Rječnik-popis kompetencija. Popis stručnih kompetencija

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI

RUSKA FEDERACIJA

BALTSKO FEDERALNO SVEUČILIŠTE

NAZIV PO IMMANUELU KANTU

Pravni institut

Nastavno-metodički kompleks po disciplinama

"Aktualni problemi poduzetničkog i trgovačkog prava"

za studente smjera 40.04.01.68 Pravoslovlje

magistarski program

"Poslovno pravo, Trgovačko pravo"

1 tečaj 1 semestar puno vrijeme učenje

Kalinjingrad 2014

List odobrenja

Sastavio: Pročelnik Katedre za poduzetničko pravo, dr. pravnih znanosti, izv. prof. Nilov Konstantin Nikolajevič

Nastavni materijali su razmatrani i odobreni na sjednici Katedre za poduzetničko pravo

Protokol broj _______ "___" ___________________ 2014

Voditelj odjela: _________ / Nilov K.N../

Voditelj PLO:________ / Ezhova T.G. /

Metodiku izvođenja nastave odobrilo je metodološko vijeće Pravnog fakulteta IKBFU-a. I. Kant

Protokol br. _______ "___" ___________________ 20____.

Predsjednik Metodološkog vijeća: __________________ /Zayachkovsky O.A./

"Odobravam"

Dekan Pravnog fakulteta ____________________ / Zayachkovsky O.A. /

"Odobravam"

Voditelj Odjela za obrazovne programe

Žitinevič D.G.

Predsjednik Stručnog vijeća ____________________ / _____________ /

PROGRAMSKO-PLANSKA JEDINICA

1.1. Objašnjenje …………………………………………………….. 4

1.2. Tematski plan …………………………………………………………………… 7

1.4. Predmeti samostalnih, kontrolnih radova i sažetaka……….…. četrnaest

1.5. Pitanja za međusobnu i završnu kontrolu…………………….. 18

1.6. Kriteriji za ocjenjivanje znanja……………………………………………………….….. 29

1. 8. Popis osnovne i dodatne literature, normativni dokumenti, arbitražna praksa …………..…………….….………………... 34

OBRAZOVNO-METODIČKI BLOK ………………………………….. 40

2.1. Teorijski dio ……………………………………………………. 40

2.2. Radionica ……………………………………………………………………………………….. 79

2.4. Rječnik ……………………………………………………………………….……. 114

DIJAGNOSTIČKA UPRAVLJAČKA JEDINICA ……………………..… 124

3.1. Kompleks testnih zadataka ………………………………………..… 124

3.2. Pitanja za pripremu ispita..……………………………….. 131

BLOK VIZUALNO-DIDAKTIČKOG MATERIJALA ………..…. 135

Prezentacije

Shema

PROGRAMSKO-PLANSKA JEDINICA

Objašnjenje

Sažetak tečaja

U skladu sa saveznom državom obrazovni standard viši strukovno obrazovanje(FGOS HPE) na smjeru izobrazbe 40.04.01.68 Pravo (kvalifikacija (stupanj) "magistar"), nastavna disciplina "Aktualni problemi poduzetništva" je disciplina temeljnog dijela stručnog ciklusa disciplina.

Početni stupanj osposobljenosti studenata nužan za uspješno studiranje discipline zahtijeva visoko obrazovanje (prvostupnik, specijalist). Student bi trebao poznavati osnovne odredbe takvih disciplina koje se izučavaju u sklopu programa preddiplomske (specijalističke) izobrazbe, kao što su teorija države i prava, ekonomija, arbitražni proces, poslovno pravo, građansko pravo, koje određuju status poslovnih subjekata, postupak njihovog nastanka i prestanak djelatnosti, stečajni sudski postupci, pravni režim imovine, sredstva i glavni pravci državna regulacija poduzetničku djelatnost, antimonopolsko i porezno uređenje poduzetništva, pravno uređenje vrsta poduzetničke djelatnosti, pojam poslovnog ugovora, pojam pravne odgovornosti i sankcije koje se primjenjuju na poduzetnike.

Ciljevi i zadaci izučavanja discipline

Svrha izučavanja discipline "Aktuelni problemi poslovnog prava" je: ovladavanje stručnim kompetencijama i znanjima iz područja pravnog uređenja poslovanja.

U ostvarivanju ovog cilja potrebno je ostvariti sljedeće zadatke:

1) formiranje znanja:

O ulozi poduzetništva u tržišnoj ekonomiji i važnosti zakonske regulative te djelatnosti;

O problemima pravnog statusa poslovnih subjekata;

O problemima pravnog režima imovine koja se koristi u poduzetničkoj djelatnosti;

O problemima pravne regulative privatizacije državne i općinske imovine;

O problemima u području državnog reguliranja poduzetničke djelatnosti;

O glavnim problemima u području pravne regulative investicijskih aktivnosti;

O glavnim jamstvima i problemima zaštite prava i legitimnih interesa poslovnih subjekata;

2) formiranje vještina i sposobnosti:

Utvrđivanje pravno značajnih okolnosti u gospodarskim sporovima i mogućnosti rješavanja sporova;

Izrada mišljenja s rezervom o pravnim pitanjima;

Zastupanje interesa gospodarskih subjekata u pravosudnim i upravnim tijelima;

Primjena metoda znanstvenog istraživanja gospodarskih i pravnih pojava i problema;

3) obrazovanje:

Poštivanje zakona, prava građana i poslovnih subjekata;

Osjećaj netrpeljivosti prema bilo kakvom kršenju zakona u vlastitom profesionalnom djelovanju;

Neophodne poslovne, emocionalne i voljne kvalitete za osiguranje reda i zakona.

Popis stručnih kompetencija

Kao rezultat izučavanja discipline "Aktualni problemi poslovnog prava" student mora ovladati sljedećim opće kulturne (OK) i stručne kompetencije (PC):

OK - 3 - spremnost za samorazvoj, samoostvarenje, korištenje kreativnog potencijala;

OPK - 3 - sposobnost provedbe u praksi stečenih vještina i sposobnosti u organizaciji istraživački rad;

PC - 7- sposobnost kvalificiranog tumačenja normativnih pravnih akata;

PC - 8– sposobnost sudjelovanja u pravnom ispitivanju nacrta regulatornih pravnih akata, uključujući kako bi se identificirale odredbe u njima koje doprinose stvaranju uvjeta za očitovanje korupcije, davanje kvalificiranih pravnih mišljenja i savjeta u određenim područjima pravnu djelatnost;

PC - 11- sposobnost izvođenja Znanstveno istraživanje u oblasti prava.

Kao rezultat savladavanja discipline, student mora:

Znati:

Problemi ruskog poslovnog prava;

Teorijski i metodološki problemi razvoja suvremenog zakonodavstva o poduzetništvu;

Glavni trendovi u razvoju gospodarskih i pravnih pojava u sadašnjoj fazi;

Problemi pravne svijesti i pravne kulture poduzetnika;

Problemi osiguranja reda i mira i suzbijanja prekršaja u području poduzetništva.

Biti u mogućnosti:

Stečena znanja primijeniti na proučavanje aktualnih pitanja poslovnog prava, koristiti ih u procesu stručno-istraživačke djelatnosti;

Koristiti stečena znanja u procesima donošenja zakona;

Vlastiti:

Vještine analize provedbene prakse u području poslovnog prava;

Vještine za rješavanje problema implementacije pravnih normi iz područja poslovnog prava

1.2. Tematski plan

Anna Sudak

# Poslovne nijanse

Značenja pojmova i detaljni primjeri

Američki stručnjaci iz područja psihologije rada pobornici su "osobnog" pristupa. Oni ograničavaju opseg pojma profesionalne kompetencije bilo osobinama osobnosti ili znanjima, vještinama i sposobnostima.

Navigacija po članku

• Definicija kompetencije
• Popis stručnih kompetencija
• Model profesionalnih kompetencija
• Čimbenici koji oblikuju model kompetencija
• Kompetencija menadžera
• Koje kvalitete treba imati menadžer prodaje?
• Koje kvalitete treba imati HR menadžer?
• Koje kvalitete treba imati voditelj projekta?
• Kompetentnost menadžera
• Procjena kompetencija

U ovom članku ćemo se osvrnuti na opće i osobne kompetencije potrebne za postizanje poslovnih i karijernih rezultata. Razgovarajmo o tome koje kvalitete bi vođa trebao imati da bi bez manipulacije, stresa i truda dobio ono što želi.

Definicija kompetencije

Profesionalna kompetencija je vještina i sposobnost zaposlenika za rješavanje pitanja i zadataka iz predmetnog područja koji su mu povjereni.

Također, ovaj koncept se koristi u ocjenjivanju osoblja i predstavlja popis kvaliteta zaposlenika, grupe ljudi ili tvrtke.

Dijelimo ga u tri uvjetne skupine:

1. Korporativna. Opća znanja potrebna svim zaposlenicima organizacije.
2. Menadžerski. Znanja i vještine potrebne skupini ljudi na vodećim pozicijama.
3. Uski profil. Skup kvaliteta potrebnih određenom zaposleniku (skupini zaposlenika) za rješavanje ciljanog problema. Primjeri: copywriter, voditelj prodaje, dizajner izgleda i tako dalje.

Popis stručnih kompetencija

Bez obzira na poziciju i plaću, osoba mora imati tri osnovne vještine:

• obrazovni i kognitivni. Zaposlenik je dužan učiti nove stvari, usavršavati teorijske i praktične vještine. Čitajte specijaliziranu literaturu, pohađajte treninge. Tvrtka obično daje odgovarajuću bazu za razvoj kadrova ili traži pomoć od centra stručne kompetencije;
• informativne. Zaposlenik mora biti sposoban pronaći, analizirati, obraditi informacije potrebne za rad;
• komunikativna. Zaposlenik mora biti sposoban komunicirati s timom i kupcima. Radite u timu kako biste postigli visoke rezultate.

Model profesionalnih kompetencija

Modeli profesionalne kompetencije su znanja, vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje određenog posla. Podijeljeni su u pet grupa:

• osobni;
• društveni;
• organizacijski;
• upravni;
• tehnički.

Prilikom razvoja modela profesionalnih kompetencija za poslovanje, potrebno je razumjeti da bi trebao biti:

• strukturiran;
• jednostavno i razumljivo;
• prilagođen zahtjevima određene tvrtke za koju se razvija.

Možete izraditi jedinstveni model za sve zaposlenike s amandmanima za rukovodeća mjesta. Uostalom, oni u većoj mjeri obuhvaćaju obavljanje administrativnih i upravljačkih poslova, a u manjoj mjeri funkcionalnih.

Zahvaljujući postojanju takvog dokumenta bit će puno lakše zatvoriti slobodna radna mjesta u tvrtki, jer će radna mjesta zauzimati ljudi koji ispunjavaju unaprijed definirane i promišljene zahtjeve i mogu povećati učinkovitost tijeka rada.

Bolje je odmah delegirati zadatak razvoja profesionalnih zahtjeva internom stručnjaku za ljudske resurse. I u zatvaranju vodećih pozicija, sudjelujte izravno, odaberite najbolje od najboljih i stvorite tim iz snova za razvoj poslovanja i skaliranje.

Ali ako želite kontrolirati proces od početka do kraja, morate razumjeti kako se stvara određeni model. Njegov razvoj uključuje sljedeće korake:

1. Planiranje projekta. U ovom odlomku postavljate jasne ciljeve i ocrtavate buduće (željene) rezultate. Ova faza se može nazvati "Probanje" odgovarajućih znanja, vještina i sposobnosti. Svaka pozicija ima svoj model.
2. Formiranje projektnog tima. Kako ne bi zapadali u stereotipe i klišeje, značenje svake stavke na ljestvici vještina mora biti opravdano.
3. Analitika. U ovoj fazi se prikupljaju informacije i analizira rezultat rada svakog zaposlenika.
4. Razrada razina modela. Otkriva se temeljna kompetencija i broj razina u koje je uključena.
5. Formiranje zahtjeva za radna mjesta. Provjerava se valjanost nacrta profila kompetencija.
6. Analiza probnog rada i rješavanje problema.
7. Pokretanje ispravljenog projekta u rad.

Čimbenici koji oblikuju model kompetencija

Ogroman broj čimbenika utječe na formiranje modela kompetencija, no samo su dva presudna. Razgovarat ćemo o ovome.

Usklađenost s planom formiranja zahtjeva i pouzdanost korištenih činjenica. Najvažnija stvar u procesu je doprinos svakog pojedinog zaposlenika razvoju tvrtke. Ako se to ne uzme u obzir pri formiranju popisa profesionalnih i osobnih zahtjeva, onda nema smisla pokretati ovaj projekt, jer će to postati samo birokratska beskorisna formalnost.

Vrijednost i kontinuirano poticanje znanja i iskustva. Tvrtka mora shvatiti da će se, ako samo treba, smanjiti učinkovitost osoblja, nestati motivacija i želja da se sve najbolje pruži do 100%, a to će neminovno dovesti do smanjenja učinka poduzeća. Stoga rad ne treba samo biti plaćen, već nagrađen dodatnim materijalnim i nematerijalnim bonusima. Tvrtka mora ulagati u razvoj i obuku kadrova kako bi dobila rezultat koji nadmašuje očekivanja.

U svakom slučaju, zahtjevi za voditelja projekta će se razlikovati od zahtjeva za osoblje uključeno u proizvodnju. Stoga se model kompetencija formira za specifične okolnosti.

Kompetencija menadžera

Prema riječima stručnjaka, danas postoje 533 modela kompetencija, ali se konvencionalno dijele u dvije vrste:

1. Tehnički. Kvalitete potrebne za obavljanje određenog posla.
2. Bihevioralni. Osobne kvalitete, doprinoseći povećanju radne učinkovitosti.

Koje vještine i kvalitete treba imati osoba na ovoj poziciji da bi tvrtku dovela do temelja nova razina razvoj, a time i poboljšati svoju poziciju u karijeri?

Počnimo s činjenicom da je menadžer preširok pojam za definiranje specifičnog modela kompetencije. Stoga, pokušajmo razaznati u kojim se menadžerima najčešće nalazi moderno poslovanje te za svaku od njih odrediti optimalni "paket zahtjeva".

Koje kvalitete treba imati menadžer prodaje?

Postoji 10 osnovnih kvaliteta koje posjeduje stručnjak za ovo područje.

1. Razumijevanje tehnologija proširenja baza klijenata. Prodavač mora poznavati psihologiju klijenta, njegove potrebe i želje.
2. Poznavanje učinkovitih prodajnih tehnika. Poznaje nekoliko prodajnih tehnika i vješto ih kombinira ovisno o situaciji. Ne viče kupi, ne pritiska. Stoga uvijek premašuje mjesečni plan.
3. Imajući iskustvo. Često mnoge tvrtke gledaju na prethodno radno iskustvo. Traže karakteristike i druge potvrde vještina. Ali uvijek zaborave na jedno: ono što savršeno pristaje na jednoga može uništiti sliku drugoga. Stoga ne obraćajte previše pažnje na ovu stavku. Bolje je dati zaposleniku priliku da se dokaže razgovorom s “probnim” klijentom ili izraditi ispit koji će potvrditi podatke iz životopisa i upitnika.
4. Želja da se posveti profesiji. U prodaji je puno "prolaznih" ljudi koji idu na posao jer ne vode nigdje drugdje. Dugo se, naravno, ne zadržavaju u tvrtkama. Formira se fluktuacija kadrova, a vi kao vlasnik tvrtke gubite veliki novac na traženju i usavršavanju kadrova.
5. Društvenost. Osoba, samo otvaranjem usta, očarava. Nije važno tko: regruter, vi, vaši klijenti. I pravi prodavač bi trebao biti u mogućnosti pronaći međusobni jezik sa svima. I ne samo da dobro govori, već da sluša i čuje sugovornika.
6. Sposobnost primjene prodajnih alata u praksi. Na primjer, u arsenalu vaše tvrtke jedini alat je popust. I, naravno, zaposlenik koji prodaje mora to moći iskoristiti na način da ostvari profit. Da biste izračunali razumijevanje specifičnosti prodaje podnositelja zahtjeva, postavite mu jednostavan zadatak: klijent je zatražio popust koji mu tvrtka ne može pružiti. Kako se izvući iz ove situacije prodajom i ne izgubiti klijenta? Zaista iskusan prodavač koji je morao raditi s popustima ponudit će vam 3 do 10 opcija za rješavanje situacije, a jedna će je označiti kao najbolju.
7. Sposobnost rješavanja sukoba. Ova je vještina vrlo cijenjena. Jer malo je onih koji znaju izgladiti sukob na način da ljutom klijentu prodaju i najskuplji proizvod. Štoviše, kupac će se vraćati uvijek iznova.
8. Analiza potencijala klijenta. Naravno, nitko ne može odmah identificirati potencijal klijenta. No, dovoljno je da iskusan prodavač čuje nekoliko primjedbi kako bi složio portret klijenta što bliži stvarnosti.
9. Radite s prigovorima. Pravi prodavač je uvijek na vrhu, jer zna prodati ono što čovjeku treba ovdje i sada da riješi svoj problem ili zadovolji svoju potrebu. Rad s prigovorima je osnova bez koje je nemoguće napredovati na ljestvici karijere.
10. Sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika s VIP klijentima. Događa se da kupci žele previše, a sve zato što stvarno ne žele ništa. Samo na ovaj trenutak imaju viška novca i traže najbolje opcije za svoja ulaganja, koja će dugoročno donijeti dividende: moralne, mentalne ili financijske. Ovdje prodavači obično primjenjuju svu vještinu, jer su VIP klijenti okosnica na kojoj se temelji cijeli posao.

Mnoge tvrtke vjeruju da se svakoga može naučiti prodavati, pa ne postavljaju posebne zahtjeve kandidatima. Ali uzalud. Ne može svatko prodati. Ako nema sklonosti i sposobnosti, jednostavno ćete potrošiti svoju energiju, vrijeme i novac na trening, a rezultati vam se vjerojatno neće svidjeti.

Prodavač je blago za tvrtku, Rudnik zlata donoseći novac. Stoga je pri odabiru takvih ljudi važno uočiti talent i pravilno ga motivirati kako bi se postigao maksimalni rezultat.

Koje kvalitete treba imati HR menadžer?

Za početak, pogledajmo na brzinu što obuhvaćaju odgovornosti HR managera.

• Kontrola tržišta rada i praćenje plaća.
• Traženje, odabir osoblja za zadovoljavanje potreba poduzeća, stvaranje kadrovske rezerve.
• Stvaranje nematerijalnog sustava motivacije zaposlenika poduzeća.
• Razvoj korporativna kultura i praćenje njegove provedbe.
• Prilagodba osoblja.
• Trening.
• Konzultacije za zaposlenike.

Na temelju ovog popisa, zahtjevi za znanjem i praktičnim vještinama u određenoj tvrtki značajno se razlikuju, ali postoje općim odredbama(temeljne kompetencije HR menadžera), koje su prisutne u svim modelima, i to:

• Regruter je dužan poznavati, razumjeti i razumjeti profesionalne kvalitete koje kandidati za određeno radno mjesto trebaju imati.
• Regruter mora biti sposoban komunicirati s ljudima.
• Kadrovski inspektor mora razumjeti psihologiju, sociologiju i imati predodžbu o utjecaju određenih čimbenika ponašanja na rezultat rada.
• Osoba na poziciji regrutera mora temeljito poznavati zakonodavnu radnu osnovu i zamršenosti procesa rada.

Koje kvalitete treba imati voditelj projekta?

Svaki zaposlenik ima svoje specifičnosti rada. Voditelji projekata nisu iznimka. Koje vještine trebaju posjedovati ljudi u ovoj profesiji?

• Vještine upravljanja. Voditelj projekta – voditelj. Stoga jednostavno mora biti lider i biti sposoban upravljati procesima i ljudima.
• Komunikacijske vještine. Ovo je također obavezna vještina, budući da je projekt timski rad. A u procesu pokretanja trebate komunicirati s ljudima: zaposlenicima, kupcima, menadžmentom.
• Dobar smisao za humor. Sposobnost biti i vođa i dobar prijatelj- neprocjenjivo. Da, i bez humora u poslu na bilo koji način.
• Kontinuirano učenje i primjena novih znanja. Tvrtka cijeni zaposlenike koji mogu koristiti provjerene alate za upravljanje projektima. Ali još više onih koji imaju znanja iz srodnih područja.
• Implementacija korporativne kulture. Voditelj projekta je jedna od glavnih karika u timu, pa ne samo da mora pokretati i razvijati projekte, već i paziti na "klimu" unutar tima.
• Vještina pregovaranja. Sposobnost operiranja činjenicama, cjenkanja i pronalaženja kompromisa.
• Temeljito poznavanje korporativne hijerarhije i autoritarnosti. Upravljanje poduzećem je moć. Svaki od nadređenih ima autoritet koji ima izravan utjecaj na donošenje odluka u pojedinom strukturnom procesu. Voditelj projekta je svojevrsna poveznica koja povezuje viši menadžment s izvođačima. Stoga je važno da ta osoba ima toleranciju i da je u stanju ispravno prenijeti mišljenje jedne strane drugoj.
• Rješavanje sukoba. Sposobnost zaglađivanja oštri uglovi- potreba.
• Prodajne vještine. Razumijevanje ciljane publike temelj je. Stoga ga je potrebno poznavati.
• Upravljanje promjenama. Svaka tvrtka stalno prolazi kroz promjene. Taj je proces neizbježan, pa se s njim treba pomiriti i prihvatiti. U ovom slučaju, zadatak menadžera je prenijeti te promjene zaposlenicima uz najmanji otpor i provesti ih što bezbolnije.
• Budite uvijek u trendu. Potrebno je poznavati tržište, pratiti ga i biti u toku s novim proizvodima kako bi kupcima pružili najbolje.

Kompetentnost menadžera

Voditelj bilo koje karike je osoba koja ima izraženu karizmu i sposobnost podizanja, „pokretanja“ i vođenja ljudi. Mora imati temeljito teorijsko i praktično znanje, kao i visoke stručne vještine. On je dužan potaknuti štićenike na nova postignuća. vlastiti primjer. Koje ključne značajke daju razrednik Shvatimo to odmah.

• Znanje i profesionalnost. Svatko tko zauzima visoku poziciju ne bi trebao moći pokretati i konfigurirati pojedinačne procese, već dugoročno razumjeti njihovu bit. Znanje je važno za osobu na rukovodećoj poziciji.
• snagu duha i visoka razina samoorganizacija. Ako je šef slab i pod utjecajem podređenih, ne zna shvatiti situaciju i vidjeti je u svim planovima, nije mu mjesto u direktorskoj fotelji.
• Poznavanje ekonomije. Lider mora znati što je promet, dobit, plaće, ROI, EBITDA i tako dalje.
• Korištenje alata za analitiku i praćenje tržišta. Izračunati trenutno stanje i odrediti budućnost tvrtke. Ništa bez ovoga.
• Planiranje. Važno je uvijek imati jasan plan akcije i nekoliko rezervnih u slučaju više sile.
• Organizacija tijeka rada. To uključuje: postavljanje ciljeva, povratne informacije od zaposlenika, pretraživanje optimalna rješenja i kompromisi, sposobnost brzog reagiranja, prilagodbe situaciji i donošenja odluka.
• Postizanje cilja. Postavite cilj – ostvarite ga uz minimalnu energiju i financijski troškovi. Ova stavka također uključuje upravljanje vremenom i samoupravljanje.
• Vještine upravljanja. Vođa mora inspirirati i motivirati zaposlenike za postizanje zajedničkog cilja.
• Govorničke vještine. Šef mora biti u stanju govoriti ispravno, kompetentno prenijeti informacije ljudima i biti odgovoran za riječi.
• Osobne kvalitete. Osoba koja zauzima vodeću poziciju mora biti pozitivna, fleksibilna, odgovorna. Razvijati i organizirati razvoj zaposlenika. Budite timski igrač i vođa u isto vrijeme.

Procjena kompetencija

Odgovornosti regrutera uključuju zapošljavanje, uključivanje, obuku i savjetovanje zaposlenika. A sada razgovarajmo o tome koje metode se koriste za procjenu osoblja koje dolazi (radi) u određenu tvrtku.

1. Certifikacija. Opis procesa certificiranja stavljen je na ramena menadžera, jer on odlučuje koji zaposlenici trebaju njegovoj tvrtki za razvoj i skaliranje. Izrađuje se poseban dokument u kojem se propisuju detalji: koja teorijska znanja kandidat za određeno radno mjesto treba imati. Koje praktične vještine trebate imati da biste radili u poduzeću i tako dalje. Procjena kompetentnosti, na taj način, uključuje i preporuke i potvrdu stručnih postignuća s prošlih poslova, rezultata aktivnosti unutar tvrtke. Zaposlenici koji rade u poduzeću do godinu dana, trudnice i top menadžeri ne prolaze certifikaciju.
2. Centar za ocjenjivanje (Asistent Center). Ovo je odjel koji prikuplja podatke o osobnim i karijernim postignućima svakog zaposlenika. Ova metoda sastavlja usporedno izvješće o tome kako osoblje ispunjava ciljeve i politike tvrtke. Procjena se provodi u tri faze:
   Pripremni. Faza u kojoj se utvrđuju ciljevi procjene i njezin model za svakog pojedinog zaposlenika.
   Razvoj i testiranje postupka, uključujući korištenje tehnika u praksi.
   Razvoj slučajeva, igara i vježbi centar asistent. Sastavljanje izvješća i povratnih informacija za certificirane.
3. Testiranje. Za ovu vrstu procjene koriste se psihološki i stručni testovi.
4. Intervjuiranje. Metoda intervjua naziva se sesija pitanje-odgovor. Provodi se u slobodnom obliku kako bi se identificirala reakcija podnositelja zahtjeva na određena pitanja. Ali postoje i modeli strukturiranih intervjua. Najučinkovitija je reprodukcija ponašanja u stresnoj radnoj situaciji iz prethodnog iskustva potencijalnog zaposlenika.
5. Stručna ocjena osoblja. U ocjenjivanje su uključeni stručnjaci koji imaju znanja iz područja i duboko razumiju menadžerske kompetencije. Postoji interna procjena zaposlenika koja se sastoji od mišljenja neposrednog rukovodstva i kolega testirane osobe. Tamo je vanjsko vrednovanje u koje su uključeni vanjski stručnjaci.
6. Poslovne igre. To je simulacija često izazovne radne situacije u kojoj zaposlenik pokazuje potencijal, otpornost i vještine rješavanja problema.

U svakoj metodi ocjenjivanja važno je sljedeće: jednostavnost, pouzdanost sheme, međusobno razumijevanje i povjerenje između svih sudionika u procesu.

Kao što vidite, kompetencija u određenom području kombinacija je osobnih i profesionalnih kvaliteta koje pridonose vašem rastu.

Kako biste izvukli maksimum iz svojih postupaka, nemojte stati na tome. Nastoj biti bolji. Ali učinite to na uravnotežen način kako posao ne bi postao opterećujući faktor, već donosi zadovoljstvo.

Članak otkriva sadržaj ključnih profesionalnih kompetencija top menadžera koje utječu na konkurentnost ruskih tvrtki na čijem su čelu. Autor raspravlja o tome zašto menadžer treba ne samo stjecati potrebne profesionalne kompetencije, nego i dosljedno i svrhovito formirati korporativnu kulturu u tvrtki u kojoj bi kompetitivno usmjerene kompetencije bile svojstvene cijelom timu. Članak podiže ono najvažnije za praksu korporativno upravljanje pitanja o tome koji se resursi koriste za formiranje ključnih profesionalnih kompetencija, kako je to povoljno ruska sveučilišta i kako promijeniti situaciju.

Uvod

Počnimo s pobunom. Tijekom prošle, krizne godine, imali smo priliku upoznati se s tri vlasnika i ujedno top menadžera malih i srednjih poduzeća. Bili su to nesumnjivo talentirani ljudi i imali su mnogo toga zajedničkog. Dakle, sve su ih karakterizirale osobine kao što su poduzetnost (što je tipično) i neustrašivost, nevjerojatna odlučnost i radna sposobnost, znatiželja i društvenost i još mnogo toga. Začudo, nisu imali visoko obrazovanje, dok je u inozemstvu bilo helikoptera i nekretnina.

Ova okolnost potaknula je autora, koji četvrt stoljeća radi u obrazovnom sustavu, ozbiljno začuđen identificiranjem onih profesionalnih kompetencija menadžera koje treba pripisati čimbenicima konkurentnosti poduzeća. Autor je pokušao analizirati:

• u kojoj mjeri danas visoka škola sudjeluje u formiranju i razvoju ovih kompetencija;
• koji su alternativni obrazovni resursi koje koriste vrhunski menadžeri;
• što bi sveučilišta trebala učiniti s obzirom na takozvano preuzimanje inicijative od drugih proizvođača obrazovne usluge te održavanje upravljanja formiranjem potrebnih stručnih kompetencija na razini koja zadovoljava stvarne i potencijalne menadžere te ih potiče na sustavno i sustavno usavršavanje svojih kvalifikacija u cilju razvoja i osiguravanja konkurentnosti poduzeća koje vode.

Neka terminologija

Danas u znanstvenoj literaturi postoji iznimno raznoliko tumačenje pojmova „kompetencija“, „kompetentnost“ i „kompetentni pristup“. Najduhovitiji je, po našem mišljenju, bio poznati psiholog B.D. Elkonin: „Pristup koji se temelji na kompetencijama je poput duha: svi pričaju o tome, ali rijetki su to vidjeli.” Bez namjere razvijati raspravu o terminološkim svojstvima, iznosimo samo nekoliko mišljenja o ovom pitanju. Predstavnici znanstvene i akademske zajednice smatraju da je kompetencija predmetno područje, u kojem je pojedinac dobro informiran i pokazuje spremnost za obavljanje djelatnosti, a kompetencija je integrirano obilježje osobina ličnosti, koje djeluje kao rezultat pripreme diplomanta za obavljanje djelatnosti u određenim područjima. Drugim riječima, kompetencija je znanje, a kompetencija vještine (radnje). Za razliku od pojma "kvalifikacija", kompetencije uključuju, osim čisto stručnih znanja i vještina koje karakteriziraju kvalifikacije, i kvalitete kao što su inicijativa, suradnja, sposobnost rada u grupi, komunikacijske vještine, sposobnost učenja, evaluacije, razmišljanja. logično, odabrati i koristiti informacije.

Sa stajališta poslovnih praktičara, profesionalna kompetencija je sposobnost subjekta profesionalne djelatnosti da obavlja poslove u skladu s zahtjevi za posao. Potonji su zadaci i standardi za njihovu provedbu, usvojeni u organizaciji ili industriji. Ova točka stajalište je vrlo sukladno stajalištu predstavnika britanske škole psihologije rada, uglavnom se pridržavajući funkcionalnog pristupa prema kojem se profesionalne kompetencije shvaćaju kao sposobnost djelovanja u skladu sa standardima radnog učinka. Ovaj pristup nije usmjeren na osobne karakteristike, već na standarde izvedbe i temelji se na opisu zadataka i očekivanih rezultata. Zauzvrat, predstavnici američke škole psihologije rada u pravilu su pobornici osobnog pristupa - u prvi plan stavljaju karakteristike osobe koje joj omogućuju postizanje rezultata u radu. S njihove točke gledišta, ključne kompetencije mogu se opisati standardima KSAO-a, koji uključuju:

• znanje (znanje);
• vještine (vještine);
• sposobnosti (sposobnosti);
• druge karakteristike (ostalo).

Stručnjaci primjećuju da je korištenje takve jednostavne formule za opisivanje ključne kompetencije povezana je s poteškoćama u definiranju i dijagnosticiranju dvaju njegovih elemenata: znanja i vještine (KS) mnogo je lakše definirati nego sposobnosti i druge karakteristike (AO) (posebno zbog apstraktnosti potonjih). Osim toga, u drugačije vrijeme a kod različitih autora slovo "A" značilo je različite pojmove (npr. stav - stav), a slovo "O" uopće nije bilo u kratici (koristi se za označavanje fizičkog stanja, ponašanja i sl.) .

Međutim, namjeravamo se posebno usredotočiti na vještine i sposobnosti, jer:

• igraju veliku ulogu u osiguravanju konkurentnosti poduzeća na čijem je čelu ovaj čelnik;
• ili sveučilišta to uopće ne predaju (za razliku od znanja), ili se to uvodi na pojedinačna sveučilišta - na tzv. poduzetnička sveučilišta. Kao rezultat toga, tržište obrazovnih usluga preplavljeno je obrazovnim strukturama i strukturama osposobljavanja koje kompenziraju praznine u visokom obrazovanju. Inače, korporativna sveučilišta, osim izvođenja posebnih programa obuke vezanih uz profesionalne specifičnosti, obučavaju i tzv. soft skills (u doslovnom prijevodu - "meke vještine", ili, drugim riječima, životne vještine - "životne vještine") . Primjeri su komunikacijske vještine - komunikacijske vještine, vještine pregovaranja - vještine pregovaranja itd.

Ključne kompetencije suvremenog top menadžera

Učinkovito postavljanje ciljeva

Dakle, prva ključna kompetencija je postavljanje ciljeva. Svaki tečaj menadžmenta - bilo da se radi o općem menadžmentu, upravljanju projektima ili upravljanju brendom - podučava postavljanje ciljeva. Međutim, nigdje se ne podučava osobna i korporativna samoidentifikacija, identificiranje smisla života i smisla postojanja tvrtke, formiranje vrijednosne osnove kako osobnog života tako i djelatnosti tvrtke. Otuda i krize i razočaranja srednjih godina u njegovom osobnom životu, kada čovjek pomisli: čini se da je sve postigao, ali zašto je živio i što ću ostaviti za sobom nije jasno. Što se tiče djelatnosti tvrtke, u zapadnom pristupu smisao postojanja tvrtke ogleda se u njezinoj misiji. Međutim, u ruskoj praksi, misija tvrtke često se doživljava kao formalni izum privučenih kreatora slika, objavljen na web stranici. Nitko ga nije u stanju zapamtiti, a kamoli reproducirati. Takva misija ništa ne cementira i nikoga ne motivira. Na temelju toga nemoguće je postaviti svijetle strateške ciljeve koji mogu zapaliti i ujediniti tim. U međuvremenu, prema praktičarima, jedan od najtežih zadataka za najviši menadžment tvrtki je organizirati ispunjenje taktičkih ciljeva odjela na način da se, kao rezultat, ostvare strateški ciljevi organizacije. Ali kako ih ispuniti kada strateški ciljevi često nisu poznati ne samo osoblju, već i samoj upravi. Događa se da svaki top menadžer ima svoju viziju strateških ciljeva tvrtke i općih pravaca njezina razvoja. Ne "skupljeni", takvi ciljevi mogu dovesti do klasične situacije u tvrtki: "labud, rak i štuka".

Bez stvaranja vrijednosne baze za aktivnosti tvrtke nemoguće je formirati njezinu korporativnu kulturu. To je očito, budući da je korporativna kultura sustav vrijednosti i manifestacija svojstvenih zajednici tvrtke, koji odražava njezinu individualnost i percepciju sebe i drugih na tržištu i društvenom okruženju a očituje se u ponašanju i interakciji s tržišnim dionicima. Smisao korporativne kulture je da se vrijednosti tvrtke i njezinih zaposlenika poklapaju. Nije samo sebi cilj, i u njemu nema ničeg uzvišenog. Ali to je najviša akrobatika menadžmenta, jer ako se ciljevi i vrijednosti poklapaju, zaposlenik će cijelu tvrtku "vući" naprijed kako bi ostvario svoje ciljeve i u ime svojih vrijednosti. Zauzvrat, tvrtka će, kako bi ostvarila svoje tržišne ciljeve, stvoriti sve uvjete za profesionalni razvoj i osobni rast zaposlenika.

Svrha korporativne kulture je osigurati konkurentnost tvrtke na tržištu, visoku profitabilnost njezinih aktivnosti izgradnjom imidža i dobre reputacije, s jedne strane, te poboljšanje upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se osigurala lojalnost zaposlenika menadžmentu i njegovim odlukama, educiranjem zaposlenika. tretirati tvrtku kao svoju.dom s druge strane. O čemu ovisi korporativna kultura? Očito, prije svega - od uprave. Nije ni čudo što poznata ruska poslovica kaže: "Kakav je svećenik, takva je i župa".

Dakle, prva ključna kompetencija top menadžera je sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke.

Komunikativna kompetencija i rad s ključnim zaposlenicima

Druga ključna kompetencija je komunikativna kompetencija. Analiza svakodnevnih aktivnosti top menadžera velikih korporacija otkrila je zanimljivu činjenicu: od 70 do 90% svog radnog vremena provode u interakciji s drugim ljudima unutar i izvan organizacije. Postojao je čak i poseban izraz: "hodeći menadžment". Na ovaj način, profesionalna djelatnost top menadžer se provodi putem komunikacija. U tom smislu postoje dva ključna problema povećanja učinkovitosti komunikacijske aktivnosti menadžera. Prvi se odnosi na osiguranje cjelovitosti komunikacija, njihove dosljednosti i upravljivosti. Drugi izravno ovisi o komunikacijskim vještinama top menadžera, njegovoj sposobnosti poslovnog komuniciranja kao takvog, o poznavanju komunikacijskih tehnologija i sposobnosti da ih primijeni u pravom kontekstu.

Dakle, komunikativna kompetencija top menadžera formira se na dva načina: s jedne strane, to je povećanje učinkovitosti upravljanja komunikacijama kao poslovnim procesom interakcije između poduzeća i dionika tržišta; s druge strane, to je razvoj osobnih komunikacijskih vještina, sposobnost slušanja, uvjeravanja i utjecaja na sugovornika. Menadžer mora imati jasno razumijevanje strukture vlastite poslovne komunikacije: s kim treba komunicirati, zašto i kako. Koliko god čudno izgledalo, upravo ova naizgled jednostavna pitanja tjeraju polaznike-menadžere na razmišljanje na poslovnim treninzima, pomažu u formiranju osobnog sustava za upravljanje vanjskim i internim komunikacijama. Komunikativna kompetencija podrazumijeva da menadžer ima psihološko znanje u količini potrebnoj i dovoljnoj za ispravno razumijevanje sugovornika, osiguravajući njihov utjecaj na njega i, što je najvažnije, da se odupre utjecaju drugih ljudi.

U praksi je odnos pročelnika prema obavljanju komunikacijskih, pa i reprezentativnih funkcija vrlo dvosmislen - od zatvaranja poslovnih kontakata na sebe do delegiranja tih funkcija na zamjenike. To i ne čudi, budući da menadžeri, kao i ostali zaposlenici, pripadaju različitim psihološkim tipovima, a ono što je nekima zadovoljstvo, drugima izaziva veliku nelagodu. U potonjem slučaju, osoba, želeći minimizirati (ako ne i potpuno izbjeći) negativne osjećaje, nastoji umanjiti ulogu komunikacije kao takve (u svakom slučaju, ulogu osobne komunikacije). Zbog činjenice da se u tržišnom okruženju procesi suradnje i suparništva ostvaruju kroz komunikaciju, vrhunski menadžer koji u svojim aktivnostima nastoji minimizirati poslovnu komunikaciju ugrožava konkurentnost svoje tvrtke. U tom smislu, pozornost zaslužuje pristup u kojem se pomno razrađuju strategija i taktika svih komunikacija tvrtke, identificiraju se objekti komunikacijskog utjecaja i imenuju odgovorni izvršitelji. Formira se skup kontakata za koji je izravno odgovoran top menadžer, ostali su delegirani, ali su pod kontrolom. Određuje se i popis komunikacijskih aktivnosti uz sudjelovanje top menadžera.

Kao što znate, komunikacije se uvjetno dijele na vanjske i unutarnje. Vanjske komunikacije uključuju komunikaciju top menadžera s dionicima na tržištu - partnerima, konkurencijom, kupcima, nadležnim tijelima državna vlast i upravljanje. Ove komunikacije, prije svega, trebale bi biti objekti strateškog postavljanja ciljeva. Interne komunikacije (unutar tvrtke) odražavaju vertikalne i horizontalne procese interakcije između top menadžera i kolega i podređenih. Kako bi bili što učinkovitiji i istovremeno oduzimali minimalno vrijeme menadžeru, poželjno je regulirati komunikacijske procese. Da bi se to postiglo, poduzeće prvo mora postići sporazume u pogledu komunikacija, a zatim su na temelju njih već izrađeni korporativni propisi (standardi) komunikacije. Oblici i načini dodjele naloga podređenima, formuliranje zadataka, određivanje rokova za izvršenje naloga i datuma za međukontrolu mogu biti predmet standardizacije. Primjerice, na treninzima često čujemo “glas koji plače u divljini” da se na hitan zadatak redovito “spušta” voditelj neposredno prije kraja radnog dana.

Ogromna količina vremena i za menadžera i za njegove podređene gubi se zbog neučinkovite pripreme i održavanja sastanaka. Jasna tipologija sastanaka, razvoj i naknadna usklađenost s relevantnim standardima za pripremu i vođenje, uključujući korištenje novih informacijskih i komunikacijskih tehnologija, npr. softverski proizvod Skype može značajno povećati učinkovitost komunikacije unutar tvrtke top menadžera.

Treća, čisto menadžerska, kompetencija usko je povezana s komunikacijskom kompetencijom – sposobnošću preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju. Ova kompetencija dobiva posebnu važnost u korporativnoj kulturi adhokracije koja uključuje formiranje mobilnih timova i aktivne projektne aktivnosti. Pritom se opet postavlja pitanje: u kojoj bi mjeri ta kompetencija trebala biti svojstvena vrhunskom menadžeru ako postoji služba za upravljanje kadrovima? Međutim, uspješni vrhunski menadžeri, prema našem mišljenju, trebali bi biti poput kazališnih ili filmskih redatelja: što se pažljivije traži izvođače za glavne uloge, to je gluma točnija i veća blagajna. Stoga je poželjno da menadžer posveti veliku pažnju procesu odabira osoblja za ključne pozicije, što nikako ne isključuje ozbiljne pripremni rad stručnjaci za upravljanje osobljem.

Upravljanje osobnim i korporativnim vremenom

Četvrta ključna kompetencija menadžera je učinkovita organizacija vlastitog vremena i vremena zaposlenika tvrtke, t.j. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Sposobnost planiranja vremena na način da možete riješiti najvažnije, prioritetne zadatke za tvrtku, sposobnost sistematizacije i strukturiranja posla, motivirati se za obavljanje složenih, obimnih, ponekad vrlo neugodnih zadataka - to nije potpuni popis rezultata svladavanja osobnih tehnologija upravljanja vremenom. Izvrstan je alat za povećanje osobne učinkovitosti, ali nije dovoljan za osiguranje konkurentnosti poduzeća. Činjenica je da vrhunski menadžeri mogu pokušavati optimizirati svoje vrijeme proizvoljno dugo. Ali učinkovitost korištenja našeg vremena, nažalost, ne ovisi samo o nama samima. Ako radimo s ljudima koji ne znaju ili ne žele svoje i tuđe vrijeme tretirati kao najvažniji neobnovljivi resurs, sav naš trud će biti uzaludan. Stoga je potrebno ne samo osobno, već i korporativno upravljanje vremenom. A to je vrlo težak zadatak, jer je davne 1920. godine ravnatelj Središnjeg zavoda za rad A.K. Gastev je uvjerljivo dokazao da je gotovo nemoguće natjerati ljude da povećaju svoju osobnu učinkovitost. Ali... mogu se nadahnuti, “zaraziti” ovom idejom, a onda će ljudi sami, bez ikakve prisile, početi optimizirati trošenje svog vremena. A.K. Gastev je čak uveo pojam "organizacijski radni bacil", koji su 80 godina kasnije usvojili kreatori ruske zajednice upravljanja vremenom i pretočili u "bacil upravljanja vremenom".

Sposobnost kompetentnog i „bezkrvno“ uvođenja „pravila igre“ u tvrtku koja optimizira vrijeme koje provode svi zaposlenici tvrtke je još jedna važna kompetencija top menadžera. Međutim, upravljanje vremenom nije lijek. U našoj praksi edukacije nerijetko se menadžeri uvjeravaju da se zaposlenici ne organiziraju kako treba radno vrijeme, a tijekom treninga se ispostavi da problem nije u upravljanju vremenom, nego u neučinkovitoj organizaciji poslovnih procesa ili kaotičnim komunikacijama. Međutim, imajte na umu da se takav problem barem lako može otkriti korištenjem tehnika upravljanja vremenom.

Kao što znate, u svakodnevnim aktivnostima, menadžer ima, osim što odlučuje veliki broj zadatke, zapamtite ključne dogovore, sastanke i zadatke, brzo pronađite potrebne informacije. Kako bi se koncentrirao na najvažnije zadatke koji doprinose strateškim ciljevima tvrtke, top menadžer mora pravilno organizirati izvršavanje rutinskih zadataka tako da se na njih utroši minimalno vrijeme. To se postiže delegiranjem zadataka i racionalizacijom rada tajništva. Ako postoji informatička kompetencija menadžera (ovo je peta kompetencija) dati zadatak je uvelike pojednostavljen uvođenjem alata za upravljanje vremenom u uobičajene uredske programe (kao što su Outlook / Lotus Notes).

Riža. 1. Interakcija top menadžera s tajništvom

Shema interakcije između najvišeg menadžera i tajništva, koja minimizira vrijeme koje menadžer troši na rutinske operacije, prikazana je na sl. jedan.
Cjelokupni tijek dolaznih informacija koje prima djelatnik tajništva on bilježi na temelju "Pravila Tajništva" u jedinstveni sustav Outlook / Lotus Notes. Voditelj, u prikladno vrijeme, pristupa jedinstvenom sustavu, pregledava informacije o pozivima, sastancima, uputama i daje povratne informacije tajništvu, unoseći odgovarajuće promjene. Sve promjene koje izvrše djelatnici tajništva odmah su vidljive u jedinstvenom sustavu, što im daje mogućnost da sukladno tome potvrde ili ne sastanak, podsjete ih na izvršenje zadatka, organiziraju sastanak itd.

Kao što znate, kontakti su valuta poslovanja. Microsoft Outlook/Lotus Notes ima poseban odjeljak za pohranjivanje podataka o kontaktu. Tajnice, primajući nove posjetnice od voditelja, odmah unose svoje podatke u odjeljak "Kontakti". Pravila za bilježenje podataka u ovom slučaju trebala bi biti utvrđena "Pravilnikom za obradu i pohranu podataka za kontakt". Rezultat ove aktivnosti je formiranje baze kontakata za glavu i minimiziranje vremena za traženje potrebnog kontakta. Osim toga, takva baza podataka u pravilu sadrži cjelokupnu pozadinu kontakta: pod kojim okolnostima su se susreli, o čemu se razgovaralo i iznijelo, koji su dokumenti poslani itd.

Ako je tvrtka usvojila standard planiranja vremena u kalendaru Microsoft Outlook/Lotus Notes, tada menadžer prilikom zakazivanja sastanka s ključnim zaposlenicima čije je vrijeme vrlo skupo za tvrtku može, otvaranjem njihovih kalendara, zakazati optimalno vrijeme sastanak, vodeći računa o zaposlenosti svih sudionika. Vrlo je korisna izrada "Pravila za planiranje radnog dana voditelja" uz pomoć kojeg tajnice, ne prekidajući još jednom voditelju, optimiziraju njegovo radno vrijeme, organiziraju potrebne sastanke i osiguravaju potreban odmor.

Sposobnost opuštanja i sposobnost stvaranja

Da, odmor je. A uz to je povezana i šesta ključna kompetencija - sposobnost menadžerske ortobioze. Ortobioza (grč. orthos - izravan, ispravan + bios - život) - zdrav, razuman način života. Nije tajna da je zbog rasta profesionalnih opterećenja, povećanja broja zadataka koje treba riješiti, stalnog prekomjernog rada i prekomjernog rada, stresa i nedostatka sna, profesija menadžera postala jedna od najrizičnijih i opasnijih po zdravlje. Krajem XX stoljeća. u japanskičak se pojavio novi termin"Karoshi sindrom", što znači smrt od prekomjernog rada na radnom mjestu. A prije par godina pojavio se još jedan izraz - "downshifting" (downshifting) - prijelaz iz visoko plaćen posao, ali povezan sa stalnim stresom i izgaranjem, na slabo plaćen posao, ali miran, koji ne zahtijeva ogroman trud. Zapravo, ovo je izbor između, s jedne strane, prihoda i stresa, a s druge strane, duševnog mira za manje nagrade. Downshifter je osoba koja je došla do "ruka" (živčani slomovi, depresija, pogoršanje kroničnih bolesti, kada lijekovi ne pomažu i sam život nije radost). Valja napomenuti da se prelazak na niži stupanj prijenosa u tvrtki ne pojavljuje preko noći, već je, zapravo, izazvan stavovima top menadžmenta. Kao primjer, uzmimo trening na temu obrade. Izrazili smo prilično čvrst stav o neučinkovitosti za tvrtku stalnog prekovremenog rada zaposlenika, budući da oni nemaju vremena za oporavak, postupno izlaze iz stanja resursa, a učinkovitost njihovog rada stalno opada. Predložili smo organizaciju radnog vremena na način da se na vrijeme ode s posla i dobro se odmori. Tijekom pauze za kavu obratio nam se top menadžer koji je bio prisutan na edukaciji i zamolio da promijenimo naglasak: „Umjesto da razmišljamo o optimizaciji posla u smislu njegovog završetka u kraćem vremenu, fokusirajmo se na višestruko povećanje prihod s istim višestrukim povećanjem vremenskih troškova." To je cijela menadžerska ortobioza!

No, valja reći da se trenutno u poslovanju događaju vrlo ozbiljni pozitivni pomaci. Tako su brojne tvrtke usvojile korporativne standarde koji reguliraju vrijeme kašnjenja na poslu: za menadžere - ne više od jednog sata, za obične zaposlenike - ne više od pola sata. Čak se (ipak, to je prije iznimka od dosadašnjeg pravila) uvode pauze za tjelesni odgoj slično industrijskoj gimnastici, što je bilo u sovjetsko vrijeme i, nažalost, što su radnici uglavnom ignorirali.

Kao što je ranije navedeno, sve u tvrtki ovisi o vrhunskom menadžeru, stoga se fokusiramo na oblikovanje njegove sposobnosti ne samo da se pravilno i učinkovito opusti, već i da integrira kompetentan odmor u sustav korporativne kulture. Inače - "Ustrijelili su potjerane konje, zar ne?"

Konačno, sedma najvažnija kompetencija je sposobnost top menadžera da traži nestandardna, netrivijalna rješenja. Danas ta osobina ne mora nužno biti urođena. Postoje tehnologije za pronalaženje novih, neobičnih rješenja. Na primjer, one su nadaleko poznate među tehničkim stručnjacima, ali malo poznate u menadžerskim krugovima, TRIZ tehnologije (teorija inventivnog rješavanja problema), kao i TRTL (teorije razvoja kreativna osobnost) . Zapravo, sposobnost pronalaženja novih rješenja neraskidivo je povezana sa sposobnošću učenja i ponovnog učenja općenito. A ovo drugo, još početkom 90-ih godina prošlog stoljeća, američki su stručnjaci prepoznali kao najvažniju kompetenciju svake moderne osobe.

O sudjelovanju sveučilišta u formiranju ključnih kompetencija

U kojoj mjeri vrhunski menadžeri shvaćaju potrebu za formiranjem ovih profesionalnih kompetencija? Sudeći po prisutnosti veliki broj prijedlozima za pružanje obrazovnih usluga objavljeni na Internetu, potražnja za programima za formiranje mekih vještina (životnih vještina) je vrlo velika. NA velike tvrtke ovu potražnju korporativno sveučilište zadovoljava bilo kroz interne ili vanjske resurse. U malim tvrtkama takvi interni resursi jednostavno ne postoje. Stoga tvrtka poduzima sljedeće korake:

• formira se zahtjev za određene programe osposobljavanja;
• postoje pružatelji (ne sveučilišta!) koji pružaju potrebne obrazovne ili konzultantske usluge;
• provodi se upoznavanje s paketom prijedloga davatelja i po potrebi raspisuje natječaj;
• organiziranje obuke i primanje povratnih informacija.

Većina edukacija provodi se za top menadžere, srednje menadžere i stručnjake zainteresiranih odjela.
Obratite pozornost na dobni sastav sudionika seminara: većina su mladi menadžeri koji su nedavno diplomirali na sveučilištu. Međutim, ako su te kompetencije objektivno potrebne i tražene, sveučilište može osigurati njihovo formiranje izravno tijekom studija. obrazovni program visokom ili poslijediplomskom stručnom obrazovanju ili izraditi obrazovni proizvod namijenjen korporativnim sveučilištima te organizirati promociju tog proizvoda u ovom segmentu tržišta. U potonjem slučaju potrebno je stvoriti obrazovne saveze sveučilišta s korporativnim sveučilištima različitih tvrtki. Valja napomenuti da predmet interakcije nisu samo kratkoročni programi, već i programi drugog visokog obrazovanja, uključujući MBA, kao i izobrazba rukovoditelja tvrtki na diplomskom studiju sveučilišta. Praksa pokazuje da su te obrazovne potrebe prilično česte, ali ih ne mogu zadovoljiti ni korporativna sveučilišta ni, štoviše, obrazovne strukture koje djeluju na tržištu.

Zaključak

Dakle, među ključne kompetencije top menadžera ubrajamo:

• sposobnost rada s ciljevima i vrijednostima tvrtke;
• sposobnost učinkovite vanjske i interne komunikacije;
• sposobnost preciznog odabira ključnih zaposlenika tvrtke i korištenja njihovih najjačih strana u poslovanju.

Najvažnije kompetencije menadžera, koje su izravno povezane s pitanjima osiguravanja konkurentnosti poduzeća, danas su sposobnost učinkovitog organiziranja vlastitog vremena i vremena zaposlenika tvrtke, t.j. upravljanje osobnim i korporativnim vremenom. Očito je da je dugoročan plodan i produktivan rad nemoguć bez mogućnosti odmora, a inovativnost je iznimno problematična bez sposobnosti top menadžera da pronađe netrivijalna rješenja.

Završavajući pregled ključnih kompetencija vrhunskog menadžera koje doprinose povećanju konkurentnosti tvrtke, napominjemo da je davno u sovjetskom filmu "Mađioničari" formulirana glavna - sposobnost prolaska kroz zid. Čak su dane i preporuke - točne, učinkovite i poletne: "Da biste prošli kroz zid, morate vidjeti cilj, vjerovati u sebe i ne primijetiti prepreke!" Prilično relevantno, zar ne?

Bibliografija

1. Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007.
2. Arkhangelsky G.A. Korporativno upravljanje vremenom: Enciklopedija rješenja. Moskva: Alpina Business Books, 2008.
3. Sidorenko E.V. Trening komunikacijske kompetencije u poslovnoj interakciji. Sankt Peterburg: Govor, 2007.
4. Menadžerska učinkovitost voditelja / Churkina M., Zhadko N.M.: Alpina Business Books, 2009.
5. Stručne kompetencije. Materijali portala Smart Education 23.01.09. Način pristupa: http://www.smart-edu.com

Elkonin B.D. Koncept kompetencije sa stajališta razvojnog obrazovanja // Suvremeni pristupi kompetencijskom obrazovanju. Krasnojarsk, 2002. S. 22.
Ove su definicije usvojene na sastanku predsjedništva Obrazovno-metodološkog vijeća za filozofiju, političke znanosti i religijske studije Moskovskog državnog sveučilišta. M. V. Lomonosov 3. studenog 2005. Vidi: Bolonjski proces. Pristup temeljen na kompetencijama // Materijali stranice sociološkog fakulteta Moskovskog državnog sveučilišta. Način pristupa: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Vidi: Stručne kompetencije. 01/23/09 Način pristupa: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Profesionalne kompetencije zaposlenika kao alat za konkurentnost organizacije. Način pristupa: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Arkhangelsky G.A. Organizacija vremena: od osobne učinkovitosti do razvoja tvrtke. 2. izd. Sankt Peterburg: Piter, 2006. S. 19.
Tamo.
Ovi i naknadni propisi su korporativni standardi koji su posebno razvijeni u samoj tvrtki, uzimajući u obzir karakteristike njezine djelatnosti. Pravila rada opisana u propisima, kao rezultat ukorijenjenosti u poduzeću, postaju elementi njezine korporativne kulture.
Karoshi je naziv japanskog grada u kojem je zabilježena prva smrt radnika od prekomjernog rada. 29-godišnji zaposlenik velike izdavačke kuće pronađen je mrtav na svom radnom mjestu. Slučaj nije bio jedini, štoviše, s vremenom se broj umrlih od obrade samo povećavao, pa od 1987. godine Ministarstvo rada Japana vodi statistiku o manifestacijama ovog sindroma. Događaju se od 20 do 60 godišnje.
Vidi, na primjer: Altshuller G. Pronađite ideju: uvod u TRIZ - teoriju inventivnog rješavanja problema. Moskva: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Kako postati genij: životna strategija kreativne osobe. Bjelorusija, 1994.

Treninzi i seminari na ovu temu .

Rječnik - popis

kompetencije

1.Iskustvo praktični rad
1. Nema praktičnog radnog iskustva.
2. Iskustvo u praktičnom radu je vrlo malo i potpuno nedovoljno da se nosi s poslom.
3. Iskustvo praktičnog rada je nedovoljno i događa se da ometa uspješno izvršavanje zadanih dužnosti.
4. Za zadovoljavajuće obavljanje poslova dovoljno je iskustvo u praktičnom radu.
5. Ima dovoljno iskustva u praktičnom radu, što mu omogućuje da se uspješno nosi s poslom.
6. Ima veliko iskustvo u praktičnom radu, što mu omogućuje da se uspješno nosi s poslom.
7. Ima iznimno veliko praktično iskustvo, što mu omogućuje da se uspješno nosi s poslom.

2. Sposobnost planiranja rada
1. Ne zna planirati ni jednostavan posao.
2. Loše planiranje posla.
3. Nije dovoljno dobar u planiranju.
4. Sposobnost planiranja rada razvijena je u prosjeku, planira rad na zadovoljavajući način.
5. Sposobnost planiranja rada u mjeri u kojoj je to potrebno.
6. Dobar u planiranju posla.
7. Savršeno zna planirati posao.

3. Odabir i raspored kadrova
1. Praktički se ne bavi odabirom i raspoređivanjem osoblja u svojoj postrojbi.
2. Odabirom i raspoređivanjem osoblja bavi se samo povremeno, znatno rjeđe nego što je to potrebno za slučaj.
3. Povremeno se bavi odabirom i raspoređivanjem kadrova, ne obraćajući na to dovoljno pozornosti.
4. Pitanja odabira i rasporeda kadrova riješena su na zadovoljavajući način.
5. Uklanja dovoljno pažnje odabiru i rasporedu osoblja u svojoj postrojbi.
6. Sustavno angažiran na odabiru i rasporedu osoblja u svojoj postrojbi.
7.pažljivo priprema svaku kadrovsku odluku.

4. Sposobnost obrade informacija
1. Sposobnost obrade informacija praktički je odsutna. Pisma, crteži, dokumenti potrebni za rad mogu mjesecima ležati na stolu.
2. Podatke koje prima asimilira i prenosi vrlo sporo, dokumenti nepotrebno leže ustajali.
3. Obično prilično sporo prima, analizira i prenosi informacije, što ponekad usporava rad drugih.
4. Sposobnost obrade informacija potrebnih za rad razvijena je u prosječnom stupnju.
5.Obično prima, analizira, prenosi, prenosi informacije brzinom potrebnom za rad.
6. Sposobnost obrade trenutnih informacija je dobro razvijena, što pomaže da se uspješno nosite s poslom.
7. Izuzetno brzo i učinkovito obrađuje informacije potrebne za rad.

5. Koristite svoja prava i ovlasti
1. Apsolutno ne zna i ne zna iskoristiti svoja prava i moć
2. Rijetko koristi svoja prava i moć.
3. Iskoristite svoja prava i moć do stupnja koji je nedovoljan za rad.
4. Poznaje svoja prava i ovlasti, na zadovoljavajući način ih koristi u praksi.
5. Dobro zna i u potpunosti koristi svoja prava i ovlasti, ali ih nikada ne prekoračuje.
6. On dobro zna i u potpunosti i u potpunosti koristi svoja prava i ovlasti, ponekad ih čak donekle i prekoračuje.
7. Savršeno zna, u potpunosti koristi svoja prava i ovlasti. Često ih nadmašuje.

6. Poznavanje tehničkih pitanja
1. Poznavanje tehnička pitanja praktički odsutan, potpuno nesvjestan toga.
2. Znanje o tehničkim pitanjima je vrlo površno, u tehnička dokumentacija ne razumije.
3. Znanje o tehničkim pitanjima je prilično ograničeno, teško je razumjeti tehničku dokumentaciju.
4. Poznavanje tehničkih pitanja srednje dubine, zadovoljavajuće razumije tehničke dokumentacije.
5. Znanje o tehničkim pitanjima dostupno je u potrebnoj mjeri, dobro upućeno u tehničku dokumentaciju.
6. Znanje o tehničkim pitanjima je snažno, duboko, lako razumljivo tehničko dokumentiranje.
7. Dobro je upućen u bilo koju tehničku dokumentaciju, tako da ima izuzetno duboko poznavanje tehničkih pitanja.

7. Poznavanje pravnih pitanja
1. Znanje o tehničkim pitanjima praktički nema, potpuna pravna nepismenost.
2. Znanje o pravnim pitanjima je vrlo površno i ne može se primijeniti u praksi.
3. Znanje o pravnim pitanjima je prilično ograničeno, što utječe na odluku razna pitanja.
4.Poznavanje pravnih pitanja dovoljno je za zadovoljavajuće rješavanje jednostavnih pravnih pitanja.5.Znanje o pravnim pitanjima dostupno je u mjeri potrebnoj za rad, dobro rješava pravne probleme.
6. znanje o pravnim pitanjima dostupno je u mjeri potrebnoj za rad, dobro rješava pravne probleme.
7. Savršeno upućen u bilo koji pravna pitanja jer posjeduje izuzetno duboko znanje.

8. EKONOMSKO ZNANJE.

1.Ekonomska znanja praktički izostaju, potpuna ekonomska nepismenost.

2. Vrlo površna ekonomska znanja, ne mogu se primijeniti u praksi.

3. Gospodarsko znanje je prilično ograničeno, nije uvijek moguće razumjeti bit ekonomskih pojava i procesa.

4. Ekonomsko znanje je dovoljno za zadovoljavajuće rješenje jednostavnih ekonomskih pitanja.

5. Za rad su potrebna ekonomska znanja, ona dobro rješavaju ekonomska pitanja.

6.Ekonomska znanja su jaka, duboka, lako rješavaju ekonomske probleme u praksi.

7. Iznimno duboko ekonomsko znanje, dobro upućen u bit složenih ekonomskih procesa i pojava.

9.ZNANJE TRGOVINE I FINANCIRANJA

1. Poznavanje trgovine i financija praktički nema, uopće to ne razumije.

2. Poznavanje trgovine i financija je vrlo površno. Ne mogu se primijeniti u praksi.

3. Poznavanje trgovine i financija je prilično ograničeno, nije uvijek moguće razumjeti, u biti.

4. Poznavanje trgovine i financiranja srednje dubine, ima ideju i praktično rješava pitanja samofinanciranja, samofinanciranja i rente.

5. Postoje potrebna znanja i praktične vještine za rješavanje komercijalnih i financijskih pitanja.

10.POZNAVANJE ORGANIZACIJE I REGULACIJE RADA.

1. Praktično nema znanja o organizaciji i reguliranju rada.

2. Znanja o organizaciji i reguliranju rada su vrlo površna. Ne mogu se primijeniti u praksi.

3. Nedovoljno upoznati s pitanjima organizacije i normiranja rada, što utječe na praksu.

4. Poznavanje organizacije i normiranja rada srednje dubine, na zadovoljavajući način rješava jednostavna pitanja o organizaciji i normiranju rada.

5. Za rad u rješavanju pitanja organizacije i normiranja rada postoje znanja i praktične vještine.

6. .Znanja o organizaciji i normiranju rada su jaka, duboka, lako rješavaju pitanja organizacije i normiranja rada u praksi.

7. Iznimno duboko poznajem organizaciju i standardizaciju rada i znam to savršeno koristiti.

11.POZNAVANJE SAVREMENIH DOSTIGNUĆA ZNANOSTI, TEHNOLOGIJE I TEHNOLOGIJE.

1Znanja u području suvremenih dostignuća znanosti, inženjerstva, tehnologije praktički su odsutna, ne prate suvremena dostignuća.

2. Znanja iz područja suvremenih dostignuća znanosti, tehnologije, tehnologije vrlo su površna. Ne mogu se primijeniti u praksi.

3. Nedovoljno upoznati sa suvremenim dostignućima znanosti, tehnike i tehnologije, teško je razumjeti.

4. znanje iz područja suvremenih dostignuća znanosti, tehnologije, tehnologije srednje dubine, zadovoljavajuće razumije pojedinačna moderna razvoja.

5. Postoje znanja i praktične vještine potrebne za rad sa suvremenim strojevima, procesima i tehnologijama.

6.znanje u području suvremenih dostignuća znanosti, tehnologije, tehnologije je snažno, duboko, lako razumljivo najviše moderna oprema, procese i tehnologije.

7. izuzetno duboko znanje, savršeno rješava sva pitanja i razumije najsuvremenije mehanizme, procese i tehnologije.

12.POZNAVANJE TEORIJE I METODA UPRAVLJANJA

1. Znanje iz područja teorije i metoda upravljanja praktički nema, ne poznaje ni teoriju ni metode upravljanja.

2. Znanja iz područja teorije i metoda upravljanja vrlo su površna. Ne mogu se primijeniti u praksi.

3. Nije dovoljno upoznat sa razne teorije i metode upravljanja, što utječe na praksu.

4.Poznavanje iz područja teorije i metode upravljanja srednje dubine, na zadovoljavajući način razumije pojedine metode upravljanja.

5. Postoji znanje potrebno za rad u području teorije i praktične primjene razne metode upravljanje.

6. Znanja iz područja teorije i metoda upravljanja su jaka, duboka, lako je razumjeti teoriju i metode upravljanja, uz uspješnost njihove primjene u praksi.

7. Poznavanje iz područja teorije i metoda upravljanja je izvrsno, dobro je upućen u to, vrlo učinkovito ih primjenjuje u praksi.

13. STRUČNO ZNANJE.

1. Stručno znanje praktički nema.

2. Stručno znanje je površno, nema potrebno stručno znanje.

3.nema dovoljno stručnog znanja, što utječe na praksu.

4. Stručno znanje dovoljno za zadovoljavajuće rješavanje praktičnih stručnih pitanja.

5. Postoji dovoljno stručno znanje o pitanjima za rad.

6. Profesionalno znanje je snažno, duboko, olakšava razumijevanje praktičnih profesionalnih pitanja.

7. Stručno znanje iznimno duboko i opsežno, dobro upućen u mnoga praktična stručna pitanja.

14. ORGANIZACIJSKE VJEŠTINE

1. organizacijske sposobnosti praktički izostaju.

2. Organizacijske sposobnosti su slabo razvijene. Organizirani rad se odvija s poteškoćama i greškama.

3. Organizacijske vještine su nedovoljno razvijene. Ne može uvijek organizirati rad ljudi.

4. Organizacijske sposobnosti dovoljne su za zadovoljavajuće rješenje organiziranih pitanja.

5. Posjeduje potrebne organizacijske sposobnosti, može organizirati rad ljudi.

6. Dobar organizator, zna pravilno i brzo organizirati učinkovit rad ljudi.

7. Sjajan organizator zna kako organizirati učinkovit rad ljudi

15. SPOSOBNOST PRONAĐENJA IZLAZA U STRESNOJ SITUACIJI

1. Sposobnost pronalaženja izlaza stresna situacija nedostaje.

2. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji je slabo razvijena. Očito nedovoljno karaktera da se nađe izlaz.

3. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji nije dobro razvijena. Ponekad nema dovoljno karaktera da se nađe izlaz.

4. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji razvijena je u prosječnoj mjeri. Nije uvijek dovoljno karaktera da se pronađe izlaz.

5. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji prilično je razvijena. Najčešće dovoljno karaktera da pronađe izlaz.

6. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji je dobro razvijena. Obično dovoljno karaktera da se nađe izlaz.

7. Sposobnost pronalaženja izlaza u stresnoj situaciji vrlo je dobro razvijena. Ima snažan karakter i može pobjeći čak i iz bezizlazne situacije.

16. SPOSOBNOST RJEŠAVANJA PITANJA NABAVKE.

1. Potpuno je neupoznat s pitanjima opskrbe.

2. Slabo poznavanje problema s opskrbom i ne zna kako to riješiti.

3. Ne poznaje dovoljno probleme s opskrbom, teško može riješiti samo neke od njih.

4. Zadovoljavajuće zna i zna riješiti probleme s opskrbom.

5. Dovoljno dobro zna i zna snalaziti se u zalihama i mnoge od njih rješava.

6. Dobro zna i vješto rješava većinu problema s opskrbom.

7. Dobro je upućen u probleme opskrbe i zna ih vrlo snalažljivo riješiti.

17. SPOSOBNOSTI VODE.

1. Sposobnosti vođenja praktički su odsutne. Bez službene ovlasti ne može organizirati i voditi ljude.

2. Očito mi nedostaju vještine vođenja.

3. Ponekad nedostaje vještina vođenja za organiziranje rada s ljudima.

4. Sposobnosti vođenja su razvijene u prosječnom stupnju.

5. Sposobnosti vođenja dovoljno su razvijene za organizaciju rada ljudi.

6. Posjeduje dobre vještine vođenja.

7. Iznimne sposobnosti vođenja. Čak i bez službene ovlasti, savršeno organizira posao.

18. PEDAGOŠKE SPOSOBNOSTI

1. Pedagoške sposobnosti praktički izostaju. Ne zna ohrabriti ili kazniti podređene.

2. Pedagoške sposobnosti su slabo razvijene. Ne zna pravilno stimulirati rad podređenih.

3. Pedagoške sposobnosti su nedovoljno razvijene. Ne uvijek kompetentno stimulira rad podređenih.

4. Pedagoške sposobnosti su razvijene u prosječnom stupnju, zadovoljavajuće stimulira rad podređenih.

5. Pedagoške sposobnosti se razvijaju u mjeri koja je potrebna za rad. Dovoljno kompetentno stimulira rad podređenih.

6. Pedagoške sposobnosti su dobro razvijene. Dobro poznaje metode nagrađivanja i kažnjavanja, uspješno ih primjenjuje na poslu.

7. Izvrsne nastavne vještine. Savršeno posjeduje metode obrazovanja podređenih, vješto ih primjenjuje u praksi.

19. NEZAVISNOST

1. Ne može samostalno rješavati jednostavna pitanja.

2. Očito postoji nedostatak neovisnosti. Stalno treba pomoć, savjete, vodstvo.

3. Ponekad postoji manjak samostalnosti i tada je potrebna pomoć u radu.

4. Samostalnost je umjereno razvijena.

5. Samostalnost je dosta razvijena. Rješava mnoge probleme vezane uz posao.

6. Posjeduje veliku samostalnost u rješavanju pitanja vezanih za posao.

7. Posjeduje izuzetnu samostalnost u radu. On rješava sve probleme ne čekajući ničiju pomoć.

20. RAZINA KULTURE.

1. Razina kulture je izrazito niska, primitivni interesi i potrebe.

2. Razina kulture je dosta niska.

3. Razina kulture nije jako visoka.

4. ima prosječnu razinu kulture svojstvenu mnogim ljudima.

5. Ima prilično visoku kulturnu razinu.

6. Ima visoku kulturnu razinu.

7. Ima vrlo visoku kulturnu razinu.

21. SPOSOBNOST RAZUMIJEVANJA BITI STVARI.

1 Sposobnost razumijevanja suštine stvari praktički je odsutna. Čak i jednostavnu stvar treba mnogo puta objasniti.

2. Sposobnost razumijevanja suštine stvari je slabo razvijena. Često, proučavajući određeno pitanje, ne može razlikovati glavnu stvar od sporednog.

3. Sposobnost razumijevanja suštine materije nije dovoljno razvijena. Prilikom proučavanja određenog pitanja, teško je razlikovati glavnu stvar od sporednog.

4. Sposobnost razumijevanja suštine materije je umjereno razvijena, na zadovoljavajući način razlikuje glavnu stvar od sporednog pri proučavanju raznih pitanja.

5. Sposobnost razumijevanja suštine stvari razvijena je iznad prosječne razine, može brzo razumjeti određeno pitanje i istaknuti glavnu stvar.

6. Sposobnost razumijevanja suštine stvari je dobro razvijena. Može brzo doći do srži stvari i razlikovati od sekundarnog.

7. Sposobnost razumijevanja suštine stvari je vrlo dobro razvijena. Ima iznimnu sposobnost da odmah shvati bit problema, odmah shvati situaciju, istakne ono glavno.

22. SPOSOBNOST RJEŠAVANJA SLOŽENIH ZADATAKA.

1. Sposobnost odlučivanja izazovni zadaci praktički odsutan. Može riješiti samo najprimitivnije zadatke.

2. Sposobnost rješavanja složenih problema je slabo razvijena, može obavljati samo jednostavne zadatke.

3. Sposobnost rješavanja složenih problema nije dovoljno razvijena za rad.

4. Sposobnost rješavanja složenih problema razvijena je na zadovoljavajući način.

5. Za posao je dovoljna sposobnost rješavanja složenih problema.

6. Sposobnost rješavanja složenih problema je dobro razvijena. Bavi se poslovima visoke složenosti.

7. Ima izvrsnu sposobnost obavljanja najsloženijih zadataka.

23. TEŽITE NOVOM

1. Praktički nema želje za novim, protivi se bilo kakvim inovacijama.

2. Skeptičan prema inovacijama i reorganizacijama, pokušava ih se kloniti.

3. ponekad može podržati koristan pothvat, iako mu se to posebno ne sviđa.

4. Odnosi se na inovacije, reorganizaciju sasvim mirno.

5. Nastoji podržati mnoge pothvate, inovacije i reorganizacije.

6. Obično previše voli razne inovacije i reorganizacije, želi živjeti i raditi na nov način.

7. Veliki inovator. Duša mu navija za novo, nema pojma kako živjeti i raditi na stari način.

24. IMATI VLASTITO MIŠLJENJE

1. Čak i o beznačajnim stvarima on nema svoje mišljenje.

2. Obično izbjegava izraziti vlastito mišljenje čak i o manjim pitanjima.

3. Rijetko izražava vlastito mišljenje, čak i kada ga ima.

4. Osobito izražava vlastito mišljenje samo kada ga se o tome pita.

5. Obično izbjegava izražavanje vlastitog mišljenja, ponekad čak iu slučajevima kada ono nije dobro promišljeno.

6. Često izražava vlastito mišljenje, čak i o pitanjima u koja nije dobro upućen.

7. Nastoji izraziti vlastito mišljenje o svim pitanjima, čak i o onima u koje se uopće ne razumije.

25. VJEŠTINA VIDJENJA PERSPEKTIVE

1. Nedostaje sposobnost sagledavanja perspektive. Vidi samo trenutni trenutak.

2. Sposobnost sagledavanja perspektive je ograničena. Trenutna pitanja su toliko aktualna da nema vremena gledati u daljinu, vidjeti budućnost.

3. Sposobnost sagledavanja budućnosti nije dovoljno razvijena za rad.

4 Sposobnost sagledavanja perspektive je prosječna, kao i većina ljudi.

5. Dovoljno pun i pravodoban vidi izglede.

6. Dobro vidi i razumije budućnost, zna pravovremeno predvidjeti razvoj događaja u budućnosti.

7. Ima iznimnu sposobnost sagledavanja budućnosti i poduzimanja radnji unaprijed, uzimajući u obzir razvoj budućih događaja.

26. SPOSOBNOST RAZUMIJEVANJA LJUDI.

1. Apsolutno nisam upućen u ljude.

2. Očito nedostaje sposobnost razumijevanja ljudi. Često griješi u procjenama ljudi.

3. Ponekad nema dovoljno sposobnosti razumijevanja ljudi, ponekad griješi u procjenama ljudi.

4. Sposobnost razumijevanja ljudi izražena je u prosječnom stupnju.

5. Obično je dovoljna sposobnost razumijevanja ljudi. Rijetko griješi u procjenama ljudi.

6. Dobro upućen u ljude. Obično ne griješi u prosuđivanju ljudi.

7. Izvrstan psiholog. Sjajan je s ljudima.

27. SVRHA.

1. Svrhovitost je praktički odsutna. Živi bez određenog cilja, samo danas.

2. Obično ne postavlja neki daleki cilj u životu, svi planovi se protežu samo na sljedeći mjesec.

3. Postavljene ciljeve u životu i radu prije možemo nazvati snovima, jer su nerealni.

4. S vremena na vrijeme sebi postavlja ciljeve za nekoliko mjeseci svog života i pokušava ih ispuniti.

5. Postavlja sasvim realne, ostvarive ciljeve, obično za sljedeću godinu života.

6. Ima sustav taktičkih životnih ciljeva za nadolazeće godine, pokazuje dovoljnu upornost da ih postigne.

7. Svrhovitost je izuzetno snažno razvijena. On si postavlja i strateške ciljeve za život i taktičke ciljeve za nadolazeće godine. Pokazuje rijetku ustrajnost i domišljatost da ih postigne.

28. ODREĐIVANJE.

1. Odlučnost je odsutna, oklijeva i dugo oklijeva prije rješavanja najjednostavnijeg pitanja.

2. Odlučnost je slabo razvijena. Ona očito nije dovoljna, ne može donijeti odluku na vrijeme.

3. Odlučnost nije dovoljno razvijena. Ponekad ne može donijeti odluku na vrijeme.

4. Odlučnost je razvijena do prosječnog stupnja. Odlučnost nije uvijek dovoljna, ali se ne može nazvati ni neodlučnom.

5. Odlučnost je dosta razvijena. Najčešće je dovoljna odlučnost čak i kada se rješavaju prilično složena pitanja.

6. Odlučnost je jako razvijena. Pravovremeno donosi odluke o složenim pitanjima.

7. Odlučnost je jako razvijena. Posjeduje iznimnu brzinu donošenja odluka.

29. ODGOVORNOST ZA ODLUKU I NJENU PROVEDBU.

1. Odgovornost za odluku i njeno izvršenje praktički nema. Uvijek izbjegava donošenje pojedinačnih odluka, boji se preuzeti odgovornost.

2. Odgovornost za odluku i njezinu provedbu je slabo razvijena.Očito nema dovoljno odgovornosti, stoga se obično ništa ne nastoji riješiti sam.

3. Odgovornost za odluku i njezinu provedbu nije dovoljno razvijena

4. Odgovornost za odluku i njezinu provedbu je umjereno razvijena. Odgovornost nije uvijek dovoljna.

5. Odgovornost za odluku i njezinu provedbu je dovoljno razvijena. Većinu vremena postoji velika odgovornost.

6. Odgovornost za odluke i izvršenje je dobro razvijena. Svojevoljno preuzima odgovornost.

7. Odgovornost za odluku i njeno izvršenje je vrlo dobro razvijena. Često preuzima odgovornost čak i kada to nije potrebno.

30. ISTRAJNOST I ISTRAJNOST.

1. Ustrajnost i ustrajnost praktički nema. Ne može barem donekle pokazati ustrajnost i ustrajnost kako bi stvar doveo do kraja.

2. Očito nema dovoljno ustrajnosti i ustrajnosti da se stvar dovede do kraja.

3. Ponekad nema dovoljno ustrajnosti i ustrajnosti da se stvar dovede do kraja.

4. ustrajnost i ustrajnost su umjereno razvijeni.

5. Najčešće je dovoljna ustrajnost i ustrajnost da se stvar dovede do kraja.

6. Ima veliku ustrajnost i ustrajnost, ne voli stati dok se slučaj ne završi.

7. Ima vrlo veliku ustrajnost i ustrajnost, neće stati dok ne postigne cilj.

33. SAMOOCJENA.

1. Samopoštovanje je izrazito nisko, uvijek podcjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

2. Dosta nisko samopoštovanje, često podcjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

3. Samopoštovanje je ispod prosjeka. Događa se da podcjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

4. Samoprocjena prosječne razine. On sebe ne smatra ništa lošijim, ali ni boljim od većine ljudi.

5. Ocjenjuje sebe iznad prosjeka. Ponekad malo precjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

6. Visoko samopoštovanje. Pretjerano arogantan, često precjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

7. Vrlo visoka samoprocjena. Izuzetno arogantan, stalno precjenjuje svoje sposobnosti i mogućnosti.

34. PERFORMANSE, DISCIPLINA

1. Marljivost, disciplina praktički izostaju. Izvršava narudžbe po vlastitom nahođenju, ne smatrajući se obveznim za to.

2. Očito nedostaje marljivosti i discipline, često ne slijedi upute vodstva.

3. Ponekad nedostaje marljivosti i discipline, događa se da ne izvršava pojedinačne naredbe, pronalazeći za to razna objašnjenja.

4. Marljivost i disciplina razvijeni su u prosječnoj mjeri.

5. Dosta marljivosti i discipline, pokušava točno slijediti naredbe vodstva.

6. Visoka marljivost i disciplina, ni u malim stvarima ne želi odstupiti od reda vodstva.

7. Vrlo visoka marljivost i disciplina, svaki zahtjev uprave doživljava kao nalog i prihvaća ga ispuniti, čak i ako vidi racionalnije rješenje.

35. ZAHTJEVAN PREMA SEBI.

1. Zahtjevnost prema sebi praktički je odsutna. Oprašta sebi svaku svoju pogrešku i nedjelo.

2. Očito nema dovoljno zahtjevnosti prema sebi.

3. Ponekad nedostaje zahtjevnosti prema sebi.

4. Samozahtjevna je umjereno izražena.

5. Najčešće je prilično zahtjevan prema sebi.

6. Ima visoke zahtjeve prema sebi.

7. Izuzetno zahtjevan prema sebi, jako je zabrinut zbog svojih manjih pogrešaka i nedoličnog ponašanja.

36. KOMUNIKABILNOST.

1. Konstantna izolacija, usredotočenost na svoje misli i iskustva otežava pronalaženje zajedničkog jezika s drugim ljudima

2. Teško pronalazi zajednički jezik, ali ne zna kako pridobiti ljude i raditi s njima.

3. Društvenost nije dovoljno razvijena za posao, ne može uvijek pridobiti ljude i pronaći zajednički jezik.

4. Društvenost je razvijena do prosječnog stupnja. Iako ne uvijek, ali može pronaći zajednički jezik s ljudima.

5. Društvenost je dosta razvijena, u većini slučajeva može pridobiti ljude i s njima nalazi zajednički jezik.

6. Lako osvaja ljude i nalazi zajednički jezik s njim.

7. Savršeno zna kako pridobiti ljude i pronaći zajednički jezik s njima.

37. STRUČNO RAZVOJ

1. Uopće nije zainteresiran za poboljšanje svoje kvalifikacije, odbija bilo kakav oblik obrazovanja.

2. Obično nisu zainteresirani za poboljšanje svojih vještina.

3. Malo je zainteresiran za poboljšanje svojih kvalifikacija, i to samo za oblike obuke koji mu odgovaraju.

4. Napredovanje smatra neophodnim za rad, iako studira bez velike želje.

5. Spreman za usavršavanje, rado studira na raznim tečajevima, fakultetima.

6. Nastoji poboljšati vještine u najviše raznim oblicima, studira samostalno, rado studira na raznim kolegijima, fakultetima itd.

7. Stručno usavršavanje smatra svojom profesionalnom obvezom, intenzivno se bavi samoosposobljavanjem, uvijek je voljan studirati na raznim fakultetima itd.

38. SPOSOBNOST IZGRADNJE POSLOVNIH ODNOSA.

1. Potpuno je nesposoban uspostaviti poslovne odnose s drugim poduzećima, kao ni s drugim odjelima svog poduzeća.

2. Očito nedostaje sposobnost uspostavljanja poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i s drugim odjelima svog poduzeća.

3. Ponekad postoji nedostatak sposobnosti uspostavljanja poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i drugim odjelima svog poduzeća.

4. Sposobnost uspostavljanja poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i s drugim odjelima vlastitog poduzeća, je umjereno razvijena.

5. Sposobnost uspostavljanja potrebnih poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i drugim odjelima vašeg poduzeća.

6. Sposobnost uspostavljanja dobrih poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i drugim odjelima vašeg poduzeća.

7. Sposobnost uspostavljanja izvrsnih poslovnih odnosa s drugim poduzećima i organizacijama, kao i drugim odjelima vašeg poduzeća.

39. POMOĆ PRIJATELJIMA NA POSLU.

1. Nikad ne pomaže, čak i ometa rad zaposlenika.

2. Ne voli pomagati suradnicima, ako to ne doživljava kao osobnu korist.

3. Obično nerado pomaže kolegama, ne izlazi u susret onima kojima je pomoć potrebna.

4. Ne pomaže uvijek kolegama radnicima u nekim slučajevima mogu odbiti pomoći.

5. Obično ne pomaže kolegama ako mu se obrate.

6. Rado pomaže kolegama radnicima.

7. Voli nesebično pomagati suradnicima, ne štedi truda, nema vremena za to.

40. RAZMATRANJE INTERESA ZAPOSLENIKA.

1. Uopće ne vodi računa o interesima zaposlenika, za dobrobit drugih neće sebi uzrokovati ni beznačajne neugodnosti.

2. Obično ne uzima u obzir interese zaposlenika.

3. Malo se vodi računa o interesima zaposlenika.

4. Obično umjereno uzima u obzir interese drugih ljudi.

5. Vaši postupci obično su u korelaciji s interesima drugih ljudi.

6. Vaši postupci u dovoljnoj mjeri koreliraju s interesima drugih ljudi.

7. Uvijek uzmite u obzir interese drugih ljudi.

41. SPOSOBNOST PRIHVAĆANJA KRITIKE.

1. Sposobnost percipiranja kritike praktički je odsutna. Kritiku shvaća kao osobnu uvredu. Može tražiti kritiku.

2. Jasno nedostaje sposobnost percipiranja kritike, Često se brani od nje, iako to nije potrebno.

3. Ponekad postoji nedostatak sposobnosti ispravnog percipiranja kritike.

4. Sposobnost opažanja, kritičnosti razvijena je u prosječnoj mjeri.

5. Najčešće zna ispravno percipirati kritiku.

6. Zna pravilno percipirati kritiku. Obično se ne brani od kritičnih primjedbi, čak i ako nisu posve objektivne.

7. Kritika se uvijek doživljava poslovno, bez osobnih uvreda. Vjeruje da je to samo za dobrobit.

42. PRAVDA.

1. Nema pravednosti u odnosu na druge ljude.

2. Očito je nedostatak poštenja prema drugim ljudima.

3. Ponekad nema dovoljno pravednosti u odnosima s drugim ljudima.

4. Pravednost se u odnosima s drugim ljudima očituje jednako često kao i s drugima.

5. Pravilnost u prosuđivanju drugih ljudi obično je dovoljna.

6. Često pokazuje pravednost u prosuđivanju drugih ljudi.

7. Uvijek pokazuje pravdu u ophođenju s drugim ljudima.

43. ODRŽAVANJE SVOJIH OBEĆANJA.

1. Konstantno ne ispunjava svoja obećanja, a niti ne teži tome. Ova mu riječ ništa ne znači.

2. Često ne održi obećanja i time obara druge ljude.

3. Ponekad ne drži obećanja.

4. ne drži uvijek svoja obećanja, pogotovo u važnim slučajevima.

5. Pokušava održati svoja obećanja, posebno u važnim slučajevima.

6. Obično drži svoja obećanja i ne iznevjerava druge.

7. Uvijek ispunjava svoja obećanja, ne iznevjerava druge, davši riječ, drži je.

44. STRUČNI RAZVOJ I USLUŽNI RAST SUBJEKATA.

1. Na svaki mogući način koči poboljšanje kvalifikacija i razvoj karijere podređenih.

2. Ometa naprednu obuku i napredovanje podređenih.

3. Obično malo zainteresiran za naprednu obuku i unapređenje podređenih.

4. Pokazuje određeni interes radije za naprednu obuku nego za razvoj karijere podređenih.

5. Obično pokazuje interes, kako za naprednu obuku tako i za razvoj karijere podređenih.

6. Promiče, ometa poboljšanje kvalifikacija i razvoj karijere podređenih.

7. Na svaki mogući način promiče, ometa poboljšanje kvalifikacija i razvoj karijere podređenih.

45. LJUBOST I TAKT.

1. Uljudnost i takt praktički izostaju. Često nepristojan i netaktično se ponaša prema drugim ljudima.

2. Očito nedostaje pristojnosti i takta u ophođenju s ljudima.

3. Ponekad nedostaje pristojnosti i takta u ophođenju s ljudima.

4. Uljudnost i takt u ophođenju s ljudima očituju se u prosječnoj mjeri.

5. Obično se s ljudima ponaša pristojno i taktično.

6. Često se ponaša s ljudima prilično pristojno i taktično.

7. S ljudima se uvijek ponaša iznimno pristojno i taktično.

46. ​​SPOSOBNOST ZAŠTITE INTERESA KOLEKTIVA.

1. Nikad ne brani interese tima, jer se ne poklapaju s osobnim.

2. Često ne zna i ne želi zaštititi interese tima.

3. Posebno ne nastoji zaštititi interese tima, a ponekad i ne zna kako to učiniti.

4. Ne zna uvijek zaštititi interese tima, iako se ne može reći da to ne pokušava.

5. Obično nastoji zaštititi interese tima i zna kako to učiniti prilično dobro.

6. Zna dobro braniti interese svog tima, pokušava ih braniti i u onim situacijama kada im ništa ne prijeti.

7. Štiti interese tima bolje od svojih, a pritom pokazuje iznimnu snalažljivost, ustrajnost i hrabrost.

1. Nema fokusa na slučaju. Interesi za posao uvijek dolaze na posljednjem mjestu, njih se pamte samo kada je od koristi.

2. Poslovna orijentacija je slabo izražena. Prilikom rješavanja određenih pitanja rijetko se vodi interesima predmeta.

3. Orijentacija na uzrok nije dovoljno izražena. U rješavanju pojedinih pitanja ne vodi se dovoljno interesima predmeta.

4. Orijentacija na uzrok izražena je u srednjoj mjeri. Prilikom rješavanja određenih pitanja umjereno vodi računa o interesima slučaja.

5. Orijentacija na uzrok je dosta izražena. U većini slučajeva, pri rješavanju raznih pitanja, pokušava poći od interesa slučaja.

6. Snažno je izražena orijentacija na poslovanje. Prilikom rješavanja raznih pitanja vodi se samo interesima slučaja.

48. PERFORMANSE.

1. Izvedba je vrlo niska. Radi vrlo sporo, brzo se umara.

2. . Izvedba je niska. Djeluje prilično sporo, s dugim pauzama za odmor.

3. . Izvedba je ispod prosjeka. Ne radi jako teško.

četiri.. Učinkovitost nije lošija od ostalih, radi zadovoljavajućim intenzitetom.

5. . Iznad prosječne izvedbe. Djeluje dovoljnim intenzitetom.

6. . Učinkovitost je visoka, može raditi puno brže, intenzivnije i uz veliki povrati nego većina ljudi.

7. Nevjerojatna izvedba, gotovo za nekoliko ljudi.

49. POSLOVANJE.

1. Praktičnost je praktički odsutna. Iako rad stvara veliku buku i galamu, njegovi rezultati su vrlo niski.

2. U radu prevladava izbirljivost, žurba kao posljedica rada je zanemariva.

3. Često pokazuje žurbu i gužvu u poslu, osobno puno radi, a rezultat je niži od očekivanog.

4. U svom poslu je učinkovit i precizan, iako se ponekad nepotrebno žuri i muči.

5. Obično radi bez žurbe i buke, užurbano postiže željene rezultate.

6. Poslan, točan, sabran, promišljenošću rada postiže dobre rezultate.

7. Značajni rezultati u radu postižu se isključivo zahvaljujući najvećoj učinkovitosti, točnosti i sabranosti.

50. STAV PREMA POSLU.

1. Uopće ne voli posao i sam pati od njega.

2. Ne voli svoj rad, ne voli njegovu prirodu i sadržaj.

3. Rad mi se baš i ne sviđa, iako su neki njegovi elementi privlačni.

4. Općenito, rad mi se sviđa, iako jedan dio posla radim sa zadovoljstvom.

5. Sviđa mi se posao, odnosim se prema njemu sa zanimanjem.

6. Jako mi se sviđa posao.

7. Jako voli svoj posao, posvećuje mu gotovo sve svoje slobodno vrijeme.

51. POŠTOVANJE DISCIPLINE I RED.

1. Ignorira disciplinu i red, čak i kada to nije potrebno.

2. Ne nastoji se pridržavati discipline i utvrđenog reda.

3. Često rješava osobne i proizvodne probleme kršeći disciplinu i zaobilazeći utvrđene standarde.

4. ne pridržava se uvijek strogo utvrđenog reda, nalazi opravdanja za kršenje discipline.

5. U pravilu nastoji održati disciplinu i red.

6. Strogo se pridržava discipline i utvrđenog reda.

7. Iznimno strogo poštuje disciplinu i utvrđeni red, nikada ga neće kršiti.

52. POVJERENJE U KONAČAN USPJEH POSLOVANJA.

1. Nema sigurnosti u konačni uspjeh poslovanja. Odustaje kod prvog neuspjeha.

2. Povjerenje u konačni uspjeh poslovanja je slabo. Gubi povjerenje u uspjeh ako započne neuspjeh.

3. Povjerenje u konačni uspjeh slučaja nije dovoljno izraženo. U slučaju neuspjeha, on ne zadržava uvijek povjerenje u konačni uspjeh poslovanja.

4. Povjerenje u konačni uspjeh poslovanja izraženo je na srednjoj razini.

5. Povjerenje u konačni uspjeh poslovanja je iznad prosjeka. Nemojte ga izgubiti čak ni u slučaju neuspjeha.

6. Nema sigurnosti u konačni uspjeh posla. Ne gubi ga čak ni nizom poraza.

7. Povjerenje u konačni uspjeh poslovanja je životno načelo. Neuspjeh samo ublažava njegovu volju za pobjedom.

53. POGODNOSTI ZA PODUZEĆE.

1. Obavljajući određeni zadatak, on nikada ne razmišlja o koristima za poduzeće.

2. Prilikom obavljanja proizvodnih zadataka obično ne razmišljaju o svojim koristima za poduzeće.

3. Vjeruje da je rad već koristan za poduzeće i da je to dovoljno.

4. Vjerujemo da naš dobar rad, prekomjerno ispunjavanje zadataka, donosi velike koristi poduzeću.

5. Pokušaj razumjeti nužnost i korisnost za poduzeće ne samo rezultata rada, već i njegovih pojedinačnih posljedica.

6. Ne štedi vrijeme i trud za obavljanje poslova važnih za poduzeće.

7. Interesi poduzeća uvijek su na prvom mjestu. Odbija obavljati osobno koristan posao ako će naštetiti poduzeću.

54. ODNOS PREMA JAVNOM RADU.

1. Uvijek ignorira svaki, čak i jednostavan društveni rad.

2. Ponekad se i nevoljko bavi socijalnim radom, često ga pokušava izbjeći.

3. Ne bavi se uvijek rado socijalnim radom, posvećuje mu malo pažnje.

4. Društveni rad smatra dijelom proizvodne djelatnosti, s njim se zadovoljno nosi.

5.Daje rad za opće dobro, kao i proizvodnja dovoljno vremena i pažnje, dobro se nosi s tim.

6. Mnogo i uspješno se bavi socijalnim radom.

7. Puno se bavi socijalnim radom i s velikom dobrobiti za sebe i ljude.

55. STABILNOST MORALA.

1. Nema stabilnosti morala. Ne udovoljava moralnim zahtjevima društva.

2. Očito je nedostatak stabilnih moralnih vrijednosti.

3. Ponekad su uočljive praznine u moralnom odgoju.

4. Stav prema moralu i vrijednostima društva isti je kao i kod većine ljudi.

5. Odlikuje se moralnom stabilnošću, poštovanjem i poštivanjem društvenih vrijednosti.

6. Karakterizira ga visoka moralna stabilnost, poštovanje i strogo poštivanje društvenih vrijednosti.

7. . Karakterizira ga vrlo visoka moralna stabilnost, poštovanje i vrlo precizno poštivanje svih društvenih vrijednosti.

56. USKLAĐENOST S POŠTOM.

1. Ne odgovara obnašanoj dužnosti i podliježe razrješenju s obavljanja dužnosti.

2. Ne odgovara u potpunosti radnom mjestu, podliježe premještaju u nižu kategoriju ili klasu radnog mjesta uz ponovno ocjenjivanje u godini dana.

3. . Odgovara zauzetom stajalištu, ali treba obratiti pažnju na komentare stručnjaka. Prijelaz u nižu klasu ili kategoriju radnog mjesta.