošljavanja dogovara sam menadžer. Ne postoje sustavni pregledi plaća. Plaća se može povećati ako odete i pitate.

6. Promet je mali, ali kadrovi su stalno potrebni, jer tvrtka raste. Na selekciji su angažirani i sami voditelji odjela, jer u kadrovskoj službi su samo dvije osobe koje imaju vremena samo voditi kadrovsku evidenciju. Osim toga, sam ravnatelj aktivno sudjeluje u odabiru, sastaje se sa svim kandidatima za sva mjesta.

7. Nije uobičajeno da tvrtka sastavlja regulatorne, regulatorne i administrativne dokumente. Osim naloga za prijem i odbacivanje drugih upravnih dokumenata se ne sastavljaju. Ne postoji Pravilnik o područnim jedinicama, opisima poslova, Pravilniku o sustavu motivacije, selekcije i sl. Sva pitanja se rješavaju u radnom redu. Rokovi (ako su postavljeni) redovito se krše.

VJEŽBA:

1. Identificirati problematična područja u području upravljanja ljudskim potencijalima.

2. Nacrtati dugoročni plan rada kadrovske službe.

3. Odredite strukturu kadrovske službe, rasporedite funkcije između zaposlenika, uzimajući u obzir činjenicu da vjerojatno nećete moći prihvatiti više od dva nova stručnjaka odjednom.

4. Identificirajte prioritetne radnje koje se mogu brzo provesti.

Rješenje slučaja "Izgradnja sustava upravljanja osobljem: odakle početi?"

Ističemo sljedeća problematična područja.

1. Karizma prve osobe i navika da sam upravlja četom - to podsjeća na situaciju kada u ratu konvoji zaostaju za naprednim postrojbama.

2. Među najvišim menadžmentom nema jakih menadžera (to nije izravno navedeno u zadatku, ali se podrazumijeva). I doista, otkud oni ako tome ne pridonosi kultura upravljanja

3. Neusklađenost kulture upravljanja s veličinom poduzeća: iako je organizacija prerasla razinu kada se moglo bez opisa poslova, utvrđenog tijeka rada, procedura itd., oni još uvijek ne postoje.

4. Ne postoji “srednji menadžment” – oni koji obavljaju 80% menadžerskog posla.

5. Stalni nedostatak kadrova zbog razvoja tvrtke i tržišta.

Na temelju procjene postojećeg stanja donosimo dugoročni plan rada kadrovske službe.

1. Formirajte samu službu osoblja tvrtke.

2. Postavite tijek rada i stvorite potrebne propise.

3. Izraditi i provesti program kadrovske pričuve usmjeren na stvaranje sloja profesionalnih menadžera u poduzeću.

4. Pojednostavite motivacijske sheme, lance karijere i obuke itd.

5. Privucite jake top menadžere izvana.

6. Stvoriti sustav korporativne obuke.

7. Uspostaviti interakciju s vanjskim resursima u području traženja, zapošljavanja, odabira i obuke osoblja.

8. Razviti sustav "cirkulacije informacija" unutar poduzeća.

Za realizaciju postavljenih zadataka potrebno je formirati kadrovsku službu sljedeće strukture:

• direktor ljudskih resursa;
• kadrovski službenik;
• stručnjak za traženje i odabir;
• specijalist za obuku i razvoj;
• analitičar-metodolog (za izradu propisa i sl.).

Prioritetne mjere:

• uvjeriti menadžment u ispravnost predloženog plana;
• raspraviti i pojasniti plan na internom web resursu tvrtke;
• u proces uključiti najaktivnije podupiratelje među zaposlenicima;
• osoblje uslužno osoblje;
• odabrati jake top menadžere;
• pronaći izvođače za traženje i odabir kadrova, za obuku linijskih menadžera i viših menadžera.

Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo metoda, postoje zasebni primjeri, ali praktički je nemoguće pronaći algoritam za razvoj stvarnog KPI sustava. Nudimo algoritam za razvoj KPI sustava od nule (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom.

U ovom članku pokušat ću dati algoritam za stvaranje KPI sustava u tvrtki u cjelini. Na primjeru IT projektne tvrtke koja provodi velike i tehnički složene projekte.

Počet ću s glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

1. Gdje mogu dobiti te iste KPI-jeve i koji bi trebali biti? Hoće li ti KPI-ji biti ostvarivi i kako to odrediti?
2. Koji su KPI-ji važni, a koji nisu?
3. Kako koristiti KPI-je za povezivanje ključnih područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-ji za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-ovima za prodaju?
4. Koju metodologiju provedbe projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju – Balanced Scorecard. Što dalje treba učiniti?
5. Kako započeti takav projekt, a kako bi trebao završiti? itd.

Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su temelj za strateške KPI-je, koje je lako rastaviti u zasebne odjele tvrtke. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.

Razmotrite algoritam za izradu KPI sustava kada u poduzeću ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.

Korak 1. Biramo metodologiju za provedbu projekta za izradu KPI sustava

Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). Ovo su klasična 4 "zida" ( riža. jedan). Suština ukratko:

A. Financije. Financije u poduzeću se, uostalom, osiguravaju prodajom roba i usluga.

B. Prodaja. Da bi sve bilo normalno s prodajom, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i one koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.

C. Tehnologije/Proizvodi. Da bi s tehnologijama/proizvodima sve bilo normalno, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih stvaraju.

D. Ljudi. Da bi ljudi (sposobni za to) stvarali konkurentne proizvode, treba ih platiti, treba ih osposobiti i razviti itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a tvrtka će biti financijski uredna. Tada će tvrtka uvijek iznova moći ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.

Riža. 1. Vrlo pojednostavljena bit metodologije Balanced Scorecard (BSC) - uravnotežena kartica rezultata

Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke

Na primjer, za projektna tvrtka- ovo je:

"Zid" A

1. Financije. Jednostavni parametri: prihodi, rashodi (plaćanja dobavljačima, plaće, najamnina, prekoračenja, gubici od tečajnih razlika, porezi, itd.), dobit itd.

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i ostalo neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid" B

2. Prodajni.

3. Marketing.

"Zid" C

4. Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.

5. Pretprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(provedba projekata).

7. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedi napomenuti da mnoge tvrtke klasičnim 4. "zidovima" dodaju svoje "zidove" (5., 6.) koji su najvažniji u djelatnosti tvrtke. Na primjer, logistički blok.

Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati

Ili područja u kojima imamo jasne "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni promašaji u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminirati "točke neuspjeha". Takvih "točaka neuspjeha" ima u svakoj tvrtki.

Primjer zadatka. Pretpostavimo, općenito, kod nas je sve više-manje normalno, osim činjenice da Segment industrije 1 prestala biti isplativa, ali vidimo da je obećavajuća Segment industrije 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom hitno trebate početi raditi.

Primjer akcijskog plana:

1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za nove Segment industrije 2(skraćeno - nova industrija - "ALI"). ovo je "zid"
2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, jer je to zadatak za direktora prodaje tvrtke i za HR:

• Razvijte profil korisnika "NE". Ovo je "zid" B.
• Izradite profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.
• Izradite motivacijski list za direktora "NE" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.
• Izvršiti potragu/lov na direktora "NO". Ovo je "zid" D.

Formirajte novi odjel podružnice - skraćeno - "GCD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.). Ovo je "zid" B:

• Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a". Ovo je "zid" B.
• Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Ovo je "zid" B.
• Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i koordinirajte ih. Ovo je "zid" D.
• Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje. Ovo je "zid" B i D.

Postavite pretprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u NO. Ovo je "zid" D.

Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u ALI. Ovo je "zid" B. Itd.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja

"Zid" C

KPI (tehnički direktor):

• Pripremite/ispravite liniju proizvoda za NO.
• Postavite pretprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u NO.

"Zid" B

KPI (direktor prodaje tvrtke):

• Razvijte profil korisnika "NE".
• Izradite profil za direktora NO.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
• Formirajte "GCD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
• Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a" (nakon što HR pronađe ravnatelja).
• Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u ALI.

KPI (direktor "NOD"):

• Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
• Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donosite odluke.

"Zid" D

KPI (direktori ljudskih resursa):

• Izradite motivacijski list za direktora "NO" i dogovorite ga s direktorom prodaje tvrtke.
• Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
• Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i uskladite ih s direktorom NOD-a.
• Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".
• Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje nove podružnice (NOD):

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj branši.
2. Sve smo planirali potrebne radnje povezano sa zatvaranjem ili smanjenjem veličine Industrijski smjer 1 ako se još ne može zatvoriti.
3. Tehničkom odjelu, marketingu, HR-u i predprodaji dodijeljene su odgovarajuće zadaće, koje moraju odraditi svoj dio posla, prema svom profilu, te podržati novi smjer “na svim frontama”.

Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: “Lako je reći: zaposliti profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!”. teško! Kako je prošla autorica? Formirao sam nekoliko lista za HR:

• Popis broj 1. Velike i srednje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:
• Popis broj 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo izvan koraka, ali će biti unutar obnovljenije tvrtke. A za njega će to biti rast karijere. Ne radi onda:
• Popis broj 1. Tražite jakog prodavača u velikim i srednjim tvrtkama, a ne menadžera. Također za rast. Ne radi onda:
• Popis br. 1. Potražite direktora koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost da ovlada novom industrijom.
• I tako dalje. Bilo je i drugih opcija.

Inače, kadrovska služba je, zaprimivši takve popise, brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično nalaze.

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, na primjer, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.-a. Zato korak 4.

Korak 4. Pregledajte metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva

Primjerice, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Krenuti dalje. Identificirali smo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima definitivno imamo “točke neuspjeha”. Što je sljedeće? Zatim razvijamo akcijski plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ta područja i/ili eliminiramo „točke neuspjeha“. Bez holističkog akcijskog plana nije realno izgraditi KPI sustav koji će objediniti rad različitih službi tvrtke. U svakom slučaju, prilično je teško.

Korak 5. Razvijte akcijski plan

U 3. koraku pokazao sam primjer akcijskog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće provesti, a takve akcijske planove prilično često provode tvrtke. Ono što je važno – smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjera izvedivosti akcijskog plana

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana točno izvedive. Glavna stvar - morate pažljivo pogledati one točke koje su očito upitne. I ili razmislite malo (na primjer, organizirajte "brainstorming"), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne treba postavljati jasno neizvedive (neostvarive) ciljeve i ciljeve!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka)

Dakle, postoji plan djelovanja. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje izgraditi stablo ciljeva (i zadataka) i imenovati odgovorne. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti – pa te funkcije prije nisu postojale – onda je potrebno modificirati organizacijsku strukturu tvrtke u skladu s novim Centrima odgovornosti. Dakle, općenito, tvrtke rastu.

Korak 8. Formiranje liste KPI-ja uz imenovanje odgovornih djelatnika za određene KPI-je

Primjer stabla ciljeva i formiranje popisa KPI-a na temelju akcijskog plana prikazan je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova

Dok se slični (gore navedeni) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacijskim listama (a u gornjem primjeru nema niti jednog financijskog cilja!), KPI sustav neće funkcionirati! Ostat će na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno učiniti! Upravo kako se ne bi "nagomilala" hrpa dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, i upravo kako bi se osigurao što brži daljnji rast tvrtke. Naravno, financijski!

Kako implementirati takav projekt

Često čujem "probano - ne ide!". Nekoliko je razloga zašto takvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga, na temelju vlastitog iskustva, preporučio bih sljedeće:

1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim opsegom tvrtke i rasponom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije potrebno odmah pokrenuti razvoj događaja. Možete simulirati situaciju (vidi odlomak 3).

Pokretanje velikog i složenog projekta daleko je od uvijek učinkovitog.

Primjer. Sustavi motivacije u velike tvrtke, u pravilu se bruse 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio, do uravnoteženog novi sustav motivacije smo došli tek nakon 3 godine. U isto vrijeme, već u prvoj godini, prilično dobar i ispravan sustav motivacija. U drugoj godini smo ga morali učiniti agresivnijim. U trećoj godini, sustav motivacije je već bio uravnotežen, uključujući i tržište, te testiran u praksi tijekom 2 godine. Naravno, naknadno se sustav motivacije svake godine prilagođavao.

2. Male pilot projekte najbolje je izvesti na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavna stvar je sadržaj takvih projekata, "stavljen na papir". Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.

3. Provesti cijeli ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema, do formiranja KPI-a uz uvjetno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

To će zaštititi od pogrešaka i dati početno iskustvo. To će biti početak prakse i početak stvaranja KPI sustava.

Primjer. Pretpostavimo da tvrtka nema motivacijske listove (još), ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka prije nije implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Izvršiti pp. 1–3. Nemojte dodjeljivati ​​KPI-je (!) i “ne predavati” motivacijske listove (!). Samo povjerite odgovornom upravitelju ono što mu je napisano. I onda usporedite što je planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno pokušati izbjeći “klasične” greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:

1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za stvaranje KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i “povećanje poslovne učinkovitosti”, “osiguranje daljnjeg rasta tvrtke” itd. Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

• Cilj 1.1: Testiranje kompetentnosti menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale “točke neuspjeha” (nesposobni zaposlenici) i zaposlenici koji obećavaju (sposobni rasti). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi pokazati (i pokazati!) učinkovitost i neučinkovitost.
• Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing i sl.) s istim ciljem.
• Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u tvrtki. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast tvrtke ovisi o koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta učinkovitost o kojoj često govorimo.
• Cilj 1.4: Testirati sposobnost menadžera da postavljaju ostvarive ciljeve (i ciljeve), njihovo ovladavanje postavljanjem ciljeva itd.
• Cilj 1.5: Testiranje sposobnosti tvrtke da postigne svoje ciljeve.
• Cilj 1.6: provjera ostvarenosti postavljenih ciljeva i zadataka, kao i usporedba “kamo smo težili” i “kamo smo došli”. Vrlo zanimljiv gol! Recimo da su težili jednome, a tržište je "ispravilo" kretanje tvrtke i tvrtka je došla do boljih rezultata! Rijetko se događa, naravno, ali se događa. To je dobar razlog da analiziramo prošlogodišnje poslovno planiranje, uzimajući u obzir postavljene KPI-je, i donesemo zaključke. Izvrstan rezultat!

2. Akcijski plan mora se provjeriti na izvedivost kako ne bi sadržavao nedostižne ciljeve (i zadatke).

3. Svakako imenujte odgovornog za određene KPI-je. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da za konkretne KPI-je zapravo nitko nije odgovoran.

4. Projekt izrade KPI sustava mora biti dovršen motivacijskim listovima. Kako formirani KPI-i ne bi ispali “odmetnici”. Ako je ovo pilot-projekt, neka to bude nekoliko KPI-a na period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno. itd.

Praktični primjer temeljen na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Navest ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir spomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Financije" i brine vas "marža". Jasno je da postoji mnogo načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode svojstvene vašoj tvrtki, kao i identificirati razloge za nedovoljne marže.

Dakle, vrlo uvjetovan plan - samo na primjer:

• KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom razdoblju koje ne prelazi 6 mjeseci.
  Pretpostavimo da su ključni razlozi nedovoljne marginalnosti projekata sljedeći (uvjetno):
• Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
• Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Nadalje - često "izletimo" iz rokova i proračuna, a marginalnost postaje još manja.
• Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
• Visoki troškovi kupnje opreme za projekte, što ne dodaje marginalnost.
• Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili kvalitetne) usluge zbog kojih tvrtka može dodatno "naplatiti" projekte. itd.

Odavde „rastu“ KPI-ji sljedeće razine za brojne usluge tvrtke. Naime (opet - uvjetno):

• KPI-1-1(za Tehničku direkciju i voditelje projekata (RP)): provedba projekata na vrijeme iu okviru proračuna projekta. KPI za projekt je ispunjen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.
• KPI-1-2(za marketinški blok): identificirajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih u kojima tvrtka trenutno posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.
• KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfelj projekata s volumenom od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji s marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Kako bi mogli odabrati projekte za provedbu.
• KPI-1-4(za blok nabave) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte. itd.