Systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov. Zlepšenie metód motivácie štátnych zamestnancov

Motívy pracovnej činnosti sú pre konkrétne profesie rôzne a realizujú sa v nich. Podľa výsledkov štúdie uvedených v tabuľke. 1 „Štruktúra motívov štátnych zamestnancov“, väčšina štátnych zamestnancov prišla pracovať do orgánov štátnej správy z týchto dôvodov: materiálna podpora, sociálny balíček, istota zamestnania, bezplatné vzdelávanie. Motivácia štátnych zamestnancov k zefektívneniu ich činnosti musí byť orientovaná s prihliadnutím na uvedené faktory. Ako ukazuje prax, dominantnými motívmi vstupu do verejnej služby sú motívy materiálneho zabezpečenia.

Zložkami motivačného správania zamestnancov je mnoho prvkov: organizačné a osobné ciele, vzťah medzi vedením a zamestnancami organizácie, ich vnútorné motivácie, systém kariérneho postupu a systém kariérových očakávaní zamestnancov, podmienky pracovnej spokojnosti a systému motivácie a stimulácie práce v organizácii.

Mechanizmus motivácie zahŕňa potreby, záujmy, motívy a stimuly. Jednou z charakteristík motívu je jeho sila, ovplyvňuje úroveň ľudskej činnosti, úspešnosť prejavu tejto činnosti a najmä efektivitu činnosti. Motivovaní zamestnanci prejavujú väčšiu vytrvalosť v úlohe, plánujú si prácu na dlhší čas, prejavujú lojalitu k organizácii a jej vedeniu.

Skúmaním vplyvu sily motívu na úroveň ľudskej činnosti sa ešte v 20. storočí zaoberali M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

Ruský fyziológ N.E. Vvedensky sformuloval zákon optima-pessima, ktorého dodržiavanie je nevyhnutné pre výkon duševnej práce. Nepriaznivými podmienkami pre produktivitu manažérskej práce sú impulzívnosť, náhle zrýchlenie pracovného tempa, pri ktorom sa človek rýchlejšie unaví. Optimum je prísne individuálne, každý má svoj vlastný rytmus a tempo práce. Experimentálne štúdie pod vedením E.P. Ilyin, V.V. Skryabin a M.I. Semenov, potvrdil existenciu optima motivácie a sily motívu.

Sila motívu závisí od mnohých faktorov, môže byť ovplyvnená rôznymi podnetmi, materiálnymi aj nemateriálnymi.

Finančné stimuly zaujímajú popredné miesto v systéme motivácie štátnych zamestnancov, keďže sú hlavným zdrojom uspokojovania základných ľudských potrieb. Štúdie motivácie zároveň ukázali, že mzda nie je jediným faktorom zvyšovania pracovnej motivácie, spokojnosť môže priniesť charakter práce, jej obsah a pod. Mechanizmus stimulácie práce štátnych zamestnancov je stanovený tzv. zákony Ruskej federácie.

Federálny zákon č. 79-FZ z 27. júla 2004 „O štátnej službe Ruskej federácie“ ustanovuje komplexnú štruktúru peňažnej náplne štátneho zamestnanca, ktorá zahŕňa: služobný plat, plat za triedu, odmeny za štátna služba, bonus za osobitné podmienky služieb štátu, prémia, štátne sociálne záruky. V štruktúre odmeňovania štátnych zamestnancov prevláda služobný plat a rôzne príplatky, úroveň peňažného obsahu ovplyvňuje najmä služobné miesto. Dochádza k duplicite platu štátneho zamestnanca s príplatkami, ktorých základom sú tie isté faktory, ktoré určujú výšku platu. Takýto systém odmeňovania, ustanovený čl. 50 spolkového zákona č. 79 neumožňuje finančnú podporu a ochranu zamestnanca, záujem a prilákanie kvalifikovaných pracovníkov do štátnej služby.

Dynamika zmien v odmeňovaní štátnych zamestnancov v období od roku 1995 do súčasnosti je nerovnomerná. Zvýšenie úrovne odmeňovania sa uskutočnilo jednak indexáciou služobných platov, jednak zvýšením príplatkov k služobnému platu, ako aj zavedením nových zložiek do platovej štruktúry. Podiel služobných platov na ročnom mzdovom fonde štátnych orgánov kontinuálne klesá: z 50 % začiatkom roku 1995 na 16,5 % do roku 2007. Diferenciácia služobných platov štátnych zamestnancov nezodpovedá diferenciácii z hľadiska miezd v r. všeobecný. Stupeň vertikálnej kompresie podľa úrovne miezd v centrálach federálnych ministerstiev a rezortov je 1:9 a v územných orgánoch federálnych výkonných orgánov 1:4, s úrovňou vertikálnej kompresie oficiálnych platov 1:3,77. Jednoduché zvýšenie miezd nevedie k zvýšeniu miezd.

stimulačná funkcia, pretože indexácia platu peňažného obsahu o 10% zvyšuje jeho hodnotu pre juniorskú skupinu pozícií o 500 rubľov a pre najvyššiu skupinu pozícií - o 8 000 rubľov.

Dokonca E. Lawler navrhol rozdeliť mzdu každého zamestnanca na tri časti, aby sa zistil vzťah medzi výsledkami práce a príjmom. Za výkon služobných povinností sa vypláca jedna časť platu a všetci, ktorí v tejto organizácii plnia podobné úlohy, za to dostávajú rovnakú odmenu. Druhá časť platu sa určuje podľa odpracovaných rokov a životných nákladov. Výška tejto časti mzdy je automaticky regulovaná. Tretiu časť určujú dosiahnuté výsledky každého zamestnanca. Táto časť sa neustále mení v závislosti od príspevku. Pre zamestnancov s nižšou produktivitou práce je táto časť mzdy minimálna a automaticky sa nezvyšuje. Skutočne zarobená časť mzdy sa môže dramaticky zmeniť tak, že ak klesne produktivita pracovníka, potom sa mzda zníži znížením jej variabilnej časti. Podstatou tohto systému je prepojenie mzdy zamestnanca s výsledkami práce v aktuálnom období.

Úzke prepojenie odmeny, ktorú zamestnanec poberá, s efektívnosťou jeho činnosti prináša príjem zamestnancovi aj organizácii.

Na oddelení "štátnej a komunálnej správy" IPKgossluzhby v rokoch 2006-2009. uskutočnil sa prieskum na tému: „Aké stimuly majú na vás najväčší vplyv? (tabuľka 2).

Prieskumu sa zúčastnilo 526 štátnych úradníkov rôznych federálnych výkonných orgánov.

Väčšina opýtaných uviedla dôležitosť: stability svojej pozície (90 %); celoživotné zamestnanie (80 %); finančné stimuly (80 %); v súčasnosti absentujúca závislosť miezd od výsledkov práce (80 %) a dodržiavanie princípu férovosti (92 %).

Výsledkom prieskumu možno konštatovať, že mzdový systém je potrebné modernizovať, v oveľa väčšej miere by mal závisieť od výsledkov práce.

tabuľka 2

		% odpovedí
	Absolútna výška hmotnej odmeny
	Potreba stanoviť závislosť mzdy od výsledkov práce
	Záruky stability, pocit bezpečia
	Porovnanie výsledkov ich práce s výsledkami ostatných zamestnancov (efekt konkurencie)
	Celoživotné zamestnanie

	Stavové rozdiely

	Schopnosť robiť rozhodnutia
	Spokojnosť zo zaujímavej práce
	Možnosť sebarealizácie
	motivácia vo voľnom čase
	Kritika, trest

motivácia štátny zamestnanec

V súvislosti s vyššie uvedeným je vhodné zvýšiť služobný plat za zvýšenie objemu a zložitosti práce, za zvýšenie kvalifikácie, za spájanie pozícií a funkcií a za zvýšenie služobnej oblasti; vyplácať odmeny za zlepšenie výsledkov fungovania a rozvoja kontrolovaného priemyslu, za skvalitnenie prijatých a realizovaných rozhodnutí štátu zameraných na uspokojovanie potrieb a záujmov obyvateľstva na základe výsledkov v r., za realizáciu návrhov zvýšiť produktivitu práce. Dôležité je najmä prepojenie prémiových ukazovateľov s ukazovateľmi produktivity práce.

Okrem materiálnych (konkurencieschopnosť miezd na trhu práce v danom regióne, prítomnosť konštantnej a variabilnej časti miezd v hotovosti a ich pomer, vzťah miezd k výsledkom) možno využiť nasledovné stimuly: ovplyvňovať motiváciu štátnych zamestnancov: organizačná - význam a zodpovednosť práce, úplnosť vykonávaných úloh, samostatnosť pri plnení úloh, spätná väzba; morálna - chvála a kritika, súťaživosť; morálna a psychologická klíma v tíme, vplyv verejnej mienky, atraktívnosť obsahu činnosti, prítomnosť perspektívy, konkrétny cieľ, jasnosť stanovenia cieľa, férový prístup zo strany vedenia, odborná rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie , kariérny rast.

V Rusku neexistujú jednotné prístupy k vytváraniu mechanizmov na hodnotenie výsledkov práce štátnych zamestnancov a ich zohľadnenie pri výpočte miezd, ale určite sú potrebné.

Doteraz neexistuje kvantitatívne hodnotenie ukazovateľov výkonnosti manažérskeho personálu z dôvodu ťažkostí s meraním. V dôsledku toho sa využíva subjektívne hodnotenie manažéra, čo často vyvoláva pocit nespravodlivosti a pôsobí demotivačne.

Aby sa predišlo nespravodlivosti pri hodnotení štátnych zamestnancov, je potrebné odkloniť sa od subjektívnych faktorov hodnotenia a zamerať sa na objektívne, merateľné ukazovatele, ktoré môžu byť kritériami efektívnosti práce štátnych zamestnancov, ktoré umožňujú hodnotiť práca vykonaná v kvantitatívnych ukazovateľoch (bodoch) a v súlade s tým je spravodlivejšie rozdeľovať prémiu. Tento prístup pomáha eliminovať formálny, rovnostársky výpočet odmien, zvyšuje motiváciu štátnych zamestnancov,

Výkonnosť štátnych zamestnancov je ovplyvnená mnohými faktormi motivácie, ktoré možno zoskupiť podľa nasledujúcich kritérií: úroveň organizácie práce; formovanie riadiaceho personálu v súlade s cieľmi štátneho orgánu; zriadenie rôznych platových skupín v súlade s pracovným poriadkom; využívanie čo najväčšieho počtu stimulov pre materiálnu a nemateriálnu motiváciu; stanovenie kritérií hodnotenia výsledkov práce v závislosti od zložitosti práce.

Medzi špecifické metódy zvyšovania motivácie štátnych zamestnancov patria:

konkurenčný výber do štátnej služby, ktorý je určený na podporu spravodlivého rozdelenia pozícií v štátnych orgánoch, na zabránenie prieniku náhodných ľudí, samoúčelných, ako aj tých, ktorí sú akceptovaní na príbuznom alebo inom základe (napríklad „osobne oddaný “ alebo „nevyhnutné“);

zvýšenie peňažných príjmov, závislosť veľkosti materiálnej odmeny od výsledkov práce;

využívanie širšej škály morálnych stimulov. Popri tradičných formách motivácie, ako sú vysvedčenia, poďakovanie, umiestnenie fotografie na čestnú listinu, možno využiť moderné prístupy k pracovnej motivácii: motivácia vo voľnom čase, horizontálna rotácia personálu, účasť nižších štátnych zamestnancov na riadenie ich jednotky (účasť na verejných prácach, plánovanie firemných akcií);

plánovanie kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov, ktoré je jedným z najsilnejších motivačných faktorov. Každý štátny zamestnanec od nástupu do zamestnania by mal byť na najbližších 3-5 rokov zaradený do schémy kariérneho postupu, čo prispeje k prejavu iniciatívy, efektívnejšiemu plneniu služobných povinností. Presadzovať a rozvíjať kariéru je potrebné len u tých zamestnancov, ktorí dosiahli vysoký výkon;

* rozdelenie práce medzi zamestnancov v súlade s pracovným poriadkom, ako aj spravodlivé hodnotenie výsledkov práce.

Zlepšenie mechanizmu pracovnej motivácie štátu

zamestnancov môžu vykonávať:

používanie zmiešaného mzdového systému, osobitný postup odmeňovania, jeho regulácia v závislosti od postavenia a kvality verejných služieb;

implementácia odmeňovania na základe výkonu vrátane spojenia cieľov organizácie s cieľmi jednotlivca;

jednoduchosť a spravodlivosť mzdových systémov; širšie využitie foriem nemateriálnej motivácie (sociálny balíček, psychologické stimuly, flexibilný rozvrh).

2. Pre objektivizáciu hodnotenia práce štátnych zamestnancov je potrebné odkloniť sa od subjektívnych hodnotiacich faktorov a zamerať sa na merateľné ukazovatele, ktoré môžu byť kritériami efektívnosti práce štátnych zamestnancov, ktoré umožňujú hodnotiť vykonaná práca v kvantitatívnych ukazovateľoch (bodoch). Tento prístup umožňuje eliminovať formálne, vyrovnávacie narastanie odmien a zvyšuje motiváciu štátnych zamestnancov.

3. Na zabezpečenie právnej a sociálnej ochrany štátnych zamestnancov, zvýšenie motivácie k efektívnemu plneniu úloh a na kompenzáciu obmedzení v štátnej službe ustanovujú štátni zamestnanci základné a doplnkové záruky v oblasti odmeňovania, podmienok výkonu služby. , odpočinok, zdravotné poistenie, štátne dôchodkové zabezpečenie a pod.

Úvod

O kariérny rozvoj zamestnancov vo všetkých typoch organizácií bol vždy veľký záujem, keďže najdôležitejším zdrojom každej inštitúcie je človek. V súčasnosti je však záujem najmä o štúdium kariéry štátnych zamestnancov (ďalej len štátni zamestnanci). Je to spôsobené tým, že verejná služba sa mení sama od seba: stále viac mladých ľudí tam chodí za službou, zavádzajú sa ďalšie inovácie v tejto oblasti činnosti, rastú mzdy. Kariéra pre štátnych zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou systému štátnej služby. Tento systém je súborom organizačných a právnych opatrení na určenie postupu a dôvodov prijatia do štátnej služby, osvedčovania, výkonu právomocí, menovania triednych hodností, povyšovania zamestnancov na horizontálnej a vertikálnej pozícii hierarchie, ako aj ukončenie verejnej služby. Okrem toho je kariéra jedným z najdôležitejších spoločenských mechanizmov. Ide o povyšovanie štátnych zamestnancov na úrovniach hierarchie pozícií v súlade so zvolenou špecializáciou v práci, zvyšovanie ich odbornosti a kompetencie. Preto aj samotný rozvoj štátnej služby závisí od rozvoja kariéry štátnych zamestnancov. Inými slovami, čím spravodlivejšie sa rozvíja kariéra štátnych zamestnancov, tým lepší je pracovný proces v orgánoch štátnej správy.

Aktuálnosť zvolenej témy spočíva v tom, že v súčasnosti sa úloha štátnej služby v živote občianskej spoločnosti výrazne zvýšila, čo je dané práve zameraním na kariérny rozvoj štátnych zamestnancov. Aby ste mohli efektívne riadiť kariéru, potrebujete jasné pochopenie toho, ako ju budovať a ako sa rozvíja. V mnohých štátnych orgánoch však dnes neexistujú univerzálne metódy riadenia kariéry štátnych zamestnancov, pretože nie sú jasné spôsoby a prostriedky jej rozvoja, ako aj faktory, ktorými sa tak či onak rozvíja.

Čo sa týka vedeckej novosti tejto práce, tá spočíva v tom, že autorsky vedená štúdia zahŕňa nielen problémy, ktoré existujú v riadení kariéry štátnych zamestnancov, ale faktory ovplyvňujúce jej vývoj, ktorých identifikácia môže pomoc pri riadení kariéry nielen v štátnej správe, ale aj v komerčnom sektore. A navrhované spôsoby riešenia zistených problémov tvoria praktický význam práce.

Cieľom práce je identifikovať faktory ovplyvňujúce rozvoj kariéry v štátnej službe, problémy, ktoré existujú v riadení kariéry štátnych zamestnancov, a tiež vypracovať odporúčania na ich riešenie.

Úlohy, ktorými sa cieľ dosiahne, sú:

Príprava teoretického rámca na tému kariérneho rozvoja v štátnej službe.

Identifikácia faktorov ovplyvňujúcich rozvoj kariéry vo verejnej štátnej službe vykonaním kvantitatívnej štúdie.

Identifikácia problémov, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe prostredníctvom kvantitatívneho a kvalitatívneho výskumu.

Predmetom štúdia sú služobné pomery, ktoré vznikajú v štátnej službe. Predmetom je kariérny rast v štátnej službe.

Faktory ovplyvňujúce rozvoj kariéry v štátnej službe v najväčšej miere sú kvalita a efektívnu prácuštátneho zamestnanca, ako aj úroveň a kvalitu jeho vzdelania a prinajmenšom - pohlavie, vek a sociálne postavenie štátneho zamestnanca.

Dnes sa v riadení kariéry štátnych zamestnancov vyskytujú také problémy, ako je podceňovanie úlohy stimulov a odmien pre štátnych zamestnancov a v dôsledku toho nízka miera spokojnosti zamestnancov s ich prácou a kvalitou ich služieb. ; ťažkosti žien v kariérnom raste.

Informačnou bázou pre vypracovanie diplomovej práce je vedecká literatúra na zvolenú výskumnú tému; učebnice a študijné príručky, ktoré systematicky prezentujú základnú teóriu na tému kariérneho rozvoja vo verejnej službe; články obsahujúce odborné rozhovory so zahraničnými vládnymi predstaviteľmi.

Teoretický základ, z ktorého štúdium vychádza, tvoria nielen také regulačné právne akty (ďalej len NLA), ako napr Federálny zákon z 27. júla 2004 N 79-FZ (v znení z 3. apríla 2017) „O štátnej službe Ruskej federácie“, ale aj z takých vedeckých prác ako: Aksenov E.A. Personálny manažment vo verejnej službe: učebnica.- M.: IPK štátna služba, 2006. - 178s.;Mogilevsky E.A. Osobné faktory profesionálnej kariéry štátnych zamestnancov. Abstraktné diss. cand. psh. vedy. - M., 1998;Čerepanov V.V. Základy verejnej služby a personálna politika: učebnica. – M.: Unity-Dana, 2010.

Čo sa týka metodiky, keďže autorka práce robila aj kvantitatívnu štúdiu, metódou zberu dát bol dotazník (na identifikáciu faktorov, ktoré ovplyvňujú rozvoj kariéry v štátnej službe, a mieru ich vplyvu, ako aj problémy existujúce v tejto oblasti) a kvalitatívnu štúdiu, uskutočnenú za pomoci expertného rozhovoru (na identifikáciu problémov, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe, ako aj na vypracovanie odporúčaní na ich riešenie).

Úvod práce odhaľuje relevantnosť, určuje stupeň vedeckého rozvoja témy, objektu, predmetu, cieľa, cieľov a metód výskumu, prezrádza teoretický a praktický význam práce. Prvá kapitola rozoberá teoretické východiská k danej téme, odhaľuje základné pojmy, analyzuje súčasnú situáciu v kariérovom rozvoji v štátnej službe. Druhá kapitola je venovaná popisu štúdie a jej empirickej časti. Tretia kapitola odhaľuje výsledky štúdie a popisuje odporúčania vypracované autorom práce na riešenie zistených problémov v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe. Na záver sú zhrnuté výsledky štúdie a vyvodené konečné závery na zvažovanú tému.

1. Teoretické základy kariérového štúdia

Voľba kariéry je jednou z najťažších a najdôležitejších volieb, od ktorej bude závisieť celý budúci život človeka, pretože ovplyvní nielen jeho profesionálny rozvoj, ale aj jeho osobný život. Pre lepšie pochopenie kariéry je potrebné uviesť definíciu tohto pojmu, ako aj teoretický základ pre zvolenú tému.

1.1. Pojem a typy kariéry

Pre pojem „kariéra“ existuje pomerne veľa vysvetlení. V širšom zmysle slova je kariéra profesionálny rozvoj, postup v oblasti zvoleného povolania, ako aj výsledok profesionálnej činnosti človeka. Kariéra v užšom zmysle znamená kariérny rast, dosiahnutie určitého stupňa profesionálneho rozvoja a obsadenie určitej pozície.

Voľba povolania a jeho rozvoj sú spravidla uvedomelé, čo platí aj pre štátnych zamestnancov. Rozvíjajú sa odborne aj pracovne, preto sa o kariére v tejto súvislosti hovorí ako o neustálom vývoji a postupnosti stavov systému verejnej služby.

Je potrebné pochopiť, že kariéra je pomerne zložitý fenomén, pretože jej vývoj závisí od mnohých rôznych faktorov, ako sú: osobnosť samotnej osoby, jej charakter; prostredie, v ktorom sa vyvíja (ďalej len kariérne prostredie); spoločnosť, v ktorej človek pracuje, jej vlastnosti a úroveň rozvoja. Kombinácia týchto faktorov určuje rýchlosť, vektor a úroveň zložitosti kariérneho rozvoja.

Viacrozmernosť kariéry určuje rozmanitosť typov, ktoré má, a množstvo prístupov k jej typológii, ktoré odborníci rozlišujú. Aby bolo možné klasifikovať kariéru, existuje niekoľko dôvodov.

1. Klasifikácia na základe individuálnej profesionalizácie. To sa zase delí na profesionálnu (osobnú) a oficiálnu (v rámci konkrétnej organizácie) kariéru.

Prvý sa vyznačuje takými vlastnosťami, ako je vývoj a práca človeka v približne rovnakej predmetovej odbornej oblasti, bez ohľadu na zmenu zamestnania. Okrem toho je táto kariéra charakterizovaná tým, že osoba dosiahne určitú úroveň profesionálneho rozvoja a autority v konkrétnej oblasti odbornej činnosti a uznanie tejto autority touto profesionálnou komunitou.

Čo sa týka oficiálnej kariéry, tá sa väčšinou buduje v rámci jednej organizácie a znamená povýšenie zamestnanca v kariérnom rebríčku. Tento druh kariéry navyše znamená zmenu služobného postavenia štátneho zamestnanca, jeho úlohy v spoločnosti daného štátneho orgánu, ako aj zmenu úrovne jeho právomoci a vplyvu. Je dôležité si uvedomiť, že pohyb štátneho zamestnanca môže byť nielen vertikálny, ale aj horizontálny.

2. Klasifikácia podľa smerov pohybu štátneho zamestnanca v štruktúre organizácie.Tento typ klasifikácie obsahuje tri typy kariéry:

vertikálna – znamená stúpanie po kariérnom rebríčku na vyššiu úroveň pracovného rozvoja, nahradenie vyššej pozície. Práve tento typ sa najčastejšie myslí, keď sa hovorí o kariére ako celku;
horizontálne - prechod z jednej funkčnej oblasti činnosti do druhej, ale bez výrazného zvýšenia miezd, počtu úradných právomocí a úrovne vplyvu v tejto konkrétnej organizácii;
dostredivé - je hnutie špecificky pre vedenie organizácie. Tento typ kariéry sa vzťahuje na túžbu štátneho zamestnanca, napríklad zúčastňovať sa na zasadnutiach vyšších pozícií štátneho orgánu alebo jeho časti, vykonávať úlohy, ktoré si vyžadujú špeciálne zručnosti a dôveru vedenia, ako aj neformálne rozhovory. s nadriadenými.

3. Klasifikácia podľa obsahu zmien vyskytujúcich sa v procese kariérneho pohybu.Rovnako ako predchádzajúce typy klasifikácií je rozdelená do niekoľkých typov kariéry:

panovačný - je charakterizovaný buď oficiálnym rastom zamestnanca, zvýšením jeho právomocí, autority a úrovne vplyvu v organizácii, alebo neformálnym zvýšením autority, zvýšením úrovne rešpektu v tíme;
kvalifikácia - znamená rast vo svojej profesijnej oblasti, zvýšenie počtu získaných odborných zručností;
stav - vyjadruje sa v zaradení k štátnemu zamestnancovi najbližšej hodnosti alebo hodnosti za dĺžku služby alebo titul za mimoriadne služby štátnemu orgánu.

4. Klasifikácia podľa charakteristík priebehu procesu kariérneho rozvoja.Tu je vhodné rozdeliť klasifikáciu do nasledujúcich kategórií kariérneho procesu:

a) podľa povahy toku:

lineárne - kariéra postupuje rovnomerne a postupne;

nelineárne - naopak, vykonáva sa v skokoch s nerovnomernými časovými intervalmi;

stagnácia - stagnácia v kariére, nedostatok pohybu. Tento typ je menej bežný ako predchádzajúce dva;

b) podľa stupňa stability:

udržateľná - kariéra, ktorá je spoľahlivá, nezávislá od vonkajších faktorov;

nestabilná - kariéra je nestabilná, existuje riziko jej ukončenia v dôsledku vonkajších faktorov;

c) ak je to možné:

potenciál - profesionálny plán rozvoja svojej kariéry, ktorý si vytvoril sám človek, ktorý môže ovplyvniť jeho konanie vo vzťahu k budovaniu kariéry;

skutočná - kariéra, ktorú človek v určitej profesijnej oblasti počas určitého obdobia realizoval;

d) v čase realizácie:

normálny - postupný jednotný odborný a služobný rozvoj štátneho zamestnanca a jeho postupovanie cez hierarchiu;

vysokorýchlostný - rýchly, ale konzistentný kariérny rast pozdĺž vertikálneho rebríčka. Takáto kariéra postupuje niekoľkonásobne rýchlejšie ako bežná a postava je väčšinou pre nadaných a tvrdohlavých ľudí;

"pristátie" - neočakávané nahradenie zvyčajne vedúcich pozícií v organizácii;

e) podľa smeru prebiehajúcich zmien:

progresívny - najpreferovanejší typ rozvoja procesov, čo znamená, že každý nasledujúci stupeň profesionálneho rozvoja sa vyznačuje vyššou úrovňou schopností, zahŕňa nahromadené výsledky a skúsenosti;

regresívna - kariéra sa posúva smerom nadol, prechádza negatívnymi zmenami a poklesom v dôsledku dlhotrvajúcich chorôb, nesúladu medzi činnosťou štátneho zamestnanca a pracovnými požiadavkami na neho atď.

1.2. Etapy kariérneho rozvoja v štátnej službe

Každý človek sa v ktoromkoľvek okamihu svojho života nachádza v určitej fáze svojej kariéry. Môže to byť fáza formovania kariéry, fáza jej vrcholu alebo poklesu.

V systéme štátnej služby existuje päť stupňov kariérneho rozvoja.

Prvé štádium Rovnako ako v iných profesijných oblastiach, je nájsť svoju odbornú oblasť záujmu a miesto v živote a potom získať vzdelanie, ktoré potrebujú. K tejto voľbe najčastejšie dochádza pod vplyvom už existujúcich životných skúseností, názorov rodičov a známych a tiež z dôvodu existujúceho imidžu tohto konkrétneho povolania. Kariéra v tomto prípade pôsobí ako akýsi ideálny imidž.

Druhá fáza charakterizované nástupom do funkcie, procesom prispôsobovania sa profesionálnemu pracovnému prostrediu, ako aj formovaním reálnej situácie a reálnej predstavy o zvolenej profesii. Počas tejto fázy štátny zamestnanec preberá nové úlohy a funkcie. V dôsledku toho sa do popredia dostávajú mechanizmy sebahodnotenia a uvedomenia si zodpovednosti. V prvých dvoch alebo troch rokoch druhej etapy kariérneho rozvoja už má štátny zamestnanec presnejšiu predstavu o vybranom povolaní a na konci tejto etapy sa tento obraz stáva čo najpresnejším a najreálnejším.

Tretia etapa spočíva v zaujatí postavenia, vo formovaní štátnych zamestnancov funkcií a zručností potrebných pre jeho postavenie, ako aj vo formovaní schopnosti predvídať sociálne očakávania súvisiace s oblasťou jeho profesie. V tejto fáze dochádza k zvýšeniu úrovne aktivity štátneho zamestnanca, k rozšíreniu okruhu jeho záujmov, vrátane odborných, k aktualizácii jeho očakávaní od práce a k rozvoju jeho kariéry. Zamestnanec má už jasne zadefinovanú požadovanú oblasť profesijnej činnosti a ďalej sa pohybuje v jej smere, pričom zbiera požadované vedomosti, zručnosti a skúsenosti. Okrem toho získava potrebné dôležité odborné a obchodné kvality, zvyšuje úroveň svojej kompetencie a profesionality, ako aj schopnosť riešiť zložité problémy. A nakoniec sa stáva psychologicky stabilnejším.

Štvrtá etapa prichádza vtedy, keď štátny zamestnanec dosiahne určitú úroveň profesijného a pracovného rozvoja, pričom to hodnotí ako osobne významnú skutočnosť. V tejto fáze je spokojný s výsledkami svojej činnosti.

Piata etapa, z hľadiska kariérneho rozvoja najefektívnejšia a najproduktívnejšia, sa už vyznačuje stabilnou prácou, počas ktorej sa upevňujú nielen zručnosti a schopnosti získané počas predchádzajúcich rokov práce, ale objavujú sa aj očakávania kariérneho rastu a postupu. V tejto fáze môže byť štátny zamestnanec kreatívnejší, keďže už uspokojil mnohé zo svojich psychologických a materiálnych očakávaní a potrieb.

Rozdelenie kariéry na stupne rozvoja je nevyhnutné pre jej riadenie v systéme verejnej služby. Každý vedúci orgánu štátnej služby je povinný toto členenie zohľadňovať a v súvislosti s ním formovať individuálny prístup ku všetkým štátnym zamestnancom, aby bola zabezpečená ich efektívna a produktívna práca.

Keďže rozvoj kariéry štátneho zamestnanca nie je len realizáciou jeho profesijných túžob a životných ambícií, ale aj spôsobom zárobku, prostriedkom obživy, pri výbere povolania je potrebné venovať osobitnú pozornosť aj úroveň odmeňovania a materiálne miesto na trhu práce. Relatívne nízke mzdy štátnych zamestnancov sú jedným z najvýraznejších dôvodov ich odlivu a štátna služba najčastejšie prichádza o najperspektívnejších a najtalentovanejších ľudí.

1.3 Súčasná situácia v kariérnom rozvoji v štátnej službe

Fenomény kariérneho rozvoja v štátnej službe možno analyzovať v kontexte systémovej teórie. Hlavnou myšlienkou modelu kariérneho rozvoja je, že dynamické organizácie vrátane organizácií verejného sektora a dynamická kariéra zamestnancov by sa mali vnímať ako doplnkové javy. Systém kariérneho rozvoja v štátnej službe by svojím obsahom mal predstavovať prechod od výlučne organizačnej praxe kariérového manažmentu k individuálnemu kariérnemu rastu v organizáciách so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami.

akýkoľvek spoločenská organizácia je vždy systém, v ktorom sa dá urobiť kariéra. Nie všetky organizácie však majú formalizované systémy kariérneho rozvoja, ktoré podporujú jednotlivcov, ktorí chcú dosiahnuť svoje kariérne ambície.

Na základe situácie v oblasti štátnej služby v Rusku možno usúdiť, že podceňovanie kariéry štátnych zamestnancov vedie k porušovaniu verejných záujmov. Pri povyšovaní personálu manažéri často sledujú osobné a firemné záujmy. Dobre navrhnuté kariérne systémy však môžu organizáciám poskytnúť schopnosť postúpiť na najvyššie úrovne manažérskej hierarchie s ľuďmi, ktorí sú schopní generovať, vytvárať a implementovať nové nápady, čím pomáhajú organizácii prispôsobiť sa rýchlo sa meniacemu prostrediu.

Motivovaný a talentovaný zamestnanec pracujúci v štátnej službe môže napriek zmenám vo vládnucich stranách odôvodnene očakávať jasnú a dlhodobú stratégiu svojej kariéry: preukázať výnimočný výkon, dokázať schopnosť vytvárať hodnoty pre občanov.

Keď už hovoríme o verejnej službe v Rusku, nemožno si nevšimnúť, že dnes sa dosť veľa pozornosti venuje rozvoju efektívnosti jej práce. Svedčí o tom napríklad vývoj federálneho programu „Reforma štátnej služby Ruskej federácie“ v roku 2003. A ako súčasť jeho implementácie bol vydaný federálny zákon č. 79-FZ z 27. júla 2004 „O štátnej službe Ruskej federácie“, boli podpísané dekréty prezidenta Ruskej federácie, ktoré sa zdalo, že sú adresované týmto pracovníkom. otázky ako certifikácia a výberové konania na obsadenie voľných miest v štátnej službe, triedne hodnosti, vytvorenie personálnej zálohy a pod.

Prax však ukazuje, že teoretický základ rozvoja štátnej služby sa vôbec nepodobá tomu, čo sa deje v skutočnosti. Napríklad certifikácia, ktorú musia štátni zamestnanci absolvovať každé tri roky, je v skutočnosti čistou formalitou a možno ju vykonať napríklad raz za päť rokov. Deje sa tak preto, lebo personálne útvary štátnych orgánov si ešte plne neuvedomili dôležitosť efektívneho a cieleného kariérového riadenia štátnych zamestnancov. Nevenujú potrebnú pozornosť kvalitatívnemu výberu personálu, jeho posudzovaniu a rozvoju, zdokonaľovaniu štátnych zamestnancov, plánovaniu ich kariéry. Význam úradných dokumentov obsahujúcich teoretické základy personálnych technológií v štátnej službe je podceňovaný, odkazuje sa na ne v menej ako polovici otázok týkajúcich sa kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov. Z tohto dôvodu si vedenie štátnych orgánov zostavuje pre seba pracovný tím výlučne z ľudí, ktorí vyhovujú ich preferenciám, bez zamerania sa na taký dôležitý teoretický základ.

Aby bol moderný systém riadenia kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov efektívny, mal by vychádzať z motivácie zamestnancov zavedením určitých kritérií profesionality a ukazovateľov do ich výkonu, ktorých dodržiavanie a dosahovanie bude tlačiť štátnych zamestnancov na vysokú kvalitná a efektívna práca. Dnes za takéto ukazovatele možno považovať: odbornú spôsobilosť, schopnosť kreatívne pristupovať k riešeniu problémov, nielen psychickú stabilitu, ale aj psychickú kompatibilitu so zvoleným druhom činnosti, profesionálne nasadenie pre svoju prácu, vysokú mieru motivácie dosahovať vysokú odbornosť výsledky služby, schopnosť plánovať svoje pracovné činnosti, ako aj schopnosť predvídať výsledky práce a pod.

V priebehu písania prvej kapitoly, obsahujúcej teoretický základ pre rozvoj kariéry v štátnej službe, teda autor práce zistil, čo sú kariéry v širokom a užšom zmysle slova, definoval klasifikáciu podľa v ktorých možno rozlíšiť niekoľko typov a typov kariéry. Ďalej boli popísané etapy kariérneho rozvoja v štátnej službe. Okrem toho autor práce analyzoval existujúcu situáciu v tejto oblasti.

V ďalšej kapitole bude uvedený popis výskumnej časti práce, a to popis metód zberu a spracovania dát, ako aj dôvody výberu týchto metód.

2. Metodika štúdia

Pre úplné pochopenie zvolenej témy diplomovej práce sa autor rozhodol vypracovať štúdiu s cieľom identifikovať faktory ovplyvňujúce rozvoj kariéry vo verejnej správe, problémy, ktoré v tejto oblasti existujú, a tiež ponúknuť odporúčania pre ich riešenie.

Keďže cieľ práce, ktorý si autor stanovil na začiatku, obsahuje viacero komponentov, za účelom identifikácie faktorov ovplyvňujúcich rozvoj kariéry v štátnej službe autorka vypracovala kvantitatívnu štúdiu. Identifikácia problémov existujúcich v tejto oblasti prebiehala čiastočne prostredníctvom kvantitatívneho výskumu, prostredníctvom kvalitatívneho výskumu. Vďaka tomu bolo možné ponúknuť aj odporúčania na riešenie zistených problémov.

2.1. Opis kvantitatívnej štúdie

Jednou zo súčastí hlavného cieľa práce, ktorý autor naznačil v úvode, je identifikácia faktorov, ktoré ovplyvňujú kariérny rozvoj v štátnej službe. Aby sa tento cieľ dosiahol čo najpresnejšie, bolo rozhodnuté vykonať kvantitatívnu štúdiu, pretože práve ona odpovedá na otázky „kto? a koľko?".

Kvantitatívny výskum je metóda zberu a analýzy primárnych informácií, ktorá sa používa v prípadoch, keď sú potrebné presné štatistické informácie na základe veľkého počtu respondentov. Tento typ výskumu je možné realizovať prostredníctvom osobných alebo telefonických rozhovorov, monitorovania, štatistického pozorovania, testovania produktov. Pre túto prácu bola zvolená taká metóda kvantitatívneho výskumu, akým je dotazník, keďže práve on umožňuje pokryť maximálny počet respondentov a získať nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne informácie. Dotazníková metóda je psychologická verbálno-komunikatívna metóda, pri ktorej sa ako prostriedok na zber informácií od respondenta používa špeciálne zostavený zoznam otázok – dotazník.

Dotazník, ktorý bol použitý na uskutočnenie kvantitatívneho výskumu pre túto prácu, bol vytvorený na základe prehľadu literatúry na zvolenú tému, ako sú: vedecké články, vzdelávacie materiály, predpisy. Okrem toho boli pri tvorbe tohto dotazníka použité informácie o aktuálnej situácii v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe. Autorka dotazníkovou metódou zisťovala názory a osobné skúsenosti štátnych zamestnancov na faktory ovplyvňujúce ich kariérny rozvoj.

Samotný dotazník, vyvinutý pre túto štúdiu a obsahujúci 12 otázok (pozri prílohu 1), bol vytvorený pomocou nástroja na vytváranie online dotazníkov Survio a bol distribuovaný pomocou internetovej informačnej a telekomunikačnej siete (ďalej len internet) do pracovných emailov. štátnych zamestnancov Ruskej federácie. Tento spôsob distribúcie dotazníka bol zvolený z dôvodu jednoduchosti použitia a tiež z dôvodu možnosti pokryť maximálny počet respondentov zaslaním dotazníka na poštu úradníkom z iných miest Ruska.

Vyššie popísaný dotazník bol zaslaný na 113 e-mailových adries štátnych zamestnancov Ruskej federácie, zamestnancov Ministerstva práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie, Ministerstva práce, sociálnej ochrany a demografie regiónu Penza, ministerstva zdravotníctva Ruskej federácie, ministerstva športu Ruskej federácie, ministerstva financií Ruskej federácie, ministerstva hospodárskeho rozvoja Ruskej federácie, ako aj ministerstva kultúry Ruskej federácie. Uvedené ministerstvá boli vybrané preto emailové adresyštátni zamestnanci len uvedených ministerstiev boli verejne prístupní na internete. Vek štátnych zamestnancov, na ktorých poštu bol dotazník zaslaný, sa pohyboval od 25 do 60 rokov (najaktívnejšie štádium štátnej služby, ako aj vek, keď už majú úradníci nejaké relevantné skúsenosti vo svojej práci, resp. skúsenosti s kariérnym postupom rebrík).

Čo sa týka obsahu rozšíreného dotazníka, závislou premennou bol vývoj kariéry v štátnej službe a nezávislými premennými boli faktory ovplyvňujúce tento vývoj, ako sú: pohlavie, vek, úroveň a kvalita dosiahnutého vzdelania, sociálne postavenie. kvalitná a efektívna práca, skvelá skúsenosť prácu v tejto oblasti, relevantné pracovné skúsenosti inde, osobitné odborné zásluhy, rodinné/priateľské väzby a ďalšie.

Okrem toho, ako bolo uvedené na začiatku tejto kapitoly, kvantitatívna štúdia bola čiastočne vykonaná s cieľom identifikovať problémy, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja vo verejnej službe. Závislou premennou bol aj kariérny rozvoj a nezávislou premennou sa stali problémy existujúce v tejto oblasti, ako napr.

Podceňovanie úlohy štátnych zamestnancov v živote štátu.
Nízka pracovná spokojnosť štátnych zamestnancov.
Nízka produktivita práce štátnych zamestnancov.
Ťažkosti žien pri rozvoji kariéry.
Nedostatok stimulov pre štátnych zamestnancov zo strany štátu.
Túžba štátnych úradníkov profesionálne sa rozvíjať nie kvôli záujmom o prácu, ale kvôli možnosti zvyšovania peňažnú náhradu.
Iné

2.2. Popis kvalitatívnej štúdie

Okrem identifikácie faktorov ovplyvňujúcich rozvoj kariéry v štátnej službe si autorka práce dala za cieľ aj identifikovať problémy, ktoré v tejto oblasti existujú, ako aj vypracovať odporúčania na ich riešenie.

Na dosiahnutie dohodnutých cieľov sa autor práce rozhodol vykonať kvalitatívnu štúdiu, pretože práve ona odpovedá na otázky „ako? a prečo?". Tento typ výskumu je metódou zberu, spracovania a analýzy informácií o jednotlivcoch, ktorí sú ako aktéri sociálnych rolí hlavným objektom výskumu. Kvalitatívny výskum sa môže vykonávať prostredníctvom rôznych typov pozorovania, experimentovania, obsahovej analýzy, historickej/filozofickej analýzy, modelovania situácie, hrania rolí atď. Pre túto prácu si autor zvolil takú metódu realizácie kvalitatívnej štúdie, akou je odborný rozhovor, keďže práve táto metóda umožňuje získať čo najpravdivejšie a najinformatívnejšie odpovede na potrebné otázky. Metóda expertného rozhovoru je jednou z odrôd hĺbkových rozhovorov, čo je rozhovor medzi odborníkmi (kompetentnými špecialistami vo vybranom odvetví) a samotným anketárom. Aby ste mohli uskutočniť rozhovor s odborníkom, musíte najskôr pripraviť podrobný plán jeho vedenia, vypracovať zoznam otázok, ktoré je potrebné zodpovedať.

Zoznam otázok na uskutočnenie odborného rozhovoru (pozri prílohu 2), ako aj dotazník, s ktorým bola kvantitatívna štúdia vykonaná, bol vypracovaný na základe prehľadu literatúry na zvolenú tému, ako sú: vedecké články , vzdelávacie materiály, právne úkony. Okrem toho boli podkladom pre vytvorenie zoznamu otázok aj informácie o aktuálnej situácii v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe. A nakoniec, výsledky kvantitatívnej štúdie, ktorá bola opísaná vyššie, slúžili ako základ pre kvalitatívnu štúdiu.

Účelom odborného rozhovoru, ktorý obsahoval 3 otázky, bolo identifikovať problémy, ktoré existujú v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe, ako aj vypracovať odporúčania na ich riešenie. Preto tento zoznam obsahoval také otázky, ako napríklad: „Aké problémy podľa vás dnes existujú v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe? alebo "Aké riešenie vidíte pre tento problém?".

Medzi 9 ľuďmi sa uskutočnil odborný rozhovor. Respondentmi, ktorí sa kvalitatívnej štúdie zúčastnili, boli štátni zamestnanci Ministerstva práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie, keďže autor práce tam absolvoval vysokoškolskú prax a mal možnosť uskutočniť odborný pohovor v tomto štátnom orgáne. Vekové rozpätie respondentov bolo 25-60 rokov, rovnako ako v kvantitatívnej štúdii, keďže bolo potrebné pochopiť, aké problémy v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe nastávajú pre mladú generáciu štátnych zamestnancov a ktoré pre už skúsených zamestnancov ministerstva. Oddelenia, s ktorými sa robili rozhovory, sú: odbor štátnej politiky v oblasti štátnej a komunálnej služby, protikorupčný odbor, odbor pracovných podmienok a ochrany práce, odbor odmeňovania, pracovných vzťahov a sociálneho partnerstva, odbor demografického Politika a sociálna ochrana obyvateľstva, ako aj oddelenie komplexnej analýzy a prognózovania. Uvedené odbory vybral autor práce z toho dôvodu, aby ich štátni zamestnanci najviac vyhovovali požiadavkám potrebným na realizáciu kvalitatívnej štúdie.

Zhrnutím tejto kapitoly je potrebné povedať nasledovné: Druhá kapitola diplomovej práce bola venovaná popisu metodiky zvolenej pre výskumnú prácu, konkrétne popisu kvantitatívneho výskumu realizovaného dotazovaním štátnych zamestnancov, ako aj tzv. popis kvalitatívneho výskumu realizovaného prostredníctvom expertných rozhovorov s nimi.

V ďalšej kapitole autor predstaví výsledky výskumnej časti práce, a to faktory ovplyvňujúce rozvoj kariéry v štátnej službe, problémy, ktoré v tejto oblasti existujú a ponúkne aj odporúčania na ich riešenie.

3. Výsledky výskumu

Za účelom táto práca mala praktický význam a mala aj vedeckú novinku, v tejto kapitole autor predstaví výsledky štúdie opísanej v druhej kapitole štúdie, ako aj ponúkne vypracované odporúčania na riešenie problémov, ktoré existujú v oblasti rozvoja kariéry v štátna služba.

3.1 Faktory ovplyvňujúce rozvoj kariéry v štátnej službe

Ako už bolo uvedené v druhej kapitole, dotazník vyvinutý na uskutočnenie kvantitatívnej štúdie bol zaslaný na 113 e-mailových adries štátnych zamestnancov rôznych ministerstiev. Nakoniec však bolo vyplnených len 44 dotazníkov. Autor práce uvádza, že dôvodom tohto javu bola vysoká pracovná vyťaženosť štátnych zamestnancov, ako aj možnosť, aby sa zaslaný list s dotazníkom vypracovaným pre túto štúdiu dostal do e-mailového priečinka „Spam“. Orientačným momentom pre túto štúdiu je skutočnosť, že 100 % vyplnených dotazníkov sa ukázalo ako relevantných pre analýzu a identifikáciu výsledkov, keďže boli vyplnené čo najinformatívnejšie a najprimeranejšie.

Podľa výsledkov kvantitatívnej štúdie štátni zamestnanci venujú rozvoju svojej kariéry pomerne veľkú pozornosť. Kariéru si cenia v prvom rade ako spôsob realizácie svojich potrieb a schopností a až potom - ako spôsob zárobku a profesionálneho a pracovného napredovania a pri výkone práce v tomto štátnom orgáne sú aj pomerne svedomití.

Výsledkom kvantitatívnej štúdie teda bola identifikácia hlavných faktorov ovplyvňujúcich kariérny rozvoj štátnych zamestnancov autorom práce, miera ich vplyvu naň, ako aj identifikácia problémov, ktoré v tejto oblasti existujú. .

Ukázalo sa teda, že na rozvoj kariéry v štátnej službe má najväčší vplyv kvalita práce štátneho zamestnanca, ako aj úroveň jeho vzdelania (pozri graf. 1).

Graf 1. Faktory ovplyvňujúce kariérny rozvoj v štátnej službe

Na vyššie uvedenom grafe môžete vidieť, že maximálny počet respondentov (37 osôb, resp. 84,1 %) označil faktor, ktorý v najväčšej miere ovplyvňuje kariérny rozvoj štátnych zamestnancov, jeho kvalitnú a efektívnu prácu. To znamená, že kariérny postup štátneho zamestnanca závisí len od neho samotného a od nikoho iného, čo sa dalo očakávať. Tento faktor znamená, že čím je človek schopnejší, čím viac úsilia vynaloží, aby svoju prácu vykonával čo najkvalitnejšie, tým rýchlejšie sa bude rozvíjať jeho kariéra.

Na druhé miesto, za prvým len o tri hlasy (34 ľudí, resp. 77,3 %) respondenti zaradili úroveň a kvalitu vzdelania. Tento faktor znamená, že na prácu vo verejnom sektore potrebujete ukončené vysokoškolské vzdelanie najlepšie v smere „Štátna a komunálna správa“ alebo v profile potrebnom pre prácu na tomto ministerstve alebo rezorte.

Tretie miesto v počte odovzdaných hlasov od respondentov (25 ľudí, resp. 56,8 %) obsadil taký faktor, akým sú bohaté skúsenosti v tejto oblasti. To znamená, že čím dlhšie štátny zamestnanec pracuje vo verejnom sektore, tým sú jeho šance na rozvoj kariéry vyššie. Okrem toho podľa článku 50 federálneho zákona „o štátnej službe Ruskej federácie“ z 27. júla 2004 č. 79-FZ sa uvádza, že odmeňovanie štátnych zamestnancov závisí aj od dĺžky služby.

O štvrté (19 ľudí alebo 43,2 %) a piate (18 ľudí alebo 40,9 %) sa delia faktory, ako sú osobitné profesionálne zásluhy a rodinné/priateľské väzby. Prvý menovaný faktor zahŕňa plnenie obzvlášť dôležitých a zložitých úloh, prácu so štátnym tajomstvom a pod. Druhý faktor znamená, že napriek existencii pomerne otvoreného a transparentného systému presadzovania štátnych zamestnancov na kariérnom rebríčku stále existuje taký fenomén, akým je rodinkárstvo alebo zjednodušene povedané „nepotizmus“, teda určitý druh zvýhodňovania. poskytuje privilégiá príbuzným alebo priateľom bez ohľadu na ich profesionálne kvality.

Graf tiež ukazuje, že kariérny rozvoj štátnych zamestnancov je menej ovplyvnený ich pohlavím, vekom a relevantnými pracovnými skúsenosťami inde.

Na poslednom mieste je taký faktor ako sociálny status (5 osôb alebo 11,4 %).

Výsledky prezentované autorom práce vyššie potvrdzuje aj rebríček miery vplyvu vyššie uvedených faktorov na kariérny rozvoj štátnych zamestnancov, ktorý vypracovali respondenti, ktorí sa zúčastnili na kvantitatívnej štúdii (viď. Graf 2).

Graf 2. Miera vplyvu faktorov na kariérny rozvoj v štátnej službe

Na ňom to môžeme vidieť najviac veľký vplyv na kariérny rozvoj štátnych zamestnancov má vplyv kvalitná a efektívna práca, úroveň a kvalita vzdelania štátneho zamestnanca, ako aj bohaté skúsenosti v štátnej službe. A vplyv takých faktorov, ako je pohlavie štátneho zamestnanca, jeho vek a sociálne postavenie, je minimálny.

Uskutočnený kvantitatívny výskum, ako aj jeho výsledky uvedené vyššie, potvrdzujú hypotézu č. 1, ktorú autor vyslovil na začiatku práce: faktory, ktoré v najväčšej miere ovplyvňujú rozvoj kariéry v štátnej službe, sú kvalitnú a efektívnu prácu štátneho zamestnanca, ako aj úroveň a kvalitu jeho vzdelania a v tom najmenšom - pohlavie, vek a sociálne postavenie štátneho zamestnanca.

3.2 Aktuálne výzvy v kariérnom rozvoji v štátnej službe

Pre úplné pochopenie témy kariérneho rozvoja v štátnej službe sa autor práce rozhodol zistiť, aké problémy v tejto oblasti existujú. Ako už bolo spomenuté, tento cieľ bol dosiahnutý čiastočne prostredníctvom kvantitatívneho výskumu, čiastočne prostredníctvom kvalitatívneho výskumu. V dôsledku prvého autor práce identifikoval tieto problémy a výsledkom druhého bolo potvrdenie výsledkov prvého.

Ako výsledok druhej časti kvantitatívnej štúdie autor zistil, že v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe existuje viacero vážnych problémov (pozri graf 3).

Graf 3. Súčasné problémy v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe

Z vyššie uvedeného grafu môžete vidieť, že dnes existuje 5 hlavných problémov v oblasti kariérneho rozvoja štátnych zamestnancov.

Viac ako polovica respondentov, ktorí sa zúčastnili na kvantitatívnej štúdii, označila za hlavné dva problémy v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe. O prvé a druhé miesto sa delia také problémy, ako je podceňovanie úlohy štátnych zamestnancov v živote štátu (25 ľudí, resp. 56,8 %), ako aj nízka pracovná spokojnosť štátnych zamestnancov (24 ľudí alebo 54,5 %). . Autor práce predpokladá, že druhý spomínaný problém je dôsledkom prvého. Neúcta k štátnym zamestnancom a primerané hodnotenie ich práce vedie k tomu, že necítia svoju dôležitosť v živote príslušného štátneho orgánu a v dôsledku toho ani v živote štátu.

Ďalšie tri miesta (tretie, štvrté a piate) zaradili respondenti k týmto problémom: nedostatok stimulov pre štátnych zamestnancov zo strany štátu (20 osôb resp. 45,5 %), nízka produktivita práce štátnych zamestnancov (19 osôb resp. 43,2 %). ), a tiež chuť štátnych zamestnancov profesijne sa rozvíjať nie pre záujem o prácu, ale pre možnosť zvýšenia peňažnej odmeny (19 osôb resp. 43,2 %). Autor práce sa domnieva, že aj tieto problémy spolu súvisia, podobne ako predchádzajúce dva, to znamená, že jeden problém nadväzuje na druhý. Takže napríklad absenciou akýchkoľvek opatrení zo strany štátu, ktoré by motivovali štátnych zamestnancov ku kvalitnej a efektívnej činnosti, je výkon štátnych zamestnancov v skutočnosti horší, ako by mohol byť, teda ich úroveň. produktivita práce je nízka. Navyše často pracujú len preto, že množstvo a úroveň ich práce určuje materiálnu odmenu za ich činnosť, a nie preto, že by ich táto práca, teda služba vo verejnom sektore, zaujala a lákala príležitosťou na odbornú rozvoj.

Okrem už popísaných súvislostí medzi problémami, ktoré existujú v kariérnom rozvoji štátnych zamestnancov, autor práce vyzdvihuje tieto súvislosti medzi nimi: podceňovanie úlohy štátnych zamestnancov v živote štátu vedie k tomu, že sa nesnaží rozvíjať metódy stimulácie štátnych zamestnancov ku kvalitnej práci, ako aj zvýšiť ich záujem o jeho prácu. Okrem toho nízka miera spokojnosti štátnych zamestnancov s ich prácou vedie k nízkej produktivite ich práce, pretože nemajú chuť pracovať efektívne a efektívne, pretože im nevyhovujú podmienky služby. .

Aj z grafu je vidieť, že v kariérnom rozvoji štátnych zamestnancov je taký problém, že ženy sa len ťažko posúvajú na kariérnom rebríčku. Tento problém nie je najčastejší a najzávažnejší, ako sa dá posúdiť podľa počtu opýtaných, ktorí zaň hlasovali (8 ľudí alebo 18,2 %), ale stále existuje. Existenciu tohto problému autorka spája s tým, že v spoločnosti stále prevláda názor, že existujú čisto „mužské“ profesie a čisto „ženské“ a práca vo verejnom sektore patrí k prvému variantu povolaní.

Okrem vyššie popísaných problémov respondenti uviedli aj existenciu ďalšieho problému v oblasti kariérneho rozvoja v štátnej službe (obr. 1).

Obrázok 1. Aktuálne výzvy v kariérnom rozvoji v štátnej službe

Úvod

Pre úspešné fungovanie každej organizácie musí každý manažér správne riadiť zdroje, vrátane ľudských zdrojov, aby všetci zamestnanci boli pripravení a ochotní vykonávať svoju prácu. Musí vedieť, čo od neho očakávajú jeho podriadení, aké výsledky od nich očakávať, ako pôsobiť na zamestnancov atď. To všetko je účinný systém motivácie.

Vo verejnej správe je motivácia zložitejším a dôležitejším prvkom vzhľadom na špecifiká činnosti štátnych orgánov (vysoké materiálne a ľudské riziko, vysoká miera zodpovednosti a pod.). Rozvoj motivačného systému v štátnom orgáne umožňuje zvýšiť efektivitu práce štátnych zamestnancov a správne ju organizovať, čo prispieva k lepšiemu plneniu ich profesijných povinností štátnymi zamestnancami a zvyšuje lojalitu k štátnemu orgánu, štátu a záujmov spoločnosti, znižovanie korupcie, a tým aj zefektívnenie činnosti štátnych orgánov a celkového riadenia štátu. Miera efektívnosti činnosti štátnych orgánov je zasa ukazovateľom prestíže krajiny a úrovne jej sociálno-ekonomického rozvoja.

Pokiaľ ide o proces skvalitňovania práce štátnych zamestnancov, zahŕňa celý rad opatrení na skvalitnenie verejnej služby v Ruskej federácii (zavedenie kvalitatívne nových spôsobov stimulácie práce, náborové metódy, metódy personálneho hodnotenia, vytváranie podmienok pre kariérny rast) a vykonáva sa v súlade s reformou štátnej služby. Všetky tieto opatrenia tak či onak súvisia s modernizáciou súčasného systému motivácie štátnych zamestnancov. Významné miesto pri realizácii týchto opatrení zohráva orientácia na zahraničné skúsenosti.

Dnes sa v súlade s reformou štátnej služby prijíma veľké množstvo opatrení na skvalitnenie štátnej služby. Pripravuje sa napríklad návrh federálneho zákona Ruskej federácie z 27. júla 2004 č. 79 so zmenami v oblasti odmeňovania v súlade s výnosom prezidenta Ruskej federácie zo 7. mája 2012 č. 601, realizujú sa pilotné projekty zamerané na testovanie a zavádzanie nových personálnych technológií do práce personálnych služieb federálnych orgánov a pod.

Všetky globálne zmeny v štátnej službe Ruska vyplývajú predovšetkým z existujúcich problémov v oblasti regulácie práce štátnych zamestnancov. Po prvé, dnes sa motívy jednotlivcov značne skomplikovali a motivácia štátnych zamestnancov zostala na nízkej úrovni, pretože jednoduché predpisy a popisy práce už nestačia. Po druhé, úroveň odmeňovania v štátnej službe je oveľa nižšia v porovnaní s komerčným sektorom. Po tretie, takmer celý systém odmeňovania je založený na seniorskom veku. Po štvrté, teoretický základ na zlepšenie motivácie štátnych zamestnancov je veľmi chabý: neexistujú komplexné štúdie, všetky aspekty tejto témy sú cez prizmu verejnej služby nedostatočne študované. Po piate, práca v štátnych orgánoch sa stala neprestížnou, dochádza k odlivu vysokokvalifikovaného personálu vo veku 30-50 rokov do komerčného sektora a mladí ľudia nechcú pre nízke mzdy ísť do štátnej služby. Po šieste, štátna služba Ruskej federácie už prešla mnohými zmenami, ktoré boli väčšinou nesystémové, a teraz sú potrebné veľké, komplexné zmeny na dlhé roky, ktoré vyriešia všetky vyššie uvedené problémy. Tieto problémy je možné riešiť okrem iného pochopením charakteristiky motivácie práce štátnych zamestnancov, uplatnením skúseností komerčného sektora a zameraním sa na skúsenosti. zahraničné krajiny ktorým sa podarilo zlepšiť motiváciu vo verejnej službe.

Možno teda usúdiť, že zlepšenie systému pracovnej motivácie štátnych zamestnancov je v dnešnej dobe veľmi aktuálne a preniká celým radom opatrení na zlepšenie štátnej služby v Ruskej federácii.

Predmetom tejto štúdie je samozrejme celý systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov.

Objektom skúmania možno nazvať právne, ale aj sociálno-ekonomické vzťahy, ktoré sa formujú v procese fungovania a zlepšovania systému motivácie štátnych zamestnancov.

Cieľom tejto práce je popísať a analyzovať systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov v súčasnosti.

V súlade s cieľom pred autorom stoja tieto úlohy: podať pojem motivácia, opísať hlavné prvky procesu motivácie zamestnanca v organizácii, charakterizovať hlavné teórie motivácie a ich uplatnenie v manažérskej praxi, charakterizovať hlavné teórie motivácie a motivovať zamestnancov v organizácii. Presne popísať systém pracovnej motivácie zo strany štátnej služby, analyzovať jeho stav v súčasnom období, identifikovať hlavné problémy tohto systému a navrhnúť spôsoby ich riešenia.

Štruktúra tejto práce zahŕňa tri kapitoly. V prvej kapitole budú predstavené hlavné teoretické aspekty, ich aplikovateľnosť v praxi personálneho manažmentu v štátnej službe. Druhá kapitola popíše systém motivácie štátnych zamestnancov v Ruskej federácii a hlavné motívy, ktoré podnecujú ľudí k výkonu verejnej služby. Posledná kapitola identifikuje hlavné problémy existujúceho systému stimulov pre štátnych zamestnancov, ukáže, ako sa tieto problémy riešia v súčasnosti a aké opatrenia sa na to prijímajú, ako aj ako možno tieto problémy v budúcnosti riešiť pomocou nových zamestnancov. technológie a skúsenosti zo zahraničia.

Metodológia skúmania tejto témy zahŕňa: analýzu literatúry súvisiacej so štúdiom problémov motivácie, analýzu regulačného rámca Ruskej federácie k tejto problematike, situačný a systematický prístup, použitie logickej, komparatívnej, štrukturálnej a funkčnej analýzy zdrojov, ako aj sekundárna analýza už vykonaných sociologický výskum.

Hypotézou tejto štúdie je, že je potrebné študovať motívy štátnych zamestnancov, vyvažovať materiálne a nemateriálne stimuly a využívať skúsenosti vyspelého zahraničia.

Kapitola 1. Teoretické aspekty motivácie zamestnancov

Aby ste pochopili a jasne definovali, čo sú motivácie, musíte zvážiť teóriu. Táto kapitola rozoberie pojem motivácia, súvisiace pojmy, pojmy a stručne popíše hlavné motivačné teórie, ktoré sú viac aplikovateľné na motivačný systém v orgánoch verejnej správy.

1 všeobecné charakteristiky motivačný proces

Motívom je akýkoľvek predmet, hmotný alebo nehmotný, ktorého dosiahnutie je zmyslom činnosti.

V najvšeobecnejšej podobe sa motivácia človeka k aktivite chápe ako súbor hybných síl, ktoré podnecujú človeka k vykonávaniu určitých činností s vynaložením určitého úsilia na dosiahnutie osobných a organizačných cieľov. Tieto sily sú vonku a vnútri človeka a nútia ho vedome alebo nevedome vykonávať určité činnosti. V organizačnom kontexte je motivácia taká funkcia manažmentu, ktorá spočíva v dlhodobom pôsobení na zamestnancov, na ich hodnoty a usmernenia a vo vytváraní určitého motivačného jadra v nich, ktoré im umožňuje prijímať od zamestnancov výnosy. vo forme svojej pracovnej činnosti. Motivácia ovplyvňuje mieru uplatňovania úsilia, úsilia, vytrvalosti, svedomitosti človeka v práci, ako aj smerovanie samotnej práce.

Vo všeobecnosti je motivácia komplexný fenomén. Efektívny motivačný systém v organizácii môže nielen podnecovať zamestnancov k cieľavedomej činnosti, ale aj určovať adekvátnu politiku organizácie, perspektívy rozvoja organizácie, pomáhať pri formovaní základov hierarchických a podnikových vzťahov atď. Osobitnú pozornosť si preto zasluhuje pojem motivácia.

Existuje niekoľko klasifikácií motivácie. Motivácia môže byť vonkajšia, t.j. vplyvom vonkajších okolností, a vnútorné, t.j. vznikol v osobe. Niekedy sa vnútorná motivácia nazýva motív, vonkajšia motivácia sa nazýva stimul. Je pozoruhodné, že na základe vnútornej motivácie (ktorá nezávisí od vonkajších cieľov) zamestnanci pristupujú k úlohám zodpovednejšie, svedomitejšie a usilovnejšie a tiež sa rýchlejšie učia. Motivácia môže byť pozitívna, t.j. na základe pozitívnych stimulov (plat, prémie, poďakovanie) a negatívnych, na základe negatívnych stimulov (pokuty, degradácie), keď je založený na negatívnych stimuloch. Motivácia môže byť tiež stabilná, keď človek niečo potrebuje natoľko, že stačí stimulovať jeho činy raz, a môže byť nestabilná, keď si činnosť vyžaduje neustálu stimuláciu. Motivácia môže byť navyše materiálna (napríklad túžba po príjme alebo vyššom životnom štandarde) a nehmotná (túžba po kariérnom raste alebo rešpekt medzi kolegami). Osobitná pozornosť by sa mala venovať skutočnosti, že opačné typy motivácie nemajú jasné hranice a nekonajú striedavo, pretože. pri častom plnení určitej úlohy sa zamestnanec môže riadiť napríklad vnútornými pohnútkami aj vonkajšími podnetmi, prípadne hmotnými a nemateriálnymi podnetmi a pod.

S cieľom motivovať človeka k niečomu t.j. na jeho zvládnutie musí mať tento človek nejaké potreby (na jedlo, peniaze, bývanie, rešpekt atď.), ktoré je možné uspokojiť vykonaním určitých úkonov. Samotné potreby sú primárne a sekundárne. Primárne potreby sú fyziologické a vrodené, ako je potreba jedla, spánku a dýchania. Sekundárne potreby sa získavajú v priebehu života človeka, sú psychologického charakteru: komunikácia, rešpekt, moc, sebarealizácia atď.

Keď teda človek pociťuje nedostatok niečoho, má potrebu. Keď má človek potrebu, môže byť prinútený vykonať určité činnosti. Motivácia je výsledkom správania špecifickej potreby, ktorá je zameraná na dosiahnutie konkrétneho cieľa. Keď človek dosiahne cieľ, tento model správania (zákon efektu) sa v ňom posilní. Taktiež, keď človek niečo potrebuje, jeho cieľom je túto potrebu uspokojiť. Stanovenie cieľov je vedomé stanovovanie cieľov jednotlivcom (krátkodobých aj dlhodobých).

Motivácia zamestnancov prostredníctvom potrieb má však svoje „úskalia“. Organizácia nemôže mať presne rovnakých zamestnancov s rovnakými potrebami. Tiež človek nemôže mať jednu potrebu, tých je vždy veľa. Nestáva sa, že by človeka poháňal len jeden motív, zamestnancov vždy poháňa široká škála rôznych faktorov (napríklad mzdy, kariérne možnosti a získavanie skúseností). Preto, aby sme motivovali čo najväčší počet zamestnancov, je potrebný komplexný motivačný systém. Treba mať na pamäti, že manažér sa musí často uchyľovať k situačnému prístupu, aby sa vyrovnal s vyššie uvedenými problémami.

Keď jednotlivec vykonáva určitú úlohu, je odmenený. V organizačnom kontexte má pojem „odmena“ veľmi široký význam. Odmena je všetko, čo človek po vykonaní práce dostane a čo považuje za hodnotné. Existujú dva typy odmien: interná a externá. Vnútornú odmenu dostáva človek v procese samotnej práce alebo po jej dokončení. Môže to byť pocit zadosťučinenia alebo sebaúcty z vykonanej práce. Do tejto kategórie môžu patriť aj užitočné kontakty alebo triviálne priateľstvá, ktoré vzniknú v priebehu úlohy. Externý zamestnanec dostáva nie z práce, ale z organizácie. Môžu to byť napríklad mzdy, kariérny rast, symboly oficiálneho postavenia (úradná doprava, vďačnosť, ďalšie výhody) atď.

Žiaľ, v spoločnosti stále panuje názor, že na povzbudenie ľudí k akejkoľvek práci bude stačiť materiálne ohodnotenie. V skutočnosti materiálna odmena ako stimulačný faktor nie je vždy rozhodujúca v procese stimulácie človeka. Elton Mayo, ktorý bol americký sociológ, výskumník problémov organizačného správania a jeden zo zakladateľov školy. ľudské vzťahy“, experiment sa uskutočnil v jednej z tovární v rokoch 1923-1924, kde materiálne stimuly nedokázali znížiť kolosálnu fluktuáciu zamestnancov o 250%. Zistil, že pracovníci tejto fabriky nemali možnosť komunikovať v procese práce a že táto práca sa nepovažuje za prestížnu. Mayo zaviedol niekoľko prestávok denne, ktoré umožnili pracovníkom socializovať sa; fluktuácia zamestnancov sa takmer okamžite niekoľkokrát znížila. To všetko nasvedčuje tomu, že pri vývoji motivačného systému nestačí brať do úvahy len výšku mzdy, je potrebné brať do úvahy aj nemateriálne odmeňovanie a dôležitú úlohu v tom zohráva aj psychológia zamestnancov.

Takto možno zostaviť jednoduchý model motivácie. Je to reťazec „potreba-správanie-odmena-spätná väzba“. Človek má túžbu uspokojiť svoju potrebu. Na uspokojenie tejto potreby (vzor správania) sa určitým spôsobom správa, t.j. vykoná nejakú prácu a dosiahne svoj cieľ (uspokojenie potreby). Na konci práce uspokoja svoju potrebu prostredníctvom vonkajších alebo vnútorných odmien. Spätná väzba ukazuje manažérovi, či je odmena pre zamestnanca prijateľná, alebo by sa mala zmeniť použitím iných pák vplyvu na jednotlivca, a tiež vám umožňuje posúdiť, či model správania, ktorý zamestnanec prijal, je v súlade s cieľmi a potrebami spoločnosti. samotná organizácia. Je zrejmé, že znalosť teoretických základov motivácie umožňuje manažérom dosahovať na jednej strane produktívnejšiu prácu zamestnancov a na druhej strane uspokojovať ich potreby.

“Súvislosť medzi jednotlivými silami a ľudskými činmi zároveň sprostredkúva veľmi zložitý systém interakcií, v dôsledku ktorého môžu rôzni ľudia na rovnaký zásah rovnakých síl reagovať úplne odlišne. Okrem toho správanie človeka, činy, ktoré vykonáva, môžu tiež ovplyvniť jeho reakciu na vplyvy, v dôsledku čoho sa môže zmeniť tak stupeň vplyvu, ako aj smer správania spôsobený týmto vplyvom. .

Cesta k efektívnemu riadeniu človeka spočíva v pochopení jeho motivácie. Len s vedomím toho, čo človeka motivuje, čo ho motivuje k aktivite, aké motívy sú základom jeho konania, sa možno pokúsiť vyvinúť efektívny systém foriem a metód riadenia človeka. Na to je potrebné vedieť, ako určité motívy vznikajú alebo sú spôsobené, ako a akými spôsobmi možno motívy uviesť do činnosti. Treba poznať aj históriu. To všetko pomôže vytvoriť ucelenejší obraz o možnostiach prilákania zamestnancov do práce, uspokojovaní osobných a organizačných potrieb.

Rané myšlienky motivácie boli základom pre moderné teórie motivácie. Manažéri v minulosti často nesprávne odhadovali faktory, ktoré hýbu ľuďmi, ich metódy boli buď neúčinné alebo efektívne len krátkodobo. Tieto metódy mali často sociokultúrne pozadie a neboli založené na vedeckom prístupe. Toto všetko môže byť pre nevzdelaných zamestnancov vhodné, no s každým desaťročím sa zamestnanci stávajú vzdelanejšími a menej závislými od kultúrnych faktorov, takže dôležitosť vedeckého prístupu neustále narastá.

Jednou z prvých metód motivácie ľudí bola metóda „mrkva a biča“, ktorá sa používala ešte predtým, ako sa objavil samotný koncept motivácie. Za splnenie úlohy boli človeku sľúbené hory zlata a za zlyhanie bol potrestaný. Je zrejmé, že nie je dosť hôr zlata pre každého, takže väčšina ľudí dostala len to, čo im doslova umožnilo prežiť ďalší deň. Ľudia ledva vyžili a odmena bola veľmi malá, no boli pripravení pracovať aj za mizerné groše.

Na začiatku 20. storočia bola situácia robotníkov rovnako žalostná a metóda motivácie „mrkva a bič“ zostala. Prvý, kto to pochopil, bol W. Taylor (School of Scientific Management). Efektívnosť metódy „mrkva a bič“ zvýšil stanovením denného výkonu a prídavkov za preplnenie. Ďalej W. Taylor poukázal na to, že je potrebné vyberať zamestnancov na základe kritérií založených na dôkazoch, je potrebný systém odborného výberu a pokročilej odbornej prípravy prostredníctvom odbornej rekvalifikácie. Prezradil, že zamestnanci a manažment musia spolupracovať pre dobro organizácie, ich zodpovednosti musia byť rozdelené a vymedzené jasne a spravodlivo. Taylorizmus ukázal, že nevyhnutné sú aj pracovné plány a kalendárne plány, že v každej organizácii je dôležitá disciplína, jasné nariadenia, systém odmien a trestov atď. G. Gant napísal, že mzda by mala byť uvedená v zmluve a mala by závisieť od času práce.

Mayo ďalej ukázal, že motivácia „starým spôsobom“ v modernom svete začína strácať na aktuálnosti, že dôležitá je psychologická a nemateriálna motivácia. Mayo bol jedným z vedcov, ktorí uskutočnili Hortonov experiment s cieľom preskúmať vplyv objektívnych faktorov (osvetlenie, plat, prestávky) na produktivitu práce na predmestí Chicaga Hawthorne. Tento experiment nám umožnil vyvodiť určité závery. Napríklad môže byť veľmi ťažké hodnotiť zamestnancov, keď zamestnanci poznajú proces hodnotenia, pretože začnú meniť svoje správanie, ak vedia, že sú pozorovaní. Dospelo sa tiež k záveru, že produktivitu pracovníkov ovplyvňujú sociálne vzťahy a skupinové správanie. Hortonov experiment však nepomohol vytvoriť žiadnu teóriu motivácie, skôr skomplikoval proces.

Ako vidíte, proces motivácie je pomerne zložitý a nie vždy jednoznačný. V druhej a tretej časti tejto kapitoly sa budeme zaoberať dvomi veľkými skupinami teórií motivácie, ich výhodami a nevýhodami, ako aj ich aplikáciou v praxi personálneho manažmentu.

Takže dnes existuje veľké množstvo klasifikácií teórií motivácie. V súčasnosti sa však tieto teórie zvyčajne delia na vecné a procesné. Obsahové teórie motivácie sú založené na opise potrieb, ktoré podnecujú ľudí konať, určovať rozsah a obsah ich práce. Najznámejšie z týchto teórií sú Maslowova pyramída potrieb, McClellandova teória a Herzbergova teória. Procesné teórie v popredí berú do úvahy proces vzniku určitého typu správania, ktorý ho riadi, podporuje a zastavuje. Základom tejto skupiny teórií je teória spravodlivosti, teória očakávaní a teória Porter-Lawlera. Existuje aj skupina novších teórií motivácie, ktoré zohľadňujú rôzne faktory, tieto teórie stručne popíšeme v časti 3 tejto kapitoly.

Pyramída potrieb

Behaviorista A. Maslow vytvoril hierarchiu potrieb, ktoré schematicky predstavujú pyramídu.

Tieto potreby, ktoré motivujú človeka k určitým činom, sú rozdelené do niekoľkých skupín. Základom pyramídy sú fyziologické potreby – potreby potravy, vody, spánku, odpočinku, bývania atď. Ďalej prichádza potreba bezpečia – potreba ochrany pred fyzickým a psychickým týraním. Sociálne potreby (potreby spolupatričnosti) - potreby príslušnosti k určitej sociálnej skupine, potreby komunikácie, lásky a podpory. Potreby úcty zahŕňajú rešpekt medzi rovesníkmi a sebaúctu, ako aj uznanie úspechov a kompetencií. Potreby sebarealizácie na vrchole pyramídy sú potreby sebavyjadrenia, sebaaktualizácie, rastu ako osoby.

Ľudské správanie je spočiatku ovplyvnené nižšou úrovňou potrieb a potom vyššími úrovňami. Čiže pred motiváciou človeka k sebarealizácii je potrebné napríklad uspokojiť jeho potreby rešpektu. Táto pyramída by sa mala posudzovať na princípe, že ľudské potreby sa časom zvyšujú, z úrovne na úroveň. Je však potrebné venovať pozornosť tomu, že tieto potreby nie sú striktne ohraničené, ide len o približné a najvšeobecnejšie poradie. Stáva sa napríklad, že pre človeka je oveľa dôležitejšie uspokojiť potrebu rešpektu ako potrebu lásky. Taktiež na prechod na ďalšiu úroveň potrieb nie je vôbec potrebné úplne uspokojiť všetky potreby predchádzajúcej úrovne.

Prvým a zrejmým záverom, ktorý možno vyvodiť, je, že mzda zamestnanca musí uspokojovať aspoň jeho fyziologické potreby. Po druhé, zamestnanci majú obrovskú škálu potrieb, ktoré je potrebné uspokojiť, prostredníctvom ktorých môžu byť manipulovaní a podnecovaní k činnosti. Po tretie, ak materiálne stimuly nestačia, môžete použiť napríklad propagáciu, sociálna interakcia alebo posilnenie postavenia zamestnancov. Po štvrté, treba si uvedomiť, že čím dlhšie človek v organizácii pracuje, tým je pre neho menej efektívne uspokojovať rôzne úrovne potrieb. Po piate, potreba sebavyjadrenia sa neustále zvyšuje.

Táto teória však bola kritizovaná. Napríklad nezohľadňuje individuálne vlastnosti každého zamestnanca, opäť nie je potrebné plne uspokojiť potrebu posunúť sa na vyššiu úroveň v pyramíde, nezohľadňuje sa prvok náhody. Zamestnanec personálnej služby alebo vedúci organizácie teda musí vedieť potreby zamestnancov nielen určiť, ale aj predvídať.

ERG motivačná teória

Psychológ Alderfer z Yale University tiež vyvinul teóriu obsahu motivácie ERG.

Veril, že ľudské potreby dôsledne pozostávajú z nasledujúcich skupín: potreba existencie (fyziologická a potreba bezpečia), potreba spojení (komunikácia, priateľstvo, spolupatričnosť, láska), potreba rastu (zapojenie, sebavyjadrenie) .

Na rozdiel od predchádzajúcej teórie tu však môže byť pohyb zdola nahor aj zhora nadol. Pohyb nahor je proces uspokojenia potreby a pohyb nadol je proces frustrácie.

Ak teda nie je uspokojená potreba vyššej úrovne, potom zamestnanec sústredí všetku svoju pozornosť na uspokojenie potrieb nižšej úrovne. Pre manažéra tu môžete pozorovať pozitívne aj negatívne stránky. Mal by sa napríklad snažiť nenechať svojich zamestnancov frustrovať, ale vie ich „zamestnať“ aj uspokojovaním iných potrieb, ak nie je možné uspokojiť nejaké potreby.

Teória získaných potrieb

Americký psychológ D. McClelland, známy svojimi výskumami v oblasti výkonovej motivácie, vypracoval teóriu získaných potrieb.

Veril, že ľudia v organizácii majú tri typy potrieb: potrebu moci, úspechu a spolupatričnosti. Potreba moci je túžba ovplyvňovať iných ľudí, zvyčajne sú vyškolení na obsadzovanie vedúcich pozícií. Potreba úspechu sa neuspokojuje samotným úspechom, ale prostriedkami na jeho dosiahnutie, dotiahnutím práce do konca. Potreba zapojenia je záujem o spojenia, komunikáciu a vzájomnú pomoc.

Aký užitočný záver tu možno vyvodiť? Ľudia s potrebou moci (sebavedomí a s organizačnými schopnosťami, ktorí sa snažia riešiť problémy a neuspokojiť svoju ješitnosť) potrebujú byť podporovaní, zaujímať sa o ciele spoločnosti a rozvíjať politiku organizácie a rozširovať jej právomoci. Ľudia s potrebou úspechu (tí, ktorí hľadajú mierne riziko, sú zodpovední a proaktívni) musia byť zapojení do riešenia zložitých a dôležitých úloh, hľadania riešení problémov a povzbudzovania k dosahovaniu výsledkov. Ľudia s potrebou spojenia (spoločenskí, priateľskí, schopní zaujať verejnosť a riešiť rôzne druhy konfliktov) by nemali byť obmedzovaní v sociálnych kontaktoch, musíte s nimi viesť rozhovory, dať im možnosť stretávať sa a pracovať v tím atď.

Táto teória neukazuje, ako možno uspokojiť potreby nižšej úrovne, čo môže byť dôležité pre rozvojové krajiny. V praxi sa ťažko používa.

Dvojfaktorová teória

Sociálny psychológ F. Gerberg, ktorý študuje problémy práce a činnosti firiem, navrhol ďalšiu zmysluplnú teóriu motivácie.

Identifikoval dve skupiny potrieb. Prvý je hygienický, priamo nemotivujú k práci, ale treba ich aj uspokojiť, inak sa dostaví nespokojnosť s prácou. Druhou skupinou sú priamo motivátory, spájajú sa s povahou a podstatou práce. Medzi hygienické faktory patrí firemná politika, pracovné podmienky, zárobky, medziľudské vzťahy, miera kontroly pracovného procesu. Medzi motivátory patrí úspech, kariérny rast, uznanie pokroku v práci, zodpovednosť, rozvoj tvorivého a obchodného potenciálu.

Keď zamestnanec pociťuje nedostatok hygienických faktorov, začína byť nespokojný so svojou prácou. Nedostatok motivačných faktorov nevedie k nespokojnosti v práci, ich prítomnosť však pozitívne vplýva na efektivitu a produktivitu zamestnancov.

Manažéri teda musia zabezpečiť nielen prítomnosť hygienických faktorov, ale aj prítomnosť skupiny motivátorov. Na tento účel je možné realizovať programy „obohacovania práce“, ktoré umožňujú výkonnému človeku pocítiť dôležitosť a zodpovednosť úlohy, ktorú vykonáva, cítiť sa nezávisle a dôležito. Takéto programy pomáhajú eliminovať Negatívne dôsledky práce, napríklad prepracovanosť, znížený záujem o prácu. Manažér by mal tiež zostaviť čo najkomplexnejší zoznam hygienických a motivačných faktorov aplikovateľných na danú situáciu a organizáciu.

Existuje niekoľko druhov „obohacovania“ práce. Zavedenie participatívneho manažmentu je technológia, ktorá umožňuje zvýšiť mieru participácie radových zamestnancov na prijímaní manažérskych rozhodnutí. Vytváranie autonómnych pracovných skupín – v tomto prípade sú členovia skupín obdarení veľkými právomocami a veľkou zodpovednosťou za výsledky tímu ako celku. Rozšírenie povinností a zodpovedností môže pomôcť zvýšiť pracovné zaťaženie zamestnancov a diverzifikovať vykonávanú prácu. Rotácia – prispieva k rôznorodejšiemu charakteru činností a získavaniu viacerých rôznych zručností. Flexibilný pracovný čas – voľný výber začiatku a konca pracovného dňa, ktorým sa nastavuje celková pracovná náplň v hodinách týždenne. Profesionálny pohyb – situácia, keď človek kombinuje prácu na rôznych pracoviskách ( vnútorná kombinácia), pozíciách, útvaroch či organizáciách, to mu opäť umožňuje rozširovať spektrum svojich vedomostí a zručností.

Bohužiaľ, táto teória má aj nevýhody. Štúdia bola postavená na subjektívnych pocitoch zamestnancov. V praxi neexistuje žiadna úzka korelácia medzi spokojnosťou s prácou a produktivitou jednotlivých pracovníkov. Opäť sa nezohľadňujú individuálne vlastnosti a potreby ľudí.

Po opísaní tejto skupiny teórií môžeme konštatovať, že ľudské potreby sú také rozmanité, že ich možno klasifikovať úplne odlišnými spôsobmi. To dáva manažérom veľké pole pôsobnosti vo vzťahu k rozvoju systémov motivácie zamestnancov a tiež im umožňuje identifikovať určité vzorce konania vo vzťahu k určitým zamestnancom, no zároveň to vyžaduje, aby manažér vedel tieto teórie aplikovať v prax, vyhýbajúc sa ich nedostatkom.

Tieto teórie neberú do úvahy samotný proces motivácie. O tom sa bude diskutovať v ďalšej časti tejto kapitoly.

3 Procesné teórie motivácie

Teória očakávania

Americký výskumník v oblasti teórie motivácie V. Vroom vypracoval procedurálnu teóriu motivácie nazvanú „teória očakávania“.

Opísal vplyv nákladov práce a očakávanie určitého výsledku od práce. Očakávanie (v tomto kontexte) je zamestnanecké hodnotenie pravdepodobnosti udalosti. Teda ten či onen zvolený model správania buď povedie k dosiahnutiu želaného, alebo nie. Inými slovami, táto teória popisuje, koľko chce človek dostať a koľko je mu to možné.

Táto teória popisuje reťazec „úsilie-výsledky-odmena-valencia“. V súvislosti s očakávaním medzi cenou práce a výsledkami výkonu môžeme povedať nasledovné: ak ľudia nepociťujú priamu súvislosť medzi týmito dvoma „spojmi“ (z dôvodu zlej prípravy, nesprávneho stanovenia cieľov, nesprávneho sebahodnotenia zamestnancov), potom ich motivácia slabne. Čo sa týka očakávaní medzi výsledkami a odmenou, môže človek očakávať určitú odmenu (odmenu, benefity, privilégiá) za dosiahnuté výsledky. Valencia je miera spokojnosti s niečím; pretože Ak sú výsledky pracovného výkonu nevyhnutné, úsilie a potreby sú vždy iné, potom sa valencia pracovného výkonu a odmena zaň bude u každého líšiť. Napríklad, ak na základe výsledkov úlohy nebol zamestnanec povýšený, ale dostal pravidelnú mzdu, potom bude valencia tejto odmeny nízka. Zistilo sa, že ak je hodnota niektorého z uvedených parametrov nízka, potom má celý systém motivácie zamestnancov šancu stať sa neefektívnym.

Táto teória ukazuje, že ľudia na základe informácií, ktoré majú k dispozícii o možných odmenách (vonkajších aj vnútorných), si môžu vybrať tú či onú voľbu týkajúcu sa svojho úsilia, t.j. človek sa zameriava na budúcnosť a robí rôzne prognózy.

Táto teória je veľmi užitočná pre manažment. Po prvé, existujú rôzne spôsoby, ako zvýšiť motiváciu zamestnancov, musíte zosúladiť odmenu a potreby zamestnanca. Po druhé, je potrebné vypracovať takú politiku organizácie, v ktorej budú zrejmé kritériá úspešnosti činnosti, vzťah medzi dosiahnutými výsledkami a výškou odmeny zamestnanca, ako aj právomoci delegované na zamestnancov bude postačovať na výkon určitých prác.

Táto teória však neberie do úvahy rôzne typy osobnosti a organizácie. Existuje tiež názor, že technické, koncepčné a metodologické základy motivácie v tejto teórii sú nedostatočne opísané a rozvinuté.

psychologická zmluva

V súvislosti s touto teóriou je vhodné spomenúť psychologickú zmluvu E. Scheina (americký psychológ, zakladateľ Organizačnej psychológie), od r. pracovník má nielen isté očakávania (odmeny), ale aj vedenie organizácie má o ňom svoje úvahy (prínos k práci, výkon). Celý tento súbor očakávaní je psychologická zmluva. Psychologická zmluva explicitne neexistuje, strany si dokonca nemusia byť vedomé existencie niektorých svojich očakávaní.

Ak je táto zmluva zmluvnými stranami vnímaná odlišne, potom sú nevyhnutné konflikty a následne pokles motivácie zamestnancov, t.j. nevyhnutná podmienka je rovnaký výklad zmluvy zo strany zamestnanca aj organizácie. Treba pamätať aj na to, že očakávania všetkých strán sa časom menia, mení sa teda aj samotná zmluva.

Teória spravodlivosti

Teóriu spravodlivosti vyvinul v roku 1963 J.S. Adams, psychológ, ktorý študoval správanie a pracovné prostredie.

Vo svojej teórii poukazuje na to, že človek neporovnáva svoje odmeňovanie s vlastnými očakávaniami, ale s odmeňovaním iných ľudí na podobných pozíciách v organizácii. Zamestnanec hodnotí pracovný prínos seba a iných na základe subjektívnych predstáv. Zamestnanec navyše porovnáva svoje pohlavie, vek, vzdelanie a postavenie v organizácii s inými ľuďmi na podobnej pozícii.

Adams opísal princíp spravodlivosti. Ak zamestnanec dostáva vyššiu/nižšiu odmenu ako jeho kolega, je psychicky spokojný/nespokojný. Manažér teda rozhoduje o potrebe ďalšej motivácie zamestnancov.

Táto teória odhalila veľmi dôležitý vzorec. Ak je človek v organizácii podceňovaný, tak začína plniť horšie povinnosti, ktoré mu boli pridelené. Ak vidí, že sa preceňuje, existuje šanca, že sa bude aj naďalej snažiť ukázať svoju hodnotu a pracovať produktívnejšie.

Pre manažéra tu treba mať na pamäti, že zamestnanec, ktorý nie je spokojný s odmeňovaním, bude svoju prácu robiť horšie a vyhýba sa jej, no zároveň treba pamätať na to, že posudzovanie spravodlivosti odmeňovania je často subjektívny charakter, pretože ľudia sa porovnávajú a neveria v to tretej nezávislej strane. Zamestnancovi, ktorý považuje svoje hodnotenie svojho výkonu za nespravodlivé, je potrebné vysvetliť, prečo existuje rozdiel v odmeňovaní a čo je potrebné urobiť, aby sa tento rozdiel odstránil. Taktiež je potrebné vytvoriť spravodlivý, zrozumiteľný, transparentný a jasný systém odmeňovania.

K tejto teórii existuje jedna zaujímavá poznámka. Aby zamestnanci neprejavovali svoju nespokojnosť pri mzdových rozdieloch, je možné zárobky zamestnancov utajiť. Pre tému tejto štúdie to však neplatí, pretože štátni zamestnanci musia svoje príjmy bezpodmienečne priznať, a tak sa stávajú majetkom nielen všetkých zamestnancov v štátnom orgáne, ale verejnosti ako celku.

Táto teória má množstvo nedostatkov. Po prvé, posúdenie férovosti odmeňovania je vysoko subjektívne a závisí predovšetkým od osobných ambícií zamestnanca. Po druhé, v tejto teórii je odmeňovanie materiálneho charakteru, čo dnes nie je úplne relevantné, pretože. V súčasnosti zohrávajú dôležitú úlohu nemateriálne stimuly.

Komplexný model Porter-Lawler

V roku 1968 dvaja vedci, Lyman Porter a Edward Lawler, na základe dvoch existujúcich teórií očakávaní a teórie rovnosti vyvinuli svoj vlastný jedinečný model motivácie.

Táto komplexná teória zahŕňa prvky teórie očakávania aj teórie spravodlivosti. Je tu päť kľúčových faktorov: úsilie, vnímanie, výsledok, odmena, spokojnosť. Úsilie závisí od hodnoty odmeny a od toho, ako človek svoje úsilie sám vníma. Dosiahnuté výsledky závisia od troch faktorov: od úsilia, schopností zamestnanca a od toho, ako zamestnanec zhodnotí svoju rolu. Dosiahnutím určitých výsledkov dostáva človek vnútorné a vonkajšie odmeny. Ak odmeňovanie vníma zamestnanec ako spravodlivé, potom dostáva spokojnosť s prácou a uspokojuje svoje potreby.

Čím produktívnejšia je teda práca zamestnanca, tým väčšie uspokojenie z vykonanej práce, tým väčšia bude jeho produktivita v budúcnosti. Iné teórie motivácie popisujú všetko úplne opačne: vykonaná práca vedie k spokojnosti. Táto teória ukázala, že motivácia je komplexný jav, jedna z najdôležitejších funkcií manažmentu a zaslúži si veľkú pozornosť, pretože. tento model kombinoval veľa naraz Kľúčové body motivačný proces. Táto teória navyše transparentne naznačuje, že mzdy nie sú jediným druhom odmeňovania, takže zvýšenie platu zvýši motiváciu len za určitých podmienok.

Napriek dôležitosti tejto teórie má niekoľko nevýhod. Hodnotu manažérskej odmeny je veľmi ťažké určiť. A zamestnanec vo svojich predstavách o hodnote a férovosti odmeňovania, o svojich schopnostiach a množstve vynaloženého úsilia je subjektívny a často sa preceňuje.

Teória "X-Y"

Americký sociálny psychológ Douglas McGregor vyvinul teóriu X-Y.

Táto teória predpokladá dve rôzne druhy z ľudí. Koncept X popisuje lenivého pracovníka: nenávidí prácu, snaží sa jej vyhýbať, treba ho neustále sledovať a vyhrážať sa mu určitými sankciami, tento pracovník sa vyhýba zodpovednosti, nemá nezištné myšlienky, dôležitá je len záruka práce v budúcnosti ho. Pre tento typ pracovníkov je nevyhnutné centralizované riadenie a rozdeľovanie práce, neustála a totálna kontrola, prísna regulácia správania, rozvinutý systém sankcií, ako aj absencia širokých právomocí.

Koncept Y popisuje opačný typ človeka. Zamestnanec rád pracuje a pracuje, je schopný sebaorganizácie, má záujem o proces práce, je vynaliezavý, tvorivý, práca je pre neho samozrejmým procesom. Pre takýchto zamestnancov by mal byť vypracovaný komplexný systém odmeňovania v súlade s vykonanou prácou, úrady v organizácii by mali byť decentralizované, manažér môže kontrolovať len výsledok činnosti, ale nie proces, podriadení by sa mali podieľať na rozhodovaní manažmentu .

Na jednej strane je táto teória užitočná, pretože ukázali, že pracovníci nie sú od prírody rovnakí a každý z nich potrebuje osobitný prístup. Na druhej strane táto teória príliš zjednodušuje pohľad na rôznych pracovníkov, pretože ľudia sú od prírody oveľa rôznorodejší.

Teória Z

Profesor Stanford Business School W. Ouchi diverzifikoval McGregorov prístup v 80. rokoch.

Rozvinul teóriu „Z“. Podľa tohto konceptu človek nepatrí do žiadneho z typov opísaných v predchádzajúcej teórii. V závislosti od situácie sa človek môže správať ako prvý alebo ako druhý typ pracovníkov.

Motivácia takéhoto zamestnanca by mala vychádzať z hodnôt „produkčného klanu“, kedy je organizácia vnímaná ako jedna veľká rodina. Tieto hodnoty pomocou systému stimulov rozvíjajú dôveru zamestnancov, solidárnosť, oddanosť organizácii a tímu, spoločné ciele atď. Charakteristickými znakmi tohto typu organizácie sú: dlhodobé prijímanie do zamestnania, pomalé povýšenie, silná istota zamestnania, budovanie pocitu vlastníctva, dôveryhodné vzťahy medzi manažérmi a zamestnancami, prítomnosť manažmentu na pracovisku a menej úrovní manažmentu.

Táto teória stavia do čela kolektívnu motiváciu, ako aj zvyšovanie iniciatívy zamestnanca. Opätovne však všetkých pracovníkov zjednocuje, než aby ich rozdeľoval do rôznych skupín v závislosti od ich typu.

1.4 Iné teórie motivácie

V poslednom čase sa začínajú objavovať najnovšie teórie motivácie, ktoré zohľadňujú prechod krajiny na trhovú ekonomiku, mieru konkurencie, zmeny osobnosti moderného človeka atď. Z moderných prístupov k definícii motivácie vyplýva, že pracovník by sa mal zaujímať o činnosť organizácie, mal by byť zapojený do rozhodovania a pod., práve vtedy sa mu lepšie pracuje. Najznámejšie sú tieto teórie: účasť na riadení organizácie, účasť na tvorbe zisku spoločnosti, účasť na vlastníctve.

Pre túto štúdiu je zaujímavá len teória participácie zamestnancov na rozhodovaní. Zvyšné teórie sú zamerané na zisk organizácie, ktorý je čisto ekonomickým stimulom a nemožno ho použiť v systéme motivácie vo verejnej štátnej službe.

V Japonsku v roku 1962 boli vynájdené „kruhy kvality“. Zároveň sa malá skupina pracovníkov z jedného oddelenia zhromažďuje po hodinách v neformálnom prostredí. Diskutujú o aktuálnych problémoch, analyzujú ich a snažia sa nájsť najlepšie spôsoby, ako ich vyriešiť. Zvyšuje sa tak účasť na rozhodovaní manažmentu a záujem o prácu a v dôsledku toho aj motivácia zamestnancov.

Moderné teórie motivácie ukazujú, že dôvody, ktoré motivujú človeka konať, sú veľmi rôznorodé. Existuje tiež veľké množstvo spôsobov a spôsobov stimulácie zamestnancov. Samotný motivačný systém je: identifikácia potrieb zamestnanca, výber spôsobu motivácie, realizácia zvoleného spôsobu motivácie, odmeňovanie za vykonanú prácu, hodnotenie motivácie, úprava motivačných stimulov.

Napriek tomu, že teórie motivácie sa v rôznych otázkach líšia, navzájom sa nevylučujú, dopĺňajú sa. Manažér teda v rôznych situáciách môže a mal by vedieť posúdiť situáciu, aby použil tú či onú teóriu, ktorá je vhodná pre dané okolnosti.

Na záver tejto kapitoly môžeme konštatovať, že motivácia je komplexný a komplexný fenomén, zameriava sa na mnohé staré a zásadné teórie, ako aj nedávno zavedené nové teórie motivácie. Motivačný systém by mal spĺňať potreby zamestnancov akejkoľvek úrovne.

Vo všeobecnosti môžeme povedať, že zamestnanec je motivovaný vo viacerých prípadoch. Musí mať možnosť slobodne sa rozhodovať. Dobre vie, čo sa od neho očakáva, chápe, ako je jeho práca hodnotená. Jeho prínos k činnosti organizácie je podporovaný. Výrazne sa podporuje aj kreativita, osobný rozvoj a vzdelávanie zamestnancov. Zamestnanec cíti svoju dôležitosť vo firme, jeho odmeňovanie je spravodlivé a vychádza v ústrety jeho potrebám. Práca je pre neho zdrojom pozitívnej stimulácie. Dôležitou podmienkou motivácie je aj prítomnosť pozitívnej organizačnej klímy.

Boli identifikované hlavné faktory ovplyvňujúce prácu. Medzi materiálne faktory patria konkurencieschopné mzdy, sociálne benefity, prémie za vysoký výkon, možnosť byť spolumajiteľom firmy (podiely na zisku). Vzdelávanie a kariéra ovplyvňujú aj mieru záujmu zamestnanca (možnosť rozvoja mimo pracovného času, ďalšie vzdelávanie a zlepšovanie práce). Práca musí byť zaujímavá, náplň práce optimálna (vrátane flexibilnej pracovnej doby), potrebné sú pozitívne vzťahy na pracovisku, zmysel pre hodnotu práce, pocit slobody a nezávislosti, práca musí byť akousi „náročnou“ na jej prácu. interpret (buďte vzrušujúci). Mali by byť zabezpečené pohodlné pracovné podmienky (materiálno-technická základňa, organizačná klíma, bezpečnosť práce). Samotná organizácia si musí stanoviť jasné ciele, poskytnúť potrebné štandardy, mať dobrý imidž atď.

Kapitola 2. Moderný systém motivácie štátnych zamestnancov

Pracovná motivácia štátnych zamestnancov ešte nie je úplne prebádaná. Má svoje vlastné charakteristiky, ktoré ho odlišujú od motivácie v komerčnom sektore. Napríklad mechanizmus motivácie v štátnych orgánoch je založený predovšetkým na administratívno-príkazových stimuloch, t.j. činnosť štátnych zamestnancov je prísne regulovaná a vo svojej podstate má zložitý systém sociálno-ekonomických vzťahov medzi štátnymi zamestnancami. Motivačným systémom je tu interakcia administratívnych a pracovných noriem. „Ako každý zamestnanec, aj štátny zamestnanec sa počas výkonu štátnej služby usiluje o dosiahnutie svojich cieľov, čo by malo byť zohľadnené v personálnej politike pri ich motivácii. Pracovná sféra štátnej služby má množstvo špecifík: pracovná činnosť štátnych zamestnancov je z hľadiska obsahu zameraná na realizáciu všeobecných národné záujmy(čiže štátny zamestnanec nerealizuje svoje záujmy, ale záujmy štátu), pre všestranné posilnenie a rozvoj sociálneho a štátneho systému; vysoký stupeň zodpovednosti úradníkov za prijaté rozhodnutia, ich realizáciu, výsledky a dôsledky; prísna normatívna regulácia manažmentu a pracovnej disciplíny; využitie intelektuálneho, ale aj tvorivého potenciálu na riešenie manažérskych problémov. Zároveň je úroveň odmeňovania štátnych zamestnancov výrazne nižšia ako v komerčných štruktúrach (odmeňovanie štátnych zamestnancov sa uskutočňuje z rozpočtu, čo ukladá určité obmedzenia na jej veľkosť) a dodatočné sociálne záruky plne nekompenzujú zložitosť a význam ich činností“. Štátny zamestnanec pri uchádzaní sa o zamestnanie uvádza informácie o príjmoch a výdavkoch, čo sa v súkromnom sektore nestáva.

Štátna služba má aj množstvo znakov, ktoré sťažujú motiváciu štátnych zamestnancov. Napríklad, ak od úradníka málo závisí, nie je v pokušení využívať svoje právomoci na osobné účely (konflikt záujmov), čo na jednej strane bráni rastu korupcie a na druhej strane obmedzuje jeho záujem o prácu, jeho kariérny a osobnostný rast, jeho sebarealizácia, čo negatívne ovplyvňuje jeho motiváciu.

Motivácia v štátnej službe je teda oveľa komplexnejší fenomén ako v komerčnej firme.

Korupcia je osobitným problémom v štátnej službe. Prejavuje sa to formou podplácania, najviac nebezpečný prejav korupcia. Toto všetko sa deje, po prvé, kvôli pokušeniu použiť svoju autoritu. Po druhé, kvôli nízkej úrovni materiálnych stimulov pre prácu v štátnej službe. Po tretie, kvôli nízkej úrovni profesionálna etika. Po štvrté, kvôli špecifickým sociokultúrnym charakteristikám Ruska. Preto rozvoj efektívneho motivačného systému môže nielen zaujať štátneho zamestnanca o prácu, zvýšiť efektivitu štátneho aparátu, ale aj znížiť mieru korupcie.

S verejnou službou sú spojené určité obmedzenia. Po prvé, ide o obmedzenie príjmu z komerčných zdrojov. štátnym zamestnancom sa zakazuje vykonávať inú činnosť ako prácu v štátnom orgáne, pedagogickú činnosť a iné tvorivé aktivity. Po druhé, štátny zamestnanec nemá právo prijímať dary od fyzických a právnických osôb. Po tretie, existujú obmedzenia týkajúce sa používania úradných právomocí na osobné účely. Po štvrté, štátny zamestnanec sa nemôže zúčastniť štrajkov. Po piate, je to zákaz spoločnej služby príbuzným. Po šieste, obmedzením je prítomnosť iného občianstva. To všetko kladie mnohé obmedzenia na proces motivácie štátnych zamestnancov.

Možno konštatovať, že motivácia na výkon štátneho zamestnanca vychádza z úradných predpisov a je postavená na viacerých princípoch. Po prvé, ide o sociálnu orientáciu, teda napĺňanie nie osobných záujmov a záujmov komerčných osôb, ale záujmov spoločnosti a vôle štátu. Po druhé, ide o spravodlivosť miezd, to znamená, že pre všetkých štátnych zamestnancov je vo všetkých štátnych orgánoch zavedený jednotný systém. Po tretie, odmena je hlavným materiálnym stimulom pre činnosť štátneho zamestnanca. Platy štátnych zamestnancov by mali korelovať s úrovňou miezd v komerčnom sektore na podobnej pozícii. Štátni zamestnanci by mali mať vytvorené podmienky na kariérny rast. Po šieste, je potrebné prepojiť výšku odmeny s výkonom (ktorý je v ruských reáliách stále slabo rozvinutý). Je tiež potrebné kompenzovať obmedzenia uvalené na štátneho zamestnanca rozvojom sociálnych záruk a výhod.

Prvá časť tejto kapitoly popíše hlavné motívy vstupu do štátnej služby a vykoná sekundárnu analýzu prieskumu, ktorý v roku 2007 uskutočnila Vysoká škola ekonomická Národná výskumná univerzita.

2.1 Hlavné stimuly na prácu pre štátnych zamestnancov

motivačná práca štátny zamestnanec

Po oboznámení sa s teóriami motivácie možno predpokladať, že hlavnými faktormi stimulujúcimi prácu štátnych zamestnancov sú sekundárne potreby (pretože štátna služba je založená na službe najvyšším záujmom obyvateľstva krajiny): kariérny rast, snaha o moc, sebarealizácia atď. Možno konštatovať, že v ideálnom prípade by primárne potreby štátnych zamestnancov mali byť uspokojované na slušnej úrovni motivačným systémom, aby sa pozornosť venovala len uspokojovaniu skupiny sekundárnych potrieb.

Štátni zamestnanci sa pri svojej činnosti riadia výkonom služobnej činnosti, dôstojnou mzdou, podmienkami a povahou práce. Sebaaktualizácia zaujíma osobitné miesto ako vodítko pre výkon - ide o jav, keď sa človek chce cítiť ako akýsi motor procesov v organizácii, a nie ako malé kolieska vo veľkom systéme.

Aby sme pochopili, aké stimuly motivujú štátnych zamestnancov, môžeme sa odvolať na prieskum, ktorý uskutočnila Vysoká škola ekonomická Národná výskumná univerzita v roku 2007. Cieľom tejto štúdie bolo identifikovať hlavné motivačné faktory štátnych zamestnancov.

Celkovo bolo oslovených 1 088 zamestnancov 5 federálnych ministerstiev. Štruktúru vzorky možno nájsť v prílohe 1. Pri štúdiu motivačných faktorov sa osobitná pozornosť venovala hodnotovým orientáciám, hodnoteniu prestíže práce, ako aj možnostiam ďalšieho postupu.

Rozdelenie odpovedí na otázku o cieľoch práce vo vládnych orgánoch pomohlo identifikovať niekoľko znakov (pozri prílohu 1). Väčšina ľudí ide napríklad do štátnej služby, aby si na seba zarobila. Zároveň však nepeňažné stimuly prilákali viac ako 60 % zamestnancov.

Zaznamenalo sa prenasledovanie „žoldnierskych“ motívov pri vstupe do štátnej služby. Znamená to, že do štátnej služby idú nadviazať užitočné kontakty, získať cenné skúsenosti a zlepšiť svoje zručnosti. V podstate túto odpoveď dali mladí zamestnanci štátnych orgánov, čo svedčí o tom, že v poslednom čase sú mladí ľudia pri výbere zamestnania pragmatickejší. Zároveň sa dospelo k záveru, že mladí ľudia nepovažujú svoje zárobky za dostatočné a spravodlivé v porovnaní so mzdami v komerčných štruktúrach, t. mladí ľudia nemienia zostať v štátnych štruktúrach. To všetko potvrdzuje pozorovanie, že štátna služba sa dnes stala pre potenciálnych zamestnancov neatraktívnou, že štátny aparát „starne“.

Zaznamenalo sa aj to, že starší zamestnanci prichádzali do štátnej služby slúžiť záujmom spoločnosti a štátu, rozvíjať svoj región. Keďže väčšinu respondentov tvoria štátni zamestnanci „nad 30 rokov“, väčšina odpovedí bola úplne rovnaká. Zaujímavý fakt: táto kategória štátnych zamestnancov má jasno v tom, že prax je možné získať zvyšovaním dĺžky služby, kým mladí ľudia takúto analógiu nerobia.

Menej ako polovica opýtaných má za cieľ uspokojiť svoje materiálne potreby, no stále majú iné „žoldnierske“ stimuly. V súlade s tým bol vyvrátený názor, že do štátnej služby idú vždy len vlastenci, ktorí majú záujem o rozvoj krajiny.

Údaje z prieskumu poukazujú na existujúce problémy v štátnej službe, najmä na nízku úroveň motivácie. Problémy motivácie budú podrobne popísané o niečo neskôr. V druhej časti budú popísané hlavné zložky pracovnej motivácie štátnych zamestnancov v Ruskej federácii a ich vzťah k uvažovaným teóriám motivácie.

2 Prvky systému motivácie štátnych zamestnancov

Táto štúdia skúma motiváciu štátnych zamestnancov (nie vojenských alebo orgánov činných v trestnom konaní). "Štátna štátna služba - druh verejnej služby, ktorá je odbornou služobnou činnosťou občanov vo funkciách štátnej služby na zabezpečenie výkonu pôsobnosti orgánov federálneho štátu, štátnych orgánov ustanovujúcich subjektov Ruskej federácie," osoby zastávajúce verejné funkcie Ruskej federácie a osoby zastávajúce verejné funkcie zakladajúcich subjektov Ruskej federácie." „Štátny zamestnanec je občan Ruskej federácie, ktorý prevzal povinnosti vykonávať štátnu službu. Štátny zamestnanec vykonáva odbornú službu na štátnozamestnaneckých miestach v súlade s aktom o vymenovaní do funkcie a so služobnou zmluvou a poberá finančný príspevok na náklady federálneho rozpočtu alebo rozpočtu zakladajúceho subjektu Ruskej federácie. .

Je zrejmé, že verejná služba je odlišná od práce v bežnej firme. Aké sú základné princípy štátnej štátnej služby? Po prvé, ide o zásadu zákonnosti, z ktorej vyplýva nielen nadradenosť Ústavy Ruskej federácie, federálnych zákonov a iných regulačných právnych aktov, ale aj skutočnosť, že štátni úradníci ich pri svojej činnosti musia prísne dodržiavať, a tiež do určitej miery byť zákonom. V druhom rade ide o demokratizmus služby, čo znamená, že činnosť je v súlade so záujmami občanov a štátu, všeobecnou dostupnosťou štátnej služby, jej publicitou atď. Po tretie, ide o profesionalitu, tu je poznávacím znakom fakt, že bez vzdelania sa do štátnej služby jednoducho nedostanete, potrebujete aj manažérske a vodcovské vlastnosti, ako aj pracovitosť a disciplínu. Po štvrté, ide o sociálno-právnu ochranu zamestnancov, znamená to vytvorenie osobitných právnych a sociálnych podmienok pre bežný výkon ich práce štátnymi zamestnancami.

Systém motivácie štátnych zamestnancov s jasným vymedzením tohto pojmu nie je popísaný. Dá sa však študovať ruský regulačný rámec, rôzne sociologické prieskumy a dospieť k záveru, že motivačný systém pozostáva z nasledujúcich komponentov (ktoré majú priamy vplyv na motiváciu štátnych zamestnancov): štátne záruky, odmeňovanie, kariérne príležitosti, certifikácia, rotácia, školenia a zodpovednosti. Konkurenčný výber môže mať nepriamy vplyv na motiváciu zamestnancov. Všetky tieto prvky motivačného systému vychádzajú zo spoločensko-právneho postavenia a právneho postavenia štátneho zamestnanca, ktoré tvoria práva, povinnosti, obmedzenia, zákazy, zodpovednosti, požiadavky, záruky a ekonomické zabezpečenie (vo všeobecnosti všetko, čo súvisí s verejnou služba). Spoločensko-právne postavenie štátneho zamestnanca je štátom ustanoveným opatrením správneho a možného správania štátneho zamestnanca. Tento status (ktorý možno interpretovať aj ako zastávaná funkcia, úroveň vzdelania a odmeny) nielenže určuje miesto štátneho zamestnanca v administratívnom procese, ale môže uspokojiť aj jeho potrebu rešpektu, uznania a pod. silný motivačný faktor.

Systém motivácie štátnych zamestnancov je zložitý a komplexný. Tu môžete sledovať vzťah s teóriou Porter-Lawler: je naznačená zložitosť a dôležitosť prvku motivácie v procese riadenia, ako aj skutočnosť, že mzdy nie sú zďaleka jediným stimulom.

Štátne záruky

Štátne záruky vytvárajú normálne pracovné podmienky, ako aj motivujú zamestnancov k efektívnemu výkonu práce. Poskytujú právnu a sociálnu ochranu štátnych zamestnancov, stabilný personál. Ich účelom je zatraktívniť štátnu službu v očiach štátnych zamestnancov a potenciálnych zamestnancov, ako aj bežných občanov.

Medzi hlavné štátne záruky patria:

rovnaké podmienky odmeňovania a porovnateľnosť hodnotení výkonu štátnych zamestnancov;

právo na včasnú platbu v plnej výške;

uvedomenie si pohodlných pracovných podmienok: zabezpečenie pracovného priestoru, nábytku, spotrebičov atď.;

bežný pracovný čas: normalizovaný pracovný čas, právo na prestávku na obed, odpočinok, víkendy, ročná platená dovolenka (35 kalendárnych dní na vyšších a vedúcich pozíciách, 30 kalendárnych dní na ostatných pozíciách) a iné sviatky (bez mzdy nie viac ako 1 roku), a to aj za dĺžku služobného pomeru (súčet dní pracovného voľna a pracovného voľna na vyšších a vedúcich funkciách nie je dlhší ako 45 kalendárnych dní, pri ostatných funkciách by tento počet nemal presiahnuť 40 dní), pri odvolaní štátny zamestnanec, sú mu preplatené všetky nevyčerpané dovolenky;

zdravotné poistenie pre štátnych zamestnancov a rodinných príslušníkov;

štátne sociálne poistenie pre prípad choroby alebo invalidity počas trvania štátnej služby;

platby v rámci povinného poistenia štátu;

náhrada cestovných nákladov;

náhrada výdavkov spojených s presťahovaním štátneho zamestnanca a jeho rodiny v súvislosti s preložením na iné miesto výkonu práce vo verejnej službe;

ochrana štátneho zamestnanca a jeho rodiny pred rôznymi prejavmi násilia, vyhrážaním a pod. v súvislosti s plnením služobných povinností;

štátne dôchodkové zabezpečenie

dotácia na bývanie.

Existujú aj ďalšie štátne záruky poskytované štátnym zamestnancom v súlade s federálnymi zákonmi. Napríklad udržanie pracovného miesta, odmeňovanie počas odbornej rekvalifikácie, stáží a iných činností, dopravná obslužnosť, ale aj jednorazová dotácia na kúpu bývania jednorazovo za celé obdobie štátnej služby. Pracovné skúsenosti možno považovať aj za akúsi záruku, pretože. čím vyšší seniorát, tým vyšší seniorský bonus k peňažnému obsahu. Existujú aj stimuly za vynikajúce služby, kompenzácia za nevyužité poukážky.

Záruky sú systémom pozitívnych stimulov, pretože poskytujú zamestnancom vhodné pracovné podmienky. V ideálnom prípade, ak sú vytvorené všetky podmienky pre prácu, zodpovednosť spočíva na zamestnancovi: aké sú jeho zručnosti, schopnosti, vlastnosti.

Tento prvok motivácie štátnych zamestnancov zodpovedá Mayovmu názoru, že nemateriálna motivácia je rovnako dôležitá ako materiálna motivácia a Taylorovmu pohľadu na denný výkon (normálnu prácu).

Plat

Špecifickejším stimulom je plat štátneho zamestnanca. A je hlavným prostriedkom jej materiálnej podpory a stimulácie jej činnosti.

Peňažný príplatok štátneho zamestnanca sa skladá z 3 častí: mesačný plat podľa vykonávanej funkcie, plat za triednu hodnosť a ďalšie platby. Služobný plat ustanovujú dekréty prezidenta, pre jednotlivé funkcie môže ustanoviť jednotný peňažný obsah, ktorý zohľadňuje všetky platby (za triednu hodnosť, za odslúžený čas, za osobitné pracovné podmienky, za prácu so štátnym tajomstvom), okrem bonusov a mesačných peňažných stimulov.

Dodatočné platby zahŕňajú:

seniorský bonus od 10 % do 30 % za službu od 5 do 15 rokov;

bonus za osobitné pracovné podmienky až do výšky 200 % mesačnej mzdy;

bonus za prácu so štátnym tajomstvom, ako aj za prácu v orgáne na ochranu štátneho tajomstva, potom navyše dostane odmenu za dobu pôsobenia v takýchto orgánoch (pri praxi 1-5 rokov je bonus 10 percent, 5-10 rokov, potom 15 percent, ďalej - 20 percent (do tejto dĺžky služby sa započítava aj doba práce týchto zamestnancov v štruktúrnych útvaroch týchto orgánov, iných štátnych orgánov, orgánov územnej samosprávy);

bonusy za obzvlášť dôležité a zložité úlohy;

mesačné povýšenie (od 1 oficiálneho platu do 14 v závislosti od pozície);

paušálna platba pri poskytnutí dovolenky (vo výške dvoch mesačných platov) a hmotnej pomoci.

okresný koeficient (pre regióny Ďalekého severu a ťažko dostupné regióny);

Platy sa každoročne indexujú v súlade s mierou inflácie v krajine. Zaviedlo sa dostatočne flexibilné odmeňovanie v závislosti od efektívnosti a efektívnosti výkonu a zlepšila sa samotná štruktúra odmeňovania. V súčasnosti základný plat tvorí nepodstatnú časť odmeny, významný podiel pripadá na príplatky podľa výkonu štátneho zamestnanca, čo stimuluje štátneho zamestnanca k skvalitňovaniu jeho práce.

Systém odmeňovania štátnych zamestnancov zodpovedá Taylorovmu pohľadu z hľadiska rôznych príplatkov (za preplnenie denného výkonu). Existuje aj súlad medzi teóriou očakávaní a teóriou spravodlivosti, od r systém odmeňovania je transparentný, štátni zamestnanci priznávajú svoje príjmy (štátny zamestnanec vie, koľko dostávajú jeho kolegovia), zamestnanec vie, akú odmenu za svoju snahu dostane. Existuje aj nepriama súvislosť s teóriou psychologickej zmluvy.

Povzbudenie a ocenenia

Stimuly a odmeny sú dôležitým prvkom motivácie štátnych zamestnancov. Umožňujú motivovať zamestnancov k výkonu ich práce, zvyšovať lojalitu k výkonnej moci, v ktorej pôsobia. Majú tiež vplyv na disciplínu v kancelárii. Ich aplikácia je založená na vďačnosti za dobre vykonanú prácu alebo dobre vykonanú prácu.

Odmeny a ocenenia sú nasledujúcich typov:

oznámenie oficiálneho poďakovania a platby peňažných stimulov v súlade s tým;

obohacujúce diplom a vyplácanie peňažných stimulov v súlade s tým;

iné typy stimulov a ocenení;

vyplatenie jednorazového stimulu na počesť odchodu do dôchodku;

povzbudenie vlády alebo prezidenta Ruskej federácie;

udeľovanie čestných titulov;

udeľovanie odznakov alebo rádov.

Je pozoruhodné, že tento prvok motivačného systému spája nielen materiálne metódy, ale aj nemateriálne. V štátnej službe by sa nemali ignorovať nemateriálne stimuly, pretože odmeňovanie a vyplácanie rôznych stimulov sa uskutočňuje z federálneho rozpočtu, a ten nie je gumený, ale obmedzený. Ľudí poteší aj to, keď si ich vážia nielen po materiálnej stránke, keď si ich napríklad až triezvo vážia.

Tento prvok motivácie štátnych zamestnancov, ako aj poskytovanie štátne záruky, zodpovedá Mayovmu názoru, že nemateriálna motivácia je rovnako dôležitá ako materiálna.

Vo všeobecnosti štátne záruky, odmeny, stimuly a odmeny zodpovedajú vecným teóriám motivácie, majú silný vplyv na rôzne skupiny motívov zamestnancov.

Konkurenčný výber

Konkurenčný výber má na motiváciu nepriamy vplyv, môže skôr zaručiť, že do štátnej služby príde kvalifikovaný a zodpovedný zamestnanec. Ide o hlavný spôsob obsadzovania miest v štátnej službe. Konkurz na obsadenie štátnozamestnaneckého miesta je výber spomedzi uchádzačov, ktorí najlepšie spĺňajú požiadavky na danú pozíciu (konkurzné podmienky). Ide o tieto princípy výberu: odbornosť a kompetentnosť, princíp rovnakého prístupu občanov k štátnej službe

Konkurenčný výber sa neuplatňuje pri vymenúvaní do kategórií „vedúci“ a „asistenti (poradcovia)“, pri uzatváraní služobného pomeru na dobu určitú, pri vymenovaní občana, ktorý je v personálnej rezerve tvorenej na súťažnom základe, do štátnej služby. pozíciu.

Absolvovanie štátnej služby a kariérne príležitosti

Prechodom verejnej služby je dynamika služobného postavenia štátneho zamestnanca, jeho kariérny rast alebo pokles. Tento proces je aj motívom pre vstup a absolvovanie štátnej služby alebo pre zlepšenie výkonu zamestnanca. Hlavnými prvkami štátnej služby sú prijatie do štátnej služby, adaptačné obdobie, atestácia, preloženie na inú funkciu, pridelenie hodností, povýšenie, trestné stíhanie, skončenie služobného pomeru. V tomto prípade je zamestnanec do určitej miery motivovaný k práci, povýšeniu alebo degradácii, odmenám a zodpovednosti, ako aj certifikácii.

Kariérny postup je jedným z najúčinnejších nemateriálnych stimulov, pretože. v dôsledku toho sa zvyšujú materiálne stimuly, uspokojuje sa potreba zapojenia sa do prijímania dôležitejších rozhodnutí, zvyšuje sa záujem o činnosť, a tým aj výkonnosť zamestnanca.

Kariérny rast je nemateriálnym stimulom v súlade so zmysluplnými teóriami motivácie a je tiež jedným zo spôsobov, ako „obohatiť pracovnú silu“.

Z hľadiska motivácie rotácia zvyšuje vedomostnú základňu zamestnanca, týmto spôsobom je možné zvýšiť záujem zamestnanca o jeho pracovné aktivity. Rotácia sa vykonáva s cieľom zvýšiť efektívnosť štátnej služby, pomáha v boji proti korupcii. Vykonáva sa v rámci rovnakej skupiny pozícií s prihliadnutím na úroveň kvalifikácie, vzdelanie a dĺžku služby v štátnej službe.

Pozície v poradí striedania sa obmieňajú na obdobie 3 až 5 rokov.

Štátny zamestnanec má právo odmietnuť obsadenie miesta v rotácii, ak má chorobu, podľa ktorej je navrhované miesto kontraindikované, ako aj vtedy, ak nie je možné bývať na inom mieste v súlade s navrhovaným miestom.

Rotácia je tiež jedným zo spôsobov, ako „obohatiť prácu“.

Certifikácia

Certifikácia je proces zisťovania, či zamestnanec spĺňa požiadavky na neho v súlade s jeho pozíciou. Umožňuje zvýšiť pocit zodpovednosti za vykonanú prácu, ako aj dostať sa do personálnej rezervy, čo je stimulačný faktor.

Koná sa každé tri roky, možno mimoriadne. Certifikácia sa vykonáva skôr ako v stanovenom období z dvoch dôvodov: došlo k rozhodnutiu znížiť počet zamestnancov alebo zmeniť pracovné podmienky (napríklad prechod na elektronickú správu dokumentov).

Atestácii nepodliehajú zamestnanci kategórie „vedúci“ a „asistenti“ („poradca“), ak je s nimi uzatvorená pracovná zmluva na dobu určitú, ktorí na svojich pozíciách v štátnej službe odpracovali menej ako jeden rok. , zamestnanci, ktorí dovŕšili 60 rokov veku, tehotné ženy, ktoré sú na dovolenke z dôvodu tehotenstva a pôrodu a na materskej dovolenke do dovŕšenia troch rokov veku dieťaťa (ich osvedčenie týchto štátnych zamestnancov je možné najskôr po uplynutí jedného roka od odchodu zo školy). dovolenka), do roka odo dňa vykonania kvalifikačnej skúšky.

Na základe výsledkov certifikácie môže dôjsť k jednému z rozhodnutí: človek potrebuje odbornú rekvalifikáciu, zaradenie do rezervy na obsadenie uvoľnenej vyššej pozície, alebo to môže byť jednoducho potvrdenie súladu s obsadzovanou pozíciou. Mesiac po certifikácii je vydaný regulačný právny akt, z ktorého môže vyplývať, ktorí zamestnanci sú degradovaní, ktorí idú na odbornú rekvalifikáciu, ktorí majú byť zaradení do personálnej rezervy. Ak štátny zamestnanec odmietne ísť na zdokonaľovanie, môže ho zástupca zamestnávateľskej služby uvoľniť z funkcie a prepustiť zo štátnej služby.

Ďalšou formou personálneho hodnotenia je kvalifikačná skúška. Odovzdávajú ho štátni zamestnanci, ktorí neobmedzene obsadili funkcie kategórie „vedúci“, „špecialisti“, „poskytujúci špecialisti“. Skúška sa koná vtedy, keď vznikne otázka pridelenia triednej hodnosti štátnemu zamestnancovi. Je pozoruhodné, že mimoriadnu kvalifikačnú skúšku možno vykonať len na podnet zamestnanca.

Táto skúška je tiež určitým stimulom na postup na kariérnom rebríčku. Napríklad, ak štátny zamestnanec zloží skúšku, je mu pridelená triedna hodnosť, začne zarábať viac, jeho postavenie stúpa.

Vzdelávanie

Proces propagácie úzko súvisí s učením. Ak je povýšenie motivačným faktorom, potom učenie nepriamo súvisí aj s motiváciou. Čím lepšie je teda človek vzdelaný, tým je pravdepodobnejšie, že bude povýšený. Tu môžete posúdiť aj uspokojenie potreby sebarealizácie.

Existujú dva typy školení – na pracovisku, mimo pracoviska.

Napriek veľkej efektivite tréningu na špeciálnom mieste je táto metóda spojená s veľkým množstvom časových a finančných nákladov. Tento typ školenia odvádza zamestnanca od práce. Ale zároveň táto metóda najviac uspokojuje potreby zamestnancov v osobnom a profesionálnom raste.

Školenie na pracovisku môže mať formu komplikácií práce a rotácie. Je tiež známe, že táto metóda je menej nákladná.

Školenie zodpovedá uspokojovaniu sekundárnych potrieb podľa rôznych vecných teórií motivácie a môže pôsobiť aj ako jeden zo spôsobov „obohatenia“ práce.

Zodpovednosť

Motivácia štátnych zamestnancov, ako každý iný moderný systém motivácie, je systém pozostávajúci z pozitívnych a negatívnych stimulov. Zodpovednosť je len negatívny stimul. Tento podnet je vyjadrený v uplatňovaní rôznych druhov sankcií ustanovených zákonom za páchanie priestupkov a páchanie trestných činov pri výkone štátnej služby. Doteraz sa popisovali najmä pozitívne stimuly k práci, ktoré sa dajú aplikovať napríklad na človeka typu „y“ v McGregorovej teórii motivácie.

Existujú štyri druhy zodpovednosti.

Disciplinárna zodpovednosť. Vyjadruje sa v uplatnení disciplinárnej sankcie za porušenie služobného poriadku. Môže to byť poznámka, pokarhanie, prísne pokarhanie, upozornenie na neúplné dodržiavanie, odvolanie z funkcie a prepustenie z verejnej služby. Od zamestnanca možno požadovať aj písomné vysvetlenie, jeho odmietnutie však situáciu len zhoršuje. Pri určovaní sankcií sa zisťuje miera zavinenia a závažnosť priestupku. Disciplinárny postih sa uplatňuje do mesiaca odo dňa zistenia previnenia. Charakteristickým znakom disciplinárnych sankcií je, že ak do roka od uplatnenia disciplinárnej sankcie neboli nové disciplinárne sankcie, tak prvá sankcia „dohorí“. Ak pri odvolaní štátneho zamestnanca z funkcie z dôvodu disciplinárneho postihu podlieha jeho zaradeniu do personálnej rezervy na základe všeobecného výberového konania. Tento typ zodpovednosti na jednej strane zrovnoprávňuje štátnych zamestnancov pred zákonom a na druhej strane zohľadňuje aj špecifiká ich činnosti. K dnešnému dňu v dôsledku poklesu motivácie štátnych zamestnancov (práca cez rukávy, prieťahy vo vykonávaní pokynov) disciplinárnej zodpovednosti uchyľuje sa k nim častejšie, no napriek uplatňovaniu sankcií sa pravidlá naďalej porušujú (prekvitá korupcia a zneužívanie). To všetko neprispieva k vytváraniu pozitívneho obrazu štátneho aparátu.

Administratívna zodpovednosť. Jeho štátny zamestnanec vo všeobecnosti dodržiava Kódex správnych deliktov Ruskej federácie. Tento typ zodpovednosti sa vyskytuje v súvislosti so správnymi deliktmi. Administratívnu zodpovednosť môžu stanoviť všetky orgány, nielen orgán, v ktorom je štátny zamestnanec zaregistrovaný. Ukladanie tejto zodpovednosti vykonávajú osobitné orgány vr. súdov. Jej nástup nezávisí od miery poškodenia, ale len od samotnej skutočnosti porušenia, je skôr formálny. Dá sa aplikovať na celé organizácie, nielen na jednotlivca. Existujú tieto opatrenia administratívneho donútenia: administratívna prevencia, administratívne potlačenie a administratívna sankcia. Zákon o správnych deliktoch podrobne upravuje proces správnej zodpovednosti, práva poškodeného a práva porušovateľa.

Hmotná zodpovednosť. Ide za spôsobenie materiálnej škody štátu alebo právnickej osobe. Spolu s materiálnou náhradou škody sa v prípade zodpovednosti tohto druhu ukladá štátnemu zamestnancovi aj disciplinárny postih. Prichádza v správnom nariadení alebo na základe rozhodnutia súdu. Žiaľ, neboli vypracované žiadne pravidlá na uplatňovanie takejto zodpovednosti konkrétne na štátnych zamestnancov, preto je upravená pracovnou legislatívou.

Trestná zodpovednosť štátnych zamestnancov sa vyskytuje vo všeobecnosti.

Ako vidno, systém negatívnych stimulov v podobe rôznych druhov zodpovednosti je vysoko rozvinutý. Ide o výchovný a preventívny prvok správania sa štátnych zamestnancov.

Systém negatívnych stimulov zodpovedá sankcionovaniu osoby typu „x“ v McGregorovej teórii. Neexistujú však jasné typy ľudí „x“ a „y“, takže v skutočnom živote sa pozitívne stimuly používajú spolu s negatívnymi.

Po zvážení hlavných aspektov systému pracovnej motivácie štátnych zamestnancov je možné ich analyzovať a identifikovať problémy motivácie štátnych zamestnancov. Budú popísané v ďalšej časti tejto kapitoly.

3 Hlavné problémy motivácie štátnych zamestnancov

V súčasnosti je v oblasti pracovného poriadku štátnych zamestnancov veľa problémov. Všetky nielen znižujú motiváciu pre prácu štátnych zamestnancov, ktorí už teraz často pracujú nekvalitne a v rozpore s termínmi, ale znižujú aj atraktivitu štátnej služby pre potenciálnych kandidátov. V dôsledku toho sa znižuje efektivita štátneho aparátu, znižuje sa efektivita existujúcich a zavádzaných politických opatrení v krajine. A samotné Rusko na tomto pozadí nevyzerá reprezentatívne. Je zrejmé, že ak sa neprijmú naliehavé opatrenia, motivácia personálu vo verejnej službe zostane neperspektívnym základom.

Po prvé, motívy jednotlivcov sa dnes v dôsledku rozvoja nových personálnych technológií a celej spoločnosti značne skomplikovali a motivácia práce štátnych zamestnancov zostala na dosť nízkej úrovni, pretože jednoduché rigidné a nereflexívne predpisy a popisy práce už nestačia.

Po druhé, úroveň odmeňovania v štátnej službe nie je dostatočne vysoká v porovnaní s komerčným sektorom. Najmä takýto obraz je pozorovaný po vykonaní rôznych prieskumov. Mnohí štátni zamestnanci sa domnievajú, že môžu nájsť lepšie platenú prácu v komerčnom sektore. Dochádza k odlivu vysokokvalifikovaného personálu vo veku 30 – 50 rokov do komerčného sektora a mladí ľudia nechcú ísť do štátnej služby. Ľudia zo „starej školy“ zostávajú vo verejnej správe, pričom je potrebná porcia nových pohľadov na moderné problémy verejnej správy. Paralelne s tým dochádza k znižovaniu odbornosti, inými slovami k vymývaniu kvalifikácií v štátnej službe. To všetko tiež nerobí štátnu službu atraktívnou, najmä pre mladých kvalifikovaných odborníkov, ktorí sú v poslednom čase prístupnejší k peňažným stimulom a odchádzajú do komerčných firiem, ktoré aktívnejšie motivujú svojich zamestnancov.

Po tretie, takmer celý systém stimulov (odmeňovania) je založený na dĺžke služby. Je potrebné realizovať platbu v veľký podiel motivačné platby (platba na základe výkonu), ktoré ovplyvňujú dosiahnuté výsledky štátnych zamestnancov. Tieto prvky peňažného obsahu výrazne zlepšia systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov.

Po štvrté, takýto zdanlivo silný systém štátnych záruk vo verejnej službe nie je poskytovaný každému. Všetky tieto záruky bezpečne využívajú len štátni zamestnanci zastávajúci vysoké funkcie, ktorých je veľmi málo: majú k dispozícii vozidlá, bývanie a rôzne druhy poistenia, ktoré stanovuje zákon.

Po piate, neexistujú žiadne špecifické mechanizmy na implementáciu rovnakého prístupu občanov k tomuto procesu na konkurenčné obsadzovanie štátnozamestnaneckých miest, samotný postup nie je jasne stanovený.

Po šieste, teoretický základ na zlepšenie motivácie štátnych zamestnancov v Rusku je veľmi slabý: neexistujú žiadne komplexné štúdie, všetky aspekty tejto témy sú cez prizmu verejnej služby nedostatočne študované. Je potrebné vykonať „terénny“ výskum, stanoviť rôzne vzorce, ako aj apelovať na zahraničné skúsenosti. To všetko obohatí teoretické chápanie motivácie v štátnej službe. Je potrebné otestovať aj princípy personálnej politiky komerčných organizácií v štátnych orgánoch.

Po siedme, štátna služba Ruskej federácie už prešla mnohými zmenami, ktoré boli väčšinou nesystémové, a teraz je potrebná veľká, komplexná zmena na dlhé roky, ktorá vyrieši všetky vyššie uvedené problémy, pretože systém štátnej služby je už „unavený“ nekonečnými malými zmenami, keď sú zavádzané často nedôsledne. Navyše ruský aparát nie je „zvyknutý“ slúžiť štátnym a občianskym záujmom.

Po ôsme, proces zlepšovania motivácie komplikuje fakt, že legislatívneho rámca v Rusku je dosť ťažkopádne, treba to odľahčiť, treba „vytriediť“ právomoci rôznych štátnych štruktúr. Dôraz by sa mal klásť na opis procesných pravidiel

Možno uviesť opis ruského úradníka N. L. Zacharova. Píšu, že dnešný štátny zamestnanec má tieto behaviorálne vlastnosti: „nedostatok racionálneho stanovovania cieľov, nízka technologická disciplína, ... impulzívnosť, nízka iniciatíva, čo je dôsledkom vplyvu profesionálnych požiadaviek - dodržiavanie pravidiel, racionálna emocionálna motivácia, synkretizmus etika presviedčania a etika zodpovednosti...

Po uvedomení si problémov motivácie je potrebné zdôrazniť dôležitosť priority odborných kvalít (hlavný princíp) v štátnej službe, princíp kompenzovateľných obmedzení uložených zákonom pre štátnych zamestnancov, je dôležité vytvoriť takýto systém odmeňovania tak, aby priame hotovostné platby absolútne dominovali nad „tieňovými“ platbami, výhodami a privilégiami, je potrebné rozvíjať lojalitu štátnych zamestnancov (existujúcich aj potenciálnych) k štátnemu aparátu a etike pri výkone služobnej činnosti.

Riešenie motivačných problémov v štátnej službe umožní pochopiť charakteristiku motivácie štátnych zamestnancov, uplatniť skúsenosti komerčného sektora a zamerať sa na skúsenosti zahraničia, ktorým sa podarilo zlepšiť motiváciu v štátnej službe Spôsoby zlepšenia motivácie štátnych zamestnancov bude diskutované v ďalšej kapitole.

Kapitola 3. Spôsoby zlepšenia motivácie štátnych zamestnancov

V tejto kapitole budú popísané rôzne spôsoby zvyšovania motivácie zamestnancov.

Prvá časť sa bude zaoberať niektorými opatreniami na zvýšenie motivácie štátnych zamestnancov zo zahraničných skúseností vyspelých a rozvojových krajín. Všetky sú celkom zaujímavé a dajú sa uplatniť na personálnom oddelení verejnej služby Ruskej federácie.

Ako viete, Ministerstvo práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie teraz vyvíja mnoho opatrení a metód, ktoré tak či onak ovplyvňujú motiváciu štátnych zamestnancov. Tieto metódy sú v procese vývoja a zdokonaľovania, ale v najbližších rokoch má veľkú šancu stať sa súčasťou štátnej služby. Tieto opatrenia budú popísané v druhej časti tejto kapitoly.

1 Analýza zahraničných skúseností

Táto časť predstaví úspešné spôsoby stimulácie štátnych zamestnancov v rôznych krajinách, ktoré by bolo užitočné využiť v ruskej praxi na zlepšenie systému motivácie štátnych zamestnancov.

Francúzsko používa niekoľko zaujímavých spôsobov, ako motivovať štátnych zamestnancov. Napríklad každoročne prebieha hodnotiaci pohovor medzi podriadenými a manažérom, na tomto pohovore sa výkon štátnych zamestnancov hodnotí v neformálnejšom prostredí. Existuje aj komplexné hodnotenie činnosti štátneho zamestnanca (podobné tomu, ktoré sa vypracováva v pilotnom projekte na komplexné hodnotenie) s bodovaním na základe výsledkov jeho realizácie. V tejto krajine je navyše zaužívaná prítomnosť kolegiálneho orgánu - poroty - pri výberovom konaní na obsadenie miest v štátnej službe, čo tento proces zefektívňuje. Taktiež v orgánoch štátnej správy, najmä na vyšších vládnych pozíciách, je veľmi rozvinutá neformálna interakcia, ktorá umožňuje aj zvýšenie motivácie zamestnancov.

V Nemecku sa na stimuláciu talentovaných odborníkov používa systém „dvoch smerov v kariére“: buď rast zamestnania, alebo práca na rovnakej pozícii s postupným zvyšovaním miezd. Taktiež pri rôznych pracovných činnostiach v Nemecku môžete kombinovať prácu vo vládnom orgáne a politickú činnosť. Navyše v Nemecku má štátny zamestnanec zaručenú celoživotnú prácu v štátnej službe, rovnaká situácia je aj v Turecku. Charakteristická črta nemeckej štátnej služby je veľmi veľká skúšobné doby nahradenie pozícií, čo umožňuje prilákať vysokokvalifikovaný a zainteresovaný personál. Oblasti zodpovednosti štátneho zamestnanca v Nemecku sú pomerne vysoké. Napríklad, ak počas mimopracovného času činnosť štátneho zamestnanca očierňuje rezort, v ktorom pracuje, zodpovednosť aj tak vzniká.

Spojené kráľovstvo má systém odmeňovania založený na rozdelení štátnych zamestnancov do troch samostatných skupín. Tie sú najmenej účinné, účinné a veľmi účinné. Táto metóda zahŕňa neustále hodnotenie práce štátnych zamestnancov.

Spojené štáty americké predstavujú ďalší model motivácie zamestnancov štátnej správy. V krajine je zvykom poskytovať vysoko platené pozície (niekedy dokonca vyššie platené ako ich práca v štátnom aparáte) v súkromnom sektore, keď vysoký štátny zamestnanec odchádza do dôchodku. Aj v Spojených štátoch je podrobne vypracovaný etický kódex správania pre štátnych zamestnancov, čo je potrebné urobiť v Rusku, ako bolo uvedené vyššie.

Vo verejnej službe v Spojenom kráľovstve a USA je akákoľvek forma kolektívnej interakcie vysoko cenená a podporovaná pri riešení akýchkoľvek problémov vo verejnej správe. Predpokladá sa, že to prispieva k väčšiemu zapojeniu sa do práce a posilneniu väzieb v organizácii.

V Číne je certifikácia štátnych zamestnancov zložitá (zahŕňa veľké množstvo disciplín) a má vážne dôsledky. Ak sa na konci atestácie ukázal ako nevhodný pre svoju funkciu, môže mu byť uložený trest. V krajine sú jasne upravené všetky postupy pri absolvovaní štátnej štátnej služby. Taktiež sa v krajine v poslednom čase zvyšuje etika štátnych zamestnancov: zákaz ovplyvňovania rodinných väzieb, zákaz podnikateľskej činnosti atď.

V Japonsku je štátna služba veľmi elitárska. Pracovať v štátnom orgáne sa v krajine považuje za veľmi prestížne, do štátnej služby ašpirujú len vysokokvalifikovaní pracovníci, pretože. je tam prísny výber. Rovnaká situácia je v Číne, Indii a Singapure. V Japonsku sa vďaka tomu dosiahla vysoká efektivita štátneho aparátu a počet štátnych zamestnancov je veľmi malý.

Tento model používa mnoho krajín v Európe, Severnej a Južnej Amerike dištančné vzdelávanie prostredníctvom výmeny vzdelávacích zdrojov, čo znamená zrýchlený rozvoj vedomostí, školenia na báze jednej univerzity, ako aj spoluprácu viacerých vzdelávacie inštitúcie. Tento spôsob vzdelávania je lacnejší a zároveň umožňuje zamestnancom, aby sa nenechali rozptyľovať pri plnení svojich priamych povinností.

Škandinávske krajiny využívajú taký spôsob motivácie, ako je interakcia inštitúcií občianskej spoločnosti s úradmi, vytváranie kontrolnej funkcie a zapájanie občanov do riadenia administratívnych procesov. Tento spôsob pomáha zvyšovať prestíž štátnej služby a atraktivitu štátneho aparátu.

V európskych krajinách sa v záujme zvýšenia motivácie práce štátnych zamestnancov do verejnej správy zavádzajú trhové mechanizmy, ktoré, ako viete, dokážu lepšie uspokojiť potreby zamestnancov. Tieto mechanizmy sú flexibilné, decentralizované a nezávislé. Navyše tieto krajiny kladú veľký dôraz na zlepšovanie organizačnej kultúry.

Veľká pozornosť sa venuje rozvoju „elektronického vládnutia“. Tento typ elektronickej interakcie urýchľuje tok dokumentov, zjednodušuje mnohé vládne procesy a zefektívňuje pracovný proces. To všetko vedie k väčšej efektívnosti štátneho aparátu, skvalitňovaniu verejných služieb, spokojnosti občanov, rozvoju aktualizovaného modelu štátnej služby, zjednodušeniu a uľahčeniu práce štátnych zamestnancov (vytváranie komfortných pracovných podmienok), takže štátni zamestnanci netrávte veľa času vykonávaním postupov, ako je odosielanie korešpondencie. Navyše sa zlepšuje kvalita manažérskych rozhodnutí a rýchlosť ich implementácie. Napríklad v Japonsku funguje elektronická evidencia obyvateľstva, ktorá výrazne zjednodušuje život štátneho aparátu. V európskych krajinách existuje systém bezpečnej elektronickej výmeny dokumentov tvoriacich štátne tajomstvo.

Ľahko vidno, že existuje mnoho spôsobov, ako rozvíjať motivačný systém v štátnej službe.

Možno dodať, že vedenie osobných rozhovorov so zamestnancami, ktorí sa od ostatných odlišujú, či už v pozitívnom alebo negatívnom zmysle. Bohužiaľ, v súčasnosti je tento prvok v ruskej verejnej správe nedostatočne rozvinutý. Neefektívne využitie tohto nástroja ako prostriedku spätnej väzby je spôsobené jeho formálnosťou, princípom „call on the carpet“ a hľadaním vinníka, namiesto zamerania sa na zlepšovanie ukazovateľov výkonnosti a komunikáciu firemných cieľov a priorít.

Je potrebné zmeniť postoj k osobným rozhovorom. Ak sa konajú v pokojnom a relaxačnom prostredí, ich účinnosť môže byť veľmi vysoká. Po prvé, zlepšujú komunikáciu, dopredu aj dozadu, medzi zamestnancom a vedením. Tieto rozhovory často dokážu vyriešiť veľa problémov. Zamestnankyňa pocíti, že jej vedenie nie je ľahostajné, zvýši sa jeho motivácia.

2 Prijaté opatrenia na zlepšenie systému motivácie v štátnej službe

Ministerstvo práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie v rámci reformy štátnej služby k dnešnému dňu rozvíja pilotné projekty zamerané na testovanie a zavádzanie moderných personálnych technológií do práce personálnych služieb federálnych štátnych orgánov (niektoré z nich sú popísané v predchádzajúcej časti). Základom týchto pilotných projektov je Dekrét prezidenta Ruskej federácie zo 7. mája 2012 č. 601 „O hlavných smeroch zlepšovania systému verejnej správy“.

Celkovo sa pripravujú 4 pilotné projekty zamerané na:

prijatie v elektronickej forme dokladov na účasť vo výberovom konaní na obsadenie voľného miesta v štátnej službe a vykonanie počiatočného kvalifikačného výberu uchádzačov v diaľkovom formáte s identifikáciou totožnosti občana, ktorý doklady predložil a absolvoval kvalifikačný test ( ďalej len pilotný projekt na portáli);

vytvorenie mentorskej inštitúcie, ktorá podporuje kariérny rast štátnych zamestnancov (ďalej len pilotný projekt mentoringu);

ktorým sa ustanovujú kvalifikačné požiadavky na profil vzdelania, vedomostí a zručností (ďalej len pilotný projekt na kvalifikačné požiadavky);

zavedenie systému komplexného hodnotenia činnosti štátnych zamestnancov vrátane verejného hodnotenia jednotlivých miest štátnej služby (ďalej len pilotný projekt komplexného hodnotenia).

V dôsledku vývoja nových personálnych technológií personálne útvary federálnych orgánov získajú flexibilné a objektívne nástroje výberu personálu, vypracujú kvalifikačnú príručku o potrebných zručnostiach na nahradenie štátnej štátnej služby, budú môcť včasnejšie rotovať, podporovať a rozvíjať štátnych zamestnancov a tiež zvýši ich vplyv na kvalitu práce orgánu ako celku.

Pilotný projekt portálu

Pilotným projektom na portáli je „testovanie technológie a vypracovanie návrhov na organizáciu a realizáciu akceptácie personálnymi službami federálnych orgánov v elektronickej forme dokumentov a realizácia primárneho kvalifikačného výberu kandidátov na diaľku s využitím funkčných a technologických možností federálneho štátu informačný systém„Federálny portál manažérskeho personálu“ s identifikáciou totožnosti občana, ktorý predložil doklady a vykonal test.

To všetko sa uskutoční na webovej stránke Federálneho portálu manažérskeho personálu v „osobnom účte“. Tento portál zabezpečí vytvorenie plnohodnotného informačného zdroja o štátnej službe, vytvorí sa na našej stránke kompletná databáza voľných pracovných miest a personálny monitoring a zabezpečí rýchlu interakciu medzi personálnou službou a potenciálnym zamestnancom. Na tomto portáli bude bezplatný prístup k testovacím testom na preverenie vedomostí o štátnej službe, bude slúžiť na primárny výber kvalifikácií. Inými slovami, portál sa stane plnohodnotným nástrojom na automatizáciu mnohých personálnych postupov.

Aký je tento výber? Uchádzačovi sa kladú otázky o znalosti základov legislatívy štátnej služby a špeciálne otázky súvisiace s činnosťou konkrétneho orgánu verejnej moci. Ak je test úspešný, uchádzač je pozvaný na pohovor.

Tento pilotný projekt má však vážnu nevýhodu: nemožnosť monitorovať priebeh testovania samotným kandidátom bez pomoci outsiderov.

Tento pilotný projekt má nepriamy vplyv na motiváciu zamestnancov. Pomôže to zjednodušiť výberové konanie a priblížiť ho komerčnému sektoru. Zlepší sa imidž štátnej služby a zvýši sa jej atraktivita, keďže kandidát nebude musieť tráviť veľa času úvodným výberovým konaním.

Pilotný projekt mentoringu

Tento pilotný projekt je zameraný na vypracovanie návrhov na rozvoj mentorskej inštitúcie v štátnej službe, ktorá prispeje ku kariérnemu rozvoju štátnych zamestnancov.

Mentoring je forma zabezpečenia odbornej formácie a rozvoja štátnych zamestnancov Ruskej federácie, ako aj občanov zaradených do personálnej zálohy, zameraná na profesionálne plnenie ich povinností.

Mentoring teda môže pomôcť pri riešení nasledujúcich úloh: optimalizácia procesu formovania a rozvoja odborných vedomostí, zručností, schopností štátnych zamestnancov, urýchlenie procesu profesijnej formácie a rozvoja, pomoc pri prispôsobovaní sa podmienkam výkonu služobnej činnosti, zabezpečovanie morálna a psychologická podpora štátnych zamestnancov pri prekonávaní profesijných ťažkostí, podpora rozvoja behaviorálnych zručností štátnych zamestnancov v súlade s profesijnými a etickými normami a pravidlami, požiadavkami ustanovenými zákonom, formovanie aktívneho občianskeho a životného postavenia štátnych zamestnancov, rozvoj štátnych zamestnancov, ako aj občanov zaradených do personálnej zálohy, záujmu o služobnú činnosť, ich zaradenie do štátnej služby. Mentori sú smerodajní zamestnanci zo štruktúrneho útvaru, v ktorom je zamestnanec mentorovaný, alebo útvarov súvisiacich profilov, alebo z osôb, ktoré boli prepustené zo štátnej služby po dosiahnutí vekovej hranice na výkon štátnej služby; musia byť skúsení, vysokokvalifikovaní, musia mať rozvinuté vzdelanie a musia mať odpracovaných v štátnej službe najmenej 5 rokov. Mentoring sa vykonáva od 3 mesiacov do 1 roka bez zohľadnenia času odbornej prípravy alebo preškolenia štátneho zamestnanca.

Po ukončení mentorstva sa rozhodne o vhodnosti/nekompatibilite obsadzovanej pozície alebo o možnosti/nemožnosti odporúčania na vymenovanie a pod.

V procese zlepšovania motivácie môže tento projekt veľmi pomôcť. Nováčik sa bude cítiť pohodlne, zvýši sa jeho záujem o prácu, uspokojí sa jeho potreba komunikácie a zároveň bude motivovaný lepšie a usilovnejšie pracovať a študovať, a tým rozširovať svoju vedomostnú základňu. Pre mentora je to šanca zmeniť aktivity, zvýšiť záujem o prácu, cítiť sa potrebný a rešpektovaný, je to šanca na zvýšenie platu mentora (príspevky a odmeny).

Je pozoruhodné, že tento pilotný projekt je spojený s „obohatením práce“, pretože povinnosti mentorov sa rozširujú, práca sa stáva zaujímavejšou.

Pilotný projekt o kvalifikačných požiadavkách

Pilotný projekt je zameraný na vypracovanie systému kvalifikačných požiadaviek na štátnozamestnanecké miesta s prihliadnutím na oblasti odbornej činnosti štátnych zamestnancov, ako aj na jeho aprobáciu, a to aj pri posudzovaní zhody odborných vedomostí a zručností uchádzačov o obsadenie voľné miesto v štátnej službe a štátni zamestnanci v priebehu atestácie. Dnešné kvalifikačné požiadavky na štátnych zamestnancov sú formálneho charakteru, nemajú špecializáciu v oblastiach činnosti a pod.

Počas realizácie pilotného projektu sa plánuje vypracovanie návrhov na zlepšenie kvalifikačných požiadaviek na štátnych zamestnancov. Plánuje sa zaviesť trojstupňový systém kvalifikačných požiadaviek (základné požiadavky potrebné na obsadenie štátnozamestnaneckých miest, funkčné požiadavky zohľadňujúce špecifiká konkrétnych oblastí činnosti orgánu spolkovej krajiny a osobitné požiadavky zohľadňujúce špecifiká konkrétnej pozície).

Na základe výsledkov pilotného projektu usmernenia pre federálne orgány a zoznam kvalifikačných požiadaviek pre hlavné oblasti činnosti federálnych orgánov participujúcich na pilotnom projekte, ako aj vypracovať návrhy na zmenu legislatívy o štátnej službe Ruskej federácie s cieľom upraviť systém kvalifikačných požiadaviek.

Zavedenie sústavy kvalifikačných požiadaviek pomôže zjednodušiť prácu personálnych útvarov pri formulovaní kvalifikačných požiadaviek na štátnozamestnanecké miesta, určí konkrétne kvalifikačné požiadavky na štátnozamestnanecké miesta, čím sa zvýši efektívnosť výberu a hodnotenia špecialistov; efektívne vykonávať rotáciu štátnych zamestnancov a riadiť profesionálny rozvoj personálu; vytvárať personálnu rezervu v špecifických oblastiach činnosti štátnych orgánov, čím sa výrazne zjednoduší vyhľadávanie odborníkov s potrebnými znalosťami a zručnosťami; odmeňovanie štátnych zamestnancov je lepšie diferencovať v závislosti od náročnosti vykonávaných činností.

To všetko pomôže motivovať zamestnancov k učeniu a štúdiu profesie, zvýši záujem o prácu a zároveň sprehľadní kritériá hodnotenia personálu, čím sa zvýši spokojnosť s prácou aj miera jej komfortu.

Pilotný projekt integrovaného hodnotenia

Súčasný certifikačný systém má veľa problémov. Štátni zamestnanci sa hodnotia sami, neexistuje externé hodnotenie, neexistuje vzťah medzi výsledkami certifikácie a kariérnym rastom a materiálnou motiváciou, neexistujú jasné požiadavky na profil vzdelania, vedomosti a zručnosti, neexistujú kritériá výkonu.

S využitím zahraničných skúseností je možné vyvinúť systém komplexného hodnotenia personálu, ktorý bude zahŕňať interné hodnotenie a externé hodnotenie. Vnútropodnikové hodnotenie bude zahŕňať hodnotenie spôsobilosti raz za 3 roky (pomocou pilotného projektu o kvalifikáciách), hodnotenie výkonu (osobné kvality, ktoré ovplyvňujú prácu) raz ročne a hodnotenie výkonu tiež raz ročne. Externé hodnotenie bude pozostávať z pravidelného verejného hodnotenia štátneho zamestnanca (dotazníky v písomnej a elektronickej forme) (najdôležitejší prvok), ako aj z hodnotení agentúry inými orgánmi. Toto hodnotenie môže byť plánované alebo neplánované.

Personálne hodnotenie je v tomto prípade postup zisťovania efektívnosti zamestnancov pri plnení úloh organizácie. Personálna certifikácia (posudzovanie súladu s vykonávanou pozíciou) je formalizovaný postup systematického posudzovania súladu s určenými kritériami pre činnosti a kvalifikáciu konkrétneho zamestnanca.

Na základe výsledkov posúdenia sa vypracuje individuálny plán rozvoja zamestnanca, aplikujú sa naňho pozitívne alebo negatívne stimulačné opatrenia (v závislosti od výsledku), rozhodne sa o jeho striedaní a kariérnom rozvoji. A to všetko je motivačný faktor, ktorý ovplyvňuje štátneho zamestnanca.

Zavedeniu komplexného hodnotiaceho systému bránia aj určité prekážky. Napríklad nesprávne používanie metodiky hodnotenia personálu, odpor k inováciám, odmietanie neefektívnymi zamestnancami, používanie systému hodnotenia nie všade, ale bodovo atď. atď.

Na odstránenie takýchto prekážok je potrebné zabezpečiť školenia pre personálne služby, využiť plánovanie úloh zhora nadol, prepojiť hodnotenie s platbou a pod.

Možno teda konštatovať, že tvrdenie, že motivácia práce štátnych zamestnancov má neperspektívne základy, nie je celkom správne, keďže spôsoby motivácie skutočne existujú a nie je ich tak málo.

Po preštudovaní a vyhodnotení štyroch pilotných projektov nemožno nepripustiť, že využívanie personálnych technológií z komerčného sektora môže mať pozitívny vplyv na stav systému pracovnej motivácie štátnych zamestnancov.

Odmeňovanie práce V súčasnosti sa pripravujú návrhy na zmenu a doplnenie federálneho zákona „o štátnej službe v Ruskej federácii“ v oblasti odmeňovania.

Mení sa zloženie platu štátneho zamestnanca. Nebude sa skladať zo služobného platu, platu za hodnosť a iných platieb, ale z konštantnej časti (ktorá zahŕňa služobný plat, plat za triednu hodnosť, plat za služobnú dobu, plat za prístup k utajovaným skutočnostiam) a z pohyblivej časti. časť (ide o motivačné platby). Stála časť bude viac ako 60 % mzdy zamestnanca. Stimulačné platby sú bonusy, platby na základe výkonu a iné platby.

Minimálna výška mzdy je stanovená v súlade so zamestnancom komerčného sektora.

V tejto súvislosti je vhodné spomenúť zloženie a pomer motivačných platieb v Rusku a v zahraničí. V zahraničí sú najviac stimulujúce (variabilné) platby prírastkové platby, prémie, výkonnostné stimuly a odmeny za riziko výkonu práce so zvýšenými povinnosťami.

V zahraničí sa aktívne využíva aj pojem podmienečne premenlivá časť peňažného obsahu štátneho zamestnanca. Ide o rôzne prídavky, ktoré nezávisia od výkonu, ale závisia od iných parametrov. Priemerné hodnoty podmienečne pohyblivej časti odmeny štátnych zamestnancov v rôznych krajinách sú 10-19% z výšky miezd. Zároveň sa efektívna časť peňažného obsahu pohybuje v rozmedzí 4 – 72 % a ako vidno, je veľmi heterogénna.

Vo vývoji systému odmeňovania štátnych zamestnancov možno pozorovať nasledovný trend: decentralizácia kritérií na hodnotenie platu štátneho zamestnanca, sú čoraz efektívnejšie kritériá, hodnotenie práce štátneho zamestnanca sa znižuje centralizované.

Výskum ukazuje, že stimulačné časti peňažného príspevku majú vysoký motivačný účinok.

Žiaľ, v Rusku je zatiaľ väčšina platieb trvalých, takže mzdový systém je dosť slabým motivátorom pri riadení štátnych zamestnancov. Pozoruhodný je aj fakt, že v Rusku je podiel stimulačných platieb jeden z najnižších spomedzi mnohých zahraničných krajín.

Keď sa vrátime k návrhu spolkového zákona, môžeme povedať, že jeho implementácia prinesie pozitívne výsledky z hľadiska motivácie štátnych zamestnancov, ale návrh spolkového zákona sa stále „má o čo snažiť“.

Záver

V tejto práci študent ukázal relevantnosť zvažovania problémov pracovnej motivácie štátnych zamestnancov, ako aj spôsobov, ako ju zlepšiť.

Zvažuje sa systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov, zisťuje sa jeho špecifickosť. Opis motivačného systému pre štátnych zamestnancov je v práci podporený teoretickým základom popísaným v prvej kapitole. Je uvedená definícia pojmov súvisiacich s motiváciou, uvažuje sa o raných teóriách motivácie (metóda „mrkva a biča“, názory Taylora a Maya), o obsahu (pyramída potrieb, dvojfaktorová teória, teória ERG, teória získaných potrieb) , procedurálnej (teória očakávania, teória vlastného imania, komplexná teória, teória „x-y-z“) teórie motivácie, dotýka sa témy najnovších teórií motivácie.

Autor poukazuje na to, že motivačný systém je komplexný prvok riadenia štátnej služby, ktorý ešte nie je úplne preštudovaný. Pozostáva z nasledujúcich prvkov: štátne záruky, odmeňovanie, kariérne príležitosti, certifikácia, rotácia školení a zodpovednosť. Zistilo sa, že konkurenčný výber môže mať nepriamy vplyv na motiváciu zamestnancov. Všetky tieto prvky motivačného systému vychádzajú zo spoločensko-právneho postavenia a právneho postavenia štátneho zamestnanca, ktoré tvoria práva, povinnosti, obmedzenia, zákazy, povinnosti, požiadavky, záruky a ekonomické zabezpečenie.

Dôležité je konštatovanie, že rozvinutý systém motivácie v štátnom orgáne umožňuje zvyšovať efektivitu práce štátnych zamestnancov, a tým aj efektívnosť činnosti štátnych orgánov a verejnej správy ako celku.

Pre dôležitosť priority odborných kvalít (hlavný princíp) v štátnej službe, princíp kompenzovateľných obmedzení uložených zákonom pre štátnych zamestnancov, je dôležité vytvoriť taký systém odmeňovania, aby priame platby v hotovosti absolútne dominovali nad „tieňom“ platby, výhody a privilégiá, je potrebné rozvíjať lojalitu štátnych zamestnancov (existujúcich aj potenciálnych) k štátnemu aparátu a etike pri výkone služobnej činnosti.

Príspevok priniesol rozbor celého motivačného systému, identifikoval jeho hlavné problémy: dnes sa motívy ľudí značne skomplikovali, úroveň odmeňovania v štátnej službe je extrémne nízka v porovnaní s komerčnou sférou, takmer celý motivačný systém (odmeňovanie ) je postavený na senioráte, systém atraktívneho štátu zďaleka nie každý má zaručené v štátnej službe, teoretický základ na zlepšenie motivácie štátnych zamestnancov v Rusku je slabý, práca v štátnych orgánoch sa stala neprestížnou, dochádza k odlivu vysokokvalifikovaného personálu, štátna služba Ruskej federácie už prešla mnohými zmenami, ktoré boli väčšinou nesystémového charakteru, ruský aparát nie je „zvyknutý“ slúžiť štátu a občianskym záujmom, je naliehavá potreba vytvoriť etický kódex štátnych zamestnancov, legislatívny rámec v Rusku je dosť ťažkopádny.

Tretia kapitola konštatuje, že riešenie motivačných problémov vo verejnej službe má v súčasnosti pozitívny smer. V súlade s dekrétom prezidenta Ruskej federácie zo dňa 7.5.2012 číslo 601 sa vyvíjajú pilotné projekty zamerané na testovanie a zavádzanie moderných personálnych technológií do práce personálnych služieb orgánov federálneho štátu, ktoré naznačujú aplikáciu tzv. skúsenosti z komerčného sektora a orientácia na skúsenosti zo zahraničia. Dochádza k zmene právnej úpravy štátnej štátnej služby o odmeňovaní. Skúsenosti vyspelého zahraničia môže Rusko využiť aj v procese zlepšovania systému motivácie v štátnej službe.

Dochádza k záveru, že na rozdiel od názoru mnohých vedcov nemá motivácia štátnych zamestnancov príliš neperspektívne základy, len si ju treba dôkladne premyslieť.

Na štúdium tejto témy bola vykonaná analýza literatúry na túto tému, analýza regulačného rámca Ruskej federácie o regulácii štátnej štátnej služby, ako aj sekundárna analýza sociologickej štúdie, ktorú už vykonal Národná výskumná univerzita Vysoká škola ekonomická k téme.

Zoznam použitej literatúry

.Federálny zákon „O štátnej štátnej službe v Ruskej federácii“ z 27. júla 2004 č. 79-FZ;

.federálny zákon O systéme verejnej služby Ruskej federácie z 27. mája 2003 N 58-FZ;

.Vyhláška prezidenta Ruskej federácie „O certifikácii štátnych zamestnancov Ruskej federácie“ z 1. februára 2005 č. 110;

.Dekrét prezidenta Ruskej federácie zo 7. mája 2012 č. 601 „O hlavných smeroch zlepšovania systému verejnej správy“;

.Návrh federálneho zákona „O štátnej štátnej službe v Ruskej federácii“ z 27. júla 2004 č. 79-FZ (so zmenami a doplnkami týkajúcimi sa miezd);

.Albert M., Meskon M. X., Hedouri F. Základy manažmentu, - 3. vydanie: Per. z angličtiny. - M.: I.D. Williams", 2007. - 672 s.;

.Protikorupčná politika: Proc. manuál [pre vysoké školy / G. A. Satarov, M. I. Levin, E. V. Batraková a i.]; Ed. G. A. Šatarová. - M.: KÚPELE, 2004. - 367 s.

.Atamanchuk G.V. Podstata verejnej služby: história, teória, právo, prax: Monografia. M.: HANDRY, 2003.;

.Bahrakh D.N., Rossinsky B.V., Starilov Yu.N. Správne právo. 3. vyd., revízia. a dodatočné - M.: Norma, 2008. - 816s.;

.Bahrakh D.N. Verejná služba Ruska; učebnica príspevok. - M. Prospekt, 2009. - 152 s.

.Bozhya-Volya A.A. Hodnotenie efektívnosti štátnych zamestnancov: medzinárodné skúsenosti a ruské perspektívy. - Problematika verejnej správy - 2009, č.2

.Bonvinici r. Sociálne partnerstvo a pracovné vzťahy v Európe. Sú modely prijateľné pre Rusko? - M.: Ľudské práva, 2005

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. - M.: Gardariki, 2004. - 296 s.;

.Grazhdan VD Štátna štátna služba: Učebnica. - M.:: Yurkniga 2005. - 480. roky

.Verejná služba (integrovaný prístup): Proc. príspevok. - 2. vyd. - M.: Delo, 2000. - 440 s.

.Daft R. Manažment. 6. vyd. / Za. z angličtiny. - Petrohrad: Piter, 2008. - 864 s.;

.Deineka A.V., Žukov B.M. Moderné trendy v personálnom manažmente: Učebnica - M: Akadémia prírodných vied, 2009

.Dryachlov N. Personálne motivačné systémy v západnej Európe a USA. [Elektronický zdroj]. - URL: www.iteam.ru

.Zankovsky A. N. Organizačná psychológia. Učebnica pre vysoké školy v odbore "Organizačná psychológia". - M: Flint: MPSI, 2002.

.Zacharov, N.L. Motivačný manažment v sociálno-ekonomických systémoch - M.: Vydavateľstvo RAGS, 2005. - 341 s.;

.Zacharov, N.L. Sociálne regulátory činnosti ruského štátneho úradníka - M.: Publishing house of the RAGS, 2002;

.Ishikawa K. Japonské metódy riadenia kvality. / Skr. za. z angličtiny. - M.: Ekonomika, 1988. - 215. roky

.Umelá manažérska inteligencia. Moderný systém riadenia organizácie. Letový magazín leteckej spoločnosti "Transaero" - február 2013

.Kiselev a. I. Porovnávacie pracovné právo: učebnica pre výzvu. - M., 2005

.Latfullin G. R., Gromová O. N. Organizačné správanie. Petrohrad: Piter, 2004. - 432 s.

.Lukyanova G. I. Pracovné vzťahy moderného Francúzska - M.: Pracovné právo, 2005.

.Lutens Fr. Organizačné správanie. - M.: INFRA-M, 1999;

.Milner B.Z. Teória organizácií - M.: INFRA-M, 2009. -336 s.;

.Mikhaleva E.P. Manažment: poznámky z prednášok -M: Yurayt, 2011, 192 s;

.Ovsyanko D. M. Verejná služba Ruskej federácie: učebnica. - 4. vyd. Prepracované a dodatočné - M.: Jurist, 2008. - 447s;

.Motivácia pracovnej činnosti: učebnica. Prídavok / vyd. V.P. Pugačev. - M.: Gardariki, 2008;

.Tishchenko EN Zloženie a pomer stimulačných prvkov odmeňovania štátnych úradníkov v Ruskej federácii av zahraničí. - Problematika verejnej správy - 2012, č. 4;

.Cherepanov V.V. Základy verejnej služby a personálnej politiky: učebnica pre študentov - 2. vydanie, revidované. a dodatočné - M.: UNITI-DANA, 2010. -679 s.;

.Konkurenčný výber personálu štátnej štátnej služby Ruska: právne základy a prax [Elektronický zdroj]: Úrad Ministerstva spravodlivosti Ruska pre región Tyumen URL: #"justify">. Motivácia štátnych zamestnancov: problémy a riešenia. [Elektronický zdroj]: Úrad Ministerstva spravodlivosti Ruska pre región Tyumen URL: #"justify">. Motivačné faktory v štátnej službe. Analytický prehľad - NRU HSE, 2007 [Elektronický zdroj]: Federálny portál manažérskeho personálu URL: #"justify">. Odmeňovanie štátnych zamestnancov: problémy, návrhy a perspektívy rozvoja. [Elektronický zdroj]: Úrad Ministerstva spravodlivosti Ruska pre región Tyumen URL: #"justify">. Pilotné projekty zavádzania nových princípov personálnej politiky v štátnej službe. [Elektronický zdroj]: Ministerstvo práce a sociálnej ochrany Ruskej federácie URL: #"justify">. Prednáškový materiál o motivácii personálu v organizácii na kurze „Manažment ľudskými zdrojmi»;

.Taylor F. W. Princípy vedeckého manažmentu, 1911.

Dodatok

Tabuľka 1. Vzorová štruktúra podľa pozícií

Skupiny štátnozamestnaneckých miest Počet respondentov Vyšší67Hlavný130Vedúci220Senior358Mladší313

Tabuľka 2. Štruktúra vzorky podľa veku a pohlavia

Skupiny štátnozamestnaneckých miest PohlavieVekMužŽenado 30 rokov30-39 rokov40-49 rokov50 a viacVyšší224213141918Hlavný499430324239Vedúci7414145486359Do47Senior122231774791031774910324239Vedúci7414145486359Senior12223177491017747910197749101977491019774910197749101777491017774910197749

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

"HR referent. Pracovné právo pre personalistu", 2012, N N 11, 12

PRACOVNÉ VZŤAHY VEREJNÝCH ZAMESTNANCOV V CUDZÍCH

Článok prezentuje zahraničné skúsenosti s úpravou pracovnoprávnych vzťahov štátnych zamestnancov, vrátane: určovania štatútu štátneho zamestnanca, mzdového systému štátnych zamestnancov, systémov hodnotenia efektívnosti práce zamestnancov štátneho aparátu a produktivity práce rôznych služby zaradené do systému štátneho aparátu, ochrana sociálno-ekonomických práv štátnych zamestnancov.

Štátna služba je nevyhnutnou súčasťou systému riadenia národného hospodárstva a sociálneho rozvoja. Bez efektívnej verejnej služby by jednoducho nebolo možné rozvíjať, realizovať, hodnotiť výsledky národnej rozvojovej politiky, zabezpečujúcej národné záujmy, determinované súhrnom hlavných záujmov jednotlivca, spoločnosti a štátu.

Vymenovanie do verejnej služby

Funkcionárov menujú štátne orgány – federálny, krajský, mestský. Dostanú menovací dekrét, ktorý obsahuje toto znenie: „prijatí do verejnej služby“. Zmluva uzavretá s nimi sa líši od zmluvy uzavretej v súkromných podnikoch. Má vyššie postavenie. Menovanie je založené na uznaní kvalifikácie, profesionality, sklonov. V Nemecku sú úradníci pri vstupe do štátnej služby povinní zložiť prísahu vernosti ústave krajiny. To znamená, že v prípade porušenia prísahy zo strany štátnych zamestnancov sa voči nemu uplatňujú primerané opatrenia až po prepustenie zo štátnej služby, a to aj vtedy, ak sa naňho nevzťahuje súdna zodpovednosť podľa všeobecného práva.

Racionálny počet štátnozamestnaneckých zamestnancov a množstvo práce sú určené prídelovým systémom. Aby sa zistilo množstvo práce každého zamestnanca za jednotku času, určí sa zloženie jeho povinností a funkcií pre túto prácu, relatívna dôležitosť každej funkcie vyjadrená ako percento z celkovej práce tohto zamestnanca a priemerná hodnota pracovný čas pre každú funkciu. Keď sa určujú normy pre rôzne zamestnania, potreba personálu konkrétneho ministerstva sa určuje vydelením objemu práce podľa funkcie pracovnými normami. To umožňuje určiť, na ktorých oddeleniach, na aké pracovné miesta je personálny nadbytok a kde naopak nedostatok.

Pre môj personálne obsadenie a počet zamestnancov je v kompetencii príslušného orgánu štátnej správy. Vo viacerých krajinách (napríklad v USA) však existujú špeciálne centrálne personálne agentúry, ktoré zohrávajú významnú úlohu pri zabezpečovaní jednoty personálnej politiky štátnych orgánov. Za účelné sa považuje aj zapojenie zamestnancov alebo ich zástupcov do tejto práce. Majú podrobnejšie informácie o svojej práci alebo o tých detailoch, ktoré môžu analytikovi alebo zamestnancovi oddelenia ľudských zdrojov uniknúť. Subjektívne úsudky často spôsobujú konflikty medzi zamestnancami a manažérmi. Je veľmi dôležité, aby zamestnanci vedeli, ako sa počítajú pracovné normy a úroveň personálneho obsadenia vládnej agentúry alebo jej divízie. Zamestnanci lepšie vnímajú personálne rozhodnutia, ak sa sami podieľajú na ich rozvoji.

Pracovné normy sa pravidelne prehodnocujú, najmä ak je práca spojená so zavádzaním nových technológií, pracovných podmienok a pracovných metód.

Plat a postavenie

Plat zamestnancov verejného sektora je založený na týchto princípoch: jeho výška by mala byť dostatočná na to, aby prilákala do verejného sektora potrebný počet odborníkov s potrebnými profesiami a kvalifikáciou, schopných vykonávať im zverené funkcie. Na výkon týchto funkcií by mali byť zabezpečené prostriedky nepresahujúce možnosti štátu v súčasnej celkovej hospodárskej a finančnej situácii a sociálnej politike štátu.

Charakteristickým znakom organizácie miezd v štátnom aparáte vo viacerých krajinách s trhovou ekonomikou je jednotný tarifný systém. Nejde len o to, že štátna služba je veľkým odvetvím hospodárstva, tarifný systém je potrebný na efektívne personálne riadenie. Bez nej by mala každá štátna agentúra svoju vlastnú mzdovú štruktúru, čo by viedlo k existencii tisícok štruktúr, ktoré by bolo potrebné riadiť, a k početným diskusiám o mzdách za prácu v rôznych organizáciách (oddeleniach) štátnej služby.

Hodnosť štátneho zamestnanca určuje jeho postavenie, sociálne postavenie. Štruktúra pracovných miest vo verejnej službe pozostáva z hierarchie platových tried, ktoré pokrývajú všetky pracovné miesta s rovnakými charakteristikami.

Existujú dva základné prístupy k určovaniu počtu pracovných miest v štátnej službe. Ide o definíciu bitovej hĺbky pre jednotlivé posty - rank-in-man a pre skupinu postov (pozícií) - rank-in-post. V prvom prípade sa zamestnanec neprijíma na pozíciu, ale je zaradený do skupiny osôb nazývaných služobne poverení (služba kádra). Ide o skupinu vyšších úradníkov, ktorí formujú politiku štátu a riadia ministerstvá a rezorty.

Títo vyšší úradníci majú hodnosť, ktorá určuje ich postavenie. Platí pre nich rovnaký princíp, aký pôsobí v armáde: generál v armáde je vždy generálom, bez ohľadu na to, kde slúži: v útvare alebo na veliteľstve, a minister je vždy ministrom, bez ohľadu na to, ktorý rezort vedie. Pozície nie sú analyzované podľa obsahu a nie sú detailne popísané pri triedení podľa hodností (rankov). Sú charakterizované všeobecne. Pohyby pracovníkov nie sú nezvyčajné, práve naopak, sú považované za súčasť bežnej rozvojovej kariéry.

Ak sa toto miesto zníži, zamestnanec má právo očakávať, že mu bude poskytnuté iné miesto rovnakej kategórie, bez ohľadu na to, na akú konkrétnu prácu bude preradený. Ak nie je možné poskytnúť zamestnancovi podobnú prácu a je nútený prejsť na nižšiu prácu, zostáva mu predchádzajúca hodnosť, pretože hodnosť sa vzťahuje na zamestnanca a nie na pozíciu.

Na rozdiel od vyššie uvedeného sa menovanie zamestnancov na konkrétnu pozíciu na základe princípu rank-in-post uskutočňuje v súlade s analýzou požiadaviek kladených touto prácou na zamestnanca, ktoré sú stanovené analytickým pracoviskom. hodnotenie práce. Určujú sa funkcie a úlohy pre túto prácu: čo a ako má zamestnanec robiť, určujú sa pracovné podmienky, zodpovednosť zamestnanca, vedomosti, schopnosti, kvalifikácia. Popis práce poskytuje informácie. Rôzne zamestnania v štátnej službe sa potom navzájom porovnávajú, aby sa určilo ich vzájomné postavenie vo vzťahu k sebe v hierarchii pracovných miest. Porovnanie sa vykonáva podľa obsahu prác, pre ktoré sa analýza vykonáva. Práce s podobnou úrovňou zložitosti, zodpovednosti a požiadaviek sú spojené do jednej kategórie. Pre každú skupinu profesijnej kvalifikácie v závislosti od zložitosti analytické hodnotenie práce stanovuje hierarchiu kategórií.

Analytické hodnotenie prác a ich účtovanie

Existujú štyri hlavné metódy analytického hodnotenia prác: klasifikácia, klasifikácia, bodovanie a porovnávanie podľa faktorov. Posledné dve metódy sú kvantitatívne metódy.

Ranking je najjednoduchší spôsob, ktorý spočíva v tom, že sa zostaví zoznam všetkých pracovných miest v organizácii a následne sa zoskupia do kategórií.

Klasifikácia je opačný proces. Najprv sa vypracuje štruktúra kategórií a potom sa práca rozdelí podľa kategórií. Diela sú analyzované, popisované, redukované podľa odborných a kvalifikačných kritérií do skupín. Potom sa vyberú hodnotiace faktory pre každú skupinu diel. Ďalšou etapou – najťažšou – je popis faktorov, podľa ktorých sa určujú kategórie a ich počet. Potom sa diela klasifikujú porovnaním popisu diela s kritériami na zaradenie diel do konkrétnej kategórie a rozdeľujú sa podľa kategórie.

Metóda bodovania umožňuje priradiť každému hodnotiacemu faktoru číselnú hodnotu. Sčítaním bodov získajú primerané hodnotenie práce v bodoch a kvantitatívnym hodnotením korelujú prácu s jednou alebo druhou kategóriou.

Metóda porovnávania podľa faktorov je najkomplexnejšia metóda. sú vybrané kľúčové diela- od 15 do 25. Sú zoradené podľa faktorov, z ktorých každý má kvantitatívne skóre. Potom sa každá práca porovnáva s kľúčovou prácou podľa faktorov a ich kvantitatívneho hodnotenia a podľa porovnateľnosti je rozdelená do kategórií.

Klasifikácia je najvýhodnejšou možnosťou pre vlády, ktoré uplatňujú analytické hodnotenie práce v inštitúciách štátnej služby. V USA sa klasifikácia pre federálnych zamestnancov používala viac ako 60 rokov, kým nebola nahradená bodovou metódou. V roku 1976 prieskum ukázal, že 89 % zo 46 vlád štátov a 94 % samospráv miest a obcí používalo nekvantitatívne metódy primárnej klasifikácie. V Kanade sa pre štátnych zamestnancov používa tak klasifikačná metóda pre niektoré kategórie zamestnancov, ako aj bodová metóda pre iné kategórie. V južnej Ázii a na Filipínach sa klasifikačná metóda používa aj pre štátnych zamestnancov.

Názory na to, či je stanovenie hierarchie pracovných miest posledným alebo predposledným krokom pred určením „ceny“ pracovného miesta v hierarchii pracovných miest, teda stanovením mzdovej úrovne na konkrétnom pracovnom mieste – základom pre stanovenie mzdovej štruktúry, sú rôzne. Odborové zväzy sa domnievajú, že analytické hodnotenie práce by sa malo skončiť definovaním štruktúry práce, a nie štruktúry miezd. Pracovnú hierarchiu vnímajú odbory ako jednu z etáp pri určovaní mzdovej štruktúry, ktorá len vypovedá o tom, aké by malo byť poradie miezd podľa kategórií prác či miera zvýšenia miezd v súlade s poradím. Odbory namietajú, že analytické hodnotenie práce vedie k fixácii miezd, ktorá by mala byť podľa odborov určená v kolektívnych zmluvách. Napríklad Medzinárodná federácia administratívnych, odborných a technických zamestnancov (FLET) zahrnula tieto ustanovenia do základných odporúčaní pre analytické hodnotenie práce pre svojich členov. Analytické hodnotenie práce a mzdového vyjednávania by sa podľa odborov malo vykonávať oddelene.

Nedôjde potom ku konfliktu medzi stanovením platových tried určených pracovným hodnotením a vyjednávaním platových stupňov v súlade s platovou politikou odborov. Úrovne a diferenciácia miezd, odmeny za odpracované roky, motivačné systémy a prémiové systémy - to všetko je stanovené prostredníctvom kolektívneho vyjednávania a analytické hodnotenie práce nemá s týmito postupmi nič spoločné.

Tarifikácia prác v súlade s analytickým hodnotením je základom pre tvorbu tarifných stupníc v štátnych inštitúciách krajín s trhovou ekonomikou. Niektoré krajiny zavádzajú jednotnú platovú stupnicu pre všetky profesijné skupiny v štátnej službe, iné majú jednotnú platovú stupnicu pre väčšinu profesijných skupín, ale niektoré skupiny povolaní majú svoje vlastné platové tabuľky alebo iný mzdový systém. Napríklad v USA sú federálni štátni zamestnanci platení na 18-bitovej sieti, v Nemecku sú úradníci platení na 16-bitovej sieti a ostatní štátni zamestnanci sú platení na 10-bitovej sieti s podtriedami.

Charakteristickým znakom tarifných taríf štátnych zamestnancov je, že každá kategória obsahuje viacero mzdových taríf (tzv. flexibilná tarifa).

V Spojených štátoch, s cieľom stimulovať zlepšenie kvality práce, tabuľka hodností poskytuje 10 mzdových sadzieb v každej hodnosti. Rozdiel medzi počiatočnou a konečnou sadzbou v rámci radov je 30 %.

V kategóriách od 1. do 15. je 10 mzdových taríf, v 16. kategórii - 9 sadzieb, v 17. - 5 sadzieb a v 18. kategórii - 1 sadzba.

V Nemecku sú platy diferencované v závislosti od rodinného stavu zamestnancov: slobodný a rodina s deťmi. Rozdiel sa pohybuje od 4-5% vo vyšších radoch po 13-30% v nižších radoch. Rozpätie platov medzi najnižšou a najvyššou kategóriou je u slobodných 2,4-násobok, u rodín 2,2-násobok. Každá kategória poskytuje aj rozsah platov. Rozdiel medzi nimi je 15 % pre slobodných v najnižšej kategórii, 14 % pre rodiny, 66 % pre slobodných v najvyššej kategórii a 62 % pre rodiny.

V USA dochádza k presunu štátneho zamestnanca z hodnosti do hodnosti v prvých troch hodnostiach každých 52 týždňov, teda každý rok; od 4. do 6. kategórie - po 104 týždňoch, teda po dvoch rokoch; v 7. - 9. kategórii - po 156 týždňoch, teda po troch rokoch. Vysoko výkonní ľudia budú s väčšou pravdepodobnosťou povýšení na vyšší plat. Zamestnanec však môže získať len jedno povýšenie za rok. Pri prechode z jednej sadzby do druhej z 13. do 15. kategórie sa osobitná pozornosť venuje kvalite práce zamestnancov. Významnú úlohu v materiálnych stimuloch pri preraďovaní pracovníkov do vyšších mzdových sadzieb alebo do vyššej kategórie zohrávajú systémy hodnotenia zásluh pracovníkov, teda kvality ich práce. Tieto systémy sú vo svojej podstate v mnohých ohľadoch podobné systémom hodnotenia výkonu.

Obchodné hodnotenie a certifikácia personálu

Certifikácia personálu, známejšia v krajinách s trhovou ekonomikou ako systém hodnotenia osobných kvalít (zásluhy) zamestnancov, sa používa ako všeobecný pojem pre systémy, ktoré hodnotia buď osobnosť zamestnanca, alebo osobnostné prvky a/alebo úspešnosť výroby. zamestnanec.

V súlade s predmetom hodnotenia sa rozlišujú systémy hodnotenia osobnosti zamestnanca a systémy hodnotenia produktivity práce, a ak sa myslí ich kombinácia, zmiešané systémy.

Certifikácia personálu môže mať rôzne ciele: diferenciácia miezd, určenie potreby školenia a ďalšieho vzdelávania, personálne rozhodnutia (povýšenie, presun na inú pozíciu rovnakej alebo nižšej úrovne, prepustenie).

Na zabezpečenie objektivity hodnotenia zamestnancov pri certifikácii západní odborníci odporúčajú dodržiavať tieto zásady:

Jednota podmienok pre všetkých certifikovaných;

Objektivita (napr. hodnotenie môže byť ovplyvnené sociálnym postavením zamestnanca: zamestnanec na vyššej pozícii môže dostať vyššie hodnotenie ako zamestnanec s nižšou hodnosťou);

Spoľahlivosť, teda stálosť, s akou rôzni nezávislí odborníci dospejú k rovnakému výsledku (tu je dôležité, aby odborníci absolvovali určité školenie a oboznámili sa s konkrétne práce, jeho požiadavky na certifikované osoby);

Efektívnosť, teda vplyv certifikácie na zlepšenie kvalitatívnych charakteristík a kvantitatívnych ukazovateľov v práci zamestnanca, ktorý prešiel certifikáciou.

Výber ukazovateľov (kritérií) pre certifikáciu závisí od cieľov personálneho hodnotenia a od požiadaviek, ktoré sú stanovené pred certifikáciou. Kritériá môžu byť odlišné, ale hlavné sú tieto: množstvo práce; kvalita práce; osobné správanie voči ostatným zamestnancom; dodržiavanie predpisov a požiadaviek, disciplína, schopnosť a zručnosti potrebné na túto prácu; iniciatívu, túžbu prevziať väčšiu zodpovednosť, vlastníctvo schopností a zručností, ktoré presahujú rámec súčasnej pozície.

Na hodnotenie osobných kvalít zamestnancov sa používajú rôzne metódy. Jeden z nich sa nazýva "profil polarity". V súlade s touto metódou musí skúšajúci nájsť hodnotenie certifikovanej osoby v štyroch stupňoch medzi polárnymi definíciami, pričom svoj názor označí krížikom v príslušnom štvorci. Ak sú kontrolné kríže spojené jednou čiarou, získa sa "profil polarity", ktorý určuje osobnosť osoby. Na základe toho si môžu kádre vyberať ľudí na určitú prácu podľa ich osobných kvalít.

Metóda párového porovnávania zahŕňa porovnanie každého zamestnanca na základe posudzovaného zamestnanca s iným hodnoteným zamestnancom. Inšpektor musí dospieť k záveru, ktorý z týchto dvoch pracovníkov je uznaný ako najlepší.

Metóda klasifikácie riadkov. S jeho pomocou sa určuje relatívna pozícia certifikovaného v poradovej škále v porovnaní s ostatnými certifikovanými akýmkoľvek kritériom alebo ich kombináciou. Úlohou inšpektora je zaradiť certifikovanú osobu do radu, ktorý si certifikovaná osoba podľa jeho názoru zaslúži v súlade s kritériami, ktoré sa pri tejto certifikácii hodnotia. Vytvorí sa všeobecný rebríček tých, ktorí sú certifikovaní. V tomto prípade zamestnanci zaberajú zodpovedajúce hierarchické miesto medzi 1. a n-tým riadkom. Vo veľkých skupinách testovaných sa používa metóda percentuálneho rozdelenia podľa skupín, po ktorej nasleduje kvalitatívne hodnotenie hornej a dolnej percentuálnej skupiny, ktorých je približne 25 % v každej (hornej alebo dolnej) skupine. Potom sa z týchto skupín vyčlení 10 % alebo 20 % zamestnancov s najlepším alebo najhorším výkonom. Vo vzťahu k nim sa prijímajú vhodné personálne rozhodnutia. Väčšina certifikovaných zostáva nediferencovaná (tabuľka).

Vyhodnotenie výsledkov certifikácie

Hodnotenie výkonu môže zvýšiť individuálny prínos zamestnanca spoločná práca aj keď za to nie je finančná odmena. Hodnotenie pomáha vysvetliť zamestnancovi jeho úlohu v organizácii, vzťah jeho práce k dosahovaniu cieľov stanovených pre organizáciu, stimuluje dosiahnutie cieľa zo strany zamestnanca, demonštruje interakciu medzi cieľmi organizácie a ciele osobnej práce štátneho zamestnanca. Hodnotenie poskytuje informácie na prijímanie vhodných rozhodnutí, vrátane povýšenia zamestnanca, jeho povzbudzovania inými metódami av prípade potreby aj uplatnenia disciplinárnych sankcií. Pomáha pracovníkom určiť ich vyhliadky v službe, potrebu zvýšiť odbornú a kvalifikačnú úroveň, uvedomiť si vzťah svojich záujmov s cieľmi organizácie.

Ako hodnotiť výsledky práce? Jednou z najbežnejších metód vo vyspelých trhových ekonomikách je stanovenie cieľov. Manažér a zamestnanec si spoločne stanovia ciele, ktoré musí zamestnanec do konca roka dosiahnuť. Na konci roka sa zisťuje, či zamestnanec cieľ dosiahol alebo nie. Na meranie výsledkov dosiahnutých zamestnancom sa používajú ďalšie kritériá: kvalita (ako dobre je práca vykonaná), kvantita (koľko sa vykonalo), časový faktor (ako rýchlo bola práca vykonaná, boli nejaké termíny (dodržané termíny)) , spôsob vykonania (osobný štýl a metóda práce), metóda (postupy), cena práce (v peňažnom vyjadrení), prijateľnosť práce (pre spotrebiteľov). Počas roka sa kontroluje, ako práce idú, aby sa to včas napravilo.

Skúsenosti krajín s vyspelou trhovou ekonomikou ukazujú, že k otázke posunu zamestnanca na kariérnom rebríčku je potrebné pristupovať opatrne, na základe vysokej efektivity jeho práce na tomto pracovisku. Niektorí pracovníci môžu vykazovať vysoké výsledky v práci, no dostali sa na hranicu svojich možností. Iní môžu vykazovať vynikajúce úspechy vo svojej práci, ale nie sú pripravení na povýšenie, napríklad kvôli nedostatku skúseností. Na povýšenie zamestnancov je dôležité určiť náplň práce vyššieho postavenia a na to potrebné znalosti, schopnosti a kvalifikáciu zamestnanca, ako aj jeho osobnostné vlastnosti, ktoré sú potrebné pre prácu na vyššej pozícii. Kritériom hodnotenia kvality súčasnej práce a určovania príležitostí zamestnanca na postup sú teda odlišné procesy.

Prijateľnosť systémov hodnotenia výkonu zamestnancami do veľkej miery závisí od ich vnímania objektivity a presnosti, s akou sa ich výkon hodnotí. Zapojenie pracovníkov v prvej línii do definovania pracovných cieľov a pravidelná komunikácia a informovanie o ich práci sú veľmi dôležitými faktormi pri budovaní ich dôvery v systém, čo prispieva k celkovému zlepšeniu ich produktivity. Ako ukazujú skúsenosti vyspelých krajín, hodnotenie výkonu je najúspešnejšie tam, kde manažéri sami referujú o práci na svojich oddeleniach. Starostlivo navrhnutý systém vzájomných vzťahov spája hodnosti, mzdové sadzby, príplatky, stimuly a povýšenia. Hodnotenie výkonu umožňuje manažmentu identifikovať najvýznamnejších zamestnancov a skutočne zvyšovať úroveň ich úspechov, ovplyvňovať výkony ostatných zamestnancov, presúvať ich na vyššie pozície, čo následne stimuluje zamestnancov, finančne aj morálne, k efektívnejšej práci. .

Povýšenie významných zamestnancov do vyšších pozícií pomáha štátnej službe obsadzovať voľné miesta zamestnancami, ktorí už preukázali svoje schopnosti, pričom treba pamätať na to, že zamestnanec zvládne nové pracovné miesto (v tomto prípade možno použiť tarifný systém).

Informácie zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia ich práce umožňujú oboznámiť zamestnanca s hodnotením kvality jeho práce, so silnými a slabými stránkami jeho činností, ako aj navrhnúť mu smery a príležitosti na zlepšenie. profesionálne kvality.

V hodnotení personálu je však ešte jeden bod. Nedbalí zamestnanci podliehajú disciplinárnemu konaniu. A hodnotenie výkonu tu zohráva dôležitú úlohu.

Disciplinárne požiadavky

Na štátnych zamestnancov sa vzťahujú obzvlášť prísne disciplinárne požiadavky. Napríklad v Nemecku je disciplína upravená federálnym disciplinárnym poriadkom a disciplinárnymi poriadkami spolkových krajín. Sú zamerané na udržanie vysokej dôvery verejnosti vo funkcionárov (kádrových administratívnych pracovníkov) zachovaním ich disciplíny av prípade nesúladu úradníka s pracoviskom jeho odvolaním z funkcie. Dokonca aj v prípade, ak správanie úradníka nesúvisí s jeho prácou (v určitých medziach), môže byť potrestaný, ak jeho pochybenie ohrozuje dôveru verejnosti vo verejnú službu. V prípade federálnych úradníkov tieto prípady rieši Federálny disciplinárny súd. Spolkové krajiny majú disciplinárne súdy alebo disciplinárne komisie.

Nemecko má tento systém disciplinárnych opatrení pre štátnych zamestnancov:

1) poznámka;

2) pokutu vo výške jedného mesačného platu;

3) zníženie platu o 1/5 na obdobie do 5 rokov;

4) prestup na inú pozíciu s nižším platom, čo znamená stratu predchádzajúcej kategórie;

5) prepustenie zo štátnej služby so stratou všetkých výsad a práv.

Ak má pochybenie úradnej osoby trestný charakter a spadá pod Trestný zákon, pojednávania o takomto prípade sa konajú súbežne. Rozhodnutia súdov v trestných veciach sa prijímajú spoločne s disciplinárnymi súdmi.

Produktivita práce vo verejnom sektore

Efektívnosť štátneho aparátu je daná nielen výkonom jednotlivých zamestnancov, čo má v krajinách s trhovou ekonomikou veľký význam, ale aj hodnotením produktivity celého štátneho aparátu.

Meranie výkonu (efektívnosti) vo federálnej vláde poskytuje vedúcim pracovníkom údaje, ktoré môžu byť užitočné pri rozhodovaní o personálnom obsadení, rozpočte, investíciách a manažérskych technikách. Problém spočíva v tom, že orgány verejnej moci nevyrábajú fyzické produkty, as súkromný sektor. Dosť na to, aby som vymenoval obranu, zahraničná politika Napriek tomu je potrebné kritérium, metóda merania efektívnosti, pomocou ktorej by bolo možné hodnotiť efektívnosť práce vo všetkých štátnych inštitúciách.

Väčšina efektívna metóda merania - animované (multifaktorové), vrátane všetkých zdrojov - personálnych, finančných, materiálových a zariadení.

Čo je produktivita? Zahŕňa také pojmy ako rýchlosť (efektívnosť), s akou sú služby produkované (poskytované), efektívnosť, teda dosahovanie cieľov poskytovanej služby, kvalita produktu alebo poskytovanej služby a uspokojovanie potrieb spoločnosti a spotrebiteľov.

Produktivita verejného sektora je nekvantitatívny pojem. Audity, hodnotenia, úsudky a iné prístupy k jeho meraniu nemusia byť vždy kvantitatívne. Navyše posudky o kvalite činnosti štátneho orgánu alebo jeho útvaru môžu byť dôležitejšie ako jeho kvantitatívne hodnotenia.

Od roku 1967 Spojené štáty americké merajú produktivitu štátnych zamestnancov. Meranie výkonu – časť všeobecný program zlepšenie efektívnosti štátneho aparátu, čo zahŕňa odbornú prípravu a preškolenie personálu, zlepšenie riadenia, finančné stimuly, investície. Bureau of Labor Statistics ministerstva práce USA zhromažďuje údaje pre každú verejnú službu s 200 alebo viac zamestnancami. Federálne orgány musia poskytnúť BLS údaje o nákladoch, výkone, počte zamestnancov a ich mzdách. V roku 1994 bola produktivita meraná v 255 vládnych organizáciách v 60 federálnych agentúrach. Celkové pokrytie zamestnancov štátneho aparátu je 2 milióny štátnych zamestnancov, teda 69 % z ich celkového počtu.

Výpočet produktivity sa vykonáva pre 24 funkcií štátneho aparátu pomocou troch kvantifikovateľných ukazovateľov. Vychádza zo skutočnosti, že každý verejnoprávna inštitúcia v rôznych pomeroch existujú zodpovedajúce služby, ktoré vykonávajú funkcie, voči ktorým je možné počítať výkon. Efektívnosť audítorskej služby sa napríklad vypočíta podľa počtu vykonaných auditov, množstva (audity cenových návrhov), počtu operácií v procese auditu (interné operácie). Služba školenia a rekvalifikácie personálu sa hodnotí počtom študentských dní, počtom absolvovaných školení a rekvalifikácií a počtom dní výučby. Práca knižníc sa hodnotí počtom prijatých nových kníh, spracovaním periodík, počtom referencií a konzultácií. Pri 24 funkciách štátneho aparátu sa produktivita pohybovala od 11,8 % do finančné služby až 5,6 % v službách personálneho manažmentu. Vo všeobecnosti sa za sledované obdobie zvýšila produktivita práce v 14 funkciách.

Všeobecný rast produktivity vo verejnom sektore za obdobie 1967 - 1994. predstavoval 134,3 %, priemerný medziročný nárast produktivity práce - 1,1 %. Pre porovnanie: v súkromnom sektore bol priemerný medziročný nárast produktivity práce 1,4 %. Zároveň v rokoch 1967 - 1982. priemerný ročný rast vo verejnom a súkromnom sektore bol rovnaký - 1,5% av rokoch 1982 - 1994. vo verejnom sektore v porovnaní so súkromným sektorom výrazne poklesla, a to o 0,6, resp. 1,3 %.

V Spojených štátoch bol v roku 1978 prijatý zákon o reforme štátnej služby, ktorého cieľom je, ako sa uvádza v § 1 zákona, zabezpečiť, aby „ľudia Spojených štátov mali kompetentnú, čestnú a produktívnu štátnu službu“. Na tieto účely zákon venuje osobitnú pozornosť hodnoteniu kvality práce štátnych zamestnancov na základe jednotných zásad fungovania systémov hodnotenia osobnostných kvalít zamestnancov a produktivity práce vo všetkých zložkách štátneho aparátu v stredisku a v teréne.

Znižovanie počtu štátnych zamestnancov

Spôsoby redukcie kádrov štátnych zamestnancov vždy spôsobujú politické ťažkosti rôznych úrovní. V rozvojových krajinách sa v prvom rade pri prepúšťaní bavíme o „mŕtvych dušiach“, ktoré existujú len na výplatných páskach a ktorých platy dostávajú bezohľadní úradníci. Na „očistenie“ „mŕtvych duší“ sa vykonávajú špeciálne kvalifikácie, štatistické zisťovania, ktoré sú určené na identifikáciu týchto „mŕtvych duší“. Ďalším krokom je zníženie voľných pracovných miest. Toto je najviac bezbolestný postup. Ďalšou metódou používanou v štátnej službe je znižovanie počtu dočasných zamestnancov a zároveň presun tých najkvalifikovanejších na stálych zamestnancov. To by malo zahŕňať aj automatický prechod do dôchodku ľudí, ktorí dosiahli dôchodkový vek, čo je vzhľadom na finančnú situáciu a motiváciu starších ľudí veľmi náročná úloha. Postup pre „zmrazenie“ náboru sa zdá byť kontroverzný. Znamená to nemožnosť prijať kvalifikovaných pracovníkov zvonku pri presune existujúcich pracovníkov na vyššie pozície a vznik voľných pracovných miest na nižších pozíciách. Niektoré štáty (Stredoafrická republika) sa uchýlili k takýmto metódam: jeden zamestnanec je prijatý - traja sú prepustení. Toto sa stalo najbežnejšou praxou v iných krajinách: najme sa jeden vysokokvalifikovaný pracovník, prepustia sa traja menej kvalifikovaní, alebo sa najme jeden dolár a ušetrí sa tri doláre na zamestnancoch.

Dobrovoľné rezignácie nevytvárajú veľké politické náklady, ale znižujú všeobecná úroveň kvalifikácia zamestnancov štátnej služby: odchádzajú najkvalifikovanejší zamestnanci a zostávajú menej kvalifikovaní.

Selektívna redukcia kádrových pracovníkov je z politického hľadiska tou najťažšou vecou, najmä ak ide o zvýhodňovanie, korupciu a úplatky. MOP odporúča, aby sa takéto znižovanie uskutočňovalo za účasti zastupiteľských organizácií zamestnancov a predovšetkým odborových zväzov, ak existujú.

Zabezpečenie jednoty riadenia

a hodnotenie efektívnosti verejnej služby

Problematikou zabezpečenia jednoty riadenia a hodnotenia efektívnosti štátnej služby sa zaoberajú ústredné štátne orgány.

Najreprezentatívnejším príkladom sú v tomto smere Spojené štáty. Podľa zákona o reforme štátnej služby sa reorganizáciou vytvorili dve organizácie: Úrad personálneho manažmentu (OPM) a Výbor pre ochranu systému zásluh (NSPB). Bol tiež vytvorený Federálny úrad pre pracovné vzťahy (FLRA).

Human Resources Service vyvíja programy personálneho rozvoja na zlepšenie verejnej správy a zvýšenie jej efektívnosti a je pod kontrolou prezidenta Spojených štátov amerických. Dáva široké právomoci príslušným organizáciám v danej oblasti na vývoj vlastných systémov hodnotenia osobných kvalít zamestnancov, pričom zabezpečuje jednotu v prístupoch a princípoch tohto hodnotenia. Každá štátna organizácia musí vypracovať svoj vlastný plán, ktorý sa predkladá na schválenie federálnej službe personálneho manažmentu. Oddelenie ľudských zdrojov konzultuje s úradmi regionálnej a miestnej samosprávy otázky odmeňovania zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia ich pracovného výkonu, informovanie zamestnancov o fungovaní systémov hodnotenia osobných kvalít a pod.

Služba personálneho manažmentu zhromažďuje, analyzuje, dokumentuje a zverejňuje materiály, ktoré prispievajú k rozvoju efektívnych systémov na zlepšenie úrovne práce štátnej služby a vypracováva príslušné projekty.

V roku 1979 Human Resources vytvorilo novú divíziu, Workforce Effectiveness and Development Group (WED), aby pomohla federálnym agentúram zlepšiť ich produktivitu a efektivitu. Táto skupina pozostáva z troch služieb:

1) Služba na výkonových programoch. Jeho cieľom je poskytnúť znalosti a pochopenie problémov zvyšovania produktivity a jej merania;

2) Odborné školenie a pokročilá školiaca služba. Jeho úlohou je školiť federálnych zamestnancov v metódach na zlepšenie efektívnosti ich práce. Táto služba vyškolí až 170 000 zamestnancov ročne;

3) Služba poradenských služieb. Poskytuje poradenstvo a technickú pomoc štátnym orgánom s cieľom zefektívniť ich prácu.

Tieto celofederálne špecializované služby zabezpečujú jednotu politiky a riadenia štátneho aparátu a jeho útvarov, ako aj jednotu personálneho manažmentu a zvyšujú jeho efektivitu.

Verejné organizácie štátnych zamestnancov

Zamestnanci verejných služieb, ako to ustanovujú príslušné zákony v krajinách s trhovou ekonomikou, môžu mať svoje vlastné verejné organizácie na zastupovanie ich záujmov pri rokovaniach so zamestnávateľmi zastúpenými štátnymi orgánmi.

V USA Výbor pre pracovné vzťahy verejných zamestnancov dohliada na vytváranie zastupiteľských organizácií vo verejnom sektore, dohliada na voľby v nich, určuje okruh otázok, o ktorých sa má rokovať pri rokovaniach, a prijíma sťažnosti na neférové zaobchádzanie so zamestnancami.

Je tiež orgánom na riešenie pracovných sporov vo verejnom sektore.

V Nemecku sú úradníci združení v Nemeckej federácii úradníkov (Deutscher Beamtenbund - DBB). Má viac ako 1 milión členov. Úradníci nemajú právo na štrajk. Federálny ústavný súd im odopiera právo na štrajk.

V Španielsku zákon o zastupovaní štátnych zamestnancov z 12.06.1987 poskytuje štátnym zamestnancom právo na kolektívne zastupovanie. Zastupiteľské organizácie sa vytvárajú vo všetkých štátnych orgánoch, ak je počet zamestnancov vyšší ako 50 osôb.

V Taliansku bol zákon o úprave pracovnoprávnych vzťahov vo verejnom sektore z 29.3.1983 zameraný na zabezpečenie jednotnosti pravidiel týkajúcich sa partnerov, obsahu a postupov pri uzatváraní kolektívnych zmlúv v rôznych oblastiach verejnej služby.

Predtým pracovnoprávne vzťahy vo verejnom sektore kontrolovali len príslušné štátne orgány. Zákon z roku 1983 zaviedol pojem „pracovná zmluva“ na rozdiel od kolektívnych zmlúv v súkromnom sektore.

Rozdiel medzi nimi je v tom, že kolektívne zmluvy nadobúdajú platnosť ihneď po podpise zmluvnými stranami. Dohody o pracovnoprávnych vzťahoch uzatvorené na ministerstvách (odboroch verejnej správy) nadobúdajú platnosť až po ich prijatí a nadobudnutí účinnosti dekrétom prezidenta republiky po prerokovaní v kabinete ministrov.

V ostatných krajinách s trhovou ekonomikou sa uzatvárajú kolektívne zmluvy medzi zamestnávateľom – štátom, zastúpeným zástupcami štátnych orgánov, a štátnymi zamestnancami, zastúpenými zástupcami odborov. Ich úlohou je zabezpečiť súlad mzdovej úrovne a veľkosti jej zvýšenia medzi verejným a súkromným sektorom, ako aj stanovenie rôznych príplatkov a príplatkov k mzde v súlade s pracovnými podmienkami, sociálnych dávok, dôchodkov a dávok štátnym zamestnancom. .

Bibliografický zoznam

1. Verejná služba v krajinách hlavných právnych systémov sveta: Zborník / Ed. A. Demina. M.: Knigodel, 2010.

2. Komentár k federálnemu zákonu „O štátnej štátnej službe Ruskej federácie“ / Ed. V. A. Kozbanenko. Petrohrad: Piter-Press LLC, 2008.

3. Litvintseva E. A. Vedenie personálu štátnej služby v zahraničí: Proc. príspevok. M.: Vydavateľstvo RAGS, 2010.

4. Obolonsky A. V. Kríza byrokratického štátu: reformy štátnej služby: medzinárodné skúsenosti a ruská realita. Moskva: Nadácia liberálnej misie, 2011.

5. Pronkin S. V. Štátna správa cudziny: Proc. príspevok / S. V. Pronkin, O. E. Petrunina. 3. vyd., dod. a prepracované. M.: KDU, 2007.

A. Nikiforová

profesor,

Hlavný výskumník

A. Zubkovej

profesor,

Hlavný výskumník

Výskumný ústav práce a sociálneho poistenia

A. Sushkina

profesor

Mesto Moskva

Vysoká škola psychologická a pedagogická

Podpísané pre tlač

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostené na http://www.allbest.ru/

ÚVOD

Hlavnou úlohou personálneho manažmentu štátnej služby je orientovať zamestnancov na dosahovanie cieľov organizácie a vyťaženie z nich čo najviac. Dôvody, prečo človek vynakladá maximálne úsilie na prácu, sú rôzne. Motivácia určuje motivačný výber rôznych typov správania štátnych zamestnancov a stáva sa jedným z najdôležitejších prvkov riadenia. Ak zoberieme do úvahy, čo človeka k činu motivuje, po čom túži, je možné postaviť riadenie pracovnej činnosti štátneho zamestnanca tak, aby si svoje povinnosti plnil čo najefektívnejšie a najlepšie.

V poslednom čase sa obsah manažérskej práce komplikuje: vysokointeligentného pracovníka ovládajú čoraz zložitejšie pohnútky. Organizácia práce takýchto zamestnancov je nemožná iba pomocou prídelu práce, popisov práce a kontroly. Potrebujeme iné, modernejšie prístupy k riadeniu personálu, nové formy motivácie, ktoré vedú k vysokým výsledkom.

V období moderných ruských reforiem a sprievodných krízových javov v ekonomike a spoločnosti sa zmenil prístup mnohých ľudí k práci. Práca stratila významotvornú funkciu, odcudzila sa blahu pracovníka, keďže sa podceňuje jej význam pri tvorbe príjmu človeka a morálna odmena za svedomitú prácu často prestáva hrať dôležitú úlohu.

Tieto problémy sa dotkli aj štátnej služby. Motivácia zamestnancov, vrátane štátnych zamestnancov, sa výrazne zdeformovala. Okrem toho sa problém pracovnej motivácie stal pre štátnu službu aktuálny aj vo svetle odlevu kvalifikovaného personálu vo veku 30 až 50 rokov do neštátneho sektora hospodárstva (v roku 2008 ich počet predstavoval 38,0 %), čo je uľahčený poklesom prestíže štátnej služby, častými transformáciami, nesystémovými štrukturálnymi reorganizáciami, nemotivovanými personálnymi zmenami, ale najmä netransparentnou diferenciáciou miezd a sociálnych záruk pre rôzne kategórie štátnych zamestnancov.

V modernej rusistike nie je dostatočne objasnená téma zvyšovania efektívnosti odbornej činnosti a posilňovania motivácie zamestnancov štátnych orgánov, nie sú ovplyvnené všetky otázky fungovania verejnej služby, nie všetky faktory, ktoré prispievajú k zvyšovaniu efektívnosti. pracovnej činnosti.

Uvedené naznačuje potrebu vedeckej štúdie systému pracovnej motivácie štátnych zamestnancov s cieľom vedecky podložiť návrhy na jeho zlepšenie. Doteraz neboli v tejto problematike dostatočne rozpracované jej teoretické aspekty, pretrváva výrazná potreba zovšeobecňovania a systematizácie informácií, objasňovania špecifík práce zamestnancov federálnych výkonných orgánov.

Chýbajúci komplexný výskum v tejto oblasti, ako aj dôležitosť manažérskych zručností pri zdokonaľovaní motivačných systémov a prístupov predurčili relevantnosť tejto práce, jej teoretický a praktický význam.

Analýza stupňa znalosti témy. Problémom motivácie a stimulácie práce riadiacich pracovníkov, vrátane štátnych zamestnancov, sa zaoberali mnohí domáci a zahraniční vedci, ktorých práce odzrkadľovali rôzne aspekty pracovnej motivácie, ktoré sa vďaka svojej špecifickosti líšia vo výraznej rozmanitosti vedeckých názorov, koncepcií. , školy na mikro- a makroekonomickej úrovni.

Štúdie, ktoré študujú teoretické základy pracovnej motivácie, metodologické zdôvodnenie kategórie „motivácia“ a jej podstatu, problémy materiálnych stimulov sa odrážajú v prácach O.S. Vikhansky, N.I. Zakharova, A.Ya. Kibanová, M.I. Mirskoy, Yu.G. Odegová, A.N. Onoprienko, P.S. Osipenkov, K. S. Mikulský, S.G. Strumilina, E.A. Utkina, ako aj v prácach západných vedcov: S. Adams, M. Weber, V. Vroom, R. Likert, E. Lawler, E. Locke, D. MacGregor, A. Maslow, E. Mayo, F. Taylor, A. Fayol a ďalší.

Štúdium domácich a zahraničných skúseností pri formovaní systému sociálnej ochrany štátnych zamestnancov a možnostiach jeho využitia v ruských podmienkach sa realizovalo v prácach K.O. Magomedová, M.D. Neupokoeva, A.I. Turchinov a ďalší.

Zároveň zostáva množstvo problémov nedostatočne preštudovaných, najmä chýbajú štúdie o motivácii práce štátnych zamestnancov ako ekonomickej kategórie; je tiež potrebné analyzovať prvky mechanizmu pracovnej motivácie a konkrétne nástroje na zlepšenie mechanizmu jej vyplácania a stimulov s cieľom zefektívniť činnosť štátnych zamestnancov.

Nedostatočné teoretické, metodologické a aplikačné rozvinutie týchto problémov viedlo k voľbe témy, účelu, hlavných smerov a cieľov tejto štúdie.

Výskumný problém tejto práce spočíva v rozpore medzi potrebou zlepšiť systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov na jednej strane a potrebou vypracovať na dôkazoch podložené teoretické a praktické odporúčania na jeho zlepšenie.

Predmetom štúdia sú sociálno-ekonomické vzťahy, ktoré sa rozvíjajú v procese motivácie práce štátnych zamestnancov.

Predmetom výskumu je systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov.

Cieľom práce je komplexná štúdia systému pracovnej motivácie štátnych zamestnancov.

Ciele výskumu:

identifikovať znaky pracovnej motivácie v systéme verejnej štátnej služby;

analyzovať motiváciu zamestnancov modernej štátnej služby;

rozvíjať spôsoby na zlepšenie metód motivácie štátnych zamestnancov.

Teoretický a metodologický základ štúdie bol určený ekonomickým prístupom použitým v tejto práci a multidimenzionálnou povahou skúmaného problému.

Ako hlavné výskumné metódy boli použité nasledovné metódy: analýza vedeckej základnej literatúry domácich a zahraničných autorov o problémoch motivácie a stimulácie práce; situačný a systémový prístup; všeobecné ekonomické a špecifické zákony ekonomiky práce; logická, porovnávacia, štrukturálna a funkčná analýza; metódy štatistického a sociologického výskumu, odborné posudky.

Empirickým podkladom pre túto štúdiu bola legislatívna a predpisov federálne orgány, dekréty prezidenta Ruskej federácie, dekréty vlády Ruskej federácie, údaje z Rosstatu, vedecký vývoj RAGS pod vedením prezidenta Ruskej federácie, Výskumný ústav práce a sociálneho poistenia, elektronické zdroje Ruskej federácie. internet.

Výskumníci motivácie definujú pojmy motív a stimul rôznymi spôsobmi. Napríklad podľa O.S. Vikhansky, motív je vo vnútri človeka a má osobný charakter; moderný slovník cudzích slov definuje motív ako „podnet, dôvod na nejaký čin“ (Moderný slovník cudzích slov, M. 2007). V praxi personálneho manažmentu sa všeobecne uznáva, že motívom je motivácia človeka k plodnej činnosti, vyvolaná zvnútra jeho vlastnými potrebami, emóciami.

H.A. Volgin považuje motív za „impulz konať, ktorého dôvodom je záujem (odmena, povýšenie atď.), administratívne rozhodnutie (príkaz, pokyn atď.) alebo iný osobný dôvod - pocit povinnosti, strach, zodpovednosť, šľachta a pod.

Podnet - vonkajšia motivácia konania, ktorej dôvodom je záujem (materiálny, morálny, osobný, kolektívny alebo verejný), ako forma realizácie potrieb.

Stimulácia pôsobí ako prísľub kompenzácie pracovníkovi za fyzické a intelektuálne úsilie vynaložené v procese výroby materiálnych statkov. Stimulácia sa vykonáva vo všetkých fázach reprodukcie.

Na základe uvažovaných definícií možno konštatovať, že spoločná vec v motíve a podnete je podnetom na konanie. Rozdiel je v tom, že pojem „motív“ je širší ako pojem „stimul“. Motív zahŕňa vo svojej štruktúre podnet ako hlavnú zložku (podnet k činnosti, ktorého príčinou je záujem), ako aj administratívne rozhodnutie.

Motivácia je jedným zo základných pojmov používaných na vysvetlenie hybných síl ľudského správania a činností. Pojem „motivácia“ je odvodený od slova „motív“, ktoré zasa pochádza z latinského slovesa movere, teda hýbať sa. Preto pod motiváciou človeka v najvšeobecnejšej podobe chápu celý komplex faktorov, ktoré stimulujú a usmerňujú ľudské správanie.

Výskumníci motivácie interpretujú tento pojem rôznymi spôsobmi. Motivácia je podľa M. Meskona proces povzbudzovania seba a iných k práci za účelom dosiahnutia osobných a organizačných cieľov.

Niektorí vedci definujú motiváciu:

ako proces vedomej voľby človeka jedného alebo druhého typu správania, determinovaný komplexným vplyvom vonkajších a vnútorných faktorov; ako vnútorný proces sociálnej voľby človeka konkrétneho správania, determinovaný komplexným vplyvom vonkajších (podnety) a vnútorných (motívy) faktorov.

Zacharov N.I. uvádza, že „proces motivácie je založený na funkciách a vlastnostiach (prvkoch) vedomia a psychiky a zahŕňa vnímanie a

posúdenie situácie, stanovenie cieľov, rozhodovanie, čakanie na výsledky činov a ich vedomé prispôsobenie.

Pre každého človeka je motivačná štruktúra individuálna a je určená mnohými faktormi: úrovňou blahobytu, sociálnym postavením, kvalifikáciou, pozíciou atď.

Ekonomický prístup k pracovnej motivácii spočíva v tom, že ekonomické subjekty predpovedajú dôsledky svojich profesionálnych činností, neustále situačne vyberajú medzi nákladmi na nadchádzajúcu činnosť a príjmom z výsledkov týchto činností; ich potreby a túžby sú racionálne; materiálne stimuly dominujú v motivačnej štruktúre väčšiny jednotlivcov.

Pochopenie podstaty motivačných procesov je založené na štúdiu vzťahu dvoch hlavných zložiek ekonomiky: výroby a spotreby. To, čo človeka motivuje k práci, je možné zistiť len zvážením vzťahu: potreba – motív – záujem – podnet.

KAPITOLA 1 . OSOBITNOSTI PRACOVNEJ MOTIVÁCIE ŠTÁTNYCH ZAMESTNANCOV

Znaky pracovnej motivácie štátnych zamestnancov sú spojené so špecifikami ich práce a imperatívnosťou inštitúcie štátnej služby. Mechanizmus motivácie v orgánoch štátnej správy je založený najmä na administratívnych a príkazových stimuloch spojených s jasnou reguláciou práce štátnych zamestnancov a je zložitým systémom sociálno-ekonomických vzťahov medzi štátnymi zamestnancami.

Frederick W. Taylor sformuloval koncepciu „školy vedeckého manažmentu“: zavedenie moderných metód práce, výber zamestnancov na základe vedeckých kritérií, ich odborný výber a odborná príprava, spolupráca medzi vedením podniku a pracovníkmi v r. praktické vykonávanie vedeckej organizácie práce, spravodlivé rozdelenie povinností a zodpovednosti medzi pracovníkov a manažérov.

Taylorovi nasledovníci rozvinuli jeho koncepciu. G. Gant navrhol systém plánovaných rozvrhov, ktorý umožňoval kontrolu plánovanej práce a zostavovanie kalendárnych plánov na budúce obdobia, mzdový systém s prvkami časovej a kusovej formy odmeňovania. G. Emerson sformuloval základné princípy riadenia, ktoré zabezpečujú rast produktivity práce: disciplína, jasná regulácia činnosti ľudí, prídelový systém; účtovníctvo, kontrola, spravodlivé zaobchádzanie s personálom, včasné povzbudenie.

Osobitnú zásluhu na rozvoji taylorizmu má G. Ford, ktorý presadil myšlienku, že mzda robotníka závisí od jeho produkcie, teda vychádzal z pozície, že robotník efektívne reaguje len na materiálne podnety.

„Klasická škola“, ktorej zakladateľom je A. Fayol, verí, že konečným cieľom každej organizácie je maximalizácia zisku, ziskovosti, kapitálových investícií, celkového obratu kapitálu s minimálne náklady zdrojov. Táto koncepcia riadenia dostatočne nezohľadňovala ľudský faktor, preto sa v 30. – 50. rokoch 20. storočia na Západe rozšírila neoklasická škola.

Metódy školy vedeckého manažmentu tvorili základ NOT vyvinutého v Rusku takými vedcami ako A.K. Gastev, A.F. Zhuravsky a ďalší.

V súčasnosti existuje viac ako 50 rôznych teórií pracovnej motivácie. Uvažujme tie z nich, ktoré sa najčastejšie využívajú v manažérskej praxi, z hľadiska ich vplyvu na správanie sa ekonomických subjektov v kontexte regulácie sociálnych a pracovných vzťahov.

Neexistuje jednotná klasifikácia teórií motivácie. V zahraničnej literatúre sa častejšie preberá dvojstupňová klasifikácia (vecná a procedurálna teória), ale aj M. Meskon uznal platnosť pôvodných teórií: „Hoci dnes už každý chápe, že základné premisy raných teórií motivácie boli nesprávne. , mali by byť stále známe ... Hlavnou takouto technikou bola motivácia mrkvy a palice,“ ale ďalej píše, že „teórie motivácie delí na dve kategórie: vecnú a procesnú.“ Domáci bádatelia rozlišujú tieto skupiny teórií motivácie: počiatočnú, obsahovú, procedurálnu a modernú.

V pôvodných teóriách („Mrkva a palica“, teórie „X“, „Y“, „Z“) sa robili pokusy vybudovať univerzálny model motivácie a aplikovať ho na akéhokoľvek zamestnanca kedykoľvek na základe jednoduchých donucovacích stimulov, materiálne a morálne stimuly. Podľa teórie „X“ (D. McGregor) v pohnútkach človeka prevládajú len biologické potreby, človek nerád pracuje, uprednostňuje prísnu kontrolu pred samostatnou prácou, kvalita práce je nízka. Teória Y je protipólom teórie X, v motívoch zamestnancov dominujú sociálne potreby a túžba dobre pracovať. W. Ouchi v teórii „Z“ (1984) popisuje zamestnanca, ktorého stimulmi sú: materiálne a morálne stimuly, sebapotvrdenie, nátlak. Takáto teória sa dá uplatniť v praxi personálneho manažmentu štátnej služby, nakoľko zodpovedá motívom štátneho zamestnanca.

Teórie obsahu „sú založené na identifikácii vnútorných faktorov, teda potrieb, ktoré nútia ľudí konať tak či onak. Reprezentujú ich diela Abrahama Maslowa, Davida McClellanda a Fredericka Herzberga.“ Okrem toho si medzi zmysluplnými teóriami všímame dôležitosť teórie K. Alderfera. Tieto teórie zohľadňujú potreby zamestnanca, individuálne ciele a túžby ľudí, vysvetľujú motívy správania, určujú mieru ich dôležitosti a v súlade s tým aj uplatňovanie primeraných vnútorných a vonkajších odmien.

Abraham Maslow rozpoznal, že ľudia majú mnoho rôznych potrieb a dospel k záveru, že ich možno rozdeliť do piatich hlavných kategórií: fyziologické, bezpečnosť, príslušnosť k sociálnej skupine, uznanie a rešpekt, sebavyjadrenie, sebaaktualizácia. Uspokojeniu fyziologických potrieb pripisoval prvoradý význam.

Napriek tomu, že zmena systému ekonomických vzťahov v spoločnosti vedie k vytvoreniu úplne nového mechanizmu pracovnej motivácie, v ktorom dominujú motívy najvyššej úrovne, plat štátneho zamestnanca by mal byť taký, aby uspokojoval jeho fyziologické potreby.

K. Alderfer identifikoval tri skupiny potrieb: potreby existencie, potreby komunikácie a potreby rastu. Ak nie je možné uspokojiť potreby vyššej úrovne, je možné prejsť z jednej konkrétnej potreby na druhú. To spôsobí proces regresie z hornej úrovne potrieb na nižšiu, ale motivačný efekt sa do určitej miery dosiahne. Teória D. McClellanda je spojená so štúdiom a popisom vplyvu „potreby moci, úspechu a zapojenia“ na ľudské správanie1. Nemajú jasnú štruktúru, nevylučujú sa a nie sú usporiadané hierarchicky, ich kombinácia závisí od osobnosti človeka (od osobných kvalít, jeho kultúry, skúseností a konkrétnu situáciu). F. Herzberg stanovil rozdiel medzi vonkajšími stimulmi a internými stimulmi k práci a vyčlenil „faktory pracovných podmienok“ a „motivátory“ do samostatných skupín.

Faktory pracovných podmienok súvisia s prostredím, nie sú motivujúce, ale len pomáhajú predchádzať pracovnej nespokojnosti. Motivátory sú faktory druhej skupiny, súvisiace s charakterom a podstatou samotnej práce, ich prítomnosť v plnej miere vyvoláva spokojnosť a motivuje zamestnancov k zlepšovaniu výkonu. V praxi motivovania štátnych zamestnancov treba tejto skupine motívov venovať osobitnú pozornosť.

Charakteristickou črtou všetkých vecných teórií je, že študujú potreby a uvádzajú ich klasifikáciu, čo umožňuje vyvodiť závery o mechanizme motivácie zamestnancov, ale nevenujú pozornosť procesu motivácie.

Procesné teórie vychádzajú zo správania sa človeka v skupine v súlade s jeho vnímaním reality, prežívaním a vonkajším správaním, „nespochybňujú existenciu potrieb, ale argumentujú, že správanie ľudí určujú nielen oni“.

Najznámejšie z nich sú: teória očakávania W. Vrooma, teória spravodlivosti S. Adamsa, teória Portera-Lawlera (teória stanovovania cieľov).

Teória V. Vrooma vychádza z toho, že zvolený typ ľudského správania skutočne povedie k uspokojeniu alebo získaniu želaného. Zdôrazňuje dôležitosť nasledujúcich faktorov: mzdové náklady vedú k očakávaným výsledkom, výsledky k odmeňovaniu, ktoré sa ukazuje ako valentné alebo adekvátne k spokojnosti s odmeňovaním. Keďže rôzni ľudia majú rôzne potreby odmeňovania, konkrétna odmena ponúkaná ako odpoveď na dosiahnuté výsledky pre nich nemusí mať žiadnu hodnotu. Ak je valencia nízka, to znamená, že hodnota prijatej odmeny pre človeka nie je príliš vysoká, potom teória očakávaní predpovedá, že motivácia k pracovnej aktivite sa v tomto prípade oslabí. Napríklad väčšina štátnych zamestnancov má nízku motiváciu pre ďalšie vzdelávanie, pretože nedochádza k zmenám v mzdách a kariérnom raste.

Podľa teórie spravodlivosti S. Adamsa jednotlivec porovnáva vynaložené úsilie s prijatou odmenou a následne ju koreluje s odmenou iných ľudí vykonávajúcich podobnú prácu. Pre štátnych zamestnancov je zásada spravodlivosti veľmi dôležitá, v dôsledku jej porušovania vzniká veľa priemyselných konfliktov: ak sa tají výška zárobkov zamestnancov, stráca sa stimulačný efekt miezd spojený s produktivitou práce.

Lyman Porter a Edward Lawler vyvinuli komplexnú procesnú teóriu motivácie zahŕňajúcu prvky teórie očakávaní a teórie spravodlivosti, podľa ktorej dosiahnuté výsledky závisia od úsilia zamestnanca, jeho schopností a charakteru, ako aj od jeho uvedomelosti. svojej role. Úroveň vynaloženého úsilia bude určená hodnotou odmeny a stupňom istoty, že vynaložené úsilie bude v skutočnosti znamenať dobre definovanú úroveň odmeny. Zároveň sa vytvára vzťah medzi odmenou a výsledkami, to znamená, že človek uspokojuje svoje potreby prostredníctvom odmien za dosiahnuté výsledky.

Záujem o problémy motivácie koncom 90. rokov. 20. storočie psychológovia, ekonómovia a sociológovia. H.A. Volgin a O.N. Volgina uskutočnila štúdiu na tému a klasifikáciu dizertačných prác o problémoch motivácie. Všeobecné teoretické otázky motivácie v trhovom modeli riadenia sa zaoberajú prácami Kiyko Zh.N., Kozhaev Yu.P., Druzhinin A.I., Korol S.P. Mikhailov O.V. sa zaoberal materiálnym odmeňovaním personálu. a Akopyan G.A. Vplyv pracovnej motivácie na výkon bol študovaný v prácach Mirzaeva I.K., Kichedzhi V.N., Smolkova D.P. Na základe analýzy vedeckej literatúry vidíme, že zmenu motivácie zamestnancov ovplyvňuje tak forma vlastníctva, ako aj odvetvové špecifiká.

Západné firmy ako prvé použili najnovšie teórie motivácie v personálnom manažmente na ruskom trhu, pričom ukázali výsledky nových štandardov pre prácu s personálom: zamestnanci v zahraničných firmách pracovali efektívnejšie.

Najnovšie teórie motivácie berú do úvahy také okolnosti moderného života, akými sú prechod na trhovú ekonomiku, sociálne orientované trhové hospodárstvo, zvýšená konkurencia, zmena hodnotovej štruktúry osobnosti väčšiny pracovníkov, čo si vyžaduje od zamestnávateľov zmenu ich postoja. voči zamestnancom.

Moderné prístupy k pracovnej motivácii sú založené na skutočnosti, že zamestnanec pracuje efektívnejšie a efektívnejšie, ak sa zaujíma o činnosť organizácie, je zapojený do manažérskych rozhodnutí a je zo svojej práce spokojný.

V súčasnosti sú známe tri komplexné najnovšie teórie motivácie. Patria sem: účasť pracujúcich ľudí na riadení organizácií; účasť zamestnancov na zisku organizácie; vlastníctvo organizácie. V štátnej službe sa najnovšie teórie motivácie dajú uplatniť v obmedzenej miere, len z hľadiska využívania neekonomických stimulov, čo je spojené nielen s obmedzeným množstvom materiálnych stimulov, ale aj s prísnou reguláciou tzv. prácu štátnych zamestnancov.

Jedinou z najnovších teórií, ktoré možno aplikovať na motiváciu štátnych zamestnancov, je podľa mňa teória participácie na riadení organizácie. Zamestnanci federálnych výkonných orgánov sa môžu zapojiť do riešenia rôznych druhov taktických úloh: vypracúvanie plánov oddelení na aktuálne obdobie, sledovanie pracovnej a výkonnostnej disciplíny, určovanie miery participácie na práci, rozdeľovanie odmien na základe výsledkov práce, zavádzanie inovatívnych projektov a návrhov, zostavovanie zoznamov personálnej zálohy.

Formovanie novej generácie štátnych zamestnancov, prispôsobených podmienkam regulovanej trhovej ekonomiky, spájajúcej strategický prístup s vysokou profesionalitou, schopných efektívne konať v krízových situáciách, nie je možné bez efektívneho systému pracovných motívov a stimulov, ktoré zvyšujú efektívnosť ich činnosti.

ODDIEL 2. ANALÝZA MOTIVÁCIE ZAMESTNANCOV MODERNEJ ŠTÁTNEJ SLUŽBY

Pochopiť stimuly pre prácu štátnych zamestnancov, pochopiť motivačné motívy, ktoré môžu pozitívne ovplyvniť ich produktivitu a zvýšiť ich zmysel pre zodpovednosť, identifikovať hierarchiu priaznivých sociálnych, morálnych, psychologických a materiálnych faktorov, ktoré zohrávajú úlohu v procese motivácie ich práce - to všetko je neoddeliteľnou súčasťou štúdia zameraného na rozvoj nástrojov na motiváciu práce štátnych zamestnancov. Bez podrobného preštudovania tejto problematiky všetok ďalší vývoj a odporúčania strácajú zmysel a nemajú absolútne žiadnu praktickú aplikáciu.

Verejná služba je špecifická oblasť vzťahov s verejnosťou, kde sa vzájomne ovplyvňujú normy správneho a pracovného práva. Právny model systému verejnej služby Ruskej federácie je zakotvený v článku 28 Zákonníka práce Ruskej federácie. Práca štátnych zamestnancov sa vykonáva podľa predpisov, ktoré obsahujú požiadavky na štátneho zamestnanca, ktorý nahrádza zodpovedajúce miesto štátnej služby. Prácu štátneho zamestnanca možno charakterizovať ako súhrn všetkých vzťahov v štátnej službe, ako aj ich vznik, zánik a zmenu pri výkone služobnej právomoci štátnym zamestnancom.

Úprava činnosti štátnych zamestnancov je jedným z hlavných smerov zvyšovania efektívnosti ich práce, v dôsledku čoho je možné upustiť od byrokratického systému personálneho manažmentu verejnej služby pri určovaní požiadaviek na výkon služobného úradu. povinnosti.

Pracovník odboru „Riadenie štátu a obcí“ IPK štátnej služby, PhD. n. Gorshkova E.V. v rokoch 2006-2009 uskutočnil sa prieskum medzi štátnymi zamestnancami, do ktorého sa zapojilo 827 respondentov z rôznych federálnych výkonných orgánov (ako je Ministerstvo pre mimoriadne situácie Ruska, Ministerstvo hospodárskeho rozvoja Ruskej federácie, Ministerstvo vnútra Ruskej federácie, Ministerstvo zdravotníctva a sociálneho rozvoja Ruskej federácie, Ministerstvo informačných technológií a komunikácií Ruskej federácie, Ministerstvo kultúry a masovej komunikácie Ruskej federácie, Federálna protimonopolná služba, Rosregistration, Rosnedvizhimost) popredných, starších a mladších skupiny pozícií. Výsledky prieskumu sú uvedené v tabuľke 1.

Tabuľka 1 - Štruktúra motívov štátnych zamestnancov

Možnosti odpovede	v % z počtu respondentov
	vedúca skupina	seniorská skupina	juniorská skupina
Snaha o materiálne blaho
Trvalá záruka práce
Stabilita
Prestíž profesie, motívy služby štátu, altruizmus
Štátne dôchodkové zabezpečenie
Zdravotné poistenie
Potreba sociálnych väzieb, komunikácie, získavania správnych kontaktov
dobrý psychologický
mikroklíma v tíme, práca medzi inteligentnými ľuďmi
Hodnotenie iných, príbuzných prestíže profesie
Získanie bezplatného vzdelania, pokročilého školenia
Kariéra
Kontinuita
Dobré pracovné podmienky, vybavenie pracoviska
Iné ponuky neboli
Náhodný výber

Analýza výsledkov prieskumu ukázala, že motivácia štátnych zamestnancov je diferencovaná v závislosti od zastávanej pozície a v dôsledku toho aj od veku. Hlavné motívy sú materiálne, pohybovali sa od 52,0 % pre juniorskú skupinu pozícií po 82,0 % pre seniorská skupina. Garancia stáleho zamestnania (62,0 %), stabilita pozície (44,0), štátny dôchodok (96,5) lákajú len zamestnancov vedúcej skupiny, dôležité sú pre nich aj sociálne kontakty (28,3 %) a dobré pracovné podmienky (47, osem %). Zamestnancov seniorskej skupiny láka garancia stáleho zamestnania (55,1 %), kariérny rast (34,7 %), prestíž profesie (4,4 %), menej dôležité je pre nich bezplatné vzdelanie (12,0 %). Pre zamestnancov juniorskej skupiny pozícií (ich vek je väčšinou do 30 rokov) sú okrem materiálnych motívov dôležité aj motívy kariérneho rastu (46,0 %), bezplatného vzdelávania, ďalšieho vzdelávania a profesijného rozvoja (75,0 %). . Zdravotné poistenie je diferencované v závislosti od zastávanej funkcie a konkrétneho orgánu štátnej správy, no v poslednom období dochádza k zhoršeniu rezortnej zdravotnej starostlivosti, takže motívy tejto skupiny sú nevýrazné (5,2 %; 4,8 %; 3,2 %).

Pozoruhodné je, že len veľmi málo z opýtaných štátnych zamestnancov označilo za motívy svojich aktivít vo verejnosti túžbu prospieť spoločnosti a štátu, altruizmus (5,6 – 2,8 %), kontinuitu vo voľbe povolania (1,8 – 4,8 %). služby. Alarmujúce je, že absenciu iných ponúk ako dôvod výberu miesta výkonu práce uviedlo 15,0 % opýtaných. Podľa štruktúry motívov môžeme usudzovať, že verejná služba je najčastejšie prostriedkom na dosahovanie vlastných cieľov, ktoré nemajú veľa spoločného so starostlivosťou o záujmy štátu ako celku.

Na zabezpečenie spokojnosti štátnych zamestnancov s prácou je potrebné venovať väčšiu pozornosť potrebám, ktoré sú pre nich najdôležitejšie. Momentálne ide o hmotné núdze vrátane štátneho dôchodku (pre zamestnancov v preddôchodkovom veku). Nakoľko je však motivácia štátnych zamestnancov v dôsledku pracovnej krízy do istej miery skreslená - neexistujú motívy pre nezištnú službu štátu, spoločnosti - pre vytvorenie efektívnej pracovnej motivácie je postupne vhodné zavádzať nemateriálne formy motivácie. (predovšetkým motivácia cieľmi organizácie, dôležitosť práce), ktoré sa využívajú nesystémovo a ich uplatnenie často úplne závisí od vedúceho.

Pracovné motívy sa formujú pred začiatkom pracovnej činnosti, v procese socializácie jednotlivca, preto riadenie motivácie dospelého spôsobuje určité ťažkosti. V tejto súvislosti je veľmi dôležité zistiť, aké sú pohnútky človeka, ktorý prichádza pracovať do orgánu verejnej moci. Hlavnou úlohou personálnych služieb je vybrať zamestnanca, ktorý je pripravený pracovať v tejto organizácii na určitej pozícii. Navyše na to, aby ste sa stali štátnym úradníkom, nestačí jedna túžba - je potrebná profesionalita, kompetencia a korešpondencia s obsadzovanou pozíciou.

Pre zvýšenie motivácie štátnych zamestnancov je možné ponúknuť diferenciáciu stimulov pre rôzne vekové a rodové skupiny.

Počet štátnych zamestnancov federálnych výkonných orgánov (federálna úroveň) v roku 2008 predstavoval 28 066 osôb, z toho 11 321 mužov a 16 745 žien (40,3 %, resp. 59,7 %).

N.L. Zakharov poznamenáva, že pre väčšinu štátnych zamestnancov sú hlavnými motívmi kariérny rast, vysoké platy, ktoré stimulujú ich profesionálne aktivity, túžba zaujať dôstojné miesto v spoločnosti a realizovať sa v riadení. Okrem materiálnych stimulov je nemenej dôležitá aj morálna stimulácia.

V dizertačnej rešerši E.E. Grishina analyzoval motiváciu štátnych a samosprávnych zamestnancov na základe údajov z prieskumu medzi štátnymi občianskymi a komunálnymi zamestnancami, ktorý v roku 2005 uskutočnili Nadácia Inštitútu pre mestskú ekonomiku a Inštitút pre porovnávacie štúdie pracovnoprávnych vzťahov vo viacerých regiónoch. Z analýzy vyplynulo, že medzi stimulmi, ktoré priťahujú ľudí, zaujímajú popredné miesto faktory sociálne záruky, istota (75,7 %), pravidelnosť odmeňovania (56 %) a stabilita zamestnania (47 %). verejná služba.

Na základe štúdia vedeckých prameňov a empirickej analýzy vykonanej pracovníkmi odboru „Riadenie štátu a obcí“ IPK štátnej služby v rokoch 2006 – 2009 sa tak ukázali zákonitosti v motivácii štátnych zamestnancov, ktoré sa určujú podľa kategórií a skupín pozícií, rodové a vekové rozdiely: najdôležitejšie sú materiálne motívy, kariérny rast, sociálne záruky, stabilita zamestnania.

Nedávno špeciálne miesto v systéme motivácie štátnych zamestnancov využíva možnosť flexibilného pracovného času, dní voľna a prázdnin navyše najmä pre ženy s deťmi v predškolskom veku.

Ruský pracovný trh sa v poslednom čase začína čoraz viac podobať na trhy práce vyspelých priemyselných krajín, pričom si zachováva svoje špecifiká. Krajiny s vyspelou trhovou ekonomikou sú už dávno zvyknuté na fenomén pracovnej krízy, kedy sa odcudzuje práca, stráca sa jej významotvorná funkcia, devalvujú sa pracovné hodnoty a menia sa motivácie ekonomických subjektov. Skúsenosti z prekonávania takýchto kríz, ktoré sú dostupné v zahraničných ekonomikách, ukázali, že nástrojmi na riešenie pracovných rozporov je vzťah medzi zastávanou pozíciou a mzdou s pracovnými skúsenosťami v organizácii a zvyšovanie miezd za efektívnu a efektívnu činnosť. Svetová prax nahromadila dostatočnú základňu nástrojov v oblasti riadenia pracovnoprávnych vzťahov a organizácie práce. Tieto nástroje sú viac či menej účinné rôznymi spôsobmi a v rôznych situáciách, zachytávajú zmeny v organizácii miezd, v samotnej organizácii práce, v riadení práce, v zmenách v kvalifikácii pracovníkov. Túto prax možno použiť aj v procese reformy štátnej služby Ruska, ktorá sa vykonáva s cieľom zabezpečiť vysokú mieru sociálno-ekonomického rozvoja krajiny.

Z hľadiska ekonomického prístupu k motivácii motivačné vzťahy realizované v systéme pracovnoprávnych vzťahov determinujú rozvoj ekonomických subjektov, ich pracovných schopností, výrobných zručností, odborných zručností a skúseností. Hlavným ekonomickým významom motivačných vzťahov je riadenie prostredníctvom motivácie ekonomických subjektov (štátnych zamestnancov) a pracovných procesov.

Kľúčovými faktormi zameranými na zlepšenie výkonu štátnych zamestnancov sú:

stanovovanie individuálnych cieľov a zámerov pre štátnych zamestnancov súvisiacich s cieľmi a zámermi orgánov, ako aj výber prostriedkov na dosiahnutie cieľov, koordinácia všeobecných, súkromných a individuálnych cieľov;

vytváranie priaznivých podmienok pre rozvoj iniciatívy, inovatívne prístupy k plneniu úlohy, delegovanie právomocí robiť manažérske rozhodnutia na nižší stupeň riadenia;

zavedenie systému hodnotenia výkonu štátnych zamestnancov a odmeňovania za výsledky, ktorý by sa týkal značného počtu štátnych zamestnancov (vrátane vyšších a stredných manažérov);

KAPITOLA3 . ZLEPŠENIE METÓD MOTIVÁCIE VEREJNÝCH ZAMESTNANCOV

Skúmaním vplyvu sily motívu na úroveň ľudskej činnosti sa ešte v 20. storočí zaoberali M. Winterbottom, J. Atkinon, E. French, F. Thomas, X. Heckhausen.

Ruský fyziológ N.E. Vvedensky sformuloval zákon optima-pessima, ktorého dodržiavanie je nevyhnutné pre výkon duševnej práce. Nepriaznivými podmienkami pre produktivitu manažérskej práce sú impulzívnosť, náhle zrýchlenie pracovného tempa, pri ktorom sa človek rýchlejšie unaví. Optimum je prísne individuálne, každý má svoj vlastný rytmus a tempo práce. Experimentálne štúdie uskutočnené E.P. Ilyin, V.V. Skryabin a M.I. Semenov, potvrdil existenciu optima motivácie a sily motívu.

Sila motívu závisí od mnohých faktorov, môže byť ovplyvnená rôznymi podnetmi, materiálnymi aj nemateriálnymi.

stimulačná funkcia, pretože indexácia platu peňažného obsahu o 10% zvyšuje jeho hodnotu pre juniorskú skupinu pozícií o 500 rubľov a pre najvyššiu skupinu pozícií - o 8 000 rubľov.

Úzke prepojenie odmeny, ktorú zamestnanec poberá, s efektívnosťou jeho činnosti prináša príjem zamestnancovi aj organizácii.

Na oddelení "štátnej a komunálnej správy" IPKgossluzhby v rokoch 2006-2009. bol vykonaný prieskum

Systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov. Zlepšenie metód motivácie štátnych zamestnancov

Doučovanie

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

KULTÚRA

Pracovné povinnosti obchodného manažéra pre životopis - popis a odporúčania

Svätá požehnaná bazalka, moskovský divotvorca bazalka požehnaný pamätný deň podľa nového štýlu

Výklad snov muž spadol z výšky

Hotové ukážky životopisov pre prácu účtovníka, právnika, odhadcu, ekonóma, personalistu, asistenta predaja, vodiča, skladníka, banky, správcu, geodeta, obchodníka, inžiniera, policajta, riaditeľa školy, elektrikára

Staroveký Egypt: kňazi, ich znalosti a úloha v živote štátu

Aktívne hľadanie zamestnania Ako a kde hľadať prácu

Ako si nájsť prácu, ktorú milujete

Ako sa objavili dinosaury: história výskytu a zaujímavé fakty Na Zemi, prvé zviera dinosaura

Alebo kto je direktológ a čo by mal robiť

Najlepšie neuveriteľné zázraky, ktoré sa stali ľuďom

VÝBER REDAKTORA

Prečo snívate o presťahovaní a naozaj budete musieť zmeniť svoje bydlisko?

Terakotová armáda cisára Qin Shi Huanga

Výklad snov, interpretácia snov, prečo snívať o utopení

OBĽÚBENÉ MATERIÁLY

Ruský pravoslávny Akatist k výchove Matky Božej

Prečo sa neutrónové hviezdy nazývajú pulzary?

Ikona "výchovy" Matky Božej

KATEGÓRIE

Systém pracovnej motivácie štátnych zamestnancov. Zlepšenie metód motivácie štátnych zamestnancov

Doučovanie

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Podobný obsah

KULTÚRA

VÝBER REDAKTORA

OBĽÚBENÉ MATERIÁLY

KATEGÓRIE