Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo tehnika, postoje zasebni primjeri, ali pronaći algoritam za razvoj stvarnog KPI sustavi, skoro nemoguće. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj KPI sustava od nule (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom. O tome u ovom članku.

"Bog nije na strani velikih bataljuna, nego na strani najboljih strijelaca."

Voltaire

U ovom članku pokušat ću dati algoritam za stvaranje KPI sustava u tvrtki u cjelini. Na primjeru projektantske tvrtke (IT tvrtke) koja provodi velike i tehnički složene projekte.

KPI - ključni pokazatelji uspješnosti- ključni pokazatelji uspješnosti jedinice, poduzeća ili poduzeća. Ruska kratica koristi kraticu "KPI".

Počet ću s glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

1. Gdje mogu dobiti te iste KPI-jeve i koji bi trebali biti? Hoće li ti KPI-ji biti ostvarivi i kako to odrediti?
2. Koji su KPI-ji važni, a koji nisu?
3. Kako koristiti KPI-je za povezivanje ključnih područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-ji za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-ovima za prodaju?
4. Koju metodologiju provedbe projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju – Balanced Scorecard. Što dalje treba učiniti?
5. Kako započeti takav projekt, a kako bi trebao završiti? itd.

Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su temelj za strateške KPI-je, koje je lako rastaviti u zasebne odjele tvrtke. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.

Razmotrite algoritam za izradu KPI sustava kada u poduzeću ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.

Korak 1. Biramo metodologiju za provedbu projekta za izradu KPI sustava. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti" Manager's Wheel ", ali ponavljam. To su klasična 4 "zida". Vidi sl.1. Suština ukratko:

A. Financije. Financije u poduzeću se, uostalom, osiguravaju prodajom roba i usluga.

b. Prodajni. Da bi sve bilo normalno s prodajom, potrebne su tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i one koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.

C. Tehnologije/Proizvodi. Da bi s tehnologijama/proizvodima sve bilo normalno, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih stvaraju.

D. narod. Da bi ljudi (u mogućnosti to učiniti) stvarali konkurentne proizvode, trebaju biti plaćeni, obučeni i razvijeni, itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a tvrtka će imati sve u redu s financijama. Tada će tvrtka uvijek iznova moći ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.

Riža. 1. Vrlo pojednostavljena bit metodologije Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard.

Korak 2. Formiramo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke. Na primjer, za projektnu tvrtku ovo je:

"Zid" A

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i ostalo neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid" B

2. Prodajni.

3. Marketing.

"Zid" C

4. Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.

5. Pretprodaja.

"Zid" D

6. Proizvodnja(provedba projekata).

7. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedno je napomenuti da mnoge tvrtke dodaju svoje “zidove” (5., 6.) klasičnim 4. “zidovima”, koji su najvažniji u djelatnosti tvrtke. Na primjer, logistički blok.

Korak 3. Odredite područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo jasne "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni promašaji u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminirati "točke neuspjeha". Takvih "točaka neuspjeha" ima u svakoj tvrtki.

Primjer zadatka. Pretpostavimo, općenito, kod nas je sve više-manje normalno, osim činjenice da Segment industrije 1 prestala biti isplativa, ali vidimo da je obećavajuća Segment industrije 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom hitno trebate početi raditi.

Primjer akcijskog plana.

1. Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi Segment industrije 2 (skraćeno nova industrija – “NE”). ovo je "zid"

2. Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, budući da je to zadatak direktora prodaje tvrtke i HR-a.

a. Razvijte profil korisnika "NE". Ovo je "zid" B.

b. Izradite profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.

c. Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.

d. Izradite motivacijski list za direktora "NE" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.

e. Izvršiti potragu/lov na direktora "NO". Ovo je "zid" D.

3. Formirati novi sektorski odjel - skraćeno - "GCD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.). Ovo je "zid" B.

a. Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a". Ovo je zid "B".

b. Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Ovo je "zid" B.

c. Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i koordinirajte ih. Ovo je zid "D".

d. Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".

e. Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje. Ovo je "zid" B i D.

4. Postavite predprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "NE". Ovo je "zid" D.

5. Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" B.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja.

"Zid" C

KPI (tehnički direktor):

• Pripremite/ispravite liniju proizvoda za NO.
• Postavite pretprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u NO.

"Zid" B

KPI (direktor prodaje tvrtke):

• Razvijte profil korisnika "NE".
• Izradite profil za direktora NO.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
• Formirajte "GCD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
• Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a" (nakon što HR pronađe ravnatelja).
• Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u ALI.

KPI (direktor "NOD"):

• Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD-a". Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
• Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donosite odluke.

"Zid" D

KPI (direktori ljudskih resursa):

• Izradite motivacijski list za direktora "NO" i dogovorite ga s direktorom prodaje tvrtke.
• Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
• Izradite motivacijske liste za NOD prodavače i uskladite ih s direktorom NOD-a.
• Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".
• Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje novog industrijskog odjela (SOD).

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj branši.

2. Sve smo planirali potrebne radnje povezano sa zatvaranjem ili smanjenjem veličine Industrijski smjer 1 ako se još ne može zatvoriti.

3. Tehničkom odjelu, marketingu, HR-u i predprodaji dodijeljene su odgovarajuće zadaće, koje moraju odraditi svoj dio posla, prema svom profilu, te podržati novi smjer “na svim frontama”.

Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: “Lako je reći: zaposliti profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!”. Komplicirano! Kako je prošla autorica? Formirao sam nekoliko lista za HR.

1. Popis broj 1. Velike i srednje tvrtke gdje ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:

2. Popis broj 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo izvan koraka, ali će biti unutar obnovljenije tvrtke. I za njega hoće karijera. Ne radi onda:

3. Popis broj 1. Tražite jakog prodavača u velikim i srednjim tvrtkama, a ne menadžera. Također za rast. Ne radi onda:

4. Popis broj 1. Potražite redatelja koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost ovladavanja novom industrijom.

5. Itd. Bilo je i drugih opcija.

Inače, kad je zaprimila takve popise, HR služba je brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično nalaze.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan."

Lucije Ana Seneka Mlađi

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, na primjer, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.-a. Tako,

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva.

Primjerice, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Krenuti dalje. Identificirali smo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima definitivno imamo “točke neuspjeha”. Što je sljedeće? Zatim razvijamo akcijski plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ta područja i/ili eliminiramo „točke neuspjeha“. Bez holističkog akcijskog plana nije realno izgraditi KPI sustav koji će objediniti rad različitih službi tvrtke. U svakom slučaju, prilično je teško.

Korak 5. Razvijte akcijski plan.

U 3. koraku pokazao sam primjer akcijskog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće provesti, a takve akcijske planove prilično često provode tvrtke. Što je važno? - smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjerite izvedivost akcijskog plana.

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana točno izvedive. Glavna stvar - morate pažljivo pogledati one točke koje su očito upitne. Ili, razmislite malo (na primjer, organizirajte "brainstorming"), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne treba postavljati jasno neizvedive (neostvarive) ciljeve i ciljeve!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka).

Dakle, postoji plan djelovanja. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje izgraditi stablo ciljeva (i zadataka) i imenovati odgovorne. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti – pa te funkcije prije nisu postojale – onda je potrebno modificirati organizacijsku strukturu tvrtke u skladu s novim Centrima odgovornosti. Dakle, općenito, tvrtke rastu.

Korak 8. Formiranje liste KPI-ja uz imenovanje odgovornih djelatnika za određene KPI-je.

Primjer stabla ciljeva i formiranje popisa KPI-a na temelju akcijskog plana prikazan je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova.

Dok se slični (gore navedeni) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacijskim listama (a u gornjem primjeru nema niti jednog financijskog cilja!), KPI sustav neće funkcionirati! Ostat će na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno učiniti! Upravo kako ne bi "nagomilali" hrpu dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, i upravo kako bi se osiguralo što brže daljnji rast tvrtke. Naravno, financijski!

“Problem je nemoguće riješiti na istoj razini na kojoj je nastao.

Morate se izdići iznad ovog problema podizanjem na sljedeću razinu.”

Albert Einstein

Kako realizirati takav projekt?

Često čujem "probano - ne ide!". Nekoliko je razloga zašto takvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga, na temelju vlastitog iskustva Preporučio bih sljedeće:

1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim opsegom tvrtke i rasponom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije potrebno odmah pokrenuti razvoj događaja. Možete simulirati situaciju (vidi točku 3).

Pokretanje velikog i složenog projekta daleko je od uvijek učinkovitog.

Primjer. Sustavi motivacije u velikim tvrtkama u pravilu se usavršavaju 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio, tek nakon 3 godine došli smo do uravnoteženog novog sustava motivacije. U isto vrijeme, već u prvoj godini, prilično dobar i ispravan sustav motivacija. U drugoj godini morali smo ga učiniti agresivnijim. U trećoj godini, sustav motivacije je već bio uravnotežen, uključujući i tržište, te testiran u praksi tijekom 2 godine. Naravno, naknadno se sustav motivacije svake godine prilagođavao.

2. Male pilot projekte najbolje je izvesti na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavna stvar je da je to suštinski dio takvih projekata, "stavljen na papir". Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.

3. Provesti cijeli ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema, do formiranja KPI-a uz uvjetno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

Primjer. Pretpostavimo da tvrtka nema motivacijske listove (još), ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka prije nije implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Pokrenite korake 1-3. Nemojte dodjeljivati ​​KPI-je (!) i “ne predavati” motivacijske listove (!). Samo povjerite odgovornom upravitelju ono što mu je napisano. I onda usporedite što je planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno pokušati izbjeći “klasične” greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:

1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za stvaranje KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i “povećanje učinkovitosti poslovanja”, “osiguranje daljnjeg rasta tvrtke” itd.

Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

a. Cilj 1.1: Testiranje sposobnosti menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale „točke neuspjeha” (nesposobni zaposlenici) i zaposlenici koji obećavaju (sposobni rasti). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi pokazati (i pokazati!) učinkovitost i neučinkovitost.

b. Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) s istim ciljem.

c. Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u tvrtki. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast tvrtke ovisi o koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta učinkovitost o kojoj često govorimo.

2. Akcijski plan mora se provjeriti izvedivost. Tako da nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).

3. Svakako imenujte odgovornog za određene KPI-je. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da za konkretne KPI-je zapravo nitko nije odgovoran.

„Ono što se tiče svih, to se nikoga ne tiče» .

Isaac Walton

4. Projekt izrade KPI sustava mora biti dovršen motivacijskim listovima. Kako formirani KPI-i ne bi ispali “odmetnici”. Ako je ovo pilot-projekt, neka to bude nekoliko KPI-a na period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno.

Praktični primjer temeljen na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Navest ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir spomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Financije" i brine vas pokazatelj "marginalnosti". Jasno je da postoji mnogo načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode svojstvene vašoj tvrtki, kao i identificirati razloge za nedovoljne marže.

Tako jako uvjetni plan- samo na primjer.

1.KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom razdoblju koje ne prelazi 6 mjeseci.

Pretpostavimo da su ključni razlozi nedovoljne marginalnosti projekata sljedeći (uvjetno):

• Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
• Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Nadalje - često "izletimo" iz rokova i proračuna, a marginalnost postaje još manja.
• Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
• Visoki troškovi kupnje opreme za projekte, što ne dodaje marginalnost.
• Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili visokokvalitetne) usluge, zbog kojih tvrtka može "naplatiti" dodatni novac za projekte.
• itd.

Odavde „rastu“ KPI-ji sljedeće razine za brojne usluge tvrtke. Naime (opet - uvjetno):

2. KPI-1-1(za tehničku upravu i voditelje projekata (RP)): provedba projekata na vrijeme iu okviru proračuna projekta. KPI za projekt je ispunjen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.

3. KPI-1-2(za marketinški blok): identificirajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih u kojima tvrtka trenutno posluje. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfelj projekata s volumenom od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji s marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Kako bi mogli odabrati projekte za provedbu.

5. KPI-1-4(za blok nabave) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte.

Kako, uostalom, razviti stvarno funkcionalan KPI sustav u tvrtki? Postoji mnogo metoda, postoje zasebni primjeri, ali praktički je nemoguće pronaći algoritam za razvoj stvarnog KPI sustava. Nadam se da će čitatelja zanimati predloženi algoritam za razvoj i implementaciju KPI sustava od nule (kada još nema ništa), završavajući s konačnim rezultatom - radnim sustavom. O tome u ovom članku.

Uvod

"Bog nije na strani velikih bataljuna, već na strani najboljih strijelaca" — Voltaire.

U članku "Kako razviti motivacijski list za prodavača? Strategija i taktika", koji je objavljen 27. prosinca 2016. u "Poslovnom svijetu", specifični KPI za prodavače preuzeti iz prava praksa Autor.

U ovom članku pokušat ću dati algoritam za stvaranje KPI sustava u tvrtki u cjelini. Na primjeru projektantske tvrtke (IT tvrtke) koja provodi velike i tehnički složene projekte.

KPI- Ključni pokazatelji uspješnosti - ključni pokazatelji uspješnosti jedinice, tvrtke ili poduzeća. Ruska kratica koristi kraticu "KPI".

Počet ću s glavnim. Pitanja koja se obično postavljaju su:

1. Gdje mogu dobiti te iste KPI-jeve i koji bi trebali biti? Hoće li ti KPI-ji biti ostvarivi i kako to odrediti?
2. Koji su KPI-ji važni, a koji nisu?
3. Kako koristiti KPI-je za povezivanje ključnih područja aktivnosti tvrtke, tako da KPI-ji za marketing ne budu u suprotnosti s KPI-ovima za prodaju?
4. Koju metodologiju provedbe projekta treba koristiti? Recimo da smo odabrali Balanced Scorecard (BSC) metodologiju – Balanced Scorecard. Što dalje treba učiniti?
5. Kako započeti takav projekt, a kako bi trebao završiti? itd.

Puno pitanja. Odgovora, kao i obično, višestruko manje.

U članku "Kako razviti "Zaglavlje" za upravljanje velikom tvrtkom", koji je objavljen 10. siječnja 2017. u "Poslovnom svijetu", nalazi se nešto materijala na ovu temu, budući da je osnova "Zaglavlja" KPI sustav.

Ako poduzeće ima strategiju poslovnog razvoja, strateški ciljevi su temelj za strateške KPI-je, koje je lako rastaviti u zasebne divizije tvrtke. U ovom članku nećemo razmatrati ovaj slučaj.

Razmotrite algoritam za izradu KPI sustava kada u poduzeću ne postoji strategija razvoja poslovanja. Korak po korak.

Korak 1. Biramo metodologiju za provedbu projekta za izradu KPI sustava. Na primjer, metodologija Balanced Scorecard (BSC). O tome sam pisao u članku "Kako razviti" Manager's Wheel", ali ponavljam. To su klasična 4 "zida". Vidi sliku 1. Suština je kratka:

1. Financije. Financije u poduzeću se, uostalom, osiguravaju prodajom roba i usluga.
2. Prodajni. Da bi sve bilo normalno s prodajom, potrebne su nam tehnologije/proizvodi – one koje traži tržište i one koje se mogu ponuditi (prodati) tržištu.
3. Tehnologije/Proizvodi. Kako bi s tehnologijama/proizvodima sve bilo u redu, potrebni su stručnjaci - ljudi koji ih stvaraju.
4. narod. Da bi ljudi (u mogućnosti to učiniti) stvarali konkurentne proizvode, trebaju biti plaćeni, obučeni i razvijeni, itd. Tada će stvarati proizvode, proizvodi će se prodavati, a tvrtka će imati sve u redu s financijama. Tada će tvrtka uvijek iznova moći ulagati u ljude za stvaranje novih tehnologija/proizvoda. Tehnički stručnjaci (proizvodno osoblje) provode projekte za koje kupci, zapravo, plaćaju novac.

Korak 2 Oblikujemo strukturu glavnih područja djelatnosti tvrtke. Na primjer, za projektnu tvrtku ovo je:

"Zid"O:

Financije. Jednostavni parametri: prihodi, rashodi (plaćanja dobavljačima, plaće, najamnina, prekoračenja, gubici od tečajnih razlika, porezi, itd.), dobit itd.

Skup složenijih makro parametara. Nekako: pokazatelji likvidnosti, struktura kapitala, profitabilnost poslovanja, poslovna aktivnost i ostalo neće biti razmatrani u ovom članku.

"Zid"B:

1. Prodajni.
2. Marketing.

"Zid"C:

1. Ključna područja razvoja(njihovo stanje). Recimo da se radi o modernizaciji i proširenju proizvodne linije.
2. Pretprodaja.

"Zid"D:

1. Proizvodnja(provedba projekata).
2. HR(Upravljanje osobljem).

Komentar: vrijedi napomenuti da mnoge tvrtke klasičnim 4. "zidovima" dodaju svoje "zidove" (5., 6.) koji su najvažniji u djelatnosti tvrtke. Na primjer, logistički blok.

Korak 3 Identificiramo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima imamo očite "točke neuspjeha". “Točke neuspjeha” nisu potpuni promašaji u poslovanju. Ovo je nešto što ne radi ili ne radi baš dobro. Zadatak je jasan - eliminirati "točke neuspjeha". Takvih "točaka neuspjeha" ima u svakoj tvrtki.

Primjer zadatka. Pretpostavimo da imamo, općenito, sve više ili manje dobro, osim toga industrijski segment 1 prestala biti isplativa, ali vidimo da je obećavajuća industrijski segment 2(ili nova obećavajuća niša) s kojom trebate hitno početi raditi.

Primjer akcijskog plana

• Pripremite/prilagodite liniju proizvoda za novi industrijski segment 2 (skraćeno nova industrija - "NE"). ovo je "zid"
• Pronađite profesionalnog direktora prodaje za "ALI". Ovo je "zid" B i D, jer ovo je zadatak za direktora prodaje tvrtke i za HR:
• Razvijte profil korisnika "NE". Ovo je "zid" B.
• Izradite profil za direktora NO. Ovo je "zid" B.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO". Ovo je "zid" B.
• Izradite motivacijski list za direktora "NE" i dogovorite ga. Ovo je "zid" D.
• Direktor pretraživanja/lova "NE". Ovo je "zid" D.
• Formirajte novi odjel podružnice - skraćeno - "GCD" - (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.). Ovo je "zid" B.
  • Dodijeliti zadatke ravnatelju "NOD-a". Ovo je zid "B".
  • Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD". Ovo je "zid" B.
  • Izradite motivacijske liste za "NOD" prodavače i koordinirajte ih. Ovo je zid "D".
  • Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje. Ovo je "zid" B i D.
• Postavite predprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "NE". Ovo je "zid" D.
• Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u "ALI". Ovo je "zid" B.
• itd.

Primjer stabla ciljeva i KPI-ja

"Zid" C:

KPI (tehnički direktor):

• Pripremite/ispravite liniju proizvoda za ALI.
• Postavite predprodajne zadatke za promicanje rješenja tvrtke u "NE".

"Zid"B:

KPI (direktor prodaje tvrtke):

• Razvijte profil korisnika "NE".
• Izradite profil za direktora NO.
• Razviti glavne parametre motivacije direktora "NO".
• Formirajte "GCD" (proračun, centri odgovornosti, osoblje itd.).
• Dodijelite zadatke ravnatelju "NOD-a" (nakon što HR pronađe ravnatelja).
• Postavite zadatke marketingu za promicanje rješenja tvrtke u "ALI".

KPI (direktori "NOD"):

• Razviti glavne parametre motivacije prodavača "NOD". Uskladite ih s direktorom prodaje tvrtke i prenesite ih u HR.
• Pogledajte prodavače (postojeće i nove), donosite odluke.

"Zid"D:

KPI (direktori ljudskih resursa):

• Izradite motivacijski list za direktora "NO" i dogovorite ga s direktorom prodaje tvrtke.
• Traži/loviš direktora "NE" (pronađi profesionalnog direktora prodaje).
• Izradite motivacijske liste za prodavače "NOD-a" i uskladite ih s direktorom "NOD-a".
• Tražite/lovite prodavače u "NOD-u".
• Prijenos dijela prodavača, najam dio "NOD", dio, možda, otpuštanje.

Komentar: jasno je da postoje zadaci za "zid" A - planiranje novih izdataka u proračunu tvrtke itd.

Dakle, formirali smo stablo ciljeva i postavili ciljeve i zadatke koji će osigurati stvaranje nove podružnice (NOD):

1. Odjel će morati voditi profesionalni direktor prodaje u ovoj branši.
2. Planirali smo sve potrebne radnje vezane za zatvaranje ili smanjenje sektora 1 ako se još ne može zatvoriti.
3. Tehnički odjel, marketing, HR i predprodaja dobili su zadaću da odrade svoj dio posla prema svom profilu i podrže novi smjer "na svim frontama".

Dragi čitatelju, sigurno će pomisliti: "Lako je reći: zaposlite profesionalnog direktora prodaje za novi segment industrije!" Komplicirano! Kako je prošla autorica? Formirao sam nekoliko lista za HR.

1. Popis broj 1. Velike i srednje tvrtke gdje ima smisla tražiti direktora ili zamjenika direktora sličnog smjera. Ne radi onda:
2. Popis broj 2. Manje tvrtke u kojima ima smisla tražiti direktora. Osoba će biti malo izvan koraka, ali će biti unutar obnovljenije tvrtke. A za njega će to biti rast karijere. Ne radi onda:
3. Popis broj 1. Tražite jakog prodavača u velikim i srednjim tvrtkama, a ne menadžera. Također za rast. Ne radi onda:
4. Popis broj 1. Potražite redatelja koji je blizak u smislu industrije, uzimajući u obzir njegovu sposobnost ovladavanja novom industrijom.
5. itd. Bilo je i drugih opcija.

Inače, kad je zaprimila takve popise, HR služba je brzo mogla shvatiti gdje i koga tražiti. Kao rezultat toga, kandidati se obično nalaze.

"Čovjeku koji ne zna u koju luku ide, nijedan vjetar neće biti povoljan"— Lucije Ana Seneka Mlađi.

Pojedinosti o KPI-ju mogu se generirati pomoću, na primjer, dobro poznate metodologije postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.-a. Tako…

Korak 4. Proučite metodologiju postavljanja ciljeva koja će se koristiti u postavljanju ciljeva:

Primjerice, metodologija postavljanja ciljeva S.M.A.R.T.

Krenuti dalje. Identificirali smo područja koja želimo ojačati. Ili područja u kojima definitivno imamo “točke kvara”. Što je sljedeće? Zatim razvijamo akcijski plan (vidi primjer iznad) koji će nam omogućiti da ojačamo ta područja i/ili eliminiramo "točke neuspjeha". Bez holističkog akcijskog plana nije realno izgraditi KPI sustav koji će objediniti rad različitih službi tvrtke. U svakom slučaju, prilično je teško.

Korak 5. Razvijte akcijski plan:

U 3. koraku pokazao sam primjer akcijskog plana, ne najtrivijalnijeg, ali koji je sasvim moguće provesti, a takve akcijske planove prilično često provode tvrtke. Što je važno? — smislen pristup rješavanju problema!

Korak 6. Provjera izvedivosti akcijskog plana:

Iskustvo pokazuje da je najčešće odmah jasno koje su točke plana točno izvedive. Glavna stvar je pažljivo pogledati oni predmeti koji očito su u nedoumici. I ili razmislite malo (na primjer, organizirajte "brainstorming"), ili uključite stručnjake, ili, možda, idite drugim, jednostavnijim putem. Ali, ne biste trebali staviti jasno nemogući (neostvarivi) ciljevi i zadaci!

Korak 7. Izgradnja stabla ciljeva (i zadataka):

Dakle, postoji plan djelovanja. Postoje ciljevi i ciljevi. Ostaje izgraditi stablo ciljeva (i zadataka) i imenovati odgovorne. Ako su se pojavili novi Centri odgovornosti – pa te funkcije prije nisu postojale – onda je potrebno modificirati organizacijsku strukturu tvrtke u skladu s novim Centrima odgovornosti. Dakle, općenito, tvrtke rastu.

Korak 8. Formiranje listeKPI uz imenovanje odgovornih djelatnika za specifičneKPI-jevi:

Primjer stabla ciljeva i formiranje popisa KPI-a na temelju akcijskog plana dat je u gornjem primjeru.

Korak 9. Formiranje motivacijskih listova:

Dok se slični (gore navedeni) kvalitativni ciljevi ne pojave na motivacijskim listama (a u gornjem primjeru nema niti jednog financijskog cilja!), KPI sustav neće funkcionirati! Ostat će na papiru. Ono što je prikazano u gornjem primjeru je ono što treba hitno učiniti! Upravo zato da se ne bi "nagomilala" hrpa dodatnih troškova, a još gore - gubitaka, a upravo kako bi se osigurao što brži daljnji rast tvrtke. Naravno, financijski!

"Nemoguće je riješiti problem na istoj razini na kojoj je nastao. Morate se izdići iznad ovog problema podizanjem na sljedeću razinu", Albert Einstein.

Kako realizirati takav projekt?

Često čujem "probano - ne ide!". Nekoliko je razloga zašto takvi projekti ne dođu do faze rada i konačnog rezultata.

Često zaboravljamo da čovjek nije stroj. Stoga, na temelju vlastitog iskustva, preporučio bih sljedeće:

1. Počnite s malim pilot projektima, ograničenim opsegom tvrtke i rasponom zadataka. Cilj je jednostavan - brzo razviti vještinu. Nije potrebno odmah pokrenuti razvoj događaja. Možete simulirati situaciju (vidi točku 3).

Pokretanje velikog i složenog projekta daleko je od uvijek učinkovitog.

Primjer. Sustavi motivacije u velikim tvrtkama u pravilu se usavršavaju 2-3 godine. U jednoj od tvrtki u kojoj sam radio, tek nakon 3 godine došli smo do uravnoteženog novog sustava motivacije. Istodobno, već u prvoj godini razvijen je prilično dobar i ispravan sustav motivacije. U drugoj godini morali smo ga učiniti agresivnijim. U trećoj godini, sustav motivacije je već bio uravnotežen, uključujući i tržište, te testiran u praksi tijekom 2 godine. Naravno, kasnije je prilagođen sustav motivacije Svake godine.

• Mali pilot projekti najbolje se izvode na najjednostavniji i najrazumljiviji način (na primjer, u Wordu ili Excelu). Početi. Glavno je da je to suštinski dio takvih projekata, "stavljen na papir". Prilikom provedbe vrlo malog zadatka, učinjene greške (a one će biti!) mogu se brzo ispraviti.
• Provesti cijeli ciklus modeliranja - od rješavanja nekog malog problema, do formiranja KPI-a uz uvjetno "imenovanje" odgovornih osoba i formiranje uvjetnih motivacijskih listova.

To će zaštititi od pogrešaka i dati početno iskustvo. To će biti početak prakse i početak stvaranja KPI sustava.

Primjer. Pretpostavimo da tvrtka nema motivacijske listove (još), ne postoji KPI sustav (još) i tvrtka prije nije implementirala ovaj projekt. Kako simulirati situaciju? Pokrenite korake 1-3. KPI ne imenovati (!) , i motivacijski listovi "ne ruku" (!) . Samo povjerite odgovornom upravitelju ono što mu je napisano. I onda usporedite što je planirano i što se stvarno dogodilo.

Iznimno je važno pokušati izbjeći “klasične” greške. Da biste to učinili, učinite sljedeće:

1. Obavezno formirajte konačne ciljeve projekta za stvaranje KPI sustava. Cilj - "postaviti KPI" - je "razumljiv". Ali to je isto što i "povećanje učinkovitosti poslovanja", "osiguranje daljnjeg rasta tvrtke" itd.

Navest ću primjer niza praktičnih ciljeva za stvaranje KPI sustava:

• Cilj 1.1: Testiranje sposobnosti menadžera i ključnih zaposlenika kako bi se identificirale "točke neuspjeha" (nesposobni zaposlenici) i zaposlenici koji obećavaju (sposobni rasti). Ipak, ključni pokazatelji uspješnosti trebali bi pokazati (i pokazati!) učinkovitost i neučinkovitost.
• Cilj 1.2: provjera učinkovitosti poslovnih područja tvrtke (prodaja, proizvodnja, pretprodaja, marketing itd.) s istim ciljem.
• Cilj 1.3: Provjera učinkovitosti poslovnih procesa i komunikacija u tvrtki. Većinu glavnih ciljeva i zadataka provode različiti odjeli. Rast tvrtke ovisi o koherentnosti njihovog rada. Ni više ni manje! To je upravo ta učinkovitost o kojoj često govorimo.
• Cilj 1.4: Testiranje sposobnosti menadžera da postavljaju ostvarive ciljeve (i ciljeve), njihovo ovladavanje postavljanjem ciljeva itd.
• Cilj 1.5: Testiranje sposobnosti tvrtke da postigne svoje ciljeve.
• Cilj 1.6: provjera ostvarenosti postavljenih ciljeva i zadataka, kao i usporedba "kamo smo težili" i "kamo smo došli". Vrlo zanimljiv gol! Recimo da smo težili jednome, a tržište je "ispravilo" kretanje tvrtke i tvrtka je došla do boljih rezultata! Rijetko se događa, naravno, ali se događa. To je dobar razlog da analiziramo prošlogodišnje poslovno planiranje, uzimajući u obzir postavljene KPI-je, i donesemo zaključke. Izvrstan rezultat!
• Akcijski plan mora se provjeriti izvedivost. Tako da nema nedostižnih ciljeva (i zadataka).
• Svakako dodijelite odgovornost za određene KPI-jeve. Barem ga simulirajte (za početak). Kako ne bi ispalo da za konkretne KPI-je zapravo nitko nije odgovoran.

"Što je svačiji posao, to se nikoga ne tiče" — Isaac Walton.

• Projekt izrade KPI sustava mora biti upotpunjen motivacijskim listovima. Kako formirani KPI-i ne bi ispali „izvan zakona“. Ako je ovo pilot-projekt, neka to bude nekoliko KPI-a na period od 2-3-4 mjeseca. Ovo je također točno.
• itd.

Praktični primjer temeljen na metodologiji Balanced Scorecard (BSC).

Navest ću primjer na temelju navedenog, uzimajući u obzir spomenutu metodologiju iu obliku niza praktičnih radnji. Recimo da počinjete na vrhu "Financije" i brine vas pokazatelj "marginalnosti". Jasno je da postoji mnogo načina za povećanje marginalnosti projekata, pa nema smisla nabrajati sve te metode. Morate odabrati metode svojstvene vašoj tvrtki, kao i identificirati razloge za nedovoljne marže.

Dakle, vrlo uvjetovan plan - samo za primjer.

KPI-1. Povećati marginalnost projekata za najmanje 7% u vremenskom razdoblju koje ne prelazi 6 mjeseci.

Pretpostavimo da su ključni razlozi nedovoljne marginalnosti projekata sljedeći (uvjetno):

• Visoki troškovi projekta zbog neizvršavanja projekata na vrijeme.
• Većina projekata sami po sebi nemaju dovoljnu marginalnost. Nadalje, često "izletimo" iz rokova i proračuna, a marginalnost postaje još manja.
• Ne postoji mogućnost odabira profitabilnijih projekata iz postojećeg portfelja projekata. Projekta je tako malo, a portfelja potencijalnih projekata gotovo da i nema.
• Visoki troškovi kupnje opreme za projekte, što ne dodaje marginalnost.
• Ne postoje jedinstvene (gotovo jedinstvene ili kvalitetne) usluge zbog kojih tvrtka može dodatno "naplatiti" projekte.
• itd.

Odavde "rastu" KPI-ovi sljedeće razine za niz usluga tvrtke. Naime (opet - uvjetno):

1. KPI-1-1(za tehničku upravu i voditelje projekata (RP)): provedba projekata na vrijeme iu okviru proračuna projekta. KPI za projekt je završen - RP je dobio bonus. Ne - morate shvatiti zašto i, eventualno, promijeniti RP.
2. KPI-1-2(za marketinški blok): identificirajte industrije, segmente i niše koje su solventnije od onih s kojima tvrtka trenutno radi. Pripremite prezentaciju i obrazložite svoje prijedloge. Tijekom<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(za prodajni blok): formirati portfelj projekata s volumenom od najmanje<такого-то>, barem<такого-то срока>(u bliskoj interakciji s marketingom, kako ne bi gubili vrijeme). Kako bi mogli odabrati projekte za provedbu.
4. KPI-1-4(za blok nabave) još ne. U početku možete postaviti zadatak - razraditi i dati prijedloge kako smanjiti troškove kupljene opreme za projekte.
5. itd.

Slučaj za menadžere o optimizaciji sustava rada s osobljem u projektnim tvrtkama

Opis situacije u slučaju 1

Organizacijske karakteristike:

1 Profil djelatnosti: tvrtka se bavi automatizacijom poslovanja tvrtki temeljenih na 1C programima, u smislu računovodstvenog i trgovačkog poslovanja. Broj osoblja: 2 tisuće ljudi. Vrijeme na tržištu: više od 10 godina.

Opća situacija: Tvrtka ima mrežu regionalnih centara i trenutno je u TOP 5 tvrtki koje se bave računovodstvenom automatizacijom u poduzećima temeljenim na 1C platformama. Uspostavljen je rad s osobljem u organizaciji.

Trenutno je strategija tvrtke podložna reviziji, budući da je vlasnik postavio zadatak dovesti tvrtku u TOP 10 na tržištu IT usluga. Struktura društva izgrađena je na principu holdinga: Društvo za upravljanje oblikuje strategiju i koordinira njezinu provedbu. Podružnice su potpuno autonomne i samostalno organiziraju svoje djelovanje. Rad u njihovim odjelima odvija se prema načelu dizajna. Podjele se formiraju prema smjerovima implementacije automatiziranog računovodstva.

Većina zaposlenika provede 90 do 100% svog vremena radeći u prostorijama korisnika. Istodobno, zaposlenici različitih odjela praktički ne komuniciraju, a neki se niti ne poznaju. Budući da su zauzeti konkretnim projektom, praktički nisu upoznati s drugim projektima koje provodi i provodi tvrtka i njezinom strategijom razvoja u cjelini.

Što se tiče internog rada s kadrovima, opću politiku tvrtke, kriterije ocjenjivanja za odabir i sl. utvrđuje HR odjel društva za upravljanje.

Zapravo, odabir, uredski rad osoblja i prilagodbu provode stručnjaci za ljudske resurse u podružnicama, od kojih svaka ima svoj centar za obuku 1C softvera. Ne postoje tečajevi na kojima bi se zaposlenici različitih grana zajednički osposobljavali u tvrtki.

Donošenjem nove strategije povećat će se broj projekata koje tvrtka provodi, a povećat će se i njihova složenost. Istodobno, u tvrtki očito nema dovoljno stručnjaka koji su spremni upravljati projektima. Budući da su usluge koje pruža specifične, preporučljivo je uključiti zaposlenike koji su u tvrtki radili najmanje tri godine kao voditelji projekata.

Cilj slučaja 1

Potrebno je pomoći kadrovskom direktoru da poduzeću osigura dovoljan broj kompetentnih voditelja projekata s obzirom na promjene u strategiji tvrtke, povećanje broja projekata i proširenje njihove tematike.

Opis situacije u slučaju 2

Organizacijske karakteristike:

2 Profil djelatnosti: prodaja razvijenog softvera za automatizaciju aktivnosti poduzeća u dokumentima, inovacijama, vođenju ideja unutar organizacije itd. Zaposleni: 120 ljudi. Život na tržištu: 6 godina.

Opće stanje: Tvrtka uspješno posluje na tržištu, ima velike klijente s mrežom poslovnica. Aktivnosti su organizirane po projektnom principu. U ovom trenutku tvrtka se brzo razvija: pobijedila je na natječajima za provedbu nekoliko velikih projekata. Operativno upravljanje projektima provode menadžeri tvrtke, koji su ujedno i vlasnici.

Cilj slučaja 2

Zadatak: Voditelj kadrovskog odjela dobio je zadatak osmisliti novi sustav imenovanja na radno mjesto "voditelj projekta" i novi sustav rada s kadrovima.

Rješenja za slučajeve 1 i 2

• Pozovite vanjskog stručnjaka i provedite poslovnu edukaciju za postojeće i potencijalne voditelje projekata na temu „Upravljanje projektima“ u cilju poboljšanja cjelokupnog učinka i jačanja kadrovskog potencijala tvrtke pri implementaciji novih projekata i strategija.
• Razviti sustav certificiranja osoblja čiji je rad s naručiteljem organiziran prema projektantskom principu. Godišnje provoditi certificiranje i na temelju njegovih rezultata imenovati voditelje projekta.
• Razviti sustav ocjenjivanja kandidata za poziciju voditelja projekta. Kao metode ocjenjivanja koristite profesionalni test, procjenu od 360 stupnjeva (menadžeri, podređeni, kolege), procjenu klijenata ili partnera, razgovor s menadžerom.
• Implementirati sustav za formiranje i provedbu planova profesionalni razvoj(PPR), sastavljen na temelju rezultata evaluacijskih postupaka.
• Uključite aktivnosti učenja, stažiranja i samorazvojne aktivnosti u PDP.
• implementirati automatizirani sustav interakcija zaposlenika (intranet ljuska), uključujući planove rada, faze provedbe projekta za svakog od kupaca, izvješćivanje, novosti tvrtke, tečajeve za samostalno učenje i usavršavanje, forume za razmjenu iskustava, online konzultacije.
• Organizirati sustav stažiranja osoblja u kojem bi djelatnici projekta mogli proširiti svoje iskustvo u radu na projektima različite složenosti i strukture pod vodstvom iskusnijih kolega.
• Izraditi sustav formiranja i razvoja kadrovske pričuve, sustav rada s osobljem, koji će uključivati ​​procjenu osoblja, odabir kandidata za mjesta voditelja projekata, aktivnosti obuke i razvoja pričuvnika.
• Uvesti sustav raspisanih natječaja za radno mjesto „voditelj projekta“. Objavite informacije o natjecanju u internim i vanjskim izvorima.
• Formirajte bazu svih onih koji žele zauzeti ovu poziciju. S onima koji ne prođu na natjecanju, provodite individualni rad na razvijanju potrebnih vještina i povećanju znanja. Konstantno objavljivati ​​natječaj "voditelj projekta" na web stranicama strukovnih udruga i formirati banku kandidata. Privući one s vanjskog tržišta za provedbu pojedinačnih projekata u statusu suvoditelja radi procjene mogućnosti stalne suradnje. Istaknite kriterije definicije uspješan vođa projekta te u skladu s njima osigurati privlačenje gotovih kadrova s ​​tržišta rada.
• Formirati sustav interne razmjene iskustava i inovacija kroz razvoj intranet foruma i telekonferencija. Organizirati škole za razmjenu iskustava kako bi se osiguralo uključivanje osoblja u aktivni život tvrtke. Napravite stalni seminar za voditelje projekata. Tromjesečno (prema rasporedu) prikupite ih sve na temelju jednog od centre za obuku raspravljati o aktualnim pitanjima upravljanja projektima u poduzeću.
• Stvoriti sustav jedinstvene kadrovske pričuve tvrtke i uvesti rotaciju voditelja projekata između podružnica. Poboljšati rad s osobljem u organizaciji.
• Razviti natječaj za voditelje projekata. Svoje rezultate sumirati javno, uz prezentaciju najbolji projekti. Prema razvijenom sustavu razviti ili odabrati i spojiti tečajeve obrazovanja i osposobljavanja u sustav u koji se upućuju potencijalno sposobni kandidati na usavršavanje. Tijekom niza grupnih rasprava rukovodećeg tima razvijte kriterije za ocjenjivanje učinka zaposlenika koji je na poziciji voditelja projekta.

Kadrovsko planiranje

Kadrovsko planiranje To je dio cjelokupnog procesa planiranja u organizaciji. U konačnici, uspješno planiranje radne snage temelji se na poznavanju odgovora na sljedeća pitanja:

– koliko radnika, koje kvalifikacije, kada i gdje je potrebno;

- Kako možeš privući pravo osoblje te smanjiti ili optimizirati korištenje viška osoblja;

- kako najbolje iskoristiti osoblje u skladu s njihovim sposobnostima, vještinama i intrinzičnom motivacijom;

– kako osigurati uvjete za razvoj kadrova;

- koje će troškove zahtijevati planirane aktivnosti.

Procjena potrebe organizacije za osobljem može biti kvantitativna i kvalitativna.

Kvantifikacija kadrovske potrebe, osmišljene tako da odgovore na pitanje "koliko?", temelji se na analizi očekivanog organizacijska struktura(razine upravljanja, broj odjela, raspodjela odgovornosti), zahtjevi proizvodne tehnologije marketinški plan, kao i prognoza promjena kvantitativnih karakteristika osoblja. Pritom je svakako važan podatak o broju popunjenih radnih mjesta.

Kvalitativna procjena kadrovske potrebe – pokušaj odgovora na pitanje „tko?“. Gotovo je složen pogled prognozu, budući da se nakon analize slične svrhe kvantitativne procjene treba uzeti u obzir vrijednosne orijentacije, razina kulture i obrazovanja, profesionalne vještine i sposobnosti kadrova koji su potrebni organizaciji.

Određivanje potrebnog broja osoblja i njihovog stručnog i kvalifikacijskog sastava omogućuju: proizvodni program, standardi proizvodnje, planirano povećanje produktivnosti rada i struktura rada.

Izračun broja osoblja može biti tekući ili operativni te dugoročni ili perspektivni.

Trenutna potreba u osoblju(A) definira se kao zbroj:

A \u003d H + DP, (1)

gdje je H osnovna potreba za osobljem, određena obujmom prodaje;

DP - dodatna potreba za osobljem.

Osnovna potreba poduzeća za osobljem (H) određena je formulom:

H \u003d OP / V, (2)

gdje je OP - obujam prodaje;

B - učinak po radniku.

Dodatne potrebe za osobljem(DP) je razlika između ukupne potrebe i raspoloživosti osoblja na početku obračunskog razdoblja.

Prilikom izračunavanja dodatna potreba uzeti u obzir:

- razvoj poduzeća (znanstveno utemeljeno utvrđivanje povećanja radnih mjesta zbog povećanja proizvodnje):

DP \u003d A pl - A b, (3)

gdje su A pl i A b - ukupna potreba za stručnjacima u planskim i baznim razdobljima;

– djelomična zamjena praktičara koji privremeno zauzimaju specijalistička radna mjesta:

DP \u003d A pl S K in, (4)

gdje je K in - koeficijent umirovljenja stručnjaka (praksa pokazuje da je to 2-4% od ukupnog broja godišnje);

– naknada za prirodno umirovljenje zaposlenika na poslovima stručnjaka i rukovoditelja (procjena demografskih pokazatelja osoblja, obračun smrtnosti i sl.);

– slobodnih radnih mjesta na temelju odobrenih kadrovskih razina, očekivanog odliva zaposlenika.

Dugoročna potreba za stručnjacima- ovaj proračun se provodi s dubinom planiranja za razdoblje dulje od tri godine. Prilikom utvrđivanja potrebe za stručnjacima za budućnost i odsutnost detaljni planovi razvoja industrije i proizvodnje, koristi se metoda izračuna koja se temelji na koeficijentu zasićenosti stručnjacima, koji se izračunava omjerom broja stručnjaka i obujma proizvodnje. Potreba za stručnjacima izgledat će ovako:

A \u003d H p S K n, (5)

gdje je Ch p - prosječan broj zaposlenih;

K n - normativni koeficijent obilje specijalista.

Planiranje i izračunavanje potrebe za osobljem je postupak koji je najučinkovitiji samo ako menadžer jasno razumije kakav mu je zaposlenik potreban i koje probleme namjerava riješiti uz pomoć novog stručnjaka.

Ali čak i kada menadžer ima potpunu jasnoću o tome kakav mu je kadar potreban, odabir možda neće ispuniti očekivanja. Utvrđivanje i artikuliranje stvarnih zahtjeva posla prije zapošljavanja često je loše izvedeno. Moguće je jasno formulirati zahtjeve za slobodno radno mjesto u procesu analize potreba za poslom.

Takva analiza omogućit će menadžeru da jasno definira zadatke i funkcije bez kojih se vaše poslovanje ne može učinkovito razvijati. Tada se ti zadaci mogu preraspodijeliti među postojeće (ili potencijalne) članove tima koji imaju potrebno učinkovit rad znanja i vještina. U ovom slučaju može se ispostaviti da nova osoba tvrtka uopće nije potrebna. Ako je analiza potvrdila vaše povjerenje u potrebu za dodatnim osobljem, možete sigurno nastaviti s odabirom.

Za procjenu potreba za osobljem može se predložiti korištenje testa danog u Dodatku 2.

Međutim, prije nego što zaposlite osoblje, morate stvoriti slobodno radno mjesto u organizaciji. Stvaranje upražnjenog radnog mjesta ne treba shvatiti kao formalno uvođenje ćelije u strukturu i reda na popisu osoblja, kao što to čine drugi čelnici. Potrebno je razumjeti koga i zašto je potrebno odabrati, prema kojim kriterijima birati kandidate. Stoga je prije otvaranja slobodnog radnog mjesta potrebno provesti njegovu detaljnu analizu.

NA opći pogled Proces planiranja za potrebe osoblja može se predstaviti sljedećim fazama planiranja:

1. zapošljavanje (vanjsko i interno planiranje);

2. smanjenje broja zaposlenih;

3. troškovi zapošljavanja i obuke osoblja;

4. stručno osposobljavanje kadrova;

5. rad i izgledi za razvoj kadrova.

Zapošljavanje

Kadrovska politika u regiji novačenje(regrutiranje) sastoji se u određivanju načela zapošljavanja, broja zaposlenika potrebnih za kvalitetno obavljanje navedenih funkcija, metodologije za konsolidaciju i stručno usavršavanje osoblja. Zapošljavanje se smatra podfunkcijom upravljanja, koja se provodi u odnosu na pojedinca. Proces zapošljavanja u pravilu se provodi sljedećim redoslijedom:

1. Kriteriji ocjenjivanja: osobnost, rad (norme ponašanja i karakteristike profesionalnih vještina).

2. Stručno vrednovanje (izbor testova, zadataka, vježbi).

3. Promatranje i izvješćivanje (poziv podnositelja zahtjeva, testiranje i intervju).

4. Evaluacija (kriteriji za ocjenjivanje kandidata, opis dobivenih rezultata).

5. Povratne informacije (donošenje odluke: prihvaćam, dodatno testiranje, nije prikladno).

Povećava se učinkovitost procesa zapošljavanja različiti putevi(Tablica 8.5.1).

Tablica 8.5.1.

Metode zapošljavanja

Evaluacija i zapošljavanje

Procjena osoblja- ovo je svrhoviti proces utvrđivanja usklađenosti poslovnih i osobnih kvaliteta osobe sa zahtjevima položaja ili radnog mjesta.

U pravilu, prije nego što organizacija donese odluku o zapošljavanju, kandidat mora proći nekoliko korake odabira:

Faza 1. Preliminarni screening razgovor. Razgovor se može voditi na razne načine. Za neke aktivnosti poželjno je da kandidati dođu na buduće radno mjesto, tada to može obavljati linijski rukovoditelj, u drugim slučajevima to nije važno i obavlja ga stručnjak za ljudske resurse.

Glavna svrha razgovora je procijeniti stupanj obrazovanja kandidata, njegov izgled i definiranje osobne kvalitete. Za učinkovit rad preporučljivo je koristiti menadžere i stručnjake zajednički sustav pravila za ocjenjivanje kandidata u ovoj fazi.

Korak 2. Ispunjavanje obrasca za prijavu. Kandidati koji su uspješno prošli preliminarni razgovor moraju ispuniti poseban obrazac za prijavu i upitnik.

Broj stavki upitnika trebao bi biti minimalan i oni bi trebali tražiti informacije koje najviše otkrivaju učinak. budući posao podnositelj zahtjeva. Informacije se mogu odnositi na minuli rad, način razmišljanja, situacije s kojima se susreo, ali na način da se na temelju njih može napraviti standardizirana procjena podnositelja zahtjeva. Pitanja iz upitnika trebaju biti neutralna i sugerirati sve moguće odgovore, uključujući mogućnost odbijanja odgovora. Točke moraju teći jedna od druge.

Korak 3. Razgovor o zapošljavanju (intervju). Postoji nekoliko osnovnih vrsta razgovora za najam:

prema shemi - razgovori su donekle ograničeni, dobivene informacije ne daju širu sliku o pristupniku, tijek razgovora se ne može prilagoditi karakteristikama kandidata, sputava ga, sužava mogućnosti za dobivanje informacija;

slabo formalizirana - unaprijed su pripremljena samo glavna pitanja, moderator ima priliku uključiti druga, neplanirana pitanja, fleksibilno mijenjajući tijek razgovora. Anketar bi trebao biti bolje pripremljen kako bi mogao vidjeti i zabilježiti reakcije kandidata, izabrati iz spektra mogućih upravo ona pitanja koja trenutno zaslužuju više pažnje;

ne po shemi – unaprijed se priprema samo popis tema kojih se treba dotaknuti. Za iskusnog voditelja intervjua takav je razgovor ogroman izvor informacija.

Faza 4. Ispitivanje, stručno testiranje. Izvor informacija koji može pružiti informacije o osobine ličnosti, profesionalne sposobnosti i vještine kandidata. Rezultati će omogućiti opisivanje kako potencijalnih stavova, orijentacija osobe, tako i onih specifičnih načina aktivnosti koje ona zapravo posjeduje. Testiranjem se može stvoriti mišljenje o sposobnosti kandidata za profesionalni i radni rast, specifičnostima motivacije i karakteristikama pojedinog stila djelovanja.

Korak 5. Provjerite reference i evidenciju. Informacija pisma preporuke ili razgovori s osobama koje je kandidat naveo kao preporučitelje, mogu omogućiti razjašnjenje što je točno i s kojim uspjehom kandidat radio u prethodnim mjestima rada, studiranja, prebivališta. Preporučljivo je aplicirati za preporuke na mjesta prethodnog rada, ako je rok otpuštanja duži od godinu dana, kao i na kolege iz drugih organizacija, strukovnih društava s kojima je kandidat surađivao o poslovnim pitanjima.

Prilikom prijave za posao od kandidata su potrebni sljedeći dokumenti: prijava za prijam (prvi dojam kandidata); fotografija (daje ideju o izgledu); biografija (vizualno prikazuje proces formiranja); osobni upitnik (sadrži, prikuplja i sistematizira najvažnije podatke o kandidatu); diploma ili svjedodžba (daje informacije o akademskom uspjehu; o stručna sprema i dobio specijalitet); povijest zapošljavanja(potvrđuje prijašnja mjesta rad, ističe prijašnja područja djelovanja); preporuke (pokrivaju sve aspekte profesionalne podobnosti); karakteristike s prethodnog mjesta rada i obrazovna ustanova(pridonijeti povećanju odgovornog odnosa prema radu i učenju) i drugi dokumenti predviđeni Zakonom o radu Ruske Federacije.

Faza 6. Liječnički pregled. Provodi se, u pravilu, ako posao nameće posebne zahtjeve za zdravstveno stanje kandidata.

Faza 7. Donošenje odluka. Usporedba kandidata. Predstavljanje rezultata na razmatranje donositelju odluke. Donošenje i provedba odluke.

Stručnjaci su izračunali da se cijena koja se plaća za zapošljavanje neodgovarajućeg kandidata kreće od 20% do 200% godišnje plaće. Imajući to na umu, loše odabran kandidat koji je radio za tvrtku dvije godine mogao bi tvrtku koštati 25.000 dolara ili više. Stoga su kadrovske odluke među najvažnije odluke tvrtke. Samo ocjenjivanje osoblja ne može donijeti odluku o zapošljavanju umjesto vas. Postupak procjene osoblja dat će odgovore na ključna pitanja: je li kandidat dovoljno kvalificiran za obavljanje poslova službene dužnosti? koga zapošljavate: sjajnog zaposlenika ili potencijalnog problema? Da li kandidat zahtijeva obuku ili je odmah spreman za rad? Je li kandidat spreman učinkovito raditi na ovoj poziciji? je li kandidat zainteresiran za radno mjesto ovaj posao? hoće li ostati?

Metode procjene osoblja

Metode procjene osoblja mogu se grupirati u tri glavne skupine:

prediktivna metoda- osobni podaci, pisane ili usmene karakteristike, mišljenja i recenzije voditelja i kolega s posla, osobni razgovori i psihološki testovi;

praktična metoda- podobnost djelatnika za obavljanje službenih dužnosti provjerava se na temelju rezultata njegova praktični rad(tehnika probnih pokreta);

simulacijska metoda- traži se da odluči podnositelj zahtjeva konkretnu situaciju(situacije).

Razmotrite najpopularnije metode procjene osoblja(Tablica 8.6.1.).

Tablica 8.6.1.

Metode procjene osoblja

Navedene metode u pravilu dopuštaju rješavanje samo pojedinačnih problema. konkretna pitanja procjenu potencijalnih sposobnosti zaposlenika i ne dopuštaju procjenu osobnosti u svim njezinim manifestacijama. S tim u vezi, sasvim je logično naknadno koristiti novu sveobuhvatnu metodu procjene osobnosti zaposlenika - metodu centara za procjenu koja je sintetizirala pojedinačni elementi navedene metode i smjernice (Prilog 3).

Prilikom odabira osobe važno je uzeti u obzir i sigurnost organizacije poslodavca. U situaciji odabira novih zaposlenika, organizacija poslodavca zabrinuta je za niz aspekata svoje sigurnosti. No, zaposlenik koji se zapošljava također želi pronaći posao koji bi odgovarao njegovim idejama o sigurnosti. Čini se primjerenim razmotriti problem sigurnosti u situaciji selekcije, kako na strani organizacije tako i na strani zaposlenika.

Sigurnost sa stajališta organizacije uključuje niz aspekata:

1) Želja da se tvrtka zaštiti od prodora ljudi povezanih s kriminalnim strukturama.

2) Želja za postavljanjem barijere ispred ljudi sklonih krađi. Istodobno, što takva osoba može zauzeti viši položaj, to može nanijeti veću ekonomsku štetu tvrtki koja će ga zaposliti.

3) Provjera uposlenika na sklonost zlouporabi alkohola i droga.

4) Osiguravanje informacijske sigurnosti poduzeća. To uključuje ne samo zaštitu proizvodnih tajni (know-how), već i zaštitu baza podataka, rezultata Marketing istraživanje, planovi vezani uz sklapanje ugovora s drugim tvrtkama, te druge informacije važne za očuvanje njegove konkurentnosti.

5) Usklađenost zaposlenika sa zahtjevima organizacijske kulture (“naša” osoba ili “ne naša”). Ovaj aspekt sigurnosti pri odabiru novih zaposlenika uvelike je podcijenjen, iako je jasno da jedna osoba koja se pridržava destruktivnih ili destruktivnih stavova može uzrokovati vrlo velika šteta organiziranost, izražena u pogoršanju moralne i psihičke klime, prepirkama, sukobima, pogoršanju radne i izvedbene discipline itd.

Mnoge tvrtke pažljivo proučavaju dokumente koje dostavljaju kandidati. U nekim slučajevima nedosljednost u informacijama dobivenim od zaposlenika tijekom intervjua proturječi sadržaju životopisa i informacijama u standardni dokumenti. Ponekad su prljavi dokumenti, precrtani, neuredni unosi alarmantni.

Važan smjer u osiguravanju sigurnosti tvrtke je provjera preporuka koje je dostavio zaposlenik. Dodatak 4 daje neke savjete koji bi mogli biti od pomoći u ovom zadatku.

Pri zapošljavanju zaposlenik veliku pažnju posvećuje i raznim aspektima vlastite sigurnosti. Glavne točke koje zaposlenik obično prati uključuju sljedeće:

1) Financijska sigurnost.

2) Sigurno mjesto za rad.

3) Organizacijska kultura.

4) Nedostatak psihološkog stresa.

5) Fizički uvjeti rada.

6) Socijalna sigurnost.

7) Poštivanje etičkih načela selekcije koje je razvilo rukovodstvo organizacije u području zapošljavanja.

Korištenje različitih metoda procjene osoblja omogućit će: smanjenje fluktuacije osoblja za 5% -10% ili više; smanjiti vrijeme za zapošljavanje zaposlenika za 50%, uz smanjenje troškova zapošljavanja; povećati učinkovitost razgovora za posao; utvrditi plaće za zaposlenike u skladu s njihovim kvalifikacijama.

Slične informacije.