Proceso de planificación estratégica de marketing. Estrategia y planificación de marketing.

TEMA 10. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Y CONTROL DE MARKETING

1.

2. Enfoques de planificación estratégica: matriz producto-mercado, matriz BCG, " Pimos ", el modelo estratégico de Porter

3. control de mercadeo

1. Planificación estratégica de marketing y sus etapas.

La planificación es el proceso de establecer metas, estrategias y formas específicas de implementarlas. La planificación de marketing generalmente se divide en estratégica (generalmente a largo plazo) y táctica (actual). El plan de marketing estratégico está dirigido a la implementación de los objetivos estratégicos. actividades de mercadeo, y el plan actual (la mayoría de las veces anual) caracteriza la situación de marketing de la empresa en el año en curso.

Planificación estratégica- este proceso gerencial de crear y mantener una alineación estratégica entre los objetivos de la empresa, sus oportunidades potenciales en el campo del marketing.

Un plan de marketing estratégico, por regla general, es a largo plazo y se desarrolla a lo largo de varios años. Incluye las siguientes secciones relacionadas:

marketing objetivos a largo plazo de la empresa;

estrategias de marketing;

· desarrollo de una cartera económica de la empresa.

Propósitos de mercadeo puede haber objetivos destinados a convertir las necesidades de los clientes en ingresos empresariales, a lograr los resultados deseados en mercados específicos, así como objetivos: misiones que encarnan la importancia social de la empresa.

Los objetivos de marketing solo se pueden lograr si:

la empresa tiene recursos disponibles;

No contradiga las condiciones del entorno externo;

Correspondiente a las capacidades internas de la empresa.

La formación de los objetivos de marketing de la empresa debe basarse en "FODA" (FODA) - análisis (las primeras letras de las palabras en inglés: fortalezas - fortalezas, debilidades - lados débiles, oportunidades - oportunidades, amenazas - peligros). Como resultado de este análisis, se revela la posición de la empresa en la competencia por los mercados de venta de productos y se establecen objetivos de marketing.

Los objetivos de marketing de una empresa se logran a través de una estrategia de marketing. Estrategia de mercadeo- un conjunto integral de principios fundamentales, métodos para resolver problemas clave para lograr el objetivo general de la empresa. Las estrategias generales de marketing especifican la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto e incluyen estrategias específicas para las actividades de marketing en los mercados objetivo. Las estrategias de marketing pueden ser muy diversas, por ejemplo:

· un aumento en el volumen de producción de bienes de la antigua nomenclatura para los mercados desarrollados;

penetración en nuevos mercados;

desarrollo de nuevos productos;

formación del mercado;

diversificación.

Cartera de hogar - una lista de productos fabricados por la empresa. El desarrollo de la cartera económica es un conjunto de direcciones estratégicas para el desarrollo de la producción y la gama de productos.

El proceso de planificación estratégica incluye:

1) definicion de corporativo misiones . La misión (programa) de la empresa es su orientación a largo plazo a cualquier tipo de actividad y un lugar correspondiente en el mercado. A qué grupos de consumidores se sirve, qué funciones se realizan.

2) el establecimiento de metas. Existen las siguientes categorías de objetivos: objetivos superiores, objetivos subordinados (los objetivos superiores se especifican en términos de funciones específicas). Según el contenido, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de mercado: ventas, cuota de mercado;

financiera (beneficio, rentabilidad);

· los objetivos vinculados al producto y la sociedad - la cualidad, el mantenimiento de la garantía de la actividad de la empresa.

3) plan de desarrollo de PCH (portafolio de negocios). SHP - unidades estratégicas de negocio, es decir, divisiones independientes responsables del grupo surtido de productos, con una concentración en un mercado específico y un gerente con plena responsabilidad de combinar todas las funciones en una estrategia.

SHP son los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Características: orientaciones específicas, mercado objetivo preciso, control sobre los recursos, estrategia propia, competidores bien definidos, clara ventaja distintiva. El concepto SHP fue desarrollado por McKinsey para General Electric en 1971, que opera 30 SHP (electrodomésticos, iluminación, motores eléctricos, motores, etc.).

4) análisis situacional . Se determinan las capacidades de la empresa y los problemas que puede enfrentar. El análisis situacional busca respuestas a 2 preguntas: cuál es la posición actual de la empresa y hacia dónde se dirige en el futuro. estudio medioambiente, oportunidades, determinar las fortalezas y debilidades en comparación con los competidores.

5) con estrategia de mercadeo . Cómo aplicar la estructura de marketing para satisfacer los mercados meta y alcanzar las metas de la organización. Cada SHP necesita una estrategia separada, estas estrategias deben coordinarse.

estrategia de crecimiento de la empresa puede desarrollarse a partir del análisis realizado en tres niveles. En el primer nivel se identifican oportunidades que la empresa puede aprovechar en la escala actual de actividad (oportunidades crecimiento intensivo ). En el segundo nivel, se revelan las posibilidades de integración con otros elementos del sistema de mercadeo de la industria (oportunidades crecimiento de la integración ). En la tercera etapa, se identifican las oportunidades que se abren fuera de la industria (oportunidades crecimiento diversificado ).

CRECIMIENTO INTENSIVO. El crecimiento intensivo se justifica en los casos en que la empresa no ha explotado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados actuales. Hay tres tipos de oportunidades de crecimiento intensivo.

1. Profunda penetración en el mercado es encontrar formas para que la empresa aumente las ventas de sus productos existentes en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo.

2. Expansión de mercado Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

3. Mejora del producto Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la creación de productos nuevos o mejorados para los mercados existentes.

CRECIMIENTO DE INTEGRACIÓN. El crecimiento de la integración se justifica en los casos en que la industria tiene una posición fuerte y/o cuando la empresa puede recibir beneficios adicionales retrocediendo, avanzando u horizontalmente dentro de la industria. Integración regresiva Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a sus proveedores. Para aumentar el control sobre la cadena de suministro, Modern Publishing Company puede comprar un proveedor de papel o una impresora. Integración Progresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto del sistema de distribución. La Modern Publishing Company puede ver el valor de adquirir mayoristas de revistas u oficinas de suscripción. Integracion horizontal Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a varias empresas competidoras. La Modern Publishing Company puede simplemente comprar otras revistas de salud de raíz.

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO. El crecimiento diversificado se justifica cuando la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son mucho más atractivas. La diversificación no significa que la empresa deba aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. La empresa debe identificar por sí misma las direcciones donde se aplicará la experiencia acumulada, o las direcciones que ayudarán a eliminar las carencias que tiene actualmente. Hay tres tipos de diversificación.

1. diversificación concéntrica, aquellas. reposición de su nomenclatura con productos que, desde el punto de vista técnico y/o comercial, sean similares a los productos existentes de la empresa. Como regla general, estos productos atraerán la atención de nuevas clases de clientes. Por ejemplo, la editorial "Modern Publishing Company" puede adquirir producción propia libros de bolsillo y aprovechar la red ya establecida de distribuidores de sus revistas para venderlos.

2. diversificación horizontal, es decir, la reposición de su surtido con productos que no tienen ninguna relación con los que se producen actualmente, pero que pueden despertar el interés de una clientela existente. Por ejemplo, Modern Publishing Company puede abrir sus propios gimnasios con la expectativa de que los suscriptores de su revista de salud se conviertan en miembros.

3. diversificación de conglomerados, aquellas. agregando productos que no tienen nada que ver con la tecnología de la empresa o con sus productos y mercados actuales. Es posible que The Modern Publishing Company desee expandirse a nuevas áreas, como la fabricación. Computadoras personales, vender privilegios inmobiliarios o abrir restaurantes de comida rápida.

6) táctica es una acción específica tomada para implementar un determinado estrategia de mercadeo. debe ser aceptado 2 Decisiones importantes- determinar: 1) inversión en marketing; 2) la secuencia de las operaciones de marketing en el tiempo.

7) el control por los resultados Al implementar los planes de marketing, pueden ocurrir diversas desviaciones, por lo que es necesario monitorear su implementación. El control de marketing tiene como objetivo establecer la eficacia de la empresa. El seguimiento de la implementación del plan de marketing estratégico es verificar periódicamente el cumplimiento de los objetivos estratégicos iniciales de la empresa con las oportunidades de mercado disponibles. El control sobre la implementación del plan táctico consiste en identificar las desviaciones de los resultados del nivel planificado. Para ello se utilizan presupuestos, cronogramas de ventas y costos. En algunos casos, los planes se revisan.

TEMA 10. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL DE MARKETING

Objetivo: formación de una idea de planificación estratégica y control de marketing

Preguntas:

1. Planificación estratégica de marketing y sus etapas

2. Enfoques de planificación estratégica: matriz producto-mercado, matriz BCG, modelo estratégico de Porter

3. Control de comercialización

La planificación es el proceso de establecer metas, estrategias y formas específicas de implementarlas. La planificación de marketing generalmente se divide en estratégica (generalmente a largo plazo) y táctica (actual).

Planificación estratégica- este proceso gerencial de crear y mantener una alineación estratégica entre los objetivos de la empresa, sus oportunidades potenciales en el campo del marketing.

Un plan de marketing estratégico, por regla general, es a largo plazo y se desarrolla a lo largo de varios años. Incluye las siguientes secciones relacionadas:

marketing objetivos a largo plazo de la empresa;

estrategias de marketing;

· desarrollo de una cartera económica de la empresa.

Propósitos de mercadeo hay objetivos destinados a convertir las necesidades de los clientes en ingresos empresariales, a lograr los resultados deseados en mercados específicos, así como objetivos: misiones que encarnan la importancia social de la empresa.

Los objetivos de marketing solo se pueden lograr si:

la empresa tiene recursos disponibles;

No contradiga las condiciones del entorno externo;

Correspondiente a las capacidades internas de la empresa.

La formación de los objetivos de marketing de la empresa debe basarse en "FODA" (FODA) - análisis (las primeras letras de las palabras en inglés: fortalezas - fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades, amenazas - peligros). Como resultado de este análisis, se revela la posición de la empresa en la competencia por los mercados de venta de productos y se establecen objetivos de marketing.

Los objetivos de marketing de una empresa se logran a través de una estrategia de marketing. Estrategia de mercadeo- un conjunto integral de principios fundamentales, métodos para resolver problemas clave para lograr el objetivo general de la empresa. Las estrategias generales de marketing especifican la estrategia de desarrollo de la empresa en su conjunto e incluyen estrategias específicas para las actividades de marketing en los mercados objetivo.

Cartera de hogar- una lista de productos fabricados por la empresa. El desarrollo de la cartera económica es un conjunto de direcciones estratégicas para el desarrollo de la producción y la gama de productos.

El proceso de planificación estratégica incluye:

1) definición de la misión corporativa. el establecimiento de metas. Existen las siguientes categorías de objetivos: objetivos superiores, objetivos subordinados (los objetivos superiores se especifican en términos de funciones específicas). Según el contenido, los objetivos se clasifican en:

Objetivos de mercado: ventas, cuota de mercado;

financiera (beneficio, rentabilidad);

· los objetivos vinculados al producto y la sociedad - la cualidad, el mantenimiento de la garantía de la actividad de la empresa.

2) plan de desarrollo de PCH (portafolio de negocios). SHP - unidades estratégicas de negocio, ᴛ.ᴇ. divisiones independientes responsables del grupo surtido de productos, con una concentración en un mercado específico y un gerente con plena responsabilidad de combinar todas las funciones en una estrategia.

SHP son los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Características: orientaciones específicas, mercado objetivo preciso, control sobre los recursos, estrategia propia, competidores bien definidos, clara ventaja distintiva.

análisis situacional. Se determinan las capacidades de la empresa y los problemas que puede enfrentar. El análisis situacional busca respuestas a 2 preguntas: cuál es la posición actual de la empresa y hacia dónde se dirige en el futuro. Estudian el entorno, las oportunidades, identifican fortalezas y debilidades en comparación con los competidores.

5) con estrategia de mercadeo. Cómo aplicar la estructura de marketing para satisfacer los mercados meta y lograr la meta de la organización. Cada SHP necesita una estrategia separada, estas estrategias deben coordinarse.

estrategia de crecimiento de la empresa puede desarrollarse a partir del análisis realizado en tres niveles. En el primer nivel se identifican oportunidades que la empresa puede aprovechar en la escala actual de actividad (oportunidades crecimiento intensivo ). En el segundo nivel, se revelan las posibilidades de integración con otros elementos del sistema de mercadeo de la industria (oportunidades crecimiento de la integración ). En la tercera etapa, se identifican las oportunidades que se abren fuera de la industria (oportunidades crecimiento diversificado ).

CRECIMIENTO INTENSIVO. El crecimiento intensivo se justifica en los casos en que la empresa no ha explotado plenamente las oportunidades inherentes a sus productos y mercados actuales. Hay tres tipos de oportunidades de crecimiento intensivo.

1. Profunda penetración en el mercado es encontrar formas para que la empresa aumente las ventas de sus productos existentes en los mercados existentes a través de un marketing más agresivo.

2. Expansión de mercado Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados.

3. Mejora del producto Es el intento de la empresa de aumentar las ventas mediante la creación de productos nuevos o mejorados para los mercados existentes.

CRECIMIENTO DE INTEGRACIÓN. El crecimiento de la integración se justifica en los casos en que la industria tiene una posición fuerte y/o cuando la empresa puede recibir beneficios adicionales retrocediendo, avanzando u horizontalmente dentro de la industria. Integración regresiva Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a sus proveedores. Para aumentar el control sobre la cadena de suministro, Modern Publishing Company puede comprar un proveedor de papel o una impresora. Integración Progresiva es el intento de la empresa de adquirir la propiedad o un control más estricto del sistema de distribución. La Modern Publishing Company puede ver el valor de adquirir mayoristas de revistas u oficinas de suscripción. Integracion horizontal Consiste en los intentos de la empresa por adquirir la propiedad o someter a un control más estricto a varias empresas competidoras. La Modern Publishing Company puede simplemente comprar otras revistas de salud de raíz.

CRECIMIENTO DIVERSIFICADO. El crecimiento diversificado se justifica cuando la industria no brinda a la empresa oportunidades para un mayor crecimiento, o cuando las oportunidades de crecimiento fuera de la industria son mucho más atractivas. La diversificación no significa que la empresa deba aprovechar todas las oportunidades que se le presenten. La empresa debe identificar por sí misma las direcciones donde se aplicará la experiencia acumulada, o las direcciones que ayudarán a eliminar las carencias que tiene actualmente.

Enfoques de la planificación estratégica: matriz "producto-mercado", matriz BCG, "Pims", modelo estratégico de Porter.

Matriz de "producto-mercado" de Igor Ansoff

La matriz prevé el uso de 4 estrategias de marketing alternativas para mantener o aumentar las ventas. La elección de la estrategia depende del grado de saturación del mercado y de la capacidad de la empresa para actualizar constantemente la producción.

Mercados Bienes	Antiguo	Nuevo
Antiguo	Penetración de mercado	El desarrollo del mercado
Nuevo	Desarrollo de productos	Diversificación

Figura 1. Matriz de I. Ansoff, teniendo en cuenta las oportunidades para los mercados de bienes.

1. estrategia de penetración de mercado eficaz cuando el mercado está creciendo o aún no está saturado. La empresa está tratando de expandir la venta de productos existentes en los mercados existentes a través de la intensificación de la distribución de productos y la promoción ofensiva (rebaja de precios, publicidad, embalaje, etc.).

2. estrategia de desarrollo de mercado eficaz cuando una empresa local busca ampliar su mercado. El objetivo es ampliar el mercado:

a) como resultado de cambios en los estilos de vida y factores demográficos, surgen nuevos segmentos;

b) se identifican nuevas aplicaciones para productos bien conocidos;

c) la empresa puede penetrar nuevos mercados geográficos;

d) la empresa ingresa a nuevos segmentos de mercado, cuya demanda aún no está satisfecha;

e) es imprescindible utilizar nuevos métodos de comercialización;

g) variaciones de productos: ofrecer productos existentes de una forma nueva;

f) internacionalización y globalización de los mercados.

3. Desarrollo de productos (innovación). Esta estrategia es efectiva cuando el SHP tiene varias marcas exitosas y los consumidores confían en él.

a) vender productos nuevos en mercados antiguos - innovaciones genuinas (nuevas en el mercado);

b) productos casi nuevos (o modificaciones);

c) Me-too products (nuevos productos para la firma).

La esencia de la planificación de marketing

Definición 1

Planificación de marketing en vista general es un proceso cíclico continuo, cuyo objetivo principal es llevar las capacidades de la organización al mejor alineamiento con las oportunidades que brinda el mercado, así como con factores que escapan al control de la empresa.

La planificación de marketing también debe entenderse como un proceso sistemático que incluye una serie de elementos. Los principales son: evaluación de oportunidades y recursos de marketing, establecimiento de objetivos en el campo del marketing, así como el desarrollo de un plan de marketing con su posterior implementación y control.

Los principales objetivos de la planificación de marketing son:

• definición de objetivos, principios y criterios para evaluar el proceso de planificación;
• la construcción de la estructura de planes, la formación de sus reservas y relaciones;
• organización del proceso de planificación.

La base de la planificación de marketing es el plan de marketing (plan de marketing).

Definición 2

Un plan de marketing es un documento organizativo y de gestión que permite agrupar todo tipo de actividades de marketing de una empresa de acuerdo con sus objetivos, organización y recursos.

El sistema de planes de marketing formado a nivel de organización tiene una estructura de tres etapas (Figura 1).

Figura 1. Sistema de planificación de marketing. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

El horizonte de planificación de marketing lo determina cada empresa de forma independiente. Cuanto mayor sea el nivel de estabilidad de la situación del mercado, mayor será el horizonte de planificación y viceversa.

La planificación de marketing se puede llevar a cabo en tres niveles de la jerarquía. El primero implica planificar el marketing a nivel de la organización en su conjunto, el segundo, a nivel de unidades comerciales estratégicas individuales. En el tercer caso, estamos hablando de planificación de marketing a nivel de canales de distribución, mercados o productos específicos.

Plan Estratégico de Mercadeo

Definición 3

La planificación estratégica de marketing debe entenderse como el proceso de desarrollar y formar estrategias de marketing específicas dirigidas a lograr los objetivos generales de desarrollo de la empresa manteniendo una correspondencia estratégica entre ellos, las posibilidades y oportunidades potenciales de la empresa en el campo del marketing.

Un plan de marketing estratégico es un sistema de actividades de marketing interconectadas en términos de recursos, plazos y ejecutores responsables, relacionadas con el logro de objetivos y la solución de problemas que se presentan ante la empresa en el campo de aumentar su competitividad en el próximo período.

De hecho, el plan de marketing estratégico es su estrategia. Una estrategia de marketing (o estrategia de marketing) es un sistema de medidas a largo plazo que asegura el logro de objetivos específicos trazados por la empresa en el campo del marketing. En otras palabras, se puede definir como un plan maestro de actividades de marketing en los mercados objetivo, que determina la forma de participar en la competencia.

Observación 1

La función fundamental de una estrategia de marketing es identificar las necesidades del mercado, tanto las existentes como las aún ocultas.

Se cree que al desarrollar planes de marketing estratégico, se deben seguir ciertos principios. En particular, estamos hablando de que la estrategia de marketing debe ser lo más clara y precisa posible, así como operar con cifras e indicadores específicos.

En el corazón de la estrategia de planificación de marketing se encuentra la observancia de un cierto orden (algoritmo) para la selección y formación de una estrategia de marketing. Considere las etapas principales de la planificación estratégica de marketing con más detalle.

Etapas de la planificación estratégica de marketing.

La formación de estrategias de marketing es una de las funciones más importantes de la gestión empresarial. En esencia, el proceso de su desarrollo es la base de la planificación estratégica de marketing. Las principales etapas de su implementación se muestran en la Figura 2. Considerémoslas con más detalle.

Figura 2. Etapas de la planificación estratégica de marketing. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

El punto de partida para la formación de planes de marketing estratégico es un análisis comercial, lo que implica la necesidad de un análisis integral de la empresa, sus productos, la situación competitiva y el entorno del mercado que está directamente relacionado con los mercados objetivo.

La segunda etapa implica la identificación de oportunidades y amenazas a partir del análisis anterior del entorno externo e interno, es decir, las perspectivas y problemas que puede enfrentar la empresa.

En la cuarta etapa, tiene lugar la elección de los mercados objetivo de ventas, así como la formulación de las metas de marketing. Se cree que los objetivos de marketing que subyacen al plan de marketing estratégico deben cumplir una serie de criterios S.M.A.R.T, a saber, ser específicos, realistas, alcanzables, medibles y con plazos determinados.

La quinta etapa está directamente relacionada con la definición del tipo de estrategia y su contenido. En concreto, estamos hablando de la necesidad de elegir una estrategia de posicionamiento enfocada a crear una determinada imagen de la empresa, así como identificar otras estrategias de marketing necesarias para alcanzar los objetivos de marketing.

En la sexta etapa, se determinan los objetivos en el campo de las comunicaciones. En particular, se determina el nivel objetivo de conocimiento del mercado objetivo, que es necesario para garantizar el cumplimiento de las tareas establecidas en el campo del marketing.

La séptima etapa está directamente relacionada con el desarrollo de herramientas tácticas de marketing. Todos los elementos de la mezcla de marketing están involucrados en el proceso de planificación táctica, a saber:

• bienes (producto);
• fijación de precios;
• distribución;
• promoción, etc

La etapa final de la planificación estratégica de marketing es la formación de un presupuesto de costos, un análisis de la recuperación de las actividades propuestas como parte de la implementación de la estrategia de marketing, así como la formación de un calendario de trabajo.

El proceso de planificación estratégica de marketing también complementa la implementación de la estrategia de marketing, monitoreando el progreso de su implementación y evaluando los resultados alcanzados. Juntos forman un sistema de gestión de marketing estratégico.

Objetivos de este tema:

1. Familiarízate con varios tipos planes de marketing, con un sistema de planificación de marketing.

2. Determinar el papel y el lugar de los planes de marketing en el sistema de planificación de la organización.

3. Considere los principios básicos de la planificación de marketing.

4. Describir la estructura del plan de marketing y el procedimiento para su desarrollo.

5. Familiarizarse con los principales tipos de estrategias y métodos de marketing para su evaluación y ajuste.

6. Considere el papel y el lugar de los programas especiales de marketing en el sistema de planificación de marketing.

7. Familiarizarse con los enfoques modernos para la organización de la planificación de marketing.

Plan para este tema:

1. Conceptos generales planificación de marketing.

2. La estructura del plan de marketing y la secuencia de su desarrollo.

3. Especificación y evaluación de estrategias de marketing.

4. Desarrollo de programas en el campo de las actividades de marketing.

5. Organización de la planificación de marketing.

6. Conceptos generales de la planificación de marketing

La planificación de marketing se entiende como una secuencia lógica de actividades y procedimientos individuales para establecer objetivos de marketing, elegir estrategias de marketing y desarrollar medidas para lograrlos durante un período determinado en función de suposiciones sobre las condiciones futuras probables para la implementación del plan, es decir. es la actividad de desarrollar varios tipos de planes de marketing. Esta actividad es parte de más concepto general- un sistema de planificación de marketing, que incluye, además de desarrollar un plan de marketing, su implementación y control. La planificación de marketing en diferentes organizaciones se lleva a cabo de diferentes maneras. Esto se refiere al contenido del plan, la duración del horizonte de planificación, la secuencia de desarrollo, la organización de la planificación. Por lo tanto, el alcance del contenido del plan de marketing para diferentes empresas es diferente: a veces es solo un poco más amplio que el plan del departamento de ventas. En el otro extremo se encuentra un plan de marketing basado en la consideración más amplia de la estrategia empresarial, que se traduce en el desarrollo de un plan integral que abarca todos los mercados y productos. Es posible que las organizaciones individuales, especialmente las pequeñas empresas, no tengan un plan de marketing como un documento único que incluya varios tipos de planes de marketing. El único documento de planificación para tales organizaciones puede ser un plan de negocios elaborado para la organización en su conjunto o para áreas individuales de su desarrollo. Este plan proporciona información sobre los segmentos de mercado y su capacidad, cuota de mercado; se dan las características de los consumidores y competidores, se describen las barreras para la penetración en el mercado; se formulan estrategias de marketing; se dan estimaciones de pronóstico de los volúmenes de ventas para varios años con un desglose anual.

En general, podemos hablar sobre el desarrollo de planes estratégicos, por regla general, a largo plazo y tácticos (actuales), por regla general, planes de marketing anuales y más detallados. El plan de marketing estratégico tiene como objetivo resolver el estudio detallado de los objetivos estratégicos de las actividades de marketing en relación con la empresa en su conjunto y con las unidades estratégicas de negocios individuales (SHU). No está desarrollado para las divisiones SHE. Al mismo tiempo, los elementos individuales del plan estratégico (costos de marketing, volumen de ventas, ingresos, beneficios, cuota de mercado, etc.) se comunican a las divisiones SHE y forman la base para el desarrollo de planes de marketing actuales.

Un plan de marketing estratégico, normalmente desarrollado durante un período de 3 a 5 años o más, describe los principales factores y fuerzas que se espera que afecten a la organización durante varios años, y también contiene objetivos a largo plazo y las principales estrategias de marketing con una indicación de los recursos necesarios para su implementación. Por lo tanto, el plan de marketing estratégico caracteriza la situación actual de marketing, describe las estrategias para lograr los objetivos y aquellas actividades, cuya implementación conduce a su logro.

El plan estratégico generalmente se revisa y actualiza anualmente, y luego se desarrolla en un plan anual que es mucho más detallado.

El plan de marketing anual describe la situación actual de marketing, los objetivos de marketing y las estrategias de marketing para el año en curso. El plan de marketing anual cubre planes para líneas de productos individuales, tipos de productos individuales y mercados individuales. Por lo tanto, el plan de marketing anual opera a nivel de departamentos individuales de la organización y funciones de marketing e incluye la solución de problemas en las siguientes áreas:

1. Investigación de mercado.
2. Política de producto.
3. Política de precios.
4. Política de distribución de mercancías.
5. Política de comunicación.

Las estadísticas sobre planificación de marketing en empresas extranjeras son bastante contradictorias. Los estudios de las actividades de las empresas industriales extranjeras han demostrado que la gran mayoría de las operaciones de marketing en ellas se realizan de acuerdo con los planes desarrollados por varios departamentos de la empresa (plan de producción, plan de ventas, plan de servicio al cliente, plan campaña de publicidad etc.). Sin embargo, en varias empresas grandes y en varias pequeñas no existe un único plan de marketing.

Número grande empresas de manufactura desarrolla documentos de planificación separados para cada producto principal (un grupo de productos homogéneos - una línea de productos). Esto es especialmente cierto para los bienes de consumo. Por lo tanto, pueden existir muchos planes de marketing separados al mismo tiempo. Estos planes, puramente mecánicos, se pueden resumir en un libro de documentos de planificación.

Un número mucho menor de empresas desarrolla un único plan de marketing integrado que cubre todos los productos.

En la mayoría de las empresas, independientemente del tipo de plan de marketing utilizado, su desarrollo está precedido por el desarrollo de un plan para la empresa en su conjunto. El marketing es solo una rama, aunque muy importante, en el árbol del plan de la empresa. Otras ramas son los planes de producción, investigación y desarrollo, finanzas, recursos humanos, etc. La eficacia de la planificación de marketing mejora mucho cuando los departamentos de marketing entienden el proceso de planificación en la empresa como un todo.

A la hora de plantear y resolver tareas de marketing prospectivo, el plan de actividades de marketing se desarrolla como parte del plan estratégico de la empresa.

Una empresa que opera en muchos mercados distantes se caracteriza, por regla general, por un alto grado de independencia de las divisiones individuales en la toma de decisiones. Por el contrario, una empresa que vende productos homogéneos en un solo mercado, por regla general, tiende a centralizar la planificación y la gestión.

El grado de formalización de los sistemas de planificación depende en gran medida de muchos factores, entre ellos la posición de la empresa y las características de sus actividades en el mercado. Empresas que operan en mercados con un cierto rango de consumidores, una estructura establecida de demanda y competencia, es decir. en los llamados mercados "maduros", por regla general, se utilizan sistemas de planificación relativamente formalizados, con períodos de planificación, distribución de funciones de planificación y un sistema de desarrollo de planes rígidamente estipulados.

Las empresas cuya actividad específica consiste en la presencia de varios segmentos de mercado con fluctuaciones inciertas en el volumen y estructura de la demanda, un alto grado de riesgo en la realización de operaciones comerciales, competidores agresivos y en crecimiento, es más probable que se centren en una gestión de marketing flexible utilizando planes situacionales. y escenarios desarrollados como posibles situaciones peligrosas o la aparición de nuevas perspectivas para el desarrollo de la empresa.

Sin embargo, cabe señalar que solo una de cada cuatro empresas tiene planes detallados de marketing situacional. Estos planes se "lanzan" tan pronto como ocurre algún evento en particular.

Este o aquel evento se convierte en objeto de planificación situacional cuando este evento puede afectar en gran medida las actividades de la empresa (un competidor ingresó al mercado con nuevos productos, la situación política en la región ha cambiado, etc.) y existe una cierta probabilidad de su implementación. . Cuando ocurren tales emergencias, es recomendable tener planes de acción desarrollados con anticipación. El tiempo se convierte aquí en un factor crítico, y sin preparativos planificados, una empresa puede encontrarse en una situación difícil.

Otro enfoque que permite tener en cuenta los cambios externos e internos de la empresa es utilizar sistemas de planificación de marketing que prevean cambios regulares y periódicos en los planes de marketing (uso de sistemas de planificación continua).

Por lo tanto, la empresa "John Deere" (EE.UU., producción de maquinaria agrícola) desarrolla un programa de marketing a corto plazo cada 3 meses durante los próximos 12 meses y programas a largo plazo - cada año durante los próximos cinco años.

Incluso en empresas con un nivel suficientemente alto de formalización de la planificación, el gasto está sujeto principalmente al control de la casa matriz. recursos financieros, mientras que los planes de marketing estratégicos y aún más operativos no se convierten en tema de discusión detallada a un alto nivel. Por lo tanto, un elemento de flexibilidad en la toma de decisiones de planificación también está presente en un sistema de planificación formalizado.

La versión extrema de un sistema de planificación flexible es un completo rechazo a la periodización de las etapas de toma de decisiones de marketing, la promoción de escenarios planificados de acuerdo con la aparición de nuevos problemas y, finalmente, la solución de problemas de financiación, ventas y otros basados ​​en en los contactos personales entre la dirección de la empresa y la dirección de los departamentos. Sin embargo, esta opción es de poca utilidad en grandes empresas, donde la gama de temas de marketing es muy diversa, el número de departamentos es grande y el sistema de gestión es complejo.

La elección del horizonte de planificación en el desarrollo de planes de marketing está determinada tanto por las características de las actividades de la empresa como por las tradiciones y "gustos" de los gerentes. Un gran número de empresas desarrollan sólo un plan anual o un plan anual más breves instrucciones para los años siguientes. Son menos las empresas que desarrollan un plan de marketing para más de un año (normalmente tres, cinco o más años) o planes anuales y a largo plazo (este plan a largo plazo suele tener características propias del plan de desarrollo de la empresa en su conjunto, y no solo plan de marketing). Los planes de marketing que duran menos de un año suelen ser desarrollados por empresas que experimentan fluctuaciones estacionales en las ventas.

Cuanto más grande es la empresa, más actividad más eficiente sus departamentos de planificación. Esto se debe principalmente al hecho de que las grandes empresas tienen más amplias oportunidades controlar el mercado y contar con planificadores expertos.

Por regla general, los planes de marketing a corto plazo se elaboran para un período anual y, a diferencia de los de largo plazo, son muy detallados, es decir, reflejar en detalle la gama de bienes, el volumen de su producción, precios, costos, métodos para estimular sus ventas, formas de servicio postventa al cliente, etc.

El plan anual es aprobado por la alta dirección de la organización y, sobre su base, coordina las actividades de marketing en el campo de la producción, las finanzas y otras áreas de las actividades de la organización. Sobre la base de dicho plan, el director de marketing ejerce control sobre las actividades de producción y marketing de la organización, así como sobre la dinámica de las condiciones del mercado.

Luego de la aprobación del plan de marketing, se inicia su implementación.

El sistema de implementación del plan de marketing desde el punto de vista gerencial consta de los siguientes cinco elementos interrelacionados: programas de acción, que se discutirán a continuación; estructura organizativa, que será el tema del próximo artículo de esta serie de artículos; sistemas de decisión y recompensa; recursos humanos; el clima de gestión y la cultura de la organización.

El sistema de decisiones e incentivos son procedimientos de trabajo formales e informales que determinan el contenido y la lógica de los procesos de planificación, recopilación de información, elaboración de un presupuesto; actividades para contratar, capacitar a los empleados y monitorear su trabajo, así como para evaluar y alentar a los empleados.

Recursos humanos: las personas con las habilidades profesionales necesarias, las características motivacionales y personales suficientes para desempeñar con eficacia las funciones de marketing, son una fuente importante para obtener una ventaja competitiva. El próximo artículo hablará sobre las cualidades especiales y específicas que deben tener los gerentes y empleados del servicio de marketing.

El clima gerencial en una organización está determinado por el estilo, los métodos de trabajo de los gerentes con sus subordinados (el grado de rigidez de control, el grado de fomento de la iniciativa y delegación de autoridad, la capacidad de usar conexiones informales en el trabajo).

La cultura de la organización, discutida anteriormente, se entiende como un sistema de valores y puntos de vista compartidos por los miembros de la organización, expresando una actitud colectiva hacia las metas de la organización y los métodos para alcanzarlas. Es fundamental que las estrategias de marketing sean coherentes con la cultura de la organización, de lo contrario habrá dificultades en su implementación.

Resumiendo lo anterior, hay varios principios que las empresas nacionales deben utilizar al planificar sus actividades de marketing.

1. Enfoque sistémico de la planificación. Un plan empresarial es un sistema que combina varios planes interrelacionados, uno de los cuales es un plan de marketing.
2. Una variedad de tipos de empresas, sus metas y objetivos, productos fabricados (servicios) da lugar a una variedad de enfoques para la organización de actividades de marketing de planificación.
3. Naturaleza situacional multivariante de la planificación.
4. El carácter dinámico y continuo de la planificación, la introducción inmediata de todos los cambios en los planes que afectan a las actividades de la empresa.
5. Disponibilidad del concepto de su planificación entendido por todos los involucrados en la planificación de marketing; todo empleado que implemente planes de marketing debe participar en su desarrollo.

2. La estructura del plan de marketing y la secuencia de su desarrollo.

Tanto los planes estratégicos como tácticos para las actividades de marketing pueden incluir las siguientes secciones:

• plan de productos (qué y en qué momento se lanzará);
• investigación y desarrollo de nuevos productos;
• plan de marketing: aumento de la eficiencia de las ventas (número, equipos con nuevos equipos modernos, capacitación del personal de ventas, estimulación de su trabajo, elección de su estructura territorial);
• plan de publicidad y promoción de ventas;
• plan de operación de los canales de distribución (tipo y número de canales, gestión de estos canales);
• plan de precios, incluidos los cambios de precios en el futuro;
• plan de investigación de mercados;
• plan de funcionamiento del sistema de distribución física (almacenamiento y entrega de bienes a los consumidores);
• plan de organización de marketing (mejora del trabajo del departamento de marketing, su sistema de información, comunicación con otros departamentos de la organización).

En términos de estructura formal, los planes de marketing pueden constar de las siguientes secciones: resumen ejecutivo, situación actual de marketing, peligros y oportunidades, objetivos de marketing, estrategias de marketing, programas de acción, presupuesto y control de marketing.

Resumen ejecutivo: la sección de apertura de un plan de marketing que proporciona un breve resumen de los principales objetivos y recomendaciones incluidos en el plan. Esta sección ayuda a la gerencia a comprender rápidamente el enfoque principal del plan. Por lo general, va seguido de una tabla de contenido del plan.

La situación de marketing actual es la sección del plan de marketing que describe el mercado objetivo y la posición de la organización en él. Incluye las siguientes subsecciones: descripción del mercado (hasta el nivel de los principales segmentos del mercado), descripción general del producto (volumen de ventas, precios, rentabilidad), competencia (para los principales competidores, se proporciona información sobre sus estrategias de productos, cuota de mercado, precios, distribución y promoción), distribución (tendencias de venta y desarrollo de los principales canales de distribución).

Peligros y oportunidades: una sección de un plan de marketing que identifica los principales peligros y oportunidades que un producto puede enfrentar en el mercado. Se evalúa el daño potencial de cada peligro, es decir, complicaciones derivadas de tendencias y eventos desfavorables que, si no se abordan mediante esfuerzos de marketing, pueden llevar a socavar la viabilidad del producto o incluso a su muerte. Cada oportunidad, es decir una dirección atractiva de los esfuerzos de marketing, en la que la organización puede obtener ventajas sobre los competidores, debe evaluarse en términos de sus perspectivas y la capacidad para utilizarla con éxito.

Las metas de marketing caracterizan la orientación hacia el objetivo del plan y formulan inicialmente los resultados deseados de las actividades en mercados específicos. Objetivos en el campo de la política de productos, fijación de precios, acercar los productos a los consumidores, publicidad, etc. son objetivos de nivel inferior. Aparecen como resultado de elaborar los objetivos iniciales de marketing para elementos individuales de la mezcla de marketing.

Las estrategias de marketing son las direcciones principales de la actividad de marketing, siguiendo las cuales la organización busca alcanzar sus objetivos de marketing. La estrategia de marketing incluye estrategias específicas para los mercados objetivo, la mezcla de marketing utilizada y los costos de marketing.

Las estrategias desarrolladas para cada segmento de mercado deben abordar los productos nuevos y emergentes, la fijación de precios, la promoción de productos, llevar el producto a los consumidores y deben indicar cómo responde la estrategia a los peligros y oportunidades del mercado.

El programa de acción (plan de calendario operativo), a veces llamado simplemente el programa, es un programa detallado que muestra lo que debe hacerse, quién debe realizar las tareas aceptadas y cuándo, cuánto costará, qué decisiones y acciones deben coordinarse para para cumplir con el plan de marketing.

Por lo general, el programa también describe brevemente los objetivos que las actividades del programa pretenden lograr. En otras palabras, el programa es un conjunto de actividades que debe llevar a cabo el marketing y otros servicios de la organización para que las estrategias elegidas puedan lograr el objetivo del plan de marketing. (Sin embargo, al planificar el marketing, también se utilizan programas específicos para resolver problemas de marketing especialmente importantes, que se analizarán a continuación).

Presupuesto de marketing: una sección del plan de marketing que refleja los valores proyectados de ingresos, costos y ganancias. La cantidad de ingresos se justifica en términos de valores previstos de volumen de ventas y precios. Los costos se definen como la suma de los costos de producción, distribución y comercialización, estos últimos se detallan en este presupuesto.

La sección "Control" caracteriza los procedimientos y métodos de control que deben implementarse para evaluar el nivel de éxito del plan. Para ello, se establecen estándares (criterios) mediante los cuales se mide el progreso en la implementación de los planes de marketing. Esto una vez más enfatiza la importancia de la certeza cuantitativa y temporal de las metas, estrategias y actividades de marketing. La medición del éxito del plan se puede realizar para el intervalo de tiempo anual, trimestral y para cada mes o semana.

Todas las secciones anteriores caracterizan los planes estratégicos y tácticos, pero la principal diferencia radica en el grado de detalle en el desarrollo de las secciones individuales del plan de marketing, cuyo desarrollo se lleva a cabo después del desarrollo del plan de la empresa en su conjunto. , tanto en su sede como a nivel de departamentos individuales dotados de los derechos de unidades estratégicas de negocio. Al mismo tiempo, el énfasis está en el hecho de que el plan de marketing estratégico es solo una de las secciones del plan estratégico de la empresa en su conjunto.

Los objetivos generales del desarrollo de la empresa suelen formarse en términos financieros y caracterizan las actividades de la empresa en el futuro. El rango de tiempo, por supuesto, puede ser diferente. Por ejemplo, una corporación de construcción de motores no espera que su plan de desarrollo estratégico se implemente antes de 10 años, mientras que las compañías de CD de música pop planean obtener ganancias en unos pocos meses.

Por lo general, las metas intentan expresarse cuantitativamente. Sin embargo, no todos ellos pueden ser cuantificados. Las siguientes formulaciones pueden servir como ejemplos de objetivos cualitativos: sobrevivir en un entorno competitivo, ser un buen ciudadano en otros países, mantener un alto prestigio de la empresa, etc.

Los objetivos iniciales pasan por un filtro triple: los recursos disponibles en el país y en el extranjero, el estado del entorno externo, así como las capacidades internas y los resultados de la empresa. Los dos últimos filtros representan esencialmente un análisis situacional. Los resultados del análisis situacional a menudo se resumen en la sección del plan de marketing llamada "análisis FODA" discutida anteriormente. Con base en estos datos, las secciones subsiguientes del plan de marketing establecen los objetivos de las actividades de marketing, seleccionan estrategias y desarrollan programas de marketing.

Además, se analizan y seleccionan las estrategias para lograr los objetivos de la empresa. Estas estrategias pueden ser alternativas. Se traducen en las divisiones de la empresa en planes consensuados para cierto tipo de actividades (planes funcionales), entre las que se encuentra el marketing.

Con base en los objetivos y estrategias de desarrollo de la empresa, se lleva a cabo un análisis de las actividades de marketing, que se divide en tres partes: análisis del entorno de marketing externo, actividades de marketing interno de la empresa y su sistema de marketing. Este análisis se puede describir con más detalle de la siguiente manera.

I. Análisis del entorno de marketing externo:

1. Comercial y economico ambiente externo: el estado de la economía, política financiera, condiciones socioculturales, condiciones tecnológicas, condiciones socioeconómicas dentro de la empresa.
2. Entorno del mercado: estado general del mercado; desarrollo del mercado (producto, precio, circulación de mercancías); canales de distribucion; comunicaciones (publicidad, exposiciones, servicios de marketing, relaciones públicas); el estado de la industria.
3. Entorno de los competidores (estado económico, financiero, tecnológico, actividades de marketing).

II. Análisis detallado de las actividades de marketing: volumen de ventas; cuota de mercado; ganancia; procedimientos de comercialización; organización de marketing; control de las actividades de marketing; análisis de todos los elementos de la mezcla de marketing.

tercero Análisis del sistema de mercadeo: metas de mercadeo; estrategia de mercadeo; derechos y obligaciones de los administradores en el campo del marketing; Sistema de informacion; sistema de planificación; sistema de control; interacción con otras funciones de gestión; análisis de rentabilidad; análisis según el criterio de "costo-efectividad".

El siguiente paso en el desarrollo de un plan de marketing es la formulación de supuestos, hipótesis sobre algunos factores externos a la empresa que pueden afectar sus actividades. Los supuestos deben ser clasificados y presentados explícitamente. La clasificación de los supuestos puede llevarse a cabo en las siguientes direcciones: el país en su conjunto, una industria específica, esta organización. Ejemplos de tales suposiciones:

• la sobresaturación del mercado con este producto debido a la introducción de nuevas capacidades de producción por parte de los competidores puede aumentar del 105 al 115%;
• la competencia en el ámbito de la fijación de precios dará lugar a una caída de los precios del 10 %;
• principal competidor al final del segundo trimestre se lanzará al mercado un nuevo producto.

Cuando se evalúan estrategias de marketing alternativas en las próximas etapas de planificación, es necesario conocer el rango de cambios en los resultados finales de las actividades de marketing en función de varios supuestos. Por ejemplo, si asumimos que el mercado crecerá un x%, entonces el volumen de ventas para la estrategia elegida se estimará como P. Sin embargo, también es necesario estimar el volumen de ventas a tasas de crecimiento de mercado más altas y más bajas. Es deseable estimar las probabilidades de realización de supuestos individuales.

El siguiente paso en la planificación de marketing es establecer objetivos de marketing.

Definir y ordenar objetivos es un aspecto importante de las actividades de marketing. En la actualidad, casi cualquier documento de planificación y gestión dedicado a cuestiones de marketing (plan de actividades de marketing, programa de entrada a un determinado mercado con determinados productos, etc.) contiene en uno de sus apartados iniciales al menos una simple lista verbal de objetivos, previa recepción de que no se utilizan métodos y enfoques especiales. Sin embargo, el fortalecimiento del enfoque en los resultados finales en las actividades de planificación y gestión, la intensificación del uso de métodos especiales de gestión (dirección por metas), la creciente necesidad de mejorar la calidad del desempeño de las funciones individuales de gestión (organización, control, etc.) requieren el uso de métodos y objetivos especiales al construir un sistema de enfoques de objetivos, como el método de estructuración o el árbol de objetivos.

Para determinar el nivel de consecución de las metas, es conveniente que éstas sean cuantificadas. Términos como "maximizar", "minimizar", "penetrar", "aumentar" son valiosos si se cuantifican. Esto se aplica al volumen de ventas, participación de mercado, ingresos, etc. Por ejemplo, un objetivo de marketing podría cuantificarse como: ingresar al mercado Y con el producto X y capturar el 10% de su participación dentro de un año.

A continuación, se desarrollan estrategias alternativas para lograr los objetivos de las actividades de marketing. Estas estrategias se detallan en relación con los elementos de la mezcla de marketing. Por ejemplo, en el área de producto, se pueden mencionar las siguientes estrategias: actualización constante de la gama de productos, siguiendo una política multimarca.

Las estrategias de precios se pueden formular de la siguiente manera:

• fijar el precio del producto de acuerdo con su posición en el mercado;
• implementación de diferentes políticas de precios en diferentes mercados;
• desarrollo de una política de precios teniendo en cuenta la política de precios de los competidores.

En el campo de la promoción de productos, se pueden nombrar estrategias que caracterizan la comunicación con los consumidores (con la ayuda de los empleados del departamento de ventas, a través de publicidad, exposiciones, etc.), métodos y medios de organización de las acciones de los empleados del departamento de ventas en nuevos mercados, etc. .

Las estrategias en el campo de acercar el producto al consumidor se caracterizan:

• canales a través de los cuales se lleva el producto al consumidor;
• nivel de servicio posventa al cliente;
• actividades para reducir el costo de entrega del producto;
• ventas a granel o lotes pequeños.

Luego de culminadas estas etapas de la planeación de marketing, es necesario verificar nuevamente la posibilidad de alcanzar las metas y estrategias adoptadas, utilizando criterios de evaluación tales como participación de mercado, volumen de ventas, costos de recursos, márgenes de utilidad y otras estimaciones de resultados esperados y la probabilidad de su logro. Para llevar a cabo dicha verificación, puede utilizar los datos de la Tabla 1.

Tabla 1. Comprobación del plan estratégico

Es posible que sea necesario probar el mercado, organizar ventas de prueba, implementar algunas otras actividades que le permitan observar decisiones tomadas desde un ángulo diferente. Obviamente, el proceso de planificación de marketing, como cualquier proceso de toma de decisiones, es iterativo y es posible que deba revisarse. fases iniciales planificación.

El conjunto de objetivos, estrategias y actividades de marketing para lograrlos es un plan de marketing estratégico, que debe incorporarse a los documentos de planificación de trabajo en la siguiente etapa de planificación, es decir, Se realizó la programación operativa.

En la etapa de planificación del calendario operativo o desarrollo de planes de acción detallados, es necesario concretar las estrategias de marketing en planes y programas detallados en el contexto de cada uno de los cuatro elementos de la mezcla de marketing.

En realidad, la conversación se trata de desarrollar planes de acción para cada departamento de la empresa, destinados a lograr los objetivos establecidos utilizando las estrategias elegidas. Deben contener respuestas a las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde, con qué recursos y cómo se debe hacer para implementar las tareas de los planes y programas de marketing.

También se suelen desarrollar instrucciones escritas para la elaboración de planes de acción, acompañadas de formularios y plantillas para su cumplimentación.

Aunque se desarrollarán planes detallados para cada uno de los cuatro elementos de la combinación de marketing, el enfoque de estos planes debe ser específico para cada empresa. Una empresa orientada al producto centrará sus actividades en el contexto de los elementos individuales de la mezcla de marketing en torno a cada producto. Una empresa orientada al mercado planificará sus actividades en torno a estos mercados (por ejemplo, desarrollará planes para la promoción de determinados productos, su oferta y política de precios en el mercado francés).

Las empresas que atienden solo a unos pocos clientes específicos pueden desarrollar planes separados para cada cliente. Otras empresas pueden utilizar una combinación de todos estos enfoques.

Los planes de marketing a veces se presentan a la gerencia en dos etapas: al principio, como un plan estratégico y luego, como un plan para implementar estas estrategias (plan de acción o planes y programas operativos). Este enfoque le permite centrarse inicialmente en el desarrollo de estrategias de marketing sin agobiarse con los detalles de su implementación.

A continuación, se desarrolla un presupuesto de marketing, cuya preparación ayuda a priorizar correctamente los objetivos y estrategias de las actividades de marketing, tomar decisiones en el campo de la asignación de recursos y ejercer un control efectivo (Tabla 2). Los costos de implementar los elementos individuales de marketing presentados en el presupuesto se derivan del plan de marketing detallado.

Tabla 2. Ejemplo de un presupuesto de marketing, miles de dólares

El presupuesto de marketing se detalla para diferentes grupos de bienes y consumidores (mercados objetivo).

Por lo general, al desarrollar un presupuesto, se utiliza un enfoque denominado "planificación basada en el beneficio objetivo". En este caso, el presupuesto de marketing se desarrolla en la siguiente secuencia: se determinan estimaciones predictivas de capacidad de mercado, participación de mercado, precio, ingresos por ventas, costos fijos y variables; calculado beneficio bruto, cubriendo todos los costos, incluidos los costos de mercadeo, y brindando un valor dado de la ganancia objetivo. A continuación, las variables se restan de la ganancia bruta y costes fijos, así como el valor de la ganancia objetivo. De esta manera, se determinan los costos de mercadeo. Los costos de marketing se desglosan por elementos individuales de la mezcla de marketing.

En conclusión, observamos que en diferentes empresas el conjunto específico de procedimientos de planificación de marketing es diferente. El general es la lógica del sistema de tomar decisiones planificadas, descrita anteriormente.

La precisión y el grado de formalidad en el seguimiento de los procedimientos de planificación descritos dependen en gran medida del tamaño y la naturaleza de la empresa. Una empresa que vende un número limitado de productos en un pequeño número de mercados suele utilizar procedimientos menos formales. En este caso, la alta dirección de la empresa debe tener la misma información detallada que los jefes de sus empresas o departamentos subordinados. La relativa facilidad de gestión de las actividades corrientes de la empresa permite un control directo sobre la mayoría de las actividades. En tales circunstancias, una serie de procedimientos de planificación ( diferentes tipos análisis, establecimiento de objetivos de marketing, etc.) no siempre se lleva a cabo de manera formal y no siempre se fija en el papel. Muchos de estos detalles simplemente los tiene en cuenta un gerente hábil y los utiliza según sea necesario al desarrollar un plan de marketing.

En empresas muy diversificadas que venden una variedad de productos en una gran cantidad de mercados, la alta dirección no puede controlar la situación en detalle, como lo hace la dirección de empresas, divisiones y empresas subordinadas. Por ello, el proceso de planificación de marketing se está formalizando cada vez más para que los directivos y especialistas puedan extraer de él la información que necesitan, analizarla, contactar con otros directivos, tomar decisiones y saber qué y cuándo deben hacer.

Resumiendo lo dicho, cabe señalar que el propósito de la planificación de marketing es determinar la posición de la empresa en el momento, las direcciones de sus actividades y los medios para alcanzar los objetivos. El plan de marketing es fundamental para la ejecución de actividades para generar un determinado ingreso. Sirve como base para todas las demás actividades de la empresa, como la planificación de la producción, el flujo de caja y el tamaño y la naturaleza de la fuerza laboral. Con base en el plan de marketing aprobado, se toman decisiones diarias continuas. este plan es herramienta eficaz gestión y debe ser proporcionada en su totalidad o en partes a todos los involucrados en el proceso de planificación de la empresa. Los procedimientos formales de planificación de marketing brindan una mayor rentabilidad y estabilidad a largo plazo para una empresa y ayudan a reducir la fricción entre los empleados de la empresa. En este sentido, no menos valiosa que el conjunto resultante de documentos de planificación es la información para gestionar las actividades de la empresa.

3. Especificación y evaluación de estrategias de marketing

Las estrategias de marketing especifican las estrategias básicas de la organización y su SCHE, discutidas en la sección sobre planificación estratégica. Entonces, la estrategia de ingresar al mercado con un nuevo producto se puede especificar utilizando la matriz "precio del producto-costos de promoción" (Fig. 1).

Figura 1. Estrategias de penetración de mercado

La estrategia de ganancias rápidas (estrategia intensiva) se utiliza en los siguientes casos:

• la mayoría de los compradores no conocen el producto y se requieren importantes esfuerzos para informarles y crear una actitud positiva hacia el producto;
• los compradores que conocen el producto están dispuestos a pagar un precio alto.

La estrategia slow profit (estrategia de penetración lenta) se aplica en los siguientes casos:

• la capacidad del mercado es insignificante;
• el producto es conocido por la mayoría de los compradores;
• los compradores están dispuestos a pagar un precio alto;
• hay poca competencia en el mercado.

La estrategia de penetración rápida (amplia) se utiliza en los siguientes casos:

• gran capacidad de mercado;
• los compradores están mal informados sobre el producto;
• para la mayoría de los compradores, el alto precio es inaceptable;
• la competencia en el mercado es grande;
• un aumento en la escala de producción reduce el costo unitario de producción.

La estrategia de penetración lenta (estrategia pasiva) al mercado se utiliza en los siguientes casos:

• gran capacidad de mercado;
• buen conocimiento del producto;
• negativa de los compradores a comprar bienes caros;
• la competencia en el mercado no es alta.

En cuanto a la estrategia de salida del mercado, también se puede llevar a cabo diferentes caminos. Cuando se liquida una empresa, la entidad generalmente se adhiere a las siguientes reglas: la liquidación no debe interrumpir los vínculos comerciales con los socios comerciales; la liquidación no debe dañar el prestigio de la organización; la liquidación debe ir acompañada de la solución más libre de conflictos al problema del empleo del personal despedido; la liquidación no debería afectar el clima psicológico entre el personal ni rebajar el prestigio de la dirección de la organización.

Con la liquidación gradual de una empresa, la unidad liquidada (organización) se utiliza como fuente de recursos financieros. Esto se debe a la negativa a invertir en modernización y una disminución gradual en el nivel de financiación de los gastos corrientes.

El principal problema del phasing out es evitar la fuga de información sobre la liquidación del negocio, ya que la difusión de dicha información puede provocar una fuerte caída de la demanda y otras consecuencias negativas. También hay problemas para garantizar el interés del personal de gestión, mantener una atmósfera profesional entre el personal, etc.

Las estrategias básicas para obtener una ventaja competitiva para una organización y su SCHE desde el punto de vista del marketing se pueden especificar en las siguientes direcciones:

1. Siguiendo una estrategia de diferenciación, la organización enfoca sus esfuerzos en crear productos y desarrollar un programa de marketing que se diferencie mejor de los competidores en sus características, lo que le da a la organización la oportunidad de convertirse en un líder de la industria en un determinado grupo de productos (dando las cualidades especiales del producto, consiguiendo valores altos indicador de calidad, etc.), asegurando así una mayor demanda en el mercado.

Otorgar cualidades especiales a un producto significa, en primer lugar, asegurar su calidad mejorada y propiedades específicas para el consumidor en comparación con los productos de la competencia, por ejemplo, asegurando una confiabilidad particularmente alta del producto en operación. La estrategia se centró en crear la imagen de la empresa: el fabricante de "los productos más confiables" es utilizado por muchas grandes empresas.

Además, se puede proporcionar liderazgo actuando como líder técnico en el mercado a través de inventos patentados, liderazgo en tecnología, etc., por ejemplo, Coca-Cola Company.

En algunos casos, la posición de liderazgo de la empresa se logra a través de la venta de productos en combinación con servicios relacionados que no se brindan.

empresas totalmente competitivas. Los estudios muestran que la estrategia de "comercialización compleja" de productos junto con servicios juega un papel importante en las primeras fases. ciclo vital producto cuando el consumidor no ha adquirido experiencia en el uso del nuevo producto. La estrategia de "marketing complejo" se puede aplicar en las fases de madurez y declive, si la empresa logra consolidarse en el mercado como proveedor de "servicios complejos completos" relacionados con este producto, de modo que el producto en sí solo pueda ser uno de los elementos en las actividades de la empresa.

Por fin, aspecto importante Estrategias de liderazgo: combinar esfuerzos para resaltar "realmente" sus productos como especiales con garantizar el "reconocimiento" en el mercado. Al mismo tiempo, la exclusividad de este producto está asociada con el nombre de la propia empresa (automóviles Mercedes de Mercedes-Benz) o con una marca registrada especialmente diseñada para este producto (por ejemplo, National para equipos Matsushita). En la práctica de algunas empresas, especialmente aquellas que siguen la estrategia de mercadeo de productos en combinación con servicios, se agrega cierto eslogan a la marca del producto, caracterizando las especificidades del servicio de la empresa. Por ejemplo, la empresa Caterpillar Tractor agrega (en publicidad) el eslogan "servicio de piezas en cualquier parte del mundo en 24 horas" a una marca similar de su equipo de construcción de carreteras.

2. La estrategia de asegurar costos bajos es lograr ventajas competitivas a través de una producción y comercialización de productos más barata, por ejemplo, mediante la eliminación de servicios relacionados costosos. El resultado de tal política puede ser un aumento de la cuota de mercado, en lugar de un aumento de la rentabilidad. Sin embargo, tal estrategia puede ser muy riesgosa para una organización que no cuenta con suficientes recursos financieros, ya que puede llevar a una disminución temporal en el número de consumidores del producto y una guerra de precios con los competidores.

Además, se pueden garantizar costos bajos mediante la creación de modelos de productos que sean más baratos de fabricar, utilizando tecnologías más baratas. Por ejemplo, Mazonit fue el primero en utilizar aglomerado como sustituto de la madera.

3. Siguiendo una estrategia de enfoque, la organización concentra sus esfuerzos en la elaboración de productos dirigidos a un círculo reducido de consumidores. Por ejemplo, Mercedes-Benz sigue una estrategia de estrecha especialización, centrándose en los compradores de automóviles caros y "prestigiosos".

4. La expansión de las áreas de uso del producto se lleva a cabo principalmente mediante la identificación de nuevas formas de uso del producto, por ejemplo, el uso de cierto tipo de plástico, desarrollado para la fabricación de productos industriales, para la fabricación de una serie de bienes de consumo.

5. En algunos casos, se buscan ventajas competitivas mediante el uso de una estrategia de estandarización de marketing (es decir, la implementación de un conjunto unificado de actividades de marketing para varios mercados, principalmente los internacionales).

Independientemente de la estrategia que persiga una organización, debe adaptar rápidamente sus estrategias a las condiciones competitivas que cambian rápidamente. Según el papel que desempeñe la orientación a la competencia y al cliente en la elección de las estrategias de actividad de mercado, existen tres tipos de organizaciones: centradas en la competencia, centradas en el cliente y centradas en el mercado. Para las organizaciones del primer tipo, sus acciones se basan principalmente en las acciones y reacciones de los competidores. Tales organizaciones dedican mucho tiempo a estudiar las acciones de los competidores, sus cuota de mercado tratando de desarrollar estrategias para contrarrestarlos. Las organizaciones del segundo tipo, cuando desarrollan sus estrategias de mercado, se guían principalmente por las necesidades de los consumidores. Las organizaciones del tercer tipo, al elegir estrategias de mercado, intentan lograr un equilibrio, prestando la debida atención tanto a los consumidores como a los competidores.

4. Desarrollo de programas en el campo de las actividades de marketing.

Junto con el desarrollo de planes de marketing, también se están desarrollando programas especiales. Por lo general, están destinados a resolver problemas complejos individuales, por ejemplo, organizar el lanzamiento de un nuevo producto que tiene para la empresa. importancia, o para realizar alguna tarea especial, por ejemplo, para conquistar un nuevo mercado o tomar el control de una empresa competidora. Dichos programas son tanto a corto como a largo plazo y, por regla general, son elaborados por un grupo de trabajo especialmente creado para este fin.

Se entiende por programa un conjunto de tareas interrelacionadas y medidas focalizadas de carácter social, económico, científico, técnico, industrial, organizacional, programadas para su implementación sistemática, unidas por un solo objetivo y programadas para una fecha determinada, indicando los recursos utilizados y fuentes de su recepción.

Como núcleo, el núcleo del programa es el objetivo, en torno al cual se agrupa un conjunto de actividades diversas, que conforman su contenido principal.

El objetivo único del programa se despliega en un conjunto de tareas, cuya solución se lleva a cabo con la ayuda de medidas implementadas por ejecutores específicos con una determinada provisión de recursos. Esta complejidad es la esencia del programa.

Se pueden distinguir tres tipos de programas de marketing:

1. El programa para la transferencia de la empresa en su conjunto para trabajar en condiciones de comercialización.
2. Un programa en ciertas áreas, complejos de actividades de marketing y, sobre todo, un programa para el desarrollo de ciertos mercados con la ayuda de ciertos bienes.
3. El programa de dominio de elementos individuales de las actividades de marketing, por ejemplo, la realización de una campaña publicitaria.

En nuestra opinión, los programas de ingreso al mercado con ciertos productos son de gran interés para los jefes de empresas rusas.

A continuación hablaremos de tales programas. Al mismo tiempo, cabe señalar que la materiales de enseñanza aplicables en el desarrollo de diversos programas de actividades de marketing.

El programa de entrada al mercado puede incluir dos bloques: el principal (objetivos y justificación de la eficacia del programa, actividades, recursos, la sección prevista del programa) y el de apoyo (mecanismo organizativo y económico para gestionar el desarrollo e implementación de el programa, información y apoyo metodológico, control sobre la ejecución del programa).

Como ejemplo de objetivos generalizados de las actividades de marketing, se pueden nombrar: obtener una cierta cantidad llegado; ganar una cierta cuota de ventas en el mercado; asegurar un cierto nivel de rendimiento de los fondos invertidos en este programa, etc. En la misma sección, es recomendable proporcionar datos que confirmen la efectividad del programa y la necesidad de su desarrollo e implementación.

El desarrollo de un conjunto de actividades de marketing está precedido por la elección de estrategias de actividades de marketing, que deben ser coherentes con los objetivos y estrategias de la organización en su conjunto.

La sección "Eventos" del programa especifica la estrategia elegida para ingresar al mercado en términos de métodos y medios específicos determinados en el contexto de los componentes individuales de la mezcla de marketing.

obviamente todo opciones alternativas los eventos deben pasar por el filtro de restricciones de recursos. La sección "Recursos" proporciona datos sobre los tipos y volúmenes de apoyo de recursos para cada evento de los componentes individuales de la mezcla de marketing. Además, se indican las fuentes de recursos para los períodos de ejecución del programa.

Las tres primeras secciones del programa, de hecho, determinan su contenido.

La sección de planificación del programa representa la visualización de la dirección de las actividades del programa en relación con la estructura organizativa de la organización y la estructura de sus planes de desarrollo. Esta sección indica el contenido del trabajo, el momento de su ejecución, los ejecutantes, las características cuantitativas de las actividades. Todo esto debe llevarse a cabo de acuerdo con las formas aceptadas de los documentos de planificación, mientras que los indicadores específicos de las actividades individuales del programa se transforman en indicadores planificados aceptados. De esta forma, el programa se “monta” en el plan, asegurando su unidad y compatibilidad. Mientras las actividades del programa no estén incluidas en ciertas secciones del plan, por regla general, no pueden implementarse.

Para llevar a cabo un desarrollo e implementación efectivos del programa, se crea un bloque de apoyo del programa. En la sección "Mecanismo organizativo y económico para gestionar el desarrollo y la implementación del programa", en primer lugar, se abordan los problemas de creación de un sistema para gestionar el desarrollo y la implementación del programa. Estos temas incluyen la creación de una estructura organizacional para administrar el programa y saturarlo con personal de la especialización y calificaciones requeridas.

La financiación es una herramienta importante para la gestión del programa. Es necesario identificar fuentes de financiamiento para el trabajo del programa y obtener fondos de divisas (si es necesario). A menudo, los problemas de financiación del trabajo en el marco del programa van más allá de la empresa, especialmente cuando se trata del desarrollo y producción de sistemas técnicos complejos. Aquí es posible utilizar los fondos del presupuesto estatal, préstamos bancarios, ingresos autosuficientes. El principio de financiación de capital del programa atrayendo fondos de organizaciones interesadas es prometedor.

En el caso de que la implementación de las tareas del programa se limite al marco de una empresa, el principio de financiamiento compartido puede extenderse a las divisiones autosuficientes de la empresa que participan en el desarrollo e implementación de este programa.

En el proceso de gestión del desarrollo e implementación del programa, es recomendable utilizar incentivos y palancas económicas adicionales, como condiciones de incentivo para la formación de fondos para los ejecutores de las tareas del programa. salarios e incentivos económicos para la ejecución oportuna y de alta calidad de las obras del programa; provisión de ciertos beneficios al acumular pagos por fondos, recursos utilizados, deducciones a los fondos y reservas de una organización superior, recibir divisas, etc.

Es conveniente crear un fondo centralizado de salarios e incentivos en el organismo de gestión para el desarrollo e implementación del programa. Los recursos del fondo son distribuidos por este organismo entre los ejecutores de las tareas del programa, en función de su participación y de la calidad del trabajo realizado.

En el apartado de Información y Soporte Metodológico, en primer lugar, se determinan las fuentes, métodos y medios de recolección, transmisión, almacenamiento y procesamiento de la información necesaria para el desarrollo e implementación del programa.

Además, en la sección "Información y soporte metodológico", es necesario prever la creación de métodos de desarrollo del programa (estructura del programa, secuencia y procedimientos para su desarrollo, formularios de documentos, métodos utilizados para calcular los indicadores individuales del programa, determinar y seleccionar objetivos y actividades del programa, recursos necesarios, eficacia del programa, etc.).

La sección "Control sobre la implementación del programa" implica la implementación de las siguientes funciones: contabilidad, cuyas tareas son monitorear, medir, registrar, almacenar y procesar datos sobre el progreso de la implementación de tareas individuales del programa; análisis, que tiene como objetivo identificar las causas de las desviaciones del plan para la implementación de las tareas del programa; control dirigido a desarrollar medidas para eliminar las desviaciones del progreso de las tareas del programa.

5. Organización de la planificación de marketing

La mayoría de las empresas extranjeras se adhieren a un alto grado de descentralización de la gestión, incluida la planificación de las actividades de marketing. La opinión predominante es que, sentado en la sede de la empresa, es imposible prever las necesidades de los consumidores en un país o región en particular, incluso en un año. La única forma de planificar eficazmente en un mercado es acelerar la respuesta a los cambios del mercado, lo que implica descentralizar la planificación y concentrar el trabajo de planificación en las divisiones de la empresa donde se produce y vende algo.

Una empresa con un alto grado de gestión centralizada, por regla general, crea un grupo de planificación fuerte en el centro.

En el caso de la descentralización, diferentes empresas organizan la planificación de marketing de manera diferente. Lo principal es encontrar una persona que coordine un gran flujo de datos de todos los mercados. Necesito brillante cualidades personales jefe de planificación de marketing. Es mucho más importante que dónde estará. Un enfoque positivo, por ejemplo, es asignar estas responsabilidades a los representantes de un mercado u otro por turnos, lo que crea una oportunidad para avanzar, comprender el concepto de planificación de marketing en otros mercados, considerar al jefe que lideró la planificación de marketing como " la propia persona".

Como regla general, las figuras gerenciales clave en el sistema de gestión de marketing son responsables de desarrollar el plan de marketing. El nivel más bajo de tales gerentes son gerentes de productos individuales o gerentes de divisiones divisionales.

Debido a la importancia del plan de marketing, se aprueba incluso en un nivel superior de gestión en comparación con su desarrollo. En la mayoría de los casos, el plan de marketing es aprobado por el presidente, el presidente de la junta o el director ejecutivo de la empresa, es decir, líderes que son directamente responsables del éxito de sus actividades.

Los planes de marketing, por regla general, se desarrollan en divisiones separadas de la empresa, cuyos líderes deben ser responsables de la implementación de sus secciones de los planes. Los empleados de los departamentos de planificación de marketing realizan solo funciones de consultoría, coordinación, ayuda a los gerentes relevantes en el desarrollo de posiciones individuales del plan de marketing y controlan su implementación en su conjunto.

El departamento de planificación general de la empresa también influye en el proceso de planificación de marketing, pero de forma más estratégica. Entonces, los empleados de este departamento deben:

• desarrollar un sistema de planificación y su estructura;
• iniciar el desarrollo de nuevos objetivos de planificación al recibir las propuestas pertinentes de las unidades operativas;
• garantizar el acoplamiento de diferentes partes de la planificación en la empresa, por ejemplo, producción y marketing;
• monitorear la implementación de los planes aprobados.

Preguntas para revisar y discutir

1. ¿Por qué una organización debe desarrollar una estrategia de marketing? ¿En qué se diferencia un plan de marketing estratégico de una estrategia de marketing?

2. Identificar las principales etapas de la planificación estratégica de marketing y explicar cómo se interrelacionan.

3. Comente el contenido del análisis DAFO y explique cómo sus resultados influyen en la elección de las metas y estrategias de marketing.

4. Para una empresa que conozca, realice un análisis FODA.

5. Describa una variedad de amenazas y oportunidades que enfrentan los negocios de comida rápida como McDonald's en el mercado ruso. ¿Cómo deberían responder estas empresas a esto en términos de la elección de estrategias de marketing?

6. ¿Cuál de las etapas del proceso de la actividad de marketing (planificación, ejecución del plan y control) es la más importante?

7. A muchos subcontratistas y consumidores les gustaría que las empresas desarrollaran planes de marketing a largo plazo. ¿Cómo combinar este deseo con la necesidad de responder con rapidez y flexibilidad al mercado y otros cambios?

8. ¿Por qué muchas empresas eligen una estrategia de diversificación? Dé ejemplos de empresas diversificadas.

9. ¿Qué factores tienen mayor influencia en la capacidad de ejecutar con eficacia el plan de marketing?

10. ¿En qué casos es recomendable desarrollar programas especiales en el campo de las actividades de marketing?

11. ¿Por qué la aprobación de los planes de marketing la realizan los altos ejecutivos?

Golubkov EP, Académico de la Academia Internacional de Informatización, Doctor en Economía, Profesor de la Academia de Economía Nacional bajo el Gobierno de la Federación Rusa

Literatura

1. Golubkov E. P. Fundamentos de marketing: libro de texto. Moscú: Finpress, 1999.
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9. Kotler Felipe. gestión de mercadeo Análisis, Planificación, Ejecución y Control. 9ª ed. Prentice Hall, 1997.
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La planificación estratégica de marketing es una parte integral del trabajo de cualquier empresa, cuyo objetivo es la competitividad y el aumento de las ganancias. La planificación es el eslabón más importante en el sistema de gestión de marketing.

Tareas principales

La planificación estratégica es necesaria para lograr los siguientes objetivos de la empresa:

• Realización de productos de la más alta calidad;
• Aumentar la cuota de mercado que controla la organización;
• Asegurar un tiempo previamente acordado para la entrega de bienes o servicios;
• Contabilización de las condiciones establecidas por las empresas competidoras;
• Crear y mantener una reputación positiva de los productos entre los consumidores.

EN en términos generales Las principales tareas de la planeación estratégica de marketing son incrementar las utilidades de la empresa, mejorar estatus social empresas, así como el crecimiento de las ventas y planificación exitosa costos potenciales del negocio.

Etapas de la planificación de marketing.

El proceso de planificación de marketing consta de siete etapas que están interconectadas. Se ponen en práctica con la ayuda de la dirección de la empresa junto con los empleados de las empresas de marketing y, junto con las tareas de marketing, constituyen un sistema de planificación de marketing. Entonces los pasos son:

• Metas, su desarrollo, búsqueda de soluciones óptimas;
• Buscar objetivos que sean más específicos y para un período de tiempo más corto, por ejemplo, para varios años;
• Identificación de formas y medios para lograr los objetivos anteriores;
• Control sobre la ejecución del plan, comparación de plazos y trabajo realizado para alcanzar los objetivos.

Es importante comprender que la planificación es un proceso que se centra en datos históricos. De acuerdo con esta información, la empresa puede definir más claramente los objetivos para períodos futuros y, en consecuencia, controlar la implementación de los planes. Consulte los estados financieros de los últimos seis meses. La calidad de la planificación depende directamente del nivel de habilidad de los empleados.

Técnicas especiales de marketing son para poder ajustar planes previamente elaborados. Este es un punto muy importante. La planificación estratégica adecuada contiene "márgenes de seguridad": estas son reservas especiales que dejan espacio para el cambio.

Al planificar, también es importante tener en cuenta el presupuesto de marketing. Presupuesto de marketing: parte de la estrategia de marketing, que refleja los indicadores planificados de ingresos, ganancias y gastos.

Además de la planificación, hito también es el control de marketing y mercadeo.

Hay varias formas de control de marketing:

control estratégico - implica monitorear el cumplimiento de las decisiones estratégicas de marketing con las circunstancias y condiciones externas de la empresa.

control operativo: el propósito de dicho control es comparar los indicadores planificados y reales de la implementación de los planes actuales.

control de rentabilidad y análisis de costos - implica evaluar el retorno de la inversión de las actividades de marketing realizadas por la empresa.

Principales estrategias

El papel del marketing en la planificación estratégica no puede subestimarse. Un ejemplo de esto pueden ser las estrategias competitivas en marketing, que tienen como objetivo lograr que la empresa tome una posición fuerte en el mercado. Según Porter, este objetivo se puede lograr a través de tres estrategias que no se contradicen entre sí:

1. Estrategia de minimización de costos. En la mayoría de las organizaciones, los gerentes prestan mucha atención al manejo de los costos. Su objetivo principal es reducir el costo de producción y venta de productos en comparación con las empresas competidoras. Esta estrategia tiene varias ventajas:

en primer lugar, protege a la empresa de los compradores que buscan reducir los precios, ya que sólo pueden reducirlos al nivel de los precios de los competidores;

en segundo lugar, los bajos costos brindan la flexibilidad de la empresa en relación con los proveedores que buscan aumentar los precios;

en tercer lugar, aquellos factores que conducen al ahorro de costos suelen ser al mismo tiempo un obstáculo para que los competidores ingresen a la industria;

si la empresa ahorra costos, esto la coloca en una posición ventajosa frente a las empresas que ofrecen productos sustitutos;

Cabe señalar que no todas las empresas son adecuadas para esta estrategia de ahorro de costes. Puede ser implementado por aquellas empresas que controlan cuotas de mercado suficientemente grandes en su industria. Cuando la empresa se convierte en líder en la minimización de costos y aumenta su rentabilidad, los gerentes deberán administrar adecuadamente las ganancias adicionales e invertirlas en el desarrollo de la producción, actualizaciones de equipos, etc. Por lo tanto, la empresa podrá mantener posiciones de liderazgo por un cierto tiempo. . También vale la pena recordar que al implementar dicha estrategia, los competidores siempre podrán usar el método de ahorro de costos del líder y unirse a la lucha. Por lo tanto, es posible que la empresa líder pierda y ceda el paso a sus competidores.

2. Estrategia de diferenciación. Esta es una estrategia alternativa en la que se ofrece a los fabricantes un producto único en su industria. A diferencia de la primera estrategia, la estrategia de diferenciación permite la presencia de varios líderes en el mercado, cada uno de los cuales ofrecerá algún tipo de producto o servicio especial.

Esta estrategia implica un aumento de costos, porque es necesario invertir dinero en efectivo en el desarrollo de productos. Estas empresas necesitan invertir en el diseño de productos, utilizar las mejores materias primas para su producción y brindar un servicio de calidad.

Al igual que una estrategia de minimización de costos, la diferenciación conlleva ciertos riesgos. Si el precio del producto de la empresa que usa la estrategia de minimización de costos es mucho más bajo que el del producto de la empresa que usa la estrategia de diferenciación, entonces el consumidor puede sacrificar algo propiedades únicas producto, su diseño, etc. Y elegir un producto con un precio más bajo. Además, la singularidad que hoy ofrece la empresa puede quedar obsoleta mañana o cambiar los gustos del comprador. Las empresas competitivas que siguen una estrategia de minimización de costos pueden imitar el producto ofrecido por las empresas que siguen una estrategia de diferenciación y, por lo tanto, atraer compradores a su lado.

3. estrategia de concentración. Las empresas que siguen esta estrategia se enfocan en satisfacer las necesidades de un rango reducido de consumidores, o en ofrecer una gama limitada de productos. La principal diferencia entre esta estrategia y las dos anteriores es que la empresa se niega deliberadamente a competir en toda la industria y compite solo en un segmento estrecho del mercado. Las empresas que siguen esta estrategia no ofrecen productos y servicios baratos ni únicos. En cambio, atienden a un grupo muy específico de clientes. Al competir en un área estrecha, esta empresa también puede aplicar estrategias de diferenciación o minimización de costos.