23. Organizačná štruktúra miestnej správy

Organizačná štruktúra - najdôležitejším faktoromčinnosti samosprávy, akou formou sa proces samosprávy realizuje.

Organizačnou štruktúrou sa rozumie skladba a podriadenosť vzájomne prepojených organizačných jednotiek (jednotlivé pozície), väzieb (riadiacich jednotiek) a krokov (úrovní) vybavených určitými právami a povinnosťami na vykonávanie príslušných cieľových riadiacich funkcií.

Štruktúru, personálne obsadenie a veľkosť miestnej správy určuje prednosta miestnej správy a schvaľuje ju prednosta obce, prípadne aj zastupiteľstvo obce. Štruktúra správy zahŕňa rôzne odbory, oddelenia, sektory, výbory a iné štrukturálne oddelenia odvetvového, funkčného, ​​územného charakteru, vrátane oddelení správy majetku obce, miestnych financií, bytových a komunálnych služieb a pod. Vo veľkých obciach vznikajú odbory zdravotníctva, školstva, dopravy a spojov atď.. Miestna správa má vlastný obslužný aparát (vec management, účtovníctvo, personálne oddelenie, právny servis a pod.). Zloženie každého štrukturálneho útvaru výkonného orgánu miestnej samosprávy vedie vedúci (vedúci oddelenia, vedúci oddelenia atď.).

Ciele, ciele a funkcie samosprávy priamo ovplyvňujú štruktúru miestnej správy a sú základom pre vyčlenenie samostatných jednotiek v jej štruktúre, zodpovedných za dosahovanie konkrétnych cieľov a riešenie jednotlivých špecifických úloh.

V modernej komunálnej praxi sú typickými väzbami v organizačnej štruktúre miestnej správy:

vedúci administratívy;

Jeho zástupcovia pre oblasti komunálnej činnosti, medzi ktorými môžu byť jeden alebo dvaja prví poslanci;

Štrukturálne oddelenia rôznych typov, ktoré môžu byť podriadené vedúcemu správy, jednému z jeho zástupcov alebo v podriadenosti (napríklad oddelenie v rámci oddelenia);

Kolegiálne poradné orgány: správna rada, hospodárske a iné rady;

Administračný aparát.

Z hľadiska uvedeného rozdelenia úloh a cieľov činnosti sa štrukturálne členenie správy člení do štyroch skupín: sektorové, funkčné, územné a pomocné.

Do pôsobnosti sektorových štrukturálnych divízií patria otázky súvisiace s riadením špecifických odvetví (oblastí) komunálnej činnosti. Vykonávajú funkcie objednávateľa pre výkon prác a poskytovanie komunálnych služieb. Ich hlavná úloha sa prejavuje vo fáze realizácie cieľov a zámerov podpory života a rozvoja územia.

Predmety činnosti funkčných (personál, všeobecná spôsobilosť) štrukturálne jednotky zastrešujú špecifickú funkciu pre celú administratívu a jej štrukturálne členenia. Ich hlavnou črtou je využitie výhod spojených so špecializáciou funkcií a schopnosť správy v rámci svojej funkcie považovať územie za celok. Podľa klasifikácie cieľov komunálnych činností (pozri kapitolu 3) funkčné jednotky súvisia so zabezpečovaním. Zvyčajne majú právo koordinovať rozhodnutia iných štrukturálnych jednotiek, napríklad o súlade so zákonom alebo o možnosti financovania.

Vytvorenie územných štruktúrnych členení (okres v Hlavné mestá atď.) je spojená s potrebou priblížiť samosprávy k obyvateľom a umožňuje spojiť centralizáciu najdôležitejších funkcií v r. najvyššej úrovni hospodárenie obce so zvýšenou efektivitou pri riešení aktuálnych problémov. Zároveň je dôležité predchádzať fragmentácii funkcií samospráv a strate výhod spojených so špecializáciou. Na stimuláciu iniciatívy územných štrukturálnych jednotiek im môže byť priznaná autonómia v rámci odhadu nákladov.

Pomocné útvary (prístroje) nemajú vlastnú kompetenciu riešiť otázky miestneho významu a plnia funkcie zabezpečovania činnosti vedenia správy a jej štruktúrnych útvarov. Aparatúra zohráva dôležitú úlohu pri organizácii práce správy. Ako jej subsystém plní rovnakú úlohu ako samospráva vo vzťahu k ostatným subsystémom obce.

Vedúci správy a jeho zástupcovia môžu mať vlastný aparát, ktorý zahŕňa najmä tajomníkov, asistentov, referentov a poradcov.

Takéto organizačné štruktúry sa nazývajú lineárne funkčné, pretože sú založené na určitom systéme interakcie medzi lineárnymi (odvetvovými) a funkčnými štrukturálnymi jednotkami a rozhodovaní lineárnymi jednotkami v súlade s funkčnými.

V súlade s objemom a rozložením úloh a funkcií sa v správe vytvárajú konkrétne organizačné útvary - odbory, oddelenia, komisie, oddelenia a pod. Na riešenie manažérskych problémov sa veľké organizačné jednotky delia na menšie, tvoriace nové úrovne. Pre veľké mestá s výkonným administratívnym aparátom je účelné čo najpodrobnejšie vymedziť funkcie riadenia a vytvoriť na ich výkon špeciálne jednotky. Pre malé sídla je najprijateľnejšia schéma, v ktorej sú vykonávané funkcie zoskupené, zatiaľ čo funkcie sektorových divízií by sa mali kombinovať predovšetkým. Zjednotenie funkcií jednotiek, ktorých záujmy si odporujú v rámci jedného celku, je však nežiaduce.

Lineárno-funkčné organizačné štruktúry riadenia v kontexte ekonomických a politických reforiem v niektorých prípadoch nespĺňajú požiadavky na riadenie stále zložitejších objektov a cieľov samosprávy. Na odstránenie tohto nesúladu možno lineárno-funkčné štruktúry administrácií doplniť štruktúrami nového typu – programovo cielenými. Sú vytvorené na riešenie konkrétnych cieľov a môžu byť trvalé alebo dočasné. Výsledkom tohto doplnenia sú maticové organizačné štruktúry mestskej samosprávy.

V systéme mestskej samosprávy sa realizujú programovo-cieľové štruktúry vo forme komisií, ústredí, pracovných skupín a pod. Zoznam takýchto jednotiek sa pravidelne mení. Niektoré sú zlikvidované, iné sa znovu objavujú, mnohé existujú roky.

32.doc

Všeobecné prístupy k formovaniu štruktúry miestnej správy

Štruktúra miestnej správy mestských častí a mestských častí zvyčajne zahŕňa:

· vedúci správy;

zástupca (zástupcovia) vedúceho, z ktorých jeden môže byť prvý;

· sektorové štrukturálne divízie zapojené do špecifických sektorov komunálneho hospodárstva (napríklad bývanie a komunálne služby, kultúra atď.);

funkčné štrukturálne členenia pokrývajúce špecifickú funkciu pre celú administratívu (hospodárska služba, finančná, právna, správa obecného majetku atď.);

Územné orgány vytvorené v oblastiach veľkých miest alebo v osady ah, spoločne tvoria mestské alebo vidiecke osídlenie;

· aparát miestnej správy, ktorý zabezpečuje jej činnosť (právne oddelenie, personálne, účtovníctvo, evidencia a pod.);

· pomocné služby, ktoré zabezpečujú údržbu priestorov, vodičov, upratovačky a pod.

Zákonodarca v časti 8 článku 37 spolkového zákona N! 131-FZ ustanovil len právnu normu, že v štruktúre miestnej správy môžu byť odvetvové (funkčné) a územné orgány miestnej správy, a poskytol zastupiteľstvu obce možnosť bližšej úpravy príslušnej problematiky.

Pod formovanie štruktúry miestnej správy ide o vytváranie výborov, oddelení, služieb a iných štrukturálnych jednotiek a zmocňovanie ich vlastnej pôsobnosti v rámci právomocí ustanovených zriaďovacou listinou obce pre miestnu správu ako celok. Pri formovaní štruktúry miestnej správy je potrebné vziať do úvahy:

· črty konkrétnej obce (jej veľkosť, hustota obyvateľstva, črty organizácie poskytovania služieb a pod.);

· zoznam otázok miestneho významu ustanovených pre príslušný typ obce, ďalšie otázky ustanovené v zriaďovacej listine, dostupnosť prenesených právomocí štátu a pod.;

· stupeň rozvoja rôznych foriem sebaorganizácie obyvateľstva, schopného podieľať sa na riešení otázok miestneho významu.

Pri určovaní štruktúry miestnej správy a rozdelenia právomocí medzi jej odbormi je potrebné vychádzať z týchto zásad:

· účelnosť a logika, jasné vymedzenie funkčných blokov; . vyhnúť sa duplicite a paralelizmu;

Úplnosť pokrytia 104 a zamedzenie medzier pri riešení otázok miestneho významu miestnou správou ako celkom; . efektívnosť, ktorá poskytuje možnosť hodnotenia (merania) dosiahnutého výsledku práce;

dostatočnú bezpečnosť, ktorá zahŕňa poskytnutie štrukturálnej jednotky na jej riadne fungovanie funkčné povinnosti v dostatočnom množstve materiálnej, právnej, informačnej a inej podpory;

· dôslednosť a vzťah s ostatnými oddeleniami, t.j. účtovanie opisu funkcií štruktúrnej jednotky jej vzťahu k iným štruktúram;

Štruktúrovanie (detailovanie), t.j. rozdelenie funkcie štrukturálneho podčlenenia na funkcie jednotlivých špecialistov, ktorí sú im pridelení vo forme služobných povinností;

Efektívnosť, čo znamená dosiahnutie stanoveného cieľa

A riešenie úloh jednotky s najnižšie náklady; Prevencia princípu vytvárania štruktúr „pre ľudí“;

· jednotný prístup k formovaniu štruktúr a určovaniu personálneho obsadenia orgánov územnej samosprávy.

^ Štruktúra miestnej správy pre sídla rôznych veľkostí

Vedúci a zástupcovia vedúceho správy. Miestnu správu vedie o prednosta miestnej správy ktorý je buď predsedom obce, alebo je vymenovaný do funkcie na základe zmluvy (časť 1 a 2 článku 37 federálneho zákona). Na organizáciu činnosti vedúceho v miestnej správe sa môže poskytnúť funkcia tajomníka, ktorý sa zaoberá kancelárskou prácou. Vo veľkých sídlach je povolené mať sekretariát. V malých osadách môžu byť funkcie tajomníka vedúceho pridelené špecialistovi, ktorý má na starosti všeobecné záležitosti, kancelársku prácu a archiváciu. Ak je v štruktúre správy zástupca prednostu, je možné poveriť tajomníka prednostu, aby za zástupcu vykonával funkcie tajomníka.

Vo väčších sídlach (nad 3000 ľudí) sa zavádza funkcia zástupcu vedúceho správy. Rozdelenie funkcií medzi vedúceho správy a jeho zástupcu môže byť organizované rôznymi spôsobmi. Vedúci môže byť priamo zodpovedný za najdôležitejšie oblasti – ekonomické a finančné bloky, plánovanie rozvoja. Okrem toho je možná štruktúra, v ktorej sú všetci odborníci zapojení do organizačných a administratívnych záležitostí priamo podriadení vedúcemu. Zástupca prednostu môže dohliadať na hospodárenie s majetkom a poskytovanie obecných služieb, prípadne zodpovedať za sociálne záležitosti.

V osadách s počtom obyvateľov nad 5000 ľudí možno zaviesť dve funkcie zástupcu prednostu osady, z ktorých jedna je prvá. Možné je nasledovné rozdelenie povinností medzi dvoch zástupcov prednostu: prvý zástupca je zodpovedný za správu majetku a poskytovanie obecných služieb, druhý za sociálne záležitosti alebo za sociálne a organizačné záležitosti.

Vo veľkých sídlach s počtom obyvateľov nad 10 000 obyvateľov, v ktorých majú správy veľkú časť právomocí, môže zastupiteľský orgán osady zriadiť tri funkcie zástupcov prednostov správy, spravidla zodpovedných za rozvojové otázky, otázky aktuálny stav a problematika zabezpečovania činností, resp. jeden z poslancov je zároveň prvým zástupcom vedúceho správy osady s príslušnými právomocami.

Pokiaľ ide o prenesené právomoci štátu (ak existujú), zdá sa, že tieto záležitosti môže kontrolovať sám prednosta alebo jeho zástupca, prípadne osobitný zamestnanec (vo väčších sídlach).

Praxe vytvárania ďalších pozícií zástupcov vedúcich by sa malo vyhnúť nie za účelom riešenia problémov, ale „pod určitou osobnosťou“. To vedie k rastu administratívneho aparátu, duplicite funkcií, čo má za následok znižovanie efektívnosti celej administratívy a ďalšie neprimerané míňanie rozpočtových prostriedkov.

^ Štrukturálne členenie miestnej správy. Pre štrukturálne členenie miestnej správy je najvhodnejší názov „oddelenie“ (v stredných a veľkých sídlach). Zdá sa, že výrazy „vedenie“, „ústredie“, „oddelenie“ sú typické skôr pre orgány verejnej moci (ministerstvá, regionálne vlády alebo správy subjektov Ruskej federácie) a nemali by sa odporúčať na používanie na úrovni obcí.

Je potrebné poznamenať, že v praxi v miestnych správach je počet zamestnancov oddelení zvyčajne veľmi malý (niekedy 2-3 ľudia), hoci odborníci sa domnievajú, že počet samostatných oddelení by mal byť najmenej 10 jednotiek. Pre malé sídla preto odporúčame, aby v štruktúre správy boli najmä špecialisti zodpovední za konkrétne bloky problematiky a zbytočne nevytvárať oddelenia. V opačnom prípade dochádza k neprimeranému nárastu počtu manažérov. Okrem toho často mnohí vedúci oddelení skutočne vykonávajú funkcie špecialistov, v ich činnosti sa nepracuje na manažérskych rozhodnutiach, a to je hlavnou náplňou funkcií každého manažéra.

Na riešenie miestnych problémov osady v miestnej správe by mali existovať pododdelenia (alebo príslušní odborníci):

· Ekonomika, strategický rozvoj a obecný majetok;

Financie;

O obecnom hospodárstve, o sociálnych otázkach;

Pre organizačné záležitosti.

Rozšírené okruhy pôsobnosti samosprávnych celkov môžu byť zastúpené nasledovne.

Divízia pre ekonomiku a strategický rozvoj zastrešuje nasledovné bloky problémov: sociálno-ekonomický rozvoj, prognózovanie a strategické plánovanie, plánovanie rozvoja, územný manažment a kontrola využívania územia, ako aj vzťahy súvisiace so správou obecného majetku, rozvoj podnikania - vytváranie priaznivej investičnej klímy atď.

Finančné oddelenie je jedným z hlavných účastníkov rozpočtového procesu. Medzi jeho právomoci patrí tvorba návrhu rozpočtu, podieľa sa na príprave hlavných dokumentov potrebných na prípravu návrhu rozpočtu (register výdavkových záväzkov, dlhodobý finančný plán a pod.); plnenie rozpočtu, kontrola plnenia rozpočtu a pod.

Útvar komunálnych služieb zodpovedá za poskytovanie verejných služieb, poskytovanie sociálneho bývania pre chudobných, dopravnú obslužnosť, cesty, komunikácie, stravovanie, obchod a služby v domácnosti. Okrem toho oblasť zodpovednosti tejto divízie zahŕňa otázky zlepšovania, záhradníctva, zberu a odvozu domového odpadu, pohrebísk a rituálnych služieb.

Odbor sociálnych vecí zastrešuje opatrovníctvo a opatrovníctvo, kultúrny rozvoj, knižničné služby, telesnú výchovu a šport a organizáciu hromadnej rekreácie.

Útvar pre organizačné záležitosti v podstate organizuje fungovanie všetkých útvarov miestnej správy. Tu je rozhodnuté právne otázky, upravuje poľnohospodárske a organizačné vzťahy, rozhoduje o personálnych otázkach a komunikuje aj s ostatnými orgánmi samosprávy, predovšetkým so zastupiteľstvom. Toto pododdelenie je tiež zodpovedné za vzťahy s verejnosťou a médiá, za informačná práca. Vykonávajú sa tu aj kancelárske práce a vytváranie archívu. Vo veľkých sídlach môže byť problematika mimoriadnych udalostí a primárnej požiarnej bezpečnosti prenesená do pôsobnosti tohto útvaru.

Výkon prenesených právomocí štátu môže byť v závislosti od ich povahy organizovaný rôznymi spôsobmi. Tieto funkcie môže zastávať vedúci správy alebo jeho zástupca, na riešenie týchto otázok môže byť zavedený samostatný špecialista (prípadne viacerí špecialisti), alebo výkon štátnej moci s prihliadnutím na ich špecifiká rozdeliť medzi rôznych špecialistov v rámci miestna správa.

Účelom tejto kapitoly je študovať miestne orgány ako manažérsky článok v systéme miestnej samosprávy. Do úvahy sa berú otázky budovania a skvalitňovania organizačných štruktúr výkonných orgánov územnej samosprávy, plánovania a organizácie ich činnosti na báze moderných technológií samosprávy, personálneho a informačného zabezpečenia samosprávy, organizácie kontroly v obci. . Charakterizujú sa kritériá a metódy hodnotenia efektívnosti samosprávy.

Zvládnutie materiálu kapitoly umožní čitateľovi osvojiť si metódy formovania racionálnych modelov a organizačných štruktúr samospráv a praktické riešenia problémov samosprávy vo vzťahu k charakteristike konkrétnej obce.

Faktory ovplyvňujúce organizačnú štruktúru miestnej správy

Všeobecná štruktúra orgánov obce, deľba pôsobnosti a systém vzťahov medzi jej tromi hlavnými článkami (zastupiteľstvo, hlava obce, samospráva) boli v 1. kapitole posudzované najmä z právnych pozícií. Hovoríme tu o praktickej organizácii a technologickom procese samosprávy. Najdôležitejšiu úlohu v tomto procese zohráva miestna správa ako výkonný a správny orgán obce. Preto prezentácia otázok organizácie samosprávy začína úvahou o organizačnej štruktúre miestnej správy.

Organizačná štruktúra je najdôležitejším faktorom činnosti samosprávy, forma, akou sa proces samosprávy realizuje.

Organizačnou štruktúrou sa rozumie skladba a podriadenosť vzájomne prepojených organizačných jednotiek (jednotlivé pozície), väzieb (riadiacich jednotiek) a krokov (úrovní) vybavených určitými právami a povinnosťami na vykonávanie príslušných cieľových riadiacich funkcií.

Riadiace prepojenie je samostatná bunka s prísne orientovanými riadiacimi funkciami a riadiaci stupeň (úroveň) je súbor riadiacich prepojení umiestnených na určitej hierarchickej úrovni.

Vyššie sa ukázalo, že obce sa výrazne líšia veľkosťou územia, veľkosťou a zložením obyvateľstva, postavením v systéme územnej deľby práce, ekonomickým potenciálom, zložením komunálnej ekonomiky a úrovňou rozvoja inžinierskej a sociálnej infraštruktúry. Typ zloženia obce predurčuje zloženie pôsobnosti miestnej samosprávy, ktorá následne určuje rozsah úloh a funkcií všetkých orgánov samosprávy vrátane správy.

Ciele, ciele a funkcie samosprávy priamo ovplyvňujú štruktúru miestnej správy a slúžia ako základ pre vyčlenenie samostatných jednotiek v nej, zodpovedných za dosahovanie konkrétnych cieľov a riešenie jednotlivých špecifických úloh. Čím je hospodársky komplex v konkrétnej obci zložitejší, tým je dôležitejšie prepojenie všetkých jeho zložiek, úplné riešenie otázky sociálno-ekonomického rozvoja a ochrany životného prostredia. V súlade s tým sa na dosiahnutie týchto cieľov v rámci správy organizačne vyčleňujú alebo posilňujú príslušné štrukturálne jednotky.

Zloženie hlavných faktorov ovplyvňujúcich organizačnú štruktúru miestnej správy je znázornené na obr. 8.1.1.

Mestské útvary, ktoré sa líšia zložením riešených úloh a riadiacimi funkciami, potrebným množstvom riadiacej práce, sa líšia počtom a vnútornou štruktúrou výkonných orgánov. Zamestnanci správy veľkej mestskej časti môžu mať stovky zamestnancov a desiatky štruktúrnych jednotiek, zatiaľ čo zamestnanci správy malého vidiecke osídlenie- iba 5-7 zamestnancov.

Spolu s uvedenými vonkajšími faktormi je potrebné vyčleniť vnútorné faktory, ktoré ovplyvňujú štruktúru správy: personál, vybavenie, technológia riadenia, organizácia práce. Na jednej strane organizačnú štruktúru riadenia ovplyvňujú, na druhej strane sú ňou determinované. Riadiaci pracovníci teda ovplyvňujú štruktúru riadenia v zmysle prerozdelenia funkcií medzi útvary a jednotlivých zamestnancov. Ale v podstate je to štruktúra riadenia, ktorá určuje zloženie pozícií a požiadavky na osobnostné kvality zamestnancov. Zavádzanie informačných technológií ovplyvňuje štruktúru správy tak z hľadiska znižovania počtu zamestnancov jednotlivých útvarov, ako aj vzniku nových útvarov (informačné služby). Pri formovaní organizačnej štruktúry správy je potrebné brať do úvahy vonkajšie aj vnútorné faktory.

Najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim formovanie organizačnej štruktúry je miera ovládateľnosti (rozsah kontroly).

Pravidlom zvládnuteľnosti je maximálny prípustný počet zamestnancov, ktorých činnosti môže efektívne riadiť jeden vedúci zamestnanec za určitých organizačno-technických podmienok.

Počet zamestnancov v samostatnej jednotke aj počet administratívnych jednotiek závisí od normy zvládnuteľnosti. Miera zvládnuteľnosti zase závisí od množstva faktorov (obr. 8.1.2).

Zásady budovania organizačnej štruktúry správy

Formovanie štruktúry miestnej správy je organizačné pridelenie niektorých funkcií samosprávy jednotlivým riadiacim jednotkám a úradníkom. Riešenie tohto zložitého problému je zabezpečené na základe kombinácie vedeckých metód so subjektívnou činnosťou odborníkov. Preto je pri navrhovaní organizačných štruktúr dôležité dodržiavať pravidlá (princípy) ich budovania, medzi ktoré patrí: zameranie sa na dosahovanie cieľov, perspektíva, schopnosť rozvoja (prispôsobivosť), komplexnosť, individualizácia, hospodárnosť. Pozrime sa na tieto princípy.

Organizačná štruktúra má prispieť k dosiahnutiu cieľov hospodárenia obce. Toto je zabezpečené: stanovením práv a nevyhnutnej plnej zodpovednosti každého manažérskeho článku za plnenie úloh, ktoré mu boli pridelené; vyrovnávanie úloh väzieb jednej úrovne riadenia vo vzťahu k úlohám vyššej úrovne; racionálna deľba a spolupráca práce medzi väzbami a úrovňami riadenia a ich vzájomné pôsobenie.

2. Perspektíva.

Orgány miestnej samosprávy by mali pri riešení prevádzkových záležitostí súčasne vykonávať práce na stanovení stratégie sociálno-ekonomického rozvoja obce. Na tento účel je potrebné zabezpečiť v organizačnej štruktúre blok dlhodobého strategického riadenia, ktorý ho oddelí od bloku operatívneho a bežného riadenia. V praxi sa to dosahuje rozdelením právomocí medzi zastupiteľské a výkonné orgány, ako aj vytvorením osobitných útvarov v organizačnej štruktúre správy, ktoré sa zaoberajú stratégiou rozvoja obce.

3. Schopnosť rozvoja (prispôsobivosť).

Potreba rozvoja organizačnej štruktúry sa vysvetľuje trendom neustálych zmien vonkajších podmienok, vznikajúcich disproporcií v systéme samosprávy obcí. Za týchto podmienok musí byť organizačná štruktúra dostatočne elastická, schopná prispôsobiť sa vnímaniu nápravných opatrení. V praxi sa to dosahuje periodickými zmenami v organizačných štruktúrach samospráv, ako aj vytváraním dočasných cieľových jednotiek (ústredia, komisie, výbory).

4. Zložitosť.

Pri budovaní organizačnej štruktúry miestnej správy treba brať do úvahy, že všetky stupne realizácie by mali byť štrukturálne zabezpečené. riadiace činnosti:

♦ analytická fáza (analýza problému, identifikácia možných riešení);

♦ stanovenie úloh (identifikácia priorít činnosti);

♦ prijímanie manažérskeho rozhodnutia (výber technológie a algoritmu na riešenie problému, určenie konečných a priebežných výsledkov);

♦ implementácia rozhodnutia (konkrétna činnosť na implementáciu rozhodnutia manažmentu);

♦ vyhodnotenie výsledkov (analýza výsledkov výkonu, príprava na ďalšie analytická fáza a nový cyklus).

Princíp zložitosti vyžaduje pri analýze štruktúry vychádzať predovšetkým z integrity konkrétnej funkcie. Je to dôležité najmä vtedy, keď je výkon funkcie „rozvedený“ rôznymi štruktúrami alebo pre výkon tejto funkcie je potrebné zapojiť viacero štruktúrnych oddelení správy. Je žiaduce, aby otázky pridelené jurisdikcii jedného alebo druhého štrukturálneho oddelenia správy boli čo najúplnejšie, čo je dôležité najmä pre sektorové štrukturálne oddelenia.

5. Individualizácia.

Formovanie organizačnej štruktúry by malo byť založené na zohľadnení individuálnych charakteristík konkrétnej obce. V tomto ohľade môžu byť akékoľvek typické organizačné štruktúry použité len ako poradné a orientačné. Ako ukazuje prax, odmietnutie jednotných modelov, spoliehanie sa na analýzu a zohľadnenie miestnych charakteristík dáva pozitívne výsledky.

6. Ziskovosť.

Organizačná štruktúra by mala zabezpečiť efektívnu a racionálnu realizáciu procesu riadenia obce, schopnosť získať potrebné výsledky čo najhospodárnejším spôsobom. Nákladovú efektívnosť je možné dosiahnuť rôznymi opatreniami, a to aj zavedením pozícií (správca systému, špecialista informačných technológií a pod.), ktorých funkciami sú analýza súčasnej organizačnej štruktúry, funkčné a hierarchické rozdelenie právomocí, odmeňovanie zamestnancov samosprávy, odmeňovanie zamestnancov samosprávy, atď. mechanizácia a automatizácia procesov riadenia s cieľom ich skvalitnenia.

Princípy budovania organizačných štruktúr sa dajú spresniť a menením sa môžu meniť formy a metódy využívania týchto princípov vonkajšie podmienky, ciele a zámery. Základné princípy však musia byť rešpektované, keďže vyjadrujú Všeobecné požiadavky na organizáciu mestskej samosprávy.

Prístupy k formovaniu organizačnej štruktúry miestnej správy

Organizačná štruktúra miestnej správy ako výkonného a správneho orgánu je založená na princípoch jednoty velenia a hierarchickej podriadenosti. Proces formovania organizačnej štruktúry miestnej správy zahŕňa formuláciu cieľov, cieľov a funkcií, určenie zloženia a umiestnenia jednotiek, ich zdrojovú podporu (vrátane počtu zamestnancov), vypracovanie vhodných regulačných postupov a dokumentov.

Tento proces je rozdelený do niekoľkých etáp (obr. 8.1.3).

Ryža. 8.1.3. Proces formovania organizačnej štruktúry miestnej správy

Reálne systémy samosprávy sa vyznačujú širokou škálou organizačných štruktúr správy. Zároveň však existujú všeobecné prístupy k budovaniu organizačných štruktúr. Najsľubnejší je systémovo cielený prístup so zameraním na konečné výsledky systému. Problematike stanovovania cieľov v činnosti obce sme sa venovali v kapitole 3. Vymedzenie systému cieľov („strom cieľov“) a úloh konkrétnej obce slúži ako hlavný návod na formovanie jej organizačnej štruktúry. Pri formovaní organizačnej štruktúry založenej na „strome cieľov“ je potrebné ciele a zámery samosprávy rozložiť na konkrétne riadiace funkcie.

Systémovo cieleným prístupom sa tak vytvárajú reálne podmienky pre individualizáciu procesu formovania organizačnej štruktúry vo vzťahu k charakteristikám konkrétnej obce.

Systémovo zameraný prístup je v tomto prípade taký, že na základe konečných cieľov riadenia obce:

♦ nestratiť zo zreteľa žiadnu z riadiacich úloh, bez ktorých bude realizácia cieľov neúplná;

♦ identifikovať a prepojiť systém funkcií, práv a zodpovedností vo vzťahu k týmto úlohám pozdĺž vertikály riadenia;

♦ skúmať a inštitucionalizovať prepojenia a vzťahy pozdĺž horizontály riadenia, t.j. koordinovať aktivity rôznych väzieb a organizačných jednotiek pri implementácii spoločné úlohy;

♦ poskytnúť organickú kombináciu vertikálneho a horizontálneho riadenia, nájsť optimálny pomer centralizácie a decentralizácie v rozhodovaní pre dané podmienky.

Pri budovaní organizačnej štruktúry založenej na „strome cieľov“ je dôležité poskytnúť kvalitatívny a kvantitatívny popis cieľov a zámerov. Kvalitatívna charakteristika slúži ako zdôvodnenie pridelenia riadiacich funkcií, kvantitatívna - na určenie typu organizačnej jednotky (oddelenie, vedenie, oddelenie atď.).

Rozdelenie úloh medzi pododdelenia miestnej správy sa môže vykonávať podľa niekoľkých kritérií:

♦ podľa skupín predmetov riadenia (odvetví komunálnej činnosti) zabezpečujúcich poskytovanie komunálnych služieb určitého druhu: školstvo, zdravotníctvo, stavebníctvo, mládežnícka politika a pod.;

♦ na funkčnom základe určenom povahou, funkciami a štádiami riadiacej činnosti a cyklu riadenia: analýza a plánovanie, kontrola, správa majetku, financie, právna podpora, informačná podpora atď.;

♦ na územnom základe (v súčasnosti pre obce vo vidieckych oblastiach a pre veľké mestá a po nadobudnutí účinnosti federálneho zákona z roku 2003 len pre veľké mestá).

Prax budovania organizačných štruktúr miestnych správ

V modernej komunálnej praxi sú typickými väzbami v organizačnej štruktúre miestnej správy:

♦ vedúci správy;

♦ jeho zástupcovia pre oblasti pôsobnosti obce, medzi ktorými môže byť jeden alebo dvaja prví poslanci;

♦ štrukturálne pododdelenia rôzneho typu, ktoré môžu byť podriadené vedúcemu správy, niektorému z jeho zástupcov alebo vo vzájomnej podriadenosti (napríklad oddelenie v rámci oddelenia);

♦ kolegiálne poradné orgány: kolégium správy, hospodárske a iné rady;

♦ administratívny aparát.

Z hľadiska uvedeného rozdelenia úloh a cieľov činnosti sú štrukturálne členenia správy rozdelené do štyroch skupín (obr. 8.1.4).

Do pôsobnosti sektorových štrukturálnych divízií patria otázky súvisiace s riadením špecifických sektorov komunálnej činnosti.

Tieto divízie plnia funkcie objednávateľa pre výkon prác a poskytovanie komunálnych služieb. Ich hlavná úloha sa prejavuje vo fáze realizácie cieľov a zámerov podpory života a rozvoja územia.

Predmety činnosti funkčných (ústredie, všeobecná pôsobnosť) štrukturálnych odborov zastrešujú špecifickú funkciu pre celú administratívu a jej štrukturálne odbory. Ich hlavnou charakteristikou je využitie výhod spojených so špecializáciou funkcií a schopnosť správy vidieť v rámci svojej funkcie územie ako celok. Podľa klasifikácie cieľov komunálnych činností (pozri kapitolu 3) funkčné jednotky súvisia so zabezpečovaním. Zvyčajne majú právo koordinovať rozhodnutia iných štrukturálnych jednotiek, napríklad o súlade so zákonom alebo o možnosti financovania.

Vytvorenie územno-štrukturálnych členení je spojené s potrebou priblíženia samospráv k obyvateľstvu a umožňuje spojiť centralizáciu najdôležitejších funkcií na najvyššej úrovni samosprávy so zvýšením efektivity pri riešení aktuálnych problémov. Zároveň je dôležité predchádzať fragmentácii funkcií samospráv a strate výhod spojených so špecializáciou. Na stimuláciu iniciatívy územných štrukturálnych jednotiek im môže byť priznaná autonómia v rámci odhadu nákladov.

Pomocné útvary (prístroje) nemajú vlastnú pôsobnosť pri riešení otázok miestneho významu a plnia funkcie obsluhy riadenia správy a jej štruktúrnych útvarov. Aparatúra zohráva dôležitú úlohu pri organizácii práce správy. Ako jej subsystém plní rovnakú úlohu ako samospráva vo vzťahu k ostatným subsystémom obce. Zariadenie poskytuje najmä:

♦ plánovanie a koordinácia práce všetkých administratívnych štruktúr;

♦ práca s dokumentáciou (administratívna práca);

♦ príprava a vedenie stretnutí, stretnutí, kolégií a iných podujatí;

♦ komunikácia s médiami, organizovanie tlačových konferencií;

♦ kontrola výkonu rozhodnutí;

♦ organizácia prijímania občanov, práca so sťažnosťami a návrhmi;

♦ materiálno-technické, právne, personálne, informačné, finančné zabezpečenie činnosti správy;

♦ interakcia správy so zastupiteľským orgánom a často aj jeho ekonomická služba.

Náčelník štábu má zvyčajne rovnaké postavenie ako zástupca vedúceho správy.

Administratívny aparát môže zahŕňať také služby ako všeobecné oddelenie (práca s dokumentáciou), personálna služba(niekedy podlieha priamo vedúcemu správy), recepcia občanov, právna služba, informačná služba, ekonomické služby, tlačová služba, vlastné účtovné oddelenie, kontrolný aparát a pod.

Vedúci správy a jeho zástupcovia môžu mať vlastný aparát, ktorý zahŕňa najmä tajomníkov, asistentov, referentov a poradcov.

Takéto organizačné štruktúry sa nazývajú lineárne funkčné, pretože sú založené na určitom systéme interakcie medzi lineárnymi (odvetvovými) a funkčnými štrukturálnymi jednotkami a rozhodovaní lineárnymi jednotkami v súlade s funkčnými.

V súlade s objemom a rozložením úloh a funkcií sa v rámci správy vytvárajú konkrétne organizačné jednotky: oddelenia, divízie, komisie, oddelenia a pod. Na riešenie manažérskych úloh sa veľké organizačné jednotky delia na menšie, ktoré tvoria nové stupne. Pre veľké mestá s veľkým administratívnym aparátom je vhodné čo najpodrobnejšie vymedziť funkcie riadenia a vytvoriť na ich výkon špeciálne jednotky. Pre malé sídla je najprijateľnejšia schéma, v ktorej sú vykonávané funkcie zoskupené a v prvom rade by sa mali kombinovať funkcie sektorových divízií. Zjednotenie funkcií jednotiek, ktorých záujmy si odporujú v rámci jedného celku, je však nežiaduce.

Na výkon funkcií delegovaných vládnymi orgánmi je niekedy vhodné použiť samostatné samostatné štrukturálne jednotky. Je to dôležité, pretože z hľadiska výkonu prenesenej pôsobnosti sú samosprávy financované a kontrolované príslušnými štátnymi orgánmi.

Osobitnú úlohu v práci správy zohráva kolégium - ten či onen poradný orgán pod vedením administratívy. Rozhoduje o najdôležitejších otázkach hospodárenia obce s výnimkou rozhodnutí, ktoré sú v pôsobnosti zastupiteľstva. Rozhodnutia kolégia, ak je to potrebné, sú formalizované uzneseniami a príkazmi vedúceho správy.

Programovo zamerané štruktúry v miestnych správach

Lineárno-funkčné organizačné štruktúry riadenia v súvislosti s realizáciou ekonomických a politických reforiem v mnohých prípadoch nespĺňajú požiadavky na riadenie stále zložitejších objektov a cieľov samosprávy. Na odstránenie tohto nesúladu možno lineárno-funkčné štruktúry administrácií doplniť štruktúrami nového typu – programovo cielenými. Sú vytvorené na riešenie konkrétnych cieľov a môžu byť trvalé alebo dočasné. Výsledkom tohto doplnenia sú maticové organizačné štruktúry mestskej samosprávy.

Kedy nový problém vyžadujúce riešenie v určitom časovom období, zostaví sa program práce, vyčlenia sa zdroje potrebné na realizáciu programu a vytvorí sa dočasný tím zamestnancov. Zamestnanci mestskej samosprávy, zaradení do dočasného tímu pre implementáciu cieľového programu, sú v čase jeho rozhodnutia v dvojitej podriadenosti: v administratívnej podriadenosti svojmu líniovému manažérovi (vertikálna komunikácia) a vo funkčnej podriadenosti manažérovi programu ( horizontálna komunikácia).

V systéme mestskej samosprávy sú implementované programovo-cieľové štruktúry vo forme komisií, ústredia, pracovných skupín atď. Zoznam takýchto útvarov sa pravidelne mení. Niektoré sú zlikvidované, iné sa znovu objavujú, mnohé existujú roky.

Provízie sa vytvárajú na určité obdobie na vyriešenie akéhokoľvek zhoršeného problému. Účelom tvorby provízií je nájsť východisko zo súčasnej manažérskej situácie. Komisie pri svojej práci využívajú metódy situačnej analýzy.

Vytváranie pracovných skupín v rámci administratívy je spojené s riešením konkrétnych úloh riadenia a je dočasné. Pracovné skupiny spravidla vykonávajú dizajnérske úlohy. Napríklad pri reorganizácii orgánu štátnej správy je efektívne vytvoriť špeciálnu skupinu pre organizačné riešenie štruktúry správy a vývoj nových pracovných technológií.

Pri formovaní štruktúr programovo-cieľového riadenia je vhodné vypracovať mapy (matice) pre rozdelenie práv a povinností medzi orgány lineárno-funkčných a programovo-cieľových štruktúr. Zobrazujú podrobne a jasne všeobecné pravidlá rozhodovanie, rozdelenie zodpovednosti viacerých orgánov za rôzne aspekty jedného výsledku, úloha kolegiálnych a poradných orgánov v procese rozhodovania.

Potreba implementácie programovo zameraných funkcií si vyžaduje vytvorenie samostatného strategického, inovatívneho bloku v štruktúre správy. Jeho aktivity by mali byť zamerané na identifikáciu problémových situácií a nastolenie problémov, prekladanie problémov do balíkov úloh a ich prenos na priemyselné a funkčné divízie. Hlavné úlohy strategického bloku sú nasledovné.

1. Neustále sledovanie aktuálneho stavu, ustálených noriem a vzťahov v rôznych oblastiach miestny život: rozbor situácie, fixácia nezhôd a konfliktov, organizácia výskumu.

2. Vypracovanie programov na predchádzanie krízovým situáciám, ako aj projektov na reorganizáciu a zmenu situácie v rôznych sférach života, aby sa jej hlavné parametre dostali na úroveň zodpovedajúcu objektívnym predstavám o osídlení. Táto práca zahŕňa vypracovanie zadávacích podmienok programov a projektov, ich analytickú a právnu podporu, preskúmanie strategických rozhodnutí predložených na schválenie vedúcemu správy, vypracovanie harmonogramov implementácie podprogramov a projektov, ich rozpočtovanie, vypracovanie podnikateľských plánov a pod., ako aj interný manažérsky audit.

Zlepšenie organizačných štruktúr samosprávy

Hlavné nedostatky existujúcich líniovo-funkčných štruktúr samosprávy sú spojené nielen s ich organizačnou štruktúrou, ale aj s najetablovanejšou ideológiou samosprávy. Tieto nedostatky sa zmenšujú na nasledujúce.

1. Zakorenený prístup k obci a tým aj k jej riadeniu ako výrobnému či spoločenskému výrobnému systému.

Hlavný dôraz je kladený na zlepšenie výkonnosti samotných štruktúrnych odborov správy (bytová a komunálna, doprava, zdravotníctvo atď.), a nie na mieru a kvalitu uspokojovania potrieb obyvateľstva v konkrétnej komunálnej službe. Inými slovami, kritériom efektívnosti služby sú jej vlastné ukazovatele, a nie konečný výsledok činnosti.

2. Zamerať sa na riešenie aktuálnych problémov súvisiacich s podporou života obce a chýbajúci strategický prístup k riadeniu.

Rôznorodosť súčasných súkromných úloh a cieľov samosprávy medzi nimi nevyhnutne vyvoláva rozpory, a to predovšetkým z dôvodu obmedzeného materiálneho a finančné zdroje. Každé štrukturálne oddelenie je zamerané na riešenie svojej vlastnej úlohy a snaží sa na to získať maximum zdrojov. Celý riadiaci systém v tomto prípade často funguje neefektívne.

3. Nejasnosť systému funkčných väzieb medzi jednotlivými štrukturálnymi jednotkami, duplicita funkcií, nerovnomerné zaťaženie zamestnancov, chýbajúce jasné organizačné postupy, ktorými jednotky na seba navzájom pôsobia.

Výsledkom je, že prevažná časť práce leží na pleciach vedúceho správy, ktorý musí riešiť mnohé koordinačné problémy.

4. Miešanie manažérskych funkcií a priamej ekonomickej činnosti. Mnohé štrukturálne oddelenia správy, ktoré sú právnickými osobami, poskytujú rôzne platených služieb a zarábajú peniaze na svoju existenciu, t.j. v skutočnosti sa venujú komerčnej činnosti. Tento obchod je bezrizikový, keďže sa vykonáva na báze obecného majetku, za efektívne využitie ktorá nie je dostatočne kontrolovaná. Z tohto dôvodu sa niektoré štrukturálne oddelenia správy z orgánov samosprávy začali meniť na finančné a priemyselné skupiny podľa druhu činnosti.

Vzhľadom na vyššie uvedené je reorganizácia štruktúr samosprávy zložitou a komplexnou úlohou.

Ako každá iná organizácia, aj miestna správa je sociálnym systémom. Spoločenská organizácia (na rozdiel od profesionálnej) nie je orientovaná na rozvoj, jej hlavnými kritériami sú stabilita a nemennosť. Akýkoľvek pokus o zmenu stavu spoločenská organizácia vnímaná ako ohrozenie existencie a ak je to možné, odmietaná. Inovácie spôsobujú určitý posun v rovnováhe v sociálnych systémoch a dôsledky, ktoré nie sú vždy predvídateľné. Preto sú potrebné špeciálne metódy na aktiváciu inovačných procesov.

Okrem rozporov medzi tradičnými a inovatívnymi aktivitami sú v praxi ešte dôležitejšie rozpory v rámci najinovatívnejších aktivít – medzi radikálnymi a zlepšovacími jej typmi. Nie je možné radikálne reorganizovať akúkoľvek štruktúru zvnútra, pretože na to je potrebné, obrazne povedané, povzniesť sa nad problém a pozrieť sa naň „zhora“.

Ak hovoríme o skutočných organizačných štruktúrach miestnych správ, hlavné smery ich reorganizácie môžu byť nasledovné.

1. Vyňatie zo správy štruktúr zaoberajúcich sa hospodárskou činnosťou a majúcich tým postavenie právnickej osoby, čím majú formu - mestské inštitúcie. Federálny zákon z roku 2003 stanovuje, že miestne samosprávy, ktoré majú štatút právnickej osoby, sú mestské inštitúcie určené na výkon manažérskych funkcií a podliehajú štátna registrácia ako právnické osoby.

2. Vytváranie veľkých organizačno-administratívnych blokov v štruktúre správy, ktorých vedúci sú plne zodpovední za realizáciu komunálnej politiky v príslušných oblastiach, za dosahovanie jej konečných cieľov. Takýmito blokmi môžu byť blok ekonomiky a financií, blok správy komunálnych nehnuteľností, blok mestskej ekonomiky, blok sociálnej politiky, blok verejná bezpečnosť Tieto otázky boli čiastočne riešené v predchádzajúcich kapitolách. Vytvorenie veľkých blokov môže výrazne znížiť záťaž vedúceho správy pri riešení aktuálnych problémov, čo mu umožňuje venovať väčšinu času a energie úlohám strategického riadenia.

3. Vytváranie, spolu s klasickými lineárno-funkčnými organizačnými štruktúrami, štruktúr programovo-cieľového alebo programovo-funkčného typu, ako je uvedené vyššie.

Potreba kombinovať rôzne typy organizačných štruktúr a metód na dosahovanie cieľov predurčuje zložitosť úlohy rozvoja a implementácie efektívneho systému samosprávy obcí, reorganizácie organizačnej štruktúry správy. Je potrebné vypracovať model a organizačný projekt reorganizácie, balík predpisov pre jednotlivé štruktúry a oblasti ich činnosti. Je tiež potrebné (a to je najdôležitejšie) presvedčiť zamestnancov správy o potrebe a vhodnosti reorganizácie a preškoliť niektorých špecialistov. Zároveň by sa mala reorganizácia obecných vládnych štruktúr realizovať súčasne v niekoľkých paralelných líniách:

♦ vypracovanie modelu a organizačného projektu reorganizácie;

♦ vypracovanie regulačného rámca pre činnosť orgánu miestnej samosprávy;

♦ vypracovanie balíka predpisov pre rôzne oblasti komunálnej činnosti;

♦ vypracovanie predpisov o hlavných organizačných a administratívnych blokoch;

♦ popis organizačných postupov a funkčných väzieb celého priestoru interakcie medzi rôznymi riadiacimi štruktúrami, hlavnými zamestnaniami a školením popisy práce;

♦ rekvalifikácia a ďalšie vzdelávanie administratívnych pracovníkov;

♦ príprava personálnej rezervy pre samosprávu.

Otázky na sebaovládanie

1. Aké faktory ovplyvňujú formovanie organizačnej štruktúry miestnej správy?

2. Ako prebieha rozdelenie úloh a funkcií medzi štrukturálne jednotky miestnej správy?

3. Aké typy organizačných štruktúr sa používajú v samospráve?

4. Aké sú základné princípy budovania organizačnej štruktúry VÚC?

5. Aké etapy zahŕňa proces formovania organizačnej štruktúry miestnej správy?

6. Aké sú hlavné typy štruktúrnych jednotiek miestnej správy?

7. Aké sú hlavné smery na zlepšenie organizačných štruktúr miestnej správy?

Pod štruktúra miestnej správy ide o zoznam štrukturálnych oddelení a schému podriadenosti vrátane rozdelenia právomocí pre všeobecné riadenie štrukturálnych oddelení medzi vedúcich predstaviteľov správy obce.

Štruktúru miestnej správy schvaľuje na návrh samosprávy zastupiteľstvo obce. Štruktúru správy tvoria vnútorné útvary, ktoré sú orgánmi správy. Štruktúra môže zahŕňať odvetvové (funkčné) a územné orgány miestnej správy. Priemyselné divízie riadiť jednotlivé odvetvia komunálneho hospodárstva (bývanie, školstvo, zdravotníctvo a pod.); funkčné- vykonávať určité funkcie v oblasti samosprávy (funkcie plánovania, kontroly atď.); územné- vykonávať pôsobnosť miestnej správy v určitých územiach obce. Na štrukturálne jednotky miestnej správy môžu byť udelené práva právnických osôb.

Štrukturálne oddelenia môžu mať rôzne názvy - oddelenia, výbory, oddelenia, oddelenia, sektory, ktoré sa navzájom líšia objemom, charakterom a významom vykonávaných funkcií.

Štruktúra miestnej správy sa formuje v súlade s otázkami miestneho významu a právomocí. Schvaľuje ho zastupiteľstvo obce na návrh prednostu VÚC.

Existovať rôzne princípy rozdelenie úloh a funkcií medzi oddelenia správy. Takže v praxi manažmentu sú organizačné väzby systematizované podľa zásady účelnosti v týchto oblastiach: podľa odvetví manažmentu; charakter riadiacich činností podľa etáp riadiaceho cyklu; cieľové skupiny; územný princíp. V súlade so zásadou rozdelenia úloh a funkcií

vznikajú konkrétne organizačné útvary - oddelenia, oddelenia. V súvislosti so zavádzaním nových odborných technológií sa rozmáhajú zmierovacie komisie na riešenie konfliktných situácií a pracovné skupiny. Okrem toho môžu vznikať nové organizačné štruktúry vytvorením rád podnikateľov, predstaviteľov územnej verejnej samosprávy a pod. Miestne správy sa líšia svojou štruktúrou, keďže neexistujú dve rovnaké obce. Zároveň pre takmer všetky obce existuje množstvo orgánov rovnakého typu - orgány finančného hospodárenia, obecného majetku, bytov a komunálnych služieb. Je možné formulovať niektoré všeobecné prístupy, základné princípy, ktoré umožňujú, aj keď zohľadňujú miestne charakteristiky, rozvíjať štruktúry miestnych správ na jednotnom metodickom základe.

Existujú dva hlavné prístupy k budovaniu štruktúr miestnej správy: funkčné a programovo zamerané. Uvažujme o každom z nich podrobnejšie.

funkčný prístup sa využíva pri rozvoji štruktúry, ktorá zabezpečuje súčasné riadenie obce. Týmto prístupom sa identifikujú funkcie vykonávané miestnou správou a jej štruktúra je formovaná tak, že výkon každej z funkcií zabezpečuje príslušná štrukturálna jednotka. To neznamená, že na vykonávanie jedinej funkcie je potrebný samostatný orgán.

Po identifikácii celého súboru funkcií sa zoskupujú podľa nejakého princípu, napríklad podľa odvetvových (vylepšenie, bývanie, školstvo, zdravotníctvo a pod.), podľa princípu príslušnosti k jednej sfére (sociálna, ekonomická, soc. -politické) a potom sa konečne vybuduje potrebná štruktúra. Na plnenie pomocných funkcií je vytvorených niekoľko štrukturálnych jednotiek, t. j. tých, bez ktorých nie je možné riešiť hlavné úlohy samosprávy (t. j. funkcie finančného plánovania, realizácie a kontroly plnenia miestneho rozpočtu, personálneho manažmentu, archivácia a pod.. P.). Na zoskupenie funkcií sa spravidla používa niekoľko princípov súčasne a miera „zväčšenia“ štruktúrnych jednotiek je určená zložením a počtom spravovaných objektov. Vo veľkých obciach sa teda formujú orgány v oblasti zdravotníctva, školstva, kultúry a v malých obciach obecné orgány sociálnej sféry. Je dôležité, aby sa zohľadnili všetky funkcie, aby nedochádzalo k duplicite funkcií a aby neboli spojené do jedného štrukturálneho celku funkcií plánovania a vykonávania, vykonávania a kontroly.

Programovo cielený prístup sa využíva pri formovaní štruktúry, ktorá zabezpečuje realizáciu programov, najmä programov rozvoja obcí, komplexných aj cielených. Rozdiel medzi týmto prístupom a predchádzajúcim je v tom, že štruktúra nie je založená na funkciách, ale na cieľoch, zámeroch, ich zoradení podľa priorít, metódach dosahovania, formách a mechanizmoch implementácie určovaných rozvojovými programami a dynamike zmien v berie sa do úvahy proces implementácie programov. Inak v týchto prístupoch platia rovnaké princípy.

Názvy štruktúrnych jednotiek miestnej správy v rôznych obciach sa môžu líšiť. Financovanie štrukturálnych jednotiek miestnej správy sa uskutočňuje na náklady miestneho rozpočtu v súlade s odhadom nákladov na administratívny aparát.

Typické možnosti štruktúry správy rôznych obcí sú znázornené na nasledujúcich schémach:

Schéma č. 2: Typický variant štruktúry správy vidieckeho sídla

Schéma č.3. Typický variant štruktúry správy mestskej časti

Miestna samospráva zahŕňa samostatné riešenie otázok miestneho významu obyvateľstvom daného územia a jeho predstaviteľmi. Miestna správa je kľúčovým článkom samospráva; úroveň a kvalita života v obci do značnej miery závisí od efektívnosti jej práce. Na druhej strane, efektívnosť práce správy do značnej miery závisí od jej organizačnej štruktúry. Tento článok sa bude zaoberať využitím outsourcingu na zlepšenie organizačnej štruktúry správy, zníženie nákladov a vytvorenie dodatočných zdrojov príjmov pre miestny rozpočet.

Mestská správa predpokladá samostatné riešenie miestnych problémov obyvateľmi a ich predstaviteľmi, miestna správa je kľúčovou súčasťou riadenia obce; jeho efektívnosť výrazne ovplyvňuje úroveň a kvalitu života v obci. Efektívnosť miestnej samosprávy zase závisí od jej organizačnej štruktúry. Zdokonalenie obecných organizačných štruktúr je dôležité a nevyhnutné. Tento článok popisuje využitie outsourcingu na zdokonalenie organizačných štruktúr, znižovanie nákladov a vytváranie nových zdrojov príjmov pre miestny rozpočet.

Miestna správa je jedným z kľúčových článkov v riadení obce, kvalita života na spravovanom území do značnej miery závisí od efektívnosti jej činnosti. Efektivita samotnej správy pritom závisí nielen od efektívnosti jej útvarov, prijímaných rozhodnutí a dodržiavania litery zákona, ale aj od organizačnej štruktúry.

Organizačná štruktúra - usporiadaný súbor vzájomne súvisiacich prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku . Organizačná štruktúra v skutočnosti predstavuje divízie organizácie a podriadenosť medzi nimi. Existujú rôzne typy organizačných štruktúr, niektoré z nich sa objavili už skôr: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné, lineárne-personálne; ostatné - v polovici 20. storočia: matica, divízia.

Podľa štúdií R. Babuna, E. Starčenka , D. Ptakhin , najbežnejšia štruktúra v obecnej správe je lineárno-funkčná. Táto štruktúra má výhody aj nevýhody. Medzi výhody patrí nevýrazná pracovná vyťaženosť hlavného líniového manažéra (prednostu obce), prehľadný systém vzájomných vzťahov, funkcií a divízií. Nevýhody: nedostatočne jasná zodpovednosť oddelení za prijaté rozhodnutia, konflikty o zdroje (zvyčajne finančné), navyše tento typ organizačnej štruktúry nie je dostatočne flexibilný a nedokáže sa rýchlo prispôsobiť meniacim sa podmienkam prostredia.

Použite znova moderné typy organizačné štruktúry (maticové, divízne) v obecnej správe sú obmedzené alebo nemožné, a to z niekoľkých dôvodov:

Obecná samospráva sa vykonáva na špecifickom území ohraničenom administratívnymi hranicami územného celku, čo znemožňuje hospodárenie podľa krajov;

Produktovo orientovaný systém manažérstva nie je vhodný ani z toho dôvodu, že obec jednak nevyrába produkty a jednak obecné služby sú nekomerčné; ich hlavnou úlohou je zabezpečovať dôstojné životné podmienky na území danej obce, podporovať jej hospodársky, kultúrny a sociálny rozvoj;

Organizačná štruktúra správy obce by mala prispievať k efektívnemu hospodáreniu v podmienkach obmedzených zdrojov, pričom náklady na udržanie tejto štruktúry by nemali prevyšovať príjmy (pod príjmy tu môžeme považovať efektívnosť využívania zdrojov, rozpočtových prostriedkov, získavanie ne -daňové príjmy a pod.) zo svojej činnosti.

Preto je potrebné zvážiť rôzne možnosti zlepšenia používaných štruktúr riadenia.

Hlavným cieľom tohto článku je zvážiť využitie outsourcingu na zlepšenie štruktúry miestnej správy z nového uhla pohľadu – prostredníctvom vytvorenia komunálnych outsourcingových podnikov, identifikovať výhody a nevýhody tejto metódy, zvážiť jej aplikáciu na konkrétny príklad.

Skôr ako sa však začne hovoriť o zlepšovaní organizačnej štruktúry, je potrebné ju analyzovať, čo určí jej efektívnosť, identifikuje úzke miesta, preťažené alebo málo zaťažené oblasti.

Metódy analýzy organizačnej štruktúry môžu byť rôzne: všeobecné vedecké (analógia, porovnanie, analýza atď.), Ako aj špeciálne metódy používané v oblasti riadenia (scenáre, Delphi, brainstorming, provízie atď.). ).

Zlepšenie organizačnej štruktúry je možné realizovať viacerými spôsobmi: zoštíhlením, zlúčením oddelení, vytvorením nových oddelení, rozvojom programov súkromno-mestského partnerstva a presunom časti mestských služieb na organizácie tretích strán; využitie outsourcingu.

Pozrime sa podrobnejšie na analýzu a zlepšenie organizačnej štruktúry správy na príklade obce Kovdorsky okres Murmanskej oblasti.

Okres Kovdorsky je malá obec s 23,2 tisíc obyvateľmi.

Mesto Kovdor, región Murmansk

Organizačná štruktúra miestnej správy je znázornená na obrázku 1.

Obrázok 1. Organizačná štruktúra správy Moskovskej oblasti Kovdorského okresu

Hlavným účelom analýzy akejkoľvek organizačnej štruktúry správy je analyzovať ekonomickú a manažérsku efektívnosť tejto štruktúry.

Hlavné úlohy:

Určiť typ organizačnej štruktúry, jej výhody a nevýhody pre danú obec;

analyzovať rozdelenie funkcií medzi oddelenia;

Analyzovať súlad právomocí s vykonávanými funkciami;

Analyzovať ciele obce a jej častí, zostaviť strom cieľov.

V dôsledku toho sa očakáva získanie úplného obrazu, ktorý odráža organizačnú štruktúru, funkcie a ciele každej jednotky, identifikuje možné problémy a rozvíja spôsoby ich riešenia.

Analýza pozostáva z niekoľkých fáz:

1. fáza Určenie typu organizačnej štruktúry.

2. fáza Priama analýza organizačnej štruktúry.

3. fáza Identifikácia existujúcich problémov.

Správa mestskej formácie Kovdorskij okres, Murmanská oblasť

1. fáza V tejto fáze je potrebné určiť typ organizačnej štruktúry - ako je zrejmé z diagramu na obrázku 3, organizačná štruktúra správy okresu Kovdorsky patrí k lineárno-funkčnému typu. V tejto súvislosti možno povedať, že na jednej strane je záťaž rozložená rovnomerne a pre hlavu obce je nepodstatná, jednotky plnia špecifické funkcie v rámci svojej pôsobnosti, no na druhej strane zodpovednosť za rozhodnutia nie je vždy presne definované, pri použití verejných prostriedkov sú možné konflikty medzi jednotkami. Treba tiež poznamenať, že len malá časť divízií sa podieľa na tvorbe príjmovej strany rozpočtu (CUMI), zatiaľ čo zvyšok možno považovať len za nákladové strediská.

2. fáza V tejto fáze je potrebné zvážiť každú jednotku samostatne, analyzovať jej funkcie z hľadiska funkčného prístupu a právomocí na ich vykonanie. V súvislosti s týmto príkladom je možné poznamenať, že:

Divízie vykonávajú v rámci svojej pôsobnosti široké spektrum funkcií;

Jednotky majú potrebné právomoci na vykonávanie svojich funkcií;

Každá divízia je zodpovedná v rámci svojej kompetencie;

Počet zamestnancov sa v jednotlivých oddeleniach značne líši – niektoré oddelenia potrebujú ďalších zamestnancov, zatiaľ čo iné môžu potrebovať znížiť počet zamestnancov.

Zvážte ciele, ktorým čelí obec a jej časti, vytvorte strom cieľov, ktorý je znázornený na obrázku 2.

Obrázok 2. Strom cieľov MO Kovdorského okresu
(kliknutím na obrázok zväčšíte)

Na základe vykonanej analýzy možno vyvodiť tieto závery:

Hlavný cieľ medzi hlavou obce možno rozdeliť do troch hlavných oblastí: ekonomický rozvoj, sociokultúrny rozvoj obce a efektívne fungovanie administratívy;

V každej oblasti sú špecializované jednotky;

Každá divízia má špecifické ciele, skupiny cieľov a čiastkové ciele;

Každá divízia má dostatočné právomoci na dosiahnutie svojich cieľov.

Schematicky si predstavme organizačnú štruktúru, funkcie a ciele – obrázok 3.

Obrázok 3. Organizačná štruktúra, funkcie a ciele správy obce Kovdorského okresu
(kliknutím na obrázok zväčšíte)

Na tento údaj je vidieť, že nie všetky jednotky sú umiestnené v súlade s úlohami, ktorým čelia. Okrem toho neexistuje žiadna jednotka zodpovedná za vývoj zdravia.

Niektoré oddelenia administratívy sú rozdelené do samostatných právnych subjektov a majú v porovnaní s inými oddeleniami významný počet zamestnancov. Pozrime sa bližšie na tieto divízie.

Súčasťou odboru školstva je aj ekonomický odbor obvodného odboru školstva - spolu 10 zamestnancov. Schéma organizačnej štruktúry tohto oddelenia je na obrázku 4.

Obrázok 4. Organizačná štruktúra Obvodného odboru školstva - MO Kovdorský obvod

Oddelenie kultúry má tiež pomerne zložitú štruktúru, ako je znázornené na obrázku 5.

Obrázok 5. Organizačná štruktúra oddelenia kultúry - MO Kovdorsky okres

Štruktúra výboru správy majetku obce je znázornená na obrázku 6.

Obrázok 6. Organizačná štruktúra výboru správy majetku obce (KUMI) - MO Kovdorsky okres

Štruktúra finančného oddelenia je znázornená na obrázku 7.

Obrázok 7. Organizačná štruktúra odboru financií - MO Kovdorsky okres

Štruktúra Oddelenie bývania a komunálnych služieb správy je znázornené na obrázku 8.

Obrázok 8. Organizačná štruktúra oddelenia bývania a komunálnych služieb (UZHKH) - MO Kovdorsky okres

Tieto divízie sú rozdelené do samostatných právnických osôb s jediným cieľom - môcť samostatne zastupovať svoje záujmy, avšak ako právnické osoby potrebujú účtovníka. Navyše, každá takáto divízia (okrem KUMI) má vo svojich radoch IT špecialistu, čo nie je potrebné, keďže v štruktúre správy je oddelenie informačných technológií, do ktorého zodpovednosti patrí údržba pracovných staníc a softvéru.

Zvážte štruktúru správy okresu Kovdorsky z hľadiska „nákladov a zisku“. Vyberáme jednotky, ktoré môžu generovať príjem rozpočtu obce a jednotky, ktoré uskutočňujú len výdavky rozpočtových prostriedkov. Ak sa pozriete pozorne na štruktúru správy mestskej formácie Kovdorsky okres, je zrejmé, že iba KUMI môže priniesť príjmy do rozpočtu obce, pretože. táto divízia sa zaoberá správou obecného majetku, t.j. leasing, privatizácia, predaj a pod. Ostatné odbory sa vzhľadom na špecifiká svojej činnosti nemôžu podieľať na tvorbe rozpočtových príjmov (odbor kultúry, odbor školstva a pod.), prípadne sa zaoberajú prerozdeľovaním rozpočtových prostriedkov (odbor financií).

3. fáza Hlavné problémy identifikované ako výsledok analýzy organizačnej štruktúry obce Kovdorsky okres možno zhrnúť takto:

Organizačná štruktúra je iracionálna, niektoré útvary sa nenachádzajú v oblasti svojej činnosti: IT oddelenie sa nachádza v oblasti ekonomického rozvoja, aj keď to treba pripísať oblasti efektívneho fungovania administratívy; Oddelenie pre telesná výchova, šport a záležitosti mládeže a Komisia pre záležitosti mládeže v oblasti efektívneho fungovania správy, pričom by sa mali priradiť k oblasti sociálno-kultúrneho rozvoja;

Neexistuje žiadna jednotka zodpovedná za rozvoj zdravia;

Len jedno oddelenie v rámci administratívy môže prispieť k zvýšeniu príjmovej strany rozpočtu;

Subdivízie, ktoré majú štatút právnickej osoby, majú zložitú štruktúru, ktorú je potrebné prehodnotiť.

4. fáza Na vyriešenie vyššie uvedených problémov je možné použiť nasledujúce odporúčania:

Štruktúra správy by sa mala transformovať tak, aby sa každá divízia nachádzala vo svojej vlastnej oblasti zodpovednosti - to uľahčuje prácu zástupcu vedúceho ministerstva obrany, nepreťažuje ho zbytočnými úlohami;

Je potrebné vytvoriť útvar zodpovedný za rozvoj zdravotnej starostlivosti;

Je potrebné prehodnotiť štruktúru pododdielov dedukovaných na samostatné právnické osoby;

Transformácia štruktúry správy by mala pomôcť znížiť náklady a zvýšiť príjmy rozpočtu, t.j. organizačná štruktúra musí byť transformovaná čo najefektívnejším spôsobom.

Na zlepšenie organizačnej štruktúry správy mestskej formácie Kovdorského okresu boli použité metódy štruktúrovania cieľov a metóda organizačného modelovania, najmä grafické modely organizačnej štruktúry.

Hlavným prostriedkom na zlepšenie organizačnej štruktúry je v tomto príklade využitie outsourcingu. Pozrime sa na tento koncept podrobnejšie. Outsourcing je:

• forma zmluvných vzťahov, v ktorých je zdroj alebo základná príčina procesov vykonávaných v organizácii vynesená do vonkajšieho prostredia. Inými slovami, outsourcing znamená použitie externého zdroja na zabezpečenie chýbajúcich zdrojov. ;
• prevedie spoločnosť svoju činnosť (proces) alebo jej časť na iné osoby alebo organizácie tretích strán (subdodávateľ) ;
• ide o rozhodnutie prijaté priamo vedúcim podniku a priamo súvisiace s organizačnými otázkami o prevode akýchkoľvek obchodných funkcií alebo častí obchodného procesu podniku na dodávateľa tretej strany. Outsourcing je rozptýlenie hlavných funkcií vykonávaných firmou. Ten preberá zodpovednosť za funkcie, ktoré vykonáva lepšie ako ostatní a pri najnižších nákladoch, a zvyšok rozdeľuje medzi ostatné subjekty. .

Hlavné účely využívania outsourcingu:

Zníženie nákladov;

Uvoľnenie vlastných zdrojov;
- Zlepšenie kvality prebiehajúcich procesov.

Outsourcingové vzťahy sa vyznačujú týmito hlavnými črtami:

Outsourcingové vzťahy sa budujú na základe zmluvy – outsourcing je definovaný ako prax plánovania, riadenia a realizácie určitých druhov prác treťou stranou v súlade s podmienkami zmluvy;

Outsourcing je trvalá spolupráca na základe zmluvných vzťahov;

Prevod exekúcie určité typy práca organizácie tretej strany sa vykonáva po dlhú dobu;

K outsourcingu dochádza iba vtedy, ak ide o prevod tých druhov prác, ktoré by bolo možné vykonávať v rámci samotnej organizácie, na externého dodávateľa.

Dnes je rozšírený outsourcing účtovníctva a IT, t.j. organizácie nemajú medzi zamestnancami účtovníkov a IT špecialistov, ale využívajú služby špecializované organizácie; spolupráca prebieha priebežne.

Je možné transformovať organizačnú štruktúru správy tak, aby sa znížili náklady a zvýšila príjmová stránka rozpočtu a zároveň sa vyhlo škrtom, využitím outsourcingu – využitím štandardná schéma, v ktorom sa časť vedľajších funkcií prenáša na organizáciu tretej strany, nie je vhodné, pretože neprispieva k zvýšeniu príjmovej strany rozpočtu a zahŕňa zníženie počtu zamestnancov. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vytvoriť mestské podniky špecializujúce sa na určitý druh služieb (IT servis, účtovníctvo), ktoré budú tieto služby na základe dohody poskytovať tak správe, ako aj iným organizáciám mesta. V dôsledku toho budú do novovzniknutých mestských podnikov presunutí zamestnanci tak odborných útvarov, ako aj zamestnanci jednotlivých právnických osôb (odbor kultúry, školstva a pod.), čo umožní administratíve ušetriť na mzdách a odvodoch do štátnej správy. mimorozpočtové fondy; zároveň bude časť zisku podnikov odvádzaná do rozpočtu obce. Obrázok 9 znázorňuje tento model.

Obrázok 9. Zlepšenie organizačnej štruktúry správy MO Kovdorského okresu pomocou obecných jednotných podnikov
(kliknutím na obrázok zväčšíte)

výhody:

Zníženie počtu oddelení, čím sa zjednoduší organizačná štruktúra;

Zníženie nákladov na mzdy a platby do fondov dôchodkového, zdravotného a sociálneho poistenia;

Vznikajú nové mestské podniky, ktoré môžu generovať príjmy do rozpočtu;

Táto metóda nezvyšuje mieru nezamestnanosti, pretože zamestnanci likvidovaných oddelení budú zapojení do novovzniknutých podnikov;

Časť odborníkov v oblasti ekonomiky a účtovníctva a IT špecialistov bude presunutá do novovzniknutých podnikov, čím sa výrazne zjednoduší štruktúra týchto oddelení.

Nevýhody: pomerne náročné na realizáciu.

Uvažujme o modeli organizačnej štruktúry vylepšenej pomocou svojej vlastnej komunálne podniky spolupracuje s administratívou na báze outsourcingu.

Treba poznamenať, že počet zamestnancov administratívy sa v dôsledku transformácií znížil o 24 osôb. Údaje o počte zamestnancov, mzdách a platbách do mimorozpočtových fondov dôchodkového, sociálneho a zdravotného poistenia sú uvedené v tabuľke 1. Transformácia organizačnej štruktúry správy umožňuje ušetriť takmer 8 miliónov rubľov ročne.

Tabuľka 1. Výpočet nákladov na platby tam a platby do štátnych mimorozpočtových fondov v správe Moskovskej oblasti Kovdorsky District

Úspora miezd je: 5 004 000 rubľov.

Úspory na platbách do štátnych mimorozpočtových fondov sú: 2 717 482 rubľov.

Spolu: 7 721 482 rubľov.

V tejto tabuľke sú uvedené len úspory na mzdách a odvodoch do štátnych mimorozpočtových fondov. Samozrejme, že modernizácia organizačnej štruktúry správy obce si vyžiada určité výdavky, ale treba počítať aj s tým, že komunálne podniky outsourcingu získajú zisk, ktorého podstatná časť pôjde do rozpočtu obce. ako zakladateľ tohto podniku. Zároveň náklady na platbu mzdy zamestnancov týchto podnikov a odvody do štátnych mimorozpočtových fondov budú padať na plecia samotných podnikov a nie obce.

Ďalej sa budeme zaoberať zjednodušeným modelom obchodných procesov v obci, ktorá previedla časť svojich funkcií na organizácie tretích strán na základe outsourcingu. Model interakcie medzi administratívou a MUP poskytujúcou účtovné služby je na obrázku 10.

Obrázok 10. Model obchodných procesov v správe MO Kovdorského okresu

Model interakcie medzi administratívou a MUP poskytujúcou IT služby je znázornený na obrázku 11.

Obrázok 11. Model interakcie medzi správou obce Kovdorsky okres a obecným jednotným podnikom poskytujúcim IT služby

Tieto čísla ukazujú, že obchodné procesy, ktoré nie sú pre správu obce nosné, môžu celkom úspešne vykonávať aj cudzie organizácie, v dôsledku čoho sa činnosť správy sústreďuje na riešenie otázok priamo v jej kompetencii.

Tento príklad jasne ukazuje výhody využívania mestských outsourcingových podnikov na zlepšenie organizačnej štruktúry miestnej správy: zníženie nákladov a možnosť získať dodatočný príjem z činnosti novovytvorených obecných podnikov.

Literatúra

1. http://www.kovadm.ru - webová stránka Správy Moskovského regiónu Kovdorsky District
2. Anikin B.A., Rudaya I.L. Outsourcing a outsourcing: pokrokový vedenie / 2. vyd., preprac. a dodatočné - M.: Infra-M, 2009 - 320 s.
3. Babun, R. Organizačné štruktúry správy miest: optimalizačné problémy /R. Babun, E. Starchenko // [Elektronický zdroj] http://emsu.ru/babun/view.asp?c=1422&p=1
4. Ignatieva A.V. Výskum riadiacich systémov: Proc. príspevok pre vysoké školy. / A.V. Ignatiev, M.M. Maksimcov. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 157 s.
5. Ptakhin, D. I. Zlepšenie organizačných štruktúr pre riadenie komunálnych sociálno-ekonomických systémov: Dis. cand. hospodárstva Vedy: 08.00.05 / D.I. Ptakhin: SPb., 2010
6. Efimova S., Peshkova T., Konik N., Rytik S. Outsourcing / "Personal Management", Vedecká kniha, 2006
7. Semibratov A.Yu. Outsourcing je cesta do budúcnosti! / Register-Consulting [Elektronický zdroj] http://www.regcon.ru/jo/images/stories/ct_cemibratov_autcorcing.pdf
8. Sparrow E. Úspešný outsourcing IT / Per. z angličtiny. - M.: KUDITS-OBRAZ, 2004. S. 9.
9. Sheremetov P.V., Petukhova S.V. Teória organizácie: tutoriál/ P.V. Šeremetov, S.V. Petukhov. - 3. vyd., vymazané. – M.: Omega-L, 2008.
10. Shestoperov A.M. Outsourcing ako spôsob optimalizácie administratívnych a manažérskych procesov v orgánoch verejnej moci (na príklade Federálnej protimonopolnej služby Ruska) / Národný inštitút výskum podnikateľských problémov, Moskva, 2007