Bazarda rəqabət strategiyalarının təhlili. Rəqabətli Strategiyalar (2) - Abstrakt

Rəqabət strategiyası şirkətin sənayedə rəqabətli bazar mövqeyi tutmaq istəyidir. Rəqabət strategiyası şirkətə sənayedə rəqabət mübarizəsini müəyyən edən qüvvələrin hücumuna tab gətirməyə imkan verən sabit və gəlirli mövqeyə nail olmaq məqsədi daşıyır.

Firmaların istifadə etdiyi altı əsas rəqabət strategiyası var:

1. Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası (malların istehsalı və satışı xərclərinin maksimum mümkün azaldılmasını nəzərdə tutur ki, bu da maksimum cəlb etməyə imkan verir. mümkün sayı alıcılar);

2. Fərqləndirmə strategiyası (məhsula onu rəqibin məhsulundan fərqləndirən spesifik xüsusiyyətlərin verilməsinə yönəldilir);

3. Fokuslanmış strategiya (xüsusi ehtiyacları, zövqləri olan müştərilərə yönəldilmiş);

4. İnnovasiya strategiyası (bu, bazarda oyun qaydalarını dəyişən və istehlakçılar və şirkətlər üçün əhəmiyyətli dəyər yaradan inkişaf strategiyalarının, yeni növ məhsul, xidmət və ya biznes modellərinin yaradılmasıdır);

5. Sürətli reaksiya strategiyası (təşkilatın xidmət göstərdiyi satış bazarının seqmentində istehsalın dəyişən tələbata sürətli uyğunlaşmasını nəzərdə tutur);

6. Sinerji strategiyası (bu, iki və ya daha çox biznes bölməsini bir əldə birləşdirərək rəqabət üstünlükləri əldə etmək strategiyasıdır).

Xərcləri minimuma endirmə strategiyası.

Bu ondan ibarətdir ki, minimum xərci olan bir təşkilat, ceteris paribus, daha çox şey təmin edir yüksək gəlirlilik rəqiblərlə müqayisədə satış. Belə bir təşkilat daha çox gəlirlilik və nəticədə istehsal olunan malların qiymətlərinin aşağı olması səbəbindən əhəmiyyətli bir bazar payı qazanmaq imkanına malikdir.

Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyasının istifadəsinə kömək edən amillər:

Sənaye kifayət qədər standartlaşdırılmış məhsul istehsal edir və fərqləndirmə imkanları məhduddur;

Tələb qiymət elastikdir;

Malların istehlakçılarının başqa mallara keçməsi ehtimalı yüksəkdir.

Təchizatçılarla düzgün qurulmuş əlaqələr vasitəsilə böyük ölçüdə minimum xərclərə nail olmaq olar. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, bu vəziyyətdə təşkilat təchizatçılarından və onların çatdırılma şərtlərindən, eləcə də bazardakı rifahından çox asılı olur. Bununla belə, əgər firma böyük alıcıdırsa və onun bazar payı əhəmiyyətlidirsə, daha sərfəli çatdırılma şərtləri əldə etməklə təchizatçılara müəyyən dərəcədə təsir göstərə bilər.

Minimum məsrəf strategiyasını həyata keçirən təşkilat, sonradan tətbiqi üçün ən effektiv və sərfəli olanı seçmək üçün sənaye texnologiyalarında baş verən hər hansı dəyişikliyi diqqətlə və daim izləməlidir. öz istehsalı. Firma davamlı modernləşdirmə və ya hətta həyata keçirməyə borcludur tam dəyişdirmə istehsal avadanlığı mümkün olan ən qısa müddətdə, rəqibləri qabaqlamamaq üçün.

Rəqiblər təşkilatın məhsullarından keyfiyyətcə aşağı olmayan, lakin istehsal xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə aşağı salan və ya alıcılar tərəfindən daha çox üstünlük verilən əvəzedici məhsulların istehsalını mənimsəsələr, üstünlüklər də itirilə bilər.

Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyasında zəiflik potensialdan istifadənin dəyəri və onun vahidliyidir. İstehsal avadanlıqlarının 95% yüklənməsi optimal hesab olunur. Avadanlıqların köhnəlməsi və köhnəlməsi daha yüksək yüklə əsassız olaraq artdığından, malların və xidmətlərin dəyəri daha az yüklə əhəmiyyətli dərəcədə artır, çünki bu avadanlıqa qoyulmuş kapitalın bir hissəsi istifadə edilməmişdir, yəni. boş qalan avadanlıq qazanc əldə etmədən onun saxlanması və işinin saxlanması xərclərini artırır, üstəlik, avadanlıq köhnəlir və nəticədə tamamilə yararsız hala düşür.

Strategiyanın əsas zəif tərəfi onun konkret məhsulun istehsalına yönəlməsidir, yəni. məhsulların və xidmətlərin qeyri-kafi differensiasiya səviyyəsi. Bunun səbəbi, miqyasda maksimum qənaətə əhəmiyyətli istehsal həcmləri ilə nail olmaqdır.

Fərqləndirmə strategiyası.

Fərqləndirmə strategiyası məhsulların funksional olaraq bir-birindən çox da fərqlənməməsini nəzərdə tutur. Və çeşidin genişliyi rəng, forma, cüzi dəyişikliklər sayəsində əldə edilir. texniki spesifikasiyalar və s. Bu, firmaya xidmət göstərməyə imkan verir daha çox istehlakçılara, alıcıya fürsət təqdim etməklə geniş seçim və nəticədə ehtiyaclarının daha tam ödənilməsi.

İki növ fərq var:

üfüqi;

Şaquli.

Üfüqi olduqda məhsul və ya xidmətin qiyməti və istehlakçıların orta gəlir səviyyəsi praktiki olaraq dəyişmir. Bu halda malların diferensiallaşdırılması əhəmiyyətli olmamalıdır: rəng, forma və s.

Şaquli diferensiasiya həm qiymətlərin, həm də istehlakçıların orta gəlir səviyyəsinin fərqli olmasını nəzərdə tutur. Bu vəziyyət məhsulun funksionallığında əhəmiyyətli fərqlər, "qiymət - keyfiyyət" nisbəti, nəzərə alınmaqla malların istehsalı ilə əlaqədar təşkilata müxtəlif müştəri qruplarına çıxış əldə etməyə imkan verir. fərdi xüsusiyyətlər müştəri və s., bu da satışın həcmini artırır.

Tələbin qiymət elastik olmadığı və sənaye bazarının mürəkkəb struktura malik olduğu hallarda fərqləndirmə strategiyasından istifadə etməyə dəyər. Məhz belə şəraitdə onun uğur qazanmaq şansı ən yüksəkdir.

Bu strategiyanın əsas zəif tərəfi malların satışında yaranan çətinliklərdir, çünki onlar qeyri-qiymət rəqabəti (reklam, imic yaratmaq, imitasiyaçılarla mübarizə və s.) üçün yüksək xərclərlə əlaqələndirilir.

Fokuslanmış strategiya.

Bazarın dar seqmentində istehlakçıların ehtiyaclarını ödəməyə yönəldilmişdir ki, bu da orta səviyyədən fərqli olan xüsusi ehtiyacların olması ilə xarakterizə olunur, yəni. bazarda müəyyən yeri tutmaq və bu nişin ehtiyaclarını tam ödəməklə qazanc əldə etmək.

Fokuslanmış strategiya aşağıdakı hallarda uyğundur:

Bazar tamamilə əhatə etmək üçün çox böyükdür;

Seqment mənfəət əldə etmək üçün kifayət qədər böyükdür və böyümə potensialına malikdir;

Seqment bir çox rəqib üçün cəlbedici deyil;

Seqmentdə işləməyə başlayan firma onu tam əhatə etmək üçün kifayət qədər təcrübə və resurslara malikdir;

Firma seqmentdə yüksək maneələr yarada və özünü Porterin rəqabətinin bütün beş gücündən qoruya bilər.

Bu strategiyanın həyata keçirilməsi aşağıdakı risklərlə əlaqələndirilir:

1. seqmentdə rəqabət səviyyəsinin yüksəldilməsi imkanı həmişə mövcuddur;

2. seqmentdə istehlakçıların tələb və üstünlüklərinin bütün bazara yayılması təhlükəsi həmişə mövcuddur;

3. öz firması tərəfindən inkişaf etdirilməsi prosesində olan seqment onun rəqiblər üçün cəlbedicilik səviyyəsini artıra bilər.

İnnovasiya strategiyası.

Bu strategiya prinsipial olaraq yeni məhsulların, texnologiyaların işlənib hazırlanması və tətbiqi və ya mövcud şüurlu və ya şüursuz müştəri ehtiyaclarının yeni üsullarla ödənilməsi yolu ilə rəqabət üstünlüklərinin əldə edilməsini nəzərdə tutur.

İnnovasiya strategiyasını tətbiq edən müəssisələr müəssisələrin və cəmiyyətin müxtəlif fəaliyyət sahələrində köklü şəkildə yeni materialların, malların, texnologiyaların hazırlanması üçün elmi-tədqiqat (tədqiqat və təkmilləşdirmə fəaliyyəti) xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə artırmalıdırlar. ETİ məhsullarının tətbiqi nəticəsində müəssisələr satışın rentabelliyini artırmaqla və ya yeni seqment, hətta yeni istehlak bazarı yaratmaqla mənfəətini onlarla dəfə artıra bilər.

İqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrin statistikası göstərir ki, innovasiya fəaliyyəti, bir tərəfdən, səciyyələnir yüksək səviyyə risk, digər tərəfdən - uğurla həyata keçirilən ideyalar üçün yüksək gəlirlilik səviyyəsi, bəzən investisiyaların orta gəlirliliyindən 3 dəfədən çox yüksəkdir.

Sürətli cavab strategiyası.

Sürətli cavab strategiyası müvəffəqiyyət əldə etməyi əhatə edir sürətli reaksiya dəyişikliklərə xarici mühit(texnoloji, istehlakçı və s.). Bu strategiyanı seçmiş firma bunu mümkün qədər təmin etmək üçün hər cür səy göstərir qısa müddət məhsulları bazara uyğunlaşdırmaq. Bunu rəqiblərindən daha sürətli edərsə, yeni məhsulun (xidmətin) rəqiblərinin müvəqqəti olmaması səbəbindən əlavə qazanc əldə etmək imkanı olacaq.

Bu strategiya ən sadə formada bütün dünyada brend məhsulları saxtalaşdıran imitasiya firmaları tərəfindən həyata keçirilir. tanınmış istehsalçılar. Çox çətin variant- müvafiq olan firmalar

Strategiyanın üstünlükləri:

vasitəsilə artıq mənfəət əldə etmək yüksək qiymət qıt məhsullar üçün;

İstehlakçıların malların alınmasına yüksək marağı;

Az sayda əvəzedici məhsullar;

Müştərilərin yaranan ehtiyaclarını dərhal ödəmək üçün hər şeyi qurban verməyə hazır olan bir müəssisə imicinin yaradılması.

Strategiya riskləri:

Yüksək vahid xərcləri;

Müəyyən bir işdə uzunmüddətli perspektivlərin olmaması;

Mənfəət əldə etmək üçün zəmanətlərin olmaması;

Yüksək iflas riski.

Sinerji strategiyası.

Sinergetik effektin mövcudluğu və bu effekti idarə etmək bacarığı bütövlükdə şirkət səviyyəsində reallaşdırılan və nəticədə müxtəlif məhsul bazarlarında xərclərin azaldılmasında və ya məhsulların alınmasında özünü göstərən xüsusi rəqabət üstünlüyü yaradır. unikal xassələri. Sinerji strategiyası resursların (texnologiyaların və xərclərin sinerjisinin), bazar infrastrukturunun (birgə marketinq) və ya fəaliyyət sahələrinin (planlaşdırma və idarəetmə sinerjisi) bölüşdürülməsi vasitəsilə fəaliyyətin səmərəliliyinin artırılmasını nəzərdə tutur.

Sinerji strategiyası fəaliyyətlərin əlaqəli və ya əlaqəli olmayan diversifikasiyasının həyata keçirilməsini nəzərdə tutur, yəni. üfüqi və ya şaquli inteqrasiya və ya sənaye istehsalı ilə əlaqəli olmayan digər sahələrə nüfuz etməklə sənayedə mövqelərin gücləndirilməsi.

Beləliklə, hər hansı bir konkret təşkilat mahiyyət etibarı ilə bu strategiyaların alternativ olduğunu nəzərə alsaq, hansı növ rəqabət üstünlüyü əldə etmək istədiyini və əslində hansı sahədə əldə edilə biləcəyini özü üçün dəqiq qərar verməlidir.

İkinci fəsildə mövcud və potensial rəqibləri müəyyən etməyə imkan verən iki yanaşma təqdim olunur. Zəiflərin müəyyən edilməsi ilə rəqiblərin fəaliyyətini təhlil etdi və güclü tərəflər, həmçinin rəqabət strategiyası anlayışı nəzərdən keçirilir və rəqabətli mübarizə strategiyaları ətraflı təqdim olunur.

1. Fərqləndirmə təşkilatın öz səylərini məhsulların yaradılmasına və xüsusiyyətlərinə görə fərqlənən marketinq proqramının hazırlanmasına yönəltdiyi rəqabət strategiyasıdır. daha yaxşı tərəf rəqiblərdən. Bir təşkilatın müəyyən bir məhsul qrupunda sənaye lideri olmağa imkan verən nədir (məhsulun xüsusi keyfiyyətlərə sahib olması, yüksək dəyərlər keyfiyyət balı və s.).

2. Ümumi xərclərdə liderlik - təşkilatın ən aşağı istehsal xərclərinə nail olmasını və məhsulu istehlakçıya çatdırmasını təmin edən rəqabət strategiyası (“ən ucuz” həllərdən istifadə etməklə). Nəticədə o, qiymətləri rəqiblərindən daha aşağı müəyyən edir və daha böyük bazar payı qazanır.

3. İxtisaslaşma və ya diqqət Bir təşkilatın öz səylərini istehlakçıların dar təbəqəsinə yönəlmiş məhsulların istehsalına cəmlədiyi rəqabət strategiyası.

4. Diversifikasiya şirkət məhsullarının əsas növlərinin istehsalı ilə əlaqəli olmayan və qeyri-ənənəvi bazarlara çıxışı olan yeni məhsulların bazara çıxarılmasına yönəlmiş strategiya növüdür. Bu strategiya böyük uğursuzluqlar ehtimalını azaldır.

32.Tip. müxtəlif strategiyalar həyat dövrü mərhələləri

Həyat dövrü org-ii Yudanov. bir) Zorakılıq – böyük şirkətlər ilə kütləvi istehsal, inkişaf etmiş infrastruktur və əhəmiyyətli tədqiqat bazası. Bənövşələrin inkişaf mərhələləri: Mərhələ 1 - qürurlu aslan.İnkişafın yüksək dinamikası və qeyri-sabit vəziyyət. Zamanla bənövşənin inkişafı yavaşlayır və bazardakı mövqeyi sabitləşir, "qürurlu aslan" çevrilir. "qüdrətli fil" ( yaxşı inkişaf etmiş infrastruktura, filiallar şəbəkəsinə malik şirkət). Müxtəlif perspektivli sahələrə investisiya. Son mərhələ – "Yolsuz Hippo" fəaliyyətinin həddindən artıq şaxələndirilməsi ilə əlaqədardır. İdarə etmək çətindir. Bu mərhələdə bənövşə özünü bərpa etmək üçün addımlar atmalıdır maliyyə sabitliyi, o cümlədən diversifikasiya edilmiş portfelin strukturunu dəyişdirmək üçün tədbirlər. Xəstələr- unikal yeni məhsulların istehsalında ixtisaslaşmış şirkətlər. Xəstə dar bir bazar yeri tutur və qeyri-standart istehlakçılara xidmət edir. Bunlar böyük, kiçik və ya orta şirkətlərdir. Friesewinkel-ə görə, xəstələr çağırılır "hiyləgər tülkülər".. Xəstə firma diferensiallaşdırma strategiyasından istifadə edir - spesifik xüsusiyyətlərə malik məhsul yaratmaq. Şirkətin inkişafı seqmentin hüdudlarına qədər baş verir. Bundan əlavə, xəstənin qarşısında iki imkan açılır: ya diversifikasiya etmək, yəni yeni növ fəaliyyətlər və bənövşəyə çevrilir və ya tədricən azalır. fəaliyyət dairəsi və sonra bazardan çıxın. Fəaliyyətlərinin dar ixtisaslaşması səbəbindən xəstə bazardan çox asılıdır. konyunktura, yəni zəif tərəfi"hiyləgər tülkü". Dr. Problem bənövşənin udmasıdır.

Təcrübəlilər- şirkətlər, ismin məqsədi-I pişik-ci nəticə. postda. radikal yeniliklərin buraxılması. Bunlar kiçik innovativ firmalardır (start-up). "ilk qaranquşlar". Xüsusiyyət - intellektual resurslar, onların köməyi ilə innovativ məhsulların inkişafı. Təcrübəçinin maliyyə və maddi-texniki dəstəyi yoxdur, buna görə də inkişafının təşviqini və geniş miqyaslı yayılmasını həyata keçirə bilmir.

Kommutatorlar- yenilikləri təqlid edən və ya yeni məhsullar əsasında yeni xidmət növləri təklif edən firmalar. Təqlid strategiyası bir çox kiçik şirkətlər üçün xarakterikdir. boz siçanlar. Onların fəaliyyəti əsasən bağlıdır. məlum məhsulların qanuni surətlərinin istehsalı ilə. şirkətlər, eləcə də satış sonrası xidmətlər göstərir. məhsul innovasiya xidməti.

Kiçik Firma Strategiyaları:"yalançı göbələk" - şirkətlər tərəfindən təklif olunan analoqlar; "xameleon" - franchise; "müdrik cızma-qara" - kiçik biznes yalnız öz biznesi çərçivəsində fəaliyyət göstərir. bazar nişlər, "dişli arı" - daha böyük olanlar üçün mal istehsal edən kiçik bir firma. strateq. orta firmalar:-qorunma (bazar artımı öldü / şirkət böyüməsi öldü), -nişdən kənara çıxmaq (sürətlənmiş / ölmüş), -işğalçı axtarmaq (ölü / sürətlənmiş), - nişdə liderlik (sürətlənmiş / sürətlənmiş)

33. Şirkətin beynəlxalq səviyyəyə daxil olmasının xüsusiyyətləri. bazarlar və onun rəqabət strategiyasının beynəlmiləlləşdirilməsi

Müsabiqənin subyektləri: 1) obed. ölkələr; 2) ölkələr; 3) ölkələr; 4) bölgələr. Rəqabətlilik amilləri: - resurslara çıxış (təbiət, informasiya, maliyyə, insan); - əhali (ödəniş, ixtisas, qiymət, sayı, cinsi və yaş strukturu); - bazar strukturu --- strategiya. Beynəlxalq çıxış bazar rəqiblərlə yanaşı, aşağıdakı amillərlə məhdudlaşdırılır: 1) İqtisadiyyat. amillər (digər ölkələrin iqtisadi inkişaf səviyyəsi, şirkətin məhsulları üçün bazarın həcmi, bazarın doyma dərəcəsi və s.); 2) Milli ilə bağlı amillər. mədəniyyət və həyat tərzi (istehlakçıların zövqləri, satınalma formaları, texnoloji cəhətdən mürəkkəb mallardan istifadə etmək bacarığı və s.); 3) Siyasi. amillər (biznesə münasibət, habelə firmanın fəaliyyət göstərməli olduğu hüquqlar, qaydalar və məhdudiyyətlər). Bir firma xaricdə riskli bir işə başladıqda, o, ölkə daxilində kommersiya qərarları qəbul etmək üçün lazım olduğundan daha çox məlumat almalıdır.
1. Bir qayda olaraq, xaricə penetrasiya ölkə daxilində müqayisə edilə bilən diversifikasiyadan daha baha başa gəlir və daha uzun çəkir. 2. Kommersiya və digər uğur faktorları arasındakı fərqlər, aydın olmayan məlumatların əhəmiyyəti, vergi sistemindəki fərqlər, gəlir və valyuta maneələri, ölkədə yerinə yetirilməli olan qanuni tələblər, bütün bu hallar firmanın rolundan kənara çıxmağa məcbur edə bilər. ixracatçı və yerli sahibkar cəmiyyətinin üzvü olmaq. 3. Çox güman ki, məhsulların çeşidi və marketinq strategiyaları pişikdir. müvəffəq oldular. içəridə bazar, xarici bazarlarda optimal və ya hətta uğursuz ola bilər. 4. Yüksək xərclər qəbul etmək strateji xarici SZH (ev təsərrüfatının strateji zonası) haqqında məlumatlar gəlirliliyi qiymətləndirərkən və şirkətin fəaliyyətinin beynəlxalqləşdirilməsi strategiyasını tərtib edərkən nəzərə alınmalıdır.
Şaxələndirmə/beynəlxalqlaşma sayəsində adətən aşağıdakılara nail olunur. məqsədlər:
1. Firmanın miqyasının/ölçünün böyüməsi:
a) böyüməni dəstəkləmək və firmanın ənənəvi SBA-larının doyması nəticəsində yaranan durğunluğun qarşısını almaq; b) keçmişdə başlayan və hələ də davam edən artımı sürətləndirmək;
c) SZH-də oxşar inkişaf perspektivləri olan fəaliyyətləri yaymaqla firmanın miqyasını/ölçüsü artırın.

Gec-tez, amma işinizin rəqiblər tərəfindən fərqinə varılacağı və ya "qeyd ediləcəyi" saat gələcək. Hətta ən uğurlu və düşünülmüş biznes planı belə "həmkarlar" tərəfindən hücuma məruz qala bilər, ona görə də öz inkişafımız üçün biznesin planlaşdırılması prosesi rəqiblərin fəaliyyətimizə xələl gətirməyə yönəlmiş mümkün hərəkətlərinin fəal təhlilindən başlamalıdır.

Biznes planlaşdırma prosesində əksər müəssisələr rəqiblərin hərəkətlərini nəzərə almadan yalnız öz fəaliyyətlərinə (plan və məqsədlər, xidmət, keyfiyyət, satış, reklam və s.) diqqət yetirirlər. Bütün proqnozlar bəzi qanunlara uyğun olaraq müəssisənin fəaliyyətinin ildən-ilə davamlı olaraq yaxşılaşdırılmasına əsaslanır. Təbii ki, artımdan danışmaq xoşdur bazar payı müəssisələr 15%-dən 20%-ə qədərdir, lakin bu artımın kimin hesabına olacağı barədə heç nə deyilmir.

Şirkət rəqiblər arasında fəaliyyət göstərir. Rəqiblərin hərəkətlərini kopyalamaq deyil, rəqiblərinizdən üstün olmağa imkan verəcək öz strategiyanızı inkişaf etdirmək vacibdir.

Digər şeylər bərabər olduqda, daha böyük firma qalib gəlir. Ümumiyyətlə, istehlakçı "böyük" sözünün "daha yaxşı" mənasını verdiyini düşünür. Buna görə də, məhsul haqqında məlumat olmadığı üçün ən çox yayılmış markalara üstünlük verilir.

Böyük müəssisədə daha çox var maddi resurslar. Çox vaxt böyük bir müəssisədə miqyas iqtisadiyyatı olur. Müəssisələrin əksəriyyəti isə bazarın böyük bir hissəsini ələ keçirməyə can atır.

Lakin bir çox müəssisələr səylərini bacarıqsızca bütün bazara səpələyirlər. Lakin müəssisə resurslarının müəyyən bazar seqmentində cəmləşməsi müəssisənin bu bazar seqmentində üstünlük təşkil etməsinə səbəb ola bilər.

Bazarda öz yerini möhkəm tutmuş müəssisələri oradan sıxışdırıb çıxarmaq çox çətindir. Yeni məhsulların təşviqi üçün hər il böyük məbləğlər xərclənir. Və 90% hallarda nəticələr acınacaqlıdır. Buna görə də müəyyən bazar seqmentində üstünlüklər təmin edilmədən, bazarda güclü mövqeyə malik daha böyük oyunçuya hücum hücum edən tərəf üçün yaxşı heç nəyə gətirib çıxarmayacaq.

Bir çox müəssisələr bəzi qeyri-müəyyən məqsədlərə (“bazarda birinci yer” kimi) və taktiki vasitələrə (məhsul xüsusiyyətləri, reklam, satış və s.) baxmaqla məhdudlaşır. Eyni zamanda, müəssisənin hara köçməsi və ora necə getməsi barədə dəqiq bir fikir yoxdur. Diqqət edilməli olan əsas şey müəssisənin resursları və onların bazarın ölçüsü ilə əlaqəsidir.

Açıq toqquşma strategiyası

Böyük bazar oyunçuları adətən açıq toqquşma strategiyasına üstünlük verirlər. Oxşar məhsul təklif edən bazarın ilk iki nömrəsi eyni istehlakçılar üçün eyni bazarda cəsarətlə mübarizəyə qoşulur.

Açıq toqquşma strategiyası bazarın ikinci oyunçusu üçün çox uyğundur. Bazar liderinin adekvat cavab verə bilmədiyi bir vaxtda bazara yeni məhsul çıxarmaq lazımdır. Əvvəlcə yeni bir məhsul üçün qiymətləri liderin qiymətlərindən yuxarı təyin etmək vacibdir. Bu, sizə qisas anını bir az geri çəkməyə və əldə edilmiş müştərilərin ətrafında müdafiə strukturları qurmağa imkan verəcək.

Ardıcıl tutma strategiyası

Ancaq aydın rəqabət üstünlükləri olmadan, "öz sahəsində" əsas rəqibi məğlub etmək cəhdi uğursuzluğa məhkumdur. Daha ağlabatan strategiya regional bazarların və ya ayrı-ayrı sektorların ardıcıl ələ keçirilməsidir.

Bu strategiyanın məqsədi bütün bazarda cüzi bir pay əvəzinə kiçik sektorlarda əhəmiyyətli pay əldə etməkdir. Bu cür üstünlük bu sektorları rəqiblər üçün cəlbedici edəcək. Bu sektorları birləşdirərək və miqyas qənaətindən istifadə etməklə siz liderin bütün bazardakı mövqeyi haqqında düşünə bilərsiniz.

Misal. 1970-ci illərin sonlarında Böyük Britaniyada Rank Xerox-a ümumi hücum əvəzinə Canon bütün resurslarını Şotlandiyada cəmləşdirdi. Şotlandiya bazarının 40%-ni qazanan Canon Böyük Britaniyanın digər bölgələrində də hücuma keçdi. Bu, regional bazarların və ya ayrı-ayrı sektorların ardıcıl ələ keçirilməsi strategiyasının tətbiqinə bir nümunədir.

basqın strategiyası

Əsas rəqiblərindən daha kiçik olan şirkətlər adətən hücum strategiyasından istifadə edirlər. Bu zaman müəyyən bir kateqoriya istehlakçılar üçün mübarizə gedir. Rəqiblərin mövqelərinin zəif olduğu bir qrup istehlakçı seçərək, bu istiqamətdə hücum etmək lazımdır (qiymətin azalması, Əlavə xidmətlər istehlakçılar və s.). Rəqiblər cavab olaraq bu sahəyə əhəmiyyətli resurslar atırsa, siz geri çəkilməyə hazır olmalı və başqa yerə zərbə vurmaq barədə düşünməlisiniz.

Sürətli strategiyanı həyata keçirən müəssisələr daim bazar liderləri üçün cəlbedici olmayan bazar boşluqlarını axtarırlar. Çox vaxt istehlakçıların narazılığının səbəbi liderlərin təklif etdiyi məhsulların çox olmasıdır yüksək keyfiyyət bu məhsulların qiymətində öz əksini tapır.

Açıq qarşıdurma strategiyası, regional bazarların və ya ayrı-ayrı sektorların ardıcıl ələ keçirilməsi strategiyası və reyd strategiyası arasında seçim müəssisənin uzunmüddətli və orta müddətli məqsədlərindən və müəssisənin ölçüsünün əmsalına nisbətindən istifadə etməklə həyata keçirilir. bazarın ölçüsü.

Yalnız kifayət qədər güclü bazar mövqelərinə malik iri müəssisələr açıq toqquşma strategiyasına müraciət edə bilər. Regional bazarları və ya ayrı-ayrı sektorları ardıcıl olaraq ələ keçirmək strategiyası resursları səpələməyə deyil, mühüm sahədə üstünlüyə nail olmağa imkan verir.

Bir qayda olaraq, müəssisə reyd strategiyasına üstünlük verməlidir. Şirkət böyüdükcə və şirkətin bazardakı mövqeyini gücləndirdikcə siz strategiyanı dəyişə bilərsiniz.

Praktikada bir çox biznes “strategiyaları” qiymətlər, xərclər, inflyasiya, valyuta məzənnələri və s. haqqında çoxsaylı fərziyyələrə əsaslanır. Belə proqnozlar nadir hallarda dəqiq olur. Bazarda fəaliyyət göstərən rəqabət qüvvələrini başa düşmək düzgün müəssisə strategiyasının seçilməsinə təsir göstərə bilər.

Böyük bir müəssisənin əsas üstünlüyü əhəmiyyətli resurslardır. Bu, bazardakı rəqabət mübarizəsində qısamüddətli itkiləri gözləməyə və sarsıdıcı zərbə ilə cavab verməyə imkan verir.

Bir çox bazarlarda miqyas iqtisadiyyatı şirkətin mənfəətinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Lakin müəssisənin ölçüsü həmişə yaxşı deyil. Böyük müəssisələr bürokratiyaya, ləngliyə və miopiyaya meyllidirlər. Belə bir müəssisənin rəhbərliyinə heç bir təkmilləşmədə maraqlı olmayan insanlar gəlir. Bu, bazarda lider mövqeyini itirmək təhlükəsi yaradır.

naməlum ticarət nişanı açıq yarışda tanınmış ticarət nişanını məğlub etmək çox çətindir. İstehlakçı, bir qayda olaraq, çoxdan alışdığı köhnə əmtəə nişanlarına sadiq qalır. Xidmət səviyyəsinin artırılması bir çox istehlakçıları saxlaya bilər.

Yeni məhsul axtarışının əsas səbəbi hər biri həlledici olmayan xırda zəhlətökənliklərdir. Araşdırmalar göstərir ki, müştəri loyallığı ilə müştəri məmnuniyyəti arasında aydın əlaqə yoxdur. Marka sədaqəti təklif olunan xidmət bütün gözləntiləri üstələdikdə baş verir.

Xidmət biznes üçün prioritet olmalıdır. Onda istehlakçıların alternativ məhsullar axtarmaq üçün heç bir səbəbi yoxdur.

Rəqiblərin bazara daxil olmasının çətinliyi

Rəqiblərin bazara girməsini çətinləşdirmək biznesin müştərilərini qorumaq üçün başqa bir yoludur.

Şirkət bunu yaxşı bilməlidir zəif nöqtələr, rəqiblərin hücum obyektinə çevrilə bilər. Rəqiblərin bunu etməsini gözləməkdənsə, bazara yeni bir məhsul təqdim etməklə özünüzə hücum etmək daha yaxşıdır. Ancaq eyni zamanda diqqətli olmaq lazımdır.

Çox vaxt müəssisələr heç bir üstünlük əldə etmədən rəqiblərinə hücum edirlər. Ancaq keyfiyyət, etibarlılıq, qiymət, reklam və s. üstünlüklər olmadan hücum hərəkətlərinin uğuru mümkün deyil. Bir növ üstünlüyünüz olmalıdır.

Rəqibləri təqlid etmək siyasəti

Rəqibləri təqlid etməyin heç bir qəbahəti yoxdur. Ancaq sonra sadə bir istehlakçı üçün incə fərqlərlə çox sayda məhsul bazarda görünür. Buna görə də, müəssisə rəqiblərdən fərqliliyini vurğulamaq üçün üstünlüklərindən fəal istifadə etmək barədə düşünməlidir.

Müəssisələrin rəqibləri təqlid etmə siyasətinə riayət etmələri səbəbindən istehlakçı məhsullar arasında əhəmiyyətli fərq ayıra bilmir və yalnız qiymətə əsaslanaraq satınalma qərarı vermək məcburiyyətində qalır. Buna görə də, müəssisə bu müəssisənin məhsullarını fərqləndirəcək və istehlakçının əlavə pul ödəməyə hazır olduğu bir növ fərqləndirici amil yaratmalıdır. Bu, şirkətə qiymət yarışına qatılmamağa imkan verəcək.

Müəssisə ən vacib şeyin qiymət olduğu müştəriləri cəlb etməyə çalışırsa, o zaman rəqib daha çox təkliflə meydana çıxdıqda aşağı qiymətlər müştəri itkisi var.

Biznes planlaşdırma prosesində əksər müəssisələr rəqiblərin hərəkətlərini nəzərə almadan yalnız öz fəaliyyətlərinə (plan və məqsədlər, xidmət, keyfiyyət, satış, reklam və s.) diqqət yetirirlər. Bütün proqnozlar bəzi qanunlara uyğun olaraq müəssisənin fəaliyyətinin ildən-ilə davamlı olaraq yaxşılaşdırılmasına əsaslanır. Təbii ki, şirkətin bazar payının 15%-dən 20%-ə qədər artırılmasından danışmaq xoşdur, lakin bu qədər artımın kimin hesabına olacağı barədə heç nə deyilmir.

Böyük bir müəssisə daha çox maliyyə resurslarına malikdir. Çox vaxt böyük bir müəssisədə miqyas iqtisadiyyatı olur. Müəssisələrin əksəriyyəti isə bazarın böyük bir hissəsini ələ keçirməyə can atır.

Açıq toqquşma strategiyası

Ardıcıl tutma strategiyası

basqın strategiyası

Əsas rəqiblərindən daha kiçik olan şirkətlər adətən hücum strategiyasından istifadə edirlər. Bu zaman müəyyən bir kateqoriya istehlakçılar üçün mübarizə gedir. Rəqiblərin mövqeyinin zəif olduğu istehlakçılar qrupunu seçərək, bu istiqamətdə hücum etmək lazımdır (qiymətin aşağı salınması, istehlakçılara əlavə xidmətlər və s.). Rəqiblər cavab olaraq bu sahəyə əhəmiyyətli resurslar atırsa, siz geri çəkilməyə hazır olmalı və başqa yerə zərbə vurmaq barədə düşünməlisiniz.

Sürətli strategiyanı həyata keçirən müəssisələr daim bazar liderləri üçün cəlbedici olmayan bazar boşluqlarını axtarırlar. Çox vaxt istehlakçıların narazılığının səbəbi liderlərin təklif etdiyi məhsulların həddən artıq keyfiyyətli olmasıdır ki, bu da həmin məhsulların qiymətində özünü göstərir.

Bir qayda olaraq, müəssisə reyd strategiyasına üstünlük verməlidir. Şirkət böyüdükcə və şirkətin bazardakı mövqeyini gücləndirdikcə siz strategiyanı dəyişə bilərsiniz.

Naməlum bir markanın tanınmış brendi açıq hesablaşmada məğlub etməsi çox çətindir. İstehlakçı, bir qayda olaraq, çoxdan alışdığı köhnə əmtəə nişanlarına sadiq qalır. Xidmət səviyyəsinin artırılması bir çox istehlakçıları saxlaya bilər.

"Xidmət" sözünü xatırlayın!

Xidmət biznes üçün prioritet olmalıdır. Onda istehlakçıların alternativ məhsullar axtarmaq üçün heç bir səbəbi yoxdur.

Rəqibləri təqlid etmək siyasəti

Rəqibləri təqlid etməyin heç bir qəbahəti yoxdur. Ancaq sonra sadə bir istehlakçı üçün incə fərqlərlə çox sayda məhsul bazarda görünür. Buna görə də müəssisə aktiv istifadə haqqında düşünməlidir onun üstünlükləri rəqiblərinizdən fərqinizi vurğulamaq üçün.

Müəssisə ən vacib şeyin qiymət olduğu müştəriləri cəlb etməyə çalışırsa, daha aşağı qiymətlərlə rəqib meydana çıxdıqda, müştərilər itkisi olur.

* * * * * * *

Müəssisənin rəqabət üstünlüyünə nail olmaq üçün üç yol

Aşağı qiymətlər, fərqləndirmə və konsentrasiya biznesin rəqabət üstünlüyü əldə etməsinin üç yoludur. Bu yollardan birini seçərək, öz imkanlarınızı dəqiqləşdirməli və rəqiblərin hərəkətlərini təhlil etməlisiniz. Rəqiblərin asanlıqla təkrarlaya biləcəyi və təkmilləşdirə biləcəyi strategiya nadir hallarda uğur qazanır.

Bir müəssisənin bugünkü seçimi bir neçə il əvvəl qəbul edilmiş qərarlarla məhdudlaşır və gələcək seçim bu gün qəbul edilən qərarlardan asılıdır. Bir çox iş adamları bunu etiraf edir müasir bazarəvvəlkindən çox fərqlidir. Ancaq onlardan yalnız bir neçəsi daha da əhəmiyyətli dəyişikliklərin gəldiyini başa düşür.

Gələcəyi gəlməmişdən əvvəl görməyə çalışmalıyıq. Nədir demoqrafik vəziyyət? Bu gün bazarda hansı istehlakçı qrupu üstünlük təşkil edir? Bu istehlakçı qrupunun hökmranlığı nə qədər davam edəcək? Bu qrup istehlakçıların davranışında hansı tendensiyalar var? Bu sənayedə və digər sənaye sahələrində hansı texnoloji dəyişikliklər baş verir? Bu və buna bənzər sualların cavabları hər zaman diqqət mərkəzində olmalıdır.

Hazırda heç bir problemi olmayan müəssisələrin gələcəyi haqqında düşünməyə özünüzü məcbur etmək xüsusilə çətindir.

Bir çox müəssisələr öz xidmətlərini rəqiblərinin xidmətləri ilə müqayisə etməklə səhv edirlər. İstehlakçılar indiyə qədər qarşılaşdıqları ən yaxşı xidmətdən bir etalon kimi istifadə edirlər.

Çox vaxt müəssisələr müəssisənin özünün strukturunu dəyişmədən əmək məhsuldarlığını artırmaq, işçiləri ixtisar etmək, büdcəni azaltmaq və s. hesabına xərcləri azaltmağa çalışırlar. İstehsal daha ucuz olan ölkələrə keçirilir işçi qüvvəsi. Lakin bütün bu təkmilləşdirmələr keyfiyyətə və xidmətə təsir etmədiyi müddətcə təsirli olur.

Vahid xərcləri azaltmağın ən ümumi yolu miqyas iqtisadiyyatıdır. Bu vəziyyətdə, əhəmiyyətli qənaətlə, bir çox müəssisə hətta rəqibləri üçün komponentlərin istehsalı ilə məşğul olmağa razılaşır.

Müəssisənin yenidən qurulması ənənəvi xərclərin əhəmiyyətli hissəsini aradan qaldırır. Bu düşüncə yeniliyi adətən bazarda yeni oyunçular üçün xarakterikdir.

Xərclərin minimuma endirilməsi strategiyası o demək deyil ki, şirkət standart və ucuz məhsul təklif edir.

Minimum xərclərə riayət edən müəssisə texnologiyanın inkişafına daim nəzarət etməlidir. Axı texnoloji dəyişikliklər müəssisənin vəziyyətinə böyük təsir göstərə bilər. Bu gün standart və ucuz hesab edilən məhsul sabah lazımsız ola bilər.

Bazarda bir neçə oyunçu xərclərin minimuma endirilməsinə üstünlük verirsə, nəticədə qiymət müharibəsi ola bilər.

Bir çox müəssisələr bazar dəyişikliyindən və istehlakçı davranışından asılı olmayaraq hər kəsə uyğun strategiya hazırlamaqla böyük səhvə yol verirlər. Lakin hər bir bazar seqmenti fərqli yanaşma tələb edir.

Mövqelərin gücləndirilməsi

Bazar lideri öz mövqeyini daim gücləndirməlidir. Bütün rəqib hücumlarından uğurla müdafiə olunmaq mümkün deyil. Ona görə də bəzi sahələrdə itkilər digər sahələrdə qazanılan qazanclarla kompensasiya edilməlidir.

Şirkət adətən bir neçə rəqiblə qarşılaşır. Sual ondan ibarətdir ki, ilk kimə hücum etmək lazımdır. Müəyyən bir bazar seqmentində hər hansı bir rəqiblə işləmək üçün bütün resursları cəmləşdirmək lazımdır. Bu istiqamətdə uğur qazandıqdan sonra bu cür taktikalardan istifadə etmək olar doğru vaxt və digər bazar seqmentləri.

Müəssisənin resurslarının müxtəlif istiqamətlərə səpilməsi yaxşı heç nəyə gətirib çıxarmayacaq. Buna görə də, məqsədləri dəqiq başa düşməli və seçilmiş strategiyaya dəqiq əməl etməlisiniz.

Çox vaxt rəqiblərə qarşı mübarizədə müəssisə yalnız qiymət mexanizmlərindən istifadə edərək çox sadə hərəkət edir. Ancaq rəqabətdə qalib olmaq üçün nəzərdə tutulan vasitələrin bütün arsenalını bilmək və tətbiq etmək lazımdır.